供应商选择范文

供应商选择范文（精选12篇）

供应商选择 第1篇

一、价值分析法

价值分析是一种源于物资采购管理的科学管理技术。价值分析与物流管理有着十分密切的联系, 它的基本出发点就是积极挖掘资源潜力, 充分发挥资源效用, 努力降低采购成本。价值分析应用于供应商评价的基本思路是:把备选合格供应商作为不同的备选方案确定供应商的评价要素确定评价要素的重要程度确定各供应商对评价要素的满足程度根据方案评价选择最佳供应商。

1、把合格供应商作为备选方案。

例如, 有甲、乙、丙三个供应商均能满足我们采购物资的需求, 那么就可以将这三者作为三个备选方案。我们的目的, 就是要从中选出最优者。

2、确定供应商的评价要素。

选择供应商的一般标准是, 产品质量适宜、价格低、信誉好、履约率高和售后服务周到。因此, 可以将质量、价格、信誉、履约率和服务等因素作为供应商的评价要素。

3、确定评价要素的重要程度。

各种评价要素的重要程度, 我们不能等量齐观, 而应根据市场信息等具体情况, 分别取不同的权数。确定评价要素的重要程度, 一般可用“强制决定法”进行比较, 如表1所示, 得分越高者越为重要。 (表1)

注:表中得分是以自身相比也按1分计的结果

4、确定各个方案对评价要素的满足程度。

通常可以用“直接打分法”或“强制决定法”进行评定。现用直接打分法 (10分制) 评定, 如表2所示。 (表2)

5、根据方案评价值选择最佳供应商。

表2中的∑ (XS) 为方案评价值, 它表示某方案 (即某个备选的供应商) 对评价要素的综合满足程度。显然, ∑ (XS) 值越高, 说明该方案对有关评价要素的综合满足程度越大。因此, 我们应选取∑ (XS) 值最高者为最佳供应商。在表2中, 最佳供应商应是∑ (XS) 值最高的方案甲。

二、采购成本比较法

1、用“采购成本比较法”评价、选择供应商。

当物资质量、信誉、履约率及销售后的服务均能满足要求时, 采购成本就成为我们选择供应商的主要因素。在这种情况下, 宜用“采购成本比较法”来评价、选择供应商。

采购成本比较法, 是根据物资采购总成本 (包括物资价格、运费及其他采购费用) 来评选对象。例如, 某企业所需的某种物资可向甲、乙、丙三个供应商购买, 物资的质量及其他条件均相同, 只是价格和运费不一样, 如表3所示, 可见, 乙的进料成本最低, 是最合算的供应商。 (表3)

2、用量本利分析原理评价、选择供应商。

把采购成本比较法用于物资采购决策, 还可以根据量本利分析原理, 先确定出各方案 (即各个合格的供应商) 的费用重合点, 再通过比较采购成本的高低来选择最佳的供应商。

例如, 某工程在今后5年内需用某种配件, 若向供应商甲采购, 单价为每件4.25元, 若委托供应商乙加工订制, 每件需支付费用2.25元, 并需另付一次性设备改造费37, 910元, 试进行供应商抉择的决策 (资金年利率按10%考虑) 。

考虑到资金的时间价值, 我们把应支付的一次性设备改造费, 按“年成本法”等额分摊到五年中去。

每年等额分摊的设备改造费=应支付的一次性设备改造费资金回收系数

(式中:r-年利率n-使用年限)

即:从供应商乙订制应支付的每年等额分摊的设备改造费

如果该工程的配件年需用量为Q, 则从供应商乙加工订制的年总费用为10000+2.25Q;从供应商甲采购的年总费用为4.25Q。

两种方案的年费用重合点为:

10000+2.25Q=4.25Q

Q=5000 (件)

供应商选择与管理论文 第2篇

而将非核心竞争力的业务交由供应商处理。选择正确的供应商可以有效地降低企业生产成本、提高利润，可以保证企业产品的质量、满足顾客的个性化需求，可以保障企业生产的顺利进行，可以提高企业的产品开发水平。因此，供应商选择无论是从满足顾客需求方面，还是维持企业持续的竞争力方面都是一个非常重要的问题。

一、供应链管理下的供应商管理

科学技术的不断进步和经济的不断发展对企业提出了高产品质量、高水平服务、短交货期以及低成本的要求。所有这些要求企业能对市场做出快速反应，满足顾客的个性化需求。供应链管理是迎接这种挑战，提升企业核心竞争力的重要途径之一。

与传统的供应商与企业的关系不同，供应链管理下的企业更强调与供应商长期、稳定的合作关系，主张通过双方共同的努力来实现目标。他们之间追求信息共享、风险共担，相互依存，其供应商选择也不单单考虑价格因素，供应商优质服务，技术革新以及产品设计等方面也是供应商选择的重要依据。

二、供应商选择的方法

1.定性选择法

定性选择主要通过招标、直观判断及协商选择来进行。招标法是指各招标人根据企业提出的招标条件进行竞标，从而由企业比较各招标条件并选择供应商的一种方法。招标法有公开招标与指定竞级招标两种形式。

直观判断法是通过对采购人员的询问，结合对供应商的调查来评价、选择供应商的一种方法。协商选择法则是先确定几个供应条件比较好的供应商，然后分别同他们进行协商，找出并确定最佳供应商的一种方法。

2.定量选择法

定量选择发主要包括采购成本法与作业成本法。采购成本法主要是通过分析和比较各供应商的售价、采购费用及运输费用等各项成本支出，从而选择成本低的供应商的方法。作业成本法又称ABC法，是先将采购流程分解成作业，通过对各项作业的分析，找出各个作业活动的成本，从而确定最优的供应商的一种方法。

3.定性与定量相结合的选择方法

常见的定性与定量相结合的选择法主要有神经网络算法，层次分析法与数据包络分析法。网络神经算法是利用人工神经网络建立接近于人类思维模式的综合选择评价模型，从而选择供应商的一种方法，这种方法算法复杂，不易掌握，且需要大量的数据支撑。层次分析法是将思维过程层次化，然后将各层两两比较比较并检验，从而选择供应商的一种方法。数据包络分析法实际是线性规模模型的一种应用，解决多输入、多输出问题。

三、供应商选择的实施步骤

1.开展市场调研与分析

市场调研与分析主要对客户市场与采购市场的调研。当前的顾客需求是一种个性化需求，多品种、小批量是其主要特征，因此，企业首先要通过客户市场的调研来确定企业自身的需求。在此基础上，通过对采购市场的调研，找出针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，确定是否有简历供应链合作关系的必要，从而确认供应商选择的必要性。

2.确定供应商选择的目标

供应商的合理选择是为了更好地实现企业目标，但在不同情况下其选择目标是不一样的。因此，必须建立起实质性的、实际的目标。在大多数情况，降低采购成本是供应商选择的主要目标。但是在不同的情况下，优质的服务，优质的产品质量以及快速的交货期也有可能成为供应商选择的目标。总之，确立供应商选择目标是选择供应商的依据。

3.建立供应商评价指标体系

供应商评价指标提示是选择供应商的具体标准与依据，是供应商选择的关键。根据供应商选择目标的不同，以及具体的市场环境的不同，其指标体系也不尽相同。但一般情况下，产品价格、供应能力及质量是供应商选择的主要指标。

产品价格并不意味着是最低的价格，二是有竞争力的价格，是在综合考虑供货时间、数量、质量及售后服务的基础上确定的`最有竞争力的价格。供应能力是指供应商是否能够保证供应所需数量的产品。产品质量则以适中为宜，过高的质量要求更高的价格，而高低的质量会影响企业的信誉。

4.成立供应商选择评估小组

供应商选择涉及到企业的生产、销售、技术、服务、财务、物流等部门。因此，供应商的选择不仅仅是采购部门的事，而是采购部门、财务部门、生产部门、销售部门等共同参与讨论、共同决定的事，是一个集体决策。

5.确定候选供应商

在市场调查的基础上，分析潜在供应商是确定候选供应商的主要途径之一。除此之外，从现有的供应商中进行筛选，通过对采购人员的询问，从商业网站、行业杂志等媒介上筛选供应商也是确定候选供应商的重要途径。

6.综合评分并确定合格的供应商

不同的供应商在不同的供应条件方面可能会具有一定的优势，在供应商选择上，一定要综合考虑。评估小组应根据指标体系给出综合得分以此来确定合格的供应商，并将评审结果上报上级主管部门。上级主管部门批准后首先进行小批量的试用试销，合格后批准成为合作的供应商。

四、结束语

浅谈供应商的选择与管理 第3篇

关键词：供应商；选择；管理

一、供应商的选择问题

通常，一个产品不可能由一个企业从最初的原材料开始加工直至形成顾客最终使用的产品，往往是通过多个企业分工协作来完成。这就涉及一个企业有数以千百种原材料，和数以千计的供应商。

供应商的选择和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。对于企业来说，如何从良莠不齐的供应商中寻求合格的供应商是企业经营的一项基本内容。选择合适的供应商有利于企业保证稳定的商品质量和供货，为此，供应链中的成员企业要求其上游供应商必须符合一些基本要求。

选择供应商时，企业考虑的主要因素有：

价格：价格是采购成本的重要组成部分，直接影响成品的成本和企业的利润，所以价格的高低是企业选择供应商的一个非常重要的指标。

质量：质量是一个非常重要的因素，有的企业愿意花大价钱购买高质量的产品，而有的企业只想购买廉价的商品。质量的选择根据实际情况而定，选择最合适的商品。用最低的价格采购适合本企业的质量要求的产品。

