国际资产管理公司

国际资产管理公司（精选12篇）

国际资产管理公司 第1篇

关键词：国际石油公司,投资管理,发展战略

石油天然气是具有高风险、高投资、长周期和经济效益递减等特殊性的行业, 石油企业的生产经营需要高度集中的资金投入, 并且投资领域的风险也非常高。当前, 埃克森-美孚、英荷皇家壳牌、BP等大型石油公司几乎都是上下游一体化、业务遍布全球的跨国公司。由于全球油气资源分布和全球经济发展的不均衡, 国际石油公司在不同的地区或国家的投资报酬率不同。并且在石油天然气行业整个生产经营链条中, 上游的油气资源勘探、中游的油气管道输送、下游的炼油和销售以及化工业务在不同时期投资报酬率的差异也十分明显, 这使得石油公司在投资决策时具有相当大的选择性。因此, 如何充分合理的确定投资规模和资金投向以获得较高的投资报酬率, 是石油公司关注的重要问题。本文选取埃克森-美孚、英荷皇家壳牌、BP等国际石油公司的投资管理进行分析, 并结合我国石油企业的发展战略, 探讨我国石油企业的投资问题。

一、国际石油公司投资管理分析

(一) 国际石油公司投资决策特点。

国际石油公司在投资规模上有周期性和稳定性等特点。从宏观来看, 国际石油公司的投资规模随世界经济的周期性发展呈现出周期性变化, 从上个世纪90年代至今, 国际石油公司投资已经历了多次周期性变化;从微观方面看, 如果没有大的经济和油价波动, 国际石油公司的投资规模基本保持稳定, 并且如果没有大的战略调整, 公司投资中的勘探开发、炼油销售、化工等板块的投资比重也是相对稳定的。此外, 由于石油公司上游业务的平均投资报酬率最高, 投资回报导向性决定国际石油公司上游业务的投资比重高于下游业务。并且由于石油公司经营的同质性, 虽然各个石油公司的业务结构和业务重点各不相同, 但它们的投资方向和投资重点是基本一致的, 这必然导致在高报酬领域的竞争更加激烈。

(二) 国际石油公司投资战略规划。

在石油天然气工业界, 油气投资的主要目的是通过生产油气获得最佳利润, 其投资战略规划也主要是为此目的服务的。在当前跨国公司多元化投资的背景下, 埃克森-美孚、英荷皇家壳牌、BP等国际石油公司却反其道而行之, 退出非石油石化领域, 集中精力经营其擅长的核心业务。事实也证明, 专业化是保证石油企业核心竞争力, 维护竞争优势的核心所在。在明确投资战略定位后, 国际石油公司还进行严格的战略投资规划, 程序一般包括:首先由公司总部每年春季确定规划基数, 转发油田, 规划基数的内容涉及较多方面, 主要有对通货膨胀和利率的预测、石油工业供求预测、原油和石油产品价值预测、对具体业务范围如化工等进行专门估计;其次由附属机构制定具体投资项目和计划, 因此附属机构比较了解具体需要和发展机会, 在这个过程中, 需要地区管理部门和各职能人员之间大量的相互配合, 使具体投资项目和计划制定的更合理, 这一过程往往需要3~4个月的时间;再次由地区公司完善附属机构制定的投资规划, 并报公司管理部门审议, 公司管理部门批准未来几年的全面业务策略、主要投资规划和下一年度的具体资金开支规划;最后投资规划于年前由董事会签署后下发给各个地区公司, 由地区公司向执行单位传达批准的规划和开支权限, 以便于执行投资规划。

(三) 国际石油公司投资结构。

在明确战略投资规划同时, 国际石油公司在油气领域的投资也突出了其做精做强的战略意图, 主要表现在投资结构的安排上, 这里投资结构是指国际石油公司资本性支出在油气勘探开发、炼油与销售和化工及其他等产业部门之间的资源配置及比例关系。自上个世纪90年代以来, 埃克森-美孚、英荷皇家壳牌、BP等国际石油公司奉行“集中精力发展核心业务”战略, 将投资重点调整到油气勘探与生产、加工与销售、石油化工上, 尽管各个公司的投资数量和产业规模不一致, 但是从投资配置方向和相对比例来看, 国际石油公司的投资有相同之处。一方面, 在一定时期内, 除非发生大的战略转变, 国际石油公司的投资结构是比较稳定的, 投资在上下游的分配比例基本维持在一定的范围内, 以稳定的投资结构建立了稳定的一体化产业结构, 从而使石油公司上中下游的投资有效地抵御油价及市场波动的风险。但当油价和市场发生变化时, 国际石油公司的投资结构也会在一定范围内做较小的调整, 以使投资配置更加合理。同时在发展油气业务过程中, 始终把上游作为投资重点, 投资大幅度向上游倾斜, 国际石油公司的上游投资往往占总投资的50%以上, 远远大于对中下游的投资, 这主要因为上游是一体化石油公司最主要的利润来源, 并且上游生产对油气资源的绝对依赖性和油气资源的不可再生性以及勘探开发的高风险和高难度等特点也决定了需要大量的投资作为保证。除此之外, 各个石油消费国也纷纷采取政策, 利用财税政策等鼓励石油公司加大对油气勘探开发的投入, 这一切都导致上游投资在整个石油公司投资中占有主导地位。另一方面, 在加大油气勘探开发生产同时, 国际石油公司开始逐渐重视天然气业务。随着石油资源的逐渐枯竭, 各个石油公司开始寻找替代石油的其他能源。仅仅开始加大对天然气的投资力度, 这种转变并非偶然, 首先, 世界天然气资源十分丰富, 现有天然气储量可满足世界需求60年;其次, 天然气的市场前景广阔, 当今世界有几十个国家都在实施天然气替代石油的战略, 预计到2010年天然气在世界一次能源消费中的比例将从目前的21%升至24.3%;第三, 天然气产品拥有广大的国际贸易空间。目前天然气的进出口只集中在少数几个国家, 因此国际石油公司在天然气国际贸易方面拥有广大的拓展空间。

二、我国石油企业发展战略分析

面对复杂多变的外部环境和日益激烈的市场竞争, 中国石油企业提出了三大战略, 以战略取胜思想, 突出实施资源、市场和国际化战略, 赢得发展主动权。

(一) 资源战略。

油气资源是提升石油企业规模实力和竞争力的核心资源, 是石油企业发展之本和效益之源, 也是石油企业持续发展、保障国家石油安全的必然要求。奉行资源战略要求石油企业坚持立足国内, 强化国内油气资源的勘探力度, 提高科学开发水平, 保持产量稳定增长, 努力增加供应能力;坚持开拓国际市场, 着眼全球油气资源, 选择有利地区, 建成若干海外油气生产基地, 同时扩大国际油气贸易, 实现进口多元化;坚持节约优先, 把油气资源的合理开发、有效利用及节约使用贯彻始终, 实现开源节流;坚持多元开发, 在重点发展常规油气业务的同时, 重视非常规油气资源的研究开发利用, 关注石油替代产品和可再生能源的开发。

(二) 市场战略。

坚持以市场为主导, 研究国内国际市场, 研究市场供求关系变化, 按市场需求组织生产和营销活动, 保障市场供应, 力求最佳效益;开拓市场, 在激烈的竞争中巩固现有市场, 发展潜在市场, 不断提高市场占有率;创新服务市场的途径和方式方法, 通过生产优质产品、提供优质服务、培育优质品牌, 不断提高公司信誉度和市场竞争力;推进和强化现代营销体系建设, 不断完善储运销设施, 实现规范、灵活、高效运作。

(三) 国际化战略。

首先增强国际化意识, 坚持积极稳妥的方针, 防止失误;坚持统筹协调, 以发展油气上游业务为主, 适时适度发展下游业务, 带动国际贸易和工程技术服务等业务共同发展、相互促进;妥善处理同资源国的关系, 处理好竞争与合作的关系, 在竞争中选择合作伙伴, 在合作中求得发展;“走出去”与“引进来”相结合, 既要利用国际资源和市场, 又要注重吸收国际先进技术、管理经验和人才, 不断提升我国石油企业国际化管理水平。

三、我国石油企业投资管理分析

以“三大战略”为指导, 借鉴国际石油公司投资管理的经验, 我国石油企业在投资管理方面可以从以下方面努力:

(一) 严格战略投资规划管理。石油投资决策失误是相当巨大的浪费, 因此投资应从源头抓起, 这要求管理人员在决策之前必须要了解公司目标, 全面考虑每一投资机会及其战略, 并尽量获取战略和投资计划资料, 通过相关数据的分析与研究, 制定和评价各种备选战略和行动方案, 并确保决策无误;加强投资计划的执行、监督以及与期望结果有关的评价, 必要时可对计划进行调整。

(二) 调整投资结构。一是根据经济发展情况和油价变动调整投资方向结构。石油企业主营业务主要包括油气勘探开发、炼油化工和产品销售, 而油气勘探开发是最根本、最核心的业务, 是投资的重点和效益所在, 因此应大力加强油气勘探, 争取发现更多的可动用的商业储量, 并搞好储量接替, 缓解资源紧张的矛盾。要抓好炼油化工的结构调整, 关闭一批规模小、产品落后、能力过剩的生产装置和小炼化厂, 优化资源配置和生产运行。此外需要调整产品结构, 淘汰不适应环保和市场需要的落后产品。二是在加强石油勘探开发的同时加强天然气业务。加大天然气探明储量的投入力度, 从政策上推进陆上、西部和海上天然气勘探;投资向天然气基础设施建设倾斜, 确保天然气管网、长输管线的建设;按照市场原则, 考虑不同气田的生产价格, 实施价格政策扶持, 鼓励企业的生产积极性。

