海尔集团并购案例分析

海尔集团并购案例分析（精选6篇）

海尔集团并购案例分析 第1篇

海尔集团并购案例分析

海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。１９９６年出口创汇达５７００万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次调研中较多地关注了这三次并购，在下面的报告中将主要介绍这三个案例。整体兼并一一一红星电器公 司

一、背景

１９９１年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，１９９３年９月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。１９９３年７月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。１９９４年集团实现销售收入２５．６５亿元，利润２．１亿元，生产洗衣机７１．３万台，１９９５年５月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为１９９５年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有３５００多名员工，年产洗衣机达７０万台，年销售收入５亿多元。但从１９９５年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达１４３．６５％，资不抵债１．６亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和３５００多名职工的生计，１９９５年７月４日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。

二、并购目的中国家用洗衣机行业快速发展始于７０年代未，１９９５年总产量达到约９５０万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，１９９５年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达９００多万台的洗衣机市场，海尔７０多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。

三、并购经过

（一）组织结构的变化

１９９５年７月４日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

（二）接管过程

１．文化先行

１９９５年７月４日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。

海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植人并同化着“红星”的员工们。随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“８０／２０管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。

“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有８０％的责任。”

令“红星”中层干部们耳目一新的“８０／２０原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了‘红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔ｏｅｃ管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。

他提出，当前要群策群力，从三方面做起：

一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；

二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；

三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在２至３年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国标上创名牌。

２．“范萍事件”

应该说３５００多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。

一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款５０元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了３００元。

全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。

干部红黄榜迅速设立，先后有１０位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。抓住员工观念已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团ｏｅｃ管理，寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责。而该公司现场管理最大的弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责

任。

参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任，作为开展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有６小时靠在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差，各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从此变得整洁而有条理，崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处；最优、最差车间主任、员工及评比缘由，提醒大家注意的当日工作重点，工整地书写在黑板报上；日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然；车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的设置，界定了归位明确的界限。现在，该公司各分厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态，形成了系统管理。３．市场理念的导入“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：

棗建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。

棗建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销３４个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行５部１所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部１０５人减至４５人。

棗改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了５ｏ多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。棗调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。海尔集团还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。１９９５年底，该公司又根据争创中国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大的产品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标，保证每月开发一种新产品。

（三）整合的成效

企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔５公斤洗衣机的配套成本降低１５．３元，按每年６０万台产量计算，１年可降低成本近１０００万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；９月盈利２万元，１０月盈利７．６万元，１１月盈利１０多万元，１２月一个月盈利１５０多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从１９９５年７月份的全国第７位上升为１９９５年底的第５位；全国市场占有率增长３．７％。截止１２月底，该公司１９９５年出口洗衣机８．２万台，创汇１２３０万美元，位居全国洗衣机行业首位。１９９６年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ｉｓｏ９００１国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的６１％，占中国出口日本的９１％中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故突破了７０００次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，在刚刚结束的中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业。目前，海尔洗衣机已拥有８大系列５０多种规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。

投资控股――顺德爱德集团

一、背景介绍

顺德，是创造了中国家电工业奇迹的城市。只要看看下面这些产品的名字，你就不会怀疑顺德为什么

会被誉为“家电王国”了。科龙华宝和美的空调，容声冰箱，爱德电饭锅，格兰仕微波炉，希贵抽油烟机这些人人皆知的名牌家电产品，都诞生在顺德。其中，爱德集团生产的爱德牌电饭锅的产量规模和市场覆盖率在同行中多年一直占据第一。１９９６年市场占有率高达２６．２％。１９９３年１月，李鹏总理和乔石委员长曾先后到爱德集团视察。１９９１年，爱德集团开始实施“小家电”向“大家电”转移的结构调整战略，当年便投资上了年产２０万台的广东第一家，中国第一代大容量全自动洗衣机，借助爱德这块名牌，产品曾风行一时。但随着竞争的加剧，尤其是“洋名牌”的冲击，爱德洗衣机日益力不从心，两年来一直处于停产或半停产状态，企业债务缠身，于１９９６年７月正式宣布停产。公司高层决定寻求一家有实力的家电厂商合作重振山河。此时的海尔在国内外已经有了相当的影响力，１９９５年海尔集团实现销售收入４３．３亿元，利润２．４亿元，１９９６年销售收入６１．６亿元，利润３．１亿元，整个企业呈现出一种良好的上升势头。１９９６年海尔洗衣机的产量达到了１０３．８１万台，“海尔”商标被评为最有价值的家电品牌。