服务：在选择供应商时，服务也是一个重要的考虑因素。例如，企业采购的信息系统软件。当系统出现问题，读取数据不准确时，供应商应及时安排工程师与企业联系，解决企业经营中的问题。又比如，企业采购的生产设备出现问题， 以至停产。专业的设备只能由供应商安排专门的技术员解决。供应商应及时解决设备故障，以免影响企业的正常生产经营。

位置：供应商所处的位置的远近决定了产品的运输成本、送货的及时性和售后服务的及时性。

企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单。

一般来说，企业应成立专门的供应商选定工作小组。一般由总经理，采购经理，财务经理，技术经理，质量经理组成。工作小组确定供应商候选名单。对供应商提供的原材料或产品进行检验测试，由工作小组到供应商现场进行实地考查。选择工作小组对评价结果进行评定。

企业应不断寻找优质的供应商，增加参与企业发展的供应商数量，同时淘汰不合格供应商。重要产品的采购应寻找三家以上的供应商进行投标选择。

二、供应商的管理

企业与选定供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。

产品设计和开发阶段对供应商的质量控制一般有两种做法：邀请供应商参与产品的早期设计与开发。对供应商进行培训，明确设计和开发产品的目标质量，共同探讨质量控制过程，达成一致的控制、检验的标准。

试制阶段需要与供应商共享技术和资源；加供应商提供的样件的质量进行检验；对供应商的质量保证能力进行初步评价；产品质量问题解决的技术能力。

批量生产阶段要对供应商的质量进行监控。监控的目的一般有两个，一是防止供应商的质量保证能力出现下降的情况，确保最终产品或服务的质量，实现顾客满意；二是与供应商共同发展改进的机会，寻找改进的切入点，在更高层次上创造价值。

定期对对供应商业绩进行评估，以便提高供应商供货质量及交付质量。

供应商选择评价和供应商业绩评定的区别在于：供应商选择评价的目的在于选择合适的合作伙伴，评价时企业对供应商掌握的第一手材料较少，缺乏可评价的产品供货记录，因而评价的重点在于考察供应商的规模实力 、质量管理体系、设先进程度、供应商的顾客反馈、原材料来源、样品的质量水平，通过对这些因素的评价来推断供应商未来满足企业需要的能力。供应商的业绩评定的目的在于对供应商满足企业要求的结果进行评定，及时肯定优秀供应商、鞭策合格供应商、淘汰不合格供应商。

由质量部对供应商进行质量管理，考核供应商的交货质量，质量改进以及体系的情况等；采购部负责考核供应商产品交付的业绩；采购部负责考核供应商的服务并汇总考核的总的结果。

供应商考核指标包括： 产品质量、 服务、 交付评估等三大方面。

由采购部组织相关部门人员对各供应商每季度评估一次，每年度进行一次综合评估。

根据评估结果对供应商分级：优秀供应商（得分在90分以上），合格供应商（70-90分），高风险供应商（60-69分），不合格供应商（60分以下）。

对于季度得分小于69分的供应商，质量部必须将得分以及不合格情况通知供应商，责成供应商采取相应的纠正措施并提交整改报告。连续两个季度被评为高风险的将直接进入不合格供应商名单；得分小于60分的为不合格供应商，直接予以淘汰，取消供应商资格。

供应商绩效评定依据：季度评定为每季度的统计数据；年度评定为一年的统计数据。

评分标准可按以下设定：满分100分，其中产品生产方法 40分，质量投诉30分，交付25分，服务5分。

每质量投诉一次扣2分；质量整改报告未按时提交一次扣2分；在一季度内发生重大质量事故1次扣10分；相同或类似质量问题重复发生扣10分；对质量整改要求不予理睬扣5分。

重大质量事故定义：因材料问题导致产品批量不合格；因材料问题导致客户退货；因材料质量问题导致公司停产。

交付数量（5分）：送货单与实物数量不符一次扣2分，直到扣完为止。

标识（3分）：送货单填写不规范（物料代码、数量、批次号、生产日期）>2次扣1分，异品（标识与实物不一致）>1次扣2分；

检测报告（2分）：送货时没有提供检测报告和材质报告或提供不完善1次扣1分；提供假报告者，扣2分。

产品包装的符合性（5分）：外包装在运输途中受损，影响产品质量扣2分；不符合包装规定要求的每次扣3分。

交付及时性（10分）：当供应商没有按照采购单规定的时间、数量交付产品时，延迟交付1次扣2分，由于供应商交付不及时造成公司停产或导致主机厂停产的不再作为后续项目的新选供应商，同时按《供应商质量索赔管理办法执行》。

售后服务不能及时到位一次扣2分。

供应商选择方法综述 第4篇

企业应首先建立供应商准入制度,以保证在合格的供应商中择优录用。企业应对正式的供应商建立档案,包括:供应商名称、供应的物资、每种物资供应的价格、每种供应物资的数量等,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等,每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。

对新的供应商要按照样品试制—现场审核—批量供应进行严格把关,企业要制定严格的供应商考核程序并设定供应商考核指标,只有通过企业的考核才能成为企业的合格归档供应商。

选择供应商的方法主要有以下几种:

1 直观判断

直观判断法是指决策者凭着已往的知识经验和综合分析能力或依靠群众的智慧和经验进行预测的方法,是一种传统的预测方法,又称“经验判断法”。

这种方法的质量取决于供应商资料是否正确、齐全和决策者的分析判断能力与经验,最大的优点是简便易行。在一般情况下,管理人员或采购人员都可以依据自己的知识、经验对候选供应商做出判断。其次是有利于发挥人的智力判明候选供应商的真假是非,做出正确的判断和推理。

直观判断经常用到类推预测法和集合意见法这两种方法。在得出候选供应商的综合评估成绩后,基本上可以确定哪些供应商可以入选,哪些供应商被淘汰,哪些应进入候补名单,候补名单中的成员可以根据情况处理,可以入选也可以落选。

一般的情况下,直观判断法应用于采购数量不是很大,价值也不是很高的物资采购。

2 考核选择

所谓考核选择,就是在对供应商充分调查了解的基础上,再经过认真考核、分析比较后选择供应商的方法。

步骤如下:(1)初步选取若干个备选的供应商;(2)确定评价的指标,如价格、质量、送货准时率、供应商服务水平等;(3)分别给予各评价指标的重要程度权重,各权重数的综合值应为1;(4)通过调查,给备选供应商根据每个评价的指标分别予以评价,评分按100记;(5)据评分结果,对备选供应商的综合能力或综合服务质量进行计算;(6)将备选供应商的计算结果进行比较,一般选取分数最高的供应商作为选择对象。

考核的指标因不同的企业而异,综合目前国内外相关企业和学者的采购管理实践,应该包括财务、生产能力和设备、人力资源、产品质量、采购成本、市场营销能力、整体服务水平、履行合同的承诺与能力、环境保护和职业道德以及信息技术几个方面。

综合成绩可以用下式计算:

式中:sk为K供应商的综合成绩;psi为第i个短期选择标准的得分,p1j为第j个长期选择标准的得分;wsi为第i个短期选择标准的权数,w1j为第j个长期选择标准的权数,由企业根据各个选择标准的相对重要性主观设计。一般而言,供应商财务状况、生产能力和设备、人力资源为长期选择标准,其余的指标为短期选择标准。

3 招标选择

又称竞争性招标,即由招标人在报刊、电子网络或其他媒体上刊登招标公告,吸引众多供应商参加投标竞争,招标人从中择优选择中标供应商的招标方式。

公开招标从程序和操作方式上能够充分体现公开、公正、公平的透明原则,是公认的最简单、最省钱、最能体现采购优越性的供应商选择方式。一般情况下,当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时,可采用这种方式选择供应商。

招标选择供应商的程序一般遵循如下步骤:(1)编制招标文件;(2)发布招标公告或定向发出投标邀请函;(3)发售招标文件;(4)接受投标;(5)公开开标;(6)评标委员会评标,招标人定标;(7)以书面形式通知中标人和所有落标人;(8)招标人与中标人签订合同。

值得注意的是,制订标书时,采购企业应确定所采购的物资的合理价格,即标的,供应商的报价在标的上、下浮动20%之内才是合理标,有资格进入下一轮。企业一般选择2~3家供应商进行最后的洽谈,选中其中一家作为主供应商,60%~70%的物资由它供应,另外1~2家供应商供应余下的30%~40%的物资,目的是防止主供应商由于自身的原因而不能保证物资供应时,采购企业能够从容从其他的合作供应商中采购到所需的物资。

随着电子商务技术的发展,很多企业开始在网上实施电子招标采购,电子招标采购的程序与传统招标采购相比,实施的程序没有太大区别,只是电子招标采购的实施都是在网上通过电子文件来实施。相对传统采购,电子招标采购具有以下优点:(1)提高采购效率,缩短采购周期,较传统招标采购节省30%~60%的采购时间;(2)节约大量的采购成本,采购物资的价格平均降幅为10%左右,最高时可达到40%多;(3)优化采购流程,依据科学的方法重新设计采购流程,摒弃了传统采购模式中不适应社会生产发展的落后因素;(4)减少过量的安全库存,一般仓储面积可以减少一半,库存资金周转日期下降百分之六十;(5)让供应商获益,供应商可以更及时地掌握市场需求,降低销售成本,增进与采购企业之间的关系,获得更多的贸易机会。

