共享战略范文
共享战略范文（精选9篇）
共享战略 第1篇
从广义来讲, 是依托信息技术以财务业务流程处理为基础, 以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的, 以市场视角为企业提供专业化生产服务的分布式管理模式。
从狭义来讲, 是集团企业的财务管理模式之一, 它将标准化、同质化、重复性的会计、资金核算与财务管理适度分离, 将传统财务划分为战略财务、共享财务和业务财务。其中战略财务主要以预算、财务分析等管理职能为核心, 支持公司战略决策;共享财务采用专业化运作模式, 承担集中核算和资金监控职能, 大幅提高核算效率;业务财务则面向公司前端延伸业务, 支持业务战略落地。
通俗来讲, 就是合并同类项。财务共享中心建设是通过合并财务管理中的同类项, 实现标准统一、降本增效, 促进财务会计向管理会计转变, 推动财务管理转型升级, 支撑企业整体价值提升。
2 为什么要建财务共享中心
2.1 财务共享是国际企业的发展趋势
财务共享服务诞生至今已有30年, 福特 (Ford) 公司是公认的第一家建立财务共享服务的企业, 早在20世纪80年代初, 福特公司就在欧洲成立财务共享服务中心, 将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心, 实施全集团的共享服务。时至今日, 美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司已经或正在建设财务共享服务。亚洲财务共享服务的概念虽然引入较晚, 但很多大企业的组织流程改进实质上已经采用共享服务的思路。
高度集中的财务管理是国外大型企业集团财务管理发展的趋势。国际先进财务管理正向战略决策支撑、核算共享服务与业务支持三个专业化方向发展, 并形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局与趋势。
2.2 财务共享是国内企业的发展之路
在中国, 已有许多大型企业集团实施财务共享服务, 如中兴通讯、华为集团、海尔集团、中国移动等。此外, 一些银行、保险集团也已经制定并开始实施财务共享, 效果良好。
在2008年中央企业财务工作会上, 国资委主任李荣融就中央企业加强财务集中管理方面指出:财务集中管理是央企防范风险、提高运营效益的重要手段, 是国际大型企业的通行做法, 中央企业一定要管好账本, 集中财务。2013年, 国资委要求中央企业稳妥开展财务共享服务建设。财政部在新修订的《企业会计信息化工作规范》中要求大型企业集团逐步建立财务共享服务中心。
根据ACCA与德勤在2013年所做的中国企业财务共享服务现状和展望调查报告显示, 中国已有或正在实施财务共享服务的大型企业占比高达70%。
2.3 当前财务管理模式在发展中面临挑战
从当前集团公司和企业公司现状来看:一是财务工作仍以会计核算、报表编制、数据统计为主, 从事会计核算等基础业务的财务人员占比较高, 财务管理在决策支持分析方面的作用未能充分发挥;二是现有分子公司数量多, 资源分散, 各单位对公司管理规范和标准的执行不一, 财务对公司整体资源配置和平衡的能力有所欠缺、价值引领能力有待提高;三是随着市场竞争环境不断加剧, 公司利润与经营成本压力持续上升, 现有财务管理职能分散, 信息的准确性与透明度不高, 难以准确、及时反映生产经营过程与结果, 基层单位存在误读财政政策可能, 且受当地环境影响, 财务舞弊概率较高, 导致公司整体的财务风险和运营风险提高;四是财务人员多数时间陷于会计核算等基础业务中, 海量信息需要逐层传递、汇总, 难以满足“严格、高效、准确、精细”的目标要求, 财务人员没有更多的时间和精力向业务前端服务延伸, 不能从管理视角为业务提供更多的支撑, 财务业务的协同作用难以有效发挥。
3 财务共享中心建设的意义
3.1 实现核算规范统一
集团公司在财务共享中心建设指导意见中指出:财务改革的使命是形成标准、辐射业务, 将“七统一”标准化体系覆盖企业所有的经济活动, 辐射到业务前端、移植到所有单位。通过财务共享中心运作将财务管理制度、工作界面、实施规范以及流程控制等纳入统一操作平台, 实现所有执行层面的高度统一, 形成统一致规范的会计处理, 切实夯实会计基础工作。
3.2 实现管理高效全面
推行财务共享服务, 一方面通过集中同质化工作提高财务信息的质量和财务响应速度, 集中的更集中;另一方面对有限的财务人力资源进行整合, 将财务人员从会计核算工作中解放出来, 分散的更分散。被解放的财务人员一部分面向公司业务延伸财务服务范围, 向服务型财务转变;另一部分财务人员专注财务管理, 聚焦战略财务, 支撑公司战略决策, 向财务管理转型。因此, 财务共享中心建设是实现核算型财务管理向服务型财务管理职能转变的有效措施, 是推动财务管理走向高效全面的迫切需要。
3.3 实现运营风险控制
财务共享中心是公司内部控制体系落地的有效手段。共享中心将内控风险点监督和控制措施嵌入共享服务流程, 通过企业公司本部对共享中心、共享中心对基层单位的“双监督”机制, 对各单位财务管理的规范性进行过程监控, 有效防范运营风险。同时解决了企业财务制度、管理标准执行力弱的问题, 提高了规范化水平, 降低了内外部监督检查的风险。
4 建成什么样的财务共享中心
结合国际国内财务管理模式发展走向, 根据集团公司相关要求, 立足企业公司实际, 建设企业公司财务共享中心, 总体目标是:承接集团、协同基层, 在企业公司财务产权部指导和监督下, 物理集中部分财务人员承担企业公司整体会计核算和资金结算, 实现企业公司会计核算的规范、高效、统一和资金结算的统筹有效运作, 协作支撑公司战略财务和业务财务, 达到集团公司“一转、三集、五提升”效果, 促进财务管理转型升级, 支持公司整体价值提升。
财务共享中心将实现会计核算与财务管理的适度分离, 财务职能被明确划分为“共享财务、业务财务和战略财务”三种类型, 推进财务职能由以核算为主的交易处理型向集中核算、服务业务、支持战略的决策支持型转变, 全面支撑公司整体价值创造能力的提升。
摘要：通过建立公司层面的财务共享中心体系, 实现“大数据云平台”。规范财务工作流程标准, 促进经营管理各项规范, 协助各级业务部门规避经营活动风险。为“资源配置、资产重组、资本运作、战略规划”提供有效决策依据, 真正实现“价值再造”。集中同质化工作, 提高财务信息的质量和财务响应速度, 使集中的更集中;将财务人员从会计核算工作中解放, 延伸服务范围, 向服务型、财务管理型转变。
ofo共享单车市场战略规划论文 第2篇
撰写人：
学号：20152100
院系：信息与通信工程学院
单位名称：北京邮电大学
撰写时间：二零一六年六月七日 Ofo共享单车 战略规划 北京邮电大学
目 录
一、战略规划
二、市场营销
三、企业文化
四、人力资源管理
五、附录
简介：
ofo共享单车是起于北大校园的学生创业项目。由于高校内的主要交通工具是单车，但校园单车又面临“买车、修车和丢车”等痛点，于是在Uber和Airbnb的启发下，ofo共享单车团队于2015年9月开始在北大跑马试验。截至2016年3月，已经覆盖了20余所北京高校，服务近100万高校师生，累计订单突破150万。2016年，ofo的目标是拓展至全国500所高校。我十分看好这个项目，它的特点和性质十分适应当下环境，我相信它能够成功发展壮大，为此我做了一些战略规划，分析了项目面临的各种环境，剖析其优势劣势，得出战略和结论。Ofo共享单车 战略规划 北京邮电大学
项目战略规划
摘要
ofo共享单车是一项创举，它切实瞄准了大学生的需求，解决了许多痛点，是适宜当下校园环境的，收到了许多好评，它也因此快速扩展。它环保节能，强调共享，大大提高公共资源的利用率，十分适应当下环境，并能够很好发展。我思考了一些战略和规划，希望能让这个项目发展更好，长久地运营下去。本文使用PEST和SWOT分析了项目的主要方面，并在市场营销，企业文化，人力资源管理方面规划战略，展望项目未来的发展。
关键词：ofo共享单车，战略规划，环保节能，利用率，环境
一、战略规划
PEST
1.Political 目前此类项目正处于萌芽阶段，政府对此类共享项目的管理还未正式开展，相关的政策条例也还未颁布，政府对于这个共享单车市场还没有进行监管。所以，我们作为先行者，应自觉制定行业准则，对项目制定明确的规划条例以及监管方法，完善应对各种运营中可能出现的问题。我们需要按照现有的有关条例进行发展。政治上未对此项目产生阻力，适合项目未来的发展。2.Economic
在我国经济保持较平稳发展的情况下，GDP仍然保持8%以上增长率，我国的实体经济不会产生激烈波动。其次，我国正经历发展转型的重要时期，以往的以牺牲环境为代价的产业正面对转型或者消亡的抉择，国家正在大力扶持环境友好型项目，而此项目正是满足现有的国家和社会需求，因其环保高效节能低碳的特点，能够很好地适应当下经济环境。此项目是低碳经济的典范，能够得到社会的认可和投资者的青睐。3.Social 当前，在科学技术的有力推动下，人类征服自然和改造自然的能力大大增强。然而对自然界强有力的征服与改造，却导致了环境污染、资源枯竭、能源危机、生态破坏和气候反常等一系列全球性的严重危机。以“高投入、高消耗、高污染”为特征的传统工业发展模式已难以为继。所以，现在急需环保低耗的项目，此项 Ofo共享单车 战略规划 北京邮电大学
目正是环保低效的典范，提高资源的利用率。随着我国公众的环境意识明显的提高，积极主动参与环保成为大众的心声。自行车一直以来都是环保出行的好方法，我们项目更是将自行车共享化，大大提高了社会资源的利用率。我们项目在推广实施以来，每天让数以万计的人出行得到实惠，更是减少了大量碳排放量。所以我们项目完全符合当下社会环境，并正是现在社会所需要的。4.Technological
如今的电子通信技术已经非常完善并发展迅猛，普及率更是十分高。我们项目利用微信这个平台与消费者联通，再利用高德地图的导航定位等功能，在技术上已经能够满足项目现在及很长一段时间内的需求。技术方面，已经达到了便捷高效精确的条件。硬件技术方面，小黄车本身也满足安全性，舒适度，性价比等条件，满足当下及发展的需求。通信技术方面，也是已经能够满足项目需求，而且通信技术现在正是告诉发展时期，未来将能够达到更便捷，更精确。
SWOT分析
