公司员工激励机制

公司员工激励机制（精选8篇）

公司员工激励机制 第1篇

GE公司的员工激励机制

入库时间：2004年12月9日

韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”

从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克？韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现作出正确的评估，为此他付出了大量的时间。最近，华尔街日报记者就员工激励问题采访了韦尔奇先生。

问：第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？

韦尔奇：我非常幸运地成为GE的一个新部门——塑料制品部的第一任经理。当我雇佣第一名员工时，我们组成了一个两人团队，我从没把自己看作老板。而后我们雇佣了一个又一个新员工，大家一起去我家吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。我们不用备忘录来交流消息，整个部门就象一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。我想一个企业就应该这样运作。

问：现在仍象个杂货店吗？

韦尔奇：事业走一正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神仍在，每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。

问：你对雇员有什么忠告？

韦尔奇：我让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。”

问：你一般花多少时间用于对雇员的业绩评估？

韦尔奇：至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工

都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。

问：你的评估将决定是否给予他们的股票期权作为奖励，是吗？

韦尔奇：第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。

问：让员工们相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？

韦尔奇：不是的。这有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚。我不知道这是否比别的公司残酷。但这是我们的方式。

问：你是如何调动一般员工的积极性的？

韦尔奇：让他们明白他们有上升到第一或第二类的可能，他们有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。

问：事实上有多少人能得到股票期权呢？

韦尔奇：我们大约有85000名专业员工，每年有10000到12000人会得到奖励，入选的员工经常变动。到目前为止，大约有29000人获得股票期权，占总人数的三分之一。问：你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？

韦尔奇：使员工们意识到他们有潜力不断进步化制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司发展。如果事事都要我来做，要他们何用？一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板。那么来见我之前你会做什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经全力以赴了，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你的建议，而我会为你提供各种资源。这样你给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。

问：在要求实际成果的同时，你是如何鼓励员工勇于冒险、不怕犯错的呢？

韦尔奇：刚才我说到在大公司工作的不利之处，你会感到人才济济而无出头之日，但是大有大的好处。去年，我们耗资近210亿进行了108次收购活动，每个收购都有很好的计划，但其中大约有20%到30%将被证明是失败的。一般的小公司只能赌一、二回，而我们能随住更多的失误，甚至可以潇洒的放弃一些。有些大公司陷入困境，是因为他们只知道维持现状，而不是勇于开拓。

问：你是如何使你的指令顺利地向下传达的呢？

韦尔奇：每年大约有5，000人在科罗顿威尔（GE的经理培训中心）接受培训。经过

培训和平时的交往，我与下属的交流会比较有默契。

问：当你成为公司总裁的时候，你采取与前任完全不同的管理模式。你是如何让你的员工接受这种模式的？

韦尔奇：这确实不容易。但我有25%到30%的核心员工，他们给予我很大的支持。我的宗旨是：使公司不断增强竞争力，以更快的速度向全球扩展。我会不断重复我要传达的信息，直到大家都接受为止。

问：有很多人怨恨你，是吗？

韦尔奇：我讨厌被人称作“好好先生”，当然每个人都希望被人喜欢。

问：在员工奖励方面，你认为物资奖励和精神鼓励哪个更重要？

韦尔奇：对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，我希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。问：你是如何评价你的高层管理人员？你也鼓励他们相互竞争吗？

韦尔奇：我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。皮之不存，毛将焉附？问：你认为与下属关系融洽有多重要？

韦尔奇：你可以不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、参观博物馆、出外野餐，这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧，或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识。

问：如果你在场，员工感到不自在，你如何处理呢？

韦尔奇：这倒难住我了，我不知道他们是否会觉得不自在，公司的气氛还是比较轻松的。我们在开会时也不总是一本正经的，就拿一个星期一的会议来说，我们花了半小时谈论星期六的高尔夫循环赛，大家都很兴奋。

问：身为总裁20年，你是否在不同的业务阶段改变你的策略呢？

韦尔奇：没有，我总是力求使公司的每项业务都做到最好。我们并不是每月都翻新花样，像进军亚洲市场，退出亚洲市场或开发互联网业务等并不改变我们的基本策略，这些只是战术变化而已。20年里公司主要完成了两件大事：第一是精减机构，取消过多的管理等级和剥离经营不利的业务；第二是不断改进奖励制度。目前我们的重点是提高质量，我们正不断改进经营方式。

韦尔奇激励员工的经验：

1、告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就。

2、不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。

3、通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。

4、不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。

5、不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。

韦尔奇金言

韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试（Mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说：“你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。”

杰克.韦尔奇相信：“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”

企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言伟的价值和意义。

在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。

目前，GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求——要有棱角（Edge）；执行的能力（Excute）——不断将远见变为实绩的能力。

公司员工激励机制 第2篇

一个企业最重要的一部分就是员工，企业要想获得很好的发展，就必须激发员工的积极性和创造力．这就要通过完善的激励制度来完成。在人力资源管理中，激励就是通过满足员工需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。为你食品公司管理者都希望通过实施有效的激励政策去满足员工生理的、心理的愿望，兴趣、情感的需要，激发员工的动机以此开发员工的潜力，提高员工工作的积极性、创造性，进而提高企业的效率，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去，形成一种激励的机制。

一、企业激励理论

从心理学的角度看，激励是指激发人的行为动机的心理过程。即通过各种客观因素的激励，引发和增强人的行为的内在驱动力，即内驱力，人达到一种兴奋的状态从而把外部的刺激内化为个人自觉的行动。20世纪30年代以来，出现了许多有意义的激励理论，这些激励理论都从不同程度和侧面研究了激励的实质和规律，对人力资源激励的有效进行提供了理论指导。

l、马斯洛的需要层次理论

马斯洛需要层次理论亦称“基本需求层次理论”，他把人的多种需要归为五个层次，这五个层次的需要是一个序列等级性的结构，具体包括以下内容。生理需要：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需要，这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。安全需要：安全需要包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。社交需要：社交需要包括对友谊、爱情以及归属感的需要。尊重需要：尊重需要分为两个方面，一是渴望实力、成就、独立与自由等，二是渴望名誉、声望、受到别人赏识。自我实现需要：上面几种需要得到满足之后，人还会产生一种最高形态的需要，就是追求自我理想的实现、个人潜能的极度发挥，做一些自己觉得有意义和有价值的事情。这是一种创造性的需要。

马斯洛需要层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。

2、奥尔德费的ERG理论

行为科学家克莱顿·奥尔德弗)在马斯洛的需要层次理论的基础上，出了生存、关系、发展、理论。他认为，生存是人的基本需要，但人的需要并不一定按照由低到高的次序发展，每个工员都有占主导地位的需要，管理人员应该了解每个员工的真实需要，采取适当措施满足员工的不同需要，以激励和控制员工的行为。ERG理论比马斯洛理论更符合人们对个体差异的认识。但ERG理论认为，人的多种需要可以同时存在，如果高层次的需要不能满足，那么低层次的需要会更加强烈，即出现“上升一受挫一回归”的倒退趋势。

