工程机械销售公司论文

工程机械销售公司论文（精选11篇）

工程机械销售公司论文 第1篇

某公司 (以下简称总部) 是一家日本知名商事投资的工程机械销售公司。总部的经营范围是工程机械及其零部件的零售批发等。总部在全国投资五家销售子公司。

总部成立于1998年, 公司经历了2001年工程机械行业的飞速发展, 2003年国家宏观调控政策银根紧缩, 到2006年工程机械行业复苏, 2007年-2008年公司销售蓬勃发展。2009工程机械行业发展迅猛, 五家公司的销售收入从1998年2000万人民币到2009年10月份近20亿人民币

总部总经理和高管由日本本部派出, 每5年轮岗一次, 到2008年, 已有3任总经理上任。总部下属五家子公司 (简称子公司) 总经理和财务经理由总部委派。目前五家公司有员工1000人, 销售额截至2009年超20亿。

业务模式如下:

厂商销售挖掘机给总部, 总部一次性付款给厂商, 总部分期销售给子公司, 子公司销售给最终用户。总部主要起资金支持作用。利润留在总部和子公司。

二、总公司及五家下属子公司对内部控制进行评估的内容

(一) 控制环境指影响内部控

制效果的各种综合因素。控制环境是其他控制要素发挥作用的基础, 直接影响到内部控制的贯彻执行及内部控制目标的实现。

(二) 风险评估指公司对可能

导致内部控制目标无法实现的内、外部因素进行评估, 以确认这些因素的影响程度及发生的可能性, 其评估结果可协助公司制定必要的内部控制制度。

(三) 控制活动指协助经理层

确保其指令已被执行的政策或程序, 主要包括核准、验证、调节、复核、定期盘点、记录核对、职能分工、保障资产安全及与计划、预算、与前期效果的比较等内容。

(四) 信息及沟通通过内部控制产生规划、监督等所需的信息, 并使信息需求者能适时取得相关信息。

(五) 监督指对内部控制的效

果进行评估的过程, 包括评估控制环境是否良好, 风险评估是否及时、准确, 内部控制活动是否适当、确实, 信息及沟通系统是否良好顺畅等。

三、总公司及五家下属子公司内控漏洞

(一) 总公司高层没有对五家实施有效的内控监督。

总部总经理5年更换一次, 第一任总经理上任时, 发展销售业务是主要任务, 出于销售业务发展的需要, 形成了子公司总经理权利集中历史传统。总部第二任总经理上任后, 刚开始对子公司总经理进行了过多的干预, 子公司销售业务下滑, 市场占有率下降, 总部又放权给子公司总经理过多的权利。第二任总经理没有多大建树, 也没有犯致命错误, 回到了日本本部, 继续做日本工作。第三任总经理曾在总部工作五年, 他延续了第一任总经理的做法, 以销售业务为主。子公司总经理仍像封疆大吏一样, 形成独立王国, 监督机构形同虚设。

(二) 总部外派总经理和财务经理相对承担得责任大, 薪资过低。

子公司销售挖掘机毛利高, 生意好。子公司员工薪资不错。子公司总经理和财务经理要面对客户、厂商、总部、政府机构等多方面的压力, 承担很大责任, 薪资一般, 他们看着下属员工压力小, 薪资相对不错。这好比国家公务员, 手中权力很大, 名义薪资不高。总部设计有效地薪资制度提高子公司总经理和财务经理的工作积极性, 保护子公司财务安全。

(三) 子公司总经理管理水平需要

提高。随着子公司规模不断壮大, 人员增多, 一个销售公司有200-300名员工, 每个子公司有多个分公司, 如何提高子公司公司治理水平。子公司总经理要高市场占有率, 要控制成本。总部在子公司总经理培养上准备不足, 子公司总经理的培养梯队。子公司总经理是否能够胜任成为一个不确定因素。总经理职业道德水平不能保证, 有2个总经理由于经济问题给子公司造成经济损失, 严重影响子公司正常的经营。

(四) 总部与子公司信息沟通不

畅。总部人员对子公司业务不熟悉, 不能对子公司形成有效地管理。总部人员为了免责原因, 对子公司业务不够配合, 总部营业、财务部门管理僵化、官僚。子公司人员不想对总部人员多说情况, 多说多错。

四、完善方向

工程机械行业目前市场需求量大, 子公司销售业绩好, 掩盖了内控方面诸多问题。总部领导也要重视设立有效地内控制度, 对子公司实施有效、科学的管理。

(一) 总部人员熟悉子公司业务,

总部领导要推行总部人员定期到子公司工作的时间。这是总部人员管理子公司业务的首要任务, 也有利于总部和子公司信息沟通, “外行领导内行”的现象要结束。

(二) 总部设计有效地薪资制度提

高子公司总经理和财务经理的工作积极性, 保护子公司财务安全, 是一个十分迫切的任务。

(三) 制定培养子公司总经理和财务经理战略计划。

(四) 设计有效地内控监督制度,

做到有效地监督总经理及财务经理等高官。追求市场占有率和公司股东利益最大化。

摘要：本文综述了某工程机械销售公司发展历程, 分析某工程机械销售公司内控存在的问题, 并提出内控完善方向。

未来公司要销售情感 第2篇

正是因为这种生存环境，民营企业一定要准确预测和把握企业未来的发展趋势。我认为，一个伟大的梦想社会时代即将来临、在这个时代里，企业销售的不仅仅是实用的产品和技术，也不仅仅是一个漂亮的包装。在梦想社会时代，情感，将成为未来公司销售的惟一突破点。

20世纪的特征是科学与理性主义、分析与实用主义，但是，随着科技不断地创新，物资越来越过剩，东西怎么卖出去呢?现在，越来越多的人每天平均花3～4小时看电视上的影像，经由文字与图像接收资讯的比例已经转变，透过电视、电脑与广告，我们比10年前看更多的图像信息。在纷繁复杂的信息海洋中，如何才能让你的产品被消费者发现、认可甚至掏钱购买呢?

从现在起，情感、故事与价值观将逐渐主导消费。也就是说，梦想的市场将逐渐超越千篇一律的产品，如果我们的营销将士没有认识到这一点，我们将错过高速增长的市场，只能在未来的某一天躲在角落里扼腕叹息!

很早以前，人们梦想像鸟一样飞翔，而飞机正是梦想成真的实践。中国人现在正梦想登上月球，连美国企业家都赞肋航天飞机，看来我们这一代中国人有希望登上月球，我们希望派出一些人到月球推销创维产品。所以，在每一项科技突破的背后都有—个梦想，在每一个新产品的背后都有梦想。当然，梦想必须通过勤奋与努力来创造和实现。

梦想社会的另一种重要原料是故事、神话和传说。任何在未来市场寻求成功的个人或企业，都必须会“说故事”!比如，买奔驰就是买成功!所以奔驰可以比马自达贵10倍，而且供不应求。因此，汽车不仅仅是把人从甲地送到乙地的工具，而是追求冒险与速度的快感的具体体现，即逐步进入梦想社会的过程中，生活方式的价值将会超越物品的价值。所以我们说，创维过去的3年，卖的不是电视机，而是不闪烁的健康生活。

描述如何历经艰难最后赢得成功的生动故事，最让人难忘，因为它具有最能启发人心的力量。企业就是要把那些不辞辛苦达成目标的成功故事附加在产品上，让消费者为之感动并愿意付出高一些的代价。因此，我们不但要以产品吸引消费者，越来越多地，我们要从情感层面定义产品，顺应情感市场的快速增长。创造持续的成功。我们选择“女子十二乐坊”推介我们的产品，就是在创造一个民族文化复兴的故事。

工程机械销售公司论文 第3篇

1 商用空调专卖店的基本形式

1.1 商用空调专卖店的构成

商用空调专卖店是专门经营或授权经营某一主要空调品牌商品 (制造商品牌) 为主的零售业态。专卖店的构成主要分为2种形式:一种是由空调厂家独资设立, 通常面积较大, 形象较好, 坐落于大都市的繁华商业区。此类专卖店数量较少, 主要承担提升空调品牌形象, 维护产品价格的重任, 此类专卖店可被称为厂家专卖店。另一种由空调经销商投资, 空调厂家授权并提供相关支持及服务。由于此种方式实现了空调厂家在渠道领域的低成本、快速扩张, 目前该类型专卖属于市场的主体, 此类专卖店可被称为经销商专卖店。

