海底捞纲要范文

海底捞纲要范文（精选8篇）

海底捞纲要 第1篇

向海底捞学习服务，用服务提升企业价值

向海底捞学服务二步曲：

第一步曲：向海底捞学服务前提篇，改动的员工创造感动的客户。

第二步曲：向海底捞学服务价值篇，：爱的循环“服务赢得客户。

第一章、海底捞服务：传递一份感动

海底捞是怎样做的？

一、增强员工家属感，把员工当成家里人，先服务好员工，员工才会服务好客户。

1、饮食像家

2、生活住宿像家

3、内心感受像家

4、这个家的主人

5、关爱延伸到父母

海底捞员工福利制度：

1、给父母发工资。

给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资越多，优秀员工的一份奖金由公司直接寄给父母。

2、父母免费探亲。

操作建议方法：

1、家庭感来自于用心把员工当家人，深入了解员工的工作和生活，把家人放在心中。

2、父母才是员工第一管理者，要能延伸到员工家属的关怀（设家属日、优秀员工家长日、干部家属日、家人慰问等）留住员工的方法：

1、从生活入手，真诚关心员工。

2、从工作入手，虔心帮助员工。

爱员工先从了解员工开始，海底捞怎样去尊重员工：

二、尊重员工主人翁意思，大胆授权，信任家人，从而让员工从中感受就是企业的主人。

参考建议：

1、明确员工可以自己或者自主处理的权限，面对任何事情，让员工知道如何主动去处理。

2、我们企业要能为员工创造做好个性化服务的条件。

海底捞晋升通道：第一条线：称为叫做管理线，也就是它的管理通道。

第二条线：称为叫做技术线。

第三条件：称为叫做后勤线。

建议参考：

一、让企业是否也可以为员工，让员工为自己树立好的榜样，互相鼓励。

二、为员工设计自我发展计划，让每一个员工都能看到晋升机会，对工作要求积极规划知悉。

三、为员工设立动态成长卡。

启示录：管理者每天都要随时发现员工的进步和提升点，并给予鼓励和激励，从而让员工看到自己的成长并增强自信。关键点：

一、海底捞通过增强员工的家庭感，把每一个员工都当做家人，让员工看到自己就是家人，这就是我的加，感受一份

温暖。

二、海底捞他们尊重和新任员工。

三、海底捞企业的员工的晋升通道。

第二章、“爱的循环”服务赢得客人

员工为企业创造价值最直接的表现就是为企业赢得多少客户，赢得客户越多，为企业创造的利润就越多。海底捞的细节记忆点/传播点：

海底捞口号：好火锅自己会说话。海底捞做法：比别人多做一点点。

海底捞是怎么做的？

1、留住客人就是利润，通过增值服务让顾客留下来，乐意等位。

2、让顾客满意还不够，还要让顾客感动，个性化服务赢得一切。

3、随时关注顾客满意度，鼓励人人思考、人人创新、来不断超越客户期望，保证客户回头。

总结：顾客需求就是我们的追求，顾客的难题就是我们的课题。

海底捞管理言语：如果让员工严格地遵守制度和流程，这等于只雇佣了他的双手，这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气还比不过机器，而人最值钱的是大脑，因为他有创造力。

操作建议方法：

1、用思考表要求自觉主动地提建议，并思考自己的服务工作如何做的更好。

2、管理者与员工一起定期开展工作改善思考会，思考部门各环节还可以再哪些地方得到提升和完善。

3、通过问题反馈信息者要求员工随时发现问题进行反馈并思考解决方法。

4、综合酒店宾客意见卡，鼓励客户针对酒店管理及服务的细节进行反馈。

5、针对酒店的客户服务，利用网络等科技手段进行反馈调查了解。

启示录：我们只有随时关注客户的满意度，才能进一步的了解客户的动态和需求期望，从而有效思考改进服务，超越客户的期望，也只有这样才能保证客户回头。

海底捞纲要 第2篇

——《海底捞你学不会》书评最近一段时间，关于海底捞的宣传简直是铺天盖地，你想不知道海底捞都不行。有朋友说，一个火锅店，至于吗。为探其究竟，索性去吃了一回，结果吓了了一跳。这“变态”的服务，朋友们惊叹，地球人已经没法阻止海底捞了。书店里面的书简直也是五花八门。有的说你学不会，有的说你学得会还有人问你能捞多久，又见网站上有揭穿海底捞的秘密。左挑右选，买了一本黄老师的《海底捞你学不会》。读完，大受启发，感慨颇多。

当今的企业管理，大家高谈阔论着如何标准化、模块化，浮躁的快餐时代的到来，要求我们快速的复制，没有复制简直就是阻碍了发展。而海底捞，却另类的人治压过了法治。这不只是让各位大家学者跌破了眼镜，也让我们这些管理者找到了一个新的方向和一点新的方法。

诚然，海底捞也有自己的困惑和不足。人治有些方面的确存在着一些问题，而面对上市和快速开店团队管理人员不足的问题，作为老板的张勇，时有夜不能寐。其实，每个企业的发展阶段都会遇到新的问题，关键是如何把握让自己的核心优势不要迷失，其它都是方法的问题。根据书中陈诉，把成名前的海底捞成为前世，把现在正在发展的海底捞成为今世，详细剖析，仅供参考。

一、海底捞的前世

1、经营人心，先理自心

不得不承认，张勇是一个可以与“傻根”相媲美的人。3次创业，3次被骗。在他的心里，完全忽略了人性的丑恶，明显的是一个非常容易相信人的人。但也许就是因为这点，才让他有一颗善良的心、一颗包容的心，一颗“己所欲，而施于人的心”。有人说，企业文化就是老板文化。那么，海底捞对顾客的服务这种“变态”的爱，不能不说这是源于老板的心。经常有人讲，经营企业就是经营人。那么在经营人之前还请先理理自己的心。心到哪，也就只能经营到那了。不得不承认，是张勇内心的境界奠定了海底捞的基础。

2、大爱是一种什么爱（想CS先ES）

大爱是企业家永恒的话题，不管是什么行业都能和大爱挂上边，特别是服务行业。对于他们来讲，大爱就是爱的消费者，爱所有的人。唯独没有考虑员工！有很多企业，把给顾客带来的满足感（CS），作为一个大的经营目标。而那些“CS”值很高的企业，无一例外的是员工满意度(ES)也很高的企业。这在海底捞得到了充分验证。想让消费者满意，就必须先让员工满意。不爱员工又何谈大爱！从这里看，张勇是一个拥有大爱的人。高档住宅的寝室、一应具全的设备、专人阿姨的卫生打扫及应时合口的饭菜、病

人探望及家里的回访甚至每月除了工资额外给家里养老费的支出，对于一直作为弱势群体的农民工，这一大大的超过了他们的预期。

3、充分信任，沉重的责任（送菜。免单为什么还能盈利）

4、共同的价值观创造共同的愿景（双手改变命运）

二、海底捞的今生

1、先理性，后淡定

2、保持传统不动摇

3、通过学习建立新的预期

海底捞密码 第3篇

为服务疯狂

擦皮鞋、美甲;发圈、眼镜布众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。

作为海底捞的常客, 小Y用“刘姥姥进大观园”来形容自己初次去海底捞用餐的感受。通常而言, 就餐排队是一个极其枯燥的过程, 但海底捞却反其道而行之。小Y说, 当她在海底捞等待区等待的时候, 热心的服务人员立即为她送上炸虾片、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。此外, 还提醒她可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令她意想不到的是, 在这里可以享受免费修指甲的服务。

更多带给她的感动还在后面, “任何时候我们的需要都能轻易在附近找到他们的目光。”小Y说, 从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节, 你都能够感受到这种细微的服务。“当你吃饭的时候, 服务员会帮你把手机装到小塑料袋以防进水, 会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹;为戴眼镜的朋友送来擦镜布”, 小Y说她家里现在已经有四五块海底捞的擦镜布。“很难想象”, 她说, “这些小细节都是如何创造出来的?”