4 协商选择

实际上是招标采购的一种变通,也称邀请招标,采购人员从符合相应资格条件的供应商中,通过随机方式选择三家以上的供应商,向其发出投标邀请书,然后就采购材料的价格、数量、种类及售后服务等与受邀请的供应商进行协商,最后选定供应商的方法。

首先,要按照国际通行做法,对邀请招标做出规定。因为邀请招标带有限制性,不利于充分竞争,而且一旦操作不当,容易出现舞弊行为等缺陷,因此,要限制邀请招标的使用,同时严格规定其适用条件,只有采购复杂的物资时才允许使用。邀请招标比公开招标的操作性复杂,对专业人员的要求更高,但不需要发公告,招标文件只送几家,缩短了整个招投标时间,其费用相对减少。

其次,应当严格邀请招标程序,尤其是对邀请对象的选择做出具体规定,即通过招标资格方式随机确定邀请对象。选择邀请对象的方法包含两个层次的内容:一是要确定供应商的资格条件。这里的供应商的资格条件是指除参加特定采购项目必须具备的特别条件,如大型网络系统的开发和维护,需要开发专业人才和维护能力等。二是供应商是否具备规定的资格条件,需要通过公开招标方式进行确定。防止出现诸如假招标、人情标、串通投标等,招标质量得不到保证,资金使用效益不高的情况。

综上所述,企业采购决策者可根据本企业需求和市场供应商的实际情况,采用合适的选择供应商的方法进行操作,以提高采购的效率。

在与供应商的合作过程中应对供应商的表现进行绩效管理,其中包括价格、质量、交货期、服务等,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣,并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为,保证优质及时的供货,从而有效地降低采购总成本,同时将考核的结果作为下年度评选公司的合格供应商的依据。

摘要：采购是企业生产管理重要内容之一,而供应商的选择情况直接关系到采购任务执行的好坏,通过对几种的供应商选择的方法进行分析,为企业选择合格的供应商提供依据。

关键词：供应商,选择,方法

参考文献

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采购谈判与供应商选择 第5篇

20xx年8月19日，美国电子商务网站亚马逊公司宣布，已签署最终协议，以7500万美元收购中国的卓越有限公司。从此，卓越网成为了亚马逊的第7个全球站点。然而，将亚马逊的目光吸引到中国并使其将进入中国的计划提前两年的不是卓越，而是卓越的最大竞争对手当当网上书店，亚马逊也始终是把当当作为第一收购目标。但在双方谈判中，亚马逊坚持收购当当70%～90%股份，而当当只接受战略性投资，双方多次协商不成，最后谈判终止。

而亚马逊在当时不仅在与当当接触，也在与当当的对手卓越谈收购事宜。当时两家的规模、经营模式等等都没有太大差异，亚马逊要选一个最合适的收购目标，也就表示，其实是当当和卓越在竞争，都希望把自己卖给亚马逊。最终，卓越笑到了最后，而当当网的股东们此次丧失了一个绝好的退出机会。由于此次的谈判失败，当当网被迫全心全意走上上市之路。而实际上，当当在20xx年才正式上市，可见，谈判失败后当当的上市之路走得也并不轻松。

3.2 “亚马逊收购当当”案例中“待价而沽”策略的应用分析

对于这次收购的失败，一种观点认为，是当当不愿失去控股权，只愿意让亚马逊作策略投资;而得到控股权是亚马逊收购当当的前提，双方无法在这一基本问题上达成一致，最终导致收购难以完成，收购价格的高低不是主要问题;还有一种观点认为，其实当当所谓的拒绝亚马逊收购、提前海外上市都是一种手段，实则当当是希望拿出“待价而沽”的姿态来，把自己卖得更高一点，没想到却把自己套住了。笔者则更为同意后者的观点，即卓越网懂得一门学问――如何把自己卖个好价钱，而当当网本来想以退为进，待价而沽，不料彻底失去了被亚马逊收购的机会。

基于低碳理念的绿色供应商选择 第6篇

摘要：2012年我国将开始征收碳税，碳排放不再仅仅是对环境的污染，它将直接写进企业的财务报表之中，让企业更真实更直观地认识到排碳带给企业的成本。这也是减少碳排放的有效途径。那么企业该如何来贯彻这一新兴的理念，从何处着手开始执行低碳措施呢?笔者认为绿色供应商的选择是执行低碳措施、打造绿色供应链的基础。

关键词：低碳理念；绿色供应商选择；层次分析法

低碳经济主张在可持续发展指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能减少煤炭石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。低碳经济是以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式。这种模式摒弃了先污染后治理、先低端后高端、先粗放后集约的传统发展途径，是实现经济发展与资源环境保护双赢的必然选择。

当今企业面临的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而更倾向于供应链间的较量。供应链的出色与否直接关系到企业综合竞争力的强弱。所以走低碳的发展道路，发展绿色供应链是企业的必然选择。唯有将低碳、环保思维融入到整个供应链的各个环节之中，形成从原材料采购到产业设计、制造、交付和生命周期支持的完整的绿色供应链体系，在保护环境的基础上，整合利用供应链中的资源，实现经济效益和环境效益的双重最优化，企业才能实现自身发展目标的同时，遵守了社会责任，塑造企业形象，满足社会的期望。

一、供应商选择中的低碳理念

如何将低碳的理念贯彻到供应链的执行环节，是目前企业所遇到的重大挑战之一。笔者认为企业应该从优化供应链着手开展低碳行动。供应链每个环节都涉及到绿色操作，每个环节的优化都能为低碳做出贡献。然而供应链的源头是供应商，所以要贯彻落实低碳理念，首先得从供应商选择做起，选择优秀绿色供应商是建立高效绿色供应链的基础。

供应商所提供物资的绿色水平会对企业的低碳实施造成较大影响。在绿色供应商选择上，笔者将运用层次分析法，建立供应商的选择指标体系。在传统指标体系的基础上筛选出能发应供应商环保绿色水平的指标，并且设计企业希望了解的指标。并对各指标设立权重，评价各供应商在各项指标中的得分情况，选出综合得分高的一个或几个供应商作为企业的长期合作伙伴。

二、AHP法下的绿色供应商选择流程

层次分析法(Analytic Hierarchy Process简称AHP)是将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础上进行定性和定量分析的决策方法。该方法把人的思维过程层次化、数量化。层次分析法的主要步骤有：通过专家咨询及指标两两对比来构造判断矩阵，根据判断矩阵计算各因素(或各方案等)重要程度的排序权。具体流程为：(1)构建分层指标体系；(2)构建判断矩阵；(3)构建权重表；(4)一致性检验；(5)给目标供应商评分，找出优秀供应商。

三、绿色物料供应商评价指标体系

1.指标设置

笔者在传统供应商选择指标体系的基础上进行设计和筛选建立了新的供应商选择指标体系。各项指标都能为低碳建设做出贡献。供应商的资质越好，规模越大，信誉越好，则其实行低碳措施的执行力也会越高、动机越强；运输是能耗的主要来源，若在其他方面相差无几，企业应选择距离较近的供应商，以此降低运输能耗。质量、价格和供货是企业选择供应商时所关注的三个重要方面。供应商若在这三方面表现出色，也间接地对低碳做了贡献低次品率意味着少浪费；价格稳定则避免了变动所造成的重新选择的耗费；供货及时性降低了等待所发生的耗费。技术指标则是衡量了企业在绿色低碳技术领域的创新能力，绿色指标则是直接地考察了企业的低碳水平。这些指标不是固定不变的，企业可根据自身需要进行调节。具体指标如下：

(1)目标层：sF绿色供应商选择指标。

(2)準则层：A1供应商资质、A2运输、A3质量指标、A4价格、A5供货、A6交货指标、A7技术指标、A8绿色指标。

(3)指标层：企业规模A11、装备水平A12、企业信誉A13、市场占有率A14、年生产能力A15、经营状况A16；运输距离A21、运输成本A22；产品质量合格率A31、质量控制A32、工艺保证A33；产品价格A41、价格的稳定性A42、成本下降空间A43；数量柔性A51、品种柔性A52；生产周期A61，交货准确性A62、交货及时性A63；新产品更新速度A71、研发团队规模A72、专利技术A73；原料回收A81、设备节能A82、废物处理A83、绿色认证A84、产品的环保设计A85、绿色公益事业A86。

在确定各指标的权重时，企业应采纳多方意见，尤其是各个领域的专家学者，或经验丰富者。企业可采用德尔菲法，请各部门的有关专家给出意见，企业予以综合考虑，多方比较之后，得出一个判断矩阵。再根据层次分析法的步骤得出层次单排序、层次总排序。

2.目标企业评估

得出总排序后，各指标的相应权重也可确定。企业结合权数法，对目标供应商进行选择。对各项指标的评分，企业可根据《绿色供应商评定表》等，以问卷的形式发至供应商企业，请其填写。根据填写情况，得出供应商在各项指标的得分情况。与企业曾有过合作历史的供应商，企业应结合已有资料予以评分。将评分结果加权，得分高的供应商可优先成为企业合作伙伴。

四、结语

低碳是未来企业发展必须要面对的一个问题，随着2012年国家开始征收碳税，低碳还将为企业带来成本节约。企业率先实行低碳将为其带来竞争优势。所以，企业在低碳理念的贯彻上应当引起足够的重视。而针对低碳从何着手，笔者认为在企业自身贯彻低碳理念的同时，还应当从供应链的源头供应商做起，唯有供应商所供应的物料设备做到低碳，其下游企业才能做到更为彻底的低碳。