(三) 加大科技投资力度。当今石油工业已成为世界上技术密集型产业之一, 广泛采用先进技术已成为国际石油公司重要的战略措施。我国石油工业经济增长的技术含量比较低的现状, 已经成为制约油气生产发展和效益提高的关键因素。因此, 我国石油企业必须增强科技创新意识, 把技术进步真正作为降低成本、提高效益和增强企业竞争力的主要手段。要组织好重大项目的科技攻关, 占领油田开发科技的制高点, 同时搞好换代技术, 培养壮大我国石油工业的长远技术优势。

(四) 加大国际领域投资。当前我国的油气资源已经远远不能满足经济快速发展的需要, 因此必须进行海外拓展, 鼓励石油公司开拓国际石油市场, 进行海外石油勘探开发, 增加国内油气供应, 利用国际资源, 建立稳定的海外油气生产基地, 优化我国油气资源配置。同时, 还应鼓励石油企业利用国际油气资源, 在当地进行加工和销售, 将我国相对过剩的石油加工能力向外转移, 扩大我国石油企业在世界的影响。

参考文献

[1].温清山.国际石油公司发展战略与财务管理[M].北京:石油工业出版社, 2004

[2].范秋芳, 刘慧.国际大石油公司投资状况分析及对我国石油工业的启示[J].石油大学学报 (社会科学版) , 2000, 6

国际资产管理公司 第2篇

乘着中国酒店业发展这股扶摇直上的旋风，面对新挑战、新契机，依靠务实诚信、凭借管理技术优势与实力、秉承国际化思路、借鉴国际酒店业全新视野。为推动中国酒店业管理健康发展，2001年6月，张伟先生携众多业内知名精英共谋拓展战略，在济南创办山东省最早的专业酒店管理公司“山东现代国际酒店管理公司”，并整合优势资源保持鲜明的现代特色和时代接轨，共谱华章、共襄盛举，以高起点、高标准铺展引领酒店行业扩张的蓝海之役！

本着“立足省城、面向山东、辐射全国、创造品牌”的发展思路和“客户第一、诚信务实、创新高效、引领市场”的经营理念，并始终以展现酒店管理的高度规范和实现效益链持久良性循环为使命。现代国际为投资方提供大型专业餐饮酒店、星级酒店、度假村、生态园、温泉式酒店、产权式酒店等项目合作。专注于为国内酒店业品牌化、规范化、优质化发展推波助澜，承接酒店业基建、筹备、开业管理、酒店顾问咨询、人才输出、总体培训、经营诊断、品牌联盟、菜品更新等合作方式，为市场提供多层级的管理服务，缔造新时代行业传奇。

现代国际始终把服务质量放在第一位，展示自身优势与实力，屹立于酒店业发展前沿，已扩展壮大为全国覆盖面最广泛的专业化品牌管理公司！依靠实力、信息、人才、技术、品牌、文化、系统服务的影响力，公司迄今拥有1000多名业内资深管理精英及具有丰富实践经验的各级管理、技术人才；拥有多项差异化定位的合作项目；以及众多分布在山东、河北、江苏、陕西、山西、河南、内蒙、北京、天津、深圳等全国各地的合作知名酒店。

现代国际坚持实践创新发展，承载行业的期待，以激进的魄力，“志于道、据以德、游于艺”，通过十年的实践创新和市场运作及公司全体员工的不懈努力，曾经帮助了二百多家酒店成功开业，为上百家酒店成长找到最合适的定位和发展方向，扭亏为盈；为多家酒店持续盈利发展寻找镜鉴；始终关注不同区域酒店业现状，携先进的国际酒店管理理念、将一流的酒店管理经验与地域性管理需求融合；部分酒店借助现代国际酒店管理公司推动，成功跨越式发展为地域知名品牌酒店。

现代国际展现出专业卓越的业绩持续赢得行业的喝彩，赢获合作伙伴和政府主管部门的赞誉与肯定。公司的综合实力发展奠定了品牌的影响力和高度，并获得以下业内荣誉：

2005年荣获“山东省优秀专业酒店管理公司”

2007年荣获“中国酒店专业培训公司”

2009年荣获“全国十佳专业酒店管理公司”

2010年荣获“业内最具实力品牌酒店管理公司”等多项殊荣。

实践证明“现代国际管理模式”： 创新酒店商业模式；酒店经营模式；酒店管理模式；酒店服务模式；菜品研发模式；酒店盈利模式；是适合中国国情，推动中国酒店业由规模迈向强大，保持核心竞争力的成功酒店管理模式。

现代国际酒店管理公司以提升酒店业整体管理高度和经济价值为使命，积极为业主负责，撬动酒店业商业模式，通过资源整合、优势互补，秉承“诚信、务实、自愿、互惠”的原则与广泛的投资者合作。致力于提升品牌、潜心经营、共同发展、突出特色、互惠双赢的目标。市场的满意与客户的信赖就是现代国际的成功！

经过多年实践、创新和发展，管理公司现拥有酒店筹备部；酒店管理部；酒店经营策划部；酒店厨艺发展部；酒店人才配置中心等五大职能部门，实现品牌、文化、服务三位一体的服务结构体系，并配备了业内资深人士担岗各岗位负责人，知己知彼、百战百胜，形成了高度专业化、科学化、规范化的管理服务体系。

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总部地址 : 济南市泉城路180号（齐鲁国际大厦9楼）总部电话：0531-87150888

国际石油公司的财务管理体系研究 第3篇

【摘 要】财务管理体制是企业管理体制的重要组成部分，有利于保障企业财务实现健康、良好运转。本文分析国际石油公司财务管理体系框架，指出其存在的问题，并根据这些问题提出相应对策，以促进国际石油公司的快速健康可持续发展。

【关键词】国际石油公司；财务管理体系；二级专业公司

一、国际石油公司的财务管理体系分析

国际石油公司实行高度集中的内部财务管理体制，在宏观管理上建立了非常严格的管理和审批制度。一般来说，各石油公司的财务管理体系可分为五级，具体如图1所示。

总公司是最高级的独立核算主体，主要负责利润的计算与分配。总公司主要有如下职责与权限：第一，发行股票，为公司筹集资金。第二，纳税。第三，制定公司的财务经营方案。第四，制定公司的财务管理制度。第五，进行利润分配等。二级专业公司是总公司直属的专业分公司，主要负责利润计算，其盈亏直接对总公司负责，其所得利润必须全部上缴给总公司，当需要投资时，由总公司负责拨付款项。地区公司（含国外子公司）是专业子公司的下行单位，属于区域子公司，分为国内分公司和国外子公司两种。国内分公司设有财务机构，但其一般不核算利润，且其预算控制由二级专业公司负责。国外子公司与二级专业公司履行相同的职责权限，其自身拥有完整的会计核算体系，但其利润必须上缴二级专业公司（股东分红除外），也可以按照二级专业公司的要求将其利润进行再投资。由此可见，国际石油公司的财务管理体系一般采取总公司—专业公司—地区公司（含国外子公司）的三级核算。

二、国际石油企业财务管理存在的问题

1.财务管理人员的综合素质不高

财务管理人员对财务管理工作认识不足，不重视预算工作，往往敷衍了事。财务机构在公司内的总体定位较低，其职能难以充分发挥，影响了公司的财务决策、资金流转等工作，从而制约公司的整体发展。

2.财务机构职能不明确

石油集团财务管理部门设置冗杂，在实际工作中往往出现重复或真空的现象。财务机构的职能相对弱化，仅限于会计核算及资金调拨等简单工作。沿用传统的岗位设置，没有根据公司的发展及时做出相应的岗位调整，不遵循不兼容岗位原则，导致人员职责不明确，有的职责重复，人员推诿扯皮，而有的职责却根本无人问津，难以满足公司财务管理的需求。

3.财务管理监督不到位

目前，国际石油企业在财务管理监督方面还存在许多问题，如监督不到位、方法不当等，这严重阻碍了国际石油企业的健康发展。应加大财务监督力度，提升石油企业的财务管理水平。石油企业应建立全方位、多角度的财务管理监督体制，将财务管理工作落到实处。

三、优化国际石油企业的财务管理工作

1.全面提升财务管理人员的综合素质

首先，重视人才选拔工作，提高财务人员的准入门槛。要严格依照考核标准层层筛选财务管理人才，选拔出专业技能高、有崇高职业道德的优秀人才，坚持“任人唯贤”，杜绝“裙带关系”。其次，强化对在职财务管理人员的法律法规、职业道德、专业技能和信息化技能的培训。第三，构建竞争机制，使财务工作人员择优上岗。定期考核，优胜劣汰。

2.采取低成本策略

第一，开展大规模兼并，优化配置各项生产要素，以降低生产成本。第二，优化升级资产结构，降低操作成本，提高劳动生产率，加速资产运转，从而增加企业利润。第三，精简机构，缩减管理层次，从而减少人员和管理成本。第四，加强资金管理，优化投资结构，慎重选择投资方向，多方面考察投资项目，以确保所有投资都能以最少的成本获取最高的回报。

3.优化财务管理体制

完善内部控制体系，严格照章办事。加强内部审计建设，制定科学的资金预算。资金预算是公司经营目标的具体体现，合理的资金预算体系可以从宏观上控制公司的主要经营活动，协调各子公司的各业务部门的具体行为，同时也是考核员工业绩的标准之一。要科学制定并严格实施资金预算，坚决杜绝不按预算办事的行为。明确各部门的职责范围与任务领域，将责任落实到人。

4.加强监督

石油企业应建立严格的财务监督制度。建立并完善内部监督机制，明确并落实实施资金筹集、使用、分配的原则与规范，全方位、多角度监督企业财会人员的工作行为，确保石油企业会计信息真实、准确。要想使财务管理制度落到实处，石油企业必须加大执行力度，严格采取事前、事中、事后监督，排查财务管理的各个环节，一处不略过。采取专项检查、定期检查和不定期抽查相结合的检查方式，严格控制财务管理工作，规范财务工作人员的行为，提高财务监督的针对性与有效性。

四、结语

财务管理是国际石油公司发展的命脉，要将其作为工作的重中之重。要客观评价国际石油公司的财务管理体系，正确认识财务管理中出现的各种问题，如财务管理人员的综合素质不高、财务机构职能不明确、财务管理监督不到位等，并应对症下药，有针对性地优化国际石油公司的财务管理体系，如全面提升财务管理人员的综合素质、采取低成本策略、优化财务管理体制、加强监督等。

参考文献：

[1]周轶琳.关于石油企业财务管理效率的思考[J].新财经：理论版，2013（9）.

