国际工程项目范文

国际工程项目范文（精选12篇）

国际工程项目 第1篇

1 利比亚国际工程的特点

甘特3000套独立住宅工程项目由甘特小区 (725套住房) 、巴尔凯特小区 (1070套住房) 、菲沃特小区 (255套住房) 、太哈俩小区 (325套住房) 、欧维纳特小区 (625套住房) 组成, 建设总工期为46个月, 总建筑面积57万平米。本项目合同为EPC合同 (设计、施工)

利比亚甘特3000套住宅工程项目所在地位于利比亚的西南部甘特市, 该地区属于撒哈拉沙漠腹地, 常年干热少雨, 工程施工所在地天气炎热, 气温较高, 环境差。主要是克服在高温条件下保证正常施工。工地现场甘特地区物资材料极为短缺, 施工所用的物资材料和小型工器具全都要从1400公里以外的的黎波里购买, 运距较远。当地劳动力短缺, 主要劳动力来源是中国和第三国, 因工程量较大, 所需的劳动力比较多, 是劳动密集型行业。

2 由利比亚国际工程项目谈国际工程施工管理

2.1 熟悉和掌握项目所在国的建筑市场状况和动态

为确保项目后续工作的顺利进行, 项目实施前组织专业人员进行市场调研、考察工作, 主要进行如下几项:项目所在国的经济状况, 和周边国家的经济状况;项目所在国的社会治安状况, 宗教信仰、民族风俗习惯;项目所在国的建筑税收政策, 建筑规范执行标准;项目所在国对外国人员的入境要求;项目所在国建筑市场供应能力:建筑所需材料, 运输状况, 劳动力, 生活、日用品, 施工设备及配件;项目所在地的水电状况, 砂石骨料的供应状况;项目所在国从事与本项目一样行业的外国公司和中国公司的数量及所处地域及项目的进展情况。

2.2 做好项目前期设计规划设计工作

EPC项目, 在规划设计和施工图设计阶段, 对整个项目的成本和运作起着至关重要的作用, 因此对EPC合同, 应从以下几方面做好设计工作:

找一家专业的设计院进行项目全部的设计工作;与设计单位签好合同, 要求配备有专业设计经验的设计人员进行项目的设计工作;对设计工作进行全过程跟踪, 设计完的设计作品组织项目技术人员进行会审, 必要时请专业设计方面的专家进行会审, 严格把好项目的设计关。

2.3 充分做好项目进场前的准备工作

干好一个国际项目, 为了使项目能够顺利开工实施, 做好前期施工准备工作非常重要, 因从以下几个方面做好准备工作

A、做好项目实施计划

为了实现国际工程项目预期的目标, 就要对工程项目总体目标进行规划, 对将要实施的国际工程项目的各项工作进行周密的安排, 系统的考虑确定项目各项目标, 包括进度目标, 质量目标、安全目标、利润目标。综合考虑实现这些目标过程中所需的人力和物资设备资源和各项保证措施。

B、施工材料设备准备

建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%～70%, 根据前期市场调查, 在项目实施前, 依据项目实施计划, 全面系统考虑, 准确计算出项目实施个阶段各时期算需材料、设备的数量和规格, 制定一份详细的材料、设备采购、进场计划及相应的保证措施, 有计划地根据项目进展所需合理、有序进场, 做到材料不积压, 设备不闲置, 使资源优化的配置予项目, 能够充分的得到利用。

C、人力资源组织与管理

国际工程项目中的人力资源可从管理层、翻译人员、生产辅助人员、施工一线的作业人员几个方面准备, 根据工程项目的特点, 在项目所在国当地雇佣人员及第三国雇用人员参与项目的实施。对不同类型人力资源的管理, 应从多方面、多层次着手进行。在项目实施前, 应制定项目实施人力资源需求计划, 特殊人才需要培训的必须提前培训。国内选拔的人员要根据其以往的经历和能力进行选拔, 发掘各人的特长, 根据情况合理安排岗位, 把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上, 实现资源的合理优化配置。

人力资源组织重点是一线作业人员的组织。根据利比亚国情, 经过对利比亚劳动力市场的分析, 本项目所需的大部分劳动力在当地无法解决, 因为利比亚当地人的劳动技能比较低, 而且散慢, 在项目实施中管理难度比较大, 虽然当地有很多周边国家偷渡人员, 但在适用上存在很大的风险, 而且违反当地法律。

通过对劳动力市场的情况分析, 项目所需的劳动力考虑从中国和第三国解决, 劳务来源从两个途径解决, 一是自己在社会上聘用劳务, 二是找专业的劳务分包队伍。无论采取哪一种途径招聘劳务, 在劳务的组织与管理上应解决好以下几个问题:

在招聘劳务时, 将工程所在国的自然环境条件、民族风俗习惯、法律制度、禁止事项等实事求是的告知对方, 采取自愿的原则。

对所招聘的劳务及劳务分包商要有所了解, 劳务招聘分地区招聘, 不能在一个地方集中招聘的劳务。在出国前签订劳务合同, 合同中明确双方的权利和责任, 并收取一定的风险抵押金。劳务入场进行入场教育, 将项目的管理规定及要求告知入场人员。在劳务使用上采取按劳分配, 多劳多得的承包制度, 挖掘一线人员潜力, 调动劳动积极性, 提高劳动效率, 在制定承包价格时, 根据平均技能制定一个合理的、统一的价格。为了稳定队伍, 劳务人员工资定期发放, 半年发放一次。对于一些故意挑头闹事的人员, 及时做出处理, 遣返回国, 避免事态扩大。第三国招聘劳务考虑在一些不发达的国家招聘, 在第三国寻找一家劳务公司进行合作。

2.4 处理好与监理及的关系

在与监理交往中, 既要坚持原则, 要有一定的灵活性和策略性, 采取以理服人和以礼待人的态度。切实搞好同监理的关系, 首先以优良的质量取得监理的信任, 在工程初期这点非常重要。其次编制好切实可行的工程进度计划, 严格按照计划进行, 增强监理对完成项目的信心。第三、尊重监理工程师的指示和合理建议。第四、对监理的过分苛刻要求, 应以合同为依据, 以理服人。第五、对自己的过失和错误要及时改正, 不要强词夺理。在工作中互相尊重, 和睦相处。第六、在与监理交往中分层次进行, 对于不同层次的监理安排不同层次的现场管理人员进行沟通, 这样有助于工作, 提高办事效率。第七、对于在工作中故意刁难的现场监理, 在平时的工作中注意收集证据, 在合适的时机写函向监理公司的上级部门反映要求更换。

2.5 正确处理机械化与劳务施工的关系

在国内, 有的工程项目如果使用机械化施工, 费用会比使用人工要高, 这种“少用机械多用人”的观念使得一些企业在国际工程项目上没有取得好的经济效益。这是因为按照当前的实际情况, 我国劳务在国外的施工费用并不低, 大大高于东南亚和非洲劳务输出过的费用。因此, 多出劳务, 少用机械的方法在国际工程项目上不是很适合。使用高效率的机械化设备施工替代劳务, 不但节省劳务费用, 而且可以加快施工进度, 确保施工质量。所以在编制工程项目施工方案时, 尽可能的考虑使用机械化施工。

2.6 必须了解和掌握FIDIC合同条款

从事国际工程承包业务, 要精通FIDIC有关合同条款, 做为项目主要管理人员, 特别是商务负责人和从事商务工作的人员必须精通FIDIC合同索赔条款, 其他管理人员也必须掌握FIDIC条款。

2.7 开展企业文化建设

利比亚是比较保守的阿拉伯国家, 在利比亚没有群众心娱乐活动, 加之受语言的限制, 中国员工在当地的娱乐活动很少, 因此在工作之余组织员工适当开展一些文化娱乐活动, 让员工业余时间有事做, 充实员工的业余生活, 增强员工的凝聚力。

参与当地政府举办文化娱乐活动, 与当地各级政府、公司、医院、银行建立良好的关系。让当地居民了解我们的文化, 逐渐的认可我们、接纳我们。

结束语

国际工程项目管理总结 第2篇

在国外做了4年的项目经理，在这里我将对国际工程的理解程度以及对国际工程管理办法进行自我阐述：

一、在项目准备前期

1.1 项目经理

做好国际工程项目，实现预期的经济目标，选好项目经理是十分重要的。目前国际工程的项目经理应该具有以下几方面的素质：

（1）要有责任心，敢承担风险；要有团队精神，关心下属和工人，实事求是，言行一致，不要任人为亲，铁面无私，赏罚分明。要有正确的经营管理理念，讲求经济效益。

（2）具有工程项目的管理经验，决策果断，善于沟通上下级关系、内外关系、同事间关系，调动各方面积极性。有处理实际问题的能力。

（3）具有工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律知识，具有一定的外事经验和外语水平

（4）有坚强的毅力和意志，健康的情感，良好的心里素质

同时建立施工项目经理责任制，明确项目经理的责、权、利，以确保项目取得最佳的经济效益。

1.2 项目经理部

技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工、财务与合同的需要。

施工准备阶段项目经理部的人员设置，功能上要满足项目实施的计划与调度、项目经理部必须要做好以下几方面工作：

1、对我方投标书进行透解性分析，全面掌握当地执行的规范标准。

2、对合同和我方所施工项目要进行透彻了解。

3、建立规划大纲：包括（1）工期计划、成本计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。

4、建立施工项目部的主要管理制度

5、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列，做好施工机械进场计划。

6、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。

7、施工队伍的选择，做好工人的出国前考核工作、建立好工人档案，对工人的熟练程度进行调整。

8、对施工所用的材料进行汇总，以及做好材料进场计划。

二、施工过程阶段

2.1 项目的进度控制

项目进度控制的关键在于发现实际进度和计划进度的偏差，解决影响施工进度的主要问题。影响施工项目进度的因素：

1、甲方的影响：甲方不能及时支付进度款或者由于我方自身的原因工程量单报的不及时、与甲方合同、财务等部门关系处的不好造成在支付工程款中的麻烦等。

2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。

3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对施工工艺要求掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。

4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。

每天要定时召开项目生产调度会议，已明确第二天的工作任务和材料设备的需求情况，对施工管理制度进行制定。

5、意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。

项目经理部应在施工进度计划完成后，及时进行施工进度控制总结，为进度控制提供反馈信息。总结依据的资料有：

1、施工进度计划。

2、施工进度计划执行实际记录。

2、施工进度计划检查结果。

4、施工进度计划的调整资料。

总结的内容有：合同工期目标和计划工期目标完成情况、施工进度控制经验、施工进度计划方法的应用情况、施工进度控制的改进意见。

2.2 项目的质量控制

在项目施工前首先要做好施工项目质量计划，要确定好质量目标，明确管理职责。此外要着重做好工程质量的预控，工程质量预控就是针对所设置的质量控制点，事先分析在施工中可能发生的质量问题和隐患，分析可能的原因，提出相应的预防措施和对策，实现对工程质量的主动控制。

在项目实施过程中，要使用PDCA循环的控制方法，主要分八个步骤：第一步，分析质量现状，找出存在的质量问题；第二步，分析问题产生的原因和影响因素；第三步，找出影响质量的主要因素；第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果；第五步，组织对质量计划或措施的执行；第六步，检查采取措施的效果；第七步，总结经验，巩固成绩；第八步，提出尚未解决的问题。PDCA循环是不断进行的，每循环一次，就会实现一定的质量目标，解决一定的问题，这样周而复始就会使工程质量得到不断的提高，从而使项目工程质量得到保障。同时，要加强质量管理制度，责任到人，坚决执行“三检”制度。

2.3项目的安全控制

安全控制方法：工作安全性分析（JSA）程序，工作安全性分析是对将要进行的作业活动进行危害性分析的过程，及将作业活动分解为一系列连续的步骤，分析识别每一个步骤的潜在危害，并采取相应的措施笑出和控制这些危害。

实施工作安全性分析能够识别施工中潜在的危害，确定相应的工程措施，提供适当的个体防护装置，以防止事故发生，防止人员受到伤害。

工作安全分析的准备工作：

列出所有的基本风险以及有关问题

1、要执行的工作是什么？

2、需要什么样的工具、设备和材料

3、需要什么样的资质和培训

4、谁最适合完成这个工作？

5、隐患可能会出在哪里？

6、谁可能会受到不良影响？

7、不良影响的严重程度？

8、不良影响发生的可能性多大？

9、采取什么措施来防止事件或事故的发生？

工作安全性分析的过程：

1、描述将要进行的作业活动

2、列出所需要的设备、工具和材料

3、按顺序列出作业步骤；

4、识别每项任务或步骤所伴随的危害

根据对作业活动的观察、掌握的事故资料以及经验，对于每一步骤要问可能发生什么事故，给自己提出问题，比如超作者会被什么东西打着、碰着；他会撞到什么东西；操作者会跌到吗；有无危害暴露如毒气、辐射、焊光、酸雾等

危害主要包括：

设施的不安全状态，包括可能导致事故发生和危害扩大的设计缺陷、工艺缺陷、设备缺陷、保护措施和安全装置的缺陷。

人的不安全行动，包括不采取安全措施、错误的动作、不按规定的方法操作，某些不安全行为。

管理缺陷，包括安全监察、检查、事故防范、应急管理、作业人员安排、防护用品缺少、工艺过程和操作方法等的管理。

5、分析每项危害的后果严重性和现有条件下发生的可能性

6、详细说明对高中风险将采取的消除或降低风险的控制措施

危害辨识以后，需要制定消除或控制危害的对策。确定对策时，从工程控制、管理措施和个体防护三个方面加以考虑

2.4项目的成本控制

做好成本控制工作。首先要建立全员参加的责权利相结合的项目成本控制体系，项目经理、各部门，各班组都附有成本控制的责任，在成本控制方面的业绩要与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。

