哈佛商业评论范文

哈佛商业评论范文（精选6篇）

哈佛商业评论 第1篇

哈佛商业评论

【中文摘要】

一个卓越的领导者必须具备哪些素质？许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。本文作者，心理学家丹尼尔？戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence（中文版译名《情感智商》）一书将“情商”的概念介绍给大众。1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：1.自我认知 自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。2.自我调控 自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。3.内驱力 内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。

哈佛商业评论 第2篇

能量管理，而非时间

作者： 托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）

时间，是职场中人最感稀缺的资源。很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务，这不可避免地影响到我们的身体、心理和情绪。就企业而言，这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。在过去5年里，作者所在的Energy Project公司为包括索尼公司和美联银行在内的一些大型组织提供了咨询和培训服务，通过一个名为“能量管理计划”的项目，帮助数千位领导人和管理者建立起良好的习惯，科学地管理他们的能量，而非时间。最后的数据表明，参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组，高能量能够创造出更高的绩效。

作者认为，延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。相比之下，能量则不同。物理学将能量（Energy）定义为工作时可资使用的潜在能力，对于人类来说，能量主要来自4个源泉--身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。所谓特定的习惯，就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。为了有效地给员工补充能量，组织的着眼点必须从“向员工索取更多”转移到“为员工付出更多”，这样，他们才会鼓足干劲，才能为每天的工作投入更多。

能量管理计划首先从对体能的关注开始，因为一个好的身体能够产生更多能量。谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力和专注力。作者和他的同事帮助经理人制定一些能够增强、恢复和补充体能的习惯，敦促他们规律饮食，按时作息，加强锻炼。很多参与这一计划的管理者都反映，随着体能的增强，他们的工作效率也有所提高。该计划的第二个关注点是情绪。作者认为不管外部压力有多大，人们只要控制好自己的情绪，就可以提高能量的质量。大多数人都发现，当自己情绪愉快的时候，往往就是绩效最高的时候。为做到这一点，除了注意工间休息，还应养成三个简单而有效的习惯--深呼吸放松自己，向他人表达赞赏，并且换一种积极的方式来讲述自己生活中发生的事件。事实证明，积极的情绪能够提高能量的质量水平。

该计划的第三个关注点是思想，思想必须集中。许多高管认为，如果有一大堆任务摆在面前，就必须同时着手处理，但实际上，这种做法会降低工作效率。作者建议高管们制定一些习惯来减少科技给生活带来的无情干扰。比如：只在固定时段接发电子邮件，开会时不接听电话，等等。集中注意力，使高管们的能量不致分散，他们就能在较短的时间内完成与过去相同的工作量。

该计划的第四个关注点是精神。作者认为，当人们的日常工作和活动与他们最为珍视的、能够赋予他们意义感和目的感的东西相一致时，他们的精神能量就会发挥作用。为此，人们需要理清优先事项，并以此为准在三个方面制定习惯：做自己最擅长和最喜欢的工作；有意识地为生活中最重要的领域分配时间和精力，认真工作，关心家庭、健康和他人；此外，还要在日常行为中奉行自己的核心价值观。管理时间：谁得到猴子？

Willam Oncken Jr.和 Donald L.Wass文；Stephen R.Covey评

下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。

为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨―管理时间‖的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。

具体而言，我们将讨论三种管理时间：

受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。

受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。

受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为―自由支配时间‖。―自己的时间‖不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。

要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

经理应该通过尽量减少―自己的时间‖中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用―背上的猴子‖这个比喻来解释―受下属制约的时间‖是如何形成的，以及经理应怎样做。

William Oncken Jr.直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。目前他的三儿子正领导此公司。

Donald L.Wass，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会（TEC）Dallas – Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。

本文首次发表在《哈佛商业评论》，1974年11-12月期上，并荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。

为重刊此篇经典文章，《哈佛商业评论》邀请Stephen R.Covey点评。

猴子在哪儿？ 让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，―早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……‖当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，―很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。‖然后他就和Jones各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前―猴子‖在谁的背上？下属的背上。两人走开

之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，―受下属制约的时间‖便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是 —— 经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。

而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，―怎么样了？‖（这叫监督）。

或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，―好的。给我一份备忘录。‖

我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内疚（他所背负的―受下属制约的时间‖也会越来越重）。

或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，―需要帮助尽管告诉我。‖

我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢？Smith 意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理―知道‖。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，―我会草拟一个跟你讨论的大纲。‖

我们也来分析一下。下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。

为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

谁为谁工作？

设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将―受下属制约的时间‖花在搞定―优先事情‖上。

周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他―快作抉择‖。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：―真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。‖

最糟的是，经理无法作出任何―下一步的行动‖是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求

做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了（这是说得轻的）。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。猜到是谁了吧？

这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末。（这是自由支配的时间的众多形式之一。）

周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术 —— ―猴子的照料和喂养‖。

经理也有了大量的自由支配时间来控制他的―受上司制约的时间‖和―受公司制约的时间‖的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。

摆脱猴子

周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。

后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，―怎么样？‖（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：

