公司部门及成员的简介

公司部门及成员的简介（精选5篇）

公司部门及成员的简介 第1篇

一．宝洁公司共有五个部门：

销售部 CBD

市场部 MKT

产品供应部 PS

信息与决策解决方案部 IDS

财务部

二．部门简介

1.产品供应部

产品供应部是宝洁公司最大的综合部门，拥有公司50%的员工，在全球40多个国家拥有超过

140家工厂，其下包括五大分部门：客户服务与物流部(Customer Service & Logistics),工程部(Engineering), 制造部(Manufacturing), 采购部(Purchases)和品质保证部(Qu

ality Assurance)。在2007年AMR Research进行的全球供应链评选中，宝洁公司供应链荣

膺快速消费品行业全球第一。

2.市场部

有一些同学很好奇宝洁市场部的工作内容以及与其他部门的工作关系，有一些同学询问宝洁的市场部是不是跟其它一些公司一样仅仅负责广告制作和促销活动，还有一些同学有些迷惑市场部和销售部门之间的区别与联系。正好有这么一个机会和大家聊聊，就具体谈谈宝洁市场部的具体职能和公司各个部门运营方式，帮助大家更好的了解宝洁的体系构架和各部门的工作特点，以便更好的选择符合自己的兴趣性格的部门。

宝洁公司作为世界500强企业中的佼佼者，持续不断的培养着顶尖的商业人才，并且创造了许多商业发展的奇迹。宝洁公司就像一个大学校，据不完全统计世界500强的历任CEO中，有大约60%的人在他们的成长历程中有在宝洁公司任职的经历；宝洁公司更是一个自由实现梦想的地方，有更多杰出的商业俊杰愿意以宝洁为家，持续造就出乎意料的成功。宝洁公司市场部是宝洁整体构架的骄傲（1984年，宝洁首创品牌经理制），聚集了最为精英的商业人才，也成为公司内部晋升最快的部门之一。

宝洁的市场部和很多其它公司的市场部有一定差异：宝洁的市场部全面领导生意的运营策略，为成果的好坏负责，所以更像”司令部”，是一个战略研究制定与统筹执行的领导部门，而并非像很多其它公司的市场部仅仅负责广告制作与促销活动。也是因为如此，宝洁市场部就成为培养全面商业素质的极佳之处：不仅仅可以接受正规的市场营销训练（品牌经理的看家本领）还可以在职业生涯的早期就全面接触到商业运营的实质，最大可能的培养成为商业领导人（发展成为品类总经理和首席执行官）。相比较，很多公司的市场部仅仅负责广告制作和促销活动，连市场推广计划都是公司总部和销售部门制定的，这样就难免成为销售部门的支持性机构。同为”市场部”，其工作职能，所能提供的工作机遇，均有天壤之别。

另一方面，宝洁专注于快速消费品类，在这个产业中，技术研发和生产组织壁垒都相对较低，如何作市场营销就成为快销行业公司的核心竞争能力。这样就不难理解在宝洁为什么市场部在公司的战略层面成为公司的核心中坚。与此相应，如果有志于成为市场营销的专业人才，也应该在市场营销发展最为成熟的快销行业学习营销的技能经验，在快销行业最优秀的公司学习成长。这就是为什么宝洁公司市场部被称为”CEO的摇篮”和”市场营销的黄埔军校”，成为全世界屈指可数的几个可以最快成长个人商业能力和价值的职业选择。宝洁内部的竞升

制度也体现了相应的重视，市场部新入职的同事，起点就是第二级经理（Band II Manager），三年到四年升职为第三级经理（Band III Manager），这意味着不同的薪金增长速度，更核心的工作机遇和职责，更加资深优秀的上级经理带领以及更加快速的成长通路。(via: unus.cn)具体说来，在商业运营中，市场部（MKT, marketing）起到了”大脑”和”心脏”的作用。如果将宝洁比作一个人，消费者和市场研究部门（CMK, consumer & marketing knowledge）就像双眼双耳，感知周围环境，运用科学方法，深入调查，客观分析，将所获得的商业信息和分析结果交给市场部门。市场部门根据消费者的需求，公司长远发展和可行性，进行综合判断，类似大脑的理性分析；同时，市场部还要将长远预期充分阐述给公司各个部门，激励起大家的热情和成功的渴望一同协作，类似心脏的跳动。然后，根据制定好的战略，研发部门（R&D）开发尽可能好的产品，生产部门（PS）多快好省的生产出来，销售部门（CBD）根据客户（零售商）的需求协调战略伙伴关系，将产品快速完善的分销出去。在这个过程中，财务部门（F&A）不断地分析检测所有的战略和执行是否可以正确规避风险，确保财务健康，以便持续得给公司的公众股东们应得的回报。这个过程就像内脏，四肢的协调运作一般。当然，还有很多部门在支持工作流程，比如信息系统（IDS），人力资源（HR），法律（Legal），公众关系（PR）等等，就不一一介绍了。

上面的描述还是非常枯燥，我用一个小故事来比喻一下吧：

MKT 深入调查，深入思考之后，提出了一个十年的愿景，大声说：兄弟们，咱们应该打打兔子啊！这个兔子看似是一个好生意，搞好了，咱们未来十年吃香的喝辣的„„ 于是大家都很激动很兴奋，摩拳擦掌，准备吃香的喝辣的。于是，首先找来狗头军师CMK研究了一番，深入兔子，做访谈，搞测试，非常花样，非常科学。搞定了，提供分析报，曰：”关于where to play，西山兔子多，因为有很多兔子洞，有很多兔子毛，有很多兔子草，有很多兔子屎„„那个然后，关于how to win，我们测试过了，兔子都喜欢糖衣炮弹，而且要绿色的才好用。那些个大体肥的公兔子，一枪撩不倒得两枪。那些个小兔子不要打，要给他们吃摇头丸上瘾日后就好捉了，这叫POME(point of market entry)„„总之怎么收拾兔子们，搞得清清楚楚。最后CMK继续说，帮主，按照西山兔子谈恋爱/走婚的方式，应该还有30%的增长率，这些兔子可以打很多很多年，咱们发啦，咱们不用当土匪咯„„（作吴孟达状）于是MKT就跟科学家R&D说，打兔子，咱们现在的大炮不好使阿，哥们想想招儿，咱们需要一个啥啥啥的东东，专门发射糖衣炮弹，还要绿色的。于是R&D用一个星期造了一杆好枪，在花半年的时间证明白兔子黑兔子黄兔子男兔子女兔子老兔子小兔子长兔子短兔子，反正什么兔子都很享受这个枪。那感觉就跟007的军火库似的。说实在的，咱们这个科学家研发还挺牛的，除了造出来的子弹阿枪阿总是比别人的贵不经济之外，性能还真没说的，剩下全是优点了。