施工项目施工期间，控制成本的措施：

1、以施工图预算控制成本支出，实行以收定支，这样对人工费、材料费、钢管脚手、机械使用费等进行有效控制。

2、办理施工任务单和限额购料单的管理。将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。

3、建立资源消耗台帐

4、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用的支出。没发生一笔成本费用都要核查是否合理。审核成本费用支出，必须以有关规定和合同为依据。

5、定期开展统计核算、业务核算、会计核算同步检查，防止项目成本盈亏异常。要做到，完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本三者同步。发现偏差、找出原因、立即整改、加强管理。

6、加强现场管理标准化，杜塞浪费漏洞。尤其是要加强现场平面布置管理、和现场安全生产管理。

2.5合同管理

合同管理的目标就是项目管理的目标，在一个项目中，有几份甚至几十份相互联系、相互影响的合同，只有通过有效的合同管理才能保证各方面都圆满的履行合同责任，进而保证项目的顺利进行。

做好合同管理工作，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且要求参与项目管理的其它各种人员都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。

此外在项目执行过程中一定要严格按照合同规定执行，因此我们做为分包商在项目实施阶段必须要做好一下工作：

1、按时提交各种保证：如履约保函、预付款保函等

2、按合同规定的日期开工

3、按照合同的工作范围、技术规范、图纸要求在开工后规定时间内呈交施工进度计划。

4、保证施工质量

5、按照合同规定及时办理保险（包括对自己的工作人员和施工机械设备的保险），在工程条件发生变化（如延期、增加新项目等）也应及时补办保险，以免造成意外损失。

6、做好安全管理工作、在工程未交工前一定要保护好工程、材料、和没有安装的设备。

7、按照业主的要求，按时报送各类报表、办理各种手续。

8、项目经理部在履行合同的期间，应注意收集记录对方违约事实的证据，以便做为索赔的依据。

合同终止后，项目经理部应对从投标开始直至合同终止的整个过程进行合同管理评价，其主要内容有：合同订立过程情况评价、合同条款的评价，合同履行情况的评价，合同管理工作的评价。

需要强调的是项目实施中的所有合同的条款必须要同有经验的律师协商，争得律师的建议，包括工人劳务合同，以免给项目的实施带来不必要的麻烦。

2.6信息管理

项目的信息管理主要做好一下几方面工作：

1、项目经理部应建立项目信息管理系统，对项目实施全方位、全过程信息化管理

2、项目经理部中，可以在各部门中设信息管理员或兼职信息管理员，信息管理人员都需经有资质的单位培训后，才能承担项目信息管理工作。

3、项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息，同时将信息准确、完整及时的传递给使用单位和人员

4、项目信息收集应随工程的进展进行、确保真实准确、具有实效性，经有关负责人签字，及时存入计算机中，纳入项目管理系统内。

2.7索 赔

索赔也是项目决算关键，做好施工索赔工作需要做到以下几个方面的工作：

1、对于所提出的索赔，必须出示具有一定说服力的索赔依据，这也是决定索赔是否成功的关键因素。因此在施工期间一定要做好信息、公文、资料的收集、整理、存档工作，这样才能在索赔事件发生时，快速地调出真实、准确、全面、有说服力、具有法律效力的索赔证据。索赔的一般依据主要如下：

1.1、构成合同的原始文件：合同协议书、中标函、投标书、合同条件、规范、图纸、以及标价的工程量单

提出施工索赔时，必须明确说明所依据的合同条款

1.2、甲方或监理的指示，应切记：在合同规定时间内，必须要求甲方或监理以书面的形式确认其口头指示。

1.3、来往函件

1.4、会议记录

1.5、现场的施工纪录

1.6、工程财务记录

2、做好项目施工索赔工作，要处理好和甲方的关系，同时离不开上级领导的支持和重视，上级领导之间的沟通、协调会对索赔工作起到重要作用。

3、在索赔报告提交之后，还应该每隔一段时间主动向对方了解情况并督促对方快速处理，并根据甲方所提出的意见随时提供补充资料。

三、工程竣工

工程的竣工具体要求：

1、工程已达到甲方竣工要求。

2、各个系统的功能说明，设备配备情况，以及图纸配备齐全，达到完整的竣工资料。

如何搞好竣工结算：

1、公司领导的重视。

2、编制人员具备各种工程的规范。

3、商签公平合同条款，为结算编制提供必要条件。

4、编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。

5、全面收复相关资料，为结算编制提供充分的依据。

6、仔细分析，算全该算内容是关键。

7、正确处理好与甲方的关系，是搞好结算的重要手段。

四、人员管理

加强对出国劳务人员的管理，充分调动工人的积极性，培养工人的团队精神，在项目实施中是一个十分重要的，同时也是一个难以解决的问题。

因此加强对外派劳务的管理是项目经理部的工作重点，具体措施如下：

1.加强自身的管理,要做到言出必行,不要忽悠工人.2.严格按照合同执行、解决问题

3.在工作中严格劳动纪律,加强管理,做到罚不过夜,奖不隔天.4.做为项目经理,要经常定期走访工人宿舍.,要在生活上,对工人多关心，国内公司的管理人员要定期的同工人家属保持沟通，问寒问暖。

5.明确伙食帐目,定期公开

6.加强合同管理,做到统一.细致, 把公司的规章制度包括安全/质量等制度,以及公司在该地区的工程定额加在合同中,有必要请教律师.做到措词严谨.7.加强对工人出国前的考核,有必要同中介公司签订相关合同,或收取一定数量的抵押金.，或者我方直接同中介公司（或分包单位）签订合同，由中介公司或分包单位进行管理。

8.加强对出国人员的国内培训,包括在外的穿着举止的训练,比如在机场,在飞机上,经该注意的必要事项等

9.国家出些政策,给予用人单位一定的支持,比如如有罢工记录和遣返记录的，将不再给予办理出国签证。

国际水泥工程项目设备采购体会 第3篇

1 设备采购是执行国际水泥工程项目的重要环节

最近十余年来，随着对外承包国际水泥工程项目的增多，已经由最初的单纯的设计咨询、机电成套输出及市场开发为主要目的转变为以工程项目集成并最终盈利进而提升企业国际竞争力为主要目的。目前我司对外承包的国际工程项目多为EPC(或EP)总承包项目，涵盖国际水泥工程项目的设计、采购供货、现场施工、调试运行等全部环节。按项目合同分项金额和预算成本计算，通常而言，整个项目的设备采购成本将约占到项目总投资额的50%以上，设备采购预算的控制对整个工程项目的整体利润有直接影响。

由于设备采购的金额占国际水泥工程项目总包合同的金额比例较大，所以，如何优质、齐备、及时、经济地进行设备采购供货和有效管理，关系到项目目标能否顺利实施，关系到项目整体的经济效益。与国内水泥工程项目相比，国际水泥工程项目的设备采购供货受资源环境、供货商渠道、运作方式等因素的影响相对较大，如果没有在思想上引起足够的重视，会给整个项目的现场施工和调试运行留下隐患，甚至会急剧加大项目成本，减少项目的整体效益。因此，设备采购是执行国际水泥工程项目的重要环节。

2 国际水泥工程项目设备采购的特点

2.1 技术性强

在国际水泥工程项目执行过程中，设备招标采购文件对适用于该工程项目的设备等都有较详细的技术参数要求，既有针对该项目的通用性要求，比如为该项目所采购的这些设备的运行环境条件(包括：气候、自然环境、海拔位置、水文和地质条件、用电参数、燃原材料情况等)，也有根据该工程项目的工艺设计要求，对特定设备的特定的技术参数性要求，比如针对某个风机(属于工艺设备)，设备招标文件对其使用安装的位置、风量和电机功率、叶片的材质等有专门的技术参数要求。另外，不同的类别、项目性质和咨询公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。

2.2 流程复杂

国际水泥工程项目的设备采购流程复杂，通常包括：制定采购计划和采购预算、遴选供货商、制作招标文件、初步询价、比价谈判、提出定标意见和建议(根据项目的不同，签订采购合同，可能还同时需要将供货商的资质和技术方案图纸等报送业主或咨询公司审批)、谈判及签订合同。国际水泥工程项目设备采购工作，往往需要向公司领导和项目经理汇报工作，还需要与业主或咨询公司、设计部门、现场项目部、国内项目管理部、财务部、质保部、物流运输等多个部门打交道，流程多且复杂。

2.3 采购任务重

国际水泥工程项目使用的设备种类和数量繁多，结合项目的整体工期计划，采购任务往往较重，需要根据现场施工的顺序，在较短的时间内完成全部机械、电气和自动化设备的采购。一条完整的水泥线，需要的设备数约2000台套(整机)以上，以阿联酋UCC项目为例，签订主机设备采购合同100余项(不含合同修订)，既有从国内采购的设备，也有从欧美转口的设备，而按照项目工期，整个采购通常必须在7个月(最多一年)全部完成，任务相当繁重。

2.4 价格影响因素多

水泥工程项目的设备，影响其价格的因素较多。近五年来，受国内企业的用工成本、税收政策调整、国内外钢材和铜材市场价格波动等的影响，部分设备的价格变化较大，同时，用于国际水泥工程项目的设备价格不仅与其技术要求、型号、规格和质量有关，还与订货数量、交货方式、付款条件、包装运输方式及现场技术服务要求的不同而变化。国外转口设备的采购还受货币汇率等变化的影响。

3 国际水泥工程项目设备采购中存在的问题

3.1 采购过程中缺乏有效的信息沟通

3.1.1 与设计部门

国际水泥工程项目的工期紧促，以完整的一条水泥生产线为例，工期通常在2～3年。部分设备(特别是非标设备)的生产制造周期较长(如高压电机通常需要半年)，为了不影响现场施工进度，很多供货周期相对较长的主机设备采购会提前在收到咨询公司或业主确认图纸的时间之前就着手进行，与供货商签订采购合同有时采用的图纸技术文件和数据单还是过程版的，与最终审批通过的文件有可能存在差异，如果没有及时对设计文件状态进行跟踪或与设计部门没有进行及时的技术交底，就可能造成供货商生产出来的货物到达现场之后不能满足技术文件和现场项目实际安装使用的要求，造成了设备返厂或在现场进行改造，给现场项目造成较大的经济损失，甚至影响工期。

3.1.2 与现场项目部

由于国际水泥工程项目通常采用EPC(或EP)总包合同的形式，业主对工厂调试运行和完工时所表现出来的实际性能结果非常关注。因此，我们在设备采购时必须结合项目现场的实际和客户将来的工厂运行实际，仅凭借理论数值可能导致采购供货到现场的设备脱离实际情况，不能满足工厂运行的实际需求，进而导致与业主之间的技术和商务争议，让自己处于项目执行的被动，也会影响项目的经济收益。以阿曼OCC项目双转子锤式石灰石破碎机设备的采购教训为例，由于设备选型时，设计数据选取的原材料(石灰石矿石)含SiO2按3.25%，采购破碎机时也按8.7%的SiO2选型并供货锤头，而最后调试时才发现，实际业主生产使用的石灰石矿含有大量的泥沙岩，破碎机入料的平均含SiO2一般都高达20%以上，此情况导致锤头磨损速度加快，生产维护成本增加。由于问题发现在工程项目的最终移交之前，此破碎机锤头的磨损问题直接导致我公司处于技术和商务谈判的被动，最后不得不重新另外订购一套按材质可以适应含高SiO2量的锤头给业主才取得该车间的验收证书。如果国内采购部与阿曼现场项目部有沟通，能在采购破碎机设备时，对锤头的材质要求按现场业主的实际使用去配，此类事情就不会发生。

3.1.3 与安装公司

国际水泥工程项目的施工是在项目所在国进行，而设备采购工作绝大多数的时候是在国内完成，造成了设备的安装施工与设备采购的脱节，以至于出现了项目后期很多增订材料的情况发生，增加了大量的运输等过程费用。

3.1.4 与调试单位

在国际水泥工程调试过程中，经常需要相关设备厂派出技术服务人员进行现场指导，设备厂在采购合同中往往会对技术服务的人数和工作时间量进行承诺，超出部分会另外收费。如果与调试单位缺乏交流与沟通，往往会造成技术服务人员提前进场或者延迟，形成了技术服务上的大量资金浪费，也容易影响调试运行的顺利实施。尤其是国外转口设备的技术服务，如果没有做好派遣和使用计划，会给项目增加巨大的额外成本。国外水泥工程项目的转口设备(如立磨、篦冷机、机器人取样化验分析系统)，常常需要从欧洲派遣服务工程师，由于欧洲人工成本很高，欧洲公司所派的技术服务工程师每天的工时费和加班费非常昂贵，高达1000～2000欧元每天，如果超合同时间服务的人工天数较多，给我们额外增加的合同成本也是巨大的。