―任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。

―这次面谈结束后，问题应该由你带出去 —— 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。

―在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。

经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。

转移主动性 我们采用这个―背上的猴子‖的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说―再见‖。一切又将回到受―下属制约的时间‖。

同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说―老板，我们这儿有个问题‖时，即暗含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的―管理主动性剖析‖。经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性

1、等着被叫去做（主动性的最低级）

2、问应该做什么

3、提出建议，然后采取最终行动

4、采取行动，但马上提出建议

5、自己行动，然后按程序汇报（主动性的最高级）

显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。

在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握―完成的员工工作‖。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。

猴子的照料与喂养

为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导―猴子的照料与喂养‖管理艺术的5人严格规则。（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。

规则1 猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。

规则3 猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。

规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。

（记住：如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。

规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。

―控制好工作的时间和内容‖是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消除―受下属制约的时间‖来增加自已的―自由支配时间‖，其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制―受老板制约的时间‖和―受公司制约的时间‖。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配―管理时间‖上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

为大猩猩创造时间

Stephen R.Covey评

当Bill Oncken于1974年写这篇文章时，经理们正面临困境。他们正苦苦寻求解放自己时间的办法，但又只能面对命令和控制的现实。经理们觉得他们不应授权下属作决定。那太危险，风险太大了。这就是Oncken的建议即将―猴子归还给正当的主人‖引起了一场极具重大意义的工作风格转变。今天工作的许多经理都应感谢他。

自从Oncken提出胆大建议后就出现了巨大变化，这样的说法实不为过。命令和控制作为一种管理哲学早已过时，而―授权‖是当今所有试图在竞争日益激烈的全球市场取得成功的公司必须掌握的关键。但是，命令和控制却顽固地作为一种常见工作方式而继续存在着。在过去的十年中，管理思想家和经理人都发现自己无法做到简单地将一只猴子还给下属，然后若无其事地继续自己的工作。给下属授权是一项艰辛而复杂的工作。

原因是：当你把问题还给下属让他们解决时，你必须确信他们有解决问题的愿望和能力。而所有管理人员都知道，事实并非如此。如果是一系列新的问题，授权通常意味着你必须培养员工，在最初时这本身就比自己解决问题要更费时。

同样重要的是，授权只有在整个公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它时才能奏效。经理需要因下放决定权和培养员工而受到奖励。否则，在一个公司真正授权的程度就要因不同经理的信仰和工作风格而异了。

在授权中最重要的也许是Oncken所主张的那种有效授权有赖于经理和下属相互信任的关系。Oncken的建议在当时也许是超前了，但仍然是一个独断的解决办法。他只是告诉老板们―把问题还回去‖。今天我们知道，这个方法本身就过于专制。要想有效地授权，管理人员需要与下属建立一种对话关系和合伙人关系。毕竟，如果下属害怕在老板面前出差错，他们会不断回来要求帮助，而不是真正地主动作决定。

Oncken的文章也没有谈及二十多年来我一直颇感兴趣的授权中的另一方面，即许多经理实际上非常急切地想背起下属的猴子。在与我谈过的经理中，几乎所有人认为他们的员工在现在的岗位没有人尽其才。但即使是其中几位非常成功，看上去无比自信的经理人都谈起过要放弃对下属的控制有多难。我已经将控制他人的渴望归因于这样一种根深蒂固，被广泛认同的观念：即生活中的回报是贫乏而脆弱的。无论他们是从家庭、学校还是运动中学到这种观念，许多人需要从与他人的比较中确立自己的身份。例如，当看见别人得到了权力、信息、金钱或认可，他们就会产生一种心理学家Abraham Maslow所说的―失落的感觉‖，一种自己的东西被人夺走的感觉。这使得他们难以为别人，即使是自己所爱的人的成功感到由衷的高兴。Qncken说经理可以很容易地归还或拒绝猴子，但许多经理也许会下意识地害怕工作积极主动的下属会使他们显得不够能干、比较脆弱。

那么，经理们应如何培养内心的安全感，即―丰富‖的心态来使自己放弃控制并寻求自己周围人的发展和成长呢？我在许多公司所做的工作表明：一个遵循以一定原则为基础的价值系统的正直经理最有可能维持一种授权式领导。

由于Oncken写文章时所处的时代，难怪他的建议会得到经理们的共鸣。但还要归功于Oncken讲故事能力的推动。我于70年代在演说家的圈子里认识了Oncken，那时候我就对他将自己的想法绘声绘色地细细道来的能力留有深刻印象。正如Dilbert的连环漫画，Oncken可以用一种挖苦的口吻触及最令经理沮丧的核心，让他们想重新控制自己的时间。而且背上的猴子也不仅仅是Oncken的隐喻，也是他个人形象代表。我有几次看见他背着塞得满满的猴子走过机场。

哈佛商业评论 第3篇

2010年6月28日,美国最高法院对Bilski v.Kappos一案做出判决。最高法院一致判决维持联邦巡回上诉法院的判决,认定相关发明并不构成《美国法典》第35篇第101条所规定的法定专利对象。