1.2 专卖店的特征

专卖店的选址通常在繁华商业区、商店街或百货店、购物中心内;经营品牌以著名品牌、大众品牌为主;销售体现量小、质优、高毛利;商店的陈列、照明、包装、广告讲究;采取公开定价销售和开架面售;营业面积根据经营商品的特点而定;注重品牌名声, 营业员具备丰富的商品知识, 并提供专业知识性服务。需要注意的是专卖店可选择独体店或店中店形态;专卖店必须有品牌商品支撑;装修要别具一格。

1.3 商用空调专卖店的组织结构

根据专卖店的人员构成, 可将专卖店分为2种:完善型专卖和精简型专卖店。

1.3.1 完善的专卖店的组织架构

图1是一个较为完善的空调专卖店的人员架构图;图2为精简型空调专卖店的人员架构图。

店长:负责整个专卖店的日常经营管理, 一般以对外销售业务为主, 通常为专卖店的老板。

促销员:负责专卖店的日常零售, 客户接待及店内的部分内勤工作。

业务员:负责工程项目的跟进。一部分小型的专卖店没有设置业务员的职位, 其所有工程项目由店长跟进。

财务和会计人员:负责专卖店内账目、资金管理, 通常由店长亲属担任。

空调安装工:负责空调的安装工作。通常2人一组, 专卖店通常拥有1～n组安装工。

空调维修工:负责空调的日常维修工作。有时承担部分空调的安装工作。

通过图1所示, 我们可以了解专卖店有以下几个特点:

(1) 专卖店人员较少, 组织结构相对简单, 人员的管理成本较低。 (2) 店内缺乏专业的技术和商务人士, 同时对于店长个人能力的要求较高。 (3) 专卖店一般地处城镇的商业区, 通常擅长日常零售;同时由于店长系当地人士与周边社交关系众多, 所以专卖店也长于普通的中、小型的工程项目 (特别是私人投资的服务产业) 。对于大型的、复杂的需要招标的工程项目, 由于专卖店的客观条件限制, 一般较弱, 必须依赖空调厂家的技术和商务支持。 (4) 专卖店系单一空调品牌销售, 容易得到强势品牌在管理、营销、技术等多方面的支持。

1.4 商用空调专卖店的基本销售模式

专卖店的销售主要来源于2类:零售和工程。零售方面, 专卖店依托处于繁华商用区的选址提高客户人流量, 同时依靠强势品牌专卖店的称谓赢得个体消费者的信任, 加上标准规范的店内陈设、布置和促销员的介绍, 促进实现产品的销售。简而言之, 专卖店是通过感官刺激, 提升销售者的消费体验, 促成销售实现。工程方面, 同样专卖店依托强势品牌获得消费者的信任, 加上当地店长和销售员广泛的社交关系, 主要采取低成本销售方式和简单的关系型销售方式。专卖店在工程方面的销售方式, 决定其擅长于金额较小、产品技术简单的中小型工程项目, 地处大城市尤为明显。

2 工程公司经营模式

在营销方面, 典型的工程公司主要以工程项目为主, 公司选址一般在大、中型城市的写字楼, 偶尔也会选择铺面或居民楼。为降低管理成本, 工程公司地址通常不在繁华商业地段 (图3) 。

根据图3所示, 工程公司日常运营中核心的3个部分是:获取高质量的工程项目信息, 良好的项目运作, 较低的采购成本 (特别是空调主机方面) 。工程项目信息的解决取决于:自身良好的社交网络、空调厂家的信息提供以及公共媒体的招标信息;项目的运作能力来源于:工程公司的商务公关能力和技术服务水平, 本质依靠高素质的企业员工;采购成本控制的关键在于获得空调厂家的支持。综上所述, 工程公司核心的竞争力在于3方面:良好的社交网络、高水平的业务和技术队伍及与空调厂商良好的合作关系。以上3点决定了工程公司较高的人工成本和营销成本, 较强的技术和服务水平, 工程公司普遍追求项目金额和利润较高, 且多采取多品牌销售的方式。

3 工程公司的组织结构

图4展示了典型的工程公司的组织架构关系, 其组织关系如下:

总经理:负责工程公司的全面的经营、管理, 但相当多的精力投放在项目方面。

销售部:负责工程项目信息的获取、客户需求的跟进, 直至项目合同的签订。

设计室:工作职责主要是为销售部门提供技术支持, 主要工作内容包括:工程项目的方案设计和投标书的制作。

工程部:负责已签约合同的项目施工管理。

维修、保养部:为用户 (以集团、大客户为主) 提供空调工程的维修和保养服务。

财务、会计室:负责公司的财务和账目管理。

4 工程公司的特点

(1) 典型的工程公司人员组织结构完善, 专业技术人员较多, 各岗位基本由专业人员担当。

(2) 内部专业管理、营销和技术人员薪水较高, 造成工程公司内部管理成本较高。

(3) 由于工程公司具有较高的专业和技术性, 擅长大型的、技术较为复杂的工程项目的组织管理。由于成本偏高, 在小型项目方面容易失分。

(4) 因为较高的管理成本, 同时企业追逐利润最大化的“天性”, 通常除非是某品牌在当地的代理商, 一般工程公司多采取多品牌的操作方式。

(5) 对空调厂家而言, 工程公司议价能力较强, 对空调设备的价格要求扣点较低。

5 两者销售渠道的对比

(1) 存在方式:专卖店通常以铺面的形式存在, 一般地处城镇的繁华商业区或交通要道。工程公司通常租赁或购买城市的写字楼作为办公场所, 偶尔选用铺面, 一般也不处于繁华路段。

(2) 数量及分布:专卖店数量多、占地广;覆盖了大部分一线、二线城市, 以及部分县城和乡镇。工程公司数量较少, 基本集中在一线和二线城市。

(3) 销售方式:专卖店的销售方式基本采取铺面的日常零售+店长的个人关系销售。工程公司的销售方式采取项目的投标+业务人员的关系销售。

(4) 销售能力:专卖店在商用空调销售方面, 单店能力较弱。但数量众多的专卖店也能产生巨大的销量。工程公司的专业技术性和营销水平较强, 单店的销售能力较强。

(5) 品牌忠诚度:专卖店由于其以特定品牌专卖的形式存在, 一般具有强烈的品牌忠诚度。工程公司在品牌选择方面, 首先选择自身的代理品牌, 其次选择获利最高的品牌, 最后选择成功系数较高的品牌, 所以工程公司的品牌忠诚度较低。

(6) 特长:专卖店擅长空调的日常零售, 以及面对私人投资者的中、小型项目。工程公司擅长投资较大, 技术及商务难度较大的大型空调工程项目, 特别是采取招标形式的政府和工矿企业的项目。

6 结语

专卖店和工程公司是目前中央空调市场上的两者渠道形式, 对于任何空调厂家而言都不可忽视。

专卖店对于品牌忠诚度高、对空调设备的价格要求合理, 单店的销售能力不强, 只擅长中小型项目的销售。但是数量众多且区域分布合理的专卖店, 也能在部分中低端产品 (例如:风管机组) 产生非常大的销量, 并帮助空调厂家提升品牌在普通消费者心中的影响力。

工程公司对于品牌的依赖性不强, 品牌忠诚度较低, 而且对设备价格要价低, 但他们在大型项目、贵重设备销售方面具有相当的不可替代性。而大型工程项目的广告效应 (对于中小项目的拉动, 新产品在相关区域的推广) 非常明显。

综上所述, 空调厂家在发展专卖店和工程公司方面需“对症下药”, 分别制定合理的销售策略, 才能保证“长期利益”与“短期利益”的均衡, 实现企业目标。

摘要：专卖店和工程公司是目前商用空调销售的两者主要渠道, 讨论两者的组织结构、销售模式及特点;并探讨作为空调厂家应如何对待两者销售渠道。

工程机械销售公司论文 第4篇

婚姻状况:未婚 身 高:162厘米

体 重: 72公斤

求职意向描述_应聘岗位:自动控制

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销售经理/副经理/主任

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销售工程师

岗位描述:销售经理、区域销售经理、销售工程师 工作经验:6 年 期望月薪:2500-3000

教育背景

毕业学校

中国科学技术大学 最高学历:本科 专 业:工业自动化

电脑水平:优秀 外语语种:英语  外语水平:良好

教育历程:

1994.9-1998.7     中国科技大学    自动化系 工业自动化专业(自)