所以就找到了PS工匠工程师技师们，哥们们造枪阿，造子弹阿，热火朝天啊，精益求精啊，一分钟都不浪费，大量的各种各样的子弹枪支弹药准确地制造出来便宜还精确的分布到各个阵地„„要说起来，PS哥们是最够意思了，吃苦在前，生意越好越辛苦；享乐在后，每天精密定时定点，丝毫不差。虽然躲在大后方安全，但是总是当幕后英雄也是辛苦人家了。好哥们！（作牛魔王状）

拿着狗头军师CMK画的地图，拿着R&D研发的，PS制造的弹药咱们最可爱的人CBD就出发上阵了。基本上CBD同学负责地面进攻，MKT同学也不能闲着阿，开着飞机当空军，后座上还拉上狗头军师CMK搞实施侦察。地面，CBD的同学们就开火儿了，打兔子啊，天上，MKT同学也开火了，打兔子啊„„R&D同学在紧张的观察他们的枪弹性能如何，F&A同学在紧张的研究打出去的子弹和收回来的兔子是否有的赚„„另外还没忘算上枪的损耗和大家吃的面饼口粮。突然听到CMK一声惨叫：”居然有人跟我们抢兔子！”听到前面MKT一

发狠”那连人一起打„„”

基本上，兔子的生意就是这样了，今后这十几年，吃香的喝辣得„„过了几天，不甘寂寞的MKT又找到了狗头军师CMK说：”呃，兄弟啊，我琢磨着这个貂皮黄鼠狼皮，这个生意有点意思，你琢磨着，这后山有多少？„„”

当然，消费者可不是兔子，所有的生意都是在全心重视消费者需求，满足消费者意愿的基础上进行的。用兔子作比喻，只是想说明这样的一个激烈而精彩的工作过程。这样的故事，每天都在宝洁发生着，等着你的创意，等着你的出色！

这就是为什么我们说每一个ABM（assistant brand manager），从招进来第一天开始，就是朝着总经理（General Manager，公司的生意领导人）进行培养，而不是所谓”招工”；这就是为什么，宝洁在每一个ABM身上投入每年近百万的资源培养，为了未来公司的领导人不惜代价。这就是为什么一个新人，即使从零开始，在市场部的培养和机遇之下，依然可以以最快的速度成长，积累自身市场价值，成为年轻有为的商业精英。这也是为什么大家讲MKT称为：marketing university，而不是marketing department，甚至很多人认为在这里的知识积累，要超过国际顶尖的商学院的原因。

同样，其实宝洁没有专门的司令部部门，而MKT要负责最后的生意责任。生意不好没有人比MKT更着急，更睡不着觉。从当ABM的第一天起，就身负了这样的责任。能够提供给新人如此机会的职位，的确是不太多。

3.财务部

宝洁公司财务部岗位：岗位的选择通常是生意需要和个人兴趣的结合，你可以通过发展计划(WDP – Work & Development Plan)提出你短期和长期的兴趣方向。宝洁公司财务部主要有: 销售部财务经理、供应链财务经理、核心生意部财务经理、税务/资金运营财务经理、会计部等。

1.Customer Business Development Finance(销售部财务经理)销售部，生意的最前线，是个斗志昂扬，也是个血雨腥风的地方－稍微有点夸张，哈？不过，真的，“商场如战场”，我们每一个销售部的同事都是勇敢的战士，奋斗在生意的第一线。那么，财务部呢？我们就是重要的智囊团。通过了解每一个客户的生意状况/销售瓶颈，来帮助销售部建立生意计划，发展客户关系。当然，除了咱们财务部，智囊团里还有供应链经理、市场发展部经理、IT经理等。这样，就你个人而言，就可以更加充分的了解生意方方面面的影响因素。

2．Production Supply Finance（供应链财务经理）

供应链/工厂是生意的大后方，既然是大后方，就要做到稳定高效。财务经理可谓重担在肩，成本控制会直接决定产品经济结构的合理性。从供应商的选择策略，到机器设备投资方式，从人员效率最大化到运输成本最小化，在这里，你可以学习到整条供应链的生意细节。并且，你的聪明才智一定能够帮助公司实现利润最大化的。

3．Global Business Unit Finance（核心生意部财务经理）

核心生意部，就是“核心”，从产品促销到新品开发，从三年计划到十年规划，与各路生意伙伴切磋策略，大家各有高招－市场部新概念层出不穷，消费者研究部发现新的购物习惯，研发部的科学家新配方又研制成功，当然，也少不了财务部的利润最新预测，－ 既有合作成功的乐趣，也有各执己见的争论，但总体目标是一致的：实现股东利益最大化。在这里，智慧的火花每天碰撞，来体验一下做business man的乐趣吧。

4．Tax/Treasury Finance（税务/资金运营财务经理）

可别以为税务管理，只会背税法就行了。在这里，你需要清楚的了解生意具体结构。公司形

式的设计还要靠你呢！资金管理更是需要相当的管理水平。

5.Financial Solution Service（会计部）

这可是咱们财务部的大本营，应收帐款、应付帐款、资产负债表会使你样样精通。宝洁公司大中国区的帐务尽在你的掌握之中，不仅如此，和全球宝洁公司的帐务接口更是给你机会去了解全球的财务状况。世界之大，你会感同身受；世界之近，又真的好像地球村。4信息决策方案部,宝洁公司IDS部门