1.Strengths 当今社会工业高度发达，电子通讯技术日新月异，许多行业都在高速发展的进程中，全世界已经高速发展了几十上百年。然而在高速发展之后，人们面临最大的问题便是环保，以往的以牺牲自然资源为代价的发展模式已经不适应于当下，现在迫切需要的正是我们项目这种环保节能的绿色项目。我们项目旨在共享，将有限的公共资源利用更大化。项目将成千上万的小黄车送至北京各地高校，针对大学生的需求和客观条件，有着合理且低廉的收费，而学生得到的好处是远远大于这个的。每天都有上万次的小黄车使用次数，方便了更多人绿色轻松地出行。2.Weaknesses 我们项目首先需要足够量的小黄车才能普及开来，并让这种新兴的出行方式被大众普遍接受，所以前期设备的投入是非常大的，而且在这刚开始的普及阶段，利润是非常微薄的。所以项目最大的缺点在于资金流的运转并不顺畅，需要较多的前期投入，并达到一定规模后才能得到回报，是一项长期投入项目。并且小黄车的监管和维修也会是一笔较大的费用。由于我们项目强调的是自觉和共享，在实行之后并没有太多强硬的监管措施，所以导致小黄车的管理还并不到位，时常会出现小黄车损坏，上私锁，丢失等情况，所以监管将是需要完善的一个重要方面。
3.Opportunities 我们项目是这类共享项目的一次大规模尝试，更是真正运营的第一个共享单车项目，有着许许多多的机会。由于项目的模式和各项特点，在这众多资金的社会环境下必然能够吸引到投资，所以资金上是很有机会的。项目发展很快，几乎没有限制因素，所以发展机会更是充足的。这是一个新的市场，人们对于小黄车的使用量将越来越大，未来的盈利情况是十分乐观的。总之，当下环境十分时候项目的发展，充满了机会。4.Threats 我们项目几乎不与其他行业产生冲突，所以不会有直接威胁。但是项目的可复制性较容易，未来可能会有相似的项目变成竞争者，由于我们项目是首创，以及各种先决条件，应该能在竞争中获得优势。
二、市场营销 Ofo共享单车 战略规划 北京邮电大学
我们项目在开始阶段如要瞄准的消费群体为大学生，是在北京高校中开始实行。大学生没有独立的收入来源，所以在平时出行方面更加青睐于低价的方式，并且一般不会出行较远，所以我们项目正是如此营销，大学生通过身份验证后就能以很低的价格使用小黄车，按照骑行距离收费，廉价合理。为防止小黄车骑出学校丢失，要求需要骑出学校的学生先交押金，押金在骑回之后随时能够归还，大学生普遍能够接受。
大学生租借小黄车具有高频性、短距性等特点，所以我们需要足够量的小黄车遍布于学校，让学生能够随时随地可以用上小黄车，形成一种习惯，那么能让小黄车获得更大的利用率，创造更大价值。
现在电子通讯十分普及，几乎没人都随身携带智能手机，所以利用手机这个媒介，加上微信这个平台进行项目的运营是十分合理的，非常有助于推广。并且大家普遍更喜欢网上支付这种小额消费，使用微信支付让租借更加便捷高效。再加上微信公众号上可以进行各种宣传，并能够在线举行许多活动，这使项目更加有趣，能吸引更多学生加入。
我们也可以通过调查问卷来明确消费者的态度和需求，并找到需要完善的地方，让这个新兴项目更早走向成熟。具体问卷见附录。
三、企业文化
我们项目宗旨是绿色出行，环保高效，我们强调共享，我们相信自觉，所以我们的文化亦是如此。我们相信每个人都可以为环保出一份力，我们相信每一个人都乐于共享，我们相信每一个人都有作为社会一份子的责任感。我们的初衷是服务社会，保护环境，所以我们不是为盈利而运营的，我们不会为了一点利益而大大约束小黄车，我们信任彼此，我们是绿色项目，所以我们企业在未来也会以服务为目的，让项目更加便捷惠民。
四、人力资源管理
我们项目覆盖面很广，所以需要聘请有管理经验的区代理，然后再一次向下发展，形成管理网。每个区还要有足够的维修员工来维护小黄车。需要技术人员维护微信公众号。人员应聘面向大众，没有其他太多限制。薪酬刚开始不会太高，但是总体呈上升趋势，根据职位不同薪酬也不同，具体薪酬根据为项目的贡献定。小黄车投入的资金由项目负责人调配并分发到各各区代理，自上到下做好财务账；小黄车收入通过微信在网上汇集，做好账单后再同一调入公司资金流。
前期由于投入较大，资金回流较慢，所以前期的资金流主要靠投资，并产生不了多少利润，当项目发展起来了，规模足够各项完善之后，以其每天的巨大使用量，足够使资金流健康运转，并持续产生效益。前期投资较大，效益很少，但是后期能够产生持续增长的效益。Ofo共享单车 战略规划 北京邮电大学
五、附录：北邮小黄车调查问卷
北邮小黄车调查问卷
您好，我们正在做一个关于我校小黄车的市场调查问卷，您的宝贵意见将对我们有很大帮助，耽误您几分钟作答，十分感谢您的配合，谢谢！
1.您的性别是？
A、男 B、女
2.您是否使用小黄车？
A、经常使用 B、偶尔使用 C、几乎不使用
3.您对小黄车这个新项目持怎样的态度？
A、喜欢并期待 B、没什么感觉 C、不喜欢
4.您对现在小黄车的收费持怎样的态度？
A、能够接受 B、勉强接受 C、不能接受
5.您觉得小黄车的模式足够完善吗？
A、比较完善 B、不完善
6.如果您觉得不够完善，能指出突出的漏洞或不足吗？（选做）
7.您对小黄车现在的数量和质量满意吗？
A、满意 B、比较满意 C、不满意
8.您对小黄车的盈利模式持怎样态度？
A、创新不错 B、一般 C、不乐观
9.您觉得小黄车有发展潜力吗？
A、很有潜力 B、一般 C、没有潜力
10.您能提出一些建议或措施吗？（选做）Ofo共享单车 战略规划 北京邮电大学
共享战略 第3篇
在经典西方商业哲学中，很强调掌握资源的“实”价值。但随着互联网的发展，我们逐渐进入了共享经济时代，大家更看重谁的产品或服务能给用户带来价值，而不是资源需要掌握在谁的手里。正如老子说的：“故有之以为利，无之以为用。”“有”能提供人便利， 这里的“有”或资源的所有权只是强调一种利益的所在；“无”则发挥其价值，通过“空”价值的架构设计实现资源互享，才能利用有限资源去更好地提升产品对用户的价值。
在这样一个新的经济时代，很多传统商业理念，尤其是以资源为主要导向的商业理论，已经不再适用，或者已被颠覆。这就需要我们重塑共享经济时代的新战略价值观。
在这个价值观体系下，企业应该以用户的功用为主，以企业的资源为辅。如果说，英语中的价值（value）是一种基于拥有实体的价值（valid-value）， 那么，我们提出的新理念“空”价值，可以理解为“voilue”，即基于空间架设的“空”价值（void-value）。这种“空”价值，是企业在共享经济时代制胜的价值核心。
“空”价值战略四要素
“空”价值在企业的战略设计和执行中体现出四个特点，我们将其称之为“空”价值战略四要素。企业只有驾驭了这四个要素，才能真正做到以虚击实，无中生有。
要素 以用户需求为主导
只有以用户为导向来制定战略，资源才能变“空”。“无之以为用”中的“用”，在这里我们可理解为产品对用户的功用。没有了“用”，“无”或“空”就没有了意义。
“用”和“无”正好对应战略管理学的两大体系：资源基础观与用户基础观。资源基础观与用户基础观的核心差别在于：前者认为资源是异质的，用户需求是同质的；而后者认为用户需求是异质的，但资源是同质的。
在资源基础观的框架下，企业的竞争力需要通过不断地去购买，积累独特并有价值的资源来实现。但用户基础观则认为，企业的核心是需要解决用户的痛点，为用户创造价值，而企业资源则可以通过多种渠道代偿。
资源基础观和用户基础观对企业价值的影响，可以简要用图1和图2表示。
在图1中，企业的价值取决于企业掌握的资源。由于强调资源的异质性，企业努力在供需产业链上取得适合自己的定位，并依靠控制资源的广度和利用资源的效率取得企业的“实”价值。
在图2中，企业的价值取决于企业撬动共享资源和满足用户需求的能力。由于强调需求的异质性，企业努力探索满足差异化的用户需求。其满足用户需求的能力，来自于企业利用自身有限的资源撬动无限的外部资源的能力。企业在成长过程中，不断优化自身（有限的）资源（图2中三角形的宽度），提升自身能力（图2中三角形的高度），并调整在企业、在用户需求和外部资源间的位置和角色，以自身为支点，凭借更大的“格局”创造更大的企业“空”价值。
在当今的竞争环境下，随着互联网技术的普及，企业资源获取方式和渠道越来越透明化，很多以前十分重要的企业资源开始同质化。比如，如果一个初创企业有了一个好的用户痛点解决方案，可以通过风险投资获得企业所需的资金、渠道和人脉。这些技术上的进步和商业环境的变化，为以用户价值为主导，追求“空”价值的企业战略创造了条件。
资源基础观用通俗语言可以概括为 “没有金刚钻，别揽瓷器活” 。有了资源，就不愁用该资源去解决问题。用西方的一句俗语来说，就是“有了锤子， 看到什么都是钉子”。
但以用户为主导的战略模式可以称得上是，“没有瓷器活，白拿金刚钻”。它鼓励一个企业，先去寻找发掘用户是不是需要瓷器活和需要什么样的瓷器活，再去发现用什么样的金刚钻能更好地解决用户具体需求。如果真的没有金刚钻，还可以借。这正是共享经济的核心。
在互联网时代的转型中，很多企业都已经喊出了以用户价值为核心的口号。但真正能够把用户需求融入企业战略规划的并不多。海尔就是一个围绕用户需求重新设计战略的企业。海尔的“人单合一”中最重要一环是自主经营体，自主经营体的特点可以用“事业无限，人员有限”这八个字概括。如果用一种封闭的态度来看待有限的资源，那么其所创造的价值也是有限的。如何能将事业无限？这正需要海尔创新性地用一种“空”战略来重新构建有限的资源，将其价值放大。比如，海尔开发在线平台来取代庞大的运送车队，通过在平台上规划每天的送货计划，让拥有送货车辆的用户利用这个平台竞标订单，为海尔产品的购买者送货。这个共享模式成功的核心，正如《海尔转型：人人都是CEO》（曹仰峰著）一书中所说：在海尔的国际商社，一共80多人，然而一年的销售收入能够达到120亿，平均每人1.5亿。为什么有限的人员规模能够做出“无限的事业”来，其秘诀就是用顾客的需求来换取和整合资源。
只有把用户的追求当作企业的追求，企业才能通过共享经济的模式跳出所拥有资源的局限性，从而取得更大的“空”价值。
要素 打造“空”格局
格局决定成败。这里的“空”格局，是指与“空”价值战略相匹配的组织架构和能实现“空”价值的大格局。正如老子所说，留了门窗和室内空间的房屋才有用，而房屋内空间大小、形状以及能产生的价值是由房屋框架所决定的。
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近年来兴起的概念，如平台或者生态圈，也都是在强调一个企业战略格局的重要性。然而单单强调平台，可能并不能更好地帮助企业把握空间概念。因为即便是多边平台，也只停留在二维空间。在当今的竞争中，很多企业是做着跨平台或多平台的布局，这些平台存在着重叠。然而如果只用生态圈来描述的话，这种布局设计又变得有些泛泛，不好进一步利用工具来帮助企业将其战略空间形象化。更准确地说，企业的格局可以更准确地描绘为类似于分子结构的结点架构，只有在多层面上立体地把握关键结点布局，企业才能更好地制定架构与格局。