[2]贾育红，郭嘉明，张海萍，李庆江.加强石油企业财务管理工作效率的对策[J]. 经营管理者，2015（5）.

[3]靳秀云.对石油企业财务管理的一些探讨[J].商场现代化，2011（13）.

[4]张晓昀.石油企业怎样优化财务管理工作[J].现代经济信息，2013（16）.

[5]馬锦.中国石油集团财务管理体制研究[D].西安石油大学，2005.

[6]曾湘萍.浅议国际石油公司的财务管理体制[J].硅谷，2008（7）.

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国际资产管理公司 第4篇

1 项目管理中存在的主要问题

我国的经济体制受到国际模式的较大影响, 体现在组织结构上, 就是大部分企业、事业单位都是按照专业来划分部门、科室。而与这种按专业划分部门相对应的是大部分工程公司的业务是以工程项目为核心的, 也就是要求其在一定时期内、安排固定的人员、在一定成本内完成某项固定的任务。这与按专业划分的部门、科室在运作特点上是存在矛盾和冲突的。因此, 可以看到, 在大部分工程公司内部, 都通过矩阵化管理的方式来解决这一问题[2]。即工程公司针对某一项目时通常从各个部门抽调专业人员组成临时性的项目组, 项目组设置项目经理负责项目的管理。项目组的成员由公司的专业部室委派, 受项目经理领导的同时, 又需要向专业部室汇报工作, 这就造成了项目运行的过程中多头领导、双向负责现象的存在, 必然在项目管理出现以下问题。

1.1 项目组成员职责不清、角色不明影响项目组的运作

由于项目组是针对某一项目从各部室抽调的专业人员成立的临时组织, 项目组的岗位设置、岗位职责、权限都不甚明确使得项目经理很难恰当管理项目组成员影响项目组的运作和工作效率。同时, 由于项目组的成员是其他部门委派的, 项目经理与职能部门经理之间的权责划分没有明确界定, 造成项目经理在项目组成员工作调动、考核、分配等方面容易出现矛盾。另外, 项目组的人员组成流程与权限不清晰也影响了项目组的运作效率, 项目组的组建没有明确的人员选择、权限分配等相关规范和制度, 造成项目组在人员需求和权限上发生冲突后只能以非正式的协商解决, 职能部门难以参与协调。

1.2 缺乏系统化的项目计划、监控与考核体系

项目的运作要求在一定的时间内, 由固定的人员, 在一定的成本内完成, 这就要求项目组有详细的项目计划, 对项目的人员、时间、成本、质量、技术、安全等进行详细的计划、监控与考核。但是, 目前国内的工程公司在进行项目管理的过程中往往忽略了监控和考核体系的建立, 大多数项目没有开展财务预决算工作, 也就无从谈起成本监控和考核。

2 设计院转型国际工程公司后的管理模式探讨

2.1 建立以项目为中心的具有全功能的项目部门

要更好的解决设计、采购、施工三个环节的协调问题, 需要建立项目为中心的全功能的项目部, 以加强工程管理的整体性和设计部, 使原来项目中的设计、采购、施工的分段管理转变为全过程、全方位的系统管理, 以实现项目计划、进度管理、费用控制、质量管理等都能服从项目全局利益。

2.2 以项目管理为中心, 实行项目经理负责制

在制定和完善公司个职能部门的管理职责和工作内容的基础上, 建立以项目为中心, 项目经理为核心的的项目组, 明确项目组各专业人员的岗位和分工, 使项目组和公司的职能部门形成矩阵式的责任交叉点, 相互协作、督促, 确保项目的高效运行。项目经理对项目的各个阶段进行全方位管理, 对项目的进度、质量、费用和效益负责, 以减少项目运行过程中与其他部门的冲突。

2.3 重视人力资源规划, 培养专业人才

人才是企业的第一要素, 设计院在设计方面拥有大量的专业人才, 但在项目管理、采购、施工管理、试车服务等方面人才少, 因此在转型过程中, 培养这些方面人才显得尤为重要[3]。传统的设计院中80%以上都是专业的技术人员, 转型为国际工程公司后则需要补充大量的管理人员, 如商务、采购、施工和项目管理人员, 人才机构不完善是设计院转型后需要解决的重要问题。而全部从公司外部引进是不现实的, 这就需要在公司注重人力资源结构的调整, 设计合理的有激励性的政策, 引导部分设计人员转型, 并提供完善的培训和学习机制, 培养出高素质的专业人才。

2.4 改革传统的设计程序

与传统的设计工作相比, 在EPC工程总承包项目中的设计工作程序上, 增加了采购过程中的设计内容, 新增设计内容有设备规格书;设备厂商的技术评价;材料的技术规格及数量;为做预决算所需要的配合工作;设备验收的配合工作;设备调试、联动开车时的配合工作等。这些新增内容体现了设计、采购、施工三个环节相互联系、制约和交叉进行的特点, 也充分体现了以设计为主体的工程项目总承包的发展趋势。所以, 设计人员要不断学习新增内容的设计, 适应新的工作要求, 更好地完成项目中的设计工作。

3 结语

设计院向工程公司的转型是市场变化的要求, 在转型的过程中要积极进行企业组织结构的调整和重构, 以实现企业战略转型的成功。

摘要：设计院在转型国际工程公司后面临着管理模式的问题, 如何实现高效的项目管理是困扰许多工程公司的难题。本文分析了造成工程公司管理困难的原因, 并探讨了管理模式。

关键词：设计院,转型,工程公司,管理模式

参考文献

[1]吴德荣.向国际型工程公司发展的探索与实践[J].工程建设项目管理与总承包, 2004, 13 (2) :1～2, 11.

[2]王学群, 朱祖勇.设计院转型国际工程公司管理模式探讨[J].2010, 2:60.

国际资产管理公司 第5篇

21世纪的新经济浪潮，使企业管理观念及生产运营发生了深刻变化，面对科学技术发展，新兴产业崛起，顾客需求变化以及股东回报的压力，企业在经营管理中不得不将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策管理，而这一转变的目标，归根结底在于企业能够为客户创造多少价值，财务管理对公司价值的提升，并且只有这一价值超过该企业创造它的成本形成超额价值，才能使企业继续生存。作为公司价值管理的中枢，财务领域再次成为管理变革的先锋，财务部门也将承担更多的管理和战略决策方面的角色。

财务管理的重心转换

财务的职能大致包括三方面内容：基本财务职能，即是财务控制员、财务会计长所履行的职能，包括公司的财务报表、财务制度的建立和完善、日常的财务会计核算、公司资产的保值增值、税务管理等方面；重要财务职能，即是司库所履行的职能，包括筹融资、资金管理、生产管理（包括供应链管理、信息系统、物流）、和内部外部关系的沟通、业绩考核、产品定价等方面；高级财务职能，这是财务控制员和司库都不具备的职能，包括制定公司预算（全面预算）、参与重大投资项目和公司战略决策、风险管理等方面。前两项是传统财务的核心业务处理职能，而参与公司管理和进行决策支持则是现在及未来的财务管理的重要职能。TheConferenceBoard（1997）的研究表明，在过去3年，34%（N＝300）的CFO把决策支持作为优先拓展的功能，而未来3年将有74%的CFO这么做。而注重控制、报告和交易处理的CFO则从过去3年的69%下降到26%，该研究同时发现，在以决策支持为导向的公司，其股价表现要优于其同行，因为偏重决策支持，财务人员就需要更加关注企业运营和战略发展，更多的站在顾客和股东的角度思考问题，这样公司传递出来的财务信息就更为全面和实用，在帮助外部信息使用者有效评价公司的同时，提升公司自身价值。

决策支持所包含范围甚广，其核心内容主要是三个方面：为公司战略提供财务评价；为管理层及经营者提供经营预测的模型和工具；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。决策支持的流程一般分为五个阶段：战略评估、经营分析与风险评估、规划与预测、会计与合并报告和业绩报告、认知与反馈。

国际快递公司的财务如何为公司创造价值

近年来，快递行业的迅猛发展和公司的急剧扩张，使得财务管理人员有机会以更加积极主动的态度和更强的专业能力参与到企业的各项业务发展之中，促进财务管理对公司价值的提升，通过事前计划、决策、事中监督到事后稽核等财务管理手段，全程参与企业的经营活动，并在这个过程中直接为企业和股东创造价值，提升企业竞争力。

构筑一个高效精简的财务管理系统，缩减低效的操作环节。

国际资产管理公司 第6篇

关键词:国有石油企业;人才管理;机制

当前,国有石油企业仍面临着后金融危机的严峻挑战,面临着资源、市场、国际化的严峻挑战,要实现全面、协调可持续发展,建设综合性国际能源公司,必须坚持把人才管理摆在推动企业创新发展、提升核心竞争力的突出位置来抓,全面实施“人才强企”战略,加强人才战略管理,建立一支规模宏大、高素质的人才队伍做保障。

一、国有石油企业人才管理存在问题

第一,管理内涵模糊,管理理念落后。一是国有石油企业对人才管理内涵与业务范畴不够清晰,人才管理模块割裂。人才管理被定义为关键人才管理,而非一个系统,将主要精力和资源集中在核心员工和中层管理者身上,忽略了对基层主管、核心部门员工和储备管理人员的关注。二是人才管理实践偏重于眼前,缺少对企业长期发展的考虑。企业对员工职业发展体系、企业人才战略、绩效管理等人才管理工作的重要环节关注程度不够。三是企业在招聘管理方面缺少有效的人员评估手段及科学的招聘体系,尤其在人才定义与人才评估方面存在欠缺,影响招聘的人才与企业的适配性。四是绩效管理更像考核,缺乏合理的绩效目标、员工对绩效考核认识片面、形式主义成为阻碍绩效管理实施和发挥作用的三大障碍。使得绩效管理主要目的集中在为薪酬和晋升提供依据,没有将其作为人才培养开发的手段。