IDS – Information Decisions & Solution, 全称信息决策方案部, 是通过为宝洁公司的各个业务部门提供信息分析, 决策系统与解决方案从而实现领导公司业务流程的变革.IDS 是一个最为国际化的部门组织结构, 实现全球无边界的信息共享与方案支持, 为中国毕业生提供了非常好的国际IT职业经理人成长环境.宝洁公司IDS部门在业界的竞争优势

宝洁公司IDS部门在同行业中占有领先优势, 它不仅向所在企业提供传统IT部门的基础设施软硬件服务, 更重要的在于它贴近和了解各个商业部门的实际运作流程, 从而提供最为科学有效的商业应用解决方案, 包括商业分析, 业务咨询, 电子商务, 渠道销售支持系统, 企业供应链系统(ERP), 等等.同时宝洁与全球众多IT厂商都是战略联盟, 将他们强劲的技术力量转化为促进宝洁公司各个业务部门商业流程优化的无限动力.比如, 宝洁是SAP在全球最大的商业客户之一, 与思科, HP, IBM, 埃森哲, 施乐等公司全球签署了IT领域广泛的合作协议, 共同探索最为先进的信息技术商业应用的成功范例.我是否适合加入宝洁公司IDS部门呢?

宝洁公司IDS部门在公司统一招聘筛选人才的基础上, 欢迎对以下一些能力具备一定程度或有浓厚兴趣的本科以上学历的应往届毕业生踊跃报名: 项目管理, 商业流程变革, 商业分析, 服务及运营管理, 企业架构管理, 等等.公司将会提供相关的培训和业界认可的资质考试，比如PMP，ITIL, SAP Certified等。

IDS部门的职业规划和发展方向

宝洁公司IDS部门是CIO的摇篮, 为员工提供了一个在专业技术, 商业应用和领导力方面快速成长的环境, 领导和推动宝洁全球商业流程变革.具体的成长经历大致为:

系统分析员/系统经理: 负责在一定商业领域IDS解决方案的建立, 执行和维护, 比如销售, 市场, 供应链, 财务领域等等.区域经理:负责与相关业务部门建立战略工作规划, 确保所领导的组织能够高效运作完成各项业务指标, 项目执行.副总监/总监: 领导IDS部门制定远景, 目标, 与公司高层和全球其它市场的IDS部门管理者紧密联系实现IDS部门价值的最大化.CIO: 负责全球宝洁的信息决策管理, 战略部署和组织建设发展.

公司部门及成员的简介 第2篇

随着我国财政资金管理体制改革的深化和部门预算的推行, 政府部门进一步强化了预算的刚性约束, 减少了不必要的项目支出, 财政资金的使用效益明显提高。但在政府部门公用经费管理中仍存在很多不容忽视的问题, 焦点之一就是公务用车费用的居高不下, 已成为政府部门公用经费控制中的一块顽石。以湖北省某省级机关为例, 目前该单位拥有各种公务用车300余辆, 不考虑折旧费用, 每年的车辆运行总成本在1000万元左右, 占公用经费支出总额的20%以上, 车辆平均运行成本超过3万元/车月。针对公车使用中存在的运行成本高、使用效率低、公车私用等问题, 江浙沪等省市进行了职务消费的货币化改革探索, 取得了良好效果。以浙江省为例, (傅建仁, 李小平, 2008) 实行公务用车货币化改革试点的地区人均公务车开支从1.56万元下降到1.02万元, 车均开支从11.19万元下降到7.29万元, 费用节约率超过35%。但作为改革步伐相对滞后的中部省份, 湖北省尚未开始启动职务消费的货币化改革, 如何另辟蹊径控制公用经费的过快增长是一个值得研究的课题。文章通过引入车辆GPS作业管理法在徐记食品有限公司中应用的成功案例, 期待为政府部门的公务用车改革和费用控制提供借鉴和参考。

二、车辆GPS作业管理法在徐记公司的应用

徐记食品有限公司是在新加坡上市的台资企业, 其生产的“徐福记”牌糖果和糕点享誉全球, 连续9年全国同类产品销量第一。公司实行直营销售模式, 在全国设置22个销售大区和110家分公司。在全球金融危机影响最为深远的2009年, 该公司逆风飞扬, 销售额突破70亿元, 同比上升14%, 实现净利润近7亿元。长期业绩增长得益于该公司成本费用的精细化、标准化管理制度。2009年初开始实施的车辆GPS作业管理法就是该公司费用控制的典型成功案例。

(一) 应用实践

作业管理是指以作业价值分析为核心, 通过对作业链的改进和优化, 使企业成本不断降低、经营持续改善的一种成本管理方式。 (李文新, 2010) 从责任会计角度, 徐记公司的销售大区和分公司属于费用中心, 发生的费用主要包括人员薪酬、办公费、车辆运营费、业务拓展费、差旅费、通讯费等, 其中车辆运营费一般占运营总成本的20%左右。2009年初, 为强化用车管理、降低营业费用、提高工作效率, 该公司对全国范围内的300余辆业务用车和350余辆物流用车全部配备GPS (全球定位系统) 设备, 根据分公司业务事项和流程特点, 设置车辆使用人或司机、管理室主管、分公司经理和财务主管等四类不同的作业岗位, 并制定详细的作业标准及管理规范, 在日常管理中严格执行。

以车辆使用人或司机作业岗位为例, 在每个工作日出车前必须确定一个或若干个目的地, 如代理商、大卖场、车辆维修点、加油站等, 并在公司电脑的GPS地图中申请标注, 系统根据目的地之间的经纬度联系确定最佳行车路线, 车辆使用人依据系统导航依次在各点办理业务, 返回公司后再在系统地图中进行结案, 并及时将车钥匙交回车管员或保管人处。在此过程中必须注意:一是GPS系统采点的有效区域为以客户的中心点为圆心、半径30米的区域内, 若停放位置超出有效半径, 系统将出现盲点;二是停车后及时熄火 (允许时间为6分钟内) , 否则系统默认车辆处于带电状态, 误以为停车开空调或听收音机等;三是出行过程中原则上不允许临时更改行车路线、增删拜访点。若出现上述停放位置超出有效半径、停车未熄火、更改行车路线未解释或解释不合理等违规事项, 将按管理规范对责任人进行行政或经济处罚。