供应商选择和管理分析 第7篇

供应商,是指可以为企业提供原材料、设备及其他资源的企业。它可以是生产企业,也可以是流通企业。供应商对企业的生产和发展起着非常重要的作用。供应商选择和管理是一个很重要的物流决策问题。企业希望通过第三方达成什么目的?企业应本着什么样的宗旨去选择供应商?如何去评价和考核已选定的供应商?对于评价结果不理想或考核业绩较差的供应商又采取什么样的措施等等这些都是企业在选定和管理为数众多的供应商时要考虑的问题。

2 供应商选择的策略

(1)风险分散策略。这是个选择数量的问题。如果仅由一家供应商负责供应100%的货物,则风险较大,一旦该供应商出现问题,势必影响整个企业的生产。按照风险分散策略,一种物料由多家供应商同时供货,且供应商的供货额度有区别。例如规定一种物料必须由2-3家供应商供货,一家供应商承担的供应额最高不超过一定比率。这样既可保持较低的管理成本,又可保证供应的稳定性,并且在出现意外时,迅速从其他的供应商处得到补充供应。

(2)门当户对策略。这是一个选择谁的问题。行业老大不一定就是首选供应商。门当户对策略是指选择的供应商应足够大,其能力要能满足本公司近远期的需求;同时又要足够小,使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。这样,供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。

(3)供应链策略。指的是与重要供应商发展战略合作关系。其管理思想是把对方公司看成自己公司的延伸,是自己的一部分。为了能够参与对方企业的业务活动,有时会在产权关系上采取适当的措施,如互相投资,参股等。例如三洋科龙就参股了其制造冷柜最重要的元件压缩机的制造厂商,并在其董事会取得席位。当然,这个策略安排是要以长期的合作关系为基础的。

(4)评价策略。这是一个对已选定供应商如何评价和考核的问题。要建立一个什么样的评价体系?哪些因素应该成为企业评价供应商时的首选?质量、配送、历史绩效、价格、技术能力、组织管理、业务管理、名誉地位、维修服务等孰轻孰重?

3 供应商管理制度

3.1 新供应商的评估与选择

(1)首先进行市场分析,评估该材料的供需状况,了解主要供应商的市场定位及特点等。

(2)供应商的初步筛选。一旦确立了挑选准则,就应该建立一个潜在的第三方物流候选人名单,即供应库。这些候选人应该拥有相似的商业优势,且通常都被专业机构、企业厂商和顾客所确认。一些有长期合作关系的客户,和有持续改良记录的供应商都可能成为企业的选择范围。评价的指标主要有:产品质量、技术服务能力、信誉、产品价格、能否对用户的需求作出快速反映、延期付款期限、员工关系等。

(3)对供应商实地考察。企业应组建一支由来自诸如销售、市场、生产、财务和物流等重要部门的成员组成的多功能工作组去完成这个任务。在实地考察中对供应商管理体系、合约执行能力、财务状况及稳定性、设计开发、生产运作、测量控制和员工素质等方面进行现场评审和综合分析评分,甚至对其是否符合环境标准也要进行考察。

(4)供应商审核完成后,那些通过最终审核的第三方物流供应商,应该收到一份企业的REP。一般包括规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节,并要求供应商在指定的日期内完成报价。如果可能的话,要求供应商提供成本清单,列出材料成本、人工及管理费用等,并将利润率明示。

(5)价格谈判之前,应充分准备并设定合理的目标价格。不同的产品分类,如战略产品、杠杆产品、瓶颈产品、一般产品,都会对企业设定目标价格有重大影响。关于价格,这里指的并非单纯的交易价格,而是商品的总购置成本,是购买商品和服务所支付的实际总价,包括通讯费、税、存货运输成本、检验费、不合格品的维修和更换费用等。低的交易价格可能导致高的总购置成本,虽然是个很明显的事实,但却常常被忽视。

(6)供应商的最终选择。无论是比较采购成本还是计算供应商的总成本,选择供应商都是对企业输入物资或使用服务的适当品质、期限、数量与价格的总体进行选择的起点与归宿。最后成功入围的供应商将由采购部进行合格供应商的登录和设置,包括设置分配的采购额度比率、采购提前期等。

3.2 合作供应商的沟通和评价体系

对现有供应商在过去合作中的表现做全面的资格认定。一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。

(1)不同级别的评定及考核:采购员每月提交一份对每个供应商进行评价的报告,包括交货记录、生产状况、供应商的发展动态和其他用户的意见。每季度都需要提交一份所负责采购的材料市场报告,汇报当前市场的情况。除了最低级别的评定之外,企业也应该保证与供应商之间有一定管理层次上的沟通,一方面交换双方的意见和未来发展规划,协调双方的技术和产品发展;另一方面可以检查采购员层面的工作成绩。在每一年度结束之后,应该由一个联合评审小组对供应商进行一次全面考核评价,考核包括现场考察和有关业务的跟踪记录,各部门对其一年来的合作评价等。评价结束之后,对主要供应商给出考核报告。这种高层次的考核应该着眼于长期的合作及各自的发展。

(2)考核体系的建立:这主要对他们的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等方面进行综合评定。在评价供应商的过程中,很重要的一个环节就是要合理地选择评定标准。对于供应商的评价,质量指标是最基本的一项。这些指标包括来料批次合格率、来料抽检合格率、来料在线报废率、来料免检率等。当然也不能忽略包括准时交货率、交货周期和订单变化接受率在内的供应指标。另外,供应商报价是否及时、价格水平是否合理、对订单、交货、质量投诉等反映是否及时迅速、答复是否完整,对退换货等是否及时处理、是否主动征询顾客的意见等一系列问题都应该成为指标体系的组成部分。对供应商的最终评价报告可以依据考核情况分为若干等级,如优秀、良好、合格和不合格等,然后根据评价等级给予相应的激励措施。值得注意的是,对供应商的评价应注意透明化和公开化,所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行,保证稳定和持续性。评价指标也尽可能量化,以减少主观干扰因素。

(3)供应商的激励机制:要保持双赢的合作关系,对供应商的激励机制是非常重要的。没有有效的激励机制就不可能维持良好的供应关系。对于那些在以往的合作中表现较好的供应商,价格的激励作用是显然的。将供应链的部分利益让渡给供应商有利于合作地稳定和运行的顺畅。当然,更大额的订单的作用也是不可低估的。与供应商建立战略性伙伴关系也是一个有效的措施。一般来说,这样的长期关系是和一些主要的供应商订立的,也能够帮助大幅度的缩减产品研制周期。

(4)与不合格供应商的拆伙淘汰机制。

就其本质而论,淘汰也是一种激励,只是它是一种负激励。优胜劣汰是世间事物生存的法则,供应商管理也不例外。对于业绩较好的供应商而言,淘汰使其能够获得更优的业绩;对于业绩较差者,为了避免被淘汰它更需努力求进。

参考文献

[1]雷红,华蕊.采购与供应链管理:(第四章)供应商管理[M].北京:中国物资出版社,2005.

[2]仪玉莉,刘洪斌.高级物流师:(第四章)采购与供应物流管理[M].北京:人民交通出版社,2004.

[3]Wormald J.Manufacturer Integration and Supplier Relationships [J].European Motor Business,1989,(5):144-161.

财务外包供应商的选择决策 第8篇

关键词：财务外包,供应商,层次分析法,决策

引言

Dun和Bradstreet (2002) 的调查研究中发现, 大约25%的外包关系在两年之内破裂, 而在5年之内有一半破裂, 其主要原因是许多外包商不能完全履行外包契约中的责任和义务。财务外包市场专业服务机构不健全, 有些机构人员专业知识不过硬, 缺乏工作经验;也有些人员思想道德修养匮乏, 不能为企业很好的保守秘密, 为了个人利益, 损害企业利益。这是很多企业不愿将财务外包的原因。

选择好的外包商是财务外包实施成功的关键。如果企业对外包商的选择出现失误, 将对企业产生不同程度的负面影响, 小可以影响企业财务执行中的合规合法性, 大可以影响企业战略决策的科学性。所以有人把选择合格的供应商比做是寻找终身伴侣, 因为两个组织要保持长久的亲密关系。如果选错对象, 企业可能蒙受巨大的损失, 如果选对合作伙伴, 对于合作双方是一个“双赢”的开始。

一、AHP的介绍

AHP (Analytic Hierarchy Process) 又称层次分析方法, 是美国运筹学家Saaty教授于二十世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。它合理地将定性与定量的决策结合起来, 按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化。

这种方法的基本思路的是将一个复杂的问题分析成若干个组合因素, 将这些因素按其系统的支配关系, 分组形成缔结层次结构;通过两两比较的方式确定层次中各要素的相对重要性, 然后综合人们的经验判断, 以决定诸因素相对重要性的顺序和权重。运用AHP方法, 主要有如下的三个步骤:

(1) 根据要解决的问题, 找出相关的主要影响因素, 并以此构造出层次模型; (2) 从上至下, 由第二层起对同一个层次中的各个因素进行两两比较, 构造出判断矩阵, 计算此层因素相对上层对应因素的相对权重, 并作一致性检验; (3) 计算最底层对应最高层的合成权重, 以此作为决策的依据。一般情况下, 只需3层就可以解决问题, 即目标层、准则层、方案层。目标层是要用AHP方法作决策分析的问题, 准则层是该问题相关的主要因素, 方案层是可供选择的各个方案。