第二,管理体制及政策不够配套完善,激励机制不够健全。国有石油企业人才管理体制机制包括引才、育才、识才、用才的政策不够配套完善,激励机制不够健全,企业间存在人才壁垒,使得石油企业整体人才优势发挥不够充分。一是招聘体系不健全、招聘形式单一、渠道狭窄,准备不充分,唯学历唯文凭招聘,存在人才招聘风险;二是培训投入不足,师资队伍缺乏,培训体系不够完善,缺乏有效的培训激励机制,企业有利于人才健康成长的育人机制、成才环境尚未形成;三是缺少有效的评价衡量等识才手段,人的能力差别得不到有效的区分和识别,导致在利益分配上存在着重资历、轻能力,重职称、轻技能的问题,造成人才的收入与贡献不匹配,挫伤人才的工作积极性,存在人才资源的隐性浪费;四是尚未形成石油企业范围内人员流转机制,在人员流转过程中,地区差异、薪酬、住房、家属就业等一系列问题难以解决,影响了企业内部人才正常流转机制的建立。

第三,人才知识结构不尽合理,高层次人才和复合型人才短缺。产业上游领域聚集的人才相对较多,在某些业务领域“叫得响”的专家还不多,尤其是精通勘探开发、工程技术、炼油化工、国际金融,具有全球的视野、开放的心态、复合型知识、跨文化沟通能力和国际化运作能力的复合型人才明显不足,在开展一些重大科研项目攻关、承揽重大工程建设项目、开拓海外市场时,人才不足,影响了国有石油企业战略目标的实现。

二、国有石油企业人才管理对策

(一)深刻理解人才管理内涵,转变人才管理理念

人才管理就是通过有效的技术和管理手段去招募、识别、发展、管理和留任关键人才,帮助企业和个人最佳地发挥其长期优势,为企业提供持续的人才供应。一是把人力资源看做一个整体,更加强化人力资源的战略地位,将人才管理列入企业未来发展战略的重要优先级中,从服务于企业战略转变成为构建企业战略,树立人才管理不仅仅是传递组织整体发展战略,而是组织整体发展战略一部分的观念。二是强化人才投入是效益最大的投入、投资人才就是投资未来的意识,将人才规划服务于长期的企业运营目标,作为企业持续发展和人才持续成长的重要保证,使人才管理成为企业的核心竞争优势。三是把核心员工稳定、人岗匹配、员工能获得持续的培训和指导,作为人才管理中最基本管理范畴,把员工继任、管理评估等作为人才管理的核心管理范畴。将人才管理对象从核心员工和中层管理者扩展到企业一般员工,关注员工职业发展体系,制定企业人才战略和绩效管理体系,给予不同类员工不同程度的关注和发展机会。

(二)强化人才管理机制建设,完善人才管理体系

国有石油企业要从建设综合性国际能源公司的实际出发,创新人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障等各项机制,破除束缚人才发展的观念和制度性障碍,打造更具竞争力的人才体制机制优势。

第一,建立“引”、“识”、“用”、“育”和谐发展的育人机制。一是健全招聘体系,引入适合企业战略发展人才。要健全人才规划、预测分析科学,人才评估手段先进、招聘机构健全、招聘渠道多样、招聘方式灵活的招聘体系。成立以企业高层管理人员、资深技术专家和企业优秀骨干组成的专门招聘机构,以企业经营发展战略为中心、围绕企业战略目标进行人才规划和预测分析,以员工素质模型或胜任力模型为基础的科学人才评估手段,采取多种渠道,多方式引入适合企业战略发展人才。二是建立开放的人才评价机制和科学的选人用人机制,坚持竞争原则、能力原则、激励原则、内行原则识人用人。完善人才考核评价机制,制定符合实际的人才评价标准,强化能力和业绩的导向作用,完善业绩考核、能力测评和同行评议、群众评判相结合的开放的人才评价方法。企业经营管理人才重能力、重实绩、重群众认可;专业技术人才重创新成果,重在社会和业内认可。坚持公开、平等、竞争、择优原则,把竞争机制引入人才的选用工作中来,运用市场规律进行合理化的人才配置,解决人才“进得来”、“用得上”的问题,最大程度地实现人尽其才。三是健全培训机制,完善培训管理体系。建立选调与竞争相结合的培训对象选拔制度,坚持培训和使用紧密挂钩。建立培训考核测评模型和平台,加快培训过程管理,完善培训后续调查与核验机制。根据企业发展战略、工作实际及职工愿望,合理确定培训需求。在培训方向上主动调研、主动适应、主动服务,在培训内容上强调实际、实用、实效,在培训教材上重视针对性、适用性、先进性,在培训形式上灵活多样,注意长短结合、业余与脱产结合、集中与分散结合。以职业技能培训、职业资格培训、学历学位教育、继续教育和职业转换培训为主要内容,构建贯穿员工整个职业生涯的终身教育体系,努力创建“学习型企业”。

第二,建立合理的人才流动机制,打破人才流动壁垒。充分发挥石油企业整体调配的优势,突破区域、部门、行业、身份、所有制界限,建立合理的正常交流机制,鼓励人才自由、合理流动。本着以人为本的理念,疏通企业经营管理人才、专业技术人才和操作服务人才流动渠道,出台相应的薪酬福利保障政策,解决员工后顾之忧,促进人才合理互动,使人才队伍始终充满生机与活力。

第三,健全绩效考评制度,完善激励机制。按岗位和职责制定各项具体考核目标,提出不同的考核内容和指标,反映出不同职位特点和专业特征。考核体系要遵循突出重点、注重实效、公平合理的基本原则,采取领导与员工相结合、定量与定性相结合、平时与年度相结合等考核方法,并依据考核结果,对员工实施升降奖惩。要深入完善与企业发展相适应,对内体现充分激励的分配制度;积极研究管理、技术等生产要素参与分配的办法,解决有效激励的问题。一是积极探索高层次人才的多种奖励形式,完善福利和休假制度。把促进人才队伍结构优化和开发高层次人才作为激励约束的重点。采取企业年度津贴或给予一次性奖励,实行项目成果奖励、技术创新和新产品商品化后的新增利润提成,破格晋升、进修培训、出国考察,带薪休假等激励办法,对高层次人才、贡献突出的人才和有培养前途的人才进行激励。二是推进工资分配制度改革,发挥薪酬的激励作用。加大岗位要素在工资中的分配比重,引入市场劳动力价位,确定不同类型人员的工资关系,建立突出岗位、业绩挂钩、功能完整的基本工资制度。采取效益奖励、项目奖励、风险收入等灵活多样的分配形式,构建以岗位职责、经营业绩为核心的多元分配体系。三是建立物质和精神双重激励机制。制定各类人才职业发展规划和职业生涯设计,疏通各类人才晋升渠道,使人才个人发展与企业发展同步,通过晋职、表彰、选拔进修等办法,让人才得到地位、名誉、责任等方面的尊重。大力推行岗位工资制、绩效工资制等多样化分配制度,切实做到收入分配政策向关键岗位和优秀人才倾斜,使有能力、有业绩、有贡献的优秀人才能够得到相应报酬。

(三)加强高技能复合型人才队伍建设

重点做好高级经营管理人才、高级专业技术人才、高技能人才和国际化人才“四大人才工程”,努力培养出满足企业各项业务发展需要的各类人才。以国家重大科技专项为龙头,以石油企业重大科技专项、重点工程、重大现场试验、重要产品生产为载体和抓手,坚持科研与生产相结合、技术与工程相结合,组织科技人才开展重要关键技术攻关,大力培养创新人才和创新团队。通过配备专家助手,选拔培养学历高、素质好、潜力大的年轻人才,作为专家队伍建设的战略性储备人才,为专家队伍建设积蓄后劲。

参考文献:

1、朱芝洲.现代企业战略性人力资源激励研究[M].北京经济科学出版社,2009.

2、邬伟娥等.人力资源管理[M].北京经济科学出版社,2009.

国际资产管理公司 第7篇

1.1 风险管理流程框架

1.1.1 了解经济组织的基本情况

这一环节要解决的问题是经济组织的经营内容、经营环境以及经营界限。需要考虑的因素包括:

(1) 业务性质:包括产品和服务、资产基础、规模、客户与供应商、行业特点、竞争对手、市场地位与市场条件、业务稳定程度、经营周期、行业变化的频率与强度等。

(2) 企业内部文化和经营模式:包括管理层理念与企业价值、组织机构、员工行为守则和风险偏好等。

(3) 企业外部环境:包括社会运作方式, 法律框架的透明度及一致性, 股东 (shareholders) 及利益相关者 (stakeholders) 诉求等。

(4) 经营界限 (business border) :经营界限包括“内部界限”和“外部界限”, 内部界限一般是通过组织自上而下界定的, 例如, 集团一级所建立的“基本规范”, 为集团内的所有业务提出了期望 (expectation) , 而各业务单元又发展了战略并建立了自己的目标, 进而依次建立起业务单元内部下属各级部门的期望。外部界限则包括外部法律法规、专业标准等对集团及各业务单元的要求和限制。

1.1.2 确定经济组织的经营目标

国际能源公司都是大型集团企业, 拥有许多层次和类型的目标, 而且目标之间相互关联。因此这里的“目标”具有广泛的含义, 在经营计划方面, 目标可以表述为指标、关键性经营活动或目的, 在项目管理方面, 则可体现为产出、成果或里程碑。虽然目标具有多层次性, 但制定目标的原则却是统一而明确的, 总体来讲, 目标应当符合五个要素:

(1) 具体性 (specific) :不明确的目标, 可能被误解, 或者被以其他方式进行解释。明确、详细和准确的目标表述有助于一致性和突出重点。

(2) 可度量性 (measurable) :只有确定的目标能够准确的衡量, 才能保证目标最终实现。

(3) 整体性 (aligned) :在组织内部, 应确保每个“局部”目标都是为支持“全局”目标而设计的。

(4) 可实现性 (realistic) :当负责实现目标的人士看到的目标是可以达到的时候, 目标就可能会促使他们采取所期望的行动。一个“不可能实现的目标”可能会导致挫折, 而一个容易达到的目标则可能导致低效表现。

(5) 及时性 (t i m e l y) :首先, 应当明确目标何时实现, 其次, 随着条件的变化, 目标也不会一成不变, 因此, 必须对各种目标进行定期修改, 以保证其及时性。

1.1.3 识别阻碍经营目标实现的风险

风险是指那些可能会正面或负面影响经营目标实现的因素, 风险的性质与经营目标有关, 战略目标可能会受到高层的和广泛的风险影响, 而操作流程层次目标则可能受到更连贯的和更具体的风险的影响。风险的大小包括可能对人类、环境、声誉、金融以及经营业绩的潜在影响。每个目标的责任人负责识别和了解与目标相关的风险, 由于对风险的视角存在差异, 因此, 从多种渠道获得信息非常重要, 应寻求不同的观点, 包括外部相关人士的观点。

1.1.4 评估风险

这一步骤的目的是对风险进行优先权划分, 即评估风险对实现业务目标的潜在影响以及风险真正发生的可能性。在对风险进行应对处理之前, 首先应对总体风险或固有风险级别进行评估, 按风险发生的潜在可能性和影响力, 确定其在风险矩阵中的位置。处在不同区域的风险, 采取的风险应对策略会有所不同。

1.1.5 应对风险

风险的应对策略主要有以下四种:

(1) 承担 (take)

在某种程度上, 许多风险是无法避免的, 应对大多数风险时, 都要“承担”。公司经营中产生的风险常被接受, 尤其是那些可合理预见的风险。为了追求或保有更高的回报而有意承担风险是一种很自然的选择。通常情况下, 这种风险可能性较低, 影响力也不大。

(2) 处理 (treat)

应对大多数重大风险的措施不是被动的, 需要主动去“处理”。风险处理的选择是多种多样的, 可以分为组织、人际关系、方针、经营和监控五种。作为总的原则, 选择性地和有意图地应对所有五种“处理”类型中的要素, 并与在承担、转移和终止项下所描述的特定要素联系起来考虑。通常情况下, 这种风险可能性较高, 但影响力不大。

(3) 转移 (transfer)

通过各种方式的风险转移可能会减少风险的影响力。风险转移的决定将根据业务性质、与风险有关的经营或服务的重要性以及成本效益原则来考虑。清晰详尽地了解和事先约定的协议对有效地转移风险是绝对必要的。需要注意的是, 风险的转移并不会导致责任的转移, 风险的承担者仍然负有责任, 因此, 将风险“转移”安排与风险“处理”结合起来考虑是很重要的。通常情况下, 这种风险可能性较低, 但影响力较大。

(4) 终止 (terminate)

风险是可以避免的, 例如通过停止某一特定活动或从某一特定的市场撤出。通过改变经营目标或过程也可以终止某些风险, 还有一些风险可以通过出售而将其终止。通常情况下, 这种风险可能性和影响力都很大。

1.2 风险管理流程的动态改进机制

风险管理流程框架说明了如何开发风险控制框架, 但长期维持这个风险控制框架也很重要, 通过不断地对框架进行评估和改进, 会使该流程框架更充满活力。

1.2.1 独立评估

独立评估是指由业务部门之外的人员通过一个整体化的程序来回顾和评估基于风险的控制框架。这可能会采用内部或外部审计来执行。独立评估前, 应该制定一份详尽的计划, 这有助于确保评估工作的恰当性得到被评估单位的认同, 同时保证不同种类评估工作的相互协调。制定计划时应考虑以下因素:

(1) 风险评估工作的范围:由于业务部门一般会对自己的风险管理流程进行自我评估 (self-review) , 这种情况下, 独立评估的重点应放在对自我评估工作质量的检查确认。

(2) 重大风险:计划中应当反映就重大风险管理活动获得的保证方式。

(3) 业务的稳定性和成熟性:总体来说, 变化会增加风险。评估计划中通常需要把重点放在新的或正经历重大变化的机构上。

(4) 以往历史评估结果:该计划需要考虑上次审核的内容和范围, 以决定此次是否需要跟进或拓展。

1.2.2 动态改进

基于风险的控制框架只有随着业务的不断改进和演变才有意义。只有这样, 该框架才会被看作是支持和改善业务绩效的有用工具。

1.3 建立、改进风险管理流程几大原则

1.3.1 管理层负责并充分理解风险管理框架

管理层应当定期对风险管理框架组织审查和讨论, 沟通切合目的的风险应对措施, 一旦框架的适当性出现漏洞和缺陷, 应能及时采取行动。

1.3.2 一体化 (integration)

在可能的范围内, 框架应建立到业务的每个职责、每个活动和每个流程中。如何做到这点则要根据业务的性质和级别而定。例如, 就整个业务层面而言, 应当存在一套基于风险控制框架的战略和经营计划;就经营层面而言, 一个业务活动应包含在一个根据关键经营目标制定的“初级”风险控制框架内;就项目而言, 风险应对措施应是项目计划的一个部分。

1.3.3 充分沟通

人们需要熟悉所在业务部门既有的基于风险的控制框架, 对框架进行沟通会促进人们深入理解风险性质从而有利于指导日常决策。个人有机会提出各种各样的风险观点, 并就风险应对措施是否得当补充意见, 这种方式将有利于加强风险框架建设。

2 合资公司的风险管理实践

以上分析说明了国际能源公司的风险管理理论, 下面具体介绍一下主要以国际能源公司管理理念和经营模式运作的某合资公司在实际生产运营中, 如何具体实践这些风险管理理论。

2.1 合资公司的基本情况

合资公司主要生产高端化工产品, 公司于2010年完成一期项目建设, 年底投产运营, 2011年产能利用率达到100%, 年产80万吨高端化工品。按照公司的生产设计要求, 投产后3年 (即2014年) , 将进行生产线的第一次停车大修理, 期间, 合资公司还计划利用生产线停车间隙, 上马二期扩建项目, 将把裂解装置的产能增加到100万吨/年, 从而有效降低单位生产成本。在生产正常进行的过程中, 为了有效组织与准备大修理和二期项目扩建工作, 合资公司专门成立了两个项目组, 选派了专职的项目经理和项目成员。现场审计时, 合资公司正处在这两个项目的紧张筹备中。

2.2 合资公司的经营目标

2013年下半年合资公司的主要经营目标是:保证一期生产线安全、稳定运行;积极筹划准备大修项目和二期扩建项目, 以确保按预定时间表实施, 并且不突破项目预算。

2.3 识别和评估阻碍经营目标实现的风险

2.3.1 风险评估标准

为了全面、有效地识别评估公司面临的各种风险, 合资公司制定了自己的“风险评估标准”。该风险评估标准将风险分“发生的可能性”和“严重性”两个维度分析。发生的可能性按“石化行业从未发生”、“石化行业曾经发生”、“集团内曾经发生”、“集团内每年多次发生”和“本公司每年数次发生”逐级提高;风险的严重性从对“设备/财务”、“人员”、“环境”、“声誉”和“客户”五个方面的影响进行评估, 在对某一风险进行评估时, 以其对这五方面影响中最大的一项为准, 严重程度按“0”、“1”、“2”、“3”、“4”和“5”逐级递增。两个维度综合考虑不同风险被分成了“低风险”、“中等风险”和“高风险”等不同类别。

2.3.2 风险评估矩阵

合资公司的风险评估矩阵分为“业务流程层级”和“公司层级”两个层次, 首先进行业务流程层级的风险辨识、评估, 然后将各业务流程的重要风险汇总形成公司层级风险矩阵。

(1) 业务流程层级风险矩阵

合资公司业务流程包括生产管理、商务与供应链管理、财务管理和人事管理4大流程, 每个业务流程都有自己的风险矩阵, 下面以商务与供应链管理流程为例, 具体说明一下业务流程层面风险矩阵的内容。

商务与供应链管理部负责原材料供应、经济分析与生产计划制定、产品销售及运输等相关环节的工作。商务与供应链管理部按照业务链顺序梳理了本业务流程面临的相关风险, 并结合评估标准确定了本流程的风险矩阵。风险矩阵列示了相关风险的名称、责任人、风险状态和风险等级等信息。

(2) 公司层级风险矩阵

各业务流程分别确定各自风险矩阵后, 将重要性程度较高的风险进一步汇总, 就会形成“公司层级风险矩阵”。该矩阵摘列了当时合资公司面临的一部分公司层级风险, 矩阵中风险水平最高的点, 是与大修项目和二期扩建项目相关的风险, 反映出这两个项目是合资公司目前高度重视的工作。

2.4 风险应对和风险矩阵的动态改进

业务流程层级和公司层级的风险识别评估后, 需要采取风险应对活动来降低风险水平, 并定期回顾评估, 动态跟踪风险水平。对于识别出的风险内容, 在管理层对这些风险实施风险应对活动之后, 一些潜在风险水平已经降低。同理, 公司层级的风险在得到相关的应对活动之后, 风险水平也会降低。可见, 风险矩阵不是静态的, 而是动态变化的, 需要时时跟踪、跟进和更新。

2.5 风险管理工作的独立评估

依据国际能源公司的风险管理理论, 风险管理工作需要得到独立评估, 而这一职能在实际工作中是由内部审计完成的, 笔者此次参加的股东联合审计, 相当部分的工作即是对合资公司的风险管理工作进行独立评估。

合资公司认为目前的主要风险活动是大修项目和扩建项目, 审计组认同这种看法, 所以将这两个项目作为风险管理检查工作的重点。通过检查, 审计组发现合资公司存在以下问题, 最终给出了“不满意”的评估意见。