3.1.5 与业主和咨询公司

由于项目所在地不在中国，所采用的标准或规范也不同，我们在执行国际水泥工程项目时与业主和咨询公司在理念、思维方式存在差异，业主和咨询公司对中国设备的性能和中国设备所采用的技术规范了解较少，给我们双方的交流沟通造成困难。由于相互的不了解，设备采购和设备图纸资料的审批经常会受到业主的干涉与阻碍。如在项目合同签订的时候，进行供货商推荐时，如果业主提供了供货商清单的，往往比较被动，一般会被要求只能从清单中选择厂家，这样的约定会造成我们采购成本的增加；如果业主没有强制提供供货商清单的，我们在推荐供货商时往往如果力度不够或资料不完整，就难被业主认可，导致设备资料和图纸的审批时间较长，进而造成采购过程的周期时间增加。

3.2 对制造厂或制造厂或供货商缺乏有效的管理

对制造厂或制造厂或供货商缺乏有效的管理，与制造厂和供货商之间缺乏有效的信息传递，也会造成上述3.1所列情况的发生。执行国际水泥工程项目是一项系统工程，无论是从前期的市场开发(投标报价)，还是项目中间阶段的执行，以及项目完工后的售后服务，都离不开制造厂和供货商的支持。

制造厂或供货商的选择评估是设备采购工作的核心，制造厂或供货商的选择标准以“QCDS”即质量、成本、交付与服务并重的原则。

4 如何做好国际水泥工程项目的设备采购

鉴于设备采购工作在执行国际水泥工程项目过程的重要性，为减少设备采购所产生的问题，降低设备采购成本和风险，从采购环节增加项目收益，我认为应该注意从以下几个方面去做：

(1)总包单位应根据本公司的人力资源情况，调遣有技术和工程经验并熟悉设备采购合同的人员组建采购部，为项目实施优质、高效的设备采购提供组织机构保障。

(2)根据企业自身的特点，建立健全设备采购的管理规章制度及管理办法。为实施国际水泥工程项目的设备采购提供可靠和强有力的制度保障。同时，对于采购部门的人力资源绩效考核，也要按照履行设备采购业务的实际制定相对应的政策。

(3)建立健全设备供货商评价制度，建立设备的合格供货商库，与制造厂或供货商保持较好的合作关系。水泥建材设备行业的圈子，相对其它工业行业而言，是较小的，每类设备的制造厂和供货商数量范围都是有限的，对于已经执行完的水泥工程项目，我们对参与供货的设备厂的履约情况和设备质量要进行评价，建立供货商库，这样在新的国际水泥工程项目实施时，可以节省我们在采购阶段遴选供货商的时间和成本。与设备制造厂和供货商建立较好的合作关系，可以使总包单位在长期设备采购的合作中获得设备排产计划的优先保证和成本上的议价优势。

(4)借助企业的计算机办公系统，建立采购信息管理平台。国际水泥工程的设备采购是一项系统的活动，信息贯穿于整个采购过程，在采购管理的流程中包含物资采购计划、预算报批、招标比价、合同签订等众多流程。通过对设备采购的平台信息化管理，可以加强对于采购数据的跟踪、分析和反馈，积累经验并可以更科学的指导新项目设备采购策略的制定

国际工程项目管理模式综述 第4篇

下面我们归纳一下当前国际上工程项目管理主要的组织实施方式(即项目管理模式):

1.1 设计-招标-建造模式

设计-招标-建造模式(Design-Bid-Building,DBB)也就是传统的项目管理模式。先由业主委托专业技术人员进行前期的各项相关工作,等到项目评估立项后再进行设计,同时着手施工招标文件的准备,之后通过招标选择承包商。

DBB模式的优点:管理方法成熟;各阶段相互独立、相互监督,有利于保证施工的质量、进度和成本;专业技术人员选择自由;易于控制成本。

DBB模式的缺点:项目建设周期长,管理成本较高,前期投入较大;由于设计阶段的独立性,设计者与承包商的施工经验和先进技术不能很好的结合,造成承包商施工中的困难或分歧。

1.2 设计-建造模式

设计建造模式(Design-Building,DB)的工程项目管理模式就较简练,在业主通过咨询公司确定项目原则后,业主从中确定唯一的承包商负责项目的设计与施工。

DB模式的优点:风险的大部分由总承包商承担,而业主的风险比较小,投资固定,不必担心索赔问题;业主只要在项目建成后,负责验收、启动和运行项目,节省了时间和精力。

DB模式的缺点:总承包商因施工技术水平的差距而致使项目质量可能不高;业主的投资成本比传统模式要高。

1.3 建筑工程管理模式

Construction Management模式简称CM模式,也叫阶段发展模式或快速轨道模式。其可分为代理型和风险型。

CM模式的优点:设计的比较贴近实际,提高了施工效率,节省了时间,缩短了工期;有利于业主提前营运并回收投资;业主直接控制项目的进行。

CM模式的缺点:风险较大,项目成本的估计并不完全准确,业主无法把握项目整体和局部费用(例如索赔和变更);设计和投标的风险因素以及业主和承包方的压力会影响到设计的质量。

1.4 项目管理承包模式

项目管理承包模式(P r o j e c t M a n a g e m e n t C o ntractor,PMC)是指让受托的项目管理承包商,代表业主帮助其在项目前期策划,并对其可行性进行研究,制定项目的具体实施方案,并对整个实施过程进行有效的控制,保证项目的成功实施。

PMC模式的优点:能帮助业主利用非公司负债型资本;项目双方共担风险,共享利益,即提高了管理水平,又节约了项目投资;精简了建设管理机构。

PMC模式的缺点:不具有普遍适用性,只适合大企业联合的大型的项目;PMC有国际融资的能力,能够取得国际贷款;PMC模式的项目繁杂且难度较大。

1.5 建造-运营-移交模式

建造运营移交模式(B u i l d i n g-O p e r a t i n gTransferring,BOT)是一种将政府基础设施建设项目转给民营企业去实施的项目管理模式。

BOT模式的优点:有利于减轻政府财政负担和国际债务,是项目得到优化,提高了建设效率,较低了成本;政府几乎承担的风险较小,大部分风险转移给了承包商。

BOT模式的缺点:政府需花费很多精力去寻找新的公共项目资金渠道;从而不能全过程对工程实施监控。

2 我国国际工程管理现状分析和对策

当前我国建筑工程市场正处在一种较为混乱的状态,与国际惯例的各个方面都差距很大。因此改革我国目前的工程管理体制,加快与国际惯例接轨,加紧构建具有适应国际工程市场发展需求、符合我国市场经济要求的管理体制和模式是势在必行的。从现在起我们应该有针对地借鉴国际上的先进管理模式,以下是笔者的几点建议:

2.1 实行工程保险制度,建立风险约束机制

工程保证担保与工程保险在国际工程市场是很常用的一种避免信用风险的金融工具。我国现在虽然在北京、上海和深圳作了工程担保和工程保险的改革试点,但是我国的工程保证担保与工程保险业制度还不够完善。所以建立工程担保和保险制度是我国工程建筑行业与国际接轨的当务之急。

2.2 完善监理行业体系,确保监理单位“秉公执法”

目前我国的监理行业体系还很不完善,即在监理行业的各个重要方面与国际监理相差很大。如监理市场缺乏公开、平等、健全的竞争环境,个别地方有着例如地区保护、违规交易等许多的不良因素,监理存在着盲点,当前要适应工程建筑业国际化的需要,就要早日突破低水平的以质量控制为中心的现场监理方式。

2.3 精简机构,降低工程成本

例如工程项目的三控制,应该是监理单位的职责,却又常常有建设项目经理参与管理,这种越权的行为即阻碍了工程项目的高效管理,又使管理机构造成臃肿,使管理费用上升。因此,应撤除不必要的管理机构,减少管理成本。

参考文献

[1]高小康,张建新.国际工程项目管理模式及其发展[J].建设监理,2006(08).

国际工程的项目管理模式 第5篇

天津大学管理学院国际工程管理研究院 何伯森

由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式

这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关系如图1所示。

图1国际上传统的项目管理模式

这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。

通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。

建筑工程管理方式

建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较见图2。

图2连续建设模式和阶段发包模式对比图

图3建筑工程管理模式的两种实现形式

CM模式可以有多种形式，常用的有两种。

第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。

第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At_Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP： Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过 GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但 CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。

设计-建造与交钥匙（Turn key）工程方式

设计-建造方式（DesingBuild）是一种简练的项目管理方式，组织形式如图4所示。

图4设计-建造模式的组织形式

在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

设计-建造模式是一种项目组织方式。业主和设计建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣做为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。

设计-管理模式

设计-管理模式（Design－Manage）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似 CM服务在内的合同。设计-管理模式的实现可以有两种形式（如图 5）：一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。

图5设计-管理模式的两种实现形式

BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造运营移交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府，BOT模式的典型结构框架如图6所示。

图6 BOT模式典型结构框架

管理承包

管理承包（Management Contracting）商须与专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。管理模式如图7所示。

图7管理承包

项目管理

项目经理（Project Management）的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。项目管理模式的各方关系如图8。

国际工程项目 第6篇

关键词：国际工程项目；采购管理；中国制造企业

中图分类号：F405 文献标识码：Ａ 文章编号：1003-949X（2008）-03-0056- 02

一、国际工程项目管理简介

工程项目管理就是以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。从项目的本身而言，项目具有以下的特点：（1）项目的唯一性：没有两个完全相同的项目；（2）一次性：项目不会重复；（3）生命周期模式：项目是有起点和终点的；（4）相互依赖性：项目常与组织中同时进展的其它工作或项目相互作用等。项目管理就是要根据这些特点，有目的地计划、组织、协调、控制等，最终完成项目。一般而言，工程项目管理中会涉及：质量管理；进度管理；费用管理；人力资源管理；沟通管理；风险管理；采购管理。

目前，国际上的工程项目一般都是采用项目业主制。业主（Client）在英文中是买主或顾客之意。其采购的标的物是工程这种特殊的契约商品。业主制是在市场经济下业主实现“经济”与“效率”两大目标的工程采购机制。一般业主会选择一家工程咨询公司负责EPC或EPCM（E-engineering 设计；P-procurement 采购；C-construction 施工；M-management 管理）。即由工程咨询公司负责项目的设计，采购和施工管理。因此项目中的各种设备、材料的采购均是由工程咨询公司负责，由该公司来寻找挑选合适的供货商，并对设备及材料的质量和交货期进行监督管理。一般，国际工程咨询公司都会有一套严格完整的采购规程。

二、中国采购管理中的若干问题

随着全球化的趋势和竞争的日益激烈，全球采购包括在印度中国等发展中国家的采购越来越为发达国家所重视。而由于中国在原材料和人工费等方面的优势，国际上各大工程咨询公司都越来越青睐于在中国采购。

采购管理也会涉及质量、进度、成本、人力资源、沟通和风险管理。因此，在一个大的工程中，一项设备的采购往往也可作为一个小项目来对待操作 。采购通常分为几个阶段：

可行性分析-价格预算以及合格供货商的筛选；招投标，包括合同签订-通过招投标来公平竞争，选择价廉质优并符合技术要求的产品，并签订供货合同；设备制造；设备交付及国际物流；现场安装、调试及试运行；项目整体投运。

一般设备到现场后，按设备的不同类型，都会有几个月甚至几年的质量保证期限。只有当质量保证期到期，供货商收回合同所有的金额包括质保金时，采购合同才算正式结束。

在采购中，国际工程咨询公司会特别注意安全、风险、质量等方面的控制。在实际与中国企业的沟通交流和采购过程中，通常会遇到项目下列问题：

（1）文件资料的提供

书面文件。很多中国企业在文件准备方面还非常欠缺。比如，在投标阶段不能按要求提供相关的资质文件；在制造施工时，不能提供相关的技术文件和质量文件；在安装时，不能提供详细的安装说明。其原因是没有建立起一套文件控制和存档体系，不注重资料的积累和文件的统一规范化。不少企业错误地认为只要价格便宜质量好，就不怕没客户。但是在出口项目中，如果文件的递交不及时或出错，同样会影响到业主的付款，文件递交被作为影响合同完成的重要因素之一。

（2）销售与制造时的管理脱节

中国企业往往是分销售部和项目部两个部门，销售人员只管销售和签合同，合同签完后就全部归项目部管。这样的弊端是项目管理人员或生产部门对合同条款和合同要求的生疏，对合同执行可能会打折扣。而万一发生问题，又容易产生相互推诿。

曾经发生这样的情况，销售部门为多拿订单，在合同谈判时答应客户的一切要求，比如非常短的交货期或者过于严厉的技术要求。但是在生产制造时，生产部门或技术部门却无法执行。严重的时候，可能会面临合同无法继续执行，从而使生产企业和客户都面临巨大的损失。

（3）设计能力与技术标准

在中国，由于历史原因，很多制造企业都没有基础设计能力，而是由设计院承担系统设计和基础设计，制造企业一般都是在设计院完成基础设计后，进行详细设计。但是国外的工程一般都是按照设备的系统来划分范围并进行采购，这样就给中国制造企业提出了新的要求。要适应国际市场，提高自身的设计能力。

另一方面，中国有自己的标准体系，即GB（国标）。但是，国外一般不认可中国标准，特别是发达国家，都会有自己的标准体系。如果要出口到这些国家，就需要有那些国家的认证，如美标，日标，欧标等，有些标准是强制执行的，包括设计、材料、制造等都要有相关的证书。经过那么多年的出口经验积累，一些大型中国制造企业制造美标、日标都问题不大，但是要真正走向国际市场，还需要进一步提高技术水平。