“如果要说吸引我来这里的原因, 那么人家的特色就是把功夫下在服务细节上, 让客人有宾至如归的感觉。”像小Y这样的老顾客, 已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自己熟悉的服务员, 这些服务员不仅熟悉他们的名字, 甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。

海底捞的创办人张勇发现, 在低附加值的餐饮服务业, 已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨:服务为王。把服务作为海底捞的招牌, 需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞, 你会经常看见员工端着菜盆跑步前进, 用极快的速度抹桌子, 铺桌。

挑战

随着海底捞的成长和扩张, 其赖以生存的企业和价值观的延续带来了挑战。

储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工是海底捞目前必须面对的一大难题。现在的海底捞有四千名员工, 最常采用的培训方式是核心员工的言传身教。很难想象, 当员工人数增加到四万名后, 采用这样的方式不走样。为此, 海底捞特别成立了一个培训学校。在培训学校里, 海底捞请来教授把其多年经验变成统一的教材, 在此基础上对优秀员工进行培训。这种尝试能否达到预期目标, 还有待观察。

同时, 在个性化消费的今天, 海底捞引以为傲的服务, 也渐渐显露出来一些隐忧。一位在海底捞用过餐的客人在论坛上说, 他承认海底捞的确有着非常周到的服务, 但他其实更想拥有自己的空间, “屡次被服务生插话和打扰的感觉并不好”。能感受到这个问题的不仅是顾客。在海底捞最近一期的内刊上, 一位员工以锐利的笔墨指出了海底捞面临的问题。他这样发问:有些老员工尽和客人高谈阔论、争辩, 手舞足蹈, 言谈举止更胜一位演说家我们并不是反对服务员跟客人打成一片, 而是做什么事情都应该适中, 把握好一个度。

为这种自发的服务制定一个统一的标准, 海底捞目前还没有找到比较合适的方式。“海底捞这种员工自发形成的创新服务很难标准化, 制定相应的规章反而会扼杀他的热情。”北方区的总负责人袁华强说, “因为员工服务的本意是好的。”但海底捞毕竟是一个连锁企业, 标准化是一个绕不过的坎, 何去何从, 海底捞仍在摸索之中。

不可否认, 在感性摸索中成长起来的海底捞仍然不失为理想主义的典范, 但它未来也不得不调整自己以面对这个多变和复杂的世界。

海底捞,还能捞多久? 第4篇

海底捞火得不得了，甚至出现了“人类已经阻止不了海底捞了”微博狂潮，但是，仔细审视海底捞的运作模式，却会发现其存在着三个管理上三大悖论：第一，海底捞至今为止尚未建立标准化（高度同质化）的制度与流程。这可以说是连锁经营的头等大忌，结果却能复制成功；第二，海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，但海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为捍卫门店的利益而奋不顾身；第三，海底捞近乎奇迹般的成功是建立在广被诟病的人治基础上的。海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！

回答复制悖论，要从中式火锅的品牌连锁红火现象说起。简化产品种类以及服务的顾客自助化这样一种“麦当劳模式”是西式快餐的成功秘诀，肯德基、麦当劳均将量化管理做到了极致；但这一套在中餐领域各大菜系都是很难行通的，唯独中式火锅可以部分引用量化管理经验，从而大规模实现连锁品牌经营。海底捞成功的直接经验在于，实现了定性化复制，多项优质服务可以在多个连锁店同步实现，并往往超过顾客预期，打的就是服务牌和口碑牌。海底捞令火锅乃至餐饮行业其他业态、品种形式同行咋舌的员工免单权，以及赋予大（小）区经理、店长等不同层级员工的其他自主决定权，从结果上来看與丰田的现场管理体系相近，激发了各级员工的参与热情；更为重要的是，形成了对顾客具有极大诱惑力的厂商让利体系，海底捞赋予员工自主权力的结果，最终体现为对顾客不同形式的让利，很大程度上消解了顾客对店家暴利的观感印象”。

激情悖论，其实也只是表面上的现象相悖：海底捞员工工资与其他同行薪酬水平相当，却更有服务的自觉与激情。在海底捞出现这种看似相悖的情况，源于海底捞为员工提供了超越预期的激励（这与海底捞向顾客提供的服务超越预期相似），包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晋升体系（有多个基层员工晋升到高级经营层的示范案例）。同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。

颇值得玩味的是，三方面经验也恰恰暴露出海底捞的突出问题：

一方面，海底捞向员工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐渐与员工预期持平，无法再带来惊喜，反而可能因为地区、分店管理人员的个别疏忽触发不满，更不会再因为享受到相比其他餐饮企业员工更好的后勤服务而始终甘愿高强度劳动付出。另外，还需要提及的一点是，当海底捞的学习者、模仿者也开始像海底捞那样优待员工后，水涨船高，“相对剥夺效应”发挥作用，开始反过来削弱海底捞的对比优势。这样，也使得海底捞更难满足员工的预期了。事实上，海底捞已有一些在职、离职员工就此在网络上提出强烈不满。更大的问题在于，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟快速晋升的神话，当今已经无法再现，示范案例的“成功无法复制”。长此以往，员工自然离心离德，对以往可以忍受的铁腕管理，也会表现出不配合。

另一方面，海底捞服务方面的持续创新变得越来越难。海底捞之所以有如此美誉，是因为顾客享受到了“超于预期”的优质服务。但是，当那些曾经让顾客惊喜不已的服务细节变得习以为常之后，惊喜就悄然消失了，所谓的变态服务，就成了常态服务。顾客会觉得这是我理所当然应当享受的服务，而不再心怀感动了。更有甚者，顾客会理直气壮地主动提出“无理”要求，做出“无理”的行为。比如，有的顾客在买单时，会把调料台上的水果全部打包带走。服务员觉得不妥（海底捞的利益明显遭受了损失）。但这些老顾客早已知道海底捞的服务策略，就会“据理力争”，因为他们认为这是他们在海底捞应该享受的待遇。店员如果不主动提供，顾客还会主动索取，甚至就此闹出矛盾。

海底捞的掌门人张勇的梦想是：“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”但是海底捞没有采用吸纳风险投资，加盟扩张等可以使其更快扩张的方式，因为张勇觉得，这样也许可以让海底捞做得很大，却很难让海底捞做的很久。面对现在的规模，张勇其实充满了忧虑。“我常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒！以前店少，我自己能够亲自处理，每个店的问题都能及时解决。干部情况我也能了若指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的敢不去管，而有些很严重的问题却不能及时发现。所以，我总担心，我们几十年的心血就会毁于一旦！”

张勇的担心很有道理，梅特卡菲定律指出，人际网络的价值与网络成员个体数量的平方成正比。由此。随着网络组织内个体数量的增长，其间的人际关系复杂程度呈平方增长，自然，管理的复杂程度也呈平方增长。

一方面，为了应对扩张，海底捞主动开始了制度化的探索，比如引入绩效考核、晋升考核等。这些制度化的措施作为标准的化身反过来又对人治形成了冲击。标准一旦确定下来，并要求所有的员工严格执行，久而久之就会转化为制度化的管理。而制度化管理与人治化管理在很大程度上是相互对立，此消彼长的。“竭尽全力满足顾客的需求”这条定性的规则，如果蜕变为一条条具体而微的细则（定量的规则）就预示着人治的混乱。人治的混乱最坏恶果就是导致激情的散失。

此外，要想复制扩张，海底捞就必须培养出足够多的胜任管理者和胜任员工，然后充分授权给他们。虽然为此成立了海底捞大学，等和和麦当劳等不同，海底捞复制的是服务，是激情。技能是可以培训的，但激情是不能培训的。有激情的员工是任何大学都培养不出来的。这才是张勇真正的忧虑所在。

西方的制度化管理将管理大致视为一门量化的科学，海底捞式的人治化管理，更多的是将管理视为一种艺术。

管理不仅仅是科学，管理也不仅仅是艺术。海底捞式的人治化管理，已经将管理艺术做到了相当高的水平，要实现企业掌门人张勇所提出宏大开店计划并长久平稳发展，必须在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。

这么说是容易的，但这个问题实际上是个世界级的难题。海底捞如何才能捞的更久，捞得更大呢？

海底捞，从服务价值向均衡价值升级

文/蒋云飞 容纳咨询顾问机构董事长，国内著名战略与管理专家

作为一个消费者，我非常欣赏并且认同海底捞在服务价值上的诸多创新，因为这些均是从顾客利益出发的，一切以顾客消费体验为核心，可以说，抓住了本质。包括人性化及更加丰富内容的等位区（水果、小零食、游戏、涂指甲、擦鞋等等），热情的服务，对顾客的细致关怀，这些当然是海底捞当前的核心竞争优势，也是很多顾客选择去海底捞消费者的重要理由之一。然而，从企业发展的角度看，服务作为核心竞争优势的价值正在同行不断同质化的追赶中消减，同时也在顾客不断高涨的期望中变得平常，因此，我们不禁要问，海底捞是不是只要做好了服务就能一劳永逸的健康、快速成长呢？服务创新随之带来的企业文化建设的极致要求是否能令所有的连锁门店一致呢？如何才能解决好规范化管理与团队文化建设之间的平衡？