二、并购目的在顺德周边，早已有威力、万宝、高路华和风凰等５家全国名牌洗衣机企业“盯”上了爱德，但爱德又为何“舍近求远”地寻求与海尔合作呢？

关键还是海尔的品牌、质量、发展打动了爱德。

爱德集团总经理李文坚说，爱德早就注意到，这几年，由于家电产品需求过剩，所有家电同行都被迫降价，引起效益下滑，惟独海尔不但不降价，反而供不应求，多年一直处于超常规增长态势，商标价值评估达７７亿多元，高居家电同行榜首。尤其是海尔洗衣机的发展更令人凉讶，推向市场不致两年，便一举夺得同类产品质量、产品占有率、消费者购物品牌等８项全部第一，能和中国家电的“领头羊”合作，爱德未来的发展也一定能呈现“超常规”。这就是爱德加盟海尔的初衷。从全国来看１９９６年中国城镇家庭洗衣机拥有率达到了９０．０６％，但仍低于发达国家水平。同时，许多家庭拥有的洗衣机使在八十年代中期购买的，现已需要更换，加之城镇居民收入的增加使得他们对洗衣机的需求进一步增大，尤其是全自动洗衣机。而人口数２．５倍于城镇的农村家庭在１９９６年洗衣机的拥有率仅２０．５４％，洗衣机的需求仍有较大的“增长空间。正是鉴于这些原因，享有中国家电第一集团之称的海尔自然想在洗衣机市场上更有作为。爱德集团本身有着较强的实力，而且地处临近港澳、东南亚市场的广东顺德，对于想通过并购快速扩张的海尔有着较大吸引力。而且，顺德作为中国改革的前沿地区，其优越的政策环境和人文环境也是其他地方难以比拟的。另外，顺德地方政府在这次并购中也起到了极为重要的作用，下面将把这一点作为此次并购的特点加以介绍。

三、并购过程

１９９７年３月１３日，海尔集团跨过长江，南下挺进中国改革开放的最前沿阵地广东顺德市，以控股投资的方式，与赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。

总结接管红星等企业的经验，这次海尔依然是以文化导人为主要手段，派出了企业文化中心主任苏芳雯和海尔洗衣机公司总经理柴永森一行前往顺德。他们的使命有两项，一是向爱德集团员工传播海尔企业文化，实施”观念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放的新信息，新观念，进行南北企业观念上的优势互补，使海尔企业文化的内涵更丰富，更深厚。海尔人常常自豪地说，海尔最大的优势，最有价值的资产是海尔的企业文化，海尔的报国精神。在此之前，海尔就以观念和企业文化等作为最大的投入，在不注入资金的情况下将红星电器公司从负债累累的破产边缘救活过来，一年半时间便创出了中国洗衣机第一名牌的奇迹。用企业文化盘活存量资产，已成为海尔规模扩张中一种不可替代的模式。在爱德洗衣机公司全体中层以上干部会上，苏芳受详细讲述了海尔怎样从１２年前的一家亏损小厂跃变为年销售额超过６０亿、利润超５亿元的中国第一名牌家电企业的辉煌历程，讲述了海尔为什么能用１０年时间便走完国际同行需用５０年才能走完的路，讲述了什么叫“星级服务”，什么叫“真诚到永远”，讲述了海尔人与爱德人将怎样携手并肩，共创美好明天。爱德大多数干部听了海尔的文化介绍后，都从内心感受到鼓舞，感受到踏实、充实，打消了许多顾虑，坚定了与海尔合作的信心，都一致认为“加盟”海尔的选择是正确的、超前的，并说，跟着海尔干，顺德海尔也一定能创出名牌，企业也一定大有前途。

海尔洗衣机公司派出赵振中任顺德海尔公司总经理后，他不住爱德集团安排好的“贵宾楼”，而住进企业设施简陋的招待所里，他每天和职工们一同下车间，一同加班，一同在职工食堂就餐。这位海尔老板无私奉献、敬业报国的行为，就是海尔文化价值的体现，深深打动了爱德员工的心。赵振中却说，因为我所做的一切不仅代表着海尔形象，也代表着青岛企业形象。在公司上下一心奋战１０多天后，原已停产半年之久的洗衣机总装线已全面恢复运转，在家待业的爱德员工已全部回厂上班，原定５月中旬正式出产品，提前到４月中旬，以海尔命名的新一代电脑控制全自动洗衣机从顺德走向市场，走向世界。

四、并购特点

与红星案例不同，这一次并购是跨地区进行的，当地政府的态度对于并购能否顺利进行有着至关重要的影响。务实精明的顺德人此时展现出了他们的远见，顺德市以及爱德集团所在的桂洲镇对此次并购都表示了支持，桂洲镇是顺德家电工业的主要发源地之一，尤其是小家电，在市场上一直处于“霸主地位”，镇政府支持爱德选择海尔这个中国大家电第一名牌合作，他们认为得益的不仅仅是爱德，对全镇所有企业的技术水平，管理水平和营销服务水平等，都将得到极大的提高和促进。镇政府官员甚至认为，海尔的到来，可使桂洲的小家电继续保持全国的“霸主地位”。顺德经济的高速发展是从１９９２年撤县建市后开始的。有人说顺德的崛起９０％以上是靠政策，顺德市人大常委会主任黄锦秋曾说，这是因为顺德抓住了９０％以上的发展机遇，体现在４个字上：务实，快速。务实主要体现在政府对企业采取“让利发展”政策上。为此，提倡政府利益向企业分配，每年都要从市政收入中拿出２０％来支持企业发展，水、电、用地、用工和税收上都实行减兔。正是宽松的政策环境，使企业获得高速发展，然后又以丰厚的效益回报政府和社会。目前，顺德基本上已消灭了城乡差别，家家户户都已提前１０年进入了“小康”阶段。从经济发展程度看，顺德已完成了“资本积累”，正进入以投资为主的第二次创业阶段。顺德第二次创业的总目标是：在本世纪末和下世纪初达到发达国家中等工业水平。其思路是，加快经济结构调整步伐，尽快淘汰劳动力密集型、污染型产业，上高科技含量、高附加值高效益产业。具体做法是，进一步加大改革开放力度，将国内外大集团、大财团和名企业都吸引到顺德来。此次爱德集团与国内最有名，实力最强的海尔集团合作，就是顺德实施第二次创业的突破口，在全市震动和反响都很大，为顺德企业如何吸引名牌大企业提供了现实可行的经验，市委市府对此非常重视和支持。对于顺德海尔公司，市委市政府和桂洲镇都已决定，要在两级政府的权力范围内全力支持，首先是在信贷方面倾斜，其次是实行税收优惠政策，政府税收留成部分全部返还给企业，增值税也将返还一部分，再就是水、电、土地、用工等都将实行最优惠的政策。由此可见，在这次并购中，顺德地方政府起到了极大的促进和推动作用，这至少表现在下面两个方面：一是他们的支持直接促成了爱德与海尔的合作；其次，地方的支持使得并购方对被并购方的整合与重组得以顺利进行，在很短的时间里就走上了生产经营的正轨。从这一个案例我们可以发现，在目前的中国企业并购中地方政府是一个极为重要的角色，如能取得他们的支持并购成功的可能性将大大提高。强强联手一一一西湖电子