(二) 应用效果

徐记公司在车辆管理中引入GPS系统的直接成本主要是GPS设备的购置费和技术转让费, 一次性投资不到200万元, 且无须后续追加成本。系统运行一年多来产生了巨大的直接经济效益, 间接经济效益更是难以估量。具体而言:

1. 车辆运营成本的节约

从管理会计角度, 车辆燃油费、维修保养费和路桥费分别属于变动成本和半变动成本, 其成本动因主要是行驶里程。未安装GPS设备前, 尽管公司对车辆使用也有严格的管理制度, 但因对车辆的行踪无从监控, 无论是工作日还是节假日, 公车私用现象较为普遍, 导致车辆运营成本居高不下, 2008年的平均水平为3800元/车月。GPS作业管理法实施后, 每位业务人员上班时间应当出现的地点都事先在系统地图中进行标注, 驱车外出时任何行车轨迹都在系统终端的严密监控之下, 彻底杜绝了公车私用现象, 同等销售业绩下车辆的运营成本大幅降低。据统计, 2009年业务用车平均运营成本为2800元/车月, 同比下降26.32%, 全年节约车辆运营成本350万元。

2. 人工成本的节约

引入GPS系统前, 公司未对业务员考取驾照进行强制规定, 300余辆业务用车全部配备司机, 外出联系业务等一般为司机和业务人员同行, 客观上也实现了司机和业务人员行踪的相互牵制和监督。安装GPS设备后, 无须司机和业务员的相互监督, 公司要求业务人员必须考取驾照, 外联业务可自行驾车, 相应降低了对司机的依赖和需求。截止2009年底, 公司已削减了全部业务车司机, 以年薪3万元/人计算, 仅此一项每年可节约人工成本900万元左右。

3. 人力资源的整合

上述因实施GPS作业管理而被削减的业务车司机, 公司并非简单化、一刀切的辞退, 而是在培训考试的基础上进行合理分流: (李文新, 2010) 部分适合从事销售的转岗做销售业务, 部分转岗做物流 (货车) 司机, 部分从事内勤, 少部分未通过考试的再行解聘。并相应地对原来的销售、物流和后勤等部门进行人员调整, 达到了资源最优化配置的目的。GPS作业成本法的实施, 以车辆管理改革带动了人事制度改革和人力资源整合, 可谓牵一发而动全身, 达到四两拨千斤的效果。

4. 管理层管理效率和业务人员工作效率的提高

车辆GPS系统引入前, 总公司管理层为降低运营成本, 在车辆管理方面倾注了大量时间和精力, 从修订和完善制度到突击检查等手段都收效甚微。 (李文新, 2010) GPS作业管理法实施后, 一双无形的眼睛监控着车辆和业务人员的正常运行, 将管理层从烦琐的日常事务中解放出来。更为重要的是, 所有的违规事项在GPS系统终端都将无所遁形, 为责任划分及惩罚措施的落实提供了有力的证据, 极大地提高了制度执行的力度和管理工作的效率。而从业务人员角度, 上班时间驱车外出的行踪完全处于GPS系统的监控之下, 大大减少了消极怠工、上班时间干私活等现象, 客观上提高了业务人员的工作效率。

三、徐记公司车辆GPS作业管理对政府部门公车改革和费用控制的启示

从财务管理角度, 政府部门属于费用中心, 不断降低公用经费开支、提高财政资金的使用效益应是廉洁高效的服务型政府义不容辞的责任和永恒的追求。徐记公司车辆GPS作业管理法的成功运用, 对我国政府部门公务用车管理和费用控制提供了宝贵的经验借鉴。

(一) 政府部门公务用车管理中引入GPS系统的必要性

长期以来, 政府部门的公务用车一直是管理中的重难点, 存在的问题非常严重:运行成本高, 财政负担重;使用效率低, 浪费惊人;公车私用、公油私用、修车回扣等现象司空见惯;超编超标配备公务车现象屡禁不止。 (傅建仁, 李小平, 2008) 据不完全统计, 政府部门公务用车的运行费用是同等条件下企业用车和家庭用车费用的两倍和三倍以上;社会轿车每万公里运输成本平均为8000元左右, 而政府部门公车则高达数万元, 是社会轿车运输成本的5-10倍;出租车的工作效率平均为公务用车的5倍左右。如此巨大的反差既造成了公共资源的极大浪费, 更折射出政府部门对纳税人权利的漠视, 也是造成干群关系紧张、社会矛盾突出的重要诱因。可以讲, 公车使用中的不正之风和腐败现象已到了非改不可的地步。

作为行政运行成本居全球第一的国家, 加快推进公车改革不仅是降低行政成本的必要, 也是克服职务消费中腐败现象、促进高效廉洁政府的必要 (康就升, 王佐旗, 2009) 。尽管各级政府部门为消除公车私用等现象做了诸多努力, 但最终都因缺乏制度的刚性约束而导致雷声大、雨点小的结果。若能借鉴徐记公司的做法, 在公务用车管理中引入GPS系统, 公车私用现象自然随之消失、车辆使用效率必将大幅度提高, 从而达到减轻财政负担、提高办事效率和杜绝公车私用等目的。

(二) 政府部门公务用车管理中引入GPS系统的可行性

理论上的必要性分析已然明了, 但在实际推行中还将面临巨大挑战, 甚至是不可逾越的障碍。这种障碍既来自既得利益者的反对, 更来源于政府部门自身的心理障碍:普遍存在的公车私用现象与其说是政府公务员的一种福利, 某种意义上更是一种高高在上的权利和地位的象征。GPS系统在公车管理中的引入, 意味着公车私用时代的终结, 更意味着公职人员某种权利和福利的丧失, 身份的认同感必将大打折扣, 心理的落差短期内难以调整和适应。与企业以降低成本为目的的“我要改革”的主动性相比, 政府部门的公车改革明显缺乏内在驱动力, 若无上级红头文件的硬性规定, 愿为天下先进行改革试点的政府部门恐怕为数不多。