对于海底捞，当前不可忽视的核心问题主要有三点：

第一：服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般！这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞价值的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。即海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。事实上，海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平，但是因为顾客对服务价值的突出体验，忽略了产品体验，而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。

第二：海底捞的服务价值创新乏力，而企业规模化扩张急需标准化管理体系建设，因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。如何处理好这种变革，如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。

第三：海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。事实上，一个企业发展的非常顺畅，品牌得到消费者的高度认可，甚至企业成为争相模仿和学习的模范的同时，恰恰是企业最高风险的时候。当前，媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险，这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。当前，针对海底捞模式已经开始出现了一些负面的声音，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞。这些对企业其实是很好的警示，也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化，并采取应对措施。

在企业发展上，本人给海底捞针对上述问题提出三点建议，希望对企业的发展有所帮助。

第一：从服务价值向综合价值的升级。

作为一家餐饮企业，海底捞当前在店面选址、环境建设、运营管理、文化建设、服务创新等方面均处于国内领先水平，尤其服务成为企业的核心竞争力，可以说海底捞的确做到了领先。但是不得不说，在产品的创新、菜品的研发等方面还需要战略性的考量，投入精力进行建设。要知道，许多餐饮企业即使服务创新缺乏，但是菜品的出色依旧可以吸引回头客。菜品是餐饮的核心和本质，这一点，海底捞应该象服务创新一样，把产品创新作为长期战略，不断发展，成为另一个核心价值点，只有这样，才能持久成长。

第二：管理升级与文化建设的管理标准化

作为连锁型的餐饮企业，标准化的管理是必须要做到的，这不仅仅是企业规模发展的基础，也是对消费者负责任。一个餐饮企业只有建立了严格的标准化管理，才能降低出错率，确保食品安全。要知道，食品安全是餐饮企业的核心命脉。在企业采购管理、运营管理建立绝对严格和标准的制度是必须的。那么同时，如何保障企业的活力和人性化呢？这一点就是在店面部分和消费者接触部分的管理创新了。也就是说，文化建设和管理弹性的建设是海底捞的特色管理部分。事实上，企业文化建设、团队文化建设才是企业发展的根本，制度是死的，但是人是有活力和思想的。当前海底捞最大的问题是要把文化建设的工作标准化。为什么海底捞的张勇先生感到压力很大，最核心的因素就是文化建设缺乏标准化管理，还不能完全放手，必须依靠灵魂人物推动。因此，在未来，培养领导者、培养接班人、建立规范化的制度和规范化文化建设推进应该作为海底捞企业领导者最核心的任务来抓。

第三：重塑品牌的价值

在当前盛名之下的海底捞，如何随着现代企业制度的推进、随着产品创新的推进，把企业的复合价值及品牌的全新内涵传递出去非常重要。

降低公众的期望，自己把自己从神坛上拉下来，回归普通餐饮企业的本色，反而有利于海底捞的成长。企业应该建立完善公关部门、规划企业的品牌传播、科学合理的引导公众和消费者，避免为企业经营背上更加沉重的负担。

同时，作为一名管理咨询的从业人员，我也希望我们的专家、公众、消费者、媒体给海底捞更多的关爱，为其健康发展建言献策。海底捞并不完美，海底捞还在前行，我们应该给一个负责任的企业、一个具有创新意识的民族企业以支持。只要这个企业发生的不是食品安全的问题，一切都可以改善。

海底捞需建立具有市场认同力的经营生态圈

文/陈江 北大纵横高级副总裁

从一个消费者的角度来讲，海底捞是成功的。海底捞火锅刚出现时，在朋友的推荐下去尝试了一下，确实感觉到很多欣喜，那一阵已成为和朋友们吃火锅的不二选择，并且推荐给了很多朋友。随着时间的迁移，发现许多如小肥羊、金鼎轩等餐饮公司也开始学习海底捞的一些做法，海底捞对我的吸引力开始下降了。近期，如果吃火锅的话，海底捞仍是我主要选择之一，只是不唯一了。

从管理咨询从业者的角度来看海底捞，则需要更长时间来判断其成功与否。企业的经营不是一时一刻的，而是一个时间周期内的稳定和平衡，我把它称为企业的生态圈。这个生态圈包括圈内和圈外两部分。这个圈子里，核心成员包括了股东、管理层、员工、供应商、顾客，圈子外层则包括了潜在成员，即投资者、职业经理人、职业人群、厂商、消费者。当核心圈子越稳定时，则潜在者进入圈子的可能性越大，圈子也会越来越大，企业就会越做越盛。圈子里的成员们，如何平衡呢？要看付出与所得。股东投了钱是需要回报的；经营层参与了创业，需要高于市场职业经理人的回报预期；员工投入了自己的劳动，需要有不低于市场价值的回报；供应商提供了产品和服务，需要给予相对的合作机会和价格回报；顾客付了钱，当然希望有高性价比的服务。

海底捞初期的成功，在于改变了行业的规则。在海底捞的模式下，提供了较其它店家更高的服务标准和更多的服务内容，比起其它店家来说，实际是创新了产品和服务，从而找到了一个新的市场。在这个市场里，顾客不但消费了食物，还消费了更多的服务。同时，在价格与其它火锅店相比不高的情况下，实际形成了一种相对于其它火锅店家的价格优势，相当于降低销售，或者说是给了顾客赠品。这种促销手段在初期配合更好的服务应该是促进了顾客的消费，所以海底捞火了。因此，市场创新加上促销，是海底捞成功的关键。

海底捞的这种模式，也付出了相应的成本，包括员工培训、员工薪资、员工待遇、员工数量等。这里，既有股东的利益出让，也有经营者的利益出让，当然在创业感召下，也有员工的利益出让。但这种模式，如何能够长期发展和生存呢？

海底捞有了初步的成功，能不能成为长寿企业，还需要更多的努力。当务之急海底捞需要进一步清晰自己的市场定位，在此基础上确定好自己的战略发展目标，建立起规范的连锁经营管理体系，扎扎实实地做好管理基础工作，变人治为法治，形成标准的程序和标准，将原有的市场竞争中的优势因素规范和传承发扬下来。同时，海底捞还需要进一步明晰股东、经营者、员工、供应商、顾客之间的价值规则，使之在企业各项经营活动中进一步内化为企业文化的核心准则，真正形成海底捞经营生态圈中具有市场认同力的规则。在此基础上打造出来的海底捞，必然具有更长久的生命力。

回归企业本质，管理预期

文/黎亮 仁达方略董事长助理

所谓“变态”，也就是说不属于常态，也很难以常态去理解。当“变态”成为海底捞服务的代名词的时候，媒体的聚焦效应加上国人的从众心態，海底捞注定成为一种现象，从营销的角度来讲，这本身就是一种阶段性的成功。

但是，在时间的长河中，“变态”往往只有一种宿命——成为常态。这主要源于两种方式：1、变态主体退化成常态或消亡；2、随着整体社会环境进化，当前的变态成为一种常态。关于海底捞还能捞多久的话题，其实就是他终究会以何种方式、如何转化为常态问题；而要解决这些问题，必须回归企业的本质来思考和探索。

服务是海底捞的核心价值，但是，热情服务作为一种由内而外的心理行为，必然面临着艰难的挑战。

一方面，从公司内部考虑，受马斯洛需求理论的影响，面对不断提升的员工需求及不断缩小的晋升空间，海底捞能否合理处理这个问题是关系其服务价值持续创造和创新的一大考验；另一方面，受习惯化的消费者期望值不断提高和竞争对手跟进策略的双重冲击，海底捞服务的“变态”程度必然面临严峻的挑战，如何保持其市场持续创新能力是其面临的另一重大考验。

其实这两大考验其实是一个问题，即内外部“预期管理”的问题；在不改变固有战略的基础上，海底捞可从以下几个方面进行调整。

一、明确企业使命，合理管理消费者预期。

从理論上来讲：人性贪婪，消费者的预期永远无法满足。“超越预期”固然重要，但作为经营性企业而言，明确而清晰的承诺才是企业的立业之本。一口吃不出胖子，在海底捞成为现象之后，经营者更多考虑的应该是巩固而不是冒进式创新。

首先，诚信是企业的生命线，企业家和管理层在界定和传达企业使命（或“价值承诺”）时一定要清晰而明确，避免歧义和误导。从海底捞官网的企业简介还找不到明确的“企业使命”（或者说“价值承诺”）；在这种情况下，“超越预期”很容易将消费者带入误区，消费者成为被宠坏的小孩。