一、背景及井购目的有关数字显示，我国彩电生产能力已达３０００万台，而市场年需求只有２０００万台。彩电生产行业被称为“黑色家电”，商标品牌价值被评估为７７．３６亿元的“海尔”选在此时“下海”棗进入黑色家电业，多少有些令人惊讶。１９９７年９月海尔与浙江省最大的电视机定点生产企业西湖电子集团共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司合作生产大屏幕彩电。

海尔为什么要在彩电市场竞争异常残酷时“自投落网”呢？ 海尔总裁张瑞敏十分肯定的认为：中国彩电市场蕴藏着巨大的潜力。他说，海尔通过长时间的反复观察与调查，认为中国彩电企业最大的弱点之一是技术开发能力低且雷同，而以电脑、电视、电信一一体化为标志的数字技术时代正悄然来临。用数字技术代替以模拟技术为主的电子产品有着巨大的发展市场。因此，拥有雄厚资本和技术力量的海尔有能力在未来的彩电市场占据一席之地。同时，集团副总裁杨绵绵认为，上彩电也是海尔事业发展的要求。海尔早在几年前就提出进入世界５００强的目标，而她认为要脐身５００强就必须实行“多元化”，海尔从白色家电转向黑色家电就十分自然了。而作为拥有资产近１７亿元的国家一级企业西湖电子集团，主导产品为彩电、彩色显示器、ｖｃｄ、电子琴及电子元器件等。公司建有国家级的企业技术中心，拥有电视设

计、综合电子电器产品设计、数字技术应用、工艺技术、专用集成电路等五个研究所和一个计算机软件开发应用中心，具有年生产１２０万台彩电的生产能力。公司连续８年进入全国５００家最大经营规模工业企业前列，并进人全国科技开发实力百强企业行列。近年来在满足自己品牌生产的基础上，为日本的三菱、韩国的大字、国内的牡丹公司进行定牌生产，但几年的合作并没有给“西湖”自己带来太多的的实惠，而西湖在品牌培育和市场开拓方面的弱点却一天天暴露出来，由于西湖拥有一支近２００人的科研队伍，具备多项国内一流世界领先的成熟技术，在这几年彩电市场竞争异常激烈的情况下，西湖仍能站住脚，但已经缺乏后劲。西湖是一家有雄心的企业，因此寻求一家有实力和强大市场开拓的企业与之合作成为它明智的选择。

二、并购经过

１９９７年９月海尔推出了其自有品名的中国数字丽音彩电“探路者”和ｖｃｄ、电话及电脑等信息产品。调研中据海尔员工介绍，根据西单商场销售额统计估计海尔彩电在北京市场占有率达到了３０％，但由于客观原因无法对此数据加以证实。对此次并购的具体操作过程由于无法深入了解，因此不知道双方各自的出资比例。从媒体的报道来看也不尽一致，有的说海尔不曾投入一分钱只是利用其自身的无形资产入股，但有的媒体却称是双方共同出资。

三、并购特点

毫无疑问本次并购是海尔若干次并购中最具战略意义的一次，它标志着海尔集团向着具有国际竞争能力的企业集团迈进了重要的一大步。就兼并方式而言，海尔也认为这是其品牌运作的一种高级形式，超过了其所谓“吃休克鱼”的模式，是强强联合，优势互补，新造了一条活鱼。

海尔集团并购案例分析 第2篇

中国的败家娘们有多会买买买，看这几年淘宝双十一的成绩就知道了。的天猫双十一总成交金额达到912.17亿元。但是，这些一和商业大佬们的买买买相比，就显得不是那么的惊人了。据统计，前4个月，中国企业的对外收购交易总额达到960亿美元，已超过了20的交易量，是年同期的五倍。

“中国人又来了”是进入20以来，海外商界的谈论热点，中国企业在海外掀起了新一轮并购大潮，特别是欧洲，几乎成为中国资本的“泄洪区”。许多知名品牌被中企纳入怀中。

那近一两年较大的中期海外并购案又有哪些?