最高法院多数意见认为,联邦巡回上诉法院在全席判决中所采用的“机械关系标准或物质转化标准”是一项可资利用的重要线索,该标准要求一套专利工序必须关联具体的机械设备,或者可以将物体转化成其他状态或其他东西,不过,该标准不是认定一套工序是否有资格申请专利的唯一判断标准。关于如何认定一套工序是否具有可专利性,或者是否属于抽象概念,最高法院并未规定任何新的判断标准或绝对原则。最高法院实际上又走回到先前判例,认为专利对象是除自然规律、物理现象和抽象概念之外,普天之下人类所制造的任何东西。此外,多数意见明确指出,某些商业方法仍然可以申请专利,不过前提是它们不属于前述三种例外情况中的任何一种。也因此,软件专利的申请大门仍然敞开,软件仍然属于可申请专利的非例外情况。

针对最高法院对Bilski一案的判决,美国专利商标局已经通知专利审查员,对于不符合机械关系标准或物质转化标准的专利申请,仍将继续根据第101条规定拒绝批准,但是允许专利申请人以其专利申请并非指向抽象概念为由提出抗辩。由于对Bilski一案的判决目的不是为第101条所规定的法定专利对象规定新的判断标准,因此有必要分析这一领域的在先判决,以便掌握第101条规定涉及的规范。通过分析在先判决,可以明确以下几点:

如果一项权利要求所包括的内容除了自然规律、物理现象或抽象概念之外,几乎没有其他内容,则该权利要求很可能不属于法定专利对象。

对于一套数学公式,如果只是把应用范围限制在某个特定的技术用途,则该数学公式不会因此变成专利对象。抽象的数学公式不属于法定专利对象,无论专利申请范围是包含该公式的全部用途,还是申请人所限制的部分用途。

对于一项包含数学算法的权利要求,如果除了数学算法之外,还包括独创概念,则该权利要求可能属于法定专利对象。遗憾的是,对于包含数学算法的权利要求,如何认定该权利要求是否属于第101条所规定的法定对象,还没有简单直接的判断标准。

如果一项权利要求:(1)关联具体的机械设备;或者(2)将具体物体转化成其他状态或其他东西,即,如果该权利要求满足了联邦巡回上诉法院所指“机械关系标准或物质转化标准”,则该权利要求可能属于第101条所规定的法定专利对象。

第101条的历史

在1973年《专利法》中,作者杰斐逊规定,法定专利对象是“任何新型并且有用的工艺、机械、制造品或物质成分,或者[其]任何新型的或有用的改进”。之后的1836年、1870年和1874年《专利法》也采用了同样宽泛的规定。1952年,议会重新整理了《专利法》,将“工艺”一词替换成“工序”,其余仍然保留杰斐逊的原话。随同1952年《专利法》同时发布的《委员会报告》指出,议会旨在说明法定专利对象“包括普天之下人类所制造的任何东西”。

Bilski一案已经不是最高法院第一次解释第101条的含义了,尤其是其中“工序”一词的含义。为了更好地掌握这一问题的历史,下面将选出几个在先案例进行讨论。Gottschalk v.Benson案:

在Gottschalk v.Benson一案(409US63(1972))中,最高法院裁定一种将二进制编码的十进制数字转换成纯二进制数字的方法不构成第101条所规定的法定专利对象。正如最高法院所指出的,该被主张的方法可以使用计算机实现,也可用人工方式实现。

最高法院在分析中,援引了几个在先案例:

“尽管科学真理或其数学表达式不是可以授予专利权的发明,但是在科学真理所提供的知识的帮助下,创造出的新颖的、有用的结构却可能是可以授予专利权的发明”。MacKay Co.v.Radio Corp.案(306 US 86,94(1939))。

“概念本身不具有可专利性”。Rubber-Tip Pencil Co.v.Howard案(20Wall.498,507(1874))。

“抽象的原则属于基本真理、原始起因或动机,没有任何人能够在这三者之中主张任何专属性权利,因此这三者不可能被授予专利。”LeRoy v.Tatham案(14How.156,175 (1853))。

“发现此前未知的自然现象的人,无权就该自然现象主张法律所承认的独占权。如果根据该发现做出任何发明,则该发明必须源自该自然规律的应用,并且是为实现新型的、有用的目的。”Funk Bros.Seed Co.v.Kalo Co.案(333 U.S.127,130(1948))。

最高法院结论认为,对于一项不包含具体机械的工序权利要求,其是否将一个物体转化和缩减成“其他状态或其他东西”是判断该权利要求是否具有可专利性的线索。最高法院尽管认为本案中的权利要求不具有可专利性,但仍细心地指出,本判决并非阻止向计算机服务程序授予专利权。

Parker v.Flook案:

六年后,最高法院判决了Parker v.Flook案(437 US584(1978))。在Flook一案中,最高法院再次确认了一项原则,即:发现新颖且有用的数学公式本身不得被授予专利权。在Flook一案中,系争应用指向一种更新报警极值的方法。该方法主要由三个步骤组成。第一步:仅仅测量相关工序变量(如:温度)的当前值。第二步:利用数学算法,计算更新后的报警极值。第三步:调整实际报警极值至更新后的报警极值。常规的改变报警极值的方法与该专利申请中所描述的方法之间,唯一的区别在第二步数学算法或数学公式。操作人员只需知道原始报警基数、适当的安全域度、每次更新的间隔时间、当前温度(或其他工序变量),以及适当的加权因数(用于计算原始报警基数和当前温度之间的平均值),就可利用该数学公式,计算出更新后的报警极值。