北京洛可可科技有限公司的发展过程，体现了用户需求导向和格局的重要性。洛可可2004年成立的时候，只有一名设计师。2015年底，已经发展成有近800位设计师的国际创新设计集团。与传统企业的事业部结构不同，洛可可采用6+1的细胞模式组织设计师，采用细胞链和细胞群模式打造组织架构，以满足用户多样化的需求。在发展到一定规模后，虽然企业资源更加独特和有价值，但洛可可创始人贾伟发现无论公司发展有多快，总是赶不上用户需求的变化；而如果继续传统的扩大企业规模和把更多资源内部化的方式，洛可可可能很快会患上大企业病。为此，洛可可采用更为开放的企业架构，着手打造创客孵化平台（可可豆）和创客聚集平台（洛客），以企业强大而独特的设计能力和大量用户需求为支点，撬动广大的设计师资源（Design），以满足中国制造转型升级（Business）和消费者个性化需求（Customer）的巨大市场，打造全新的创新设计格局（CBD）模式。
正如海尔和洛可可一样，许多企业正在抛弃传统的以获取资源为核心的企业战略，转而通过优化企业核心能力，调整企业结构，开放企业边界，打造更大的和全新的战略格局。
一个企业能够合理地制定其战略格局，才能用有限的资源撬动多方利益来整合更大的资源，也才可能在共享经济时代获得成功。
例如，当人们还在追求电子商务的时候，马云已经开始为建立互联网金融帝国布局；当人们还在惊讶为什么Facebook以近200亿美金去购买一个Whatapp时，Facebook已经开始基于无线互联网和移动互联网打造一个覆盖用户生活的全息生态系统。
只有框架搭得好、格局足够大，企业所能产生的“空”价值才会更大化。这正如围棋的布局，只有高屋建瓴，在空间上占领制高点，才能更好地为在中盘博弈取胜奠定先机。
要素 基于机会成本 制定战略
机会成本是经济理论中的一个重要概念。正如诺贝尔经济奖得主科斯声称的那样：“机会成本似乎是在解决商业问题中唯一有用的概念，因为它强调经理人的其他选择。”
但机会成本概念在商业领域出现得并不是很多，其中的一个主要原因是，机会成本是一个“虚”成本，不像固定成本和变动成本那样可以清晰地衡量。
然而，在共享经济时代，产品或服务提供者和用户的决策，更多是基于对机会成本的考虑。例如，Airbnb的大多数住宿提供方的运营成本，并不一定见得要比传统连锁酒店的运营成本低，但Airbnb住宿提供方的机会成本远远低于连锁酒店。这是因为，Airbnb住宿提供方如果改变主意，选择不再利用家里的空房间接待房客，他们几乎没有任何经济损失。也就是说，机会成本接近于零。然而，传统宾馆由于需要支付员工工资和基本运营费用，所以出现空闲房间的机会成本很高。
在Airbnb平台的另一边是用户需求的多样性： 很多旅客可能更喜欢住在当地人的家里，以便更好了解当地的风土人情。共享经济的实质，可以理解为是一个多需求、多供给的资源配置系统。这个系统非常类似于李嘉图在《政治经济学及赋税原理》提出的基于比较优势原理的贸易体系。在这个体系中，共享经济参与者之间，并没有传统意义上那种基于先进技术或服务而产生的绝对优势，而更倾向于一种基于机会成本考虑的比较优势。换句话说，在共享经济平台上，人们可以萝卜白菜各有所爱，参与者之间没有必要进行直接的、同质化的红海竞争。
机会成本在当前经济中的重要性，也可以通过下面这个例子来体现。在创业成功者当中，年轻人创业成功的例子非常多。例如，当年的比尔·盖茨、乔布斯，现在的扎克伯格、马化腾，等等。然而，这个现象中有一个谜题，就是：年轻人因其在资源、人脉、行业经验、行业洞察力等方面的积累和年长者相比都有明显差距，但他们为什么好像更能够创业成功呢？
研究表明，年轻人的最大优势就是他们的机会成本更低，使得他们敢于一搏，敢为天下先。明显的例子是：比尔·盖茨、乔布斯、埃隆·马斯克等辍学创业者都是通过辍学，降低了自己创业的时间机会成本。
要素 学会放弃
基于机会成本决策的主要意义，是企业为了更好地创造用户价值而进行选择。这个选择过程意味着一定要学会放弃，只有舍才有得。
这种少即是多、舍即是取的哲学理念，并不是中国仅有的。有人曾经问米开朗基罗，你如何能制造出如此美丽的塑像？他的回答是，我只是将那些不美丽的部分去掉了。惠普总裁梅格·惠特曼也说过，战略既是加法更是减法。
在共享经济时代，明确什么可以做、什么不要做，不但可以帮助一个企业理清自身战略定位，还能更好地帮助企业在多维竞争当中取得优势。比如，360放弃在收费这一维度上的竞争，从而获得了更大的市场。猪八戒网放弃了佣金这个维度，从而获得了更大的延展空间。
进一步讲，放弃就是为了获取更大的机会去共享。这一点在计算机软件行业当中体现得十分明显，很多软件公司都会采取开源的方式去鼓励其他的编程者参与协助，来扩大自己软件的应用和价值。
近些年， 很多制造业者也开始以这种开源的方式，来扩大技术的共享。2014年6月12日，特斯拉公司首席执行官埃隆·马斯克发布了一篇名为《我们的专利现在属于你们了（All Our Patents Are Belong To You）》的博文，开启了对其电动汽车专利开源的时代。虽然这一举措十分有争议，但在随后的一周内， 该公司的股票上涨近10%，从206美元上涨到229美元。特斯拉通过放弃自己专利的形式，来鼓励其他充电设备制造商与之合作，从而更快地推进技术发展，实现共赢。这就是一种舍即是得的体现。
正如武侠小说中周伯通的空明拳和张三丰的太极剑法等武学最高境界，需要习练者先把自己以前所形成的理念范式抛弃掉，才能应对万般变化的环境。在当前动态多变的竞争环境中，商业战略的最高境界也是需要追求“空”价值，以用户为导向，构建更大的格局，并通过降低机会成本，进行战略选择，进而创造新的用户需求和价值，真正做到“无”中生有。
李卅立：美国南卡罗莱纳大学摩尔商学院（Moore School of Business）副教授
路江涌：北京大学光华管理学院教授
战略企业社会责任共享价值创造研究 第4篇
关键词：战略企业社会责任,共享价值,价值链创新,竞争环境优化
自Sheldon于1924 年在《管理哲学》中首次提出企业社会责任(CSR)这一概念起,CSR的研究在理论界和实践界都受到较多关注, 对其思考也从“需不需要承担”转向为 “如何承担”,但仍有许多企业无法清晰定义CSR的概念及边界,破坏社会利益的行为时有发生。 因此,将CSR渗透到企业的战略规划和日常运营中,保证企业在维护利益相关者权益的同时也能实现自身价值是现代企业管理领域亟待解决的问题;而战略企业社会责任(SCSR)作为企业战略的一部分,可推动共享价值的创造及外部竞争环境的优化。 通过文献研究剖析SCSR共享价值创造的机理及路径,有利于推进CSR的有效履行及社会的可持续发展。
一、战略企业社会责任的共享价值创造表现
(一)共享价值的提出
Nohria和Ghoshal首次提出共享价值, 指出企业成功和社会福利并不相互孤立。[1]Lantos认为企业没有足够的能力去解决所有的社会问题,所以必须选取和自己业务有交叉的社会问题来解决,而选取的关键在于能否创造出企业同社会的共享价值。[2]Porter和Kramer提出, 就企业而言, 有效的社会责任行为在于能创造出企业与社会的共享价值; 当企业在价值主张中兼顾了社会利益时,它的社会责任就具有了战略意义。[3]Porter和Kramer认为共享价值即在增强企业竞争力的同时改善自身所处的经济和社会环境;企业活动是社会、环境和经济问题产生的原因, 创造共享价值才是合法化企业的最佳机会。[4]Gholami(2011)认为,CSR进行价值创造的方式有三种:基于社区的发展,同当地社区之间形成更好的合作关系、完善外部发展环境;将CSR战略纳入到企业战略中,同合作商之间形成公平的贸易关系;最后一种则是基于社会成功和企业福利相联系性的特征,创造共享价值,这才是当今企业的必然选择。 Jonikas认为只有CSR创造的共享价值才是可持续的。[5]
(二)战略企业社会责任创造的绩效整合
Elkington提出著名的 “CSR三重底线模型”,即企业应致力于实现经济目标、 社会目标和环境目标的平衡:盈利即满足财务目标;社会目标在于注重社会公正底线; 环境目标要求企业对生态环境加以保护。[6]Lantos(2011)认为社会问题的多样性和复杂性要求企业必须选取和自身业务相关的社会问题来解决,并能创造出企业同社会的共享价值。李伟阳和肖红军提出了新的CSR内容边界:最大限度地实现与商品和服务提供过程相联系的经济、社会和环境的综合价值;最大限度地实现与内嵌于商品和服务提供过程中人与人关系相联系的经济、社会和环境的综合价值。[7]Juscius和Jonikas(2013)认为,SCSR能够创造的共享价值创造包括企业的经济收益、更好的产品质量、组织文化的建立及全球化发展,这些是履行CSR最具持续性的方式。 王勉和谭金琼认为, 企业的SCSR活动可通过为各利益相关者创造社会价值来为自己创造经济价值、 增强企业竞争力,同时改善企业所处的经济和社会环境。 共享价值的创造会激发企业在全球经济下进行创新及提升生产率。 姚雯和邓俊荣认为,基于价值共享的战略型社会责任核心是扩大经济与社会总价值。[8]
本文认为,SCSR的共享价值创造表现集中在企业及利益相关者获得的经济、 社会和环境绩效(见图1):(1)经济绩效包括降低企业成本、打破对外贸易壁垒、实现差异化竞争优势、提高企业市场占有率;保障政府、员工、供应商和投资者的收入;提升股东收益、吸引股东投资。 (2)社会绩效包括提升企业信誉形象、建立良好企业文化及为企业赢得发展契机;满足顾客需求、建立同供应商及顾客的良好合作关系;保障员工各方面权益,降低员工流失率;改善政企关系等。 (3)环境绩效包括降低企业活动对环境的污染、改善生态环境质量;实现企业及社会的可持续发展等。企业可通过SCSR的履行,在为企业的长期发展提供资源保障的同时提升利益相关者的共享价值。
二、战略企业社会责任的共享价值创造机理
能够创造企业同社会共享价值的社会问题包括价值链主导型及竞争环境主导型,分别指向企业对社会的作用及社会对企业的作用:价值链活动可以改善社会环境,投资于竞争环境则能减少价值链活动的限制。 分析SCSR的共享价值创造机理,首先要对这两类社会问题进行识别和解决,保证CSR活动由内而外及由外而内地贯彻履行。
(一)价值链主导型社会问题
Porter(1985)提出价值链理论,即企业的竞争优势来源于生产、营销、交货等过程中所进行的相互分离的活动。 价值链由能够创造价值的基本活动和辅助活动组成,基本活动包括内部物流、生产、外部物流、市场营销和服务;辅助活动包括采购、技术开发、人力资源和企业基础设施。 价值链利于整合共享资源信息,在当今被视为企业创造价值的有效方式,对社会的作用体现在以下方面:
1. 基础活动对社会的影响