3、赫兹伯格的双因素理论

双因素理论又叫激励一保健理论，由美国的行为科学家赫兹伯格提出。其要点是：使职工不满的因素与使职工感到满意的因素是不一样的，存在两种性质不同的因素。

第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

为了更好的激励员工，人们也创造了很多激励模型，激励理论和激励模型的建立为激励机制的制定奠定了一个很好的基础。

二、为你食品公司激励机制建立原则

1、物质激励和精神激励相结合原则

员工存在着物质需要和精神需要，相应的激励方式也应该是物质激励和精神激励相结合。物质需要是人类最基础的需要，但层次也最低，其激励作用是表面的，激励深度有限，因此，随着生产力的发展和人员素质的提高，应该把重心转移到能满足较高层次的需要，即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神为主的层次上去。

2、外在激励与内在激励相结合原则

根据双因素理论，激励中有两种因素——保健因素和激励因素。如工资、奖金、福利、人际关系等用来满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，也叫做外在激励，这类因素只能消除员工不满，并不会产生满意。能使员工产生满意，并使其积极工作的因素属于激励因素，这种激励因素往往是内在激励因素，可以满足员工自尊和自我实现的需要，最具激发力量，包括在工作中取得成就、发挥了个人潜力、工作充满乐趣等。在激励中，应将外在激励与内在激励相结合，并以内在激励为主，达到更好的激励效果。

3、公平性原则

公平是激励的基本原则，员工对他们的报酬是否满意不仅看其绝对值，而且还看其相对值。每个人都会把自己的报酬与贡献的比率同他人作比较，判断自己受到的待遇是否公平，从而影响自己的情绪和工作行为。如果不公平，那么激励就达不到预期的效果，反而会造成消极的效果。所以必须实行民主、公平、公正的激励，对全体员工一视同仁，不能搞特殊化。

4、个性化激励原则

对于公司各级员工来说，设计出来的激励机制必须是简洁有效的，做到制度目标明确、实施措施明确、操作的预期结果明确，这是提高激励机制有效性的信息透明度规则。而分层性就是在激励机制设计中应当十分明确制度激励的对象是谁，针对不同的激励对象需要设计出不同的激励目标和操作框架。

5、以人为本原则

以人为本的管理思想，强调把人视为企业中最宝贵的、可以增值的资产，这样企业就会想尽办法地使资产保值、增值，舍得进行投入。赢得员工的现在就是赢得公司的未来。为你食品公司本着个人与公司共同发展的激励策略，通过提升员工培训的层次和力度，尤其是为具有一定潜质和上进心的年轻员工提供多种培训机会，让他们伴随着为你食品公司的发展而一同发展。另外，还需要为员工进行职业生涯设计，表现出为你食品公司公司是真正在为员工的工作前景思考。使员工有被重视的感觉，可以满足员工对自我尊重、自我价值实现的需求，而且职业生涯设计出来后，员工会为了实现自己美好的前景而努力，努力学习未来所需要而自己现在欠缺的知识，在公司中形成良好的学习氛围。

三、为你食品公司对员工的激励方法

1、薪酬福利激励法

虽然今天人们的生活水平已经显著提高，物质激励的作用逐渐弱化，但物质需要仍然是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。员工对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而是会与“前后左右”进行比较，通过相对的比较，判断自己是否受到了公平的待遇。这种判断会从根本上影响员工的情绪和工作态度。因而为你食品公司在实施激励时用变化的、发展的眼光确定激励的程度水平，以达到激励员工的目的。奖励与员工应得报酬性质不同，前者属于定额报酬之外的固定或临时性的激励作用的给予，后者则是员工的合法所得，公司必须支付的酬金。如计时工资的加班部分等。混淆了两者的区别将失去了激励的作用。

2、目标激励法

目标激励，也可称为期望激励，就是公司为员工确定适当的工作目标，诱发员工的动机和行为，达到调动员工积极性的目的。目标和期望会产生推动力，其模拟公式是：激发力量=效价×期望。效价是指达到目标对满足个人需要的价值，期望是指达到目标对满足需要的概率。也就是说，激发对象对于日标的价值看得越大，估计能实现的概率就越高。即当人们确定了可能达到的目标及价值时，他就会为之激发热情和力量。目标激励就是利用这一原理，把为你食品公司的远期、中期或近期结合起来，根据公司的实际情况，制定一个切实可行的实施计划——总体目标。然后对其进行有效分解，转变成各个部门以及各员工个人的分目标，使员工在生产和工作中，时刻把自己的行为与这些目标联系起来，团结协作，积极进取。

3、榜样激励法

公司管理者以某些方面的有意识的行为来激发员工的激励方法就是榜样激励法。由于公司管理者处于员工有目共睹的“公众人物”的地位，其一言一行自然就成为员工关注的焦点，因而在一个公司里，没有什么比公司高层管理者亲自过问某项行为更能说明此事的重要性了。

4、荣誉激励法

这是一种高层次的激励方式，是运用社会公德、职业道德的一般规范，造成某种舆论氛围，使激励对象产生一种光荣感，获得精神上的满足。荣辱毁誉，人皆重之。人们都是十分重视荣誉的，甚至可以把荣誉看成是第二生命。以社会道德行为规范为标准，评价员工行为，褒扬成绩，是激励员工的重要手段。为你食

品公司将会在每月、每年甚至每星期评优秀员工奖，在每年年底会选出最佳员工等。

5、情感激励法

情感激励的形式多种多样，从帮助员工解决生活与工作上的实际困难，到促进他们积极上进，努力提高自身素质，实现职业发展计划。也就是所谓“人情味”管理方式，企业主管人员表示出的关心和爱护，把企业对员工的温暖送到他们身边。现代企业管理科学要求企业主管人员尊重、信任和关怀员工，将情感激励贯穿于工作过程之中，把对员工的情感与他们的心理需要有机地联系，从感情上赢得下级的信赖。

情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。可以激发员工对公司的热忱和对本职工作的责任，强化他们的公司主人翁责任感。为你食平公司有意识地努力形成一种团结和谐，上下级之间感情融洽的氛围，这是一种比什么都重要的巨大力量，它可以大大推动工作的进展，促进工作效益的提高。为你食品公司记录每个员工的生日，每个员工生日当天公司会给与一定的补助、慰问并赠送礼品；若员工因病而请假、公司都回给与慰问等。

6、升降调迁激励法

升降调迁激励法是指通过职务和职位的升降、调动来激励员工进取精神的方法。当公司员工在总结的岗位上小作出一定的业绩时，公司会根据情况和公司的有关规定实施升降调遣的激励。

兴隆公司员工激励机制问题研究 第3篇

(一) 人来人往。

公司的人员流动非常频繁, 尤其是销售人员更像是走马灯一样。虽说铁打的营盘流水的兵, 但是走的都是精兵强将, 大都到公司不足一年就另谋高就了, 而且一般跳槽人员到新公司后很快就成为骨干, 晋升速度快, 而且迅速独当一面。对此, 公司董事长却不以为然, 认为走的人学历不高, 走了还会有新人进来, 公司照样运作。