其次，消费者既有感性的一面，也有理性的一面，企业在市场竞争中不是要追求绝对优势，而是追求相对优势。在海底捞现有的服务已具有很强的市场竞争优势的基础上，想清楚什么是我们可以明确承诺并一定会做的？什么是我们努力追求和突破的？在作出明确的取舍之后，主动通过各种渠道清晰的向社会传递这些信息，合理的去管理和引导消费者的预期，是解决上诉问题的第一步。

最后，在清楚定义了什么是我们明确承诺一定会做、什么是我们努力追求和突破的基础上；我们还必须精心培育创新和突破的土壤，建立并不断完善完整的价值创新体系，帮助我们不断实现我们的追求和突破！

二、从文化建设到文化管理，合理管理员工预期。

众所周知，海底捞的服务优势源自内部员工的服务热情，而如何维持员工的服务热情是海底捞的另一大难题。

为员工的父母寄生活费，给员工子女提供免费学校、为员工及亲属设立了专项基金……为员工提供超越预期的“惊喜”式后勤服务和关怀来激发员工热情，可以说海底捞当前的成功源自文化体系建设的成功。但是，笔者以为：“热情的激发靠激励，但热情的保持靠的是企业价值观塑造和基于企业价值观的习惯养成。保持持续的竞争力，海底捞必须由文化建设走向文化管理。”

一方面，海底捞向员工提供的后勤安排已然制度化、日常化，也就逐渐与员工的预期持平，无法再带来惊喜；另一方面，随着海底捞的逐渐成熟，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟的快速晋升空间愈来愈小，示范神话必将落幕；最后，竞争对手的模仿和跟进策略导致的“相对剥夺”效应必将显现，反过来削弱海底捞的对比优势。

其实，这不仅是海底捞发展过程中迟早面临的问题，也是企业管理的发展规律。即：从人的管理——制度管理——文化管理；这就如一层窗户纸，不捅破，永远在里面绕，一旦捅破则必然打开一片新天地。

据了解，为应对扩张，海底捞已然开始了制度化的探索，比如引进绩效体系、晋升考核体系等，这是一个很好的趋势，但是在建立和健全这些制度时，必须以一贯的企业文化为指导核心，将前期文化成果合理融入制度之中，同时融入企业价值观和企业使命，在保持文化不走形的基础上进行宣贯、教育和落实，这是一个长期的过程，也是一个不断试错和调整的过程,只有真正的完成这个过程，海底捞才能最终从文化建设阶段过渡到文化管理阶段。

三、大企业要有大思维，构建企业系统竞争力；

孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”对于中小企业而言，只有另辟蹊径才能跳出大企业的五指山；以“反木桶理论”成功的海底捞不管从盈收还是规模来讲，今天的海底捞已非昨日的海底捞，单一的优势难以保持核心竞争力。在加强管理体系建设的基础上，如何明确规划企业下一步发展战略，合理构建和完善系统竞争力是海底捞必须面对的另一重大命题。

张总的忧虑根源在于其站在创业者的角度思考创业、发展与守成的问题。

其实，优秀的企业如微软、IBM、GOOGLE、GE……，他们已不只是个人的事业，而是全世界的财富，是推动社会进步的主力军；因此，张总不应忧虑和彷徨，而应适时调整创业者心态，塑造企业家思维，相信文化和制度的力量，让海底捞成为行业的标准和表率，成为推动中国文化进步的主力军。

若能如此，我相信海底捞还能捞很久、很久……

海底捞，应学会坚持和低调

文/李宏旭 正略钧策咨询顾问

海底捞的模式，在笔者看来是具有中国特色的成功模式：通过人性化和亲情化管理好了农民工出身的企业员工，通过充满热情的真诚服务感动了国内顾客，通过传帮带和有效授权管理好了职业经理人队伍，通过现代化的配送体系和生产基地建设确保了一流的产品交付；在这些成功要素当中，最为核心的是其对服务的重视和卓越的服务精神，这属于企业文化的范畴。从本质上来说，海底捞的成功靠的是长期以来坚持下来的这种企业文化。依靠企业文化来管理，实行无为而治，在管理流派上属于道家。

海底捞目前发展中的困扰正是这样产生的：企业需要扩张和进一步的发展，按照国内外企业的一般实践来看需要建立起标准化、流程化、规范化的制度管理，也就是说要引入法治，走法家之路。法家和道家在管理理念上本身就是冲突的，在面对人性恶的假设前提下一个采取的是“堵”这种强制的纠正方式，一个采取的是“疏”这种基于自然之道的处理方式。“海底捞”的成功正是用道家思想管理好了农民工出身的员工，但用法家的方式必然会造成这些员工的不适应，带来企业文化的冲突和企业基因的混乱。由法家到道家不难，法治思想的坚持就会形成企业文化，走向道家；但由道家到法家就会比较困难，特别的是企业文化已经形成而且非常强势的情况下，会带来激烈的冲突。

海底捞纲要 第5篇

—— 《海底捞.你学不会》独后感

黄铁鹰先生的“海底捞”商业案例之所以能赢得2010年《哈佛商业评论》中国最佳商业案例研究奖。是因为美国人惊叹中国式服务的特色。在中国第三产业正进入快速发展的时期，服务意识变得越来越重要，而海底捞是其中一朵奇葩。张勇之所以能成为时下中国餐营业的红人，这既得益于中国经济快速发展的天时，又受惠于四川天府之国的天华物美，更得益于人穷思变的人和。而张勇的过人之处在于赢得“人和”——把所有的打工者（从管理层到清洁工）都当人对待。让员工相信公司对他们的承诺，就像张勇说的：靠双手改变命运。

张勇没有收到过很系统的类似MBA的管理培训，但他制定的很多管理理念，却暗合很多经典管理学的要旨。我感受最深的就是“人性化”三个字。他的管理没有很多的条条框框，而是给予员工充分信任。甚至可以给最底层员工在必要时的“免单权”。当然海底捞也有完善的监管体制。张勇宁愿是从“人性善”这个角度去看待员工和一个体制，不能因为个别道德品质差的员工而放弃一个优良的体制。员工被信任了，自然能调动他们的积极性，用“大脑”去工作，从而大大提高工作效率。这看似简单，但在我们传统经营理念主导的这块市场要做好，委实不易。不然书名也不会写《海底捞.你学不会》。书中这样记录张勇的话：在海底捞做店长超过一年以上，无论什么原因走，海底捞都会给8万元的“嫁妆”；小区经理走给20万；大区经理走，会送一家差不多800万的火锅店，作为其对海底捞所作出贡献的补偿。拥有如此开阔的胸襟，张勇也因此赢得了成百上千员工的忠心。从而赢得“海底捞”的一旺再旺。

从员工角度说：“海底捞”员工的心理所想，可以说是不断提升的；从吃好、穿好、住好，到要求被尊重、被信任。事实证明，在张勇手下，他们大多心想事成，从而相信，只要在“海底捞”靠诚实肯干，愿意把公司当成自己的家，就能用双手改变命运。因为“海底捞”有合理的激励和奖惩制度。有合理的“升迁考”，给每个员工公正的评价和完善的晋升之路。而对于懒散的，贪图小利者，一旦踏破红线，毫不犹豫的给予惩罚。在这样公平公正的环境中，员工充分调动出自己的积极性，把张勇没想到的制度细节给完善——有员工得知客人的母亲得病在医院想吃海底捞的汤料，可以主动给人家送到医院去；有员工可以自制小发明，帮助提高工作效率；也有的员工用自己的耐心柔化暴躁的顾客，让他成为回头客。“海底捞”的成功印证了一点，不管粗放型的餐饮企业，还是知识密集型的企业，工作的好坏总是企业奖励和提拔员工的唯一标准！

张勇是幸运的。他的成功已经引起了国外的注意，被美国哈佛认可，被黄铁鹰宣传的“海底捞”更是名声远扬。其时的张勇能居安思危，更见其心存志远。

海底捞的员工也是幸运的，那些从农村来的农民工孩子，没有什么太多的文化，凭借自己的努力可以在大城市里有立足之地。有的甚至当上高管。证明，有志者事竟成，付出总能得到回报。