（4）项目经理的素质

项目经理最重要的就是协调能力。项目经理的能力要求既包括“软”的方面――个性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技术技能。

个性因素：项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上，素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力；管理技能：管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系；技术技能：技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动，优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。

这三方面中，个性因素是项目经理最重要的能力；管理技能处于次重要的地位；技术技能是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。

中国企业的项目经理主要是从技术人员转型的。在技术上可能是某方面的专家，但是协调能力欠缺，包括企业内部的协调能力和与客户之间的沟通能力都不足。

（5）语言问题

在国际项目中，英语是第一语言。尽管改革开放那么多年，英语已经在中国越来越普及，但是毕竟不是母语，在意思表达方面还是会有所欠缺。 常见的情况是，主管技术或商务人员只是略懂英语，在口头表达和书面文件中需要英语翻译才能进行沟通交流。这样做，首先是意思的表达会打折扣，其次是费时。还有的时候，翻译不懂专业技术，翻出来的东西让人不知所云，这就更耽误事了。

三、中国制造企业的发展趋势

改革开放二十多年来，中国企业越来越意识到走向国际市场的重要性。特别在加入WTO之后，中国企业与国际间的合作更为紧密。而在实际采购时，对于国际咨询公司而言，在选择供货商时，而会面临种种问题：

首先，需要改变国外业主对中国产品长久以来的偏见。一般认为，中国的产品价格低廉、质量低下，中国企业只适合提供附加值不高的产品。在一定程度上，中国企业普遍都存在技术含量低，不注重质量管理的问题，但是另一方面，这些年来已经有一些企业通过出口积累了不少经验，并且有了一定和国际大公司合作的规范体系。但是要真正改变国际上的这种看法，还需要国内企业不断的共同努力。

其次，在采购中的管理费用。对于重点设备，业主或工程咨询公司都会派驻厂监理全程监控进度和质量。而这部分的费用是由业主另外承担的。所以对业主而言，采购成本包括设备价格和这部分的监理费用。如果一个制造企业的设备价格低，但是在质量管理和内部管理方面都欠缺，那么监理费用可能会巨大。这种情况下，业主或工程咨询公司会宁愿选择一个设备价格高但管理良好，监理费用低的制造企业。

最后，制造企业的信誉问题。如果一个企业先前有不良好的信誉，如交货脱期或现场发生严重质量问题等，这样的企业将很难再在行业内获得出口合作的机会。

基于上述原因，中国制造企业应当特别注重自己在行业内的信誉，对于每一个合同不论大小均要严格按照合同要求进行制造和交货。在提供自身素质的同时，要学会与国外公司打交道的方式，特别是要注重书面（包括电子版的文件）的准确及时沟通和交流，并且注意文件的存档。另一方面，还是要不断提高技术能力，争取在国际市场上不断提高知名度，改变国际市场对中国产品的偏见。

中国是个制造大国，在未来的几十年内，这种现象还会持续。中国的制造企业不仅要扩大占领国际市场，更重要的是如何提高产品的附加值，这才是我们未来的发展方向。

浅析国际工程项目成本管理 第7篇

关键词：国际工程,成本管理,改进措施

0 引言

国际工程承包行业本身就是一个典型的高风险行业, 同国内工程承包行业相比, 其市场进入及退出成本都较高、竞争也更加激烈。在这种严峻的形势及行业背景下, 由于大部分中国承包商并没有在其内部建立有效的成本管理体系, 从而导致负债亏损的案例比比皆是。因此加强国际工程项目中的成本管理, 对于每个国际工程承包商以至整个行业的生存和发展显的尤为重要。

本文主要结合本公司在国外项目管理的实际情况, 从国际工程的投标报价、项目过程管理等环节, 对成本管理工作提出一些改善建议。

1 国际项目成本管理的特殊性

国际工程项目不同于国内工程项目, 除了具有一般项目的特点, 由于其“国际性”, 导致其成本影响因素较多, 因而管理较为复杂, 主要体现在以下几个方面。

1.1 合同类型及收支方式的多样性

由于国际项目融资方式的不同, 在传统的单价合同、成本加酬金合同以及固定总价合同三种类型的基础上, 进一步出现了出口信贷、BOT以及BOOT等各类型的交钥匙合同。融资程序的快慢将直接影响项目进展, 在融资款无法到位的情况下, 将会造成成本增加的风险。

同时, 业主通常选择用工程所在国的货币给承包商支付工程款, 但由于国际工程的施工期一般较长, 汇率在此期间可能发生大幅度的变化, 这对承包商来说可能产生巨额汇兑损失。

1.2 受国际政治因素影响大

在国际工程项目中, 战争、内乱等都会对工程带来风险, 导致工程暂停、终止。同时在经济政局不稳定的国家, 通货膨胀时常发生, 导致工程人工和材料成本上涨, 超出项目预算, 将会导致项目严重亏损。

1.3 受人工因素影响大

对于国际工程项目来说, 具体的项目管理和实施是由大部分中国管理人员和技术工人来完成, 由此导致的人员交通、学习等隐形成本管控问题变得尤为重要。其次项目管理、技术人员队伍的素质, 左右着项目成本管理措施的有效实施。

1.4 设备物资配置影响较大

国际采购一般需要长距离的海运, 可能受到恶劣天气、海盗袭扰等, 从交货到运抵施工现场的运输安全和运输时间存在一定的风险, 可能因设备物资交货时间滞后影响工程进度。

1.5 国际工程承包市场进、出成本较高

中国承包商进入或退出任何一个国际承包市场的成本是相当昂贵的。首先, 国际市场准入门槛较高, 从调查并熟悉当地市场经济、技术等各方面的情况, 到各类施工设备、材料及人员的进场, 都需要承包商在较长的时间里投入较大的财力。除此之外, 当承包商退出一个国际承包市场时, 其各方面的退场费用, 包括施工设备材料的处理、生活办公设施以及人员遣散费用等, 都是影响成本的重要因素。

2 国际工程项目成本管理的改进措施

针对国际工程项目成本管理中存在的问题及其产生的原因, 提出以下几点看法。

2.1 投标报价阶段成本管理

在国际工程承包行业里, 投标报价阶段是项目的起点, 也是项目经营成败的关键点。为了从起点抓好项目成本管理工作, 投标报价前, 承包商要对履行地国家进行现场考察, 包括考察项目的水文、地质情况、各类资源的市场情况、承包行业的竞争程度、以及项目的其它边界条件, 在投标报价中充分考虑调研情况。

同时为提高投标报价的准确度、精确度和效率, 要从根本上摆脱国内定额的束缚和缺陷, 这就需要企业建立自己的信息资料库, 根据国际工程承包经验, 不断积累资料, 逐步形成具有公司特色的企业内部定额和工程信息数据库, 以此来作为投标报价的基础和依据。

2.2 实施期成本管理

2.2.1 建立属地化、专业化的国际工程管理队伍

国际工程项目的管理, 要想取的经济效益, 必须严格控制人工投入, 大力提高劳动生产效率, 建议实行劳务属地化配置。

1) 普通管理人员当地化。项目部可以在国际工程所在地聘用一些有跨国经营项目管理经验的普通管理人员充实到项目管理层。对这些人才的聘用, 不仅可以减少国内人员出国交通、学习等等成本费用, 还可以提高项目的组织与管理能力, 缩短与当地人员沟通磨合时间, 提高工作效率。

2) 技术工人当地化。我们应该开拓视野, 在国内还没有形成有效用人机制的情况下, 主动地而不是因为受合同约束导致被动地尝试从当地引进熟练的技术工人的可行性, 建立长期合同关系, 实现专业技术人才的国际化。另一方面, 建立国际工程项目专业管理团队也是迫在眉睫, 最有效的办法必须着眼于人才的战略培养理念, 积极推行人才专业化的培养用人机制。企业需制订一系列国际项目专业人才培养计划, 实施经验交流机制, 组织人员前往其他国际项目集中学习观摩, 缩短人员在国际工程项目中的适应时间, 降低人员学习成本。

2.2.2 加强设备物资管理

1) 根据拟定的施工方案及项目所在国资源情况, 编制合理的设备材料采购计划, 选择合理的采购地点。由于国际工程设备、物资的采运周期较长、保障风险相对较大, 项目实施过程中要力争做到施工计划与设备物资计划超前, 同时掌握好设备物资采购批量与批次, 这样既可以保证不因设备物资迟到而影响施工, 也可降低运输成本, 减少资金占用。衡量设备物资计划管理工作的标准就是工程完工后剩余的设备物资最少, 做到工完料清。

2) 做好设备后期处置工作, 一是根据工程所在国法律法规的规定对设备剩余价值申请评估, 根据评估值补交相关税费后用于其它工程或是在当地进行出售, 这种方式适用于采取提交关税保函方式进口的情况;二是直接归业主封存, 或采用非正常途径用于当地国其它工程, 这种方式适用于未提交任何担保的减免税进口情况。设备在当地市场处理最重要的是要遵循当地国相关的法律法规, 不能因此引起法律纠纷。

2.3 建立国际工程项目成本数据库

在国际工程承包行业中, 经验是一个非常重要的财富。在这一竞争激烈且高风险的行业, 经验可以让承包商有效地预测成本、削减成本, 改进生产方法, 提高竞争力并取得成功。然而可借鉴的国际工程承包经验毕竟是有限的, 因此承包商应建立一套对完工后的国际工程项目成本管理进行评价的体系, 形成基础数据, 以供参考。

同时, 国际工程项目要充分利用现代化的统计手段, 如利用P3软件进行数据库管理, 建立完善各专业数据库并进行动态管理, 根据现场的动态数据, 及时发现存在的进度问题、材料问题及人员配置是否和现场进度匹配, 给项目决策提供很好的参考, 也能保证全员劳动生产效率的提高, 使项目可以取得良好的经济效益。

3 结语

国际工程项目 第8篇

一、国际阅读评估项目背景

PISA是经济合作与发展组织(Organization for Economic Cooperation and Development,OECD)发起的国家比较研究,评估15岁学生在即将完成义务教育时,多大程度上掌握了全面参与社会所需要的终身学习能力,聚焦在阅读、数学和科学等关键领域的素养上。素养是指学生在主要学科领域应用知识和技能的能力,以及在不同情景中提出、解决和解释问题时有效地分析、推理和交流的能力。[1]PISA从2000年开始,每三年进行一次。参加PISA的国家和地区从2000年的43个发展到2012年的65个。PISA每次从阅读、数学、科学中选择一个主要领域,其他为次要领域。PISA 2000与PISA 2009评估的主要领域为阅读,评估的主要内容为阅读文本、阅读过程、阅读目的等。

PIRLS是由国际教育成就评估协会(The In- ternational Association for the Evaluation of Educa- tional Achievement,IEA)发起的对学生阅读素养进行评估的国际比较研究。PIRLS从2001年开始, 五年一个周期。参加PIRLS的国家和地区从2001年的35个发展到2011年的55个。PIRLS评估对象为小学四年级的学生,评估的主要内容为阅读目的、阅读过程、阅读行为与态度等。[2]

二、阅读素养内涵

国际阅读评估项目与我国语文阅读新课程都对阅读素养或阅读能力等重要概念进行了严格的界定,并以此为基础来进行阅读评估。

(一)PISA阅读素养

PISA 2009[3]与PISA 2012[4]对阅读素养(Read- ing Literacy)的定义为“理解、运用、反思与投入文本,以达成个人的目标,发展个人的知识与潜能, 并参与社会生活”。具体而言,理解是指读者建构文本意义的过程,包括理解词句的基本含义与文本的深层主题两个部分。运用是指读者使用文本的信息或观念,保持或改变自己的观念,鉴赏文本的句法与篇章结构。反思是指读者将文本内容与个人观点、经验联系在一起,提出自己的看法,并对文本内容进行评价。投入是指读者的阅读动机, 读者出于什么目的进行阅读,以及阅读在其生活中的作用。

(二)PIRLS阅读素养

PIRLS 2011对阅读素养的定义为“理解与运用社会需要或个人认为有价值的书面语言形式的能力。读者能够从各种文本中建构意义,在阅读中学习,加入学校和日常生活中的读者群,享受阅读带来的快乐”。PIRLS强调,读者对文本进行反思是一个建构与互动的过程,读者在阅读过程中基于文本内容建构新的意义,并在不同的群体与社会情境下进行交流,与同学、家人、朋友等人共享其阅读的体验,从而开阔视野。[5]

(三)我国内地语文新课程关于阅读学习与评价的要求

我国《义务教育语文课程标准》(2011版)(以下简称《新课标》)指出:“阅读是运用语言文字获取信息、认识世界、发展思维、获得审美体验的重要途径”。它强调“在理解课文的基础上,提倡多角度、有创意的阅读,利用阅读期待、阅读反思和批判等环节,拓展思维空间,提高阅读质量”。关于阅读评价,《新课标》指出:“要综合考察学生阅读过程中的感受、体验和理解,要关注其阅读兴趣与价值取向、阅读方法与习惯,也要关注其阅读面和阅读量,以及选择阅读材料的能力。重视对学生多角度、有创意阅读的评价”。[6]