(二) 精神控制。

连续两年, 兴隆公司招聘了一批建筑专业和管理专业的应届毕业生, 希望把他们培养成为公司的栋梁之才;接着公司对新进员工又进行了一次培训, 但培训的主要目的不在于技能, 而是思想的控制, 因为他们单纯的就像是一张白纸, 可塑性极强。在经历五天全封闭的培训后, 每个人都洋溢着对公司的希望, 从心理学角度分析这就是精神控制, 这种培训方式是从心理学借鉴的, 所形成的精神统治力量会让人丧失自己的价值观。

(三) 有责无权。

只要在公司待上半年, 每个人都会对公司有所失望, 新来的大学生也不例外。在实际工作中, 每项重大决策都是董事长独自决定, 公司看似拥有合理的组织结构, 但实际决定权都被董事长死死掌控在手中, 公司所有领导看上去就像是被操纵的傀儡。于是有人走了, 新来的建筑专业的毕业生总共五人, 一年之后走了四个。四人之中, 两个人是因为薪酬问题, 另外两人看不到自己发展的希望。自然, 这样的结果使企业缺乏活力。紧接着公司制定了一系列人才政策, 通过公司制度约定应届毕业生的服务期限, 除非被公司辞退, 否则需支付赔偿金。这项举措让留在公司的本科生们心中很不舒服, 因为以前来公司之前并未对此项内容做出说明, 何况公司的待遇相对较低, 又是这样的管理环境, 使得本科生们彻底丧失了对公司的信任。

(四) 强制性的培训。

公司出台了强制性培训制度, 具体内容包括:第一, 凡属公司安排的专业培训, 被安排参加培训的员工必须按规定准时到指定的地方参加培训。参加培训员工的考勤与工资直接挂钩, 每一次缺勤必须扣发当月工资5%, 每迟到一次扣五元。参加培训人员必须接受考勤点到。将考勤情况存入个人档案, 作为今后晋级调薪的依据之一。 第二, 每次培训结束后, 受训员工必须参与对培训内容的考核。考核合格后, 成绩记入个人档案, 作为日后晋级提薪的依据之一。理论考试不合格者, 将扣发当月工资的10%, 参加补习考试以后再次不合格者, 将予以辞退处理。第三, 每年组织一次全面考核, 考核是针对一年来的培训情况的综合考评。考评合格者, 成绩将记入个人档案等, 作为日后晋级提薪的重要依据之一, 对于合格者恢复原来工资级别, 不合格者予以降职或辞退处理。

二、兴隆公司员工激励机制存在的问题

(一) 薪酬制度不合理。

大部分离职人员都认为工资水平太低。兴隆公司与其他房地产公司不同, 没有采用底薪+提成, 原因是董事长认为, 现在的楼市繁荣, 购买力较强, 销售人员不需要任何的营销技巧就能把房子卖出去, 底薪+提成反而不利于企业的团队合作精神, 致使员工缺乏公平感, 员工的积极性受到了打击。另外, 公司的待遇水平普遍偏低, 很难提升现有人才的进取心, 激发他们的积极性和工作潜能, 自然就避免不了员工因横向比较, 产生失落感而流出企业。

(二) 激励方式和手段单一。

兴隆公司对员工的激励只表现为物质激励, 且物质激励的形式也只表现在金钱上。其实提到员工激励, 人们往往想到的就是物质激励, 许多管理者都认为:员工上班都是为了挣钱, 因此金钱是对员工进行激励的最有效工具, 甚至有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中, 不少企业虽然耗费不少物质进行激励, 而预期的目的却并未达到, 有些员工的积极性并未因此被调动起来, 这样反倒阻碍了组织本身的发展。兴隆公司就是这样, 这也是导致公司人员流动频繁的原因之一。

(三) 家族式管理阻碍员工晋升。

兴隆公司是一家典型的家族式企业, 公司的总经理是董事长的亲戚;公司重要部门的领导或关键性岗位人员的任命是董事长一个人说了算, 其中不乏有熟人介绍的关系户。说到底, 这是一个家庭企业。员工在兴隆公司几乎没有发展空间, 自己空有能力却得不到发挥, 这也使得一些精兵强将到公司不足一年就另谋高就。

(四) 缺乏相应的员工培训。

通过培训能提高员工的整体素质, 能使他们的潜力充分发挥出来, 同时也有助于培养和提高人才对企业的认同感和归属感。但是, 兴隆公司一方面没有专业的人力资源管理人员;另一方面又认为培训是要花钱的, 公司不会白白花钱去提升员工的能力, 等员工能力提高了自然就飞了, 何况现在的市场行情, 培训是可有可无的事情。因此, 公司并未对员工进行一些正式的培训。没有任何外部培训, 员工就无法获得自身能力的提升, 那么员工离职也属自然, 尽管后来为应付人才流失制定了培训政策, 但强制性的培训只会使结果适得其反。

(五) 缺乏有效的个体激励机制。

在兴隆公司中, 激励对不同部门、不同职务、不同级别的员工没有明显的区别, 在激励手段的应用上, 通常只采用加薪方法, 认为只要员工的薪酬提高了, 就能够发挥激励的作用, 以最大限度地激发员工的潜能, 并未考虑到员工的精神情感等更高层次的需求。另外, 公司也没有对员工的需求进行科学的分析, 缺乏与员工的沟通交流, 并未考虑到员工真正想要的是什么, 因此有些激励政策缺乏针对性。

(六) 员工社会福利保障方面的制度建设不完善。

社会福利保障是激励员工的一个方面, 完善的社会福利保障对员工具有很强的吸引力, 且是很好的激励员工的一种方式, 然而, 兴隆公司出于成本控制、为企业节省资本的原因并未建立完善的员工社会福利保障方面的制度, 这也在一定程度上导致了公司人才的流失。

三、兴隆公司员工激励机制的改进对策和建议

(一) 完善薪酬激励制度。

薪酬福利是员工职业的原始动力, 是生存发展的物质源泉, 是自我价值的实现途径, 因此要改进兴隆公司的激励机制, 必须首先对薪酬制度的原则和策略加以改进。首先根据工作分析找出企业内各种职务的共同付酬因素, 并根据一定的评价方法, 按每项职务对企业贡献的大小确定其具体的价值, 然后将职务转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计, 再将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成职级系列, 以确定企业内职务的薪酬范围和具体的额度。最后, 要对设计的薪酬体系进行评估, 形成完善的薪酬激励制度。

(二) 综合多种激励方法。

物质奖励是提高员工积极性很重要的一个方面, 但是仅有物质激励显然是不够的, 根据美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛提出的马斯洛需要层次论可以知道, 每个人其实都有五个层次的需要:生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。因此, 兴隆公司要综合运用多种激励方法, 要知道赞美、表扬, 精神上的支持、鼓励也是激发下属斗志不可缺少的催化剂。此外还要综合运用目标激励、尊重激励、参与激励、工作激励、培训和发展机会激励、环境激励、负激励等一些方法, 如若非物质激励能和金钱、奖金、红利等物质上的奖励环环相扣, 则最能紧扣员工的心弦, 赢得员工更有动力地投入工作。