二、应用AHP方法选择财务外包供应商的思路

(一) 初步确定供应商名单

企业可以通过各种渠道来寻找潜在的供应商。例如, 企业可以向一些有相关外包经验的同行请教。最好的供应商往往是通过好的口碑来宣传的, 因为供应商的自我宣传通常只会对自己的正面部分大肆宣传, 而对不利部分避而不谈。

企业还可以尝试在网上看到这些外包供应商的介绍, 如从业年数, 拥有的客户数量等等。有时, 一些行业的专业期刊上也有一些实力雄厚的外包供应商做的广告。

最后, 企业应当确定初步的供应商名单。但是供应商不是越多越好, 通过向供应商提几个简单问题后, 可能发现有很多根本不符合条件。如果选择的供应商越多, 后面的遴选工作量也就越大, 在时间有限的情况下, 很可能迫使评估者做出草率的结论。

(二) 编制招标邀请函

企业利用已掌握的基本信息与潜在的供应商进行讨论, 基于文化、厂址和可信度的考虑, 选择3~4家可能的供应商, 编制有以下内容的招标邀请函:1、公司概况;2、所要求的机密程度;3、决定实行外包的背景材料, 包括战略、目标、外包的范围以及目前准备外包的项目;4、拟外包的业务过程的详细资料, 包括业务过程的目标、交易情况及每年的业务量、业务过程规划和人员安排的详细情况、目前的工作实践、现有业务过程的优点和不足及外包后的新系统应具有的特色和可能发生的改变;5、信息技术方案的制定和合同签订的日程安排;6、影响外包的信息技术战略;7、需重新安置的员工的详细情况;8、过渡时期的安排;9、对供应商的标书内容和样式的要求。

(三) 评标决策

在招标过程中向供应商提供的帮助越多, 最后所选中的标书就越能满足要求, 应确保向所有的投标人提供公平竞争的机会, 并向所有投标人提供相同的支持, 然后进行评标: (1) 按照合同的惯例对供应商的资格进行审查; (2) 对供应商的方案进行核实, 并确保供应商的文化与公司文化相适应; (3) 编写能够激励合作双方的标书, 促使成本显著下降, 并由双方分担风险, 分享回报。

某企业集团公司将寻找一个供应商进行企业财务外包, 项目采取公开招标的形式, 共有3家公司 (分别称供应商甲、乙、丙) 参与投标, 并按招标书的要求制作的应标书, 其中包括项目成本、公司资质等内容。

1、构建模型。

财务外包的目标是要选择合适的供应商, 主要考虑供应商的外包方案、项目成本、公司资质三个重要因素, 并据此综合情况作出选择决策。依上述情况, 此问题的层次模型如图1所示。

2、计算权重, 作一致性检验。

构造判断矩阵, 如表1。

即矩阵:

其中的数值表示的是两两比较的标度, 即哪一个更加重要。标度的值用0~9标度法, 以1、3、5、7、9表示重要的程度, 2、4、6、8表示处于1、3、5、7的程度之间;如果为倒数, 表示比较的两个因素的反向比较。矩阵中的元素aij, 如果其值为1表示i与j同样重要;如果为3表示i比j稍重要;如果为5表示i比j明显重要;如果值为7表示i比j重要得多;如果值为9表示i比j极度重要。可见, 矩阵中:aij=aji-1

矩阵A第一行表示的含义为:外包方案比项目成本重要一些;项目成本比公司资质重要一点。第二行及第三行的含义依此类推。用同样的方法, 根据实际招投标的数据得出方案层的矩阵。对供应商甲、乙、丙按项目成本、外包方案、公司资质三个因素, 方案层的矩阵分别如下:

分别求出B1、B2、B3、A的特征向量和最大特征值。得出:

为防止两两比较法导致的判断不一致情况出现, 要对矩阵作一致性检验。检验方法:先计算一致性指标CI, 再计算CI与CR的比值, 如果结果小于0.1, 表示通过检验。CI的计算公式为:式中, λmax最大特征值, n为矩阵的阶数。CR可从随机性指标数值表中查得。本例中均为3阶矩阵, CR的值均为0.58。

对于A, CI/CR的值为0, 通过检验;对于B1, CI/CR的值为0.0462, 通过检验;对于B 2, C I/C R的值为0.0810, 通过检验;对于B3, CI/CR的值为0, 通过检验。

3、计算综合权重, 作出决策。

将B1、B2、B 3的特征向量组合为一个矩阵B, 乘以A的特征向量T即可得到综合权重向量Z。

向量Z表明供应商甲的综合权重为0.22 80, 乙的综合权重为0.5 48 0, 丙的综合权重为0.2240, 以乙的综合权重最高, 故应作出选择乙作为外包供应商的决策。

三、商谈合同条款

在企业找到一个比较理想的供应商之后, 接下来就是双方商谈外包合同的具体条款。企业应当确保自己的利益在外包合同中得到充分保证。还应该清楚地把自己的要求和供应商没有达到期望将会采取的措施写入合同。确保合同在整个合同期内具有一定的灵活性, 可以进行相应的变化和调整, 合作双方要定期召开高层管理人员会议。另外, 由于企业一般在财务外包方面缺乏足够的经验, 所以为了和供应商形成均势, 企业最好聘请经验丰富的专业律师来充当外包项目的法律顾问。

(一) 服务范围和绩效标准

外包合同的开始部分就是服务范围和绩效标准。企业应当仔细检视一下将要外包出去的功能或流程所完成的全部任务, 并且在合同中把这些任务罗列出来, 指明哪些任务由企业继续保留, 哪些由供应商来完成, 从而确保每项任务的责任都得到了明确的落实。企业同样需要详尽地列出绩效标准。每一项重大活动至少有一个评判标准。

(二) 定价计划

1、通货膨胀。

在合同期间, 如果发生通货膨胀, 供应商一般都希望项目价格能自动地按通货膨胀率递增, 这样企业就完全承担了通货膨胀所带来的风险。为了防止过度的通货膨胀所带来的巨大风险, 企业可以在合同中安排一个成本上限的条款, 规定价格的变动不超过一定的百分比。

2、业务量。

按业务量的大小来定价, 有时合乎企业和供应商双方的利益。譬如, 企业希望业务量小时支付给供应商较少的费用, 而供应商在业务量较大时需要向企业征收较高的价格。这样, 基于业务量的变动定价比起固定价格就更合乎逻辑。

3、供应商的业绩。

外包合同中应包括激励条款和惩罚条款。当供应商达到特定的绩效标准时就会获得一定量的奖励。当然, 如果供应商没有达到承诺的服务水平, 企业有权对其做出处罚。罚款不是最终目的, 但金额必须大到能起到威慑作用, 才会引起供应商足够的重视。

企业应保留邀请第三方审计企业来检查供应商提供的服务的权利, 以保证供应商所承诺的服务被正确地执行和所索取的价格是公道的。现实情况一般是, 只有在出现问题时才需要第三方审计的加入, 但那时双方关系已经相当紧张, 供应商可能不允许企业聘请第三方审计公司, 因此, 企业事先规定, 可以避免将来可能的纷争。

(三) 保密与信息安全

财务数据是企业最具战略性的信息, 一旦被竞争对手获得, 便会影响到企业整个战略的实施。而获取企业相应的财务数据及企业决策信息是供应商正常开展工作的前提条件。信息的传递、加工过程增加了企业会计信息被截取、篡改、泄露的可能性, 从而对企业的经营战略造成不可挽回的影响。如果外包出去, 很可能会使财务信息泄露出去, 从而对企业造成严重影响。

由于服务商生产的财务信息需要通过网络传输送达给外包企业, 因此IT网络的通畅和安全也是需要注意的问题。虽然目前国内的网络和IT技术已经较先进, 但仍要防范突发问题的出现, 以保证信息及时、不失真地传达给企业管理层。

目前中国还是比较脆弱的信誉体系, 主要靠制度来培育诚信, 所以财务外包之前, 制定好保护商业秘密的防范措施是关键问题, 这涉及到外包公司处理相关业务人员的职业道德和内部制定的防范制度。

(四) 监测和评估绩效

任何健康的商业关系都需要定期的监测和控制。因此, 外包合同应包含一个设立联合监督委员会的条款。委员会的成员要来自于供应商和企业两个方面。这个监督委员会应设立解决问题和评估业绩的程序。监测工作应当覆盖服务水平、顾客满意度、成本和既定目标实现程度的所有领域。委员会定期召开会议并编制业绩评估报告。评估报告会让供应商及时得到有关其业绩测量结果和其它活动执行情况的反馈。检测结果可以提示企业和供应商为了取得关键性的目标必须采取哪些行动。企业内部的审计部门还应定期审核供应商送过来的账单以防出错。最后, 为了解决激励问题, 外包合同还要规定有关奖励和惩罚的条款。

(五) 终止合同条款

合作的双方都希望能善始善终, 但有时合同会由于各种原因提前终止, 合同中应当包含了很多允许任何一方 (主要是企业) 提前终止合同的原因。其中最通常的原因是供应商没有达到企业期望的绩效标准, 在企业给予一定的观察期后供应商的工作仍毫无起色时, 企业有权提前结束合作关系。

和所有的商业关系一样, 财务外包应立足于长远。外包的成果取决于合作双方对伙伴关系的投资和态度。为了成功地完成外包项目, 双方都要花时间去建立和维护良好的互动关系, 清晰的了解对方的需要和能力, 以平等的关系合作, 共同成长, 达到双赢的局面。