风险矩阵中的“潜在风险”只有在实际的风险应对活动完成后才能变为“剩余风险”。审计发现, 在合资公司的大修项目风险框架中, 只是制定、安排了风险应对活动, 而实际行动并未展开或完成, 就提前在风险矩阵中将“潜在风险”调低到了较低层级的“剩余风险”, 并认为风险水平得到了实质降低。还有一些风险, 实质并未发生变化, 只是由于合资公司在对风险矩阵进行整理、修订时, 将它们在风险矩阵中表述为其他风险, 或和另外一些风险合并成为新的风险, 而针对原有风险的应对活动实际上并未完成, 在这种情况下, 合资公司仍认定对原有风险的应对活动为“完成”。基于以上这些情况, 大修项目中21个被报告为“完成”的风险应对活动中, 有16个被最终判定为“进行中”而非“完成”。

3 国际能源公司风险管理理论对国内企业风险管理的借鉴意义

国际资产管理公司 第8篇

坚持政府主导、专业运作, 支持商业保险机构承办大病保险是开展城乡居民大病保险工作的指导意见提出的一项新政策, 其目的是为了利用商业保险机构的专业优势, 提高运行效率和服务水平。社会保险的具体业务是由政府所属的非营利的事业单位经办还是由商业保险公司经营, 从理论上讲并不存在绝对的对错, 有些国家的基本养老、工伤保险是由商业保险公司经营的, 经营的业务主要是规定的养老金、工伤补助金的发放, 但基本医疗保险由商业保险公司经营管理的不多见。

在我国社会保障制度的改革和建立过程中曾有过商业保险公司参与经办社会保险的经历, 如中国人民保险公司在上世纪八、九十年代经办过部分地区的城镇集体企业职工养老保险和农村社会养老保险以及城镇职工医疗保险, 结果都以失败告终。1998年在建立城镇职工基本医疗保险制度初期, 《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》 (国发[1998]44号) 中也曾明确提出“超过最高支付限额的医疗费用, 可以通过商业医疗保险等途径解决”, 然而商业保险公司并没有积极性开展这项业务, 结果迫使各地政府的社保部门建立了大额医疗补助基金, 以解决超过统筹基金最高支付限额以上的大病患者的医疗费用。原因很简单, 因为商业保险公司承办社会大病保险与其经营原则不符。商业保险公司为了控制投保风险必然要进行风险选择, 筛除那些存在道德风险和逆向选择的投保人, 而社会保险是面向全体民众, 不能只保障部分人。商业保险公司承办风险不经筛查的标的, 而且是在对费用和保障程度都有明确限定的情况下, 只能采取提高缴费水平或降低赔付, 否则就无利可图甚至赔钱。

摘自乌日图《关于大病保险的思考》 (《中国医疗保险》2013年第1期)

国际资产管理公司 第9篇

关键词：分类管理,RFM模型,合同用户,寄样客户,潜力客户

在适者生存的国际市场竞争中,客户资源是外贸企业生存与发展的关键和基础。意大利经济学家维尔弗雷多·帕雷托创立的“80/20原则”的思想核心,是80%的结果来自于20%的原因,即企业的销售收入(或利润等指标)的80%来自于20%的重要客户,其余80%客户只占销售收入的20%。外贸企业应根据自身情况对客户进行合理且有效的分类,甄别出20%的重要客户,并进行有针对性和差别化的公司资源配置,加强与客户的联系,提高客户信赖度,从而提升企业的市场竞争力。

现阶段大多数外贸企业并未对客户进行系统和科学的分类分级管理,大多采用一视同仁、“一碗水端平”的工作思路。但外贸企业的服务资源有限,员工的时间和精力更是有限,如何使企业的投入与支出更高效,员工的时间和精力分配更有利于企业发展,是外贸企业必须考虑的问题。在考虑成本收益的同时还应进行有效分析,区分客户的不同价值,合理配置市场、服务和管理资源,实现企业利润最大化。

一、外贸企业客户的分类分级

外贸企业可基于客户与企业的关系、客户的当前价值与潜在价值,将客户分成三类九级进行管理和维护。根据客户类别和级别的不同,差别投入相应资源,包括业务员跟进的频率和时间(见表1)。

(一)合同客户

合同客户是与外贸企业签订过国际贸易合同,完成过至少一笔交易的客户,是外贸企业的老客户,同时也是企业生存和发展的基础,对其花费时间和精力来维护是值得且有效的。

美国数据库营销研究所Arthur Hughes的“RFM”模型根据客户交易行为数据对客户进行等级划分,通过三个客户行为指标判断客户价值:“R-Recency”代表购买时间,表示上次购买至现在的时间间隔,“R”值越低,客户活跃度越高,越有可能与企业达成新的交易;“F-Frequency”代表购买频率,指客户与企业在一段时间内的交易次数,“F”值越高,客户的价值越高,越有可能与企业达成新的交易;“M-Monetary”代表总购买金额,指在某一时期内购买商品的金额,“M”值越高,客户的价值也越高,越有可能与企业达成新的交易。

广东意成国际发展有限公司(以下简称“意成公司”)根据“RFM”模型建立了科学动态的客户分类管理机制,将合同客户分成重点客户、普通客户和沉没客户。

1. 重点客户。

重点客户与外贸企业长期保持交易关系,交易金额较大,约占合同客户的20%,位于客户金字塔的最上层,是外贸企业大部分收入和利润的创造者,双方建立了稳定的合作伙伴关系。这类客户经营稳健,信誉度好,对企业的贡献最大,能够带来长期稳定的收入和利润,业务员应花费大量时间和精力提高其满意度。

2. 普通客户。

普通客户是指曾经消费、偶尔消费、近期消费的客户,交易金额相对较小,利润占比较低的合同客户。外贸企业不能因利润低而忽略这类客户,因为绝大多数重点客户是由普通客户发展来的,普通客户群的培养程度决定着重点客户的规模。

3. 沉没客户。

沉没客户是与企业签定过国际贸易合同,有过交易往来,但一年内没有新订单的合同客户。意成公司要求业务员不能漠视沉没客户,须想方设法分析该客户近一年没有与企业签订单的原因。这就要求外贸业务员要建立客户数据库,持续有效地跟踪和分析客户。通过查询近一年的采购情况、交易频率、采购产品类别,以及与其他供应商交易情况、采购负责人变化等,找出原因,对症下药,促成新订单产生。中小型外贸企业在服务好合同客户的基础上,可以将一部分精力和时间放在开发新客户上。

(二)寄样客户

寄样客户是经过询盘和还价等交易磋商后,订购样品单,由卖方将样品快递给客户以供参考决策的客户。寄样客户往往是发展成为合同客户的必经之路,同样需要外贸业务员的精心维护和跟进。对于外贸企业来说,积累寄样客户越多,转变为合同客户的几率也就越大。外贸企业可以根据自己的发展战略和目标市场,按照客户所在国家或地区进行细分。

意成公司根据客户情况和公司战略,将寄样客户划分为欧美客户、中东客户和亚非客户。顾名思义,欧美客户是来自欧洲和北美的寄样客户,中东客户是来自中东地区的寄样客户,亚非客户就是来自亚洲和非洲的寄样客户。因为该公司的重点客户大部分来自欧洲和美国,并筹划重点开发中东市场,所以重视这两个地区的寄样客户。

(三)潜力客户

潜力客户是指通过展会、老客户介绍或网络平台等途径,与外贸企业建立了业务联系,但尚未下订单的客户。潜力客户是与企业有了初次接触,但能否有新样单或新订单,主要依靠外贸业务员的开发。外贸企业应进一步细分潜力客户,有侧重地投入不同的时间和精力挖掘开发新客户。

意成公司按照询盘客户的开发潜力,将潜力客户分为重潜客户、普潜客户和无潜客户。

1. 重潜客户。

重潜客户是外贸业务员通过对询盘邮件进行挖掘分析,判断其有巨大开发潜力,极有可能签新订单的客户。对重潜客户的分析和判断可以根据客户所在国家或行业、客户公司网站专业性和更新情况、询盘邮件的内容匹配程度,海关数据的挖掘分析情况等方面来权衡。对于重潜客户,外贸业务员应高度重视,挖掘客户的真实需求,有的放矢,才有可能开发成新的合同客户。

2. 普潜客户。

普潜客户是外贸业务员在分析询盘邮件时,发现客户的需求匹配不明确或不对口,采购意愿不是非常明确和强烈的客户。该类客户同样有不定期的需求,且数量比重潜客户多,依然需要外贸业务员花费精力和时间去维护。同重潜客户比,对普潜客户跟进的频率以及花费的时间可适当减少。

3. 无潜客户。

无潜客户是外贸业务员在对询盘邮件进行挖掘分析后,判断为目前没有开发潜力的客户。也包括之前认为有潜力,但随情况变化又归入无潜力的客户。客户分类管理,主要凭借外贸业务员的经验和主观判断,通过邮件的挖掘分析,判断客户是否具有潜力,固有的局限性有可能导致对无潜客户的判定不准确。随着时间推移和市场变化,无潜客户可能转化为合同客户。客户分完级后,外贸业务员应投入相应的时间和精力有针对性地跟进和维护。

二、外贸企业客户的管理和维护

对于不同类别和等级的客户,外贸企业和业务员对其维护的重视程度和跟进的频率和方法也会不尽相同。

(一)合同客户的管理和维护

合同客户的邮件跟进频率应适中,意成公司对合同用户不再区分等级,外贸业务员跟进频率大概为每月发一次邮件。此外,外贸业务员应尽可能掌握合同客户的采购规律和需求变化,在客户采购前积极跟进。合同客户作为外贸企业的老客户,除定期邮件外,还应通过各种社交平台和客户建立亲密的伙伴关系,随时沟通,洞悉客户的采购习惯,满足其采购需求,提高客户的依赖性和忠诚度。