最高法院指出,在由碳氢化物的催化化学转化过程所构成的工序中,相关专利请求涵盖了利用该数学公式更新任何工序变量报警极值的任何一种情况。不过,最高法院还指出,相关专利请求并未涵盖每一种可以想见的该公式的应用情况。最高法院将本案中的专利对象与Gottschalk v.Benson一案中的专利对象进行区别,认定Gottschalk v.Benson一案中的权利要求将“完全独占该数学公式的优先使用权,事实上变成对该数学算法本身的专利”。在Flook一案中,最高法院认定,在相关权利要求之外还存在使用该数学公式的其他情况,并且这些情况还将继续持续存在于公共领域。

最高法院认为,一套工序不能仅仅因为其中含有自然规律或数学算法而变得不具有可专利性。不过,不仅数学算法,相关工序本身也必须以新型的、有用的方式应用该数学算法。

Diamond v.Diehr案:

在第1 0 1条所涉及的领域,最高法院的另一个重要判决是Diamond v.Diehr案(450DUS175(1981))。在Diamond v.Diehr一案中,系争发明是一种将未固化的合成生橡胶加工成固化的精密产品的成型工序。该工序利用模具,首先在一定温度和压力下将未固化的原料定型,然后在模具中对合成橡胶进行固化处理,这样产品将保持原有形状,在成型完成后可以直接使用。

专利审查员在第一次审查Diehr的专利申请时,认定其所主张的部分步骤是由计算机执行,而其余步骤都是“常规步骤”,因此这些步骤不能为其权利要求带来可专利性。

Diamond v.Diehr一案的判决重点是在Gottschalk v.Benson一案中所运用的“物质转化标准”:对于一项不包含具体机械的工序权利要求,其是否将一个物体转化和缩减成其他状态或其他东西’是判断该权利要求是否具有可专利性的线索。最高法院结论认为,相关权利要求涉及到物体的转化。尽管该权利要求中明确包含数学公式,但是相关权利要求寻求保护的对象是一种合成橡胶的固化工序。对于指向法定专利对象的权利要求,不能仅因为其中利用了数学公式、计算机程序或数字计算机,而认定该权利要求不属于法定专利对象。

对于专利审查员的分析,最高法院指出,权利要求必须整体考虑,那种将权利要求分割成旧元素和新元素,并且在分析时忽略旧元素的做法是不适当的。

因此,最高法院认为,一项不具有可专利性的原理不会因为权利要求所包含的不具有实质性意义的后续工艺活动,而变成一套具有可专利性的工序,但是,尽管如此,仍然认定本案中的权利要求属于第101条所规定的法定专利对象。

Flook案和Diehr案的比较:

首先可以看出,Diehr案的专利审查员遵循了Flook案的指导,结论认为,申请人所主张的部分步骤是由计算机完成,而其余步骤则属于“常规步骤”,因此不能给相关权利要求带来可专利性。然而,对两案的判决却得出不同结论:Flook的权利要求不具有可专利性,而Diehr的权利要求却具有可专利性。

对Diehr一案的分析似乎有别于Flook案,在Flook案中,最高法院的表述是:“常规的改变报警极值的方法与本案专利申请中所描述的方法之间,唯一的区别在第二步数学算法或数学公式”。要解决这种差异,就要认识到:当一项权利要求是对一个数学公式(或科学原理或自然现象)的重述时,必须审查该权利要求所寻求专利保护的对象是否是抽象的数学公式。不具有可专利性的原理不会因为不具有实质性意义的后续工艺活动,而变成具有可专利性的工序。

在对Flook一案的分析中,最高法院在承认分析结果并不总能做到清清楚楚的同时,进而推论认为系争权利要求寻求专利保护的对象是抽象的数学算法。相比之下,在Diehr一案中,最高法院认为,如果一项权利要求含有数学算法,并且在整体考虑时,实施或应用该数学公式的结构或工序所执行的功能是专利法的保护对象,则该权利要求符合第101条的规定。两案的区别在于:当一项权利要求是数学算法的应用方法时,不涉及数学算法的步骤是否能够剥离;该权利要求是否必须做整体考虑。

虽然可能难以用一个简单直接的标准,在这两个案件之间取得平衡,但是我们可能从Diehr一案的判决中找到线索。该判决称:关于Diehr的权利要求中所利用的公式[阿累尼厄斯方程式],“虽然该公式单独不具有可专利性,但是,当设计出一个橡胶固化工序,且该工序中所含有的解决方案比该方程式本身更加有效时,则该工序至少不应被第101条排除在备选范围之外”。因此,Diehr认为其所主张的不是单纯的、配以不具有实质意义的后续工艺活动的数学公式。在判决中出现的“更加有效”一词即暗示最高法院认定Diehr的权利要求中除了该数学公式,还包含可专利性内容。