(四)我国香港地区语文新课程关于中国语文阅读的要求

香港新课程文件《学会学习—课程发展路向》 (以下简称《学会学习》)把阅读列为课程改革的4个关键项目之一,提出“从‘学会阅读’到‘从阅读中学习’是学生阅读能力发展的不同阶段。‘学会阅读’并不足以装备学生应付所需。学生需要掌握 ‘从阅读中学习’的技巧,增强他们的学习能力,以达到终身学习和全人发展。透过‘从阅读中学习’, 学生能够:提升沟通、学业及智能发展所需的基本语文能力;在理解和诠释阅读内容的过程中培养思维能力;按个人兴趣和需要进行广泛阅读,培养多方面兴趣,提升生活质素;培养开放的态度,接纳不同的意见、观点、价值观和文化;及丰富知识, 扩展对生命的了解,面对生命的挑战。”[7]

(五)阅读素养的内涵比较

从国际阅读评估项目PISA与PIRLS对阅读素养的界定以及中国内地与香港地区新课程对阅读评估与学习的要求,可以看到其中都有不少共同之处,要求学生:(1)能够理解与运用文本;(2) 能够从阅读中学习,认识世界,丰富知识;(3)在阅读中建构意义,发展思维能力;(4)广泛阅读,参与课内外不同群体的阅读交流;(5)在阅读中获得乐趣。略有差异的部分是,中国内地《新课标》还强调阅读的审美体验,多角度、有创意的阅读;PISA、 PIRLS与香港地区新课程则更多地强调学生终生阅读的目标。

三、阅读评估框架

依据国际阅读评估项目的评估框架,笔者从阅读目的、阅读过程与影响阅读的因素等几个方面入手,将我国内地、香港地区新课程与PIRLS、PISA进行比较与探究。

(一)PIRLS评估框架与中国新课程阅读评估比较

儿童在9岁以前是其阅读能力发展的第一阶段,开始“学会阅读”(learn to read);儿童大约在9岁之后进入阅读能力发展的第二阶段,开始“从阅读中学习”(read to learn);到了13岁以后的青少年时期则是以功能性阅读为主,按照不同需求阅读不同类型的文章。[8]而PIRLS评估对象的年龄段就是小学四年级的学生,原因在于9~10岁的儿童正处于“学会阅读”的关键时期,大多数国家和地区都要求四年级学生掌握基本的阅读能力,并且可以“从阅读中学习”。

PIRLS评估框架主要包括阅读目的、阅读过程、阅读行为与态度三个部分。[9]研究者将我国内地《新课标》、[10]香港地区新课程文件《学会学习》[11]与《小学中国语文课程建议学习重点(试用)》[12]的相关内容进行比较,结果如表1。

从阅读目的来看,PIRLS的阅读目的包括寻找与运用信息以及文学体验,而我国内地新课程则仅强调了文学体验,香港新课程则更注重将个人生活经历与世界相联系,强调阅读的社会性与趣味性。与此相应地是,PIRLS与香港新课程在文本类型的评估上兼顾了文学性与说明性两种类型, 而我国内地仅有文学性文本。

从阅读过程来看,PIRLS主要评估学生两种层次的阅读思维活动,一是较低层次的思维活动(寻找和直接推论文章表层的资料与信息);二是较高层次的阅读思维活动(阐释、综合及评价文意)。[13]香港新课程则明确评估了阅读过程的多种层次,包括理解、推论、评价、创作等。而我国内地 《新课标》除了评估学生理解文本基本内容等较低层次之外,在较高层次上更关注文学作品的艺术鉴赏。由此看来,PIRLS与香港新课程对阅读过程中不同层次的评估非常明确与细致,而我国内地新课程对此则较为笼统与模糊。

另一方面,PIRLS非常注重对影响学生阅读素养的各种因素的评估,这是中国内地和香港地区阅读课程暂时还未涉及的部分。有研究指出,儿童阅读能力的发展,是以下两个方面因素互动的结果:一是儿童所处的文化、社会、生活等外在因素; 二是阅读活动的本质与儿童认知发展的特点等内在因素。[14]PIRLS将影响儿童阅读素养的因素归纳为国家与社区环境、家庭因素、学校因素、课堂因素等四个方面,并提出了以下模型,如下页图1。

PIRLS据此设计了4份问卷包括家长问卷、学校问卷、教师问卷与学生问卷,以评估这些不同因素对学生阅读素养形成的影响及其相互关系,具体内容如下页图2。

可以看到,PIRLS从多维度、多因素、多层面的互动关系来全面评估影响阅读的各种因素。国际阅读评估项目对这些因素的调查结果,为阅读评估数据提供了合理的阐释,让人们不仅了解学生的能力水平,而且更加清晰地了解影响其结果的各方面因素,这也正是评估应发挥的功能。[15]与此相比,我国内地新课程标准仅规定了学生阅读学习的目标与教师阅读教学的原则,并未涉及更深更广的社区、家庭、学校资源、学生自身的阅读态度与习惯等复杂的社会环境与个人因素。

( 资 来 :Mullis,I. V. S.,Martin,M.O.,Kennedy,A.M., Trong,K.L. & Sainsbury,M. PIRLS 2011 Assessment Framework [M]. MA:TIMSS & PIRLS International Study Center Lynch School of Education,Boston College,2009:35)

(资料来源:谢锡金,林伟业,林裕康,罗嘉仪. 儿童阅读能力:香港与国际比较. 香港:香港大学出版社,2005:46)

(二)PISA评估框架与中国新课程阅读评估比较

PISA 2009阅读素养评估框架主要包括阅读文本、阅读过程与阅读目的3个部分。[16]研究者将中国内地《新课标》、[17]香港地区新课程文件《学会学习》[18]与《中学中国语文课程建议学习重点(试用)》[19]中相关部分予以比较,结果详见下页表2。

从阅读文本来看,PISA将纸质文本与电子文本作为评估学生阅读能力的媒介。相比而言,我国内地和香港地区新课程的评估材料主要是纸质文本,均未开展电子文本的评估。同时,香港地区新课程的评估文本还包含视听资讯材料(电视节目、 电影、喜剧等)。在文本形式上,PISA细分了连续文本、非连续文本等多种形式,涉及报纸、散文、小说、短小故事、目录等范围非常之广;香港地区分为文学材料与非文学材料;而我国内地新课程对此则较为笼统。从文本类型来看,我国内地和香港地区新课程与PISA是较为一致的。同时,PISA文本类型还包含“互动”的类型(指与以读者互动的方式交换信息,例如个人信件、电子邮件等),体现了PISA“参与社会生活”的关键特征。

PISA将阅读的认知过程分为提取与检索、整合与解释、反思与评价3个层次。香港地区新课程对于阅读层次的划分与PISA较为相似,除了掌握文本的基本信息之外,还提出“探究与创新”的层次。而中国内地新课程对此则较为笼统,仅提出了多角度、创意的层次,并未提出更加细化的层次。

PISA阅读目的包含了个人兴趣、公共社会、教学功能与职业用途等4个方面。其中,公共社会(指读者为了参与社会活动,获取社会信息而进行的阅读,包括政府公文、论坛博客、新闻网站等)与职业用途(指读者为了工作或完成任务进行的阅读,包括报纸上的招聘广告、说明书等)体现了PISA阅读素养中“参与社会化阅读”与“阅读多样化”的重要特性。而我国内地和香港地区新课程仅仅强调了个人兴趣与教学功能。

与PIRLS相似的是,PISA不仅多维度地记录学生的素养高低和素养结构,而且还要探寻各地区学生阅读素养与其他因素的关系,以此来深入了解学生素养高低的形成原因,寻找教育改革和政策调整的方向。PISA在此方面设定了个人、学校、家庭、政府投入等方面的相关因素。在个人因素方面,PISA主要探究学生的“阅读参与度”。[20]PISA将阅读参与度定义为“学生在阅读活动中的动机与行为特征”,包含学生对阅读的兴趣、阅读的自主性、阅读的社会互动与阅读实践活动等4个方面的特征。[21]具体而言,PISA关于学生阅读参与度问卷包含个人阅读参与度与学校阅读参与度两类,详见图3。

(资料来源:陆璟. PISA 测评的理论和实践[M].上海:华东,2013:98.)

除此以外,PISA 2009问卷还调查了学生对学习策略运用(包含监控策略、记忆策略、精致策略) 与阅读元认知策略的运用(包括概括信息的策略、 理解和记忆信息的策略)。[22]相比而言,我国内地和香港地区新课程均未涉及对影响学生阅读素养的多种因素的评估。不过,香港在新课程文件《基础教育课程指引:聚焦·深化·持续(小一至小六)》中已明确了学校校长、课程主任、图书馆主任、教师、 家长、学生等各种角色在推动学生阅读过程中所承担的职责。[23]

四、国际阅读评估项目对我国语文阅读课程改革的启示

国际评估项目PIRLS与PISA对我国语文新课程在完善阅读评估体系、发展阅读资源、改善阅读教学、塑造阅读环境等方面,具有重要的启示与借鉴价值。

(一)完善我国语文阅读评估体系

PIRLS与PISA最显著的特点就是建构了科学、系统、可操作性的评价指标体系。例如,PIRLS与PISA重点考察了不同层面的阅读能力,在每个层面之下还有一些分项的能力。每一层级不仅表示一定范围内的知识和技能,而且也表示学生在一定范围内表现出来的阅读熟练程度。学生根据能完成的不同难度的阅读任务来确定其所处的发展等级。而我国在阅读评估标准体系方面较为笼统与模糊,因而,我国可进一步细化与完善学生阅读学习成果表现与阅读评估指标,从而进一步建构多维度、多层级的评估体系。[24]

(二)发展文本类型丰富的阅读资源

PIRLS与PISA评估文本类型较为丰富,除了纸质评估文本之外,还开展了电子文本的阅读评估。其中,PISA评估文本包含了连续性文本与非连续性文本。而在我国大部分传统的语文阅读教学课堂,师生共读文学经典(通常是连续性文本)是最常见的一种教学方式,电子文本尚未成为教学的主要资源。因此我国学校与教师可考虑发展网上阅读资源(通常是非连续性文本),建立网上学习论坛,鼓励学生讨论交流。这样既可以发展学生的文学体验,又能够促进学生积累资讯知识。[25]

(三)改善阅读教学,尤其重视阅读策略教学

PIRLS与PISA评估框架以及我国香港新课程都非常重视评估学生不同层次的阅读能力,因而启发我国语文阅读课堂教学要加强对学生阅读策略的教学。具体而言,教师在阅读前与阅读期间激发学生的背景知识,有助于学生联系文章内容,推论和理解文本深层意思。教师还要教授学生掌握阅读监控和认知策略,帮助学生建构文意,理解文章的深层意思。同时,教师还需要采取多种教学策略,例如选择能引起学生阅读兴趣的教材等,提升学生的学习动机。[26]

(四)塑造良好的家庭与学校阅读环境

PIRLS与PISA非常重视评估学生所处的各种环境对其阅读素养的影响。其中家庭环境对学生的阅读表现影响巨大。家长需要以身作则,表现出对阅读的极大兴趣;同时还需要为孩子准备一个优良的阅读环境,提供充足的阅读材料。另外,家长还可尝试开展多元化阅读活动,透过书本、歌谣、故事与日常对话,为孩子提供一个丰富的语言环境。[27]学校的图书馆与多媒体中心对儿童的阅读能力也具有不可忽视的作用。教室、图书馆或图书角的设置,可以帮助儿童树立正面的阅读习惯与态度,而且为他们预备了可供阅读的各种文章和书本。[28]

国际工程项目现场管理理论初探 第9篇

近年来, 中国施工企业积极走出国门, 在国际工程承包市场上取得了可喜成绩。同时, 在实施国际工程项目中, 中国企业仍面临着诸多挑战, 其中现场管理就是其中之一。与国内施工相比, 国际工程项目现场管理面对完全不同的政治、经济、文化环境, 要克服各国风俗、地理气候、思维习惯等的差异。现场管理是企业管理的基础, 现场管理水平的高低, 直接影响经济效益的高低。因此, 在“走出去”之后建立符合境外施工环境的现场管理体系显得尤其重要。

1 国际工程项目现场管理特点

现场管理就是运用科学的管理方法, 对现场的各种生产要素, 如人、机、料、法、环等, 进行合理的配置和优化组合, 通过计划、组织、控制、协调等管理职能, 保证现场按预定的目标, 实现优质、高效、安全、文明的生产[1]。国际工程项目的现场管理与国内相比有着不同的特点。

1.1 内容烦琐, 管理难度大

国际工程项目现场管理覆盖面广, 不仅要求做好设备、材料的管理, 还要执行严格的HSE管理, 做好基地建设和生活管理;不仅有中方职工, 还有当地雇员和其他国籍的人员, 必须处理和应对来自不同国家和地区的不同文化习俗和做法, 管理难度大。

1.2 后勤保障困难, 管理成本高

目前, 海外工程项目多在经济不发达的国家, 远离祖国和公司总部, 在技术、设备、人员、物资等资源的支持保障上经常受到各种主客观因素的影响, 所需资源不能及时到位。同时作业地点又多在偏远地区, 交通不便, 医疗卫生、安全设施落后, 生产事故、流行疾病几率大。