四、结束语

财务与会计部门是一个综合性的职能部门, 其他各部门的工作都需要财务会计部门频繁的信息支持。一旦将财务部门外包出去, 很可能面临决策制订过程失去控制, 缺乏有效沟通渠道的局面。所以, 在与供应商的合作中强调相互信任。信任是实现“双赢”的前提和基础。只有相互信任、相互合作, 才能有效地实现双方资源的优势互补, 使整个价值链系统效率最高。

财务外包是一个新兴行业, 国家没有对此项业务的收费作统一规定, 因此怎样收费完全是双方博弈的结果。很难说这项业务收费是否合理以及对企业有利或是对服务机构有利。随着财务外包的发展, 会有越来越多的专业人士加入到这个行业中来, 当专业服务机构数量多到一定程度时, 没有人能保证它不会像审计市场那样出现恶性竞争, 因此应及早制定一套统一的收费标准。

参考文献

[1]、梁彤缨、陈广兵, 中小企业财务资金营运管理的外包策略研究[J], 当代财经, 2003.10

[2]、玛格丽特·梅, 财务职能转变与公司增值[M], 电子工业出版社, 2000

军品配套供应商的选择与管理 第9篇

一、选择供应商的原则

由于军品配套供应商的特殊性，在选择供应商时要坚持质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建有一套稳定有效的质量保证体系，能否满足军用需求，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力;其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约;在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力;最后一点，是供应商的售前、售后服务的记录。对于进口代理商则以成本和服务为主要参考原则。

在供应商的选择中，关键点控制的四项原则是：(1)门当户对原则，供应商的规模和层次与采购商相当;(2)半数比例原则，购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商;(3)供应源数量控制原则，同类物料的供应商数量约2～3家，有主次供应商之分;(4)供应链战略原则，与重要供应商发展供应链战略合作关系。

二、合格供方的选评步骤

选评合格供方，要根据具体情况采用合适的方法，根据国军标要求，要在对推荐军品配套供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较，最终列入《合格供方名单》。

1. 初步供应商调查。

初步供应商调查对象的选择非常简单，选择的基本依据就是是否具有生产该产品的生产能力、质量价格水平、地理位置、运输条件、供应商的营业资质、税务登记、特殊产品生产经营许可证、企业组织机构代码证等。由于军工行业的特殊性，还应当了解供应商是否具有相应的保密资质。

2. 供应商现场考察。

对初步入围的供应商，应成立由采购部门、生产部门、质量部门、检验部门等联合组成的考察小组，并制定考察计划，组织对供应商的实地考察，考察内容应包含以下四个部分：(1)被考察单位的科研、生产配套能力、质量资质和管理、技术状态控制、价格和服务等方面的情况;(2)被考察单位的质量体系、军工生产的资质和程序管理文件;(3)对被考察单位的生产现场管理程序实施情况进行检查;(4)考察组和被考察单位应就检查结果进行座谈和评价打分。

考察组对每个步骤都应注重对被考察单位的人、机、料、法、环、测六方面的管理和控制情况按规定程序进行认真考察，并就军品企业科研生产情况和国防建设的迫切需要，宣传军工市场既为效益，又是荣誉，更是责任的道理和建立军工配套的战略合作伙伴关系的必要性。

3. 编制《合格供方名单》。

供方被考察组认可后，可列入《合格供方名单》，对具备下列条件之一的供方可不进行实地考察，直接列入《合格供方名单》：(1)覆盖采购产品的质量体系认证注册的单位;(2)与军工企业建立厂(所)际质量保证体系且被授证的成员单位;(3)与军工企业有连续三年以上供货关系，且产品质量稳定(即产品合格率大于85%)的单位。《合格供方名单》作为采购的依据，凡不在《合格供方名单》内采购产品时，应按程序规定进行审批，并对其质量进行跟踪，作为合格供方增补的依据。

三、供应商考核评价

供应商考核，主要是指供应商签订正式合同以后正式运作期间对供应商整个运作活动的全面考核。对供应商作出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。只有客观、科学地评估供应商，才能为军工企业提供最大价值的产品和服务。

对合格供应商的考核、评价是供应商管理的核心，对于军品配套供应商，可从质量合格率、交付及时率、服务满意率、纠正措施有效率四个方面对其进行季度考核，年终评价，分为优秀、良好、合格、较差、差五个等级，形成评价报告通报各供应商。

对于评价为优秀的供应商可逐步发展为长期合作的战略合作伙伴关系，并从以下四个方面实施奖励：(1)配套份额的增减，新增配套品种、数量，优先考虑排序在前的供应商;(2)在新品项目选择承制单位时，优先考虑排序在前的供应商;(3)付款先后，付款计划优先考虑排序在前的供应商;(4)邀请或优先考虑排序在前的供应商进行供应商讲座。

对于评价为差的供应商应予以停供整改，有下列情况之一的应从《合格供方名单》中出围，果断终止合作关系：(1)使用单位反映存在严重问题，如由于质量原因给使用单位造成重大经济损失、造成安全生产事故(安全隐患)或严重影响使用单位正常生产的;(2)违反国家有关法律法规，有不正当交易行为的;(3)质量审核不具备质量保证能力的;(4)经考核发现管理松懈、技术落后、产品属淘汰序列且在短期内无法改变的;(5)不履行市场准入供应商义务或长期不参加为市场准入供应商组织的各项活动的;(6)对存在的问题提出警告或通报后，没有认真及时整改的。

通过对供应商的考核评价，按照市场优胜劣汰的原则，留住优秀供应商，淘汰较差供应商。

四、供应商优选目录

船舶备件供应商的选择与评价 第10篇

一、供应商的选择与评价体系概述

1、供应商选择与评价的概念供应商选择与评价是指对供应商能力的综合评价。

供应商能力是供应商在正确的时间并以最低的总成本提供高水平的产品或服务的原有能力。这也包括供应商寻求改进并提供其他方面服务的能力和促进良好业绩的因素。提供最低价格的供应商不一定是最合适的供应商。识别合适的供应商需要对供应商能力的更广泛的考察和对质量和未来机会的仔细衡量。供应商评价与选择标准除了经营水平和技术能力等关键因素外, 设计能力、研发能力、人员能力和供应商内部管理能力也是供应商评价和选择的主要因素。

二、供应商选择与评价的目标

一般而言供应商评价与选择的目标主要包括:

1、获得符合企业质量和数量要求的产品或服务

2、以最低的成本和费用获得产品或服务

3、确保供应商能够提供最优的产品或服务和及时的供货

4、发展和维持良好的长期合作的供应商关系

5、开发选择潜在的优秀供应商

三、供应商选择与评价的基本内容

1、选择供应商

选择供应商是指按照一定的标准对供应商进行初步的筛选, 而这些标准是可量化的选择供应商的最低标准。选择供应商时, 有许多因素值得考虑, 在供应商处采购产品的费用总量, 产品的重要性, 产品的可获性是选择供应商时应首要考虑的因素, 这些因素有时就决定了可选择的供应商数量大幅减少。此外, 产品质量、按时运送、价格等许多因素还要加以考虑。其中一些因素和需要提出的问题如表3.1所示。需要指出的是该表无法完全囊括所有影响因素, 只是具有代表性意义而己。另外, 各因素的重要性应视企业而异。因此采购方管理者必须先为各因素分配权数, 然后再根据这些权数选择供应商。

2、评价供应商

供应商评价是指对经过初步选择的供应商进行量化分析的过程。无论从哪方面来看, 评价供应商都和做任何一次重要采购一样, 有许多共同的考虑因素。企业考虑价格、质量、供应商信誉、过去与供应商交往经验、售后服务等。这一全过程就是供应商评价分析。主要的不同点在于, 企业是订购生产需要物资和设备, 往往要向供应商提供所需物资或设备的规格说明书、技术资料参数等, 而不是从货架上直接购物。

(1) 价格, 连同供应商提供的各种折扣在一起, 最为显而易见, 尽管不是最重要的。

(2) 质量, 企业可能愿意为较高质量付较多钱。

(3) 服务, 选择供应商时, 特殊服务优势显得非常重要。交货及时准确, 更换残次物品, 直到设备使用, 修理设备以及类似服务在选择过程中可能起关键作用。

(4) 位置, 供应商所处位置对交货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的回应时间等都有影响。

(5) 柔性, 供应商愿意及能够回应需求改变, 接受设计改变等, 应予重点考虑。

根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则, 建立供应商综合评价指标体系。主要包括供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货期等。

供应商选择 第11篇

关键词 供应商；SaaS供应商；层次分析法；评价指标体系

1 引 言

在SaaS（SoftwareasaService，软件即服务）模式中，供应商将应用软件部署在自己的服务器上，通过互联网向用户提供应用软件服务，企业用户只需要根据订购服务的种类、用户数量和租用时间向服务提供商支付租赁费用[1，2].该模式很好地解决了企业信息化过程中资金和人才缺乏等难题，受到了广大企业用户的欢迎.然而，面对众多的SaaS供应商，企业用户应如何选择，是一道难题[3，4].

目前国内外有关SaaS供应商选择的文献较少.只在极少数文献中提及到用户在选择SaaS供应商时应该注意的问题，已有研究远不够具体和深入[2，5-7].有关SaaS的已有研究主要集中于SaaS的运营模式、服务模式、产品定价、SaaS安全性、SaaS适用性等方面[3，5，8-13].

本文建立了合理的SaaS供应商选择评价指标体系及SaaS供应商选择的多层次评估模型，基于层次分析法对SaaS供应商选择的具体过程进行了分析，为企业用户的SaaS供应商选择提供了一种科学方法.