(三) 对政府部门公务用车管理中引入GPS系统的建议

1. 自上而下的制度约束和引导

一方面, 各级政府要审时度势、痛下决心, 制定相应的制度规范, 深化公务用车管理体制的改革, 严格控制公务用车的运行费用。值得欣慰的是, 党中央、国务院对这一问题历来非常重视, 中纪委明确指出, “鼓励支持有条件的地区和单位积极稳妥地进行公务接待、公务用车和公务员福利制度改革工作”, 为公车改革提供了制度保障;另一方面, 要将强制性变革和诱致性变迁相结合, 在制度约束的同时引入激励机制。在对各级政府部门政绩考核时, 将公务用车的费用控制作为一个重要的考核指标, 对费用控制较好的单位给予一定的物质和精神嘉奖。另外, 借鉴国际经验, 鼓励“私车公用”, 对公务员使用个人车辆执行公务, 可按规定程序报销油费和停车费, 并按照行驶里程领取车辆损耗费等, 以提高各部门改革的积极性。

2. 以车辆GPS管理带动政府机关人事制度改革, 实现精简高效的目的

在车辆管理中引入GPS系统后, 政府部门可以鼓励公务人员考取驾照, 从而减少对司机的需求。对这部分被削减的司机应采取适当措施妥善安排:借用的司机可以返回原单位;聘用的司机在合同期满后不再续签;正式在编的司机中, 可以在进行必要的培训后转岗, 或分流到机关车辆服务中心继续从事驾驶工作, 也可以买断工龄到社会上自谋职业;年龄较大的司机可以参照公务员政策提前离岗或者退休。通过上述举措, 既改变政府部门机构臃肿、人浮于事的现状, 也实现人力资源的整合。

3. 将车辆GPS管理与职务消费的货币化改革相结合, 建立公务车费用控制的长效机制

从国际经验看, 政府部门的费用支出总额中, 公务员的工资薪金、补贴福利等个人经费占绝大部分比重, 而办公、差旅、公务接待、车辆运营等方面的公用经费占比很低。但在我国, 很多政府部门经费支出的结构正好相反。以公安经费为例, 在美国和中国香港, 公安公用经费和个人经费的比例一般为20:80, 我国的这一比例则为80:20。数据的对比既反映出我国政府部门办事效率的低下和对公共资源的挥霍浪费, 也说明尽管财政投入的经费总量不少, 但政府公职人员个人的货币性收入仍相对较低, 这也是诱发贪污受贿等腐败现象的原因之一。所以从长远和高薪养廉的角度出发, 职务消费的货币化改革应是降低政府公用经费的根本举措。具体操作中, 可将职务消费细化为个人职务消费和公共职务消费两大类, 对个人职务消费实行货币化改革, 而对公共职务消费主要实行市场社会化运作。□

摘要：论文以政府部门公用经费居高不下和寻求改革突破口为研究背景, 撷取车辆GPS作业管理法在徐记公司的成功实践, 分析其节约成本、整合资源、提高工作效率的多重效果, 从而为政府部门的公务用车费用控制和改革提供新思路, 旨在降低政府部门的公用经费支出, 提高财政资金的使用效益。

关键词：作业管理法,公用经费,成本控制

参考文献

[1]傅建仁, 李小平.奉化市关于公务用车制度改革的探索及建议[J].经济丛刊, 2008, 4.

[2]康就升, 王佐旗.论职务消费综合配套改革[J].岭南学刊, 2009, 2.

公司部门及成员的简介 第3篇

一、盈余管理概况

盈余管理并非伴随着会计的产生而同步出现, 而是经济发展到一定阶段的产物。出现股票市场后, 上市公司管理者为了获取更多的盈余, 更加注重盈余管理。盈余管理一般可分为四类:一是在IPO过程中进行利润操纵;二是以配股融资为目的的盈余管理;三是为避免被“摘牌”或“特别处理”的盈余管理;四是内幕交易需要进行盈余管理。

研究盈余管理, 了解其产生动机, 对于分析如何实现盈余管理具有重要意义。盈余管理可以通过不同方式实现, 对于同一经济活动, 不同的会计处理方法可能会体现不同的会计信息。公司管理者不仅可以利用会计方法的选择进行盈余管理, 也可以在各个会计科目的计量中 (如各项资产减值准备的计提) 进行盈余管理, 控制可操控支出以达到盈余管理的目的。如在公司CEO任职的最后一年, CEO往往减少研发支出, 以实现增加公司利润。

二、我国盈余管理研究现状

针对我国盈余管理的实际情况, 已有学者对影响企业特别是上市公司盈余管理水平的影响因素进行了许多探讨。大体可归纳为以下几种:一是从董事会特征的角度进行了论证, 认为规模大的董事会不容易被股东或经营者控制, 盈余管理程度较轻;频繁的董事会会议可能是无效率或出现危机的表现, 盈余管理程度更高;独立董事的非同意意见具有价值, 起到了控制盈余管理的作用。二是从独立董事教育背景角度进行了分析, 认为独立董事中会计专业背景人士所占比例与盈余管理水平具有一定关系。具体来看, 来自高校、金融机构、事务所和企业的会计专业人员对盈余管理起到抑制作用, 而来自政府的会计专业人员则提高了盈余管理水平。三是从独立董事的任期与独立性角度予以论证。独立董事任期与独立性并非简单的线性关系, 独立董事需要一定时间的经验累积才能充分发挥其有效监督作用而不被其他董事所左右 (Beasley, 1996) 。但任期过长有可能会导致独立董事与其他董事串通合作而影响独立性, 从而影响财务报告质量。四是从管理者角度进行论述, 认为管理者的过度自信会对公司盈余管理造成影响。短期过度自信的管理者更倾向于进行正向盈余管理, 而长期过度自信的管理者趋于进行负向盈余管理以达到利润平滑的目的。同时, 由于盈余管理的根源在于多方面利益相关者的冲突, 而公司治理结构是协调各方面利益相关者的机制, 因此公司治理结构的有效性会影响盈余管理。五是从公司外部的审计师与会计师事务所对公司盈余管理的影响进行分析。