2001.7-2001.8     大雷实业公司    市场营销基础

2002.2-2002.3     大雷实业公司    全员营销及其策略

《以客户为中心的销售》、

2003.2-2003.3     深圳指南针公司   《现代领导与管理》、

《个人魅力与领导艺术》

2004.2-2004.2     安车科技有限公司  营销技巧和自信心的再提提升

2004.7-2004.7     安车科技有限公司  《情境领导》、

《如何实现高效团队效绩》

2005.2-2005.3     中国科大管理学院  《过程思想与销售绩效》、领导力培养

2005.8-2005.8     大雷科技有限公司  《从团队到企业》、《市场运营分析与预测》

工作简历

1、1998.7-2001.4合肥长源液压件股份有限公司 区域销售经理

7月至4月在合肥长源公司销售处一直从事销售工作，

销售工程师简历（履历表）模板：河南大雷科技有限公司任分公司副总经理

，

先后负责江苏、安徽省市场，在成功开辟了两市场后，9月调至西北地区，任西北区销售经理，负责西北市场工作。对西北地区，特别是陕西省的工程机械配件市场熟悉。除去个人工作业绩之外，我负责的三人团队也曾两次被公司评为“市场开发先进团队”！

2、2001.5-2005.2 深圳大雷实业有限公司 陕西、河南区域销售经理、区域主任

205月进入大雷公司，9月开始负责独立西北市场运做。公司团队的支持和个人努力，工作进展顺利，2001年10月就有新项目运做成功，随后工作顺利、成效比较突出，几次被评为“优秀员工”。在公司期间，每年两次的正规系统培训，业务能力和思维方式都有了新的提升和加强。现在对一些中、大型项目的运作有一定经验。在公安、交通、汽车、维修、检测、自动化及机电一体化等行业积累了比较丰富的工作经验,与行业主管部门和相关企业的合作项目有自己的风格；维护、开拓市场能力相对较强；思维敏捷，学习欲望和能力明显,团队领导和合作能力强。

3、2005.2-2005.6由于安车(大雷)公司总部整体运做考虑和合肥分公司的需要，我调至合肥分公司，任河南区域主任，负责河南区域所有工作！

4、2005.6至今 6月总公司整合当地一家公司，成立了“河南大雷科技有限公司”。我代表公司，出任分公司副总经理，主管分公司销售工作,负责事业部销售、安装、售后等。对个人来说，这是个角色的转变，也是能力的考验。通过学习、交流和创新，加上团队的支持和个人的努力，目前为止，业绩还是比较理想，为公司也新创了一种管理模式。但是，我知道，好的开头并不等于就有完全成功。“学习、创新才能有发展”，如果有机会的话，我愿与您和您的事业共同提升！

个人能力及自我评价

勤奋：因为我热爱销售工作，所以我能始终保持激情；

自信：系统的理论培训、丰富的实践经验支撑了我的自信心；

智慧：智慧的另一面就是创新，创新就是要形成自己的风格。

信心：信心是工作和事业成功的源动力！

有您的选择我将多一次机会;

紫禁红：销售公司信息化样本 第5篇

了解病痛 对症下药

北京紫禁红贸易有限公司（以下简称“紫禁红”）以代理华夏长城葡萄酒起家，公司自2001年成立以来，短短几年已成长为年销售额上亿元的集团公司，在北京、哈尔滨、长春、郑州、山西拥有分公司。随着公司规模的不断扩张，管理的漏洞日益显现。目前，紫禁红拥有数十家经销商，几千个终端店，管理过程中信息量庞大，工作操作起来十分繁杂。一直以来，公司员工采用Excel来记录和处理数据，每人手里一套数据，而且版本众多，数据很难合并集中，可信度无法得到保障。面对这种粗放式的管理模式，公司急需一套将管理规范化、细化的解决方案。

了解了自己“病”患何处，选型又成为能否对症下药的关键。

据紫禁红总经理陈环的介绍，公司自2002年开始实施信息化，最初公司使用的是自己研发队伍开发的一套管理系统，当他们还在感受着由信息化带来的种种便利之时，随着公司快速发展，发现应用了一年多的软件已跟不上公司发展的步伐。这时，是在原来的基础上继续升级，还是选用新的管理软件来接替？经细心研究后，公司领导一致选择了后者。

由于紫禁红公司事先明确了自己想要达到的目标——业务数据的准确及时，能与财务数据有效对接达到一致，实现采购、销售、库存、财务、CRM、HR等管理一体化，系统的扩展性要跟的上公司的发展，并留有未来的拓展空间，总公司要对异地的各分公司实现远程监控，在经过用友等多家专业公司的产品进行分析调研后，紫禁红的领导们最终选择了SAP针对酒水行业的解决方案SAP Business One（以下简称“SBO”）。

解决问题 按部就班

在SBO上线之前，紫禁红公司里应用着两套帐：A套帐是接收上游供货商的货品供给，由紫禁红转给二级代理商的供应关系记录；B套帐是二级代理商与终端店间的销售记录。原先A、B两套帐在同一个系统的不同界面中，查阅起来需要同时打开很多文档，十分繁琐。

紫禁红原计划将A套帐导入新系统中，但由于旧系统与SBO不兼容，组织结构的变化在权限方面不便调整；再加上新系统上线时正值年末销售旺季，无论从工作量、投入精力上，还是实施难度上，都很难实现。

为了不延误正常的工作流程，经过反复研究，实施人员决定，在新的系统中建立一套全新的帐目，记录新发生进、销、存数据，确保数据清晰准确。这样，业务人员就可以在一个系统中查阅所有需要的信息。如果需要查阅以前的数据信息，也可以进入旧的系统中查找，既简单又快捷，提高了工作效率。该公司销售总监以前最大的苦恼就是处理和分析大量的销售数据，现在通过基于SBO之上的SBI总经理多维查询系统，各种个性化的销售统计分析报表轻松拖动即可形成，各类销售排行榜实时产生，节省了大量的时间，使他有更多的精力投入到销售策划中去。

过去，不同的渠道代理商旗下掌管着不同数量的终端店，进、销、存数据都采用手工撕票的方式记帐，存在诸多弊端，如丢单、漏单、票据遗失不易保存等方面问题，最严重的是对渠道上的销售情况无法及时掌控，信息无法得到及时回馈：开瓶费、进店费、返利、促销等对市场的投入是否达到预期的回报？这些投入是否用到了正确的地方？以前出现过终端店已经不销售葡萄酒却还拿着进店费，卖出的酒的数量与瓶封兑奖数量不符等等情况，都困扰着紫禁红。

实施SBO以后，渠道商的进销数据全部输入系统中，管理者可以随时随地了解渠道商进销存情况，问题也得到了有效的控制。例如，通过终端店管理系统，可以方便地得到一个终端店的投入产出，可以看到一定期间内在这个店是否有盈利。甚至公司在一个地区做了促销活动，系统通过同期对比及时展示促销活动的成果。由此可以判断出市场投入是否值得，是否需要加大投入。通过管理系统进行严格的审批、核对流程，减少和杜绝了冒领开瓶费、促销费等现象的发生。通过货物的批次管理，系统能够防止窜货现象的发生，规范市场。由于终端店管理系统将终端店的信息快速详实的反应出来，公司的管理更加细化了。

随着紫禁红各地分公司的建立，公司逐步发展成为集团化公司，总公司对各个分公司的管理依然通过电话、传真、电子邮件等方式来了解分公司的经验情况，无法实现远程控制与信息共享。通过加快各分公司搭建信息化管理系统实施进程，到目前为止，已有四家分公司顺利实施了信息化建设，使其突破了管理中的信息孤岛，让管理更加透明，实现了远程监控。总公司的管理者只需轻轻点击一下鼠标，就可以通过网络轻松地调出想要了解的各分公司的运营情况。

把握信息 抢先一步

SBO系统上线，紫禁红利用系统对员工进行绩效考核，效率得到了空前的提高，本想工作效率提高了员工就会闲置下来，可情况正相反，非但没有闲置人员反而增加了人员。

操作简单化了，工作效率得到有效改善，但对信息处理的要求却更高了。将信息进行统计、数据多纬度的分析、观测效果分析等使公司人员相应有所增加。尽管如此，公司领导也觉得值得。

陈环告诉记者：“公司的信息特别多，但要找到对自己真正有用的信息却不容易，信息化的搭建使员工对信息进行识别和加工之后，整理出对公司决策有用的信息，这是极为重要的，也是决策中不可或缺的重要依据。”