企业内外部物流活动对社会的影响:污染物排放、交通堵塞、包装材料使用及处理等;生产活动对社会的影响:污染物排放、生物多样性、能源利用、劳动力关系等;市场营销活动对社会的影响:广告活动、定价策略、顾客信息保护等;服务活动对社会的影响:废弃物处理、顾客隐私保护等。
2. 辅助活动对社会的影响
采购活动对社会的影响:采购政策、特殊材料的投入和使用、自然资源的利用等;技术开发活动对社会的影响:同大学等科研机构的关系、伦理研究、产品安全性、原材料保护及再循环等;人力资源活动对社会的影响:员工教育、工作培训、工作条件、反歧视政策、解雇政策等;企业基础设施活动对社会的影响:财务报告、政府政策、透明化和游说等。
识别和解决价值链主导型社会问题, 能使SCSR贯彻于企业的日常运营活动、 维护利益相关者收益、提升企业活动作用于社会的效率。
(二)竞争环境主导型社会问题
Porter和Kramer根据钻石模型分析指出,为了理解价值链的社会功能,有效的CSR行为需对企业竞争性环境的社会维度进行了解,其由外而内地影响企业提升产量及实施战略的能力。[3]决定企业竞争力大小的因素有:(1)所需生产要素的可得性和质量(人力资源的可得性同研究所和大学机构的合作关系;有效的物质、管理和科技设施;充足的自然、资本资源);(2)当地需求的特点及复杂性(主张社会价值等复杂的当地顾客需求;需求监管标准;当地顾客预期性的需求;本地顾客的本质);(3)企业战略、结构和同业竞争(公平、公开的竞争环境;个人资产保护政策;财务报告透明化措施;资产保护等法律系统;竞争对手的表现);(4)相关支持性产业的能力(供应商的可获得性;相关产业的群聚效应)。
识别和解决竞争环境主导型社会问题,能通过SCSR的履行优化外部竞争环境, 有利于企业提升产量、正确应对各种规章制度及有效实施各项战略等。
(三)社会问题的解决与共享价值的创造
毕楠指出政府、非政府组织、社区、供应商和竞争者通过对企业施加压力来有效地推动企业承担CSR; 而雇员和消费者则通过促进企业提高经济绩效使企业家和股东意识到承担CSR对企业长期利益的促进作用,从而拉动企业履行CSR。[9]Weber对CSR的财务绩效和价值影响机制的研究进行归纳,发现CSR可提升企业形象和声誉、直接降低企业成本及提高销售和市场份额。[10]Jonikas提出,有效的沟通是CSR创造价值的主要动力之一。 企业价值创造系统由利益相关者主体、资源性投入、价值产出三大要素组成。[5]Porter和Kramer提出,SCSR选择解决能为企业带来发展机会的社会问题、改善竞争环境、提高差异化水平、增加创新能力,进而创造共享价值。[3]胡珊珊提出SCSR通过强化公司战略、积累战略性资源、创新商业机会和利益相关者管理来增强企业的竞争优势。[11]王清刚和李琼以证监会行业分类下制造业企业2009—2012 年的报表数据为样本,运用OLS回归模型研究指出,企业在供应链中对大部分利益相关者履行社会责任会促进公司价值的提升。[12]
本文认为, 将SCSR应用到企业的日常运营活动中,找出各个价值活动上可以满足利益相关者需求的突破点;拓展企业与外部环境之间的交往和联系,获得有效信息、技术和知识以捕捉市场机遇,能充分发挥自身优势解决社会问题、 实现共享价值。李伟阳和肖红军提出,企业要将利益相关方之间的共同利益转化为合作创造的经济、社会和环境的综合价值,至少需要满足三个前提条件:相互信任、优势互补和有效激励。[13]SCSR的履行可以为利益相关者带来一系列的经济、社会和环境绩效,而这些绩效即企业对利益相关者承担的责任,通过他们的认同和回应、提供给企业相应的资源性投入及由此带来的内外部环境的改善,最终能提升企业的经济和社会绩效, 共享价值的创造又促进SCSR的进一步履行。 这是一个不断循环的结构, 在这一过程中,SCSR的履行保证了企业活动在利益相关者中的可见性、同竞争对手区分的专用性、先动地运用有利环境因素的前瞻性、解决同自身业务及竞争优势相关社会问题的中心性(见图2)。
三、战略企业社会责任的共享价值创造路径
Porter和Kramer指出, 找到SCSR创造共享价值的方式需要整合企业及社会, 应实施以下步骤:(1)识别社会与企业活动的相互作用点;(2)选择解决相关的价值链及竞争环境主导型社会问题;(3)创建一个社会日常事项议程;(4) 在价值链活动上渗透进社会维度。[3]结合对竞争环境的投资改善价值链活动,可以推动共享价值的创造。 Porter提出,公司可通过创造社会性价值来创造经济价值,有三个关键方法:重新构思市场和产品、在价值链中重新定义生产率、确保当地群体的发展。[14]Gholami提出,SCSR创造价值的方法有基于社区的发展;将CSR战略融入到企业战略中;创建共享价值。[15]王勉和谭金琼提出企业通过履行CSR创造共享价值的途径即构造企业生态价值链,实现价值创造与价值共享的良性循环。[16]王守霞等认为,SCSR的价值创造途径有创造商业机会、增强企业核心能力、降低企业风险。[17]
结合以上研究,本文认为,SCSR共享价值创造有价值链创新及竞争环境优化两条路径,分别从企业内部和外部推动企业同社会价值的共同实现。
(一)价值链创新
Porter和Kramer提出, 价值链创新是SCSR的一种形式:某些带有社会责任特征的创新活动既可以增强企业声望,又能带来产品、服务和企业形象的差异化及企业效益的提升。[18]王小巍和陈慧提出履行CSR和加强价值链管理往往容易割裂开来,使企业管理不能形成系统、整合的效应,最终造成企业资源和社会资源的浪费。 一个企业的社会责任工作做得好不好,关键是要看这个企业能否将CSR的理念和可持续发展的要求融入企业战略、治理结构和日常运营的各个流程之中。[19]王水嫩等提出价值链模型即梳理和理解“由内而外”关系、识别价值链主导型社会问题及确定价值链创新型SCSR。[20]
1. 基础活动上的社会责任履行
企业内外部物流活动上承担对环境的道德和法律责任: 运输原料及成品的车辆保持节能降耗、控制尾气污染;减少对交通的压力;使用环保包装、减少对森林树木的威胁;包装材料循环利用。 生产活动上承担对环境的法律和道德责任:合理利用水资源、能源,降低污染排放和浪费;保护生物多样性。 生产活动上承担对消费者的经济、法律和道德责任:生产满足消费者需求的产品;不使用有害原材料、提高产品质量。 生产活动上承担对员工的道德和法律责任:提高生产效率、保证生产环境安全。市场营销活动上承担对消费者的经济、法律和道德责任:合理定价、提高顾客让渡价值;防止价格歧视、 保证广告真实性及观看人群如儿童的适用性;对消费者资料进行保密。 服务活动上承担对消费者的经济和道德责任:保证产品安装、调试和维修及时;充分供应零部件;提升顾客让渡价值;加强顾客培训;对消费者资料进行保密;及时处理顾客抱怨。服务活动上承担对环境的道德和法律责任:有效处理报废和过期产品、防止危害环境。 对社区的道德和慈善责任:创建服务机构、培训社区人群、提高社区就业率、改善社区人们的生活水平。[21]
2. 辅助活动上的社会责任履行
采购上承担对环境的道德和法律责任:合理利用自然资源、合法使用动物皮毛等原材料。 采购上承担对供应商的经济和法律责任: 降低贷款风险、及时还款。 采购上承担对社区的法律和道德责任:抵制滥用童工的供应商。 技术开发活动上承担对环境的道德责任:开发新型环保技术材料。 对社区的道德和慈善责任:与高校、科研机构合作。 技术开发活动上承担对消费者的经济和道德责任:产品设计安全、产品质量保证。 人力资源活动上承担对员工的经济和道德责任: 给予员工合理的工作报酬,裁员、晋升公平合理人性化;提供给员工健康保障和教育、工作培训及安全的生产条件。 人力资源活动上承担对社区的道德和慈善责任:给残疾人及其他特殊人群提供就业岗位。 企业基础设施活动上承担对政府的经济和法律责任:依法、及时纳税;遵纪守法。 企业基础设施活动上承担对股东的经济责任:提高分红比例;财务报告透明、真实;完善公司治理结构。 对债权人的经济和法律责任:及时还款、提升投资者效益。
本文认为, 在价值链活动上履行相关经济、法律、道德和慈善责任即价值链创新,可以将SCSR贯彻于企业的日常运营活动,提升价值链活动的社会性即对社会的作用力,给企业同社会共享价值的创造提供具体指导。
(二)竞争环境优化
同企业作用于社会一样, 社会也作用于企业。每个企业的竞争环境会影响长期战略实施的能力,健康的竞争环境利于企业的持续发展。 对竞争环境优化这一由外而内的方式进行分析,可帮助企业识别和解决竞争环境主导型社会问题。 投资于竞争环境有很多方式,其中战略性慈善责任是重要的一部分,可以在创造社会绩效的同时不断改善企业的外部环境: 创建更有效率和公正公开的竞争环境;增加当地需求规模、改善当地市场质量;提升当地研发机构水平、完善基础设施、吸引更多专业人才;推动支持性产业的发展、 共享集聚效益等。 Porter和Kramer提出,集中于竞争环境的慈善活动可以为企业提供新的竞争工具,实现社会和经济目标。[18]CSR活动必须与竞争环境改善、企业独特资源和能力结合起来,积极寻求企业之间的合作,才能提高慈善社会责任的社会及经济效益。
根据钻石模型分析,竞争环境优化包含:(1)提升生产要素可得性及质量:充分挖掘人力资源并对现有员工进行培训; 同高校和研究机构进行合作,充分利用先进研究成果; 积极利用社会提供的物质、管理和科技等基础设施;充分拓宽资金来源渠道,进行环保和股东权益保护,提升企业应对风险能力。 (2)掌握和利用当地需求特点及复杂性:将企业的产品和服务附加上社会、环保价值以赢得利益相关者如顾客、政府和社区的支持,提升产品声誉和品牌影响力;识别当地顾客的需求本质并跟进其变化、发掘预期性需求,通过满足当地市场需求提升差异化及满足其他市场的能力;遵守一系列监管标准,降低贸易壁垒;积极开拓国际市场,提升产品适用性。 (3)完善企业战略、组织,识别竞争对手能力并开展蓝海竞争:有前瞻性地、积极主动地制定和实施企业战略以充分利用市场经济中政府及其他社会机构制定的规则和激励制度;充分利用国际贸易政策以开拓国际市场;合理合法报告财务状况以赢得社会信任等。 (4)提升相关支持性产业能力:同当地相关行业进行合作;开发高信用价值的供应商,提升行业集聚效益。
本文认为,企业竞争环境的优化可以推动社会对企业有利作用的发挥,从外部促进价值链创新活动的顺利实施。 竞争环境优化同价值链创新相结合可提升共享价值创造的效率。
四、结论与展望