综合现有文献对公司盈余管理问题的论证与分析, 我们发现, 目前尚未有文献对于董事会成员的教育背景、教育水平方面予以研究, 但是这一角度却是非常重要的。首先, 董事会成员不仅包含了已有文献分析研究的独立董事信息, 更包括直接与公司盈利水平和绩效戚戚相关的非独立董事, 这些人员更有能力和动机去提高公司的业绩以及进行一定的盈余管理。现有文献仅仅关注了公司独立董事的教育信息, 却忽视了董事会整体的教育背景和水平。其次, 关于董事会全体成员的现有文献中, 尚缺乏从外生的角度对公司盈余管理进行分析, 即通常我们探讨的“企业家精神”并没有被考虑进去。本文认为, 随着经济社会的不断发展进步, 人的因素日益突出, 人力资本作用不容忽视。最后, 现有文献还缺乏从董事会学历水平 (高中、大专、本科等等) 角度对于公司盈余管理水平边际影响的论述。因此, 本文将针对这些问题给予补充。

三、董事会成员教育背景对公司盈余管理的影响

从上市公司董事会教育角度来看, 拥有会计专业或财务管理专业教育背景的董事对公司运营和发展有着非常重要的影响。拥有财会专业教育背景的董事往往能够在公司日常运营、资金管理方面更好地为公司提出建议和进行决策。同时, 因其熟悉资本市场运作规律和监管规范, 了解会计原理, 熟悉盈余管理手段等特点, 也更可能利用自身知识优势进行盈余管理。研究发现, 上市公司会计或者财务管理专业董事平均受教育年限越长, 人数越多, 公司的盈余管理水平越高;但是, 随着会计或财务管理专业董事人数的增加, 由平均受教育年限引起的盈余管理差异逐渐缩小。

考虑董事专业背景对公司盈余管理水平影响之余, 我们还考虑了不同学历对公司盈余管理的边际影响。显然, 不同学习阶段在知识积累量和理解上都不可能完全相同, 即尽管公司董事同样是会计专业或财务管理专业, 但专科学历、本科学历、研究生学历或是更高学历在对公司盈余管理上的影响也不尽相同。因为公司进行盈余管理不仅依赖于董事的专业知识, 也与其工作经验有关。即当专业知识积累到一定水平, 盈余管理程度不再受董事学历的制约。不仅如此, 通过对样本数据的分析发现, 大多数学历在本科以上的董事多是就业后继续深造, 在职取得的研究生或博士生学位, 我们认为其专业胜任能力往往低于完全脱产的研究生、博士生。对于一家上市公司而言, 不同学历背景的董事对于公司盈余管理的边际影响不同。其中, 本科学历的会计或财务管理专业背景的董事对于公司盈余管理水平具有显著的正效应, 本科以上学历董事对公司盈余管理产生影响不显著。

上市公司的盈余管理作为一种经济社会中常见现象吸引了很多学者的目光。上市公司的盈余管理会粉饰财务状况、经营成果和现金流量, 对报表使用者正确了解公司信息进而做出决策产生重要的影响。然而对于影响上市公司盈余管理水平的原因, 理论界和实务界都还没有给出令人信服的答案。特别是我国处于经济转型的发展阶段, 影响上市公司盈余管理的因素可能更为复杂。本文从公司董事会成员的教育背景角度对于盈余管理进行研究, 研究结果表明, 会计或财务管理专业董事平均受教育年限和该类型董事人数与公司盈余管理水平呈显著正相关关系, 但是财会专业董事人数越多, 由受教育年限产生的差异越不重要。本科学历水平董事对盈余管理水平边际影响最为显著。本文的观点对于上市公司报表使用者具有重要意义, 希望能够从董事会成员教育背景角度帮助各类使用者正确理解和分析财务报表。

参考文献

[1] .曹洋, 林树.会计专业人士担任独立董事的效果研究[J].山西财经大学学报.2011 (2) .

[2] .李吉栋.上市公司盈余管理分析[M].北京:经济管理出版社, 2006.

[3] .王少飞, 等.盈余管理、事务所客户资源控制权的归属与审计质量——来自中国证券市场的经验证据[J].审计研究, 2010 (1) .

公司部门及成员的简介 第4篇

关键词：人力资源共享服务模式,人力资源共享服务中心,职业发展方向

1 人力资源共享服务模式

人力资源共享服务是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作 (例如员工的入职、离职、人事档案管理、劳动合同管理、薪资发放、社会保险管理、报表等) 集中起来, 建立一个服务中心 (又称为“共享服务中心”) 。人力资源的共享服务将包括自动化一般员工的事务性服务, 使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况, 并促使人力资源管理向战略管理转移。人力资源共享服务中心是一种新的管理模式, 它是一个独立运作的运营实体, 引入了市场运作机制, 却为企业内部服务。它通过服务创造价值, 它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率, 可以更好的服务业务单元。而企业的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施, 使人力资源管理实现战略转型。

2 NN公司人力资源共享服务中心

NN集团为一家世界领先的外资制药公司, NN中国于1994年成立, 总部设在北京, 截至2012年底, NN中国在华员工总数超过3300人;NN中国的人力资源部共有6个组别, 分别为人力资源业务伙伴与招聘组、领导力发展组、薪酬福利组、人力资源共享服务中心、销售培训组、企业交流组;NN公司人力资源共享服务中心成立于2010年4月, 至今共有8位成员, 分别为一名人力资源共享服务中心经理、一名薪资专员、一名人力资源服务专员、两名人力资源服务管理员、三名人力资源服务代表。

3 NN公司人力资源共享服务中心的工作内容

如下表以入职环节为例, 公司入职新员工时, 人力资源共享服务中心成员需要按以下流程中的19个项目逐一完成, 工作内容与负责人非常固定和单一, 具体的衡量标准也细化到最小单位, 以保证共享中心的服务质量。