1.3 事故影响广, 安全压力大

海外一旦发生现场安全事故, 不仅仅是设备毁损、人员受到伤害, 还将直接影响队伍形象和以后的工程投标, 特别严重者还可能造成恶劣的政治和外交影响。

2 国际工程项目的现场管理理论体系

2.1 现场人员管理

要把安全放在首要位置。一是要建立苛刻的安全要求、完善的管理制度, 为每个进入现场人员做好必要的安全配备。二是进行具体实用的安全培训, 尤其要加强对当地雇员安全操作技能和规程的培训工作。由于我们工程承包项目大多在不发达国家, 当地人口技术素质较低、安全意识较弱, 培训工作更为重要。三是在工程进行中, 要充分发挥集体监督功效。

要采取多样化的激励措施。一是要尊重当地雇员的风俗习惯和宗教信仰。二是对作业人员应通过现场观察, 将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来, 通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力, 逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长, 从而实现本土化管理, 有效避免不必要的麻烦。三是现场管理人员应注意关心工人, 公平、公正处理事务, 避免不公平带来的消极情绪, 采取有效的绩效考核与奖励措施, 并适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导。

2.2 现场设备管理

设备管理水平直接影响项目经济效益。在设备管理中应将前期、使用、维护和保养结合起来, 全方位地加强设备管理。

在施工准备阶段要做好设备选型配备工作。在选型时, 应了解国际设备市场行情和自有设备情况, 考虑工程完工后设备的配套使用、工程所在国的环境等问题。如果项目所在国购买配件困难, 购买设备时, 除了设备供应商提供的随机配件外, 企业还应该额外再配置一定数量的配件特别是易损件。

设备验收是国际项目设备管理环节中的重要部分, 也是进行索赔的重要依据。当设备到达工程现场后, 中方人员应检查设备型号是否相符、数量是否齐全, 设备外观有无损伤等。记录设备编号以及附属设备及主要构成部件编号, 建账入档管理。安装调试后, 看设备性能是否正常, 如发现问题, 按合同规定时间及时向厂家提出索赔要求。

设备折旧费提取的问题也需关注。设备折旧费提取可采用双倍余额递减法, 根据设备种类、使用年限, 确定每年的整数折旧率。如果设备折旧年限确定为5年, 其折旧率分别为35%、25%、15%、12%、8%。计提折旧首先要正确计算设备的原值, 国际工程设备原值主要由以下部分构成:离岸价、海运费、关税、到岸港口费、清关代理费、安装调试费等[2]。

对设备的使用, 要派专人监督检查, 要求操作人员必须按照操作规程使用, 对操作使用不当等现象要及时纠正和处罚。对工程大、设备多的项目, 中方一般选派1～2名技术人员在现场示范、指导。对设备要进行定期的保养与修理, 发现异常及时处理。

2.3 现场材料管理

国际工程项目施工现场的材料管理同工期、成本、效益密切相关。在非洲等经济落后的地区施工, 施工现场的材料控制难度更大。

在材料购回后, 对于易损件要保管得当, 执行严格的材料使用制度, 控制材料消耗。仓库的管理是材料控制的重要环节, 要根据现场施工进度和工程量计算出来的材料需求表, 作为领料出库时的一个主要参考依据。项目部必须对已出库材料的去向进行现场监督, 确保各类报表资料统计真实可靠。

加强对周转性材料的管理, 提高使用次数, 抓好项目完工后周转材料的清查盘点、回收和转移工作, 防止材料流失。对回收后的周转材料, 要始终按照用、管、拆、收、保养、退库等环节进行管理;对已经损坏不能使用或暂不使用的周转材料, 要进行清理和维修保养, 作好校正、修补、除锈、上漆等工作, 并妥善保管, 作到“以养保供”, 通过修理保证工程需要, 力争少采购、少添新, 防止丢失。对施工项目完工后的周转材料应进行全面清理造册登记。

2.4 现场HSE管理

作为进入国际工程承包市场的准入证, 近年来中国企业逐步建立了自己的HSE管理体系。然而海外工程施工中HSE管理有自身的特点。

(1) 加强HSE培训和教育, 提高安全技能。

(2) 落实环境保护措施。遵守当地环境保护法规, 提高员工的环境保护意识, 按业主要求做好每一项环境保护的具体工作, 如垃圾分类回收, 设备作好防泄漏保护措施, 作业过程中不破坏原有生态环境和植被以及施工后及时复原等。

(3) 提高设备装备水平, 现场配齐安全设施用品, 提高防护应急能力。

2.5 现场质量管理

(1) 承包商应该按照国际标准编制施工控制文件。组织技术和质量管理人员将施工过程中应注意的质量问题以及业主对施工的要求、规范等, 对照招投标文件与合同, 综合考察施工现场的情况, 明确质量控制点以及控制的方法和手段。同时要抓好对人员的教育培训, 引导作业人员在现场施工中自觉遵守各项操作规程。

(2) 需要对影响工程项目质量的五大因素进行全面管理, 包括施工人员、设备、材料、施工方法和环境因素。

(3) 对现场施工过程要派专人进行监管, 加强施工现场的质量控制和管理。以工序控制为核心, 设置质量控制点, 严格质量检查。坚决执行“三不”政策, 即原材料不合格不使用, 本道工序不合格不交付, 上道工序不合格不接收。

2.6 现场关系管理

国际工程项目的现场管理中, 承包商要着重处理好两种关系:一是与监理工程师的关系, 二是与分包商的关系。

监理工程师是业主和承包商的中间人, 同时又是合同纠纷时的准仲裁者, 他的权力可以左右承包商的命运。一是要加强理论学习, 熟悉合同条款, 承担履行合同的项目经理部的工作人员中配备具有这方面经验的人员。二是中方现场经理部要分析监理工程师的背景, 了解其习惯做法和思维模式, 并努力调整自己, 尽快与其建立起有效的沟通和合作关系。三是当对合同责任和变更有异议时, 采取“一分为二”的战略来处理与监理工程师的关系。当监理工程师行为不规范时, 应及时以书面形式确认其指令, 既为以后索赔留下证据, 也可以提醒监理工程师规范其行为。

在国外承包项目, 由于业主方的要求或出于自身利益考虑, 承包商会把一些业务交由分包商去做。因此要处理好与分包商的关系。一是把好分包商的选择关, 尽量选择资质、信用、技术良好的分包商。二是服务现场, 做好技术指导工作, 目前与中方公司合作的分包商多在技术上有所欠缺, 需要项目部的技术人员时时盯在现场。项目部应将其当作本项目的利益共同体, 积极帮助分包队伍合理地组织材料、机械、劳动力, 提高生产效率。另外, 项目经理还应主动加强沟通, 以增进双方了解、建立信任, 与业主和监理工程师往来的重要函件都抄送给分包商一份, 使其了解现场的主要问题和动向, 增强其参与感[4]。

3 结语

国际工程项目的现场管理是一项复杂的系统工程。本文重点选取了人员管理、设备管理等操作性相对较强的六个方面, 初步阐述了现场管理理论体系, 以期对中国企业开展国际工程项目现场管理工作提供借鉴和参考。为提高中国企业在国际工程市场的竞争力, 企业应完善现场管理体系, 严明奖惩, 用好人才, 强化装备的管理与扶持, 重视HSE管理, 以质取胜, 采取各种有效措施积极应对摩擦与争端, 确保国际工程项目高质量、高效益运行。

摘要：现场管理是施工第一线的基础性管理, 对国际工程项目的成败起着关键性作用。文章在简要介绍国际工程项目现场管理特点的基础上, 从人员管理、设备管理、材料管理、HSE管理、质量管理、关系管理等六个方面阐述了国际工程项目现场管理理论体系。

关键词：国际工程项目,现场管理,管理体系

参考文献

[1]田望.新编企业管理手册[M].北京:企业管理出版社, 2003 (1) :45.

[2]孙支龙.谈国际工程设备管理[J].设备管理与维修, 2008 (7) :4-5.

[3]华建军.施工阶段的质量管理[J].中小企业管理与科技, 2008 (32) :186.

国际工程项目现场管理理论初探 第10篇

一、国际工程项目现场管理特点

现场管理就是运用科学的管理方法, 对现场的各种生产要素, 如人、机、料、法、环等, 进行合理的配置和优化组合, 通过计划、组织、控制、协调等管理职能, 保证现场按预定的目标, 实现优质、高效、安全、文明的生产[1]。国际工程项目的现场管理与国内相比有着不同的特点。

1. 内容烦琐, 管理难度大

国际工程项目现场管理覆盖面广, 不仅要求做好设备、材料的管理, 还要执行严格的H S E管理, 要做好基地建设和生活管理;不仅有中方职工, 还有当地雇员和其他国籍的人员, 每天必须处理和应对来自不同国家和地区的不同文化习俗和做法, 管理难度大。

2. 后勤保障困难、管理成本高

目前, 海外工程项目多在经济不发达的国家, 远离祖国和公司总部, 在技术、设备、人员、物资等资源的支持保障上经常受到各种主客观因素的影响, 所需资源不能及时到位。同时作业地点又多在偏远地区, 交通不便、医疗卫生、安全设施落后, 生产事故、流行疾病几率大。在这种情况下要搞好施工现场管理, 必须加大成本投入, 做好预防保障措施。

3. 事故影响广、安全压力大

海外一旦发生现场安全事故, 不仅仅是设备毁损、人员受到伤害, 还将直接影响队伍形象和以后的工程投标, 特别严重者还可能造成恶劣的政治和外交影响。因此, 安全生产的压力是国内无法比拟的。

二、国际工程项目的现场管理理论体系

国际工程项目的现场管理内容纷繁复杂, 本部分主要从人员管理、设备管理、材料管理、H S E管理、质量管理、关系管理等几方面来阐述国际工程项目的现场管理体系。

1. 现场人员管理

对于人员的现场管理, 要把安全放在首要位置。为此, 可以从以下几个方面着手:一是建立苛刻的安全要求、完善的管理制度, 为每个进入现场人员做好必要的安全配备。二是进行具体实用的安全培训, 尤其要加强对当地雇员安全操作技能和规程的培训工作。由于我们工程承包项目大多在不发达国家, 当地人口技术素质较低、安全意识较弱, 培训工作更为重要。通过培训, 提高安全操作技能, 避免事故发生。三是在工程进行中, 要充分发挥集体监督功效。每一个在场人员都可以把随时发现的问题记录提出来, 提出者要给予奖励。

采取多样化的激励措施, 提高人员施工效率。一是要尊重当地雇员的风俗习惯和宗教信仰, 例如, 在伊朗进行项目, 当地雇员每天的做礼拜时间是无论如何不能侵占的。二是对作业人员, 应通过现场观察, 将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来, 通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力, 逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长, 从而实现本土化管理, 有效避免不必要的麻烦。三是现场管理人员应注意关心工人, 公平、公正处理事务, 避免不公平带来的消极情绪, 采取有效的绩效考核与奖励措施, 不应仅限于工资总量的增加或减少, 可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导。

2. 现场设备管理

在国际工程项目中, 设备管理水平直接影响项目经济效益, 因此, 在设备管理中应将前期、使用、维护和保养结合起来, “全方位”地加强设备管理。

在施工准备阶段要做好设备选型配备工作。在选型时, 应了解国际设备市场行情和自有设备情况, 考虑工程完工后设备的配套使用、工程所在国的环境等问题。如果项目所在国购买配件困难, 购买设备时, 除了设备供应商提供的随机配件外, 企业还应该额外再配置一定数量的配件, 特别是易损件。

设备验收是国际项目设备管理环节中的重要部分, 也是进行索赔的重要依据。当设备到达工程现场后, 中方人员应检查设备型号是否相符、数量是否齐全, 设备外观有无损伤等。记录设备编号以及附属设备及主要构成部件编号, 建账入档管理。安装调试后, 看设备性能是否正常, 如发现问题, 按合同规定时间及时向厂家提出索赔要求。

设备折旧费提取的问题也需关注。设备折旧费提取可采用双倍余额递减法, 根据设备种类、使用年限, 确定每年的整数折旧率。如果设备折旧年限确定为5年, 其折旧率分别为35%、25%、15%、12%、8%。计提折旧首先要正确计算设备的原值, 国际工程设备原值主要由以下部分构成:离岸价、海运费、关税、到岸港口费、清关代理费、安装调试费等[2]。

对设备的使用, 要派专人监督检查, 要求操作人员必须按照操作规程使用设备, 对操作使用不当等现象要及时纠正和处罚。对工程大、设备多的项目, 中方一般选派1-2名技术人员在现场示范、指导。对设备要进行定期的保养与修理, 组建一支4-5人的设备保养班, 由一名中方修理工负责, 专门负责设备的日保、定保和监督检查工作。保养班要对设备建立电子保养记录卡, 对每次保养时间、内容、参与人员等都要详细记录。保养人员每天在现场巡视设备运行情况, 发现异常及时处理。

3. 现场材料管理

国际工程项目施工现场的材料管理同工期、成本、效益都有密切关系。在非洲等经济落后的地区施工, 施工现场的材料控制难度较大, 这更需要施工的组织者细致认真, 严加控制。

在材料购回后, 对于易损件要保管得当, 执行严格的材料使用制度, 控制材料消耗。材料到场后, 不可能马上投入使用, 需要入库保存。仓库的管理是材料控制的重要环节, 它包括材料登记入库、库中分类妥善保存、领料出库并记录等。根据现场施工进度和工程量计算出来的材料需求表, 应作为领料出库时的一个主要参考依据。项目部必须对已出库材料的去向进行现场监督, 把物资用量、购入量、消耗量、库存量一一核实, 确保各类报表资料统计真实可靠, 全面反映物资购入、消耗、库存动态。对省料的施工人员进行表彰, 对浪费材料者既要惩戒也要找出漏洞所在。只有这样, 才能真正有效地控制材料使用, 降低成本。