目前最大型的海外并购案无疑是中国化工以430亿美元收购瑞士先正达公司。3月8日，中国化工公布要约收购书，收购先正达100%股权将于3月23日在瑞士和美国同时启动。先正达是全球最主要的6家农业化学跨国公司之一，目前业务主要在农作物保护、种子研发育种和园林产品等三方面。20，先正达在全球农作物保护产品业务市场占有率为20%，排名第一;在全球种子市场占有率为8%，排名第四。而此前另一跨国公司孟山都连续多次准备收购先正达，甚至出价460亿美元，但是遭遇美国反垄断否决。

除了收购先正达公司，中国化工此前还以77亿美元收购意大利轮胎生产企业倍耐力公司。这是中国企业迄今为止在意大利最大的收购案。

家电业巨头海尔近期也动作频频，刚收购的通用电气家电业务已正式进行资产交割。6月6日，海尔就整合通用电气家电业务的交易签署所需的交易交割文件，支付总额约为55.8亿美元。公开资料显示，通用家电在美国5个州拥有9家工厂，在美家电市场占有率近20%，是全美第二大家电品牌。而海尔是中国白电三巨头之一。

在文化产业界，中国企业也有大的动作。2016年，中国房地产和投资公司大连万达集团宣布，以35亿美元现金收购美国传奇影业(Legendary Entertainment)。万达集团由中国富豪王健林控股。按照协议，传奇影业创始人和CEO托马斯塔尔(Thomas Tull)和他的管理团队将持有少数股权，但继续负责公司的日常经营。

传奇影业由托马斯.图尔创建于，是美国独立的电影制片公司，其母公司为传奇娱乐，是世界顶级电影制片公司之一。

对于外国知名高新企业，中国企业觊觎已久，美的集团就在日前启动了对德国大型机器人制造商库卡的公开要约收购。美的集团全额出资的海外子公司将以每股115欧元收购库卡股票，占股比例最少将超过30%。美的意在成为库卡的最大股东。

库卡机器人有限公司是世界领先的工业机器人制造商之一。库卡机器人公司在全球拥有20 多个子公司，大部分是销售和服务中心，其中包括：美国, 墨西哥, 巴西, 日本, 韩国, 台湾, 印度 和绝大多数 欧洲国家。

足球迷们肯定对意甲的国际米兰耳熟能详，近期，苏宁体育产业集团以约2.7亿欧元(约合20亿人民币)的总对价，通过认购新股及收购老股的方式，获得国际米兰俱乐部约70%的股份。

中企在海外疯狂收购外企的驱动力是什么呢?

首先，要提到的是中国企业收购世界著名品牌的三大战略目标，分别是“强大的品牌”、“核心技术的转移”，以及“开拓新市场”。

我国政府很长一段时间以来就鼓励企业走出去，在国际上进行扩张，同样也鼓励它们通过购买直接和间接适合自身业务的企业的方式。

而近期并购案大量出现的契机就在于，自2015年下半年以来，随着经济下行压力加大，国内货币政策有所放松，信贷和社融投放总体保持在较高水平，实体经济资金面趋于宽松。在宽松资金面的支持下，部分企业能接触到低成本的贷款，实体经济投资意愿有所回升。然而，受国内诸多行业产能过剩、资本市场不稳定因素的影响，国内资产并不足以支撑起企业的需求。这使得资金充裕的企业将目光投向全球。目前全球经济尚处于复苏期，存在大量优质低估值的企业，对中国企业具有较大吸引力。

另外一个方面，由于人民币汇率仍将承压，企业加强海外优质资产配置以抵御风险。人民币汇率贬值，此前多年的单边升值预期被打破。尽管央行采取多种措施力阻货币贬值，但企业对人民币汇率前景仍存忧虑。有鉴于此，部分企业加强了对海外优质资产的配置，以抵御外汇风险。

同时，对外投资审批环节简政放权，也在一定程度上释放了企业海外投资活力。

外媒以及相关人士都是怎样看到中企这一疯狂举动呢?

毫无疑问，肯定有很多外国政府对中国企业并购本国企业持有反对意见。

“中国人是黄祸’还是机遇?”德国《每日镜报》7日称，中国人带着钱袋来到欧洲，购买垃圾处理厂、飞机场、机器人制造商企业、足球俱乐部、酒店集团等。然而这些也让欧盟以及欧洲各国政府担忧。德国《商报》称，在信任来自遥远东方的救赎者问题上，德国不能太幼稚。中国可以吸收先进技术，为本土企业所用。这里涉及的不仅是股权增持而是还有信息保护“通过收购高科技公司可能会给工业间谍开后门”。

法国《回声报》称，中国企业正觊觎欧洲更多的高精尖优质资产，如航天航空、机器人、计算机等领域。但担忧的声音也开始出现。报道称，这表明欧洲人面对中国的巨大胃口，开始担心丧失仅存的一些优势领域。

但同时，肯定也有也有不少的外国媒体和相关人士对中国企业并购海外企业持有积极的看法。

德国哈威公司老板卡尔霍伊斯根曾称：“欧洲对中国人的恐惧令我吃惊。”他认为，应积极看待欧洲和中国之间的资本交流，任何投资都推动融合。

法国《新观察家》称，中国企业要经营好欧洲公司，需要对公司基础设施进行大投资，也需要雇佣专业化和熟悉当地情况的管理团队，这并不容易。目前来看，中国投资者做得不错，中国收购的多数欧洲公司仍然雇佣当地高管。报道称，中国投资总的来说符合国际标准，不应对此加以不必要的限制。

英国盛博公司的杰里米雷德尼厄斯说，“中国化工集团可以成为”先正达公司“很好的所有者”。“来自中国的掠夺者比门口的野蛮人更受欢迎”。

中企收购外企其实是双赢的?