(三) 破除家族式管理模式。

美国管理学家大卫麦克利兰提出的成就需要理论认为, 在人的一生中, 有些需要是靠后天获得的, 换句话说, 人们不是生来就有这些需要的, 而是通过生活经验能够学习的。其中有三种需要的研究最多, 它们是成就的需要、依附的需要、权力的需要, 其中权力的需要是指对影响或控制他人的渴望, 为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。麦克利兰指出有着强烈权力需要的人需要有较多的机会晋升到组织的高级管理层, 这样他们才能充分发挥出自己的潜力为组织做贡献。因此兴隆公司要提高激励的有效性, 必须破除家族式经营管理模式, 给家族外的员工提供晋升发展机会, 这样才能留住并吸引更多的人才, 企业才能得到更好发展。

(四) 用培训提供动力。

培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和提高执行能力是非常必要的。针对兴隆公司可支配资金少, 可利用资源有限, 更注重培训效率的特点, 该公司的员工培训可按照三个步骤进行:一是依据内、外部环境和企业发展战略需要确定培训需求, 提出企业依据工作岗位要求员工所必需的素质能力的, 然后对员工现有的实际素质能力进行科学测评, 找出差距, 确定需要培训的内容;二是制定培训计划, 根据培训要解决的问题制定培训计划, 包括设置培训课程, 选择培训方式、时间和地点, 落实培训人员, 并进行细致的经济核算;三是要进行培训效果评估及跟踪反馈。只有这样帮助员工在不断训练中成长, 才能增加员工的充实感, 从而减少员工的离职跳槽倾向。

(五) 完善激励机制并加以制度化。

企业管理需要有明确、清晰的管理制度才能使各项管理工作顺利进行, 才能避免主观化, 激励制度也必须制度化, 才能发挥出其应有的作用。因此, 兴隆公司必须将企业合理化、科学化、系统化的激励制度制度化, 将其写入公司章程及员工签订的劳务合同中去, 使其接受法律的监督, 从而保障激励机制的有效运行, 另外, 兴隆公司要做好激励工作, 首先必须做好规划, 适当的激励计划能有效保证激励的效果。

(六) 重视福利保障体系建设。

相对于企业提供给员工的工资、奖金等直接报酬而言, 福利属于间接报酬, 它在整个薪酬体系中发挥着与直接报酬不同的功能, 福利的运用能够传递企业的文化和价值观, 传递企业对员工的关怀, 创造一个大家庭式的工作氛围和组织环境;另一方面, 员工本身也存在着对福利的内在需求, 越来越多的求职者在进行工作选择时, 将福利也作为十分重要的因素来进行考虑。因此兴隆公司可以通过改善员工的各种社会福利并加以灵活运用来达到激励员工的目的。

摘要：本文通过分析兴隆公司员工激励机制的现状及存在的问题, 并结合公司的实际情况, 进一步提出了切实可行的提高兴隆公司员工激励机制有效性的对策和建议, 诸如完善薪酬激励制度, 综合多种激励方法, 破除家族式管理模式, 用培训提供动力, 完善激励机制并加以制度化, 重视福利保障体系建设等。

关键词：兴隆公司,激励机制,企业发展

参考文献

[1].栗金奎.人力资源激励机制研究[J].商业文化, 2008

[2].邱玉敏.企业员工激励机制探讨[J].现代企业教育, 2008

[3].华晶晶.论人力资源管理激励机制的构建[J].现代商业, 2008

公司员工激励机制 第4篇

关键词：航空公司 激励机制 人力资源

0 引言

近年来随着我国经济的持续增长，我国的航空业收获了丰硕的成果，国内航空公司呈现出百花齐放的景象。而作为一家具有二十七年历史的公司，上海航空有限公司（以下简称“上航”），是中国国内第一家多元投资商业化运营的航空公司。一直以来，上航以良好的安全记录、高质量的服务水准、先进的企业文化和卓有成效的经营管理，取得了良好经济效益和社会效益。2010年1月，东航换股吸收合并上航，实现联合重组，上航正式成为新东航的成员企业。

1 良好的激励机制对上海航空有限公司的重要性

1.1 充分调动员工的积极性，使企业充满活力 良好的激励机制能够使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使其处于一种驱动状态，促进员工智力和体力能量的充分释放，从而更加富有成效的努力工作[1]。只有依靠良好的员工激励机制，上航才能不断提升员工的综合能力，调动员工的潜在积极性，使企业充满活力，不断提高绩效。

1.2 吸引优秀人才加入企业，增强企业实力 优秀的人才是企业未来发展和成功的关键，是增强企业软实力的重要因素。良好的激励机制不仅能够留住现有的员工，还能吸引更多优秀人才进入企业，从而提高企业人力资源的素质。

1.3 造就良性的竞争环境，创造学习型企业文化 科学的激励机制蕴含一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制[2]。在具有竞争性的环境中，员工会受到来自环境的压力，将这种压力转变为员工努力工作的动力，有利于增强企业活力，形成健康向上的团队精神和学习型企业文化。

2 上海航空有限公司基层员工激励机制的现状及存在问题

2.1 基层员工激励机制现状 目前，上航虽已成为东航的下属子公司，但由于两家公司在合并后并没有完全融合，因此，上航如今在人力资源管理方面依旧保持之前的管理方式和策略。上海航空有限公司的基层员工大多为初高中学历，少数年轻员工为大专学历。在学历结构方面：大专学历人员约占总基层员工的0.5%，高中、中专、技校学历人员约占60.5%，初中及以下学历人员约占39%。在年龄结构方面：30岁以下的员工占44.4%，31—40岁的占32.4%，41—50岁的占到17.7%，而51岁以上的员工占到5.5%。这些基层员工基本都来自于上海本地。上航制定了最低工资分配制度和层级制奖金分配制度，即对不同岗位、不同劳动力的员工进行分级，使其按级别得到相应的奖金，同时，还给与员工一定的福利补贴，如车辆补贴、餐饮补贴、夏季高温天补贴等。上航的高层领导会在节假日期间对在职员工进行慰问，公司也给员工提供了少数晋升的机会。

2.2 基层员工激励机制存在问题

2.2.1 缺乏交流沟通，对基层员工需求不了解 目前，上航的管理人员与基层员工之间无法进行更加全面的交流，造成双方信息的不透明。这种不沟通会导致管理者无法正确了解员工的需求，制定有针对性的激励措施，基层员工也无法正确理解管理者的工作要求。在这种模糊的目标指引下，员工必然无法发挥其最大的作用和价值，完成企业的目标。