2 SaaS供应商选择评价指标的确定

2.1 SaaS供应商选择评价指标体系的初步确定

1）反映使用成本的指标

①租赁费用.用户使用SaaS产品时，通常按照所选用产品的类别、使用时间和用户数计费.通常的付费方式是按月支付使用费用.SaaS供应商为客户提供升级和维护等服务的费用通常包含在租赁费用中.②实施费用.SaaS产品在使用前需由SaaS厂商统一部署，在实施过程中必然会产生费用支出，SaaS供应商通常以实施费用的名义收取这一部分费用.③附加费用.企业用户在获得SaaS供应商提供的服务过程中，有可能需要为一些特定的附加功能支付额外费用.有些SaaS厂商还向用户收取咨询服务费用.笔者把这部分费用计算在附加费用之中.

2）反映SaaS产品功能的指标

①功能满足程度.该指标主要考察SaaS产品对企业需求的满足程度.②扩展性.SaaS模式需保证企业用户的信息系统集中在一个可扩展的平台上.企业用户可以通过该平台整合各种业务系统，使企业内外信息充分交流.③集成性.通过企业内部系统和外部系统的集成，可降低运营成本并优化流程.倘若SaaS供应商提供的产品不能和用户的旧系统集成，就很可能使企业原有的旧系统被闲置，从而增加项目的费用支出并使企业面临较大风险.④应用便利性.SaaS产品应便于用户理解和操作.⑤功能先进性.用户对软件产品的需求会不断更新.为了满足新需求，供应商所提供的SaaS产品在功能方面应不断完善，确保先进.

经 济 数 学第 30卷第4期

潘红玉等：企业选择SaaS供应商的决策及实例研究

3）反映SaaS厂商服务质量的指标

①咨询服务水平.首次使用SaaS产品的用户需要供应商耐心讲解各种功能和应用.前期的咨询服务水平是用户选择SaaS供应商的直观考察点.②稳定性.数据是企业的生命，SaaS供应商必须确保企业用户在享受其软件应用服务时，各种信息能可靠提供.③安全性.系统可能会遭到病毒、黑客的恶意攻击而导致文件失密、重要信息被删除或被篡改等.因此，信息的安全性是企业用户在选择SaaS供应商时必须考虑的问题.确保数据的传递与存储安全是企业选择SaaS服务的前提.④项目建设时间.基于SaaS模式的产品通常能够快速部署和试用.由部署到实现应用的时间如果过长，会增加企业用户的信息化成本，不利于企业信息化.⑤系统维护周期.软件系统需要定期维护.维护周期过长不利于系统的安全，过短又会增加SaaS供应商的工作量.恰当的维护周期是系统稳定运行的前提.⑥升级有效性.定期而有效的软件升级可使客户的需求得到满足.⑦故障处理速度.当客户使用SaaS产品出现故障时，SaaS供应商能否快速解决问题，是客户考察供应商服务水平的重要指标.如果问题不能快速解决，必然会给企业生产经营造成损失.如果关键应用出现瘫痪，其损失将难以计量.

4）反映供应商实力的指标

①市场份额.产品在市场上所占份额可以反映用户对该SaaS供应商及其产品的认可程度.产品市场份额较大的供应商的产品质量一般比较过硬并且服务水平较好.市场份额较小的供应商的产品通常在某些方面不稳定和不成熟，用户若选择此类供应商，将会加大经营风险.②声誉.声誉体现了供应商的综合实力.如果供应商在市场上有较好的声誉，说明该供应商一定在某些方面有相对优势，企业选择此类供应商的风险通常会较小.③经济情况.企业储存在SaaS供应商服务器上的数据中，很可能包含了一些重要信息.因此，企业用户一旦使用了某一SaaS产品，再放弃就会非常困难.如果SaaS供应商因经营不善倒闭，企业的一些重要数据将有可能丢失，这会给企业用户造成巨大损失.因此，企业在选择SaaS产品时，需对SaaS供应商的经济情况有所了解.④研发实力.SaaS供应商若想获得持续的竞争优势，必须有雄厚的研发实力为支撑.在研发方面的支出体现了供应商的长远发展潜力.如果供应商在研发方面投入不足，其后续的系统升级、功能更新等就很难得到有效支持，这必然会影响供应商的长远发展.⑤项目实施应用成功率.成功案例的比例体现了SaaS供应商的应用实施实力.有些供应商的用户数量较多，但应用成功的案例却很少，这类供应商一定在某些方面有缺陷.若企业用户不进行仔细考察，就很可能被供应商提供的一些表面数据蒙敝，而导致错误的选择.

相对于传统的软件供应商选择指标体系，本指标体系的一个很大变化是：把服务水平作为一个独立指标提了出来，并针对服务质量提出了符合SaaS特征的子指标.

2.2 SaaS供应商选择评价指标体系检验和修正

运用问卷调查法搜集相关数据，并使用SPSSl6.0对得到的数据进行统计分析，以验证上述评价指标体系的合理性，并予以修正.其内容主要包括问卷的设计、被调查对象基本情况的统计以及调查数据的统计分析.通过信度分析和效度分析，得到了合理的SaaS供应商选择评价指标体系.

2.2.1 调查问卷设计

问卷设计包括问卷初稿设计、抽样预调查和确定问卷终稿三个步骤.

①问卷初稿设计

调查问卷分为两个部分，第一部分是对企业基本信息的调查，第二部分是对SaaS供应商的评价指标进行度量，量表部分运用的是李克特态度量表.本文选择五点量尺，即“非常重要、重要、比较重要、一般、不重要”.

②抽样预调查

在对用户开展正式调查前，笔者针对该问卷的内容展开预调查.预调查对象对SaaS都有一定的了解，通过与他们的沟通，及时发现了问卷中存在的问题并作了相应修改.

③确定问卷终稿

通过认真设计和反复修改，最终确定了调查问卷.

2.2.2 样本的基本情况统计

调查数据来源于专业问卷调查网站---问卷星.本次调查共收回有效问卷103份，数据样本包括华东、华北和华南等地区的企业.公司性质有国有、私企、集体、合资、外资等，所处的行业包括制造业、服务业、流通业等，其中制造业所占比例较大.统计结果显示，调查涉及了不同行业和不同规模的各种企业用户，体现了样本选择的科学性和可信度.

2.2.3 问卷的信度和效度分析

①问卷的信度分析

采用Cronbach's Alpha系数对相关指标的内部一致性进行分析.结果显示，各因素的信度系数都大于0.7，表明测量结果的一致性程度较高，具有相当高的信度.

②问卷的效度分析

从内容效度、表面效度和构建效度三方面对调查结果进行分析，其中，采用因子分析法对问卷的理论构建效度进行验证.

1）本研究对国内外的相关研究文献进行了归纳和总结，结合SaaS的特点提出了全新的评价模型，并在开展正式的调查前咨询了该领域的专家，获得了较好的反馈结果.所以，该份调查问卷在内容效度方面符合要求.

2）为了使问卷内容更准确，在正式发放问卷前，在小范围内进行了预调查.预调查包括了不同行业、不同工作性质的人员，他们对该份问卷的许多方面提出了宝贵意见，例如问卷的结构设计方面、问卷语句的表达方面等等.多次修改后，最终确定了调查问卷的内容.本问卷的表面效度符合要求.

3）基于因子分析法验证问卷的理论构建效度

①描述性统计分析

首先对所有变量进行初步的描述性统计分析.所获数据表明，企业用户对各指标打分的分值都比较高（满分为5分）.20个指标中，有18个指标的平均得分在3分以上，且各指标的标准差都小于1，所以，所有指标都能进行因子分析.

②因子分析

运用KMO样本测度和巴特莱特球体检验方法对所有变量进行适用度检验.结果显示， KMO测度的值为0.910，这表明所收集的样本数据非常适合做因子分析.巴特莱特球体检验中，统计值的显著性概率是0.000，小于0.01，这表明数据相关系数矩阵不是单位阵，具有相关性，也说明调查数据适合进行因子分析.

从经过因子提取和因子旋转后得到的因子载荷矩阵中看到，通过因子分析从20个指标变量中挖掘出了4个主要因子.同时在碎石图中有4个特征值处于大于1的位置，这说明提取的4个因子是有意义的.从所获结果看到，每个因子中都包括了因子负荷大于0.5的变量，这说明变量与因子的相关性较高.可见，以上提出的SaaS供应商选择评价指标体系是合理的.国内大多数学者认为，各指标在一因子负荷中应该大于0.5，在其他因子中应该小于0.45，否则将其删除.本文采用该标准对指标进行筛选.表1中，“附加费用”在公因子2上的因子载荷值为0.605>0.5，同时在公因子4上的因子载荷值为0.470>0.45；“系统维护周期”在公因子1上的因子负荷值为0.622>0.5，同时在公因子4上的因子载荷值为0.465>0.45，这两个指标均不满足上述条件，因此将这两项指标予以删除.从表一可以看到，除了附加费用和系统维护周期这两个指标外，其他指标仅在一个因子上的载荷系数趋向于1，而在其他因子上的载荷系数趋向于0，这说明提取的4个因子具有代表意义.

在剔除附加费用和系统维护周期这两个指标后，再次进行因子分析，结果表明，KMO测度的值为0.916；巴特莱特球体检验中，统计值的显著性概率是0.000.