工程机械销售公司论文 第6篇

英特诺是一家全球性的物流设备制造公司,1959年成立于德国,1997年在瑞士上市,总部设在瑞士圣安特尼诺市,在全球拥有28家分公司。1989年,随着英特诺亚洲公司在新加坡的成立,它开始将目光更多关注于亚洲市场。2002年,英特诺进入中国,2006年搬迁至苏州工业园区占地2800平方米的厂房。2011年9月,作为运输技术、物流和自动化领域的全球专家,英特诺集团在中国拥有了更大的生产基地,这代表着英特诺在中国进入了第二个扩充阶段,进一步加大了开拓新兴市场的能力。众所周知,以上海为代表的长三角地区已经成为中国经济增长的主要动力和晴雨表,因此英特诺的搬迁是颇具战略性的。苏州紧邻上海和其他沿海城市,以此作为大本营,不仅能将触角辐射全国,也能更好地为整个亚洲市场提供更加及时、准时和优质的服务。

英特诺品牌的产品包括易于集成的驱动解决方案,如适用于带式输送机的电动滚筒、适用于输送系统的DC驱动和非动力滚筒;适用于配送中心的托盘/周转箱货架系统的小型节约能源的流动仓储模块;带式交叉分拣机、转弯皮带机以及其他用户友好的适用于具有成本效益的物流系统的输送机模块。在全球的任一行业、任一领域,只要有产品需要输送、存储和配送,就一定会有英特诺产品大显身手的舞台。英特诺品牌最具代表性、在业内声誉最高的滚筒系列产品,在中国的销售量占到了业务总量的40%以上。英特诺制造的输送机滚筒能轻松地为轻质物料、中型物料以及重型物流的运送提供优化的解决方案,具备经济高效、坚固耐用、噪音低、安装和维护便捷等多重优势,小到纸张、药瓶、饮料瓶,大到工业自动化使用的托盘、板条箱或重型钢制料箱等,都可以在英特诺滚筒的助力下顺利输送。作为滚筒制造行业的领军者,英特诺还创造性地以塑料制端盖替代了原来的铁制端盖,避免了在载重时因为不慎发生的碰撞导致整个滚筒变形报废,延长了滚筒的使用寿命,在滚筒制造行业是一个里程碑式的突破。

除此之外,英特诺研发的交叉带式分拣机、皮带转弯机、皮带输送机等也在业内享有很好的口碑。随着电子商务以各种表现形式在人类生产、生活的各个领域蓬勃发展,物流业达到空前的繁荣局面,但全球每天几百万件甚至更多处于流通中的货物也难免成为物流之殇。这一局面使得采用经济、高效的分拣设备成为首选解决途径,而英特诺制造的交叉带式分拣机,具有使用灵活、节省空间等显著优势。针对分拣环节在整个物流配送过程中花费成本较高这一难题,英特诺的产品还具备经济实用的特点,这些都使得打上“英特诺制造”标签的分拣机在全球市场上拥有无可辩驳的说服力。

英特诺公司2年前推出的4608型皮带转弯机今年在中国市场上取得了重大的业务突破,仅仅用了5个月时间,英特诺即向南京速递物流中心项目交付了140台设备,从之前的少量生产到这次的大批量生产,对于苏州英特诺的发展具有重要的意义,也更加凸显了中国自动化物流设备市场需求的爆发。此外,英特诺还向东莞的台资企业大宝涂料顺利提交了完善的托盘储存方案,帮助企业节省了很多仓储空间,而英特诺的明星产品电动滚筒更是成功进驻成都和西安机场,以过硬的品质为中国的空中交通保驾护航。201 1年,英特诺不仅实现了销售额30%的增幅,还开拓了很多新的市场,相信不断扩大的英特诺在2012年一定会百尺竿头更进一步。

虽然技术全面,但英特诺对于自身有着严格的市场定位,即只提供硬件设备,不做软件控制,不走集成商的道路。英特诺和集成商之间,一直保持着一种相辅相成的合作关系。集成商的核心技术是整体解决方案和软件控制,他们根据客户需要进行方案设计,而英特诺会在涉及到硬件设备的环节上进行细化,给集成商提出更加专业的参考意见,以完善每一个方案。

谈及英特诺产品本身在中国市场的定位,吴总告诉记者,以前英特诺产品给客户的印象是难以企及的高端产品。其实“高端”是一个相对的概念,在欧洲市场上一般是指客户能够接受的、性价比较高的产品。因为很多客观条件的限制,在中国客户看来,价格因素往往更被看重。而英特诺自从进入中国市场以来,一直将降低成本和保证品质二者并举,因此也期待能够转变以前在客户心目中的固有印象,通过性价比优势占有更多的市场份额。

随着苏州英特诺作为亚洲生产和技术中心这一新的定位,以前完全移植德国技术、中国工厂不参与任何调整、研发的局面也会得到改观。比如上述南京速递物流中心这个案例中交付的140多台皮带转弯机中,有80多台经过了本土化的技术修改,而德国总部的设计团队对于此次修改中产品本身的优化也给予了高度的肯定,这极大地增强了中国技术团队的信心。相信随着技术实力的日渐增强,我们在不久的将来一定可以见到针对中国市场研发的英特诺产品。

英特诺集团50多年的发展历史,除了造就了过硬的技术品牌,还具备很多其他的优势。英特诺产品广泛应用于食品加工、机场物流、邮政服务、医药等很多行业和领域,每个行业和领域都有其特殊性,因此客户对于产品的关注点也不尽相同。如机场物流领域一定更加重视安全因素,而对于一些新兴的物流中心来说,追求效率首当其冲,英特诺产品的高效、精致、坚固耐用成为吸引他们目光的关键。目前,英特诺正在致力于将欧洲积累数十年的产品经验、品质管理、生产技术等更好地融入中国市场,而不是单纯地从销售角度去考虑未来的战略。当然,说到2012年的营销计划,吴总仍是提出了英特诺的远见。一直以来,英特诺非常重视终端客户的维护和开拓,虽然英特诺一般不把产品直接卖给终端使用者,但“顾客就是上帝”的说法永远不会过时。通过终端客户向集成商和设备制造商推广英特诺的产品,已经成为公司未来进一步打开市场的主导理念。同时,由于英特诺对于很多领域和行业都有极具针对性的核心产品,并且各有优势,今后这种有目的性地推广也会持续进行。

保险专属销售公司发展概述 第7篇

一、建立保险专属销售公司的优势

1. 有利于人员素质与保险业的发展相匹配。

现代保险业在我国的发展虽然仅有20多年, 但却是中国发展最快的行业之一, 一直被视为朝阳产业。20多年来, 我国保险市场机制不断完善, 法律法规逐渐的健全, 新的保险公司陆陆续续进入市场, 加剧了市场竞争的同时也为保险产业注入了新的活力。与之相比, 保险营销人员素质的发展却显得逊色许多。一方面, 代理制无法满足营销人员在物质和精神上的需求。首先从物质层面说, 营销人员没有基本工资, 仅靠业务提成生活。大多数的营销人员在初入保险市场时都是首打亲情牌, 向身边的亲朋好友推销保险, 这时的收入也许可以维持不错的生活。但一段时间过后, 亲情关系都用尽, 很多人再难以完成规定的业绩, 没有能力成功向陌生人继续推销保险, 也就失去了维系生活的工资来源。持续几个月后, 很多营销人员都难以坚持下去而最终选择离开保险行业。再者, 而一般的员工只需缴纳所得税, 保险营销员除了缴纳所得税外, 还要缴纳营业税, 这无疑减少了营销人员的即得收入。另一方面, 营销人员队伍的准入门槛太低。直到2005年3月我国才开始进行第一次人身保险从业人员资格考试, 在此之前, 营销员无需经过任何专业考核便可进入这个行业。

2. 产销分离的经营模式有利于新险种的创新。

亚当斯密在《国富论》中提到, 各种生产力的最大改善, 起源于分工。施行产销分离, 可以实现保险行业的专业化分工, 转变原有的发展方式, 走上集约型发展道路, 锻造出不同的产业链。早在20世纪90年代, 中央就提出了我国的经济增长方式要从粗放型和外向型向集约型和内涵型转变的主导意见。实行保险产业的产销分离, 有利于整个保险行业的结构升级和效率提升。