意成公司对合同客户跟进时间年均90分钟左右,比寄样客户和重潜客户少,这是由于企业与合同客户之间比较熟悉,无需过多的猜测和试探,维护起来省时省力。

(二)寄样客户的管理和维护

对于寄样客户,意成公司设定的跟进频率是按天计算,不同阶段跟进的频率不同。在前期确认样单时跟进的频率略快,每天或隔天发一封邮件进行催促。在客户收到样品后,可以每两天发邮件,每6天发邮件提醒,既保证了客户考虑的时间,又不会给客户过大压力。根据行业、公司和产品的不同,跟进频率应略有区别,但保持一定节奏十分必要。按照意成公司统计,跟进一个寄样客户的时间,年均两个小时左右。

(三)潜力客户的管理和维护

潜力客户的跟进需要具体情况具体分析,频率不应过频,采用适当的技巧十分必要,如在节日发邮件表示问候,推出新产品后做重点推荐等。

1. 重潜客户的跟进。

重潜客户是明确具有开发价值的目标客户。跟进这类客户,必须要有跟进营销方案,无目的胡乱跟进很可能弄巧成拙,达不到理想效果。意成公司设定的跟进频率为2个月一次,年均投入180分钟。跟进一次重潜客户的时间大概为30分钟。外贸业务员需要熟悉客户的相关信息和与公司的来往邮件,提前做好跟进内容和目标,循序渐进地获得客户的信任。

2. 普潜客户的跟进。

对于普潜客户,意成公司设定的跟进频率是3个月一次每次大概为5分钟。鉴于客户需求的不确定性,适时提醒是有必要的。外贸业务员需要简单回顾之前来往的邮件,并直接提出需求问询。

3. 无潜客户的跟进。

对于无潜客户,意成公司要求至少6个月跟进一次。外贸业务员可根据实际业务情况和工作计划略作调整。对无潜客户,通常不需要准备开发预案,通过邮件模板维护即可。

三、客户分类管理的注意事项

(一)及时更新客户信息

外贸业务员在与客户接触初期,应为客户建立详细档案,长期积累后,外贸企业即拥有了自己的客户数据库,之后应及时维护与更新并定期核实,以保证客户信息的真实性和时效性,有利于企业的客户关系管理。

(二)注意调整客户分级

经济全球化背景下,国际市场竞争激烈,客户的经营状况随之产生波动。受此影响,客户的分级也应动态管理,根据客户交易情况适时调整。若外贸业务员精心维护,沉没客户可逐渐发展成为普通客户,甚至成为重点客户,跟进频率和时间也应作出相应调整。

参考文献

[1]刘朝华等.基于RFM的客户分类及价值评价模型[J].技术经济与管理研究,2012(5).

[2]李宇雨,但斌.基于客户分类管理的销售及库存策略研究[J].现代管理科学,2011(9).

国际资产管理公司 第10篇

记者:请您简要介绍一下公司有哪些节能产品以及在楼宇建筑方面提供的解决方案。

田琪:罗格朗公司是电气电工及信息网络的系统和产品领域的世界专家, 主要为此类产品在住宅、写字楼及工业建筑的使用提供解决方案。公司核心业务有四个方面:安装控制和指令, 线缆管理系统, 电力传输, 声音、数据、音响 (原为:影响) 传输。

为此, 罗格朗公司提供了两种解决方案:一是完整的开关感应器系列产品, 用于区域独立控制应用 (Switch Sensor) ;二是灯光管理系统, 用于集中控制应用 (SCS-Bus和KNX System) 。

记者:那么解决方案的节能效果如何?

田琪:开关感应器系列产品即采用动静感应器探测到人体移动后触发信号打开照明负载, 并维持照明负载处在开启的状态, 探测到空间内没有任何的移动, 照明负载将自动关闭, 人在灯亮, 人走灯熄, 方便节能。

开关感应器技术领先, 是智能建筑和自动控制的首选。自动控制可自动为用户省电, 有效节约能源, 而且能依据用户的使用习惯选择适合的工作模式。

国家把节能放在极其重要的位置, 为了优化建筑能源效率的需要, 政府已出台各种强制性的能源法规, 采用动静感应器已成为大势所趋。罗格朗感应器系列产品实际节能程度在不同的应用场合可节约13%~90%的能源, 当然其在很大程度上还依赖于用户的使用模式与习惯。

记者:照明节能产品有哪些实际应用案例?

田琪:罗格朗灯光管理系统有四个特点:安全稳定的系统结构;系统规模不受限制;系统具有多种控制方式;美轮美奂的控制面板。

照明节能产品上市以来取得了良好的市场反馈, 也获得了许多有代表性的项目, 如:北京造纸研究院办公楼、上海万国数据中心、万州机场、西安三星停车场、郑州第三人民医院、四川图书馆等。其中, 北京造纸研究院办公楼还获得了由法国知名能效顾问公司SINTEO颁发的节能认证 (ECO Certificate) 。

记者:请问贵公司未来在节能领域有怎样的发展规划?

田琪:目前, 我国建筑照明能耗占到整个建筑电量能耗的25%~35%, 占全国电力总消耗量的13%, 照明节能潜力很大。在能源日益紧缺的今天, “十二五”计划已明确把节能减排放在极其重要的位置。

作为一个具有百年历史的企业, 罗格朗的产品一直处于业界的领先地位。罗格朗在建筑能源管理方面积累了多年的实践经验和先进的解决方案, 具有完整的产品线、丰富的产品、完善的功能。面对严峻的能源压力, 面对全球节能建筑标准的颁布, 我们愿意付出努力, 参与到中国的节能事业中来。

计划在未来3-5年, 我们将采用最新技术, 持续投入研发能源管理产品线, 为智能家居、智能楼宇、智能酒店等各类新建建筑或改造建筑提供全方位的能效管理解决方案, 满足中国绿色建筑标识及LEED认证的要求。

浅谈公司内国际贸易的国际影响分析 第11篇

【关键词】国际贸易 国际 影响

一、公司内贸易对国际经济与贸易的积极影响

1. 扩大国际贸易规模，推动国际贸易发展

一方面，跨国公司在进行国际扩张的过程中，在世界范围内开设子公司、兼并收购其他公司、与其他公司组建战略联盟等，之后与海外子公司或者战略伙伴之间开展频繁的内部贸易，以使母公司或者子公司不用通过市场交易便可获取生产经营所需的原材料、半成品、完成品、技术、咨询、信息等资源，这大大地带动了国际商品贸易及服务贸易等国际贸易的发展。另一方面，国际分工的深入发展使跨国公司各个子公司或者联盟成员之间的生产专业化程度和协作程度向更高更深发展，跨国公司的内部贸易涉及更多种类的商品或服务，许多生产要素通过内部贸易在跨国公司内部流通，内部贸易促进国际经济技术交流与合作，有利于更快地提高经济技术发展水平，内部贸易的广泛开展丰富了国际贸易的品种以及国际贸易的方式。总之，公司内部贸易扩大了国际贸易的规模，推动了国际贸易的总体发展。

2. 深化国际分工，促进国际贸易自由化

通过跨国公司内部市场调节的国际分工得到更加深入的发展，在此条件上的国际分工更加精细，表现在对产品的一个部件、零件或者工序的专业化生产。另一方面，促进国际交流合作与协作的开展，使国际分工更加深化，公司内部国际贸易的发展促使国际分工的深化。另外，越来越多新产品的生产要求来自多方面的科技力量的通力合作，并且产品在世界范围的市场上才能得到充分的发展和完善，在技术设备先进、技术水平较高的部门中，分工必然会越出国界，部门内的国际分工会广泛开展，在此基础上的国际贸易日渐频繁。为了更好地生产只有通过多个国家的企业的联合研制才能顺利开发的产品，客观上要求各国政府创造良好的贸易环境，减少贸易限制，以使各国生产要素或产品在国际自由流动。因此，公司内国际贸易推动了国际贸易的自由化。

3. 推动了国际技术贸易和服务贸易的发展

跨国公司进行公司内部贸易的一个主要动因就是为了防止自身技术优势的丧失，为了保持公司在技术领域的优势，获得在国际市场上的竞争力，跨国公司往往选择通过内部贸易来转让技术或者技术含量高的产品。国际技术贸易中最活跃的力量来自跨国公司，跨国公司如果通过内部贸易来转让技术，不仅可以降低泄密的风险，还可以获得技术贸易的倍数效应，即由于技术优势而带来的数倍于技术自身价值的收益。内部贸易获得的巨额效益会刺激跨国公司不断开展研发、追求最新科技的热情，也为跨国公司从事研究和开发提供了优渥的资金，为国际技术贸易的开展奠定了基础。

二、公司内贸易对国际经济和贸易的消极影响

1. 影响国际贸易中商品的地理流向，改变贸易差额意义

公司内贸易出现之前，国际贸易的商品流向一般是先在母国生产，然后通过国际市场流向世界各地，但是公司内贸易改变了这种商品流向结构，通过母公司在世界范围内的协调安排，各个子公司的分工配合，原材料、配件、技术等通过内部贸易流向最具有成本优势的子公司，生产成半成品或者成品后再流向其他子公司或者母公司，这使得国际商品的流向发生了变化。

因此，在国际商品流向发生变化的基础上，母公司和子公司的账户情况可以根据需要进行调整，例如母公司的利润可以通过子公司产品回销额的增加而增加，由此造成的国家外汇的顺差或者逆差已经与传统的贸易差额所代表的意义发生了偏离，传统的贸易顺差是外汇的净收入，而在公司内贸易参与的国际贸易中，造成的外汇账户与实际贸易情况并不严格相符。比如美国贸易状况显示出巨额逆差，一定程度归因于美国的产业结构的调整，一些产品跨国公司安排海外子公司生产，然后将半成品或制成品通过内部贸易回购，造成美国进口增加。