State Street和AT&T案:

在最高法院判决了上述Benson案、Flook案和Diehr案之后,联邦巡回上述法院又判决了两起涉及如何解释第101条的案件:State Street Bank&Trust Co.v.Signature Financial Group Inc.案(149 F.3d 1368 (Fed.Cir.1998))和AT&T Corp.v.Excel Communications Inc.案(172 F.3d1352 (Fed.Cir.1999))。这两起案件的系争权利要求中都含有第101条所规定的专利对象。

然而,最高法院在Bilski案的判决中却声明:“不应将今天意见的任何内容解释成赞同联邦巡回上诉法院曾经使用过的关于第101条的解释(具体参见State Street,149 F.3d,at 1373;AT&Corp.,172F.3d,at1357)。”因此,对State Street和AT&T案的详细分析可能不会对分析Bilski案有多少帮助。

Bilski案的历史:

在专利申请书中,Bilski所主张的发明解释了商品的买家和卖家如何才在能源市场上预防或对冲价格变动风险。

专利审查员驳回了Bilski的专利申请,并解释说,该发明“不是在具体的设备上实施,而只是对[一个]抽象概念的操作,在应用范围没有限制的情况下,解决了一个纯粹数学问题,因此该发明所指向的不是技术工艺”。美国专利复审和干预委员会裁定维持原裁定,并且结论认为该专利申请只涉及思维上的几个步骤,这些步骤没有转化实体物质,并指向的是抽象概念。

美国联邦巡回上诉法院全席听审了该案件,判决维持原裁定。本案产生了五种不同意见。为认定被主张的发明是否属于第101条所规定的可授予专利权的“工序”,联邦巡回上诉法院拒绝采纳现有认定标准,即最高法院在审理State Street和AT&T案时所明确的认定标准“该发明是否产生出有用的、具体的、有形的结果”。联邦巡回上诉法院认为,“如果满足以下条件,则被主张的工序当然可能被授予专利:(1)该发明直接关联具体的机械设备;或者(2)该发明将具体物体转化成其他状态或者其他东西”。联邦巡回上诉法院结论认为,这种“机械关系标准或物质转化标准”是“根据第101条进行分析时适用的唯一标准”,也因此是“根据第101条规定认定工序的可专利性的标准”。联邦巡回上诉法院应用机械关系标准或物质转化标准,认定上诉人的专利申请不具有可专利性。

最高法院对Bilski v.Kappos案的判决

被告在最高法院提出三个论点,论证Bilski所主张的工序不属于法定专利对象:(1)该发明既没有关联具体的机械设备,也没有转化物体;(2)该发明涉及的是商业方法;以及(3)该发明只是抽象概念。对于前两个论点最高法院认为机械关系标准或物质转化标准不是判断第101条所规定的可授予专利权“工序”的构成要件唯一标准,商业方法并未被明确排除在第101条所规定的可授予专利权的“工序”之外。不过,最高法院结论认为,Bilski所主张的工序不属于法定专利对象,原因是该工序是抽象概念。尽管如此,多数意见认为,专利法的目的是在已经确立的三种例外情况之外,适用更广大的范围。Kennedy大法官宣读了最高法院的多数意见。首席大法官Roberts、大法官Thomas及Alito全程听审,大法官Scalia亚临时参审。在最高法院对Bilski一案的判决中,以下几个方面尤其值得关注。

天才应当得到自由的鼓励

最高法院在分析机械关系标准或物质转化标准以及商业方法之前,首先援引了Diamond v.Chakrabarty案(447 US 303(1980)),该案判例指出,议会在制定第101条时使用了泛指性词语,并且使用具有广泛意义的“任何”一词作为修饰语,议会的这种做法“只是考虑赋予专利法广大的范围”。最高法院进一步指出,Diamond v.Chakrabarty一案的判例还引用了杰斐逊的名言,即“天才应当得到自由的鼓励”。

之后,最高法院又指出,包括Chakrabarty案在内的既成先例确定,“在第101条所规定的宽泛的专利授予原则之外,存在三种例外情况,即自然规律、物理现象和抽象概念’。”之后,最高法院又援引第100条(b)款,根据该款,“工序”是指“包含已知工序、机械、制造品、物质成分或材料的新型用途的工序、工艺或方法”。

机械关系标准或物质转化标准不是唯一标准

根据机械关系标准或物质转化标准,如果一项权利要求:(1)关联具体的机械设备;或者(2)将一件具体物体转化成其他状态或其他东西,则该权利要求可能包含第101条所规定的法定专利对象。关于机械关系标准或物质转化标准,联邦巡回上诉法院结论认为最高法院赞同该标准为唯一判断标准,最高法院声明,相关先例已经确定,“为了判断某些被主张权利是否属于第101条所规定的工序,机械关系标准或物质转化标准是有用的、重要的线索和审查工具。不过,要认定一项发明是否属于可授予专利权的工序’,机械关系标准或物质转化标准不是唯一标准”。