2.2.2 底薪标准偏低，奖金分配层级差距过大 收入分配实际上就是人与人之间进行攀比以及心理产生指导行为的过程[3]。上航基层员工的工资都是按照最低工资标准进行的，偏低的底薪无法令员工从工作中得到真正的满足。另外，上航采取的层级制奖金分配方案忽视了层级之间薪金差距的合理比例。例如一级员工的薪金为一千五，而二级员工的薪金则达到了四千多，这种接近三倍的差距让员工感到不公平，员工对公司也容易产生不满情绪。

2.2.3 福利补贴措施缺乏弹性 对于基层员工而言，公司所给与的鼓励补贴是最为重要的激励措施之一。但上航给予基层员工的各项福利补贴措施，如车辆补贴、餐饮补贴、夏季高温天补贴、节假日礼品等缺乏弹性，也没有随着生活水平和物价指数的变化而相应进行调整，无法满足基层员工的心理期望，从而使得员工对公司的满意度不断下降。

2.2.4 忽视基层员工的培训及个人成长 上航没有对员工进行必要的培训，忽视了较高层次的个体需求，无法提高员工的工作技能和综合素质，也不能提高基层员工对自身价值的认识和对工作目标的理解。因此，在生产效率和服务水平上并没有取得突破性的提高。

3 上海航空有限公司激励机制的改进措施

3.1 合理化薪酬制度和层级制奖金分配方案 在员工初入公司几年，考虑到基层员工的文化程度偏低、工作技能较低等因素，上航可以对基层员工按最低底薪进行工资分配。但是，当员工拥有一定的工作年限且表现良好时，公司必须考虑提高基层员工的底薪，否则会使员工产生徒劳无功的怠惰散漫的工作情绪。此外，层级制奖金分配方案中过大的奖金差距，上航必须进行改进和完善。除了明确不同部门、不同员工的层级外，对于相应层级的奖金要做合理的设定，避免相邻层级之间产生过大的奖金差距而产生不公平。

3.2 及时调整福利补贴 上航多年来固定的每月餐饮补贴和车辆补贴没有随着生活水平的提高而调整，引起员工不满。因此，必须调整基层员工的福利补贴，满足其基本需求，以发挥福利补贴的激励作用，提高员工满意度。

3.3 重视员工的能力开发和个人成长 上航应当适当开展各类技能培训、工作竞赛等活动，促进个人能力的开发和成长。其中，培训内容可以包括员工职业化塑造、执行力培养、职业形象与商务礼仪、时间管理、拓展训练、基本英语培训等，帮助基层员工，特别是年轻员工，树立职业化意识，增强责任感和执行力，促进其快速成长。除此之外，上航还可以为员工建立培训档案，进行针对性、个性化的培训计划[4]。

3.4 加强沟通交流，真正关心和尊重员工 礼品、慰问、聚餐，这些是公司在节假日已经实施的慰问形式，然而光凭这些还远远不够。上航管理者不仅要给与基层员工一定的物质奖励，还要加强与他们的沟通交流，通过各种形式去关心员工的个人心理、思想以及家人情况，使员工真切感受到公司的“人性”。提升基层员工对于企业的归属感和认同感，促使员工自觉将企业文化融入个人价值观中。

3.5 重视职业生涯规划，建立合理晋升制度 上航管理层应当重视员工的职业生涯的规划。例如可以开展员工职业生涯讲座，开展心理测试，编制员工职业发展手册，帮助员工确定自己的职业兴趣和价值观，为员工职业生涯规划提供专业性的指导建议，引导员工树立职业生涯理念，并正确设计职业目标及行动计划。另一方面，上航也应当建立合理的晋升制度。例如，可以不定期组织对空缺岗位进行内部选聘，实行全员岗位竞聘制度，实现人力资源的有计划流动，提高员工对于工作发展的不断追求。

3.6 以老带新，提高“教”“学”积极性 对于基层员工，上航可以鼓励基层员工担任兼职教师，做到“有人学、有人教”，以老带新。上航可以在各部门内部选拔培养兼职教师，建设一支品德优良，技术扎实、实践经验丰富，相对稳定的兼职教师队伍。对于担任师徒培训任务的员工，公司每月可以给予一定的“带徒”津贴，并将徒弟在培训期的表现与师傅的一次性奖励相挂钩，促进新老员工共同努力工作。

4 总结

上海航空有限公司，作为一家具有二十多年历史的企业，多年来能在中国的航空市场上取得佳绩，必有其值得肯定的一面。然而在竞争激烈的今天，上航想要走的更好更远，优秀的人才和团队是必不可缺的，而基层员工更是公司人才队伍中重要的一支力量。面对基层员工激励机制中所存在的问题，必须通过一定的措施加以改进和完善，才能让每位基层员工发挥最大的潜力，创造最大的价值。

参考文献：

[1]高春倩.激励在企业管理中的作用[J].商业研究，2007，（367）：66—68.

[2]吴晶.正确认识有效激励在企业管理中的重要性[J].企业家天地（理论版），2010，（7）：41—42.

[3]曹震.员工的激励机制[J].中国有色金属，2010，（2）：66.

[4]王玉新.企业员工职业生涯规划的制定与实施[J].企业研究，2010（16）：70.

作者简介：康晓燕（1990—），女，上海，上海海事大学经济管理学院，本科，工商管理；盛丽俊（1982—），女，上海，上海海事大学经济管理学院讲师，硕士，研究方向为物流与供应链管理。