3. 为应对国内外压力提供新思路。

为符合WTO对成员国的要求, 我国正逐渐放宽并解除外资保险公司在地域上的限制, 逐渐对外资保险公司开放市场。对于尚不成熟的中国保险市场来说, 这是个挑战。届时, 保险市场竞争将更加激烈, 虽然民族保险产业具有地域上的优势, 但国外保险公司完善的经营模式和具有创新特点的产品仍然会对其形成巨大的冲击。正如上文所言, 我国保险业目前的发展方式仍是粗放型和外向型的, 这意味着高成本、高投入、高消耗和低效益, 很难应对外来的挑战。

二、发展保险专属销售公司的建议

1. 探索新的销售公司模式。

我国现行的销售公司模式多是代理制, 在保险营销员体制改革的号角吹响后, 更多的人开始关注员工制。众所周知, 保险公司营销员代理制的种种缺陷已经使制度改革成为必要, 但是继代理制之后是否采用员工制, 还需要进一步的探索。

2. 完善人才培训和培养模式。

《我国的保险代理机构管理规定》 (以下简称《规定》) 第五十九条规定:保险代理业务人员上岗前接受培训时间不得少于80 h, 上岗后每人每年接受培训和教育时间累计不得少于36 h。由于现阶段我国保险营销人员的入准门槛较低, 而保险涉及的知识范围颇广, 《规定》中所要求的培训时间不足以满足一位营销员的成长需要。对此, 政府应在这方面应该给以大力的支持, 建立更为严格的资格考试制度。首先, 建立健全代理人信息网, 记录考试成绩、业务技能、参加培训的时间等相关信息, 然后为代理人划分等级;当代理人达到更高的等级标准时, 经审核后, 自动提升其等级并颁发相应的证书。通过这种方法, 一方面可以更直接地为消费者提供营销人员的信息, 另一方面, 可以作为考核专属销售公司的一种方式, 是对营销员的一种激励。其次, 公司在这方面的努力起着关键作用。培训是营销员具有专业技术水平的保证, 是树立企业良好形象、提高服务水平、增强盈利能力的通道, 公司内部应该为营销员建立多层次的保险业务培训体系。公司内部的培训不仅要涉及专业技能和保险知识, 还要兼顾公司文化和经营理念, 险种的状况, 营销人员价值观、道德观、理想和信念等, 打造出一直高素质、高效率、高水平的“三高”团队。

3. 有效切割, 权责分明。

建立专属保险销售公司就是把保险公司的专属机构分离出来, 建立一个独立的保险销售公司。分离后的保险公司和销售公司必须权责分明, 在业务、财政和管理上进行有效切割。

4. 完善相关政策法规。

国内外各行业的经验表明, 行业监管的政策导向对行业的发展起着非常重要的作用。

三、结论

重视对子公司销售管理审计 第8篇

一、子公司对外销售管理中存在的主要问题

1. 部分子公司销售管理制度不完善, 运行不规范。

具体操作上未严格按制度规定办, 随意性较大, 少数经营管理者销售管理理念落后, 销售方式多年不变, 新客户 (特别是赊销) 引进, 风险评估、审批制度流于形式等, 致使影响公司销售渠道不畅, 销售合同保有量不足, 销售客户网不健全, 部分客户资源被销售人员个人掌控。

2. 大部分子公司对市场信息搜集工作重视不够, 坐等客户上门, 产品定价被动适应市场变化。

主要表现在未成立专门市场调研部门并配备专职人员, 未在与产品销售相关人员工作职责中提出明确的收集市场信息职责要求, 并制定相应奖罚考核制度, 搜集信息渠道单一, 方法简单, 获取的信息过时且比较零散、片面。

3. 子公司普遍存在销售文档收集不齐全情况。

具体为只重视保存我方销售发货相关资料, 如:销售合同 (协议) 、供货申报单、发货单、库存发货明细账、财务销售收款明细账、销售发票等, 而忽视索要、收集有对方签章的收货凭据、经权威部门认可的抵押担保资料、承诺按期付款书面保证、定期往来对账回单、质量异议、计量异议及其他意外事故处理意见书等。有的子公司领导为完成考核指标突出经营业绩等, 不顾回款风险默许销售人员大量赊销, 任销售员个人与客户单线联系, 并以销售是销售人员的事为由, 不支持财务人员跟踪对账要求, 一方面导致无资信客户赖账, 我方在诉讼期段或非诉讼谈判中没有任何文字证据, 人欠难以追回;另一方面也使个别销售人员借机私自挪用货款, 走上违法犯罪之路。

4. 销售激励政策多年不变, 销售人员工作积极性不高。

不主动开发新客户资源, 在很多市场前景好、利润空间大的行业无所建树。销售队伍不团结、各自为阵, 销售人员跨区域销售现象普遍。少数驻外经营点私自经销他厂产品、私自转移本厂实物对无资金实力的个人进行赊销且不挂账。个别销售人员利用本单位销售政策, 以他人名义成立无资金实力贸易公司, 作为其所负责销售区域战略合作伙伴 (“代理公司”) , 将子公司客户资源据为已有, 从中转移原归属于子公司的价差收益。

5. 有的子公司对外销售废次利用品未做到全面公开。

主要表现为一是有倾向性地选定销售客户, 如设定非必要条件排除部分客户参与竞争;以招标之名行议标之实;在没有充分理由情况下, 直接选择招标报价中次高报价单位中标;提供的废次利用品招标销售存档资料中没有标会前评委们确定的评标原则, 中标单位推荐表未经半数评委签字认可等。二是所签废次利用品销售合同 (协议) 补充优惠条款依据不足, 存在明显让利, 选定的部分提货客户没有资金实力、不具备深加工能力, 直接将购货指标高价转手倒买, 牟取价差收益。

二、抓住审查子公司对外销售环节的关键控制点

1. 销售价格审计。

主要审查子公司是否有内容完整的销售价格制定程序, 现有的销售价格委员会成员构成是否合理、运作方式是否科学, 根据市场行情与生产成本提出的产品指导销价是否按预定流程进行了审批, 并定期以文件形式下发产品执行售价表。公司经理、销售负责人、销售计划员、销售业务员、市场分析员、销售财务人员各自应承担的销售职责是否明确, 是否存在下属超越权限批价、领导随意多头批价现象。预付款销价, 批量优惠返利等销售价格折让是否有专人负责统计、复核并报各级领导审核批准。

2. 销售合同审计。

测重于审查子公司是否已形成具有本企业产品特点的固定格式销售合同 (协议) , 常规合同由销售业务员或计划员签订, 特殊要求合同是否有书面报告体现经过集体讨论审批后方才签订。年度内所签销售合同 (协议) 是否按一定编号全部及时归档保存。抽取部分销售合同, 除一般性地查看其要素填写是否齐全, 签章是否清晰, 日期是否明确外, 特别关注条款中是否隐含有损害企业利益的内容及对违约行为的处罚规定是否具有可操作性, 是否考核兑现并有考核记录备查。

3. 销售计划审计。

重点审查年度、月度销售计划执行情况, 通过历年或同年不同月销售计划执行率对比分析, 来综合反映子公司各年、各月销售计划制定是否及时, 是否充分了解市场需求, 是否有中标通知书及大客户协议销售作支撑, 销售计划的分解是否责任到人, 销售计划与生产计划协调是否到位, 有无延期交货及因计划申报错误、市场调研不细, 造成产品滞销、积压等情况。

4. 销售客户审计。

审查子公司客户评价体系及管理办法是否健全, 是否拥有不断完善的销售网络, 是否对主要客户历年提货量、提货品种进行过统计分析, 并据此对其未来产品需求做出预测, 是否对客户进行分级、分类管理, 根据其不同实力给予不同的销售政策。对于需要先货后款的客户审查子公司是否建立客户资信额度程序进行管理, 由各部门人员组成审核小组对客户提供的资信材料 (如工商注册资料、税务登记证、近年财务报表、具有法律效力的抵押担保资料、双方业务往来明细资料等) 进行评审, 确定信用期限和滚动欠款额度。对授信客户超信用额度发货或超信用周期仍未还款及对未授信客户先货后款的, 对相关责任人或监管部门是否考核到位。企业选择中间商的目的是以让度部分利润规避人欠资金风险, 加速资金周转, 因此对中间商重点审查其是否执行了先款后货, 对因特殊原因需要进行实物铺底、滚动付款的中间商, 是否纳入客户信用额度体系进行管理。

5. 发出商品审计。

抽查成品库发货员 (驻外经营点) 发货原始台账及发货凭据, 审核其是否严格按销售合同发货通知单上填写的产品品种、规格和数量进行日常发货。通过突击盘库, 特别是盘驻外经营点的库存, 将库存实物量与账存数对照, 查看是否存在私自经营其他厂家货物, 随意转移库存现象及多发、少发、串品种发放等情况。检查跟踪已发出商品因质量异议而退回是否得到及时妥善处置等。