首先是中国化工收购先正达肯定是双赢的，根据小编早些年在先正达实习时候的所见所闻，虽然先正达在农资方面有着很大的领先地位，掌握着多项病虫害防治和种子培育的先进技术。可是在中国农业大环境的影响下，先正达在中国国内过的其实并不算很好，主要原因是定价过高，除了大农场主外，一般农业散户都承受不起整个种植过程都采用先正达的产品。再加上国内大型农资企业发展迅猛，如诺普信，中农等，对先正达形成包围的态势。还有重要的一点是先正达多款产品在配方专利权过期后，国内很多农资企业就会在很短的时间内就制作出类似配方的产品。而售价方面远远低于先正达自家的产品。而中化收购先正达之后，中化可以利用先正达的先进配方去制作出更适合中国农资市场的产品，而先正达也可以乘此开拓更大的中国市场。

海尔集团并购案例分析 第3篇

海尔集团是在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的家电企业, 该集团是集科研、生产及金融各领域于一体的综合性企业。在公司总裁张瑞敏的带领下, 提出了“名牌战略”的指导思想, 通过技术开发, 精细化管理, 资本运营, 兼并控股以及国际化等手段, 使一个亏空147万元的企业成为中国家电企业中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。海尔集团从1991年起就实施资产扩张战略, 先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家企业, 资产已从10年前的几千万元扩张至39亿元, 成为中国第一家特大型家电企业。

二、海尔集团并购青岛红星案例分析

(一) 并购基本过程。1993年7月海尔集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司, 开始生产滚筒洗衣机。青岛红星电器公司是当时我国三大洗衣机生产企业之一, 其生产的琴岛夏普洗衣机是国内的知名品牌, 但从1995年上半年开始, 其经营出现多年未有的大滑坡现象, 总资产为4亿元, 而总负债达5亿多元, 资产负债率高达143.65%, 资不抵债1.33亿元。1995年7月4日, 青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。

(二) 并购动因分析。海尔集团已经从一开始的“名牌战略”变为“多元化经营战略”, 海尔要扩大自己的生产规模, 要进行多元化经营, 最有效的就是并购。海尔集团本来是经营电冰箱的, 并购同自己都是经营家电的青岛红星电器公司, 作为海尔集团来说行业熟悉、经营规范, 能更好、更有效地进行管理。而青岛红星公司是一个资深生产洗衣机的公司, 其在设备、技术以及工人的熟练程度等方面都是相当完备的, 同时在洗衣机市场中占有一定的份额, 该企业所缺乏的是科学管理方法和市场导向的生产经营模式, 而海尔正是具备了这些使得并购更加顺利。

(三) 并购方式分析。

1.吃“休克鱼”。在企业并购中, 海尔集团提出了“吃休克鱼”的方式。所谓“休克鱼”就是指一些企业硬件条件很好, 管理机制却很落后, 由于自身管理经营出现问题导致在市场中节节落后, 一旦有新的有效的管理制度注入企业, 就会成为一条“活鱼”。在当时我国现行的体制下, “活鱼”不让吃, 吃“死鱼”会闹肚子, 只有“吃休克鱼”才是最有效的办法。海尔擅长管理, 采用“吃休克鱼”的办法进行并购, 大大提高了企业并购效用, 青岛红星集团当时就是这类“休克鱼”, 企业的管理不善, 员工缺乏凝聚力, 致使企业利润连年下滑, 直到亏损。

2.不变模块与可变模块结合, 充分调动员工的积极性。所谓不变模块是指海尔精神和海尔管理体系, 所谓可变模块是指海尔在不同地区并购企业具体的管理手段变通。海尔对于青岛红星就采取的是这种方式, 自己的管理模式与红星集团本来存在的管理模式有效地结合在一起, 使得员工的工作效率和积极性充分调动起来, 为企业创造更多的价值。

(四) 并购成效分析。青岛红星集团在并购之后引进海尔的竞价模式, 使得每台5公斤的洗衣机相应的成本降低了15.3元, 如果假设每年生产60万台洗衣机来计算, 则1年可节约成本近1, 000万元。在企业合并后的第三个月, 青岛红星公司实现扭亏为盈, 向着更好的发展态势在发展。据统计, 截至1995年12月底, 该公司总共出口洗衣机8.2万台, 创汇1, 230万美元, 位居全国洗衣机行业首位。

三、海尔集团并购青岛红星电器案例总结与评价

(一) 案例评价。海尔集团这几年在资本市场和企业并购重组等方面, 都取得了巨大的成功, 这些离不开海尔成功的企业文化和成熟的管理模式。海尔集团将企业的精神“敬业报国、追求卓越”、“迅速反应, 马上行动”等输送到每一位员工的身边, 使企业员工产生一种强大凝聚力。也可以说, 海尔通过并购扩大生产经营规模, 并不是简单地将企业相加, 而是将自己企业优秀的文化注入被并购方企业, 从而转变企业的观念, 提高企业的整体战斗力, 以便更好地提升企业的价值。