公司激励员工口号 第5篇

2、不要忘记一个人最大的感情需要是取得别人的赏识和尊重

3、不要等待机会，而要创造机会

4、科技是第一生产力，人才是第一资源

5、提高售后服务质量，提升客户满意程度

6、管理是严肃的爱，教育是最大的福利

7、世界无限精彩，我们值得信赖

8、团结一条心，石头变成金

9、时时寻求效率进步，事事讲究方法技术

10、上有老下有小、出了事故不得了

11、停下休息的时候，别忘了他人还在前行

12、因为有缘我们相聚，成功要靠大家努力

13、生气，是拿别人的错误惩罚自己

14、有主板，没模板，努力工作当老板

15、真正的贤人虚怀若谷，真正的强者，温文尔雅

16、人在一起叫聚会，心在一起叫团队

17、别人认为重要的事情，你不能把它作为实现自己目标的依据

18、欲望以提升热忱，毅力以磨平高山

19、有志者事竟成，我行动我定能

20、要改变命运，首先改变自己

21、与你内心最贴近的`东西，切莫等闲视之

22、倾材足以聚人，量宽足已得人，身先足以率人，律己足以服人，得人心者得天下

23、没有完美的个人，只有完美的团队

24、没有天生的信心，只有不断培养的信心

25、努力让每一天的生活过得好，过得有意义，你就会乐观而充实的度过你的整个人生

26、如果你还可以努力，可以付出，就不要轻言停止和放弃

27、在你停止努力的那一刻之前，一切都还没有什么真正的结果

28、性格决定命运，选择大于努力

29、不要使一生庸庸碌碌匆匆奔忙，以至于忘记了自己曾去过何处，今后又要去往何方

30、我不知道什么叫做机遇我只懂的抓住机遇

31、不要害怕学习，知识没有重量，它是你随时可以获取的又随时可以携带的宝库

32、相信自己，相信伙伴，把握先机，容易成功

33、奋斗是我的性格，成功是我的目标

34、不要总拿自己与别人相比，从而造成你失去自信，并贬低了你自身的价值

35、抓住机遇，创造奇迹，让大家满意

36、事实上，当你说谎的时候，你从来没有真正愚弄任何人

37、用双手创造未来，用能力改变生活

38、激励别人采取行动的最好办法之一，是告诉他一个真实的故事

39、工作不是你的全部，但你生活的精彩全部来自工作

40、在社会做一个好公民，在单位做一个好职工，在家庭做一个好成员

41、大家好，才是真的好

42、检查走马观花、事故遍地开花

43、我把今天当作为我生命中的最后一天

44、生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒

45、用我们的努力，让沟通无限

46、高瞻远瞩，统筹规划

47、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票

48、人贵勤，事业有干劲;货贵精，拼的是实力

49、挑战自我，团结奋进，勇于开拓，争创一流

公司激励员工口号 第6篇

2. 脚比脸辛苦。(毛泽东)

3. 足好 方可多谋。

4. 自己手上练绝技，别人足下自生风。

5. 千里之行,始于足下!!!

6. 足来足往 当我们足在一起!

7. 品味生活之美，崇尚健康之道。

8. “水立方---商务+健康，唯我水立方。”

9. 闲来到品尚，烦恼一扫光!

10. 品人间仙境，尚健康养生。

11. 成功绝不容易，还要加倍努力!

12. 绊脚石乃是进身之阶。

13. 别想一下造出大海，必须先由小河川开始。

14. 才能加付出才等于业绩。

15. 工作就是自己的人生舞台，能不能赢得掌声在于你自己。

16. 积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

17. 即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。

18. 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!

19. 今天工作不努力，明天努力找工作!

20. 每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。

21. 你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物微笑，一定要成为你工作最大的资产。

22. 努力工作，创造美好未来!

23. 人按素质分贵贱，薪以业绩为依据。

24. 人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。

25. 如果你只是因工资而工作，你只会踏步;如果你工作而衡量工资，那么你会进步。

26. 若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。

27. 世界会向那些有目标和远见的人让路。

28. 世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。

29. 相信团队，相信彼此，因为我们是共进退、共荣辱的一家人!

30. 相信自己，相信伙伴!

31. 销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。

32. 一鼓作气，挑战佳绩!

33. 以诚感人者，人亦诚而应。

34. 蚁穴虽小，溃之千里。

35. 因为有缘我们相聚，成功靠大家努力!

36. 因为自信，所以成功!

37. 有事者，事竟成;破釜沉舟，百二秦关终归楚;苦心人，天不负;卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。

38. 与其临渊羡鱼，不如退而结网。

公司管理 如何激励员工 第7篇

如何让激励真正的产生作用

首先，给员工以物质上的满足。

一.制定工资水平的原则：

1.劳动者参与工资的制定过程，参与工资水平、标准的制定。如此可以激发劳动者的主人翁意识。由于双方是处在彼此协商的立场，地位较平等，雇员倾向于把自己看成是企业的主人，因此他们会从内心深处把自己的劳动与企业联系起来，激发自己的工作热情。

2.工资水平与工作贡献挂钩，可以促使员工提高各方面的技能，积极表现。

3.工资的变动与企业利润挂钩，让员工把企业的事情看成自己的事情。

二.奖金的发放；福利制度：

奖金的发放可以采取多种多样的理由，然而人是一个复杂的动物。两个人干差不多的活，一个拿得少一个多，就会引起意见，为避免产生不公平感企业可对奖金数额保密；企业的福利构成了员工收入的客观部分，如教育培训计划，要把员工当成一个真正渴望发展的人，让他们在公司里每月都有提高，要让企业成为一所学校，让员工和企业一同成长。

具体方法如：

1.建立超额奖金制度。

2.建立月份或年份评估奖励积分制度。

3.与绩效增加相联系的激励制度、4.举行一年一度的岗位能手评比活动，给予优胜者一定的奖励。等等

三.优越的办公环境：

钱要花在刀刃上，办公环境就是刀刃之一。

四.经理人的股票期限/赋予管理人员经营地位

怎样让经理人员对公司的未来负责，这是公司的所有者对经理人员一直耿耿于怀的心病，公司的高级管理人员时常需要就公司的经营管理以及战略发展等问题进行决策，这些带给公司的都是长期的影响。如果一家公司的薪酬结构完全是由基本工资以及年薪构成，那么出于对个人私利的考虑，高级管理人员可能会放弃那些短期内会给公司财务状况带来不利影响而有利于长期利益的计划。经理股票期权可以解决这个问题。

要使管理人员觉得自己就是经营者，可从以下5个方面入手：

1.继续争取高酬劳的潜能让他们明白只要他继续提供更高的工作成绩，就能继续获得更高的薪酬。

2.高度的控制权和决策权需要注意的是并不等于准予他们采用“独裁式”领导。

3.成就感与所有感要让管理人员有经营者地位的感觉，经营者必须随时让管理人员知道公司的业绩和成就，这样可以使他们产生与经营者“同舟共济”的成就感，使管理者内心有“公司的事就是我的事”的感觉。

其次，给员工精神上的满足。

不管一个员工在公司里的职位或高或低，要想长久滴留住人才，就必须能够使他从心里上、感情上对目前的工作环境包括与同事、上司的人际关系具有好感。要达到这一点，有赖于对员工的精神激励。下面是一个简单的测试，目的在于检查作为一个主管是否对员工进行了有效的激励。请按“非常普遍”——5分，“常常”——4分，“有时会有”——3分，“偶尔会有”——2分，“很少有”——1分“从来没有”——0分，来回答下列15个问题