最高法院援引了Dianmondv.Diehr案,称:“除非有其他规定,对词语的解释应当采用其普通的、现代的、普遍的含义’。”最高法院进一步称:“本院并不知晓工序’一词所具有的任何普通的、现代的、普遍的含义要求把它与某一机械或某一物体的转化联系在一起。”

商业方法没有被明确排除

关于商业方法专利,最高法院认为,对“工序”一词的解读并没有明确排除商业方法。最高法院特别指出,其并未发觉有任何观点认为“方法”的“普通的、现代的、普遍的含义”不包括商业方法。最高法院进而指出:“由于联邦法律也明确地考虑到至少某些商业方法专利是存在的这一事实,因此那种认为商业方法专利被明确排除在第101条规定范围之外的观点更加站不住脚。根据《美国法典》第35篇第273条(b)款(1)项,如果专利权人根据专利中提出的方法’主张侵权,则被控侵权人可以主张在先使用抗辩。仅为本项抗辩之目的,方法’是指实施或从事商业的方法’(§273(a)(3))。换言之,通过允许本项抗辩,法律本身已经承认商业方法专利的存在可能第273条所做的就是明确商业方法只不过是方法’的一种,即:商业方法至少在某些情况下,有资格根据第101条获得专利权。”

最高法院指出:“如果上诉法院对那些主张商业实施方法权利的专利申请成功划定了一个较小的种类或分类,并且裁定该类专利申请不具有可专利性,原因是它们意图为抽象概念申请专利,则这一结果可能非常符合有约束力的先例。”

Bilski所主张的工序是抽象概念,因此不是法定专利对象

根据多数意见,Bilski专利申请书的第1项和第4项权利要求解释了对冲的基本概念,并且将其缩减成为一个数学公式。最高法院勉强根据Benson案、Flook案和Diehr案判决了本案。根据对Benson案、Flook案和Diehr案的判决,最高法院认定“申请人的权利要求不属于可授予专利的工序,因为这些权利要求意图为抽象概念申请专利”。

此外,最高法院认为,Bilski的其余权利要求都是关于在商品和能源市场上如何利用对冲的宽泛举例。最高法院以Flook案为依据,“该案明确了一点,即将抽象概念限定于一个使用领域或者增加象征性的后续工艺活动的做法,不能使抽象概念具有可专利性”,认为Bilski专利申请书中的其余权利要求都是非法定专利对象。

法院拒绝为专利法规定范围

最高法院指出,可以根据现有的关于抽象概念不具有可专利性的先例,驳回申请人的专利申请。“因此,本庭不需要对专利工序’的构成元素做深入规定,本庭只需要指出第100条(b)款对工序’的定义,并且遵循Benson案、Flook案和Diehr案所提供的指导原则。”

两项并存意见不同于多数意见

在判决书中,还存在两项并存意见,分别由大法官Stevens和大法官Breyer做出。并存意见在诸多方面都不同于多数意见。并存意见批评了多数意见按照“普通的、现代的、普遍的含义”解释第101条中术语的做法。此外,大法官Stevens经过长时间考察历史,结论为有可靠的历史证据表明,商业实施方法不构成第101条所规定的“工序”。

并存意见还指出,商业方法接近“大创意”,换言之,靠近知识金字塔的顶端。并存意见认为商业方法应当不具有获得专利的资格,原因在于一个专利越靠近金字塔的顶端,社会成本就越大,进一步革新的阻力也越大。Stevens大法官似乎想要特别指出,因为商业方法是基础工具,而不是基础工具的实际应用,因此商业方法更像是自然现象、思维过程和抽象的知识概念。

并存意见还批评了多数意见中用到的抽象概念方法,指出多数意见并未证明如何才能达成最后结论,即认为Bilski的权利要求是抽象概念。大法官Stevens指出,“比较明智的做法是认定申请人的方法所描述的仅仅是普遍性的商业交易方法,而商业方法不具有可专利性,因此申请人所主张的方法不属于工序’”。

结束语

最高法院对Bilski一案的判决导致关于如何解释第101条仍然存在不确定性。不过,根据最高法院判决中的多数意见,可以结论认为,至少目前为止,机械关系标准或物质转化标准仍然是有用的判断标准。最高法院认识到,随着新兴技术的出现,可能需要制定一些严格性低于机械关系标准或物质转化标准的新的审查方法。不过,最高法院对Bilski案的判决并未定义任何新的审查方法。

与软件相关的发明创造具备获得专利权的资格,不过前提是该发明创造不包括明确的、既成的例外情况。例如,如果一项权利要求中除了自然规律、物理现象或抽象概念之外,几乎没有其他内容,则该权利要求可能不属于法定专利对象。此外,商业方法并没有被明确排除在专利对象之外。不过,如果商业方法意图仅为抽象概念申请专利,则该商业方法不属于法定专利对象。IP

哈佛商业评论 第4篇

2009年，孔仕覃出任保乐力加中国区董事总经理。当时保乐力加中国区一方面要努力完成公司总部下达的收入和利润达到两位数以上增长的目标，另一方面又面临需降低中国市场对干邑产品依赖度的压力。孔仕覃意识到必须对公司的愿景目标、业务策略和目标进行调整。然而如何把这些变化和调整有效地向下传导，是摆在孔仕覃面前的一大难题。