删除两项指标后，再次进行因子分析，得到的因子负荷值表中，每个变量都与其中一个因子有较高的相关性，而与其他因子的相关性较低，这表明因子提取的结果令人满意.同时，碎石图中有4个特征值处于大于1的位置，再次证明提取的因子具有代表意义.

总的变量分析结果显示，经过因子旋转后得到的特征值大于1的4个因子累计解释方差为85.084%，即4大因子能够概括八成多原始变量中的信息.指标修正后的4大因子的信度系数都大于0.7，并且样本中18个指标变量的信度系数为0.941，这表明样本有很高的信度.

计算得到的4个因子得分协方差矩阵中，4个因子的相关系数为零，即4个因子相互独立，因此不需再做第二次因子分析.

3 基于层次分析法的SaaS供应商选择

1）确立评价因素权重集

①建立层次结构模型

将层次结构划分为目标层、一级准则层和二级指标层.根据前文所确定的SaaS供应商评价指标体系，建立层次结构模型，见图1.

②构造两两比较矩阵

合理选择供应商降低企业采购成本 第12篇

采购是一个复杂的过程,它可以从狭义和广义两方面来定义。狭义的采购是指企业购买货物和服务的行为;广义的采购是一个企业获得货物和服务的过程,它是物流和资金流结合转换的过程,也是企业之间信息交换的过程。因此,采购成本也就可以划分为狭义的采购成本和广义的采购成本。狭义的采购成本也就是购买货物和服务的费用;广义的采购成本也就可以定义为整个采购过程中发生的各种费用的总和。

二、降低企业采购成本的重要性主要表现在以下几个方面:

(1)降低企业成本是增加利润的有效途径之一,成本控制措施得当,企业利润就有可能成倍增加。

(2)降低企业成本能够提高企业的市场竞争力,成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。

(3)成本控制是企业发展的基础,把成本控制在同类企业的先进水平上,才有迅速发展的基础。由此可见,降低成本对一个企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。

企业降低采购成本的策略包括很重要的两方面:注重采购成本分析和选择合适的供应商。笔者工作于某投资控股集团公司的后勤采购部门。B商城是是该投资控股集团公司的下属子公司,是一家集服装、针织品批发、零售、餐饮于一体,建筑面积约40万平方米综合性大型商场。本文是笔者以自己在该集团公司从事多年采购工作的亲身经历分别对降低企业采购成本的以上两方面进行详细讨论。

三、注重采购成本的分析

商务谈判过程中,如何有理、有据、有节、掌控谈判的主动权,成本分析是一个很关键的因素。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。价格与成本分析(Cost and Price Analysis):这是专业采购的基本工具,了解采购成本结构的基本要素,对采购者来说是非常重要的。如果采购者不了解所购买物品的成本结构,就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格,同时也会失去许多降低采购成本的机会。对质量和交货期都能满足要求的供应商,则需要通过计算分析各个不同供应商的采购成本来进行比较从而选择采购成本较低的供应商。

1、估算供应商的产品或服务成本是有效控制采购成本的措施之一。

例如B商城电梯维保项目。目前该商城共有185部电梯处于维保中,概算电梯维保成本:维保专业人员需10人左右,专业人员工资按2000元/月(含保险、住宿费),电梯维修配件购置按1000元/部,电梯年检费平均700元/部,年维保成本:2000元/月人10人13月+1000元/部185部+700元/部185部=574500元。由于采购人员准备充分,据理力争,2010年电梯维保费用较2009年大幅减少,仅此一项直接创收资金达几十万元。

2、成本分析还应考虑到构成成本的各种影响价格的因素,要灵活掌握应运,它是帮助我们理解和认识问题的很好工具。影响采购成本的因素包括以下几点:整个行业的分析,比如是垄断行业还是竞争性行业;市场结构,诸如全球化还是本地化;成本驱动和价格驱动;技术趋势和新竞争者引入的障碍;供应商地位及其合作关系;产品的时效性特点等。

例如:B商城在风机盘管清洗项目的招投标采购时,市场价格的情况是,单台的清洗费用约120元左右,风机盘管的总数量为2345台,项目总费用应在281400元左右,但最终合同价为170000元(清洗单价约为72元/台。)远远低于该公司的预算。其主要原因是,七八月份为清洗淡季,清洗公司由于养了一批工人,通过降低单价的方法,少赚一些可以支付工人的工资。这件事情说明“时间”变利润的道理,只要注重调查研究,灵活运用各种因素,既可以保证目标要求,又可以降低企业运营成本。

四、注重供应商的选择

供应商选择是采购管理的一项重要活动,是根据供应商及其产品的市场和使用信息,依据一定的标准和指标,运用定性和定量分析的方法,对供应商作出综合评价并进行选择的决策活动。

1、选择合适的供应商的重要性。供应商的选择是采购决策的一项重要内容,在采购流程中选择合理的供应商具有战略性意义。供应商是影响企业运作的最直接因素,也是保证企业产品质量、价格、交货期的关键因素。采购管理的好坏直接影响到企业的竞争力,如何对供应商进行科学评价,从而合理有效地选择供应商成为现代企业的一项重要议题。供应商选择在采购管理过程中是多次和反复进行的,对潜在供应商不断挖掘使其变为现有供应商需要供应商的选择,现有供应商队伍成员的更替也是供应商选择的结果。

选择供应商,应注重在“合适”上。注册资金大、名气大并非是唯一标准,应根据企业内部的具体需要灵活把握。例如:在B商城定制商户柜台、展架时,洽商中发现有一厂家效果图和品质能满足该商城的要求,报价均比其他厂家要低很多,而注册资金较少,但随后采购人员通过对该厂家的实地考察、样品定做、确实符合要求并与之签约,最终该供应商如期完成了家具的定制任务并顺利通过验收。

2、供应商的选择是采购工作很关键的环节,是复杂的决策活动。合理选择供应商主要包括以下三方面的内容:(1)确定调查渠道,(2)初次供应商及其产品调查,(3)深入的供应商及其产品的调查。在所有供应商中,通过调查和分析资料剔除明显不适合进一步合作的供应商后,就能得到一个详细的供应商考察名录。

合理选择供应商的第一步就是对供应商及产品的调查,这是供应商选择的基础和准备,是一项费时费力的辛苦工作。通常对供应商及其产品信息的调查渠道来源于新闻媒体的广告、行业期刊、互联网搜索、以往的采购记录、设计部门和使用部门的推荐等,或者通过派员登门进行讯问、相关资料收集和现场考察获得供应商及其产品有关信息。经过对市场的仔细分析,可以通过社会上的各种公开信息和公开渠道得到供应商的联系方式。

例如:在进行B商城餐饮商户厨房内的烟道清洗项目时,采购人员发现做烟道清洗的公司很多,但是以烟道清洗为主要经营业务的公司却为数不多,而且有些公司接到工程以后又另找有经验的专业人员完成清洗工作,或者转给其他公司,这样会间接增加采购成本。那么如何找到专业的、以烟道清洗为主要经营业务的公司呢?具体做法是:在消防网“企业名录”上查询“油烟道清洗”即可查到专业烟道清洁公司的名称、地址和联系方式等信息,而且这些公司都是在消防局登记备案、具有专业清洗资格的;从中进一步筛选,最终选择服务好、价格优、类似项目多的专业烟道清洗公司作为其供应商,从而使烟道清洗项目的采购成本较往年大幅减少。

3、供应商的选择方式。不同的选择方式又对应着不同的选择过程和结果。不同的企业选择供应商时,决策目标各不相同,有的认同低价,有的注重质量,而有的则侧重于综合测评。决策目标决定选择的方式有以下三种:绩效选择、招标选择和成本选择。另外,应该不断开发新的供货商,营造竞争局面。供应商的开发与管理应该是动态的。不断开发新的、更有挑战性的供货商,在供货商之间营造彼此竞争的氛围。

“比质比价”是选择合适供应商和降低采购成本的重要手段之一。比如企业对电脑产品的购置。目前电子市场上电脑产品的供应商琳琅满目,让人眼花缭乱。而且各家供应商柜台上的品牌、型号应有尽有,价格也参差不齐,现场还可以试机。但是采购者往往不能肯定机器内的配件是否为原装,质量是否过关,维修是否有保障等一系列的问题。选择有资信的供应商可以减少或避免这些问题的发生。

4、对供应商的综合考察。对供应商的综合考察至关重要。由企业的采购部门组织,从产品的使用部门或管理部门、财务部门及其他相关部门抽调人员成立考察团队,考察团队首先应该审核供应商的资质。之后,对合格供应商发出询价文件并要求供应商在指定的日期内完成报价。企业在收到报价后,要进行报价分析,比较不同供应商的报价,从而对其合理性有初步了解。在价格谈判前,一定要有充分准备,设定合理的目标价格。另外还要考虑到非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本,要把有条件的供应商纳入适时送货系统,尽量减少存货,降低公司的总成本。

综上所述,通过价格与成本分析来了解所购买物品的成本结构,才能在商务谈判过程中有理、有据、有节、掌控谈判的主动权,从而降低企业的采购成本。供应商的选择是整个采购体系的核心,是影响企业运作的最直接因素,供应商选择的好坏直接影响到企业的竞争力。通过采购成本分析和选择合适的供应商是降低企业成本、增强企业核心竞争力的重要方法。

参考文献

[1]、齐智富,浅论现代企业采购成本管理。商场现代化,2010年11月(下旬刊)总第630期,25-26。

[2]、栗少钦,供应商选择的几个原则。内蒙古科技与经济,2007年第12期总第142期,31。