1.你是否经常因为员工表现出色而给予他们以书面或口头上的表扬？你的赞美是发自内心的而不是装模做样的？

2.你是否经常给予员工挑战性的任务，使他们能够竭尽所能，充分调动自身最大的潜力？

3.对于成绩，你是否把出过力的员工的名字一一报上，是否愿意让下属分享你的成就与荣耀？还是霸占别人的心血果实？

4.你是否邀请手下参加一下重要的会议并鼓励他们在会中发言？是否愿意把部下介绍给公司的高层人员，给部下以露脸的机会？

5.你是否鼓励员工提出自己的看法，对工作提出批评，甚至鼓励他们提出豁然相反的意见？

6.你是否经常抽空与部下一起午餐、喝茶或吃完饭？

7.你是否愿意和员工聊天，并关心他们工作之外的事情，如他们有什么爱好？下班后经常做哪些活动？

8.你是否鼓励部下接受新任务，是否经常为他合理的工作的丰富化要求开绿灯？

9.你是否真心地希望自己的部下升职，并经常尽心尽力地为他们提供培训、晋升的机会？

10.你是否鼓励部下与你讨论他们的目标与理想，并真诚地提出自己的看法？

11.你在做一项决定、制定某项任务或被要求做出评价时，是否想过，这样做会不会打击某些同事，能否减弱此举对他们的打击，或另外想法给予补偿？

12.你是否对每位员工包括自己都一视同仁？

13.比是否经常给员工提供各种有关的组织、报刊或研讨会之类的信息，以帮助员工提高工作技能、人际关系？

14.你是否鼓励员工自己为自己确定挑战性目标，鼓励他们发挥自己的潜能，并协助他们完成任务？

15.员工如果完成了事先确定的目标，你是否会对他给予奖励？如加薪、公休升职等等？

得分在70分以上——给予员工精神鼓励的典范，员工不会以上班为苦，他们士气高昂，会有很高的心里成就和满足感。

得分60--70分之间——给予员工的精神奖励还可以，还可以做一些改进。

得分35--59分之间——该公司需要注意了，很明显，员工的心理需要被您大大忽略了，员工会抱怨不断。

得分35分以下——员工到你这里尽尽为了拿钱，他们和你仅仅是金钱与劳动的关系，公司士气低落，员工不思进取，不求有功但求无过，有才华的纷纷跳槽，剩下的也在谋划退路。

一.具体方法如下;

1.倾听式激励

2.赞美式激励

3.参与式激励

4.内部升迁式激励

5.“感谢太太”式激励 如某麦当劳汉堡店，每一位员工的太太过生日时一定会受到公司送去的鲜花；每次发放奖金时，不是交给员工而是交给员工的太太。以此来提高员工的向心力。

6.挑战式激励树立各种各样的目标使工作富有挑战性，有助于调动员工的积极性，也有助于他们寻找更适合自己的工作岗位。

7.“工作轮换”式激励是指员工觉得一项工作已不再具有挑战性时，把员工调到水平层次相近的另一岗位去。可以让员工学到更多的技能，更深刻的理解各项工作之间的关系；也有利于公司挖掘员工潜能，在填补职位空缺时具有更大的灵活性。

8.“工作丰富化”式激励是指对工作内容的横向扩展。让员工能从事一件独立而有完整性的任务，增强员工的责任，加强“主人翁‘意识，可以让员工更好滴理解管理人员，这样他会自我评价，自我激励自我改进无需领导加以提醒。

9.培训或激励 只有不断学习，不断培训才能让员工在竞争激烈的环境中跟上节奏。

二.按照员工个性选择合适的激励方法

1.竞争型员工

要激励竞争性强的人最简单的办法就是把获胜的含义告诉他。优秀的员工本身已经具备强大的内在驱动力，给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。

2.成就型员工

成就型员工是理想员工，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。激励他们有3种，一是要确保他们不断的受到挑战；二是不去管他们，因为成就型员工他们会自己激励自己，经理只要把目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型员工会像经理那样进行思考，制定目标并承担责任。

3.自我欣赏型员工

他们的特点是感觉自己很重要，因此，激励他们最好的办法就是让他们如愿以偿，如让他们带实习生等。

4.服务型员工

服务型员工会花很多时间款待宾客，但是他们的个性决定了他们的业绩不会很大，因而往往不受重视，激励他们最好的办法就是公开宣传他们的事迹，在大会上表扬他们。

铁龙物流公司员工激励机制研究 第8篇

1.1 公司概况

中铁铁龙集装箱物流股份有限公司 (以下简称为“铁龙物流公司”) 是一家以铁路运输、特箱物流、房地产开发为主要业务的大型企业集团。铁龙物流公司目前的主营业务主要有特种集装箱物流、铁路货运与临港物流、房地产开发等三大业务。

1.2 人员构成

(1) 学历构成, 从铁龙物流公司员工的学历来看, 目前拥有硕士研究生及以上学历者126人, 拥有大学本科学历者646人, 本科及以上学历人员占员工总数的近40%;拥有大专学历者754人, 占员工总数的38.1%;高中及以下学历人员455人, 占员工总数的23.0%。

(2) 年龄构成, 从员工年龄来看, 目前, 55岁及以上员工201人, 45～54岁者467人, 35～44岁者562人, 25～34岁者502人, 25岁以下的为249人, 分别占员工总数的10.1%、23.6%、28.4%、25.3%、12.6%。40岁以上员工共有1495人, 占铁龙物流公司员工总数的75%左右, 员工平均年龄38.6岁, 总体来说略显偏高。

(3) 职称构成, 从员工的职称级别来看, 铁龙物流公司员工中具有高级职称的有95人, 占总人数的14.4%;中级 (含助级) 职称者451人, 占总人数的22.7%;初级职称者605人, 占总人数的30.6%。中、高级职称人员比例较高, 接近55%, 这与公司员工的年龄偏大有一定关系。

(4) 岗位构成, 按照员工的岗位分工, 铁龙物流公司从事经营管理的人员有218名, 从事市场营销的人员有562人, 从事技术研发的人员有193人, 从事生产操作的人员有765人, 分别占全体员工总数的11.0%、28.4%、9.7%、38.6%。

2 员工激励机制现状

2.1 薪酬激励现状

(1) 薪酬体系

铁龙物流公司根据员工岗位评价结果建立了不同的岗位职等分类。针对不同岗位, 公司主要采取了三种薪酬类别:年薪制、岗位绩效工资制和协议工资制。

(2) 薪酬元素

①固定薪酬为基本工资和岗位工资。

②浮动薪酬为季度绩效奖金、年终奖和福利薪酬。

(3) 薪酬调整

铁龙物流公司薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式。

2.2 绩效考评现状

(1) 组织管理

①薪酬考评委员会。薪酬考评会议在考评管理上的职责为:议定公司总体考评方案、决定公司的总体绩效目标、决定总部各职能部门和各分公司年度业绩合同内容、考评投诉的最终裁定及考评方面其他重要事项。②考评领导小组。考评领导小组主要职责为:负责组织公司具体的考评工作、负责中层管理人员 (包括总部部门经理和分公司负责人) 季度及年度考评的评定 (通过述职会议进行) 、最终考评结果的审定、考评投诉的初步调查。③人力资源部。④总公司部门经理以及分、子公司负责人。

(2) 考评办法

①考评周期。考评为季度考评和年度考评。②考评维度。考评维度包括业绩、周边绩效和能力。每一个考评维度由相应的测评指标组成, 对不同的考评对象采用不同的考评维度、不同的测评指标。

2.3 学习培训现状

培训计划制订包含两方面内容。

(1) 年度培训计划。

年度培训计划的制订方法及步骤如下:首先收集信息, 使用培训需求认知表、胜任力特征认知表;其次汇总、分析培训信息, 进行情况说明;再次要依据培训调研, 确定培训内容;最后根据选定的培训内容, 制订年度培训计划。

(2) 培训实施计划。

培训实施计划包括以下内容的确认:培训时间、地点、责任人, 培训主题、大纲、教材、课程表, 培训师、参训人员名单, 培训方式、教学器材, 培训预算及各项费用的使用明细说明, 计划文字报告说明等。