4 NN公司人力资源共享服务中心组内成员的发展意愿问卷调查

为了更好的分析人力资源共享服务中心成员将来的职业发展方向, 笔者在2014年5月给人力资源共享服务中心的7位成员发放了关于职业发展的调查问卷, 共有2个问题。问题1:你认为在未来的3年内你最想从事人力资源哪方面工作:薪资、福利、劳动关系、招聘、绩效管理、培训、人力资源系统;问卷调查结果有43%的人最想从事薪酬方面工作, 29%的人最想从事福利方面工作, 14%的人最想从事人力资源系统方面工作, 14%的人最想从事劳动关系方面工作。问题2:你认为你今后长时间的职业发展方向应该是:成为人力资源专业人士、HRBP、转到业务部门、咨询公司、猎头、培训师、企业高层或职业经理人;问卷调查结果有43%的人最想从事人力资源专业人士, 43%的人最想从事人力资源业务伙伴, 14%的人最想从事企业高层或职业经理人。由调查结果分析, 有近一半的人希望自己在未来3年内从事薪酬方面的工作, 近一半的人希望自己将来可以专注在某一领域成为人力资源专家角色。由于人力资源共享服务中心的工作要求严谨、准确、及时, 且从事的工作内容构成薪资方面工作的一部分, 使多半成员都有意愿从事薪资方面工作。

5 NN公司内部针对人力资源共享服务中心职业发展所提供的资源

5.1 e IDP (员工个人发展计划)

员工的个人发展计划是对个人职业活动中的一系列可能的发展趋势做出设想和规划, 指明实现途径和方法, e IDP是用来帮助员工个人实施计划的系统, NN公司员工在每年年初需要在e IDP系统中完成自己本年度的个人发展计划, 员工需要在e I-DP系统中填写自己的短期目标、长期目标、个人优势, 同时需要针对自己本年度的发展目标选择特别需要发展的能力项, 并针对这些设定自己的行动计划;每年的年初、年中、年终都需要与自己的直线经理进行回顾e IDP, 从而直线经理根据员工的个人发展计划安排相应的内部、外部培训机会、安排年度的工作计划等。

5.2 职业规划工作坊

人力资源共享服务中心在每年都会以职业发展为话题, 邀请人力资源部领导力发展培训组的讲师与共享中心的组内成员一起开展一场关于职业发展的工作坊, 让大家从中了解自己的优势、性格等, 了解自己对哪些方面感兴趣、在哪些方面是最擅长的, 从而在职业发展生涯中可以找到适合自己发展的方向。工作坊开展了以性格测试为主的讨论活动, 例如”Finding my top工作坊”、”MBTI测试工作坊”、”Belbin测试工作坊”等等。

5.3 内、外部培训

领导力发展培训组每季度都会安排不同的培训课程, 比如人力资源共享服务中心的员工可以选择Excel技巧课程、PPT课程等;直线经理会根据人力资源共享服务中心员工的e IDP推荐适合员工的外部培训课程, 例如劳动关系类、劳动风险类、社保类、福利类等等。

5.4 NN公司内部轮岗

NN公司支持员工内部轮岗, 接触自己感兴趣且对自己的职业发展有帮助的工作范围, 但是由于人力资源工作大部分都具有保密性, 并无法完全实现这一机制, 人力资源共享服务中心的成员目前只有一名员工在招聘组内部轮岗了6个月, 其他人并没有实现过内部轮岗。笔者认为, 人力资源共享服务中心内部因自己的分工各不同, 可以相互进行轮岗, 实现相互可以backup, 同时也满足了大家想接触不同工作内容的想法, 对每个人的职业发展有一定帮助。

6 总结

人力资源共享服务模式是人力资源今后发展的一个趋势, 人力资源共享服务中心的员工在负责所有事务性操作给人力资源服务带来高效、便捷、节约成本的同时, 也同时面临他们的发展在何处的挑战, 挑战也意味着人力资源共享服务中心的员工流失率攀升, 共享中心频繁的换人也会相应降低客户的满意度、增加内部员工花时间、精力培训新员工等等, 都是很棘手的问题。职业发展需要靠个人设定与实现, 同时也需要组织高层从上而下的重视起来, 给这些员工更多的创造机会, 鼓励与支持人力资源共享服务中心的内部轮岗机制。职业发展方向可以是顺其自然的发展, 也可以是通过人为努力实现, 人力资源共享服务中心成员想实现自己的目标, 还是需要自己从以下几方面入手: (1) 充分认识自己。清楚地认识自己的优势、劣势、个人兴趣以及不同角色的特点和要求。做到“知己知彼”, 方能找到适配的角色。 (2) 找准舞台。充分了解公司特点及对人力资源的期望, 找到与自身情况最匹配的舞台。 (3) 持续学习。学无止境, 通而专的人力资源不是掌握某一部分就坐享其成, 而应该在不断的工作过程中不断加深对专业领域的理解, 同时尽可能多地深入学习相关模块, 以满足现在和将来公司对HR不断变化的期待和要求。

参考文献

[1]付佳, 唐宁玉.一种新的人力资源共享服务中心管理模式[J].武汉理工大学学报, 2008年2月.

[2]郭书维.人力资源共享服务的实施原因及建立途径[J].现代财经, 2005 (8) .

公司部门及成员的简介 第5篇

1991年, 美国的Preiss Goldman和Nagel在《21世纪制造企业研究:一个工业主导的观点》中指出:在市场变化加快全球性竞争日益激烈的背景下, 单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已难以满足快速变化的市场需求, 为解决这一问题, 该报告首次提出了虚拟组织的概念, 并提出了以虚拟组织为基础的敏捷制造模式, 在最大程度上满足用户需求。

1993年, 伯恩 (Byrne) 将虚拟企业定义为企业合作伙伴之间的联盟关系, 虚拟企业没有明确的组织结构, 而是由各个独立的合作公司共同构成的暂时性网络, 他们之间通过信息技术连接起来, 共享技术、成本以及对方的市场;虚拟企业的一个重要特征就是暂时性。一旦合作目标达成, 联盟即行解散。另外, 伯恩指出, 虚拟企业的一个主要缺点就是缺乏对某些业务活动的直接控制, 合作伙伴之间如何建立互相信任的关系是一个重要的问题。