加强对周转性材料的管理, 提高使用次数, 抓好项目完工后周转材料的清查盘点、回收和转移工作, 防止材料流失。对回收后的周转材料, 要加强管理, 始终按照用、管、拆、收、保养、退库等环节进行管理;对已经损坏不能使用或暂不使用的周转材料, 要进行清理和维修保养, 作好校正、修补、除锈、上漆等工作, 并妥善保管, 作到“以养保供”, 通过修理保证工程需要, 力争少采购、少添新, 防止丢失。对施工项目完工后的周转材料应进行全面清理造册登记。

4. 现场HSE管理

作为进入国际工程承包市场的准入证, 近年来中国企业逐步建立了自己的HSE管理体系。然而, 由于国内外环境的差别, 海外工程施工中H S E管理有自身的特点, 以下列举几点国际工程项目中现场H S E管理的具体措施。

首先, 加强HSE培训和教育, 提高安全技能。由于我们工程承包项目大部分在经济不发达国家, 当地教育水平和人口技术素质较低、安全意识较弱, 对当地雇员H S E培训工作就显得更为重要。

其次, 落实环境保护措施。由于世界各国对环保要求的日益严格, 对施工现场的环境保护不重视将会导致业主的抱怨甚至当地有关部门的处罚。为此, 必须严格落实环境保护措施:遵守当地环境保护法规;提高员工的环境保护意识;按业主要求做好每一项环境保护的具体工作, 如垃圾分类回收, 设备作好防泄漏保护措施, 作业过程中不破坏原有生态环境和植被以及施工后及时复原等。

再次, 提高设备装备水平, 现场配齐安全设施用品, 提高防护应急能力。先进的设备、高标准的装备水平、严格的维护保养措施为施工作业搭建了坚实的安全平台。符合要求的劳保用品、急救药品等专用安全设施是安全的保障。配备足够的交通工具、良好的通讯设施以提高突发事件应急处理能力。只有这样, 才能保证作业安全, 一旦发生紧急情况, 也能从容应对。

5. 现场质量管理

国际工程项目资金投入高, 物资消耗品种多, 为了降低成本, 就必须进行有效的质量管理。在施工现场, 监理工程师负责为业主提供项目质量监督管理工作, 其对工程的质量监督是十分严格的, 施工过程中的每个环节都必须经监理工程师验收。除了监理工程师的现场监管之外, 承包商的质量自检也是十分必要的。国外对于质量检查的统看法是, 要保证工程质量, 靠外部检查只是一个方面, 更重要的是依靠企业内部的质量自检与质量保证[3]。

首先, 承包商应该按照国际标准编制施工控制文件。组织技术和质量管理人员将施工过程中应注意的质量问题, 以及业主对施工的要求、规范等, 对照招投标文件与合同, 综合考察施工现场的情况, 明确质量控制点以及控制的方法和手段。另外, 要抓好对人员的教育培训, 组织员工学习质量标准、质量要求, 引导作业人员在现场施工中自觉遵守各项操作规程, 保证质量。

其次, 需要对影响工程项目质量的五大因素进行全面管理。包括:施工人员、设备、材料、施工方法和环境因素。人员、设备、材料因素、上文已经详细介绍, 此处不再赘述。施工方案正确与否直接影响工程的质量, 必须结合施工现场实际情况, 力求方案技术可行、经济合理、操作方便。影响工程质量的环境因素很多, 要重视地质、地形环境;不要忽视天气环境, 各种极端天气的防护, 冬雨季的保证措施要到位;各种质量保证措施应得当, 营造良好的管理环境;劳动保护要到位、劳动工具要齐备, 营造安全的劳动环境。

再次, 对现场施工过程要派专人进行监管, 加强施工现场的质量控制和管理。

在现场施工过程中, 以工序控制为核心, 设置质量控制点, 严格质量检查。坚决执行“三不”政策, 即原材料不合格不使用, 本道工序不合格不交付, 上道工序不合格不接收。对施工中的重点部位实行专检, 关键工序指定专人负责。

6. 现场关系管理

国际工程项目的现场管理中, 承包商要着重处理好两种关系:一是与监理工程师的关系, 二是与分包商的关系。

监理工程师在合同执行过程中的地位和作用, 从理论上讲是业主和承包商的中间人, 同时又是合同纠纷时的准仲裁者, 他的权力可以左右承包商的命运。承包商所采用的施工方案由监理工程师批准, 合同纠纷、索赔事项由其首先仲裁, 质量、安全、现场生活环境由其监督。由于其特定的身份, 监理工程师不可能真正做到公正和公平。国内多数管理者, 往往在国际工程项目现场与监理工程师发生很多碰撞。究其原因, 是对条款不了解, 对按国际惯例管理的方法不适应。解决这个问题的办法有几点:首先, 加强理论学习, 熟悉合同条款, 承担履行合同的项目经理部的工作人员中配备具有这方面经验的人员。其次, 中方现场经理部要分析监理工程师的背景, 了解其习惯做法和思维模式, 并努力调整自己, 尽快与其建立起有效的沟通和合作关系。再次, 当对合同责任和变更遇有异议时, 采取“一分为二”的战略来处理与监理工程师的关系, 一方面理解监理工程师的处境, 尊重并配合其履行职责;另一方面加强沟通, 向他们解释和宣讲我方的观点, 争取其信任和共鸣。当监理工程师行为不规范时, 应及时以书面形式确认其指令, 既为以后索赔留下证据, 也可以提醒监理工程师规范其行为。

在国外承包项目, 由于业主方的要求或出于自身利益考虑, 承包商会把一些业务交由分包商去做。中方国际工程项目大都在非洲等落后地区, 当地分包商的综合素质欠佳。要处理好与分包商的关系, 需从一下几个方面着手:一是把好分包商的选择关。在选择分包商时应慎重, 尽量选择资质、信用、技术良好的分包商。二是服务现场, 做好技术指导工作。鉴于目前与中方公司合作的分包商, 在技术上有所欠缺, 需要项目部的技术人员时时盯在现场, 为分包商进行现场技术指导。项目部应将其当作本项目的利益共同体, 积极帮助分包队伍合理地组织材料、机械、劳动力, 提高生产效率。另外, 项目经理还应主动加强沟通, 以增进双方了解、建立信任, 与业主和监理工程师往来的重要函件都抄送给分包商一份, 使其了解现场的主要问题和动向, 增强其参与感[4]。

三、结语

国际工程项目的现场管理是一项复杂的系统工程, 并非三言两语可以道尽。本文重点选取了人员管理、设备管理等操作性相对较强的六个方面, 初步阐述了现场管理理论体系, 以期对中国企业开展国际工程项目现场管理工作提供借鉴和参考。为提高中国企业在国际工程市场的竞争力, 企业应完善现场管理体系, 严明奖惩, 用好人才, 强化装备的管理与扶持, 重视HSE管理, 以质取胜, 采取各种有效措施积极应对摩擦与争端, 确保国际工程项目高质量、高效益运行。C H F

摘要：现场管理, 是施工第一线的基础性管理, 对国际工程项目的成败起着关键性作用。本文在简要介绍国际工程项目现场管理特点的基础上, 从人员管理、设备管理、材料管理、HSE管理、质量管理、关系管理等六个方面阐述了国际工程项目现场管理理论体系。

关键词：国际工程项目,现场管理,体系

参考文献

[1]田望.新编企业管理手册[M].北京:企业管理出版社, 2003 (1) :45.

[2]孙支龙.谈国际工程设备管理[J].设备管理与维修, 2008 (7) :4-5.

[3]华建军.施工阶段的质量管理[J].中小企业管理与科技, 2008 (32) :186.

提高国际工程项目管理水平浅议 第11篇

摘 要：在国家大力实施“一路一带”政策的背景下，大量中国企业在国外承接工程建设项目，遇到了诸多新问题，工程项目管理也要与时俱进，亟需提高管理水平，从项目管理的不同角度进行分析，并对提高项目管理水平提出对策。

关键词：工程项目；管理；差异

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）17-0130-02

近年来，随着我国国内工程市场竞争日益激烈，并且在国家大力实施“一路一带”的政策引导下，越来越多的中国企业走出去，大力开拓国际市场，但是由于国内外的自然环境、社会环境、风俗习惯、思维方式及法律制度等的不同，使得工程项目常常处于纷繁复杂且变化多端的环境中，除了国内现有传统的质量、进度、投资、安全等的项目管理内容外，国外项目管理过程又出现了许多新的矛盾，致使项目管理工作混乱，效率降低，成本增加，因此做好国际工程的项目管理工作是决定项目成败的关键。

1 正确认识当地文化，消除文化差异

国内的建筑企业走出国门进入一个新的国家地区，首先要学习当地的文化习惯，减少文化冲突。不同国家的文化差异是文化冲突的根本原因，要想减少文化冲突，就要辨别不同文化间的差异性，在掌握了基本的跨文化知识和沟通技巧后，要进一步认识各国家文化间存在多大的差异，尤其是这些差异性主要表现在哪些方面，便于对项目的管理工作做出相应的调整，使其与项目所在国的文化环境相适应[2]。

文化差异对项目的影响可分为以下三个方面：①风俗习惯，各国间的风俗习惯差异性比较大，由此引起的冲突也比较大，但是由此引起的冲突可以通过较长时间的交流、相互影响而消除；②价值观念，也就是判断是与非的标准，这种差异带来的冲突和对立一般不容易消除的，只能逐步通过教育和相互影响进行转变；③技术标准和规范，这个方面可以通过现场人员对相应的知识学习而逐渐掌握。国外项目部必须明确区分文化差异中哪些属于风俗习惯的差异，逐步去影响它、改变它；哪些属于价值观念方面的差异，项目部全员要形成共同的价值观，并引导全体员工做出正确的行为：哪些属于标准规范的差异，要尽快组织技术人员学习培训并适应它。通过辨识各文化差异的类型，找出消除文化冲突的正确方法。

2 完善用人机制，优化人力资源配置，建立高效的管 理团队

2.1 严格外派人员的选拔和跨文化培训，建立团结高效 的海外项目团队

国外项目管理的核心是人，人的因素在项目管理工作中起到关键的作用，在项目管理中总是会遇到许多意想不到的问题，因而要求管理人员具有独立分析和解决问题的能力，并善于创新不断总结经验提高管理能力。由于国外工程的特殊性，更要精心选择了解和熟悉国際工程管理并有较强责任心、有国外工程管理经验的外向型人员组成管理核心[1]。要求他们既要熟悉工程所在国的设计规范、技术规程和试验标准，又要熟悉国外项目的管理。对项目强烈的责任心事业心和用于对外开拓的精神以及扎实的外语能力是必须的保障。对外派人员的跨文化培训主要是提高人员的跨文化理念的理解和适应能力，培训的主要内容包括跨文化的认识、沟通技巧、冲突和合理处理及地区间文化差异的模拟等。

2.2 实施属地化管理及人才本地化策略

属地化管理是国外项目管理的重要组成部分，是减少企业风险、降低成本和安全发展的重要途径。为了有效实施属地化管理，如律师、会计师、税务师等属地性比较强的职业建议在项目所在地聘请有相关经验的专业人员担任，同时将施工管理层和作业层分别管理，作业层人员尽量选用当地施工分包队伍，由当地人完成施工任务，而国内派遣管理人员进行施工管理工作。本地人员熟悉当地的文化习惯及其习惯的思维和行动方式，可以比较方便地与当地有关部门进行沟通，对于化解各方的跨文化冲突能起到积极的作用。人才的属地化管理不仅避免了因文化冲突造成的项目管理上的损失，而且增强了项目所在国对项目执行方的信任，保证项目管理人员的稳定性，并在最大程度上消除了文化上的隔阂，增强项目部与当地各部门打交道的能力。

2.3 针对不同员工的特点进行主动灵活使用

公司在日常的工作中要加强对员工的培训和锻炼，全面提高项目部所有人员的能力和水平。对管理人员，要安排合理的培训机会，让他们尽快掌握当地法律法规、标准规范和宗教习俗等，加快与项目地文化习俗的融合。对于技术工人要通过施工作业过程中的表现，将能力强、有责任心的人员选拔出来，通过培养锻炼逐渐将其转化为管理型的班组长。通过以上措施，不仅有助于员工自身素质能力的提高，更有助于国外项目的顺利实施。其次在工作中努力发掘各类人员的特长，根据表现优化调整岗位分工，做到人尽其材，实现人力资源的合理化配置。

2.4 实施弹性的激励约束机制，奖惩分明

对于管理层人员，首先要充分了解不同人员的奋斗目标，根据实际情况区分各个目标分别设定激励方式，给予其实现个人价值的空间，发挥每个人方聪明才智与创造力。对于作业层人员，要建立多种方式的激励和约束机制，除了工资奖金外，辅以适当以补贴奖励，并改善其劳动环境、建立长期雇佣关系等，保证人员的相对稳定。对于当地雇员以当地相关法律为前提谈定条件，明确要求，要完善管理制度，强化制度约束，结合项目实际情况制定当地雇员聘用制度及有效的绩效评价和奖罚标准，在管理上争取主动地位。