2. 国际贸易关系复杂化，促使世界市场结构变化

首先，跨国公司设在不同国家的子公司之间的贸易表现为国际贸易，实际上买卖双方是同一家公司，这样的贸易行为常被统计为一般市场贸易行为；其次，跨国公司内部贸易通过转移定价等方式逃避东道国税收，转移巨额利润，对东道国的经济发展造成一定破坏，并且一些跨国公司转移的高污染、高耗能的产业会对东道国经济、环境、资源等造成掠夺性损失；另外，发达国家的跨国公司各地的子公司的贸易往来，会表现为东道国的进出口，而实际上与东道国经济体并没有多大关系，对外贸易统计上表现出的漂亮数据也许与实际情况并不相符，而一些发达国家却借口贸易逆差等问题向贸易伙伴施压，这会导致国家间贸易关系紧张。

3. 阻碍资源的市场化配置，干扰正常国际贸易秩序

公司内国际贸易属于拒绝市场这“看不见的手”的调配，价格机制的配置受到限制，而是人为地进行资源配额，并且将优势资源等垄断在公司内部，不利于市场竞争的开展，很大程度上打击了市场进入者的积极性，不利于经济活动的繁荣开展。虽然跨国公司的公司内贸易是以全球战略调配资源，但这只限于跨国公司内部，在全球范围内跨国公司的人为配置资源也许并不是最优化的。国际贸易秩序的正常形成需要市场化的自由配置，有利于优胜劣汰，促进市场竞争的开展，推进技术升级换代，为国际贸易各方面的进步提供良好的环境，而公司内贸易的开展干扰了正常国际贸易秩序的建立，有可能导致畸形的贸易秩序。

三、小结

跨国公司在国际经济与贸易发展中已经占据了举足轻重的作用。本文对公司内贸易对国际经济与贸易的积极影响和消极影响进行了分析。希望本文的研究能为国际贸易的繁荣发展奠定了物质基础。

【参考文献】

［1］卢荣忠，杜浩洋. 跨国公司内部贸易的几个问题[J]. 厦门大学学报（哲学社会科学版），2011（2）.

［2］朱庆. 跨国公司内部贸易透析[J]. 中外企业家，2011（9）.

国际资产管理公司 第12篇

中国古代实行一系列奖励制度, 保证了社会稳定, 中国共产党领导的当代中国, 政府和企业、事业单位设立一系列职位、学位、荣誉称号、成果奖励, 通过印发文件表彰奖励方式, 承认人的贡献与价值, 保证了和谐中的竞争和竞争中的和谐。但象富士康这样的纯粹以资本为主义的特大企业, 除了金钱作为鼓励奖励形式以外, 没有任何公开的表彰形式。人成为纯粹的金钱机器, 发生一系列自杀事件就成为必然。

2010年, 富士康员工系列跳楼事件引起了广泛的关注, 许多人都在反思, 笔者经过几个月的思考, 认为应该从心理学特别是管理心理学角度给予反思。世界上最难的事情莫过于人的组织和管理, 因为人性不仅仅可以简单的从伦理学、道德学角度区分为善恶, 人性的复杂性超乎我们的想象。所有的社会科学、自然科学都从不同角度在研究人性, 但心理学的研究是最微观最细致的, 角度视野也是最开阔的。心理学的各个分支学科揭示了不用条件下人的性质。其中作为社会心理学之应用学科的管理心理学理论, 是最直接指导组织管理工作的学科。

1 管理心理学的人性假设理论与富士康悲剧

早期的“经济人”假设的X理论[1]认为人的行为动机都是为了最大限度地满足自己的私利, 大多数人天性懒惰, 不喜欢工作, 并尽可能逃避工作。管理重点是强调以工作任务为中心, 把完成生产任务, 提高生产效率, 领导方式是专型制。随后兴起的“社会人”假设的S理论[1]认为员工最重视的是工作中与周围人的友好关系。该理论强调以人为中心的管理, 注意关心人, 满足人的需要, 发挥人的特长。管理人员应重视员工间的人际关系, 沟通信息, 了解情况, 上传下达, 重视培养形成员工的归属感和整体感。“成就人”假设的Y理论[1]认为, 人们总是勤奋的, 一般都乐于使用自己的体力和能力;外来的控制和处罚的威胁不是促使人们努力达到组织目标的唯一手段;人们投身于组织的目标在很大程度上是为了获得成就感。管理者的主要职能是创造适宜的环境条件, 以发展人的聪明才智和创造力。“复杂人”假设的超Y理论[1]要求工作、组织、个人三者最佳配合, 管理方式要根据单位所处的内外条件而随机应变, 因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式与奖酬方式。“文化人”假设的C理论的基本思想是, 组织对员工实行长期或终身雇佣制, 并对员工实行定期考核和逐步提级晋升制度;管理过程既要运用统计报表、数字信息等鲜明的控制手段, 也要注意对人的经验和潜在能力进行诱导;组织决策采取集体研究和个人负责的方式, 由员工提出建议, 集思广益, 由领导者作出决策并承担责任;上下级关系融洽、平等;管理者对员工处处关心, 让员工参与管理;大胆引进没有经验的新人员, 因为新人员比较容易接受组织文化, 不大会产生抵触或拒绝的态度, 而管理者的关键就在于员工要认同组织文化。

2 中国传统与现代的管理心理学理论与企业员工激励

2.1 中国古代的管理经验:

中国古代虽然是封建社会, 但开明时期的统治者更清楚知道人性, 按照仁义礼智信教育民众。无论是政府管理还是军队管理, 无论是企业管理, 还是事业管理, 都比较关心职工的生活, 实行一系列奖励制度, 保证了社会稳定繁荣。干部官员管理有科举考试制度, 军队管理有巨大的经济政治荣誉奖励制度, 即使地方绅士, 也对仆人属下多有关照, 更不说经常性颁发旌表。连守节的妇女, 也要赠送贞洁牌坊。权且不说封建社会本身好不好, 这些政策起码符合现代管理心理学的人性理论, 有利于社会稳定, 有利于人的自我实现。

2.2 现代中国的管理经验:

中国共产党成立以来, 就十分重视军队和老百姓的生活, 尤其领导当代中国, 政府和企业事业单位设立一系列职位、学位、荣誉称号、成果奖励, 通过印发文件、表彰奖励方式, 各级党委、政府、工会、青年团, 都十分重视干部员工的主人意识、事业心的培养, 经常性召开大会, 给予优秀者以表彰, 给予有贡献者以奖励, 承认人的贡献与价值, 保证了和谐中的竞争和竞争中的和谐。虽然腐败丛生、贫富差距日益拉大, 困难重重, 但终究还是在挑战中发展。一个13亿人口的大国, 自杀率远低于西方国家。不仅得益于中国传统文化积淀的人情社会的相互支持, 更得益于思想教育、心理教育的有效性。

3 富士康员工跳楼悲剧与人性化企业员工管理

3.1 根据经济人假设,

富士康员工跳楼事件的悲剧就是因为顶层管理人员始终坚持早就过时的经经济人理论, 继续采用“胡萝卜加大棒”的方法管理员工, 把完成生产任务, 提高生产效率, 视为整个管理工作的出发点和归缩;不重视员工的社会需要, 把员工看作机器人, 使员工感受不到团体的归属感。

3.2 根据社会人假设,

富士康员工跳楼事件的悲剧就是因为顶层管理人员始终不关心职工的人际关系, 不关心员工的特长和潜在能力, 不让员工参与管理, 从来不奖励职工, 即使奖励, 也只有金钱。以为职工只爱钱, 只要给了钱, 员工就会拼命工作。

3.3 根据自我实现人假设,

富士康员工跳楼事件的悲剧就是因为顶层管理人员始终不重视员工高层次需要特别是自我实现需要的满足, 没有把员工当作人来看待, 只知道下达任务, 不知道关心员工有没有成就感。没有根据员工的实际能力安排岗位。只看完成的经济任务, 不重视内部激励。

3.4 根据文化人假设,

富士康员工跳楼事件的悲剧就是因为顶层管理人员不了解人是复杂的, 每个员工都有自己的需要层次, 每个员工在需要、动机、能力、个性等方面存在显著个别差异, 不应把人看成同一类型, 要根据不同类型的人采用不同的管理方法。

3.5 根据复杂人假设,

富士康员工跳楼事件的悲剧就是因为顶层管理人员从来没有想过建设企业文化, 他们以为企业就是生产, 就是赚钱。他们对企业员工的培训仅仅是技术的培训, 员工的晋升、提级都是因利润论英雄。很少关心员工的生活, 更不注意干部职工的交流。当然也谈不上让员工决策。

3.6 根据中国古代管理经验,

我们没虽然有到过富士康公司, 但根据报道来看, 由于公司规模太大, 分公司都分布在世界各地, 没有形成好的企业文化, 只有干部提拔制度, 缺乏荣誉奖励制度, 估计几年都不召开公司大会, 员工没有荣誉感、归属感、成就感、认同感。久而久之, 便产生一系列心理问题, 情绪郁结, 自杀就产生了。而且相互蔓延, 出现了系列自杀案件。

3.7 根据现代中国管理经验,

如富士康公司这样纯粹以资本为主义的特大企业, 除了金钱作为鼓励奖励形式以外, 没有任何公开的表彰形式。人成为纯粹的金钱机器, 发生一系列自杀事件就成为必然。如果既应用管理心理学的理论, 又借鉴中国当代的本土激励形式, 可能是一条更好的管理形式。

总而言之, 无论是西方的人性假设理论演进, 还中国古代现代的管理经验演变, 都告诉我们, 单纯以经济激励形式调动工作动机的时代结束了, 必须把员工当作人来对待, 必须重视员工的各个层次的需要, 使企业既能满足员工社会需要, 又能满足自我实现需要。为了这个目的, 要求企业借鉴中国的荣誉奖励制度。

摘要：管理心理学理论指出, 当员工经济收入达到一定水平之后, 企业需要通过激励手段使员工获得归属感、认同感、价值感, 稳定员工的思想感情。如果既应用管理心理学的理论, 又借鉴中国当代的本土激励形式, 可能是一条更好的管理形式。

关键词：激励,理论,员工管理,制度设计

参考文献