3 员工激励中存在的问题

3.1 激励程度不够、效果欠佳

(1) 薪酬体系缺乏弹性和内部差异性

铁龙物流公司薪酬制度缺少灵活性, 受铁路系统“国有企业大平均”思想影响, 员工工资涨幅存在平均主义现象, 难以真正体现员工的学识状况、技术水平和工作能力, 致使员工薪酬更多地成为保障因素, 起不到激励作用。

(2) 忽视对研发人员的内在激励

内在激励因素主要包括工作环境的因素、工作本身的因素和企业影响力的因素。

3.2 绩效考评的科学化程度较低

(1) 考评的绩效标准不明确

铁龙物流公司中, 年龄大、资格老的员工占很大一部分。另外, 在公司绩效考评设计中, 对员工绩效考评的标准规定较为笼统和模糊, 被考核者无法得到客观的考核结果, 不能正确反映其“绩效表现怎么样”或“绩效达到了何种水平”。

(2) 考评的主观性较强

(3) 考评结果应用不当

3.3 培训设计不够合理

(1) 培训缺乏战略导向

目前, 铁龙物流公司在临港物流方面, 人才分布不均衡、人才知识老化, 缺乏与国内同类企业不分伯仲的经营决策和技术人才。

(2) 培训未能针对员工需求

铁龙物流公司虽然做了培训计划, 却没有针对性, 没有对员工的培训需求进行深入调查, 导致后期的培训效果缺乏实际效应, 引不起参训人员的兴趣, 培训从一开始就偏离了目标。

3.4 企业文化的激励导向缺乏

企业管理者和职能部门要充分理解激励的重要性, 建立有效的激励约束机制对增强员工的权责意识、创造价值意识和收入风险意识有重要作用, 对员工将自身价值实现与企业发展命运结合具有十分深远的意义。

4 激励机制的改进设计

鉴于上文分析, 铁龙物流公司必须对其激励机制进行相应改进, 才能达到适应并促进企业不断发展的效果。铁龙物流公司应实行“三公”管理, 即在人力资源管理中, 坚决贯彻公正、公开和公平。

4.1 改进薪酬体系

(1) 调整员工薪酬结构

薪酬作为价值分配的形式之一, 应该遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。

(2) 优化岗位绩效工资制

①基本工资、岗位工资、季度绩效奖金部分。岗位绩效工资中的基本工资、岗位工资和福利按月发放, 不与考评结果挂钩;季度绩效奖金实行部门季度奖金内部“二次”分配, 与部门及个人季度考评结果挂钩, 按季度发放。②年终奖、福利部分。年终奖与部门及个人年度考评结果挂钩, 按年度计算, 当年按考评系数1.0兑现, 在年度考评完成后, 按实际考评结果予以补差。

(3) 创新奖励基金

①设立总经理奖励基金。②优秀建议奖。

(4) 完善工效工资清算

铁龙物流公司要调整公司总部对二级分、子公司的工资总额的清算方式。调整清算政策, 可以有效调动分、子公司的经营积极性, 为公司经营规模的大幅度提升起到有效的推动作用。

4.2 完善绩效考评

(1) 指标设立要求

铁龙物流公司绩效考评指标的设立要做到可控性、关键性、挑战性、一致性和民主性的要求。

(2) 业绩考评分值计算

关键业绩指标分值计算公式为:KPI完成分值=KPI完成值÷KPI目标值100。

4.3 强化精神激励

(1) 强化成就激励

成就与认可激励能促使员工从内心深处产生一种满足感, 从而激励其完成更多工作任务和达到更高目标。

(2) 充分应用荣誉激励

荣誉激励体现了公司对员工出色的贡献及劳动态度的奖励与认可, 为了让不同岗位、不同层次的员工都有可能受到荣誉激励, 铁龙物流公司尽量采取多种方式, 如:会议公开表彰、发给荣誉证书、进行宣传报道、旅游疗养、外出培训进修等。

(3) 巧妙使用情感激励

情感激励包括非语言的情感激励和言语的情感激励, 涉及的要素有信任、支持、爱护、关心、友情、鼓励、冷漠、斥责、批评等。

4.4 关注员工成长

(1) 加强教育与培训

①拓展员工培训方式。

公司可以与上海交通大学大连培训辅导站、东北财经大学MBA学院等院校联系, 外聘培训师对公司的中层管理人员进行互动式培训, 针对受训人员的职务特点, 选择《目标管理》、《跨部门沟通》等培训课程。还可与大连交通大学中日友好培训中心联合举办培训班, 使新入职员工对公司业务概况和管理概况有一定程度的了解。

②加强实施与督导。

铁龙物流公司加强实施过程的控制, 实行责任人管理办法。每一次培训须设一名责任人, 负责对培训实施全过程进行管理。签到考勤管理办法, 培训人员签到考勤由培训班责任人负责, 参训人员应保证培训的出勤情况。同时, 培训班责任人要对整个培训实施过程做好培训记录。

(2) 健全专业技术发展体系

①拓宽专业技术人员考评聘渠道。为逐步建立一支门类齐全、技术水平较高的技术干部队伍, 铁龙物流公司应强化人才队伍建设, 为专业技术人才晋升打开通道。

②做好专业技术职务评定工作。

(3) 建立开发性人际关系

①导师指导制度。

由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师对员工进行开发, 导师负有指导开发经验不足的员工的责任。

②职业辅导人制度。

为了帮助新员工明确职业发展方向, 并在职业发展过程中不断改进、提高, 促进公司和个人的发展, 同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实, 铁龙物流公司可以推行职业辅导人制度。

4.5 创新人力资源管理文化

(1) 进一步修订管控体系

铁龙物流公司为确保人力资源管理制度的贯彻与落实, 必须结合经营生产实际, 着眼未来发展, 积极推进管控制度建设, 推进公司人力资源管理水平的不断提升。

(2) 完善人力资源基础资料

铁龙物流公司要在全面推行新管控制度的基础上, 扎实有效地推进人力资源各项基础工作的管理, 确保各项基础管理资料齐全、管理有序。

(3) 倡导沟通文化

跨部门沟通有一个明显障碍是企业缺乏鼓励沟通的氛围。要打造一个优秀的团队, 各部门之间应努力营造一个良好的沟通氛围。

人力资源是企业最宝贵的资源, 是企业发展的关键因素, 而员工激励则是人力资源管理的核心问题。有效的激励机制对于提高企业效率、促进企业发展具有重大作用。

摘要：本文结合铁龙物流公司的人力资源实际, 运用管理学和人力资源管理的有关理论, 对铁龙物流的员工激励机制及存在的问题, 从激励的程度和效果、绩效考评的科学化、培训体系的合理性和企业文化建设等方面进行了剖析, 进而提出了改进薪酬体系、完善绩效考评等一系列改善公司激励机制的对策与建议。

关键词：物流公司,人力资源,激励机制

参考文献

[1]唐元琴, 李竞.论现代企业的员工激励问题[J].中国市场, 2011 (36) .