管理心理学应用研究

管理心理学应用研究（精选11篇）

管理心理学应用研究 第1篇

中国企业在20世纪80年代逐渐引入5S理念,随着经济的迅速发展和科技的不断进步,6S、7S理论在欧美发达国家的企业管理中得到了广泛的应用与发展。9S理论是由早期的5S、6S、7S等渐渐引申而来,9S理论与架构的出现,标志着该理论的进一步完善,并逐渐成为现代企业现场管理的主要趋势。

企业推行9S管理关键是所做的内容和达到的效果。有效开展9S管理活动,可提高企业管理水平和人员整体素质,从而增强企业竞争力。现场管理是企业管理的重要组成部分,反映企业管理水平的前沿阵地。所以,提高企业现场管理水平,对于企业的自身发展意义重大。

在目前可查阅的文献中,研究5S管理的论文居多,涉及9S管理的则相对较少。9S管理研究主要集中在医院管理、高校管理等方面,针对企业现场管理的文献较少。有鉴于此,本文结合企业现场9S管理的推行实践经验,通过梳理9S管理的实施流程,总结相关的实施技巧,为企业推行9S管理提供新的管理思路。

2 9S管理概述

2.1 9S管理的构成要素

9S管理是在5S管理的基础上,进一步的深入拓展和重构升华。结合现场管理的实际经验,提炼出有别于常见9S管理的构成要素,常见9S管理的要素包括:整理、整顿、清扫、清洁、节约、安全、服务、满意和素养。而本文中的9S管理包括:整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、安全(Safety)、节能(Saving Energy)、学习(Study)、永续(Sustainability)、素养(Shitsuke)。以上9个要素中,学习和永续体现企业持续打造学习型组织的管理目标,节能体现绿色生产、构建节能环保企业的社会责任,素养是开展其他要素活动的基础。9S管理各要素的实施原则和实施要领,如表1所示。

2.2 9S管理的目的

现场管理是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素,包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等要素进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测,使其处于良好的结合状态。

企业经营管理的最大目标是提高营业额,创造利润,与员工共同发展,让企业得到永续经营。9S管理是企业发展的基础管理,9S管理为质量、效率、成本、交货期、技术和人力等要素提供基础保障,最终增强企业团队的凝聚力,提高企业的核心竞争力(如图1所示)。9S管理水平的高低,代表着企业管理者对现场管理认识的高低,也决定了现场管理水平的高低。

3现场9S管理的流程

企业应建立公司级9S管理委员会和9S管理实施小组。9S管理委员会负责公司9S管理的统筹工作,9S管理实