全球范围内不断上升的环保意识、资源的稀缺性、企业操作透明化的需求,使得CSR履行在企业中日益重要;而其在公众心目中形象的变化、企业同社会发展密切度的提升也使得SCSR研究和实践的意义增强。 SCSR是企业适应当今时代发展的必要措施,也是实现可持续发展及社会和谐的有力保障。 企业需从一种结构化的、抵制性的姿态转向一种整合的、主动的方式,找到并解决最能带来竞争优势和共享价值的社会问题。 分析SCSR的共享价值创造机理及路径,可以帮助企业分析各项价值活动及外部环境、解决相应的社会问题、提升企业自身及利益相关者的收益。
共享战略 第5篇
一、单选(共 4 小题，总分: 40 分)1.协调是持续健康发展的（）。
A.外部条件 B.根本 C.基础 D.内在要求
2.本讲提到的我国过去的发展优势是（）。
A.资源数量大 B.复制国外 C.后发优势 D.创新
3.我国国的城乡收入差距目前依然在（）左右。
A.5：1 B.3:1 C.4:1 D.1：1 4.本讲提到的有关重大比例协调指的是（）。
A.第一、二、三产业的协调 B.社会与经济的协调 C.城乡之间的协调 D.金融与资本的协调
二、多选(共 2 小题，总分: 20 分)5.未来十三五期间，我们每年新增的就业岗位不得少于（）个。未来贫困人口还要大幅度减少，即在目前我们规定的贫困标准下边我们的（）人要全部的脱贫。
A.1000万 B.7100万 C.1500万 D.7000万
6.所谓共享发展就是我们所说的社会主义生产和社会主义经济发展的根本目的，就是要不断地满足人民群众日益提高的（）和（），唯有坚持共享发展才能够增进全体人民的福祉。
A.经济需求 B.生活物质需求 C.精神需求 D.科技需求
三、判断(共 4 小题，总分: 40 分)7.创新是很难的一件事情，过去改革开放30多年里边我们有一定的创新，但是总的来说，我们创新的力度、深度和广度都还不够。
正确 错误
8.目前昆山已经做到城乡居民收入为1.48：1，本讲认为，全国马上也会赶上昆山市的水平。
正确 错误
9.过去我们用市场换技术，换取的是二、三流技术。
正确 错误
10.“五位一体”就是党的十八届五中全会提出的实现十三五时期的新的各项发展目标。
共享战略 第6篇
关键词：知识战略联盟,知识共享,效用模型
在知识联盟中, 企业间的约定为双方企业建立了鼓励知识共享的文化和促进知识共享的制度, 所以在这个前提下, 可以根据经典经济学理论假设企业中的员工是效用人, 企业会在这种特定的制度环境下最大化自身的利益, 个体的行为更多的会考虑到自身的收益与成本的关系。企业员工是否进行知识共享, 主要取决于知识共享的收益是否大于付出的成本。
一、个体知识共享的收益
根据效用人理论, 凡是能给效用人带来正效用的一切因素都要进入其收益函数。这些因素正是效用人行为所追求的对象, 如追求生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要的满足, 都能给自身带来正效用。它们可被分为物质 (或经济) 因素与精神 (或非经济) 因素两大类。
因此个体知识共享的收益是指个体通过知识共享行为而获得的在物质上的报酬或精神上的回报。物质上的报酬包括工资, 知识共享的奖金, 以及因知识共享而获得的福利报酬, 如办公环境的改善、旅游等;精神上的回报, 是指个体通过知识共享得到群体的认可、吸纳, 地位的提高, 以及精神上的荣誉。
1、先设个体知识共享函数为:
其中a表示个体知识共享的意愿系数
θ表示个体实际拥有的知识水平
aθ表示个体共享的知识量
ε是外生的随机变量, 如影响个体知识共享的企业硬件设施、企业文化、企业制度等因素, 它服从正态分布, 即。
个体知识共享函数是个体知识共享意愿a的函数, 是单调递增的, 也即在个体知识水平为特定时, 随着个体意愿的增大, 个体共享的知识越多。
个体收益函数为:
其中w表示个体固定收入, 与个体共享无关
β表示个体知识共享获得物质奖励系数
γ表示个体知识共享获得精神回报系数
βπ表示个体知识共享获得物质奖励
γπ表示个体知识共享获得精神回报
将式 (1) 代入 (2) 得:
个体收益函数是个体知识共享函数, 也是个体知识共享意愿水平的函数。
当β=0、γ=0时, 则S (π) =w, 表明企业对知识共享没有激励措施。此时个体知识共享并不会得到额外的报酬, 仅仅是企业的固定报酬。
当β=0、γ≠0时, 则S (π) =w+γπ, 表明企业注重对知识共享采取精神激励措施, 可能通过宣传个体知识共享, 提高个体的知名度, 使个体获得企业的尊重、得到精神上的享受。
当β≠0、γ=0时, 则S (π) =w+βπ, 表明企业对知识共享采取物质激励, 这是企业在推广知识共享初级阶段所经常采用的方法。
当β≠0、γ≠0时, 则S (π) =w+βπ+γπ, 表明企业对知识共享有一套比较完整的激励机制, 不仅仅从物质上激励, 还从精神上进行激励。
二、个体知识共享的成本
效用人在追求效用最大化的过程中一切给他们带来负效用的因素, 都要进入其行为的成木函数.即成木是为获得收益而付出的代价。它具有机会成本的属性。
个体知识共享成本由个体为获得共享的知识所付出的成本、个体为共享准备而支付的成本构成。个体获得被共享的知识的成本可以包括付出的时间、财力、精力等。有许多隐性知识如经验、技巧, 其获得是付出很大的代价, 有的是经过多次的失败而获得, 有的是经过自己的努力学习获得, 有的是经过时间的积累而逐渐掌握的。隐性知识获得的过程越是艰难, 其成本代价就越高。个体为共享准备而支付的成本是指个体在共享过程中需要付出的成本, 如个体需要用时间来总结知识, 使其比较系统化, 显性化, 因为一般隐性知识是比较难以表达, 这就要耗费了个体大量的时间和精力来归纳, 个体为此付出的代价也是相当大。
由此我们假设个体知识共享的成本函数为:
其中C是表示个体知识共享的总成本
a表示个体知识共享的意愿系数
θ表示个体实际拥有的知识水平
aθ表示个体共享的知识量
c1表示个体知识共享的第一部分成本, 即获得共享的知识所付出的成本
b表示第一部分成本系数, 且b>0
c2表示个体知识共享的第二部分成本, 即个体为共享准备而支付的成本
d表示第二部分成本系数, 且d>0
可以看出, b也是表示知识获得难以程度, 相对来说隐性知识的成本系数要比显性知识的高。d也表示知识共享的难易程度, 隐性知识难以共享, 所以隐性知识的d系数就要大些。
三、个体知识共享的效用
由上 (1) (2) (3) 式, 得到个体知识共享的效用函数:
当β=0、γ=0时, 则U (a) =w-b (aθ) 2/2-d (aθ) 2/2, 表明企业对知识共享没有激励措施, 此时个体知识共享所获得的效用比个体不共享知识获得的效用还低, 因为个体共享自身知识得不到相应的补偿, 而个体却为了获得共享的知识而付出了成本。所以在这种情况下, 个体会选择不共享知识。
当β=0、γ≠0时, 则U (a) =w+γaθε-b (aθ) 2/2-d (aθ) 2/2, 表明企业注重对知识共享采取精神激励措施。仅且当γaθε>b (aθ) 2/2+d (aθ) 2/2时, 也即γ>aθ (b+d) /2ε, 个体才可能共享自己的知识。
当β≠0、γ=0时, 则U (a) =w+βaθε-b (aθ) 2/2-d (aθ) 2/2, 表明企业对知识共享采取物质激励, 仅且当βaθε>b (aθ) 2/2+d (aθ) 2/2时, 也即β>aθ (b+d) /2ε, 个体才可能共享自己的知识。
当β≠0、γ≠0时, 则U (a) =w+ (β+γ) aθε-b (aθ) 2/2-d (aθ) 2/2, 表明企业对知识共享有一套比较完整的激励机制, 不仅仅从物质上激励, 还从精神上进行激励。下面将重点分析这种情况下个体的效用情况。
为了分析的需要, 假定变量w、β、γ、θ、b、d、ε在某一时期是不变的, 则效用函数就成为知识共享意愿a的二阶函数。
对 (4) 式一阶求导得:
对 (5) 式继续求导得:
因为b>0, d>0, θ2>0, 由此可以得到:
因此可知, 效用函数U (a) 是a的增函数, 令 (5) =0, 得:
此时U取得最大值为:
由 (7) 式可以得出:
(1) 个体共享的意愿a与激励系数β、γ和ε成正比例关系, 与成本系数b、d和个体知识水平成反比例关系。 (2) 当激励系数越大时, 个体越倾向于共享自身的知识, 因为此时个体能获得高的效用;相反, 当个体为共享知识而付出的成本系数越大时, 个体倾向于隐藏自己的知识。 (3) 知识水平与共享意愿也成反比例关系, 这表明个体知识水平越高, 越倾向于垄断自己的知识, 这个与上文分析的吻合。 (4) 外生变量也影响知识共享的意愿, 当企业的文化、技术、机制都比较完善, 则个体也会倾向于共享知识。
由 (8) 式可以得出: (1) 个体知识共享的最大效用水平与企业激励系数成正比例关系, 与个体的成本系数成反比例关系。 (2) 个体知识效用还与企业的外生变量相关, 这表明在企业内部如果存在一种良好的知识共享的文化、共享的机制, 个体因此能感受更高的共享效用。
(3) 个体知识共享最大效用与个体的本身知识水平a并无关系。这表明不同知识水平的个体都可以得到最大的知识共享效用。
参考文献
[1]、贺卫, 从经济人到效用人, 〔J〕山东财经大学学报, 2000 (6)
[2]、唐炎华, 企业内部知识市场的基本构架及其动力机制研究〔J〕, 企业管理研究, 2005 (7)
[3]、王立生, 论战略联盟视角的企业知识获取与转移障碍〔J〕, 山西财经大学学报, 2004 (8)
共享战略 第7篇
自上个世纪90年代提出绿色供应链以来, 各国政府和企业高度重视绿色供应链的构建和管理。绿色供应链是以可持续发展理论和供应链管理的基本原理为指导, 以实现资源最优配置、增进福利、与环境相容为目标, 以代际公平和代内公平为原则由供应商、制造商、销售商、零售商、消费者、环境、规制及文化等要素组成的系统, 是物流、信息流、资金流、知识流等运动的集成[1]。绿色供应链是企业取得国内国际市场低碳准入的重要途径, 是提升企业核心竞争力, 实现可持续发展的重要手段。
绿色供应链强调供应链所有成员都要参与技术创新, 彻底改变传统的“末端治理”模式, 通过技术创新提高资源在供应链所有成员间的利用效率, 降低供应链整体污染物的排放水平。可见, 供应链间成员企业的知识共享行为对绿色供应链的运转效率产生重要的影响。Barson等 (2000) [2]分析了供应链中影响知识共享的包括技术、组织、人力资源在内的的25种因素。Vachon和Klassen (2007) [3]认为供应链中供应商不能脱离链中其它企业独自进行技术研发, 应与供应商、客户等主体共同实施集成化的污染预防战略。Wadhwa and Saxena (2007) [4]在研究柔性供应链中构建了包含成本在内的知识共享评价模型, 认为知识共享能够使供应链企业最低的成本。翁莉, 仲伟俊 (2008) [5]考虑到知识共享成本、共享风险以及知识吸收转化能力等因素对知识共享行为的影响, 建立了供应链知识共享的Stackelberg博弈模型, 分析并比较了供应链成员企业在3种不同情况下的知识共享决策行为。张德海 (2010) [6]分析了绿色供应链中由于信息不对称导致的合作创新协同效应, 构建了多代理人的委托代理模型。结果表明, 代理人努力成本、任务互补程度和产出绩效系数等参数对合作创新机制具有重要的影响。在诸位学者研究的基础上, 本文构建了绿色供应链知识共享战略联盟, 从帕累托有效协同视角构建了联盟合作的动态博弈模型, 为绿色供应链中技术创新的实施提供理论支持。