如果说，从政者“得人心得天下”的话。那么从商者也能得人心者得市场。对张勇，对我们员工来说都同样适用，捞心者，事业必旺。

吴天煜

海底捞感动文化 第6篇

1.新员工入职培训

首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。

其次，他们融入了一个小集体。

再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。

最后，新员工接受入职培训以后底气更足。

2.新员工所受到的礼遇

首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。

其次，新员工提前下班，单独吃饭。

再次，师父的认真指导。在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。

然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。

3.领导时刻都在每一个员工身边

4.协作比分工更重要

5.崇高的工会组织

6.无处不在的鼓励

首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。领导们开会相当有煽动性[⑤]，你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。

其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。

然后，海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。

最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向努力。

感动员工的六个方法：

感动管理实施对管理人员综合素质要求很高。管理者必须做到：身先士卒，身体力行，以良好行为来感动员工；以身作则，勇于承担责任，以责任意识来感动员工；注重细节、体贴入微，从细节上关心和制造感动；尊重员工，了解需要，从需求和价值实现上做到以人为本；体现亲和、建立愿景，培养良好家庭情感。同时，感动管理还需有相适应的企业文化作支撑。那么，“感动管理”过程如何实施呢？

1.建立共同愿景：感动管理首先要求员工有共同的企业制度文化和核心文化，并严格遵循企业核心文化中共同的企业愿景、企业经营哲学、企业价值观、企业精神，为共同的目标而奋斗。

2.了解员工需求：员工需求涉及到方方面面，作为管理者必须深刻了解。马斯洛需要层次理论提供了分析指南，特别是对员工的迫切需要和细节需求更要了解。当然，在感动管理中有效地制造需求也同样重要。

3.制造感动机会：在管理工作过程中，管理者必须学会制造感动，这也是作为感动管理者必须具备的善谋素质。比如麦当劳，定期举行座谈会，听取员工意见，特别是举行各种比赛和庆祝员工的生日宴会等方式满足了员工低层次和高层次需要从而让员工感动。

4.员工心灵感化：管理者提供给员工的感动教化无疑对员工的心灵带来极大的触动和标杆作用，使得员工改变原有错误观点或倾向甚至抵触情绪，并且把这种“让人感动”的品质带给顾客。

5.感动执行开始：员工心理发生质变，并把这种让人感动的品质在顾客身上付诸实践。他们会根据公司文化、发挥自己的主观能动性并作出正确的价值判断来处理一些意想不到的、但又让顾客感动的事情。

6.公司绩效产生：感动管理的后续效应即是公司绩效的产生，相对于一般管理，这种绩效是连续的、持久的、能产生裂变效应的价值。

海底捞学习感受 第7篇

海底捞董事长张勇讲过这样一句话：“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意？” 他们是以服务打拼餐饮业，以做大做强为战略目标，把员工当亲人的管理智慧来实现目标，要求服务生用笑容来换取客户心，去过海底捞的人都知道，这里的服务很特别，感觉和家里一样，让客户感觉到超出预期，他们能做到客户需要什么，给顾客公平感，比顾客更懂顾客。而董事长看重的是顾客满意度和员工满意度这两项经营指标，只有员工满意才能有顾客满意。董事长讲到利润不是算的，不计较利润；让员工努力工作，充分调动员工的积极性，我们的利润总会上去的。

一、把员工当亲人的管理智慧

海底捞除了给员工以中高等薪酬外，还解决员工的住宿，孩子的上学，为员工父母免费旅游，鼓励夫妻同工作，给员工公平和尊重，所有的员工都从一线做起，并有多路竞升制度，他们给员工讲到“用你的双手，改变自己的命运”，等方式来关心员工，提拔员工。

把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。所以，海底捞200万元一下的开支均由副总负责。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。他对一线员工的信任更让人不可思意。海底捞的一线员工都有免单权。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务

不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”

二、尊敬希望和公平

我们有时会自问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。为了防止制度漏洞，他们有以下措施：

1.管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。至今，他们的管理者都骄傲的说，“我们是优秀的服务员”，他们都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。

2.人的自律。海底捞把员工当作自己的亲人，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到

1管理了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：○

线——新员工——合格员工——线员工——优秀员工——领班——

2技术线——新员大堂经理——店经理——区域经理——大区经理；○

工——合格员工——级员工——先进员工——标兵员工——劳模员

3后勤线——新员工——合格员工——级员工——工——功勋员工；○

先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部

等。他们给员工提供这样一种思想：只要努力，我的人生就有希望。

“悖论”中的海底捞 第8篇

世界上没有无缘无故的爱, 没有无缘无故的恨, 当然也没有无缘无故的关注。有一家火锅店, 不仅顾客盈门, 而且倍受同行甚至非同行的青睐, 来参观学习观摩的人不计其数, 连一向傲慢的百胜集团都在其列。此外, 一向闭门造车夸夸其谈的专家教授也把其当作成功案例进行研究, 通宵达旦, 废寝忘食。彼时, 这家火锅店像极了一位商业明星, 光彩流转, 璀璨夺目。

后宫佳丽三千人, 三千宠爱在一身, 这家火锅店就是海底捞。

管理学大师德鲁克曾经说过, 无聊的工厂就是经营良好的工厂, 而戏剧化的热闹与兴奋是管理糟糕的标志。一般而言, 这位大师在公开场合的表述都是真理, 都经得起实践的推敲。然而海底捞却和他开了一个天大的玩笑, 海底捞的成功仿佛一个悖论。

或许, 海底捞的价值并不仅仅在于它自身, 重要的是, 它的经验能否超越自身而成为普遍意义上的商业智慧, 从而带给更多的人以启迪。

悖论之一:制度

现代社会的之所以文明, 标志之一就是法治。在我们的头脑里, 与法治相对应的人治是一个臭名昭著的贬义词。这种负面的刻板印象由来已久。

人治这个词, 最初应用于政治治理领域, 每次提及都会想到封建社会里高高在上的君王, 然后联想到背后的杀戮及血腥。相对应的法治则充满了理性公平, 人治与法治的分歧论争早已存在, 当这两个概念被引入企业管理领域后, 制度化的管理就相当于法治, 而人治依然是人治。

那么, 到底什么是人治呢?简单地来理解, 人治就是以个人的意志或情绪状态 (喜怒哀乐) 来对一个群体或组织进行治理。每个人都是一个独特的个体, 世界观、价值观、人生观均各不同, 人的情绪状态也随时会发生变化。如果把对企业的管理建立在这样的基础上, 显然就充满了不确定因素。

从这个角度来看, 海底捞就是一个充满了人治色彩的企业。事实胜于雄辩, 不妨从相关案例了解一下。

海底捞北京小区曾经制定过一系列员工行为规范, 比如, 过马路不许闯红灯、不许踩草坪、不许随地吐痰等。推出这些规定的本意是要约束员工的行为, 以免本地人看不去这些外来的打工者。

有一天, 一名员工踩了草坪, 北京小区经理就让他在员工大会上做检讨。但是这名员工不肯这样做。谢英一气之下, 就做出了开除他的决定。随后, 该经理的顶头上司——北京大区经理得知此事后, 认为不应该开除。他与那名员工做了深入的沟通后, 将他调到另外一个门店工作。这名员工后来成了为海底捞工作4年多的老员工。

这是一个发人深思的管理故事, 该经理后来感悟说:“这件事让我明白了, 作为一个领导, 我们必须有宽容之心, 不能因为手上有权就滥用。如果这名员工被我开除了, 不仅海底捞会损失一名好员工。他心里也会留下阴影, 他的命运也会走到另外一条道路上。”

但我们的反应却不止如此。如果用“制度化的思维”来发问, 第一个问题就是:这名员工到底该不该开除?或者说, 到底是踩草坪要开除, 还是不检讨要开除?