1996年, 美国的Stuart等人在阿肯色州大学物流协会的报告中首次提出虚拟物流的概念, Stuart认为虚拟物流就是利用日益完善的通讯网络技术及手段, 将分布于全球的企业仓库虚拟整合为一个大型物流支持系统, 以完成快速、精确、稳定的物资保障任务, 满足物流市场的多频度、小批量订货需求。Miles和Gregory认为虚拟物流本质上是“即时制”在全球范围内的应用, 是小批量、多频度物资配送过程。它能够使企业在世界任何地方以最低的成本跨国生产产品以及获得所需物资, 赢得市场竞争速度和优势。

虚拟物流企业就是那些拥有不同资源和优势的各个独立的物流企业为了共同的市场利益, 以获取物流领域的规模化效益为纽带, 以物流市场机遇的发现者为主导, 通过一系列的外包契约, 建立在完善的信息网络技术平台上的虚拟动态企业联盟, 从而实现资源共享、加快物资周转速度, 降低交易成本, 提供相对低成本、高质量的物流服务, 进而提高物流经济效益。虚拟物流企业成功的关键在于合作, 通过合作整合其他企业的资源和优势, 实现优势互补。虚拟物流企业成功与否的关键在于选择正确的合作伙伴, 实现资源的优化整合与配置。

虚拟物流企业的构成

在分析物流市场需求之后, 首先响应物流市场机遇并抓住物流市场机会的企业成为物流整合商。物流整合商是组建虚拟物流企业的主体, 通过物流整合商发掘市场机会, 形成广泛的物流企业联盟, 并在此基础上组建虚拟物流企业, 物流整合商协调控制虚拟物流企业的运作, 保证虚拟物流企业的运作效率。

物流整合商既可以是也可以不是物流功能要素的提供者, 这意味着整合商本身是否参与虚拟物流企业的实体运作。物流整合商可以参与到虚拟物流企业的运作, 比如承担某个或多个物流功能如运输和信息功能等, 或者只是提供市场机会、运作资本、物流项目策划等, 因此, 物流整合商可以是物流行业内的企业, 也可以是物流行业外的企业。

虚拟物流企业的目的就是整合单独物流企业的核心能力, 以实现单独物流企业不能完成的目标。核心能力原则是选择成员企业的第一原则。虚拟物流企业的核心能力包括:地域能力、仓储能力、运输能力和经营网络能力等。根据这些核心能力区分的物流企业主要有以下几类:仓储型、运输型、仓储和运输综合型、货运代理型。因此, 在核心能力搭配上要研究企业在不同地域的影响力和适应能力, 以形成立体高效的经营空间。

选择合作伙伴的原则

虚拟物流企业的成员选择必须遵循的首要原则为核心能力互补原则。核心能力互补原则保证了参与虚拟物流企业的成员企业必须拥有虚拟物流企业所需要的能力, 并能为虚拟物流企业贡献自己的核心资源, 从而避免虚拟物流企业的资源浪费或不足。

从物流供应链的角度看, 处在整个业务流程的上游或者下游的合作伙伴企业必须在整个环节中具有核心企业所不具备的特殊资源或竞争优势, 通过虚拟合作, 利用物流链上合作伙伴的资源或优势提升虚拟物流企业的整体竞争力, 实现优势互补。从企业价值链的角度看, 企业内部从运输、配送、仓储、分销等各个流程中存在的薄弱环节也需要与那些能够提供互补性的资源或竞争优势的伙伴企业进行合作, 形成新的整合优势。

虚拟物流整合商在择选虚拟物流合作伙伴时要求被选择的伙伴企业必须拥有良好的企业特征及地理特征, 以保证虚拟物流企业总的实际运作成本不大于个体独立企业完成时的全部费用总和。科斯认为, 企业的存在是为了节约市场交易费用, 即用费用较低的企业内交易代替费用较高的市场交易。通过市场组织经济活动存在着市场交易成本, 而通过企业组织经济活动则存在组织成本。当市场组织经济活动所产生的交易成本不断增加, 逐渐大于由企业组织经济活动所产生的组织成本时, 企业就会在此种情况下出现并取代替代市场存在。虚拟物流企业建立以后, 合作伙伴之间必然会加强沟通与合作, 从而降低搜寻信息的成本以及相关的交易成本。同时, 从资产专用性看, 资产专用性越高, 沉没成本就越大, 从而导致交易成本的增加。为进一步降低成本, 也会促使企业间积极开展, 建立合作伙伴关系。伙伴企业之间保持各自的独立, 同时维持合作关系的制度安排可以使虚拟物流企业完成某项经济活动的总成本低于单个物流企业完成该经济活动的成本, 实践中必须考虑总成本的核算与均摊。

虚拟物流企业的一个主要的目的就是快速响应转瞬即逝的市场机遇, 因此, 被选择的伙伴企业必须具有较高的敏捷性, 对来自虚拟物流企业外部市场或内部成员之间的服务请求具有快速的反应能力。判定某一合作伙伴的敏捷性, 要在保证一定的质量要求的前提下, 考察其完成任务所花费的时间, 虚拟物流企业的总敏捷性可由虚拟物流企业的各个组成企业对市场机遇和顾客需求在整体上做出响应的时间来衡量。

虚拟物流企业运行模式具有高风险性, 虚拟物流企业中的伙伴企业经常会面临不同的组织结构、管理方式、企业文化、技术标准不同的外部环境等, 市场中的风险虽然由各个伙伴之间进行了分担, 但是风险总量依然存在, 这些因素增加了虚拟物流企业的管理和运营风险。此外, 虚拟物流企业还存在投资不可逆性所导致的战略性套牢风险、核心能力丧失等其它风险。因此在伙伴选择时必须认真考虑风险问题, 并选择正确的伙伴以最大程度上回避或减少虚拟物流企业整体运行风险。

在经过核心能力互补原则的定性过滤, 第二阶段总成本核算原则的定量初选, 第三阶段敏捷性原则的定量精选以及第四阶段风险最小原则的综合评定, 虚拟物流企业就可以选择出合适的合作伙伴, 通过这四个原则所选择的虚拟物流企业伙伴一般均具有优秀的企业特质, 能够增强虚拟物流企业的整体竞争优势和运营效率。