1 绿色供应链企业间知识共享战略联盟
1.1 概念界定
绿色供应链企业间知识共享战略联盟是指在绿色供应链内部, 企业间通过开展知识共享的长期或短期合作, 进行技术创新, 从而提升供应链整体知识水平, 最终实现联盟内群体生态环境和经济的整体优化。
绿色供应链企业间知识共享战略联盟是链内企业间的平等合作, 通过高度信任、长期的合作, 成员企业的知识存量和技术创新能力得到大幅度提升的同时, 可以有效降低企业技术创新的成本和风险。供应链各企业发挥各自优势, 共同进行技术研发, 实现优势互补, 节约研发成本, 实现供应链与环境和社会的和谐统一。通过运用集体智慧, 共享、获取和运用供应链内外部的显性和隐性知识, 提高技术创新的效率, 提升核心竞争力。
1.2 特点分析
但在知识共享联盟内部, 成员企业由于对技术和利益的认知存在差异, 出现“搭便车”行为和知识共享“障碍”, 影响绿色供应链内知识共享的范围和程度。因此, 建立的知识共享战略联盟应具备以下特点。
1.2.1 动态性
经济技术的不断进步使得成员企业在不同时期发展低碳经济具有不同的侧重点, 联盟内企业根据自身的要求不断调整自己的技术研发策略。知识共享战略联盟应不断调整合作范围和方式以适应企业这种不断变化的要求。
1.2.2 约束性
联盟缺少约束就会导致成员企业之间相互隐瞒、缺乏信任, 为了各自的利益不惜损害联盟的整体利益。约束的缺失同样会损害联盟的知识共享的公平和合理, 影响低碳技术创新合作的开展。因此, 知识共享联盟内部必须建立并实施相应的约束条款, 这些条款必须保证成员企业都能承认并遵守, 能够有效约束各方的行为, 保证联盟能够正常运行。
1.2.3 合理性
联盟的集体理性和企业个体理性是知识共享联盟存在的基础。绿色供应链内部, 自身利益是企业衡量任何活动的标准, 只有参与联盟后获得的收益不低于单独活动的收益, 同时, 只有联盟低碳技术创新的总投入小于各企业单独费用的总和, 联盟才能存在。
1.2.4 公平性
知识共享联盟企业间在合作中相互依赖、共享资源, 若合作中某一方感到不公平会导致合作氛围变坏, 降低合作的效率。因此, 公平与否不仅会影响绿色供应链的技术创新, 还会影响成员企业的态度和行为。公平性能够有效抑制成员企业的败德行为和机会主义行为, 保证知识共享中的公正无偏。公平性包括分配公平、过程公平, 和感知公平等内容。
1.3 绿色供应链企业间知识共享战略联盟模式
根据绿色供应链企业间知识共享战略联盟及其特点, 构建了绿色供应链企业间知识共享战略联盟模式, 如图1所示。该图简要的描述了绿色供应链运转的整个过程。构建并实施绿色供应链的目标就是要实现产品价值形成过程与生态环境改善的双重目标。随着政府不断加大对企业的环境规制力度, 以及消费者环境意识的不断提升, 供应链中企业活动需要开展绿色采购、绿色制造、绿色供应、绿色物流等活动。为保证绿色供应链的正常运行, 需要相关企业共同参与进行合作技术创新。制造商作为核心企业, 通过自主创新实现制造过程的绿色生产。通过与供应商、需求方企业, 以及分销商合作创新, 发挥各方研发优势, 形成绿色供应链内企业间的知识共享体系。除了上下游企业间的合作外, 核心企业还要与竞争企业、大中专、科研院所等相关部门建立绿色创新的战略合作伙伴关系, 提高研发成功的效率, 降低研发风险, 共享知识收益。
资源共享、信息共享和组织共享机制是保证知识共享战略联盟正常运转的基础。通过这3个共享机制, 联盟内的企业可以共享人员、技术、设备、物料、资金、信息等资源, 避免了重复建设和资源浪费, 大大节约了研发成本。通过建立完善的绩效考核制度考察成员企业的行为, 以此作为知识共享联盟利益分配的依据。可以看出, 绿色供应链企业间是按照“互利互惠, 风险共担”的原则形成的知识共享战略联盟, 联盟内有关绿色创新的费用支出由联盟统一负担, 各企业根据设定的的比例承担相应的份额。联盟建立的前提是要求具有一份设计完善的有约束力的合约, 保证各企业能够进行良好的沟通, 避免摩擦和误解, 成员企业相互尊重与信任, 相互开放各自的资源, 并对败德行为进行有效约束, 最终在整条供应链上实现绿色技术创新。
2 帕累托有效协同下战略联盟博弈分配模型
2.1 模型的假设及前提条件
绿色供应链知识共享战略联盟的形成需要具备2个条件: (1) 知识共享的收益大于各企业单独进行技术创新的收益之和; (2) 通过合作获得的收益大于不合作的收益, 即满足帕累托改进原则。只有满足这2个条件, 知识共享战略联盟才有形成的可能。为分析绿色供应链下企业间的合作创新行为, 将制造商看成是委托人A, 链内其它企业看成是代理人B, 知识共享带来的共同收益为R;a, b为二者合作技术创新的努力系数, ε是一个服从正态分布N (0, σ2) 的随机变量, 代表联盟外部诸如政治、经济、社会等环境因素对联盟的影响, 其中, 方差σ2越大, 说明外部干扰越大。1-s和s为制造企业A和其它企业B知识共享收益的分配系数;联盟内企业进行合作技术创新的成本C (a) , C (b) 包括固定成本和努力成本, 固定成本是与努力程度无关但为了技术创新而必须支付的费用, 努力成本则随着努力行为的变动而变动, μ, v为A、B双方的努力成本系数,
则制造企业A和其它企业B的收益为
Q= (1-s) R-C (a) (1)
P=sR-C (b) (2)
制造企业A和其它企业B的合作技术创新成本为:
绿色供应链企业间知识共享战略联盟的收益R为:
制造企业A和其它企业B知识共享的利润G为:
G (a, b) =R (a, b) -C (a) -C (b) (6)
2.2 帕累托有效协同下的动态合作博弈模型
帕累托有效协同原则要求知识共享联盟获得的总收益在企业间公平分配, 这种公平的分配模式保证了合作的稳定。企业追求的是自身利益的最大化, 动态合作博弈则将这种利益转化为联盟整体利益的最大化。一般来说, 动态联盟的形成过程为:盟主和成员企业通过谈判形成Nash谈判解, 确定相应的利润分配比例, 然后在这一契约的基础上, 各企业采取最优努力来保证集体期望收益的最大化[7]。
2.2.1 帕累托有效协同视角下的动态合作博弈第一阶段
在第一个阶段, 绿色供应链企业采取合作策略, 并明确联盟内各企业利润分配的比例, 对 (2) 式分别求努力系数a, b的导数有:
联立 (7) 式和 (8) 式有
若绿色供应链内的企业在进行绿色技术创新时采取的是不合作策略, 对 (3) 式和 (4) 式求努力系数a, b的导数有:
则有
比较 (9) 式和 (13) 式、 (10) 式和 (14) 式有:
a≥a′, b≥b′
这表明绿色供应链企业在知识共享战略联盟下为了获得较大的联盟收益, 努力程度高于非合作状态。由此可见, 知识共享战略联盟具有一定的激励作用, 能够有效避免合作中的败德行为产生。
2.2.2 帕累托有效协同视角下的动态合作博弈第二阶段
在这个阶段, 知识共享战略联盟内的企业在联盟整体收益最大的基础上, 通过谈判确定各自的利润分配比例, 该比例也被称为Nash讨价还价解。满足以下2个条件才能称之为具有Nash讨价还价解:个人理性和集体理性。个人理性要求通过谈判获得的收益至少不劣于不谈判的收益, 集体理性要求若谈判能给双方带来更大的收益, 则谈判方会选择收益较大而结局。
令ΔQ和ΔP分别为制造企业A和其它企业B通过合作获得的相比于非合作时取得的收益的增量, 其中:ΔQ=Q-Q′, ΔP=P-P′ (Q′和P′分别制造企业A和其他企业B在非合作下获得的收益) 。Π (s) =ΔQΔP为知识共享联盟整体收益的最大增量, 对s求导并令其为0有:
最终解得
帕累托有效协同视角下绿色供应链知识共享战略联盟动态合作博弈的均衡解为 (a, b, s) 。
假设知识共享战略联盟内的企业都为风险中性, 同时令ε=0, 表明外界环境因素对联盟的影响较小。若CA=0.2, μ=4;CB=0.1, v=2, 绿色供应链企业间知识共享战略联盟动态合作博弈的均衡解为 (1, 2, 0.6413) , 企业采取不合作策略的均衡解为 (0.111, 0.667, 0.75) ;采取合作策略和不合作策略时总收益为6.7205和0.3111;合作动态博弈下制造企业A和其它企业B的收益为2.4657和4.2649, 采取不合作策略时的收益分别为0.0455和0.2656。
由上述结果可以看出, 在帕累托有效协同下, 绿色供应链内的企业建立知识共享战略联盟获得的收益远高于各自为政进行技术创新获得的收益。在知识共享战略联盟下, 各企业的努力程度也高于不合作策略的努力程度, 使得联盟的整体收益显著高于非合作下的收益。可见, 建立知识共享战略联盟是可行的, 提高企业加入联盟的积极性, 有效激励联盟内的企业合作进行技术创新, 降低联盟运行的风险。
3 结论和建议
绿色供应链企业间知识共享战略联盟的运转效率和联盟的稳定性之间有着密切的联系, 在联盟的动态性、约束性、合理性和公平性的保障下, 能有效降低联盟的风险, 增强联盟的稳定性。构建知识共享联盟, 应从以下几方面入手:
3.1 建立完善的联盟监督激励机制
通过博弈分析可以发现, 为有效保障知识共享联盟的正常运转需要在联盟内建立监督和激励机制, 即制定合理的努力系数a, b和收益分配系数s。制定合理的努力系数可以让联盟内的企业在合作技术创新时都受到成本约束, 抑制偷懒动机的发生, 惩罚知识共享过程中的“搭便车”行为。合理的收益分配系数以报酬激励的形式提高企业知识共享的积极性, 增加技术研发投入量。通过积极参与知识共享联盟, 获得链内其他企业的认可和信任, 提升其在绿色供应链内的地位。
无论是监督机制还是激励机制, 都能实现知识共享联盟决策的公正性和合理性, 促进联盟内的企业采取协同一致的行动, 建立紧密的合作关系, 形成良好的知识共享氛围。联盟内企业可以共同抵制其它企业对技术的企业行为, 消除企业由于建立知识共享联盟而丧失优势的顾虑, 最终实现知识共享联盟收益的最大化。
3.2 创造有利于知识共享的渠道和途径