显然, 在海底捞的框架里很难回答这个问题, 或者说, 没有固定的标准答案。一个小区经理管辖着6家门店, 近千名员工。北京大区总经理管辖着2000名员工。两人都是海底捞为数不多的高管, 但两人的答案截然相反。最终, “官大一级压死人”, 还是北京大区总经理说了算, 假使该大区经理的上司和他意见相左呢?似乎没有制度, 行政级别的大小就可以决定员工的去留。

从感悟中可以看出, 她认为自己是有权的。但“作为一个领导, 不能因为手上有权就滥用”。那么, “不滥用权力”又由谁来监督呢?从现实的情况来看, 如果大区经理后来不插手此事, 那么, 开除就成为定局, 小区经理也不会在后来反思自己是否滥用了权力。在做出决定的那一刻, 她一定认为自己是正确的:绝没有滥用权力。但回顾整个过程, 无论是开除, 还是不开除, 身处事件中心的这名违纪员工都不清楚自己的行为到底是不是够得上开除。所以, 无论他是走是留, 都没法搞清楚海底捞的管理底线。因为这是因人而异, 随机而变的。

这一事件也为海底捞的管理蒙上了一层浓厚的人治色彩。开除是如此, 提拔也差不多。

提拔, 即晋升, 也是组织中的重大事项。一位员工刚进入海底捞时的时候负责做员工餐, 因为工作表现不佳, 差点就被辞退。她做了两年多的员工饭后, 公司又安排她做前厅的服务员, 可是没过几天, 上级领导就提出让她担任大堂经理。这一跨越式的快速提升把这位员工吓坏了, 她偷偷找到店长说不敢。

为什么能获得这种火箭式的晋升?这名员工反复思考后, 找到了答案:“我后来也在想上级为什么提拔我。那时海底捞只有三四家店, 他经常来我们店里看。我的工作很单一, 就是做员工餐。而员工餐做完后, 我每天至少还主动帮忙做三四项工作, 比如帮助厨师切菜, 因为我做饭的地点也在餐厅厨房;我还帮着洗漏勺, 帮服务员发毛巾, 总之, 凡是我能做的, 我都帮着做……可能是上级经常到那个店, 观察到了。几次下来, 就决定让我当大堂经理。”

尽管他找到了答案, 但这个答案并不具备100%的准确性。因为她的话语中有好几个“可能”。也就是说, 就连她本人, 其实也还没有真正搞清楚快速提升的原因。

此外, 当他提出不敢担任大堂经理后, 领导明确地告诉她, 不行, 必须做。他只能从命, 今天的这位员工已经成为海底捞优秀的高管。从结果反推, 当初领导的决定似乎是正确的。但是, 以这名员工的表现及能力, 当初到底该不该获得如此快速的提升呢?这还是一个不解之谜, 因为我们没法从海底捞的制度上找到明确的依据。而人的潜力是很大的, 到底能够达到什么样的成就, 和所处的组织平台也大有关系。当平台足够高, 资源足够多, 个人又很努力, 其潜力就能更好地发挥出来。所以, 客观地说, 我们其实不能以这名员工今天的成功来反证当初对她的晋升是绝对正确的。

这一案例, 也折射出海底捞无处不在的“人治”色彩。

而最能体现海底捞“人治”管理风格的莫过于一次旅游事件了。

这次的主角是人目前是海底捞最高的两位领导者, 为海底捞的快速发展做出了巨大的贡献。一次, 高管去四川的一个高原旅游。大家边走边唱, 心情十分轻松。一人随手摘了路边的一束野花。上级一下子翻脸了, 高声责备:这么寒冷, 海拔这么高的地方, 长一束花容易吗?你怎么可以随手毁掉一个生命?你的素质这么低!但这还没完, 在整个旅途中, 上级喋喋不休, 当着所有干部的面, 把海底捞这位“一人之下, 万人之上”的副总经理骂哭了。整个旅游的气氛都被这一场怒骂毁掉了。上级的批评不无道理, 但被批评者也是属于无心之失, 说过几句也就可以了。最重要的是, 丝毫不留情面, 暴风骤雨式的公开责骂, 伤害的不仅仅是人的自尊心, 也严重伤害了她的管理者形象。

这样“暴君式”的管理风格, 除了让我们贴上一个“人治”的标签外, 还能做什么呢?

这种上行下效的责骂文化像极了蒋介石对待下属的方式, 所有他的亲信尤其是黄埔系都以被“老头子”打骂为荣。无独有偶, 海底捞的干部们甚至有这样一句话:“我们的优点是愿意挨骂, 缺点是不会辩解。”

窥一叶而知秋至, 窥一斑而知全豹, 上述三个故事虽然只是海底捞的小小缩影, 但确足以让我们相信海底捞确实是一个充满了人治色彩的企业。

在海底捞里, 还能看到小农时代的师徒制的身影。比如, 某人就是某人的徒弟, 多少会给人一种任人唯亲的感觉。利用师徒制培养人才这种方式在海底捞被用到了极致。每个小区经理必须带徒弟。当他下面的一个徒弟培养成熟出师后, 一旦有新店开张, 这个徒弟就会被任命为新门店的经理。这样, 如果一个小区经理善于带徒弟, 就可以多管几家门店。当小区经理源源不断地培养出合格的徒弟 (能够胜任门店管理工作的经理人才) , 就有机会成为大区经理。

海底捞目前总共有三个大区:郑州大区、北京大区、上海大区, 由这三个大区来管辖下面的小区。奇怪的是, 距离北京很近的天津小区, 却不归北京大区管, 而是归远隔千里的郑州大区管。这个怪现象就是由师徒制造成的。道理很简单, 天津小区的经理是郑州大区的经理带出来的徒弟!

在现代企业管理中, 已经很少见到师徒制的踪影了。而海底捞对此的“执迷不悔”显然加重了其“人治”的色彩。而海底捞最令人感到不可思议的是:海底捞居然不考核门店的营业额与利润!

“我们不仅不考核各门店的利润, 也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI, 比如单客消费额等。”当然, 海底捞也有考核, 但其考核却主要是通过上级 (多层次) 主导以充满主观性的“巡店目测”方式来进行。

在专业的管理学家看来, 这简直就是天方夜谭!

除了极少数的一些由国家控制的, 事关国计民生基础服务的企业, 哪一家企业不是以营利为目的才成立的呢?

但是, “沉迷”于人治, 不考核营业额与利润的海底捞, 却取得了快速成长。不但营业额从2008年的3亿元骤增至2009年的10亿元, 而且门店数量的扩张也在加速, 很多城市中都出现顾客期盼已久的海底捞的身影。

于是, 悖论如影附形, 随之而来。

按照我们惯常的观察与理解, 像这样的“人治”企业, 根本不可能在商场中呼风唤雨, 创造辉煌, 但海底捞的成功已经无可否认地鲜活地展示在我们面前。

为什么海底捞的成功能建立在广被诟病的人治基础之上, 而和我们惯常认为的科学管理背道而驰?

一直以来, 量化, 制度化, 在企业初兴之时, 确实起到了拨云散雾、指引方向的作用。如果没有这些原则, 企业是不可能进行大规模生产的。众多的工人, 只能是一群乌合之众, 自由散漫, 无所适从, 效率低下。只有分工明确、定额量化, 衔接有序, 才能够取得规模化的效益, 工业化大生产才成为可能, 也才能在随后的历史进程中写下灿烂辉煌的篇章。也正因为, 泰勒与法约尔开创性的思想也逐渐被奉为企业管理的金科玉律。

其实, 无论是量化, 还是制度化, 其本质都是秩序化。

这种对秩序化的探索与追求, 其根源还是西方哲学的定量思维。无论是厨房, 还是工厂, 都要用精确而极致的数字标准来衡量、评估的。而身处其中的人, 也在不知不觉中被视为机器或机器上的小零件了。同时, 我们也早从麦当劳肯德基的扩张实践中明了, 越是严苛的量化和制度化, 越是容易复制、模仿。久而久之, 量化与制度化就被视为科学管理的化身了。

所谓的科学管理, 最终被理解为“将工作时间内的员工机器化, 将员工的工作成果数量化”。如果我们仔细阅读了泰勒与法约尔的管理原则, 并与海底捞的做法一一对照, 就会觉得, 海底捞简直就是一个“大逆不道的异端”!