一般而言，从绩效管理体系入手，是将企业战略与员工工作紧密联系的有效手段：通过组织目标逐级分解，最终转换成每个员工具体绩效指标，让他们的绩效表现能与公司战略产生联结。然而当时保乐力加的绩效管理系统却无法实现这一功能。具体而言，保乐力加的绩效管理系统存在以下问题：1.公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；2.绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；3.绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。由于上述问题，导致保乐力加的经理人和员工都只注重结果（实现了多少销售额，能拿到多少奖金），而非过程（个人能力有多大的提升，团队的凝聚力如何）。

基于上述情况，孔仕覃决心从绩效管理入手，与韬睿惠悦合作，重塑保乐力加中国的绩效管理体系。

整个项目分如下步骤进行：

第一，梳理公司的关键战略举措，形成公司层面的战略地图，划分了四大维度：财务、客户、内部运营，以及学习与发展。然后在各个维度上又挑选出核心的KPI，分解到各个职能部门。当然，根据各个部门和岗位的日常职责，又确定了一些不同的KPI。这样就确保在各个部门的KPI中，有关员工能力方面的指标是通用的，而另一些与岗位职责相关的指标又是因岗而异。

第二，设计绩效考核流程，即设计合理的绩效考核表格，将个人绩效、能力发展、企业文化等方方面面的绩效指标都融入其中。新表格的一个最大特点就是，除了要衡量KPI外，还要考量能力有无提升，并且约定了KPI与能力之间的比重为80： 20。

第三，实施。在落实阶段，人力资源部和项目组通力合作，与保乐力加各部门、各层级的员工进行了大量的沟通。首先在公司管理层、各区域总经理层面进行了三到四场培训，详细介绍全新的绩效指标和管理系统，除解释为何要做这样的变革，还讲解了相关理论，并指导实际操作——如怎样给员工绩效反馈等，帮助各级管理者深入理解KPI并贯彻到日常工作行为中。其次是在每个区域的销售人员专场，考虑到很多销售需要出差，因此在各大区做了至少2场以上的培训。此外，印发了绩效管理的指导手册，发放给全体员工。同时，配合公司年会，对全员进行重塑绩效考核项目的介绍。

保乐力加的重塑绩效管理项目实施至今，取得了很好的成效：通过绩效指标与战略目标联结，最上层的声音可以传达到最基层、最远端的员工；有了崭新的的绩效管理平台，包括晋升、继任、奖酬等几乎所有HR业务模块都能有事实依据，下一年度的绩效审核会议有望更趋公平；引入了IDP（个人发展计划）概念，更有的放矢地向员工提供培训。在全球举行的员工敬业度调查中，保乐力加中国取得了94 分的最高分。销售额增长超过25%，销售利润增长超过35%；员工流失率仅为9%，且没有任何一位关键员工流失。

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苏泊尔：并购中的文化融合

2006年8月14日，浙江苏泊尔股份有限公司与法国SEB集团签署“战略合作框架协议”，法国SEB集团将最终持有苏泊尔61%的股份，成为实际控股股东，苏泊尔也由此成为首家外资控股的A股上市公司。据研究表明，人力资源和文化的融合是影响并购成功的两个最主要因素。作为苏泊尔人力资源部门，对这两个关键因素所涉及的相关问题和关注重点如下：1.合作后，苏泊尔人力资源如何参与战略制定，并将东西方价值观、企业文化有效地融合贯穿于战略制定及执行中？2.苏泊尔人力资源如何以战略为引导，探索组织结构完善，人力资源管理体系变革，从而加强战略协同，持续推进战略执行？3.苏泊尔人力资源为实现变革的管理落地，要更关注员工内心深处的哪些需求？4.苏泊尔人力资源如何层层推进，加强沟通协调，推动企业在变革合作后的持续发展？

为此，苏泊尔人力资源将工作重点确定为沟通和协调，主要分为三部分：一、以文化和价值观融合为支点，承担文化引导者的角色。二、以不断优化人力资源管理制度、流程为提升点，承担管理推动者的角色。三、以16个具体的融合项目之一（人力资源项目）为落脚点，承担项目的支持者角色。

以文化和价值观融合为例。在并购之初，中法双方就成立了“融合管理委员会”，具体规划融合的各方面工作，制订详细的融合计划，定义融合过程的不同阶段，解决每个阶段可能出现的问题，建立相应的风险预防与纠正机制。委员会每月一次固定会议，形成纪要，加强沟通。融合委员会下属的融合办公室每月向融合委员会汇报融合的进度和困难，便于及时理清现状，推进融合。此外，人力资源部还策划了一系列内部宣贯融合思想的活动，并修订完成《苏泊尔基本法》第二版。