1.有效的资本运营。

(1) 资本运营与产品经营相结合。产品的经营是要根据市场的需求来确定的, 具有风险较小、收益较小、收益周期较长的特点;而资本运营直接运用资本为企业的目标而服务, 具有风险大、收益大、见效快的特点。海尔集团就是将两者有效结合, 卓越的产品经营为资本运营奠定了基础, 具有一定资本时, 又可以抓住机会, 使企业迅速扩张, 大大促进了产品经营, 从而使企业获得规模效益。

(2) 采用低成本、高效率的资本运营方式。企业的资本运营方式有很多种, 各种方式所对应的成本也不一样。企业要把握低成本、高效率的运营方式。海尔就是用这种方式进行资本运营的, 从政府手中取得青岛红星集团, 到完全拥有该公司。从近几年看, 对该公司投入的资金越来越少, 品牌的效用越来越大, 盘活的资金越来越多, 低成本扩张带来的效用越来越明显。

2.以无形资产并购有形资产。

(1) 注入企业文化。企业文化的管理对于企业并购之后是否能够很好地发展起决定性作用。海尔集团并购青岛红星集团之后, 派往红星电器三个人, 他们既不是人事部门的, 也不是财务部门的, 而是企业文化中心的人员。把海尔“以人为本”的管理理念输入该企业, 将“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“卖信誉不是卖产品”等一系列企业经营理念贯注于该企业员工的身心, 由此来统一企业的思想, 提高企业员工的工作效率和工作积极性。

(2) 技术创新。技术创新是企业在市场中得以竞争的关键, 也是帮助被并购公司重新回到市场中的有效方式。海尔集团并购之后对青岛红星集团洗衣机的生产工艺进行了改进, 并且申请了专利, 还通过了ISO9001国际质量体系的认证, 有利于青岛红星重返市场, 并在市场中保持竞争力。

(3) 人员的培训。对于员工的培训是一个企业员工素质提升的很好办法。对于并购后的青岛红星电器, 海尔对其员工进行了大规模的培训, 从员工素质和技术上都进行了培训, 提高了企业员工的竞争意识, 增强了员工的积极性。对技术工人的培训, 使用“先培训、再上岗”, 上岗之后遵循“能者上、平者让、庸者下”的方式。

(二) 案例建议。

1.吃“休克鱼”要适可而止。海尔集团吃“休克鱼”要适可而止。我国现阶段存在的“休克鱼”比较多, 海尔集团在扩长过程中需要吃部分“休克鱼”, 但是“休克鱼”吃得太多了也会闹肚子。企业无法对吃的“休克鱼”进行消化, 不能使“休克鱼”苏醒过来, 不能为企业集团创造更大的价值, 还可能会浪费企业的资本, 带来较高的负债风险。故企业应根据自己的需求, 合理估计自己的实力, 对于吃“休克鱼”适可而止。

2.提高资本运营质量。随着海尔集团的并购, 企业提高资本运营的质量对于企业并购至关重要。企业并购是为了扩大企业的生产规模, 从而获得规模效益, 降低成本费用, 但是企业如果只是扩张大规模, 没有提高资本运营的质量, 对于被并购企业没有进行很好的整合, 就不能降低成本费用, 提高企业的利润, 反而由于扩张带来了更多的组织成本和额外的支出, 故企业要提高资本运营质量。

参考文献

[1]王长征.企业并购整合[M].武汉:武汉大学出版社, 2002

[2]刘光明.企业文化案例[M].北京:经济管理出版社, 2006

[3]王化成.高级财务管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 2007

[4]宋克勤, 郝辽钢.公司战略决策[M].上海:上海人民出版社, 2008

海尔集团并购案例分析 第4篇

关键词：企业集团 并购 税务风险 类型 控制

企业集团在并购中产生的税务风险主要包括：并购企业不清楚被并购企业的纳税情况；由于缺乏科学判断而产生不必要的税款。在企业完成并购以后，必须要对并购全过程的税务风险进行全面分析，针对企业并购的内容活动来分析其中可能存在的税务风险类型，然后按照具体的问题来找出相应的控制对策，这样就能够有效的降低企业集团并购的税务风险。

一、企业集团并购税务风险类型

企业并购会受到并购对象、会计处理规则、并购方式等众多因素的影响，所以在这期间，不可避免的会产生税务风险，从而阻碍企业经济收益的获取。

我国企业集团在开展并购活动时，所涉及到的主要税务风险包括信息不对称、被并购企业刻意隐瞒负债情况、会计信息不真实、税收政策改变、并购资金来源违规、法律风险、税务政策差异、业务流程和操作不规范等因素造成的税务风险。

（一）现代企业集团在并购中会出现多种类型的风险，我国在有关纳税问题的相关规定中指出，如果企业之间出现并购关系，则并购后公司需要继承被并购公司的所有税款，这就增加了企业的纳税风险。在开始并购之前，企业如果没有处理好自身的纳税问题，就会给并购后企业的整体财务情况造成严重影响，也会增加并购企业的损失。如果被并购企业在并购过程中可以隐瞒自身的负债情况，并且没有在会计报表中体现，就会导致目标企业的财务状况与实际情况不符，股东的权益出现虚增的情况，收购企业在这个过程中会增加其实际并购的成本，进而减少了所能获取的并购收益。