海底捞视“量化管理”如无物, 连企业最为重要的“生命体征”——营业额与利润都不考核, 就像医生不检测重症病人的心跳与血压一样。员工因为帮忙干职责之外的工作而获得了提升。但这却违背了“劳动分工原则”, 去干这些活, 那么, 原本该干这些活的员工又去干嘛了呢?如果是因为工作负荷过重, 导致原来的员工忙不过来, 那么这就说明企业的“计划、组织、指挥、协调和控制”比较混乱。

开除员工后上级领导留住员工, 则与“纪律原则格格不入, 因为事先并没有“明确而公平的协定”让这件事确凿无疑。

我们知道, 越是严苛的量化和制度化, 越是容易复制、模仿。也就是说, 凡是能够量化的标准, 才容易制定、衡量、评估、反馈。而制度也是一个泛量化的标准。相反, 定性的标准就很难捉摸, 也就不容易被复制、模仿。所以, 最终, 科学管理被等同为“量化与制度化”了。

泰勒虽然推崇量化与制度化, 这是工业化大生产初期必不可少的内在动力。但是, 泰勒并没有忘记人, 因为人始终是生产的中心。再好的量化与制度化, 如果没有一流的人才来执行, 都只是一纸空谈。

管理人员和工人亲密无间的、个人之间的协作, 是现代科学或任务管理的精髓。

无论从哪一方面来讲, 明智的管理者都不会奢望能完全调动工人的积极性, 除非他给予工人的比通常情况下工人能得到的更多……只有那些已经从事管理或具体的工作的读者才能认识到, 普通工人远没有把其积极性发挥出来, 与其雇主的期望相差甚远。可以十分有把握地说, 20个企业中有19个企业的工人认为, 竭尽全力违背了其自身利益, 所以, 他们就不会尽其所能努力工作, 以便更好地完成更多的工作任务;相反, 他们会有意放慢速度, 同事, 还设法让他们的主管相信, 他们干得非常快。

海底捞的人治方式改变了这个节奏, 使一个本来以盈利为目的的组织, 就变成了一个特殊的“大家庭”。在这个“大家庭”里面, 兄弟姐妹般的亲情关系 (部分) 取代了同事关系、上下级关系。所以, 我们看到的一切“怪现象”都有了合理的解释。难怪海底捞的员工疲累不堪但还是激情满怀;难怪海底捞的员工把集体利益看得比个人利益还重;难怪领导把员工骂得如此狗血喷头, 而员工还是一如既往, 忘我工作。谁会不把自己的家当回事?谁会不真心为自己的家的利益考虑?谁又会因为被家人责骂几句而怀恨在心?

延伸开去, 海底捞不但成了员工的家, 也成了顾客的家。一个人为自己的家干活?还能不卖力?还能不尽心?一个人在自己的家吃饭, 还能不舒心?还能不满足?

凡此种种, 都可以纳入以“人”为中心的人治范畴。也就是我们前面所说的, 真正的人治应该是按照符合人本性的思维模式、需求模式、行为模式来进行组织的治理。所谓“人治”, 就是要把人当成人而非死板僵化的机器来进行治理。

这样的人治, 其实并没有悖逆科学管理, 也没有理由不成功。

海底捞的做法, 符合一般人的心理规律, 也就是符合人性, 这才能取得人治的胜利。至此, 海底捞的“人治悖论”之谜已经彻底揭开。为了更加充分地展示海底捞人治价值, 再来看看海底捞的人治管理是如何消除组织管理中的一个痼疾的。

分工已经成为现代企业组织运作管理的一大基石, 这是泰勒和法约尔共同的巨大贡献。分工的好处不再多说, 但是分工也会带来负面效应。分工之后, 责任明确。但如果每个人都僵化地固守自己的分工——这是组织中最常见到的情形, 绩效考核越是量化, 越是制度化, 这种情形就越是明显, 越是严重, 继而就会出现“个人自扫门前雪, 哪管他人瓦上霜”的现象。

其实, 分工的目地不是为了让不同工种, 不同工序之间“各守阵地, 老死不相往来”。分工更应该是为了合作, 也就需要相互间的“补台意识”。但是, 严苛的绩效考核只关注岗位责任之内的任务, 而不及其余。那么, 员工有怎么可能主动有补台意识, 去积极从事不会计入本人考核的任务呢?

所以, 分工导致的这一组织管理的痼疾, 往往导致不同工种或不同工序之间的扯皮推诿, 矛盾纷出, 效率低下。但是, 在人治化的海氏大家庭里, 这一痼疾却被很好地消除掉了。

在员工看来, 当其他岗位出现人手短缺时, “补台”是她份所应当的事情。海底捞是一个大家庭, 当你兄弟姐妹忙不过来时, 难得你不会伸出援手?难得你会斤斤计较利弊得失?

所以, 你在海底捞会看见:当客人需要加啤酒时, 旁边正好没有服务员。路过的保洁员立即二话不说, 放下手中的工具, 先充当起服务员, 第一时间满足顾客的需求。你还会看见:当餐桌上摆满了客人餐后的残局, 服务员忙不过来打扫时, 后厨的人会暂时放下本职工作, 转而帮着收拾餐桌, 以便下一桌客人能够尽快入座。

悖论之二:信任

在海底捞, 有一个其他餐饮企业没有的规矩:普通的员工有200元以下的免单权力, 而且这种行为是上级领导授权的, 换一个角度讲, 职位越来, 免单金额越大。

一般人看来, 这种信任是荒唐的, 是畸形的。

对服务行业有所了解的人都知道, 让员工信任, 比让员工满意更难。只有持续地让员工满意, 才能赢得员工的信任。同样, 让顾客信任, 比让顾客满意更难。只有持续地让顾客满意, 才能赢得顾客的信任。

信任来之不易, 但要维持信任、强化信任却难上加难。如果不能有效阻止组织内的“信任畸化”, 滥用信任的现象就会形成恶例, 愈演愈烈。而对信任的滥用, 最终会摧毁信任。

在以信任着称的海底捞里, 也存在着“滥用信任”的现象。虽然很遗憾, 但也很真实。因为海底捞从来不是一个与世隔绝的世外桃源, 海底捞的员工也不是洁身自好、一尘不染的圣人, 社会上的不良习气也不可避免地要影响到海底捞的员工。

海底捞有一条规则:允许客人把已经端上桌但没有动过的菜退掉。这一条规则充分显示了海底捞对顾客和员工的双重信任。但是, 有些服务员却利用这条规则动起来“吃单”的歪脑筋。服务员利用多数顾客一般不会仔细审查账单的特点, 故意在菜单上加上顾客没有点的菜, 然后将其退掉, 退回来的钱就落入了自己的腰包。还有的服务员利用自己可以免单的权力, 对收银台说, 因为某某原因, 他给顾客免了一个菜, 但他对顾客收的却是全款。而最笨的服务员则直接把顾客没退的菜, 硬说成退了, 然后菜款就落入自己的囊中。

显然, 这种个体性的欺诈行为, 是对组织和顾客的信任的双重背叛。

在海底捞里还有另一种个体性滥用信任。比如, 有的员工因为偷懒不想上班, 故意假装生病。这样, 他的上级领导不仅准假, 还会拎着水果去探望。领导被蒙在鼓里, 但身边的同事却知道实情。还有的员工因为参与赌博, 把钱输光了, 却对领导谎称说家里有困难, 以骗取领导的同情而借钱个他。

海底捞致力于营建信任体系, 但毕竟不能杜绝有人利用这种信任来谋取不当利益。这对海底捞的人治管理也是一种考验及挑战。这一类的个体性滥用信任, 从数量上来说应该不多。这样的行为只能私下隐秘地进行, 而且很难瞒过身边朝夕相处的同事。如果海底捞的管理层能够保持与第一线员工的紧密接触以及亲密关系, 应该不难察觉。

为了应对滥用信任, 海底捞有时候会采取“钓鱼式”执法。曾经有过这么一个案例:前年一个优秀员工被人举报吃单, 领导怎么也没有想到他会干这种事。于是, 启动举证程序, 找了两个朋友试他两次。结果, 他真的把一份客人退了的肥牛钱——40元‘吃’了。于是, 这个员工就被开除了。

当员工有可能涉及数额较大的钱款时, 海底捞会更加慎重。比如, 海底捞的优秀员工可以被晋升为担任采购工作。这个时候, 公司一方面大幅度提高他们的工资, “高薪养廉”, 同时也明确宣示:“公司会用各种各样的方法经常调查你是否吃回扣;如果一旦发现吃回扣, 哪怕是一斤肉, 你都要被立即辞退, 而且没有任何补偿。”

从这里也可以看出, 海底捞对员工的信任也不是毫无保留的。但尽管如此, 还是有人会在利益诱惑下走向歧途。为了确保公司的利益不会流失在这些关键岗位上, 海底捞费尽心机, 甚至不惜采用“钓鱼式”诱惑监察。

比如, 有一年冬天, 领导为了检查一个采购人员的采购工作, 特意买了一套大棉袍, 把自己从头到脚打扮成一个老太太, 在菜市场跟着这名采购人员买菜。他买什么, 她也装着买什么。她不仅把每斤菜的单价记下来, 还观察他同小贩的关系。然后, 回到公司核对采购人员的报销。另外, 逢年过节的时候, 还故意以某些供应商的名义, 给采购人员送礼、送红包, 甚至向采购人员要银行卡号。有一次, 她亲自提拔并且非常信任的一个采购人员, 收了她的“礼”却没有及时上交。她马上组织采购人员开会, 重申采购人员纪律——24小时收到供应商的礼品不上缴, 就属于贪污!