文化和价值观的融合，不能采用强加的方式进行，如果这样逆势而行，势必会引起管理层和员工的极大反对和抵触，只能依靠不断宣传、沟通、交流、疏导，潜移默化地消除双方的心理鸿沟，从不理解、迷茫，到观念转变，再到欣然接受，最后不断坚持和巩固才算最终的成功。为充分认识和了解SEB，早在2007年初苏泊尔HR就开始学习和研究SEB的价值观、发展历程及企业文化，频繁派出苏泊尔高管前往法国及SEB全球工厂进行参观学习，从细节深入了解SEB文化及价值取向，收集苏泊尔与SEB价值观及文化中的共同点，并将其融入《基本法》中，建立苏泊尔的核心价值体系。在如何说服员工心悦诚服地接受文化融合上，苏泊尔HR一方面通过由上至下的《基本法》学习，把握核心文化学习，提升员工对价值观和核心文化的认知；另一方面，通过先进的技术与管理对管理提升及战略执行的优势给予积极引导，在制定战略上确定的16个融合项目主要以SEB核心技术转让、产品创新及品牌战略为主，以先进技术和管理项目融合使法国团队和中国团队一起工作，互相探讨，通过建立《能力素质模型》，以提升苏泊尔团队国际化视野和专业技术为切入点，使员工主动学习、接受和融入。

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以下企业的参选案例正在陆续整理中：

哈佛商业评论 第5篇

创刊于1922年的《哈佛商业评论》(Harvard Business Review，简称 HBR)，是哈佛商学院的标志性杂志。《哈佛商业评论》的月发行量达到25万，它几乎没有新闻图片，也没有事实报道。

创刊80多年来，《哈佛商业评论》

始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时代共进 特色

《商业评论》中文版的特色是：

1、中文版《哈佛商业评论》与英文版保持同步出版，使中国读者基本能与美国读者同步阅读到哈佛商业评论，分享世界最新的管理思想和管理经验。

2、拥有资深的杂志编辑，他们不仅拥有丰富的管理知识和经验，而且能贴近本土读者的语言要求对文章进行精到的翻译，用深入浅出的方式把哈佛优秀的管理思想清晰的表达出来，使国内的读者可以更快更方便的进行阅读。

3、哈佛《商业评论》70％的内容是来自于《哈佛商业评论》英文版，约有30%的内容是针对中国本土进行案例分析。

本土的内容将逐渐增加，对与中国

国情密切结合的，对高层管理精英比较关注的管理理念的问题进行一些探索。本土学者和企业管理专家将针对中国存在的管理问题提出实际的解决方案，从而使该杂志的内容更加丰富并更能满足中国读者的需要。

多元化战略

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。多元化战略的定义

企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。

所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不

仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。

多元化战略的模式

1，横向多样化

横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型：

（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。

（2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；

（3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。

这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。

2，多向多样化

这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型：

（1）技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。

（2）市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。

（3）资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。

3，复合多样化

这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型：

（1）资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。

（2）人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。

（3）信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。

（4）联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为

哈佛《商业评论》案例大赛 第6篇

早在1921年，哈佛商学院就开创了案例教学法，在各种生动的情景再现中，激发出更多创新思维，培养了全球身价最高的MBA毕业生，从此哈佛案例风靡世界。作为哈佛案例研究理念的华传播者，哈佛《商业评论》的“HBR案例”也因此备受中国读者青睐。

2003年哈佛《商业评论》开始在中国各大商学院中举办案例大赛，将HBR经典案例与精彩赛事完美结合，为理论与实战、商校与前沿经营者之间搭建了一个有效的沟通平台，也成为中国的优秀商业管理精英齐聚一堂、激荡脑力的盛典。

在往届的基础上，2006年案例大赛不仅在地域上有所扩展，在推广渠道方面也汇集了更多资源，吸引了全国顶级商学院及亚太地区著名商学院的踊跃参与，并得到众多著名企业、政府机构的大力支持。整个活动期间，除了哈佛《商业评论》中文杂志以及所有参赛院校的MBA联合会将进行大力宣传和推广，大赛实况还将在知名门户网站在线播放，全国各类主流媒体将全程报道赛事盛况。

2006年哈佛《商业评论》案例大赛分为两个阶段，第一阶段全国商学院校内比赛和第二阶段校际比赛。校内比赛在全国40所商学院内举行，各商校决出的优胜队将有机会参加第五届哈佛《商业评论》案例大赛。第二阶段校际比赛将邀请中国及亚太地区著名商学院参加比赛。

06哈佛《商业评论》案例大赛得到各级政府的大力支持，在静安区政府的支持下，本次大赛将“如何使静安南京路成为国际购物标志性地区之一”作为案例命题。

上海静安南京路始建于1862年，至今已有140多年的历史。这里有众多近代历史保护建筑见证着百年文化的脚步，有梅龙镇广场、中信泰富广场、恒隆广场组构的上海商业“金三角”，有近1200个著名品牌云集于此，更有各类新建与在建的地标建筑不断刷新着历史纪录。繁华动感而不失精致幽雅，是今日静安南京路的独特风采。然而，如何更好地规划静安南京路，这个曾经被誉为“西区十里洋场”、上海“黄金走廊”的百年大道，在不久的将来，是否将成为代言世界第六大时尚新都的城市标签？这个话题正在被越来越多的人们所关注。