为提高绿色供应链技术创新能力、合作能力和管理能力, 需要实现信息共享, 建立有利于共享的信息渠道和途径。绿色供应链知识共享战略联盟内的成员企业由于企业文化、价值取向、决策方式等的不同, 其知识共享中的行为模式存在诸多差异, 不同主体之间出现信息不对称现象, 降低了知识共享的效率, 限制了绿色供应链与外界环境的适应。
建立有利于知识共享的渠道和途径, 建立以信息管理系统软件为基础的信息集成和交换平台, 形成涉及绿色供应链知识共享的强大的数据库和统一的数据传输格式, 实现上下游企业间信息的集成和共享, 动态配置成员企业的资源, 可以最大程度地降低战略联盟内成员间串谋获取非法利益行为的发生, 加强成员之间的交流, 实现信息在绿色供应链中传递的及时性和准确性, 增强彼此之间的合作和信任, 消除由于信息不对称导致的行为差异, 防止串谋行为的发生。
3.3 降低知识共享战略联盟的内外风险
从前面的博弈模型可知, ε表示的是联盟外部诸如政治、经济、社会等环境因素对联盟的影响因素, 即外部风险系数。绿色供应链企业间知识共享战略联盟是一个动态开放的复杂系统, 外部因素的变化对战略联盟的运行产生一定的影响。例如, 外部因素导致绿色供应链内共享知识面临泄露的风险, 国家的政策法规取向导致绿色供应链面临瓦解的风险, 社会经济状况导致绿色供应链面临资源配置短缺的风险, 企业对待风险的态度导致知识共享战略联盟技术创新时行为的选择等等。若知识共享战略联盟面临的风险很大以至于成员企业在合作中自身优势逐渐丧失, 则联盟失去了存在的理由。
为有效降低风险需要建立更为紧密战略合作关系, 形成良好的合作氛围, 降低信任风险。同时, 构建完善的风险预警机制和风险应急预案体系, 避免共享知识的泄露。将外部因素对联盟的影响降至最低点。政府也应健全相关的法律法规, 加强政府职能部门的协调和管制, 减少外部因素对联盟的不利影响, 为知识共享战略联盟的运转构建良好的外部环境。
参考文献
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共享战略 第8篇
一、人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心 (Human Resources Shared Services Center HRSSC) 是由共享服务 (Shared Services) 中心发展而来的。共享服务中心是以提高效率、降低成本和发挥规模效应为理念整合企业内部资源以共享的组织变革过程。这些共享的资源包括一些行政事务性的工作或者需要专业技能的活动, 如财务、信息技术、法律等。美国奎因 (Barbara E.Quinn) 1995在《公司的金矿———共享服务》 (Shared Services:Mining for Corporate Gold) 一书中提出共享服务这一概念, 她指出, “共享服务是一项商业经营:以顾客为中心+服务收费=商业。”20世纪80年代, 福特公司首先在财务方面实践了共享服务中心模式。
HRSSC就是将分散在不同业务单元的与人力资源有关的行政事务性工作和专业化的活动集中在一个服务中心来完成的过程。戴夫.尤瑞奇 (1997) 在《人力资源最佳实务》一书中对这一新模式进行了阐明。HRSSC依靠服务中心集中处理事务性工作, 提高执行效率, 而且把重心转移到战略性工作上来, 更加注重战略意识、业务意识和服务意识, 适应现在扁平化的组织结构, 有利于实现人力资源管理的战略伙伴、变革代理、员工伙伴和行政专家的职能, 引进市场机制, 以客户为导向, 真正强化和实现战略性人力资源管理。
二、传统人力资源管理与人力资源共享服务中心的比较研究
传统的HRM模式主要是按照招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等职能进行运作的, 而HRSSC模式则是由人力资源服务中心 (Human Resources Services center HRSC) 、人力资源业务合作伙伴 (Human Resources Business Partner HRBP) 和人力资源专家中心 (Human Resources Center of Expertise HRCE) 三部分组成, 三个部分各自负责不同任务又相互联系, 共同推动组织人力资源管理的实现。下面通过两种模式的比较来进一步阐明HRSSC模式有利于促进人力资源管理的战略转型。
(一) 传统HRM组织结构与HRSSC组织结构比较
作为一种新型的人力资源管理模式, 其组织结构必然要求进行变革, 我们通过与传统HRM组织结构的比较, 来进一步认识HRSSC的运作机制。
首先来看一下两者的组织结构, 图1是传统HRM的组织结构。
传统HRM, 在不同的业务单元分别设立一套人力资源管理体系, 即总公司有几个业务单元就有几套人力资源班子。这样分散的机构设置, 在之前信息系统还不完善企业规模较小的时期, 有利于较为便捷地实现各业务单元的人力资源管理, 但随着组织规模的扩大却造成了成本的增大, 效率的降低, 而且各单元执行的标准不一, 统一管理困难, 不利于组织目的实现。下面再来看一下基于HRSSC的组织结构图 (图2) 。
HRSSC将公司所有的人力资源管理活动都集中到人力资源共享服务中心, 由其提供统一的人力资源相关服务, 并且人力资源服务中心下只设有三个部分来完成相应的任务。这样的机构设置精简高效, 便于提供统一专业化的管理和服务。
(二) 传统HRM与HRSSC的运行机制比较
传统人力资源部门的运行如图一所示, 主要按照招聘、培训、绩效、薪酬以及员工关系等职能模块进行。每一模块相对独立的进行, 设有主管和专员及助理负责完成, 相互之间的联系较少, 分工明确, 主要忙于行政事务性的工作, 而对组织的战略贡献很少, 更多的是被看成行政服务性部门, 增加成本而不创造利润。
下面是人力资源共享服务中心三个组成部分的运作机制图。
(注:此图表引用于艾德里安娜·福克斯)
根据“二八原则”, 花费20%的专家精力致力于战略能够创造80%的组织利润, 战略人力资源管理必然要求人力资源专家能从事务性的工作中解脱出来, 使精力更多的从事战略性工作。HR服务中心就是集中处理行政事务性工作的部分, 服务中心由精于处理行政事务工作的人员组成, 进行专业化流水化的作业, 发挥规模效应, 提高执行效率和服务质量。该中心对工作人员的专业技能等要求低, 可对员工进行培训上岗, 避免了高技能人才的浪费, 也减少成本, 同时也可利用信息技术的建立员工自查服务和经理自助服务等。HR合作伙伴是指人力资源部门分派到各个业务单元的人力资源工作者, 使HR与业务单元的接口由多模块缩减为一个HRBP, 他们作为联系业务单元和人力资源部的纽带, 参与到业务单元的人力资源战略运行中, 充当顾问的角色, 把业务单元当成自己的顾客, 协助业务单元制定人力资源计划, 并在遇到人力资源管理问题时提供咨询建议, 维护业务单元与人力资源部门的关系。HR专家则是人力资源共享服务中心的智囊团, 他们拥有专业的技术和知识, 负责人力资源管理的各个模块, 为公司制定整体的人力资源计划和政策, 使人力资源管理真正成为战略人力资源管理。
三者之间关系紧密, HR合作伙伴关注业务单元的人力资源需求, 当业务单元的人力资源问题超出HRBP的解决能力时, 就会把问题反映给HR专家, 专家利用他们的专业知识制定出解决策略, 再交由HR服务中心去执行。HR合作伙伴作为战术层, 主要发现问题, 而HR专家作为战略层主要设计方案, 最后HR服务中心作为操作层主要负责交付执行。三个部分在一起, 既高效的完成了传统人力资源管理的职能, 还作为了人力资源战略的制定执行者参与公司的战略, 增强人才管理、领导力、组织文化和绩效等, 使人力资源部门参与到各单元的业务中, 增强本部门的地位, 不仅降低成本, 还为公司创造价值, 充分发挥战略人力资源管理的作用。此外, 这一切的高效运行离不开完善的人力资源信息系统。
(三) 传统HRM模式和HRSSC其他方面的比较
下面用图表的方式比较一下传统HRM模式和HRSSC两种模式中的其他不同点。
由上表可见, HRSSC模式在各个方面都不同于传统HRM, 并往更深层次方向发展, 提升到战略层面。战略性人力资源管理要求人力资源部门站在企业全局的角度积极参与制定和执行企业人力资源管理战略, 促进组织目标的实现。而建立HRSSC, 可以更好地从组织文化营造、组织结构变革、工作流程优化、人才发掘和培养、内外部客户服务、内部市场机制创新等方面真正发挥人力资源部作为组织战略部门的重大作用, 更好地与业务单元合作, 服务员工, 真正成为他们的战略合作伙伴, 支持组织战略的制定和实施, 促进组织愿景的实现。
三、人力资源共享服务中心的实践发展
当今时代经济全球化快速发展, 竞争日益激烈, 大型公司实现跨区域发展, 专业化和集团化加强, 网路信息技术的发达, 也促进了全球经济的统一管理与服务, 推动不同时空的资源共享。20世纪80年代西方初步形成共享服务中心模式, 90年代开始推广, 在21世纪被越来越多的组织接受和引用。福特公司在80年代最先建立全球第一个财务共享中心, 并取得了成功, 随后, 通用电气、飞利浦、IBM、惠普等公司也开始建立共享服务中心。共享服务中心已经成为一种新的商业模式, 在全球迅速扩展, 由英国注册会计师协会所做的调查表明, 目前《财富》500强有50%的企业都建立或正在建立共享服务中心, 并且在《财富》100强的企业中这一比例达到80%。安永咨询公司在2011年对我国目前共享服务中心的发展进行调查, 调查发现, 目前中国区域内共享服务中心已有450多个, 覆盖了各种行业, 尤以金融业最多。
共享服务中心最开始由财务共享发展而来, 随后应用到法律、信息技术、人力资源等领域。HRSSC模式在此基础上兴起并得到发展, 同时在IBM、惠普、拜耳等全球500强企业中进行实践应用, 尤以美国的500强企业应用最多, 例如IBM在北美建立的HRSSC自1995年建立以来, 取得了被全球认可的成就, 已成为众多企业的标杆。HRSSC响应了“one corporation”公司战略, 如飞利浦提出的“One Philips”理念, 使整个公司形成一种企业文化, 促进了跨国公司的全球化管理与发展。而共享服务的理念最开始时由全球咨询公司和外包公司引入中国, 在本世纪才被越来越多的中国企业所了解及应用。目前, HRSSC在中国更多的是由国外跨国公司在中国的总部应用, 他们设立中国区HRSSC。但也被中国的一些知名企业采用, 像华为集团, 建立了三个职能机构, 也被若干大型国有企业借鉴, 如中国网络通信集团公司。