6. 销售人员审计。

主要是审查子公司销售人员选拔是否经过严格考试、考核, 对新上岗销售人员是否进行了必要的培训, 并在规定实习期满后, 经考证合格者才能正式上岗、独立办理销售业务。子公司销售人员岗位合同中是否有销售人员不忠于企业应承担责任等条款。为加强销售队伍建设, 增强销售人员工作责任心和风险意识而实行的销售人员必须交纳的风险抵押金是否已按规定的金额按时收缴, 销售人员在履行岗位职责中出现差错、失误、不服从组织安排或私自离职、跳槽带走客户资源等给公司造成损失的, 是否根据具体情况追究了相关人员经济责任 (扣减其风险抵押金作为补偿) , 并给予行政处分直至追究法律责任。

7. 人欠货款审计。

首先审查子公司账面人欠货款真实性, 是否有客户签字的提货单、对方财务部门签章认可对账函等书面依据作附件。其次分析账面人欠发生时间, 是否超出正常客户资信约定欠款期限, 以反映子公司销售人员、财务人员对人欠单位的生产经营状况、资金风险关注程度, 是否提前发现异常并提请采取暂停发货等预防措施防止出现大量呆账。第三是审查子公司对于所形成的人欠货款是否已责任到人, 是否安排财务人员、清欠人员配合、督促销售人员追款, 尽可能避免新增长期欠款。第四是审查子公司对因质量异议索赔、磅差等形成的无法收回的人欠, 是否及时清理, 按规定的程序报批后进当期成本费用。

8. 废次利用品销售审计。

因为废次利用品需降价处理、低价销售, 其产生已对子公司盈利造成影响, 若随意认定、处置不当则损失更大, 所以对废次利用品销售审计首先应查来源, 通过现场观察、查看原始台账记录等判定:当班质检员是否认真把关并签字, 是否存在以好充次现象;计量人员是否严格按程序过磅、登记、出票, 是否存在目测估重情况等。其次查竞价销售程序, 子公司在废次利用品处置前是否已对客户需求有所了解, 是否向大部分客户发出邀请函, 评标组成员构成是否具有代表性, 是否在开标前已制订标底价及明确的评标原则, 投标人是否按规定交纳抵押金, 是否以报价由高到低选择中标者, 是否所有评标人对中标结果签字认可等。

茶叶销售公司风险管理审计 第9篇

1 茶叶销售公司风险管理审计的目的

茶叶销售公司的风险管理审计需要十分专业的人员进行, 针对公司内部的风险管理的过程进行审查与评价。风险管理审计要求审计人员必须要充分了解茶叶销售公司的内部情况, 通过熟练的审计方法对风险进行判断和分析, 针对不同的风险采取不同的应对策略。审计的工作重点是工作的过程, 但茶企业更加重视通过审计而证明的内容, 即组织价值有多少, 这种带有明确目的性的工作也是茶企业风险管理审计的目标所在。

风险管理要有针对性的审计, 从而判断出每个风险管理中的管理弱项。风险管理审计不同于其他审计, 比如, 目标、方法都会有所不同, 而且风险管理审计与企业的战略目标、绩效考核等方面息息相关。

茶叶销售公司风险管理审计工作需要全面了解公司的情况, 通过公司的战略目标、经营模式等方面进行判断, 得出其可能存在的风险。并且, 对于公司的风险管理方法需要进一步了解, 通过合理评估, 将风险控制在安全范围内。

2 茶叶销售公司风险管理审计的主要内容

2.1 审查并确定风险管理

对于茶叶销售公司而言, 完善的风险管理审计离不开严格、科学、合理的审查, 通常审查企业的内部组织机构和风险程序是否完善合理, 并确定企业的风险预警系统是否有效。除此之外, 企业的风险管理制度是否有效也是审查的重点。

2.2 审查并确定风险识别

风险识别作为风险管理的“先锋”, 意义重大, 也是奠定企业是否具备良好风险管理的基础。通过正确的风险识别, 采取正确的方法, 从而顺利开展风险管理。因此, 在茶叶销售公司风险管理审计工作中, 审查并确定风险识别是否有效, 也是茶企业开展风险审计和风险防范的重点。

2.3 审查风险评估过程

风险评估的目的在于量化风险, 对风险所造成的一系列可能性进行评估, 因此, 通过茶叶销售公司风险管理审计对其进行审查, 可以将风险评估过程进一步精确化。

3 茶叶销售公司风险管理审计的程序

3.1 审计计划阶段

茶叶销售公司的内部审计活动与企业自身的战略目标息息相关, 要求审计人员了解企业内部组织情况, 制定切合实际的风险审查计划, 要求审计与风险管理过程充分协调, 从而使企业内部的风险管理审计工作顺利进行。

审计计划的制定与可能存在的风险有关。在企业的风险管理中, 要严格进行风险评估, 这样才能使审计计划更加合理、科学。明确审计目的, 为茶企业管理者提供正确有效的审计结果, 再进行风险的防范。对风险管理中存在的管理弱项进行评估, 可以有效降低风险。在风险的级别方面, 需要按照梯度进行审查, 方可根据风险的重要程度进行相应的预防。对于茶叶销售公司而言, 资金的流动情况, 企业的内部结构是否合理等方面都是风险管理审计的重点审查对象。

茶企业风险管理审计工作需要确定审计重点, 这样在编写审计计划时, 就可以有重点地进行审查, 或者明确什么类型的风险适合抽样调查。

3.2 风险环境分析

针对风险环境进行分析, 是茶企业风险管理审计实施的第一步。通过正确分析环境对企业的目标产生的影响, 就可以做出正确的审计, 向公司的管理者传达有效信息, 帮助领导做出正确的决策。风险环境分析包含两点, 一是外部环境分析, 二是内部环境分析。外部环境分析主要是针对社会经济的发展情况、相关法律法规的影响, 以及市场或其他意外因素的影响进行分析。内部环境分析主要指通过茶叶销售公司组织内部结构存在的问题和公司经营的状况等方面进行分析。其中, 茶企业的组织内部风险需要格外关注, 并以此作为风险环境分析的重要依据。

3.3 充分进行风险识别评估

在茶企业的风险管理中, 风险识别的重要性是不言而喻的, 通过审查风险识别的有效性, 可以进一步量化风险, 使风险因素更加直观, 有助于领导者进行正确的判断。在这一工作中, 审计人员需要通过各种有效的途径对风险进行识别, 识别范围要以公司内部整体组织为主, 以此类推到各个环节之中, 不可有疏漏。

3.4 评价风险控制

评价风险控制工作主要由茶企业的管理者进行, 因涉及到企业的目标是否能够达成, 所以十分重要。之所以要进行控制, 是因为在企业的发展过程中, 存在许多不确定因素, 这些因素可能会影响到企业的发展, 从而成为风险, 管理者要做的就是控制这些风险, 不管是可能发生的还是已经发生的, 都需要管理者进行合理的风险控制。在进行评价风险控制之前, 管理者需要确定内容的可接受风险水平, 并经由内部审计人员进行确认。相反, 如果确定不了, 那么审计人员就需要对茶企业管理者提供相应的援助。风险水平的确定, 意味着评价开始发挥作用。

3.5 评估风险评估方法是否恰当

在进行茶企业风险评估时, 目的就是为了量化风险, 使评估更加准确。在量化风险的过程中, 评估因量化方法的不同也会得到不同的结果, 因此, 需要审查和评估方法是否恰当。在量化时, 有两种方法可供参考。一是定量分析, 二是定性分析。定量分析主要通过量化风险发生的几率以及会达到何种影响。定性分析是指结合茶叶销售部门等一些部门人员的建议和意见, 进行定性分析。与定量分析最大的区别在于, 定性分析是作为风险难以量化时的有效替补分析方法, 为了使分析结果更加真实有效, 定性分析需要结合多个部门的参考意见, 作为全面、客观、公正的分析结果。