24小时过去了, 那个采购人员没有上缴“礼品”。领导再一次做出了开除的决定。用她自己的话来说:“开除他, 让我难过了好几天。他真是一个采购好手, 公司花了很长时间和心血培养他!”

无论是乔装跟踪, 还是故意设计诱惑, 都是不得已而为之的办法。我们理解海底捞的初衷与苦衷。但是, 我们也要看到, 海底捞的多种“钓鱼式”执法率先违背了对员工的信任。

首先, 海底捞主动诱引的这一次, 很可能是采购人员第一次在诱惑面前没有经受住“考验”。也许, 他此前已经多次拒绝过来自真正的供应商的诱惑了。那么, 组织内部的这一次“诱引”, 对于他的“失足”也有不可推卸的责任。

其次, 如果一个行为过硬的员工觉察到了公司对他的跟踪或诱引, 他会觉得这是公司对他很不信任的表现, 从而会大大挫伤了他对公司的感情。

个体性的滥用信任, 一般是隐秘的。但在海底捞里还存在着一种公开的制度性滥用信任。这种对信任的滥用更可怕, 对公司健康肌体的侵蚀也更严重。

比如, 根据海底捞的规定, 门店经理要对一些骨干员工进行家访。这本是营造“海氏大家庭氛围”的很好的一个措施。但这项制度也可能被滥用。

制度如果不是用真心去遵照执行, 就会形同虚设。类似的情形绝不是海底捞的专利, 在其他的组织中, 这样的滥用制度、滥用信任的行为可能更多, 更严重。但是, 需要引起高度重视的是, 为什么一直致力于营造“公平、公正”、“亲情、信任”的大家庭氛围的海底捞里, 也会出现这样不和谐的现象呢?如果任由这样的情?, 重演蔓延, 就会危及海底捞赖以成功的基石。

当员工在组织中不能得到预期中的待遇, 不能实现预期中的梦想, 组织就会失去员工的信任。人性是相通的。海底捞的员工会滥用信任, 顾客当然也会滥用海底捞对他们的信任。

上海的服务员郭春莉遇到过一件不开心的事情, 有八九个上海本地的客人。这些客人吃了很长时间, 消费总额却不高。其间却让调料师傅加了3次调料, 后来发现他们偷偷地把调料打包了。郭春莉发现后, 他们竟然振振有词地说:“你们的调料很好吃, 我们要拿一些回家。”这已经是很过分的行为了。买单的时候, 他们竟然还要求给予打折, 还威胁说:“我们上次来都打折了, 这次为什么不打折?如果不打, 我们就到网上投诉你们。”

出于对顾客满意率的追求, 郭春莉违心给他们打了折。

在海底捞及其员工的预期中, 顾客应该是讲究社会交往的基本准则的人, 而不是为了贪一点小便宜而不择手段的人。但显然, 这几位客人辜负了海底捞, 让海底捞深深地失望了。

像这样的客人并非极少数, 很多海底捞的员工都遭遇过。

海底捞员工的免单打折权力本来是出于超越顾客预期、提供优质服务 (或优质补偿) 的目的而设计的。但有的老顾客在熟知了海底捞的规则后, 就将其异变为胁迫海底捞屈服的手段了 (看起来是以海底捞之矛来攻海底捞之盾, 很难抵挡) 。

这样的顾客, 显然不是受欢迎的顾客。但为了顾及门店形象和顾客满意率, 海底捞总是也只能选择屈服。

顾客的滥用信任在很大程度上是因为海底捞过度追求超越顾客的预期而造成了“过度合理化效应”。

社会心理学上的“过度合理化效应”是指:当一个人为自己的言行举止而得到了过量的不相匹配的回报, 就会产生过度合理化效应。比如, 有这样一个经典的案例。一群孩子每天下午都要到一位老人的家门口吵闹玩耍。老人不堪其烦, 就把这些孩子叫了过来, 故意说自己一个人住, 非常寂寞, 他很喜欢听到他们的声音, 并承诺如果他们明天还来的话, 他愿意给每人50美分。孩子们非常开心, 第二天如约而至, 并且吵闹得更为放肆。老人继续表现出更大的愉悦, 并再度请求他们一定要明天再来。但第二天, 老人却只付给他们每人20美分。随后, 老人借口说自己的钱包已经干瘪, 明天只能付给每人10美分了。老人恳求孩子们千万不要因为钱少了就不来了。但孩子们觉得非常失望。老人第一次给他们的50美分已经为他们设定了一个基本的期望值。当报酬下降到25美分的时候, 他们已经觉得自己吃亏了。而到了老人只能付出10美分的报酬时, 孩子们认为, 自己到老人门前玩整整一个下午, 却只能得到10美分的报酬, 实在是太不划算了。所以, 没有人愿意再来了。而老人则如愿以偿地得到了他想要的平静。

孩子们的吵闹行为, 本来不应该得到报酬, 但却得到了较为丰厚的报酬。这就是一种“过度合理化”。当孩子接受了这种“过度合理化”后, 老人却降低了“过度”的程度, 从而人为制造了一种知觉差异。这种差异促使孩子们减少或杜绝了自己曾经“回报丰厚”的行为。孩子们以为这是对老人降低报酬的报复, 但殊不知, 这却正是老人真正要想的结果。也就是说, “过度”被合理化之后, 原来的“适度”就变成不合理的了。

对信任的滥用, 一方面是人性存在着阴暗面的必然原因。另一方面, 则和组织的内部治理方式相关。

我们知道, 海底捞对员工和对顾客的两个方面一开始大大超越了员工和顾客的预期, 让他们都充满了激情——服务的激情和消费的激情。但是, 当成功积淀了很多标准化的制式规则后, 随着海底捞的扩张, 组织越来越庞大, 人治化管理的弊端就显露出来, 员工的激情慢慢的消退, 为顾客提供创新服务的能力也慢慢减弱。员工与顾客的预期都陷入了不能满足的困境, 各类的信任畸化也就作为一种阴暗性的自我补偿而在组织中“崭露头角”了。

从人治的混乱到激情的消失, 再到信任的畸化, 如果陷入了这样的逆向循环, 那么, 最后的结果又会是什么呢?

在中国, 中式快餐连锁一直是一个潜力巨大的市场, 仅2010年的上海大众消费快餐的营业额就超过了100亿元人民币。但是, 中式快餐却一直没能像西式快餐那样实行高度同质化的标准化生产。国内品牌“红高粱”、“荣华鸡”等中式快餐连锁虽然曾经喧闹一时, 最终还是烟消云散, 归于失败。

平心而论, 中式餐饮要想在连锁经营上取得成功是很难的。这并不是因为中式饮食的美味程度不足。恰恰相反, 中国的饮食文化博大精深、源远流长, 中国的菜系品类纷繁复杂、变化无穷。这两个因素在给中国食客带来无穷的口舌之欲的同时也造成了中式餐饮在标准化上的困难重重。所以, 我们很容易看到遍布全国各地的某一家有特色的中式餐馆生意极为红火, 却极难看到这样的中式餐馆通过标准化的复制而遍地开花, 有着很多悖论的海底捞则做到了。

“海底捞”是一家源自四川的火锅连锁店, 而我们一般人看到“海底捞”这三个字, 往往会紧接着联想起第四个字——月。“海底捞月”的意思是“到水中去捞月亮。比喻去做根本做不到的事, 只能白费力气。”从口彩和文化底蕴来说, 海底捞显然远远不及“东方既白”。但海底捞的成功以及其所吸引的业界关注却远远超过了东方既白。尽管如此, 当我们以经营管理的专业眼光来看待海底捞的运作模式时, 却会惊诧地发现, 海底捞的成功并不像我们理所当然地认为的那样充溢逻辑上的必然性与合理性!

相反, 海底捞的成功可以说是不折不扣的“海底捞”, 其概率就真的像打麻将时“最后一张牌自己摸到, 并且和牌”, 也像是真的从海底捞出了月亮。

那么, 到底什么是人治呢?简单地来理解, 人治就是以个人的意志或情绪状态 (喜怒哀乐) 来对一个群体或组织进行治理。每个人都是一个独特的个体, 世界观、价值观、人生观均各不同, 人的情绪状态也随时会发生变化

这件事让我明白了, 作为一个领导, 我们必须有宽容之心, 不能因为手上有权就滥用。如果这名员工被我开除了, 不仅海底捞会损失一名好员工。他心里也会留下阴影, 他的命运也会走到另外一条道路上

海底捞的人治方式改变了这个节奏, 使一个本来以盈利为目的的组织, 就变成了一个特殊的“大家庭”