（二）在企业并购过程中，会出现各种类型的并购方式，不同并购方式有其特有的税务处理方式。企业集团的并购方式主要包括股权收购、资产收购和企业合并等主要方式，在不同并购方式的影响下，企业的税务处理情况也存在一定的差异性，所以在选择并购方式时，企业就应该考虑到应该承担的相关税务风险。不同的并购方式还会导致企业收益的不同，如果将企业的并购方式按照资产进行分类，股票换资金和股票换股票的方式不需要对其资本得利进行立即确认，在出售以后能够起到延迟纳税的效果。在现金购买资产和现金购买股票式并购中，被并购企业不能取得免税或者延迟缴纳税款的权利。在企业集团并购以前，被并购企业可能会享受到各类税收优惠，但在并购之后，企业的某些条件可能会抑制优惠条件的使用，这就提高了企业在某些方面的税负情况。

（三）企业集团在并购以后，其生产形式可能会发生改变，这也会导致企业税务风险的产生。例如企业在并购之前，所缴纳的税收种类较少，但因并购增加了生产销售环节，也会导致需要纳税的税种增加，进而提供提高了相应的税负；4.就企业集团并购过程中造成税务风险的各方面因素来看，造成企业并购税务风险的主要类型就是企业之间的信息不对称问题。在对企业税务风险进行控制时，主要针对的问题就是企业和被并购企业之间存在的信息不对称问题，并力求减少这种不对称。因此企业应该有一套比较完整的税务风险控制体系，并做好并购前调查评估工作，这样才能尽量降低并购中的税务风险。

二、企业集团并购税务风险的控制方法

（一）做好企业税务管理人员的培训工作。要想对企业并购的税务风险进行有效控制，就应该充分发挥税务管理人员的作用。高素质的税务管理人员能够为税务风险的控制提供可靠的保障，许多企业集团在并购过程中出现税务风险，都是由于税务管理人员没有全面掌握税务管理的相关程序，也没有做好企业税务环境和法律环境的评估工作，从而给税务风险埋下隐患。针对这一问题，企业必须要有一只高、精、尖的税务管理团队，企业还需要强化这些人才的税务风险识别能力和税务管理水平，这样才能让企业集团在并购的过程中避免因各种因素而造成的税务风险。

（二）对企业的各项业务流程进行规范。由于不规范的业务流程能够引起税务违法风险和税务管理，这就需要不断完善并购的业务流程，并按照具体的规定来出具各类文件，尽量减少企业在并购之后出现的各类问题。根据企业和相关税务检查中的具体要求，必须根据一定的依据来确定并购方的投资成本，所以这些依据中需要包含这些内容：按照具体的决策流程来出示各阶段的决策文件；聘请具有一定资质的专业机构来出示定价依据文件，并将这些文件交由国资监管部门和相关机构。

（三）设置独立的税务管理机构。我国大部分企业都将内部的税务问题交由财务部门管辖，税务管理的内容仍处于初级管理方式下进行。当企业所面临的税务风险增加时，部分企业就会不知所措，针对这一问题，企业必须要设立具有独立性的企业税务机构，并保证税务管理机构能够和审计、会计以及相关部门密切配合，共同控制企业的税务风险，做好企业并购的税务评估工作。当企业需要开展并购工作时，就需要税务管理机构来做好税务风险的预测和评估工作。由于现阶段我国的会计制度已经朝着国际化准则方向发展，所以对于有条件的企业来说，可以在企业中成立独立的税务管理部门，这样就可以最大程度的减小企业并购所产生的风险。

（四）建立调查小组控制税务风险。企业集团在开展并购活动以前，应该成立一直具有高素质、高水平和高资历的项目小组。企业还应该对并购项目的总负责人进行明确，并对参与并购活动的工作人员进行详细的权责分工，让每一位工作人员都能够明确自身的权利和责任。这些人员需要针对被并购企业自身的各方面问题进行详细分析和评估，例如被并购企业是否存在会计账目不清、拖欠税款、特殊的税负优惠等，并结合并购后公司的具体生产模式来衡量这些问题会给企业带来的税务风险和影响。

（五）通过签署协议来控制税务风险。任何活动的开展都需要相关的协议作依靠，企业在开展并购活动时，为了保证并购活动的顺利开展，就需要签订具有法律性质的并购协议。这一协议的签署需要企业聘请专业的税务师和审计师来进行审核。为了尽量减少税收成本，就应该在遵循法规政策的前提下，可以由第三方来设计合理的并购方案，并做好各方面问题的沟通。通过政策性控制能够发现具体的问题，并做好总结分类，对于沟通中能够解决的问题，需要进行标注，并说明这些解决方法背后的相关法律问题。

三、总结

企业集团在开展并购活动时必然会面临各种类型的风险，针对税务风险问题，以上进行了简要分析。通过分析可以看出，企业集团并购中可能由多种问题引发税务风险，要想使企业集团顺利的完成并购活动，就必须做好这些税务风险的控制工作，并且有针对性的提出有效的解决措施。这样，才能使企业在激烈的市场竞争中平稳较快的发展。