3.6 评价风险应对策略是否适用

在茶叶销售公司风险管理审计工作中, 评价风险应对策略是否适用也很重要, 因此, 必须要了解常见的风险应对策略有哪些。第一, 自留。这种风险应对策略主要是经过确定或余下的种类, 并符合银行可接纳范围;第二, 规避。主要针对银行可接纳的风险程度而言。有些风险的确远远超出银行可承受范围, 并且还会带来不可估量的损失, 因此, 就需要采取规避的应对策略防范风险, 或将损失降低至最小程度;第三, 转移。从字面理解, 就是将风险进行转移。这种转移策略主要是将部分风险进行转移, 转移的方式可根据自身需求和另一方需求进行选择;第四, 控制。风险控制需要有科学合理的依据、方式作为保障。茶叶销售公司内部审计人员在评价风险应对策略时, 需着重判断这些应对策略是否符合企业的自身发展和实际情况。

3.7 剩余风险的确定

剩余风险主要是指在已经确定的风险之后却未被考虑和确定其中的风险。剩余风险是在经过严格判断和审查后依然存在的风险。因此, 茶叶销售公司内部审计人员需要严格确定剩余风险, 并将其控制在合理的风险水平内。

3.8 剩余审计风险的确定

除了剩余风险, 审计也存在着剩余风险, 因此被称为剩余审计风险。茶叶销售公司风险管理审计工作的意义在于得到真实的结果, 并采取针对性的解决策略, 因此, 其是否安全可靠也关系到企业风险管理的评估。审计存在风险是一种正常现象, 因此需要将剩余风险进行合理控制。

4 结束语

总之, 茶叶销售公司若要在激烈的市场竞争中立于不败之地, 就必须要正确面对风险, 认真处理风险, 将风险控制在合理范围内, 最大化地为企业扫除障碍。企业风险管理审计可以解决风险管理问题, 并可以对风险进行有效防范。同时, 要求茶叶销售公司树立正确的风险防范意识, 壮大企业内部审计人员的队伍, 在专业、经验等方面严格要求, 力求审计结果真实、客观、有效, 为企业的发展保驾护航。

摘要：当中国的茶叶声名远扬时, 国外的茶叶大国相继崛起, 因此, 中国的茶企业与国外茶企业的竞争局势日益激烈。中国的茶叶销售公司若要在激烈的竞争环境中取胜, 就需要从化解各种各样的风险做起。竞争环境的激烈势必会导致风险的加剧。本文主要阐明, 企业需要提高风险防范的意识, 运用风险管理开展风险防范和控制, 这样才能提高企业的综合实力与竞争力, 面对风险亦可处变不惊。

关键词：茶叶,销售公司,风险管理审计

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油田公司油气销售内部控制评价分析 第10篇

关键词：油田企业；内部控制制度；财务风险

随着经济贸易全球化的展开，中国的油田企业在国际上所面临的情势也不容乐观。有些传统企业至今还沿用着以往的内部控制制度，实行着高度集权、以罚代控的管理模式，而其生产方式更是古板不知道变通，不知道企业的先进制度的建立更加有利于企业的发展。在社会主义市场经济不断进行完善的今天，对于企业的经营方式一般都是越来越明朗的，所进行的是一种自主发展、约束、经营的方式。

一、目前中国油田企业所面临的主要内部问题

对于企业管理来说，内部控制是实现企业实施管理控制的最主要成分。实际上，这不仅仅是和企业管理有关，这和企业能否顺利提高工作效率和对资源实行有效配置都是存在很大关系的，并且这种有效的管理方式还可以对防止企业欺诈行为有一定帮助。因为我国的油田企业很大程度上受到传统管理办法的制约，对于市场的环境、对内部的管理方式、对外的项目投标以及对于资金的回收等，都有很多被制约的地方，并且其财务方面的风险很大。

（一）油田企业对于内部的管理缺乏控制的意识

因为油田企业有其不同于其他种类企业的地方，有其特殊之处，很多油田企业的管理人员认为生产技术才是最重要的，而忽视了对于内部的管理和控制。因此，这是管理人员对于内部控制制度的一个误区所在。还有些企业则是认为内部控制就是对于企业的会计、成本以及内部的资产进行监控，实际上这种监控还是远远不够的。

（二）油田企业的管理缺乏科学、有效的内部控制组织规划

对于现在很多的油田企业来说，内部控制制度虽然已经开始实行，但是在规划设计的时候没有进行科学的安排，有些项目没有一定的实际意义，而且也不是很全面。但是对于一个企业来说，合理的组织分配对于企业的整体工作效率的提高是有促进作用的，而且还能在一定程度上保障了企业的资产安全。虽然有些企业按照要求设置了企业内部控制制度，但是实际的操作过程中却并没有按照设置的制度实行，还是遵循着传统的流程开展工作。这种现象对于管理油田企业以及完成项目都是不利的。

（三）传统管理方式下的油田企业缺乏抵御风险的能力

对于内部控制制度，很多企业都没有从正确的角度去对其进行理解，觉得对于内部的控制就是对会计的控制，以及对其行为授权的控制，但是很多企业都会忽略对于整个企业的风险评估。在中国的社会主义市场经济不断完善的时代，企业在经营的过程中风险评估已经成了较为重要的一个要素，尤其是油田企业更是不可以缺少的。一旦发生损失，无论大小，对于油田企业来说都有可能是致命的打击。对于油田企业可能会面临的风险，企业就必须对此做出相应的调控，这也是保证企业稳定发展的最基础工作。

（四）油田企业内部缺少具有较高专业技术水平的会计人员

一般情况下，每个企业最不能缺少的就是会计人员，油田企业也是这样，而且一个企业的财务系统的好坏很大程度上是由会计人员决定的。在中国的市场经济发展愈加迅速的时期，中国的各个企业也开始走向国际，所以企业所面临的竞争也就越来越多了。对于油田企业来说，竞争是更加激烈的。但是很多油田企业的会计人员并没有做好自己的本职工作，相反的，有时候还会为了自己的一己私利而对公司做出一些不好的事情来。其实很多时候企业的内部控制人员都是受到了利益的驱使才会做出一些和道德观所不符的事，让企业的内部控制环境得到改变，使得企业的内部控制制度形同虚设。

二、油田企业的高管人员应该加强油田企业内部控制制度审计监督的措施

中国的市场经济愈加快速，企业之间的竞争也变得更加激烈。很多商业欺诈、企业资金周转不力的问题都在危害油田企业的发展，并增加了企业的经营风险和财务危机。这对于油田企业的内部控制审计来说，想要完成这些任务就更为艰巨了。因此，没有有力的企业内部控制制度是不行的，只有加强了制度的建设，才可以从根本上解决内部审计问题。

（一）企业高管人员需要对内部结构明确划分油田企业组织结构的责权利

在现阶段的油田企业管理过程中，大部分存在的问题就是分配的管理阶层过多、不同组织直接不合等。多个层次的管理是引起企业工作效率低下的主要原因之一。对于传统的油田企业来说，在实际的经营过程中，项目的完成都是通过分包的形式进行的，这些分管项目的经理们可以直接不受企业层面的管理，对于他们来说，财务、审计、质检部门都是不存在的。但是这种模式下所完成的项目质量就会比较低下，并且对于企业的核心竞争力是极为不利的。

（二）在制定内部控制制度时需要对内部审计职能进行强化

想要让企业的施工可以开展地更为完善，更为有效，那么企业的内部审核人员就要精通这一方面的知识，企业的内部审计工作是企业中独立存在的，但是在施工企业中也是不可缺少的一个存在。在进行内部审计监督时，需要特别注意评审的合理性，并且还要针对不同的情况对程序进行相应的调整。

（三）对于油田企业来说建立健全企业风险评估体系的重要性

对于企业来说，只要存在经营就一定会有风险，而且企业的风险和利润是存在正比关系的，高利润的经营必定要承担高风险。在企业进行施工建设的时候，建立有效且全面的风险评估的是很重要的，这也是构建行之有效的内部控制系统的先决条件。对于油田企业而言，成立专门的风险管理部门是有重要依据的，需要对该企业可能存在的经营风险和财务危机进行专门的分析管理，并建立相应的数据库，对于公司的重大风险、重要风险以及一般风险之间需要专门的分析，使得企业在面对这些风险时不至于手足无措。

（四）油田企业需要对企业内控环境的监督稽核进行强化

油田企业所经营的工作是具有高收益的工作，但同时也伴有相同高的风险，这样就意味着一个良好的企业内部控制环境可以很大程度上缩小企业的风险，对于企业的监督职责来说，一般包含有管理职能、治理职能以及企业管理层对内部的控制认识等，如果想要真正地对内部的控制情况进行改变，那就要对企业的内控环境进行相应的优化。想要对企业的内控进行改进，除了对管理阶层需要改变其管理的态度，还有就是要划分合适的组织结构，这样对于人才的培养和部门的监督都是很有帮助的。同时，企业可以针对本企业的特色，对员工进行相应的培训，如企业文化、工作技巧、对内部环境的控制等。