通过前面的比较研究, 我们可以看出, 随着经济全球化和信息化的发展, 传统的HRM模式已然不适应大规模、区域化发展的大型企业, 进而要求推进战略人力资源管理, 作为日趋成熟的HRSSC模式经过理论和实践研究表明, 是实现人力资源管理战略转型的有效路径, 能够促进大型企业的发展, 创造价值。
摘要：随着经济全球化和信息化的进程加快, 越来越多的企业进入大规模、跨区域发展时代, 然而传统人力资源管理弊病显现, 战略人力资源管理急需推进。文章通过比较传统人力资源管理与人力资源共享服务中心两种模式, 表明后者是实现战略管理转型的有效路径, 并阐明这一模式的运行机制及其目前的实践进展, 以期促进企业战略人力资源管理的实现。
共享战略 第9篇
1 什么是共享中心
20世纪80年代初,美国福特公司第一次提出共享服务中心模式。所谓的共享服务中心(Shared Service Center,SSC),是向同一集团内部的不同公司提供一系列集成化的服务管理模式。共享服务作为一种新型的管理模式,不同于传统的集中式或完全分散的管理模式,它由一个独立的部门或实体为母公司下面的多个分支机构或分公司提供跨公司或者跨地区的专业服务。这种专业服务起源于财务、会计、IT等部门,后来扩展至物流仓储、客户服务、人力资源等支持性部门。比如,人力资源共享服务中心就是将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政性事务(如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案管理、人事信息系统、劳动合同管理、咨询与专家服务等)集中起来,建立一个服务中心,该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务,业务单元为其支付服务费用。总而言之,成立共享中心既能够降低成本、提高效率,同时还能建立起统一的管理标准,有利于集团内部的资源共享,并支撑集团管控的实现。其价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等众多世界知名企业所采用。目前,全球500强企业中已有90%建立了共享服务中心。
2 医院后勤管理改革模式的分析
医院的后勤保障体系包括动力能源保障、物业维护运行、交通运输管理、绿化养护保洁、被服洗涤消毒、导医服务等,涉及医院运营的方方面面。随着患者需求的多样化和医院管理的现代化,医院对后勤保障工作提出了更高的要求。但由于历史原因,医院后勤队伍人员来源复杂、文化程度普遍不高,各种用工机制同时并存;加之在体制内,后勤相当部分人员属于老体制下的用工,很难导入现代化人力资源管理机制,使后勤保障整体能力提升受限,员工工作积极性不高。随着医院整体现代化和专业化程度的提升,医院后勤管理薄弱已成为公立医院现代化管理的瓶颈之一。
面对医院后勤管理的现状,各地各医院在积极改革实践的探索中,出现了不同的改革模式:
第一种做法,是由医院成立后勤公司,把相关后勤业务和员工都划归后勤公司。但是,后勤公司仍属于医院,后勤公司的主要负责人由医院委派。这种模式的优点是过渡自然,缺点是改革的幅度比较小。因此,旧体制下的一些问题也同样会带到后勤公司中。而且在后勤公司中,同样存在不同身份的员工。由于缺乏竞争,后勤的服务水平和效率很难有真正意义上的改善。
第二种做法,是外包给社会后勤供应商。这其中医院可以把后勤整体外包给一家综合的服务提供商(如北大深圳医院),也可以通过招标方式分别选择专业公司来承包某些部分。这种有利于引入市场竞争,降低后勤成本。但是,目前中国医疗卫生行业缺乏专业优质的外包供应商,不利于行业后勤标准的建立。同时,供应商追逐利润的天性可能会降低后勤服务的标准,也给医院的监管带来一定的难度。
第三种做法,是建立医院联合的集团化公司。如上海等地出现的一些改革模式,由片区内的医院联合社会专业公司出资组建股份制“综合服务公司”,医院后勤服务和人员全部纳入公司,一步到位地融人社会。这种模式因为规模效应既降低了成本,又利于贯彻医院的监管要求,同时也有利于现代人力资源管理制度的建立。
实际上,在公立医院改革实践中出现的集团化公司模式已经具备了现代跨国公司共享服务中心的雏形,在一定程度上也说明医院建立后勤共享服务中心的可行性。我们认为,现阶段中国公立医院后勤改革模式可以选择由大型公立医院联合片区医院组建区域性后勤共享服务中心。共享中心的建立至少带来四个好处:(1)业务量非常大,统一管理和采购有利于降低成本提高效率。(2)有利于发挥大型公立医院的专业化优势,形成医疗行业的后勤服务体系标准,并能够在全国推广,整体提高医疗行业后勤服务水平。(3)有利于医院人事制度改革的推进。医院后勤人员的人力资源管理是个难题,而通过共享中心,医院可以尽可能减少自己的后勤服务人员数量。(4)有利于切实保证医疗安全。医疗安全人命关天,医院的各项服务标准比其他行业的要求更严格,如果监控不严,很容易造成严重影响。但如果能发挥优势,反而能服务社会。比如,华西医院充分发挥自己的技术、设备和品牌优势,把浆洗中心做成服务社会、创造效益的产业。
3 医院后勤共享中心运营模式设计
医院后勤共享服务中心采用现代股份有限公司这种市场化的运作模式,并且在成立之初就应明确政企分开的思路。新模式下,后勤共享服务中心董事会是公司战略决策机构,下设后勤标准管理委员会承担着医院各类后勤专业标准的制定工作,确保医院后勤工作朝着专业化和高标准发展,确保共享中心提供的后勤服务标准和公立医院现代化发展的目标相匹配。在这种模式下,各医院的后勤管理部门将从大量琐碎的行政性事务中解脱出来,开始从战略性高度去审视医院的后勤工作,他们有更多时间去知晓一线经理和雇员的需求,并且反馈至后勤共享服务中心,为各个医院提供共性基础上的个性化后勤服务。在这种模式下,共享服务中心真正成为后勤事务处理专家,他们凭借自己的专业知识和操作经验来为组织创造价值见图1。
3.1 医院后勤共享中心董事会和医院后勤监管委员会
由各大医院往共享服务中心派驻董事会成员,并且在董事会下设医院后勤监管委员。
3.1.1 医院联席董事会的建立与职责。
各入股的医院根据出资额多少派驻董事,共同组成董事会。根据《公司法》规定和公司章程,公司董事会是公司经营决策机构,也是股东会的常设权力机构。董事会职责及议事规则明确如下:负责召集股东会;执行股东会决议并向股东会报告工作;决定公司的生产经营计划和投资方案;决定公司内部管理机构的设置;批准公司的基本管理制度;听取总经理的工作报告并作出决议;制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案;对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案。作为共享中心的董事会,其职责关注的重点不仅仅是经营目标的实现和股东财富最大化,更为重要的是要贯彻落实公立医院后勤改革的现代化,为医院提供安全、高效和专业化的后勤服务。
3.1.2 医院后勤监管委员会。
在共享中心董事会下设后勤监管委员会。标准委员会由熟悉医院后勤工作的各类专家和管理者组成,他们负责研究、制定医院后勤工作的各项标准,主持制定共享中心的各项标准化作业流程,研究医院后勤管理遇到的各项专业问题。可以说后勤监管委员会是最具专业性、前瞻性的部门,着眼于医院后勤工作的标准制定和更新。后勤监管委员会的成立有利于全国性的医院后勤行业标准的建立,从而提高医院后勤服务的专业化和现代化程度。
3.2 各医院的后勤管理部门
在改革以前,医院的后勤管理部门被各种琐碎的后勤事务困扰,很难聚焦在医院后勤的战略性变革上。随着后勤共享中心的建立,各种具体的后勤事务工作由共享中心来完成,医院的后勤管理部门将成为医院和后勤共享中心的桥梁。医院后勤管理部门的工作内容也将聚焦在以下几个角色:(1)后勤变革的推动者,从医院战略高度去思考后勤工作如何变革从而为医院发展提供更好的支撑;(2)后勤服务的监督者,对各项后勤标准和后勤服务在医院中的实施情况提供评价和反馈,并监督共享中心各项服务的完善;(3)后勤需求的拓展者,主动了解医院各个业务部门对后勤服务的需求,从而提高医务人员和患者的满意度;(4)后勤成本的控制者,每年评价本医院后勤服务的成本收益;(5)内部后勤的管理者,对本医院后勤服务人员的监督管理与考核。
3.3 后勤共享服务中心和专业分中心
共享服务中心是整个后勤管理体系的核心部门,它将原先分散在各个医院内部的某些后勤业务模块分离,进行集中和整合组成新的业务单元,为医院提供更专业高效的服务,使医院常规性后勤工作得到高效处理。事务性和常规运营性工作都可以进入共享服务中心的管辖范围,通过专业化模块分工,实现专业设备集中采购、专业人才资源共享、专业人员统一培训,通过标准化运作提高工作效率。
根据医院现在后勤工作的内容,共享服务中心下设各个专业分中心,可以包括维保共享中心、保洁共享中心、餐饮共享中心、洗涤共享中心、绿化共享中心、导医共享中心等。
4 医院后勤共享中心的关键因素
共享中心作为迎合战略性后勤管理要求的产物,相比传统的后勤管理模式,它对医院的后勤管理工作流程、信息技术以及医院后勤管理人员都提出了更高的要求。可以说,流程、技术、人员是构建该模式的三大关键要素。
4.1 后勤标准和管理流程
维保、洗涤、绿化、保洁、餐饮等方面流程的标准化是共享中心这一后勤管理新模式能够为医院提供优质服务的关键。在新模式下,我们设立后勤监管委员会的目的也是为了推动各项后勤标准和流程的建立。通过流程的再设计,医院后勤服务的执行效率应该系统化、高效化、科学化。可以说,医院后勤改革的成功和后勤服务的现代化很大程度上取决于后勤标准和管理流程的优化,后勤监管委员会的设立从组织和人才上保证了医院的后勤管理标准能够不断提高和更新。
4.2 信息和配送技术
共享服务中心的建立对后勤管理信息化和配送技术提出了更高的要求。共享中心能够及时处理和反馈来自各医院后勤管理部门的需求,并且快速响应和提供优质服务,这就要求共享中心和各医院的后勤管理部门可以在共同的网络平台和信息系统上运作。有了建立在信息网络平台上的物流和配送系统,才能建立起共享中心需要的统一的配送中心。
4.3 现代企业制度和人员管理制度
任何管理变革和服务优化都离不开人事制度的改革。在医院传统体制下,后勤效率不高和体制很难实现对后勤服务人员的管理、激励和约束有关。所以,在新的医院后勤模式下,共享中心的所有员工应该采用完全市场化的现代企业管理模式,才能从根本上调动员工工作积极性和提高服务水平。虽然管理体制的转换需要时间和实践的磨合,但却是中国公立医院管理战略发展的方向。
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