参考文献：

[1]唐卫平.小议企业财务风险和税务风险的比较[J].中国商界，2013；3

[2]艺阳.大企业税务风险[J].新理财，2013；1

[3]白艳萍.电力企业税务风险管理的探讨[J].商业经济，2013；1

[4]江培海.企业并购的财务风险与控制[J].现代商业，2013；5

企业并购案例——一汽集团 第5篇

2002年6月一汽集团公司总经理竺延风和天津汽车工业（集团）有限公司董事长张世堂在北京人民大会堂签订了联合重组协议书，通过此次重组，中国最大的汽车生产企业一汽集团将中国最大的经济型轿车生产企业天津汽车（000927）收入囊中，这是目前中国汽车工业发展史上最大、最具影响力的重组。自中国加入WTO后，汽车行业并购、合资一直不断，此次的重组也因为双方的行业地位和闪现于后的国际巨头身影而倍受瞩目。通过本次并购，一汽借助天汽的夏利平台将彻底整合中国低端家轿市场，而夏利凭借一汽实力也将彻底摆脱其它经济型轿车的追赶，有望真正夺下 “中国家庭轿车第一品牌”的龙头位置。

一、公司背景

1、天津汽车 天汽集团是我国较早的特大型汽车生产企业，是国家规划的小排量轿车生产基地，其生产的夏利轿车曾在中国市场具有较高的市场占有率。但面对急剧增长的经济型轿车市场，天汽却显得有心无力。神龙汽车和上海通用都在这一市场上给天汽造成极大的竞争压力，新近推出的夏利2000也未能挽回颓势，市场份额逐渐被蚕食。天津汽车2001年每股亏损0.06元，2002年第一季度也报出巨额亏损。

2、一汽集团一汽集团公司是我国汽车生产的龙头企业，从现有的产品分布来看，一汽的奥迪、宝来、捷达在3个市场中都有上佳表现，但一直以来在小型车方面都没有明确的规划，所缺的正是家用小型车。

二、收购动因分析

1、进军低端家庭轿车市场作为中国核心三大汽车集团之一的一汽，一直在经济型轿车生产上无所作为。现在，中国的家庭轿车市场已成为汽车厂家必争之地，在众厂家高喊要“打造中国家轿第一品牌”的口号下，一汽却因为产业结构的不完善而丧失了低端家庭轿车市场，这对一汽来说不得不说是一个损失。

2、增强与丰田的合作此次并购的幕后推动者日本丰田公司备受关注。丰田公司的高、中、低端产品在全球的销售都有较大的份额，但在中国市场上丰田公司的业绩却与其行业地位极不相称，与天汽的合作也一直很不顺利。此次与一汽集团的合作标志着丰田吹响了重新夺回中国市场的号角，实现“有路就有丰田车”的豪言壮语。

3、改变过分依赖德国大众的状况本次收购的另一个隐秘的原因是通过收购天津汽车促进与日本丰田的合作，既是因为丰田公司在小型车领域有很强的开发实力，也是为了改变过于依赖德国大众的现状。

三、收购结果分析

1、天津汽车天汽方面也因为经营不善，管理僵化，受制于政策和技术也不能上马中档轿车，种种原因导致业绩连年下滑，形势一年不如一年。目前国家从扶持过去的“三大三小”转而只扶持“三大”，WTO之门也已洞开，外资正虎视眈眈。今后天汽要生存要发展，依靠自身力量已然不够，“投靠”大东家成为明智的选择。

海尔集团并购案例分析 第6篇

本案例是以海尔兼并红星电器公司为例，讲解了企业文化对于一个企业的重要性。可以说，企业文化石一个企业的中心思想，一个企业的灵魂。因为，企业文化直接引导了一个企业的思考方式，影响了企业的处事原则，直接使企业生产力得到提高。这篇文章中提到，海尔集团可以说是不耗费一分一厘，便兼并了红星电器公司，并使得红星电器公司的效益得到了巨大的进步。老旧的生产模式与营销理念，必然会使得企业走向灭亡。而海尔集团的企业文化的注入直接影响了红星电器公司的理念，从而使生产能力得到了提升。海尔集团总裁张瑞敏到红星电器公司中的宣讲，使场中的员工与干部都得到了新鲜思想的注入。同时，注重干部的培养教育，也让全场的员工有了学习的榜样。全部工作责任到人，是每一位员工都有了责任感。中间发生的“范萍事件”让干部们有了更多于以前的责任感。这一系列的改动与思想的汇入，使得红星电器公司的业绩与绩效有了巨大的提升，使公司扭亏为盈。公司文化对于一个企业就好比企业的大脑，日常工作或者处理事件便直接参考了公司文化所映射的思想。因此，企业文化是非常重要的一个一个方面。在这个案例中，可以说是完全因为海尔集团的企业文化，拯救了红星电器公司。高效、负责、严谨的企业文化是对于员工的行为约束，也使得员工对于企业有了个人的荣辱感。经常会看到很多工厂的自我宣传语“厂兴我兴，厂荣我荣”。但是真的能将这一思想灌输于员工的大脑中的却少之又少。因此，企业文化并不仅仅是几句话的提出，几句口号的宣扬，而是真的将思想文化根植于员工的脑中。企业文化的贯彻落实是一个企业直接的生产创造力。企业文化于企业管理之中，也让员工有了自我管理的意识，即自己的行为尽量靠近企业文化的内容。企业文化的提出，也可以完善不健全的企业管理条规的内容。各个企业有着不同的个性，各有特色。企业文化便是企业特色的直接表现。以此，企业也可以对自己的企业进行特色管理---以企业文化为主导思想，来进行特色管理本企业。这一做法也使得企业能够坚持本企业的特色，有原则性的管理自己的员工。总之，企业文化对于一个企业有着非常重要的作用。企业文化对于提升企业管理效率、提升企业生产力都有着不可忽视的影响！！