3 加强国外项目的人文关怀，营造团结和谐的内部 氛围

项目部人员在异国他乡，工作和生活都会面临更多困难，项目部除了要组织好工程的实施外，更要抓好后勤保障服务，根据实际情况尽量创建一个合适的工作和起居场所，让大家工作顺心，生活舒心，并配置一些合适的文体设施，让员工工作之余有适当的休息和娱乐活动[3]。国外项目的安全问题更是不容忽视，在当前复杂多变的环境下，人身安全尤为重要，需要投入更多的措施加以保障，有效防范工地现场、驻地周边的安全事故。建立危险应急预案，约束项目人员的言行举止，了解和尊重当地居民与风俗习惯，不得损害工程项目与所在地的利害关系，确保工程项目人员的人身安全。

项目部内部尤其是领导班子成员之间要加强沟通，这是消除分歧、增进共识的有效途径。项目部内部可以定期召开不同形式的例会，为成员间提供一个有效的沟通平台。组织一些丰富多彩的文体活动，在轻松活泼的氛围中加强员工间的沟通，消除彼此间的矛盾，同时也消除员工在国外的孤独感，增强项目部人员的凝聚力，使之成为一个团结和谐的大家庭。

4 创新管理方式，发挥项目成员的积极性

4.1 提高项目经理的领导水平

项目经理是项目的领袖人物，其水平和能力，直接决定了项目管理的模式和方式，进而影响项目的运作。实践证明，海外项目的项目经理，仅仅是工程技术方面的专家是不够的，还必须具有果断的作风，团结班子的能力，可信度和亲和力，强烈的人格魅力，快速处理主要矛盾的方法等。项目经理必须想员工之所想，切实解决员工遇到的实际困难，确立起“领导+朋友”的关系，激发员工的创造力和归属感，才能形成团队的凝聚力、战斗力。

4.2 充分发扬民主，形成人人参与的管理模式

在项目管理上，必须充分发扬民主，号召全体员工参与项目管理，多角度征求员工意见和建议，形成良好的民主氛围。对员工提出的意见和建议要认真的对待，一旦采纳，要给予适当奖励，对不采纳的建议，也要对建议提出人给予积极的回复，这样会在很大程度上激发员工的参与意识 ，发挥项目部全体成员的积极性。

5 增强合同管理是项目管理重点的意识

国外项目的合同管理是项目管理的核心，这一点比国内项目表现的更加明显。在项目合同签订前就要对合同内容进行认真的分析研究，找出不利于项目执行的条款并在谈判过程中争取得到修改。另外工程项目的实施过程中，合同管理直接关系到项目能否顺利实施，各方利益是否能得到合理有效的保护[4]。因此，合同管理作为项目管理的核心工作，贯穿于项目实施的全过程，并在很大程度上影响项目的成效。项目管理团队的每个人都要认真研读合同文件，树立正确的履约意识。项目经理应带领大家认真学习合同条款和技术规范，做到事事都在合同规定的合理范围内不违约，确保参与各方的合法权益。尤其应就承包商方面的权利义务、业主方的付款、工程师代表的职责和权利、工程验收的质量标准、工程量变更和调整等重要规定展开讨论，必须明确以合同条款来约束项目管理工作、检查落实各方面的工作。

6 积极对外沟通协调，创造良好的外部环境

6.1 项目部要加强与项目所在地各部门的沟通联系

包括与政府、议员及酋长的关系，与劳工组织及执法人员的关系，必要时可利用中国大使馆和经参处的渠道进行沟通。项目部要积极开展社会公益活动，如捐助学校办公学习用品、协助当地修路、打井或者参与当地政府组织的其他公益活动，让其政府官员了解、理解并支持项目部的各项工作，当地政府人员的协调配合对项目执行中的矛盾处理有着积极的作用，逐步消除隔阂，达到沟通和协调的目的。

6.2 项目部要与当地企业建立密切的合作关系

项目施工所需要的劳工、地材、机械配件等，都要依靠当地公司的协助，对于特别重要的产品供应商，要在积极主动地建立长期稳定的伙伴关系，注重双方各方面的交流，对当地雇员要提供适当的工资福利及劳动保护设施，避免出现罢工、骚乱事件，对合作公司形成风险共担、利益均摊的局面。

7 结 语

总而言之，国际工程的项目管理是一项系统性的工作，难度可能会比国内项目要大很多，甚至有的項目管理耗费的精力是国内同类项目的几倍。但是参与国际工程市场的竞争是中国工程企业和工程行业发展必须要走的道路，只有在各个方面互相协调、内外结合、主次分明、突出重点，努力提高项目管理的综合能力，才能最终达到项目管理的各项目标。

参考文献：

[1] 徐海清，施祖铭.拓展输配电国外市场的若干问题[J].上海电器技术， 2005，（4）.

[2] 王会荣.浅谈如何适应国外工程管理[J].化工质量，1997，（3）.

[3] 朱志华.境外电力工程EPC总承包管理模式浅析[J].山东技术，2009，（6）.

国际工程项目文档管理与索赔关系 第12篇

一、国际工程的概念

在研究国际工程的项目文档管理与索赔关系前,需要深入了解国际工程的定义及特点,才能理解其在项目文档管理与索赔关系方面的特殊要求,具体如下:

1. 国际工程的定义

国际工程泛指来自一或多个国家或者国家组织的国际工程,工程涵盖了调查研究、理论认证、资本运作、建筑设计、成本审核、物料采购、建设施工、审核验收和运营管理等多个建设阶段,运行的是国际通用的工程项目管理模式、法律法规和建筑理念,从而能够满足基于国际标准的工程管理需求。

2. 国际工程的特点

国际工程想要按照国际标准的工程管理需求进行建设,就必须满足国际工程的以下特点:

(1)在资本运作方面,国际工程的投资主体趋向于多元化

在国际项目的建设周期内,国际工程是需要多个国家或者国家组织投资参与,它们都是独立的法人个体或者群体,相互之间协同共存,对于工程的调动衔接提出了非常高的要求。而国际化的工程决定了工程项目的参与者来自世界各地,巨大的人种差异和文化差异给沟通、交流带来了巨大的屏障,也导致施工建设的参数和设计目标不一致,施工建设面临着重重障碍。

(2)在管理目标方面,国际工程的施工周期比较漫长

由于国际项目的规模比较庞大,造成了整个施工周期长、投资金额巨大、操作技术高、施工过程复杂,给项目的施工管理带来很大的难度,需要项目管理者和施工者严格按照施工要求操作,切实提高施工的阶段性建设和专业化水准,使得施工的整个过程都纳入到科学化管理范畴,保证施工生命周期的统一,促进国际项目的协调控制和优化施工,避免潜在灾害的发生。

(3)在管理环境方面,国际工程的施工环境面临诸多挑战

在管理环境方面,国际工程的工程巨大,因此它面对的施工环境会更为严峻,它体现在自然环境、人文环境和社会环境,其涵盖了施工所在地的生态、人文、经济、政治、法律和科学等诸多方面。而在施工的过程中,施工环境不是一成不变的,它具体表现在不确定因素多,偶发性事件突出。同时,国际工程的国际影响力也决定了其面临着巨大的自然和社会因素的影响,容易受到社会和政治变革的影响。

二、国际工程项目文档管理的实施过程

国际工程是个漫长而又复杂的项目,在其中会涉及到诸如:施工方进出文档管理、文档编号系统设定、特定文档格式的筛选等搜集和整理工作,应该从以上这些方面做好国际工程的文档管理工作:

1. 施工方进出文档管理

在国际工程的项目文档管理中,施工方进出文档管理是最庞大的一项,也是最重要的一项,在施工方进出文档管理中,需要涉及到施工方、业主、转包商、分包商和政府职能部门的进出文档管理,它需要文档控制者衔接好项目经理、外部企业、内部部门、政府监管部门和档案室等各个环节的进出文档把控,认真做好进出文档的登记、传达、批示、处理和反馈,还要及时交付给档案室进行存档和整理,方便以后及时查阅。

2. 文档编号系统设定

由于国际工程的信息量庞大,需要对接的部门错综复杂,再加上语言和生活环境的障碍,就促使庞大的文档系统必须建立科学完善的编号体系,保证每一个文档都能方便查阅、及时存储,适合跟踪,方便管理。在设定方面,文档编号可以分为四个层级,第一层是公司名称,第二层是工程项目名称,第三层是文档处理信息,第四层是文档归档信息。在每层的具体编号信息中,编号系统应该基于方便易懂、清晰明了和科学有序的原则进行设定。

3. 特定文档格式的筛选

在国际工程的施工过程中,特定文档录入、登统、编号和归档都是随机的,它都有一套复杂的表格模板或文档格式,文档管理者在操作此类格式的文档时就需要认真搜集、仔细识别、用心登记和及时分享,方便文档信息能够发挥最大的作用,也保证所有分享的人都能接收到统一格式的文档。项目在实施过程中,当面对特定规格的文档时,文档管理者还需要根据工程的施工进度和监督管理的特殊需要,补充新建表格,将特定文档用特殊格式进行套用,选用特定的表格编号,方便文档管理者、使用者和监管者能够及时调用,认真记录。

三、国际工程中文档管理与索赔的关系

根据国际工程的具体施工环境,在出现责任事故的时候,文档管理已经成为索赔的重要依据,而具体到文档内容则涉及到办公室文档和内业资料,应该加以足够的注意:

1. 项目合同的函件管理

在国际工程的筹备运作阶段,承包商需要跟施工方、业主之间进行大量的沟通和谈判,会生成项目合同文本,而谈判双方会通过会议纪要、会议录音、往来函件等形式来记录双方的合法权益和义务。这种项目文档会一直贯彻于项目合同管理的全部过程,而成果的合同文档会充分表明合同文件中的明文条款、隐含条款和可履行条款,它既体现了法律对于施工双方的约束力,更为将来有可能出现的索赔提供具有法律效应的函件。

例如,我国某公司在承建南非一个输变电项目时,双方根据FIDIC合同要求拟定了《设计-施工合同文本》,业主方聘请了国际知名监理机构担任工程监理。在筹备联络会议中,第三方监理由于某种原因并未参会,工程双方针对施工所需车辆的型号、数量等都给予了具体规定,经双方同意后签署了会议纪要。但是,当工程车辆到达施工现场后,第三方监理针对车辆购买款项提出异议,拒绝支付车辆费用,我国施工单位不断申诉,但是由于在签署会议纪要的时候,没有邀请第三方监理机构参加,从法律上就不具有法律效力。承包方由于采购车辆所产生的运费、磨损等费用无法索赔,只能被动接受损失,教训可谓深刻。

2. 施工现场的记录管理

施工现场的文档记录能够真实还原事故现场的状况,能够充分划分责任人和责任范围。因此,在实际的工程施工中,施工现场的记录就和项目工程的索赔工作保持密切的联系,它也是文档管理者在搜集、登统、归档和分享的重要组成部分,需要认真做好施工现场的原始材料与记录的整理和归档,当出现责任纠纷的时候,就能为索赔打下坚实的数据基础。

例如,在中非某国的一个在建项目中,我国施工单位担任着分包商的角色,在现场施工过程中,第三方工程师没有按照承包商的规定进行监察,导致工程出现损失。在出现责任事故后,我国施工单位第一时间搜集整理现场的申请记录,清楚展示了工程师的违规操作,我方以正式商函的形式向工程师提出索赔,由于数据准确,事实清楚,工程师只能接受赔偿的要求,并及时改正了过去错误的做法,为下一步的施工奠定了坚实的基础。

3. 项目工程内业管理

国际工程项目是在业主所在国实施建设的工程,它包括了施工工程内业的技术规范与操作守则、项目总体施工计划、工程施工报表与款项记录,这些材料都可以成为索赔的重要文档资料,成为索赔金额的法律依据。

在国际工程的施工过程中,工程师通过建立技术规范与操作守则来约束施工质量,满足合同的技术要求。而索赔的及其管理系统的技术标准也体现在施工现场的技术规范与操作守则。项目总体施工计划是工程管理的总体纲领,也是索赔的重要法律依据,根据统计,绝大部分的索赔报告都是建立在项目总体施工计划的基础上起草的,它既规范了施工方的施工行为,也约束了承包商的工程预算,具有非常重要的法律效力。工程施工报表与款项记录则能真实反映工程施工的时间节点和资金流向,它涉及到承包商、施工方和第三方监理对于施工进度、施工质量和施工工期的总体认识和阶段划分。当出现纠纷时,承包商可以与第三方工程师协调解决支付金额的追加数目,也体现在施工月报表的更新。而当出现索赔事项时,承包方可以根据月报表的记录和资金账单查询系统,获取到工程的施工状态,了解工程款的去向,为索赔提供数据支持。

四、总结

综上所述,在国际工程的施工实践中,文档管理的缜密程度直接关系到索赔的成败,我们的承包商需要认真履行合同义务,但是也要足够重视项目文档管理,认真分析索赔可能性,加强施工管理,规避不必要的风险。

参考文献

[1]安龙敏,颜妍,栗克.国际工程合同管理之EPC合同索赔管理[J].河南建材,2014,(1):50-53.

[2]王庆晖,聂增民.国际工程建设项目变更与索赔管理实践[J].现代企业,2014,(4):10-11.