三、总结

总而言之，企业在进行内部控制制度审计时，需要非常谨慎，因为这对于企业的财务、经营等都有着重要的影响，实际上，这个工作对于现代油田企业来说都是非常重要的，是实现内部控制的最主要的成分。当然，不同的企业在制定内部控制体系时，一定要针对自己企业的实际情况来制定，才能使制定出的内部控制制度有其存在的价值。在企业的项目施工过程中的采购原料、生产产品到项目的财务管理等，都是要进行有效的内部审计的。

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PSI公司销售物流中心的选址 第11篇

关键词：选址方法,物流中心,销售物流中心

PSI公司是一个生产水性和油性涂料、油漆的工厂,工厂位于上海,而客户却遍布全国各个省份,因此,我们的货运也是遍布全国的各个城市;但是,PSI公司的所有货物均是由上海工厂直接发货到经销商和工程项目处。随着公司的发展,公司决定在全国设置几个销售物流中心。

1 选址方法类型

1.1 重心法选址

重心法是单个设施选址最常用的方法,重心法是一种静态的方法,将运输成本作为唯一的选址决策因素,给定供给点与需求点的坐标及节点之间的运输量,则单设施选址的目标是使运输总成本最小。模型为:总运费=设施与客户之间的直线距离需求量,采用不动点算法求得最优解。

1.2 交叉中值法选址

当网点间距离要求用折线距离计算时,可用如下交叉中值方法进行单点选址。设有n个客户P1,P2,......P n分布在平面上,其坐标分别为(xi,yi),客户的需求量为ωi,费用函数为设施与客户之间的城市距离乘以需求量。确定一个设施的位置(x0,y0),使总费用(即加权的城市距离和)最小。

1.3 因素评分法选址

因素评分法常用来解决离散型单点物流设施的选址问题,这也是在实际选址问题中最常用的一种有效方法。离散点选址指的是在有限的候选位置里面选取最为合适的一个数或一组位置为最优的方案,相应的模型就叫做离散点选址模型。

1.4 层次分析法选址

物流网络布局问题也不仅仅是总运输费用最小的优化问题,它涉及到经济、社会、环境、货运通道网等多个层面,需进行综合分析和评估。当筛选出若干个备选方案后,可采用层次分析法来选择最优方案。

1.5 P-中值方法选址

在一个给定数量和位置的需求集合和一个候选设施位置的集合下,分别为P个设施找到合适的位置并指派每个需求点到一个特定的设施。使之达到在设施和需求点之间的运输费用最低。P-中值模型是指在确定区域内应建设的物流设施数P之后,需进一步从若干个候选点中选取P个位置作为设施的地址,并确定各设施的服务对象(客户),使总运输成本最少。

1.6 网络覆盖方法选址

所谓覆盖模型,就是对于需求己知的一些需求点,如何确定一组服务设施来满足这些需求点的需求。根据解决问题的方法的不同,可以分为两种不同的主要模型:(1)集合覆盖模型,用最小数量的设施去覆盖所有的需求点。集合覆盖模型的目标是用尽可能少的设施去覆盖所有的需求点。(2)最大覆盖模型,在给定数量的设施下,覆盖尽可能多的需求点。最大覆盖模型的目标是对有限的服务网点进行选址,为尽可能多的对象提供服务。

1.7 计算机系统模拟法

物流管理系统与外部环境之间或其各环节之间存在着一定数学或逻辑的关系。许多数学模型十分复杂,以致很难运用数学解析法去寻找答案。这时,可以借助于模拟方法来解决实际问题,辅助管理系统的决策。

1.8 定性分析方法

选址理论中定性分析有因素分析法等,这些方法在物流中心选址中有很重要的地位。定性分析选址主要利用决策者的经验。在决策者和专家经验的基础上,分析选址需要那些因素,然后分析这些因素,综合所有的因素来进行选址决策。

定性分析法选址的好处是能很好的与现实相适应,所有的因素都贴近实际,而且是决策中重要的决策因素。这种方法包括了很多有经验的决策者和专家的意见,有很强的针对性和实用性。定性决策的劣势是其中的因素随意性大,有时掺杂一些不重要的因素,会影响决策。

1.9 定量分析方法

定量决策可以系统的考虑因素,做决策的过程是计算的过程,这样把所有的决策因素都可以量化,孰重孰轻,显而易见。

定量决策的劣势是不能把所有的因素都考虑进去,在数学建模的过程会把一些小的因素却很重要的因素忽略,从而在毫厘的差错下使决策谬之千里。另外,数学的方法在求解的过程中也有很多困难,所以在现实的决策中,尽量采用定量和定性决策相结合的方法来决策。这样可以避免两种方法的弱点,发扬两种方法的优点,为实际的决策提供更多的指导意见。

2 PSI公司销售物流中心的选址

首先我们采用定性分析法中专家选择法,组织一个由总经理、各品牌销售总监、各品牌的大区销售经理、市场总监、供应链总监、生产总监、售后服务经理组成的团队,利用因素评分法确定将在每个销售区域设置一个销售物流中心,该销售物流中心负责该销售区域内的物流配送,同时应急该销售区域相邻销售区域的送货。

对于每个销售区域设置的一个销售物流中心的选址属于单点选址问题,我们可以利用重心法或交叉中值模型进行选址,但是,重心法是一种连续型选址方法,而PSI公司计划在各个销售区域中的某一个城市内设置销售物流中心,并且考虑利用第三方物流公司的现有物流设施,而不是新建一个销售物流中心,所以重心法是不适合本项目的选址方法。交叉中值模型中要求知道每个被选地址的坐标,而本次选址仅仅需要知道要选址的城市就够了,基于此,我们还是先利用定性的方法先去除各个销售区域中销量较小的并且处于边缘位置的候选城市,然后,利用枚举法进行选址。

我们将使用枚举法对各销售区域内的销售物流中心的地址选择,选择的依据为总的销售物流成本最低。

以华东区域为例采取枚举法进行销售物流中心的选址。表1是华东区域各城市的年运输量。

销售物流中心候选地应考虑、销售量和地理位置分布确定,华东区销售量的前几位分别为上海市、苏州市、南京市、杭州市、合肥市、宁波市、台州市、无锡市、扬州市、常州市、嘉兴市、金华市、蚌埠市、绍兴市、六安市,这些城市主要是以沪、苏、浙、皖的省会城市和经济大城市为主的城市,没有包括华东区域大部分长江以北的城市,考虑到区域的覆盖性,把金华市和六安市分别换成徐州市和淮安市,最后,确认枚举的几个城市分别为上海市、苏州市、南京市、杭州市、合肥市、宁波市、台州市、无锡市、扬州市、常州市、嘉兴市、徐州市、蚌埠市、绍兴市、淮安市。

计算方法说明:

在上海设置销售物流中心时,上海至各需求点的运费:0.55元/吨公里;

上海直送时,上海销售物流中心的配送费为1.2元/吨;

如果在上海设置销售物流中心,则上海工厂至销售物流中心的运输费为:0.4元/吨公里;距离按照20公里计算。

上海至销售物流中心的运费:0.4元/吨公里;

销售物流中心至各需求点的运费:0.55元/吨公里;

杭州、南京、苏州、常州、无锡作为配送中心时,其单位配送费用为1.0元/吨;

其它城市作为配送中心时,其单位配送费用为0.8元/吨;

无论在上海设置销售物流中心还是在其他城市设置销售物流中心,上海市的配送均可以直接从上海工厂提货配送,PSI公司均只按照0.55元/吨公里,平均距离为30公里支付运输费,不再支付配送费。

其他城市内的运输费默认为0元。

总的销售物流成本=配送费用*配送吨位+上海至销售物流中心的运费*运输的吨公里数*里程数+销售物流中心至各需求点的运费*运输的吨公里数*里程数

华东区销售物流中心各个候选城市的总的销售物流成本如表2。

根据表2的计算结果可以看出在苏州设置华东区销售物流中心的总的销售物流成本最低,所以PSI公司选择苏州市为华东区销售物流中心的设置地。

依据同样的方法,选择出华南区、华北区、华中区和西南区的销售物流中心所在城市分别为东莞市、廊坊市、西安市和重庆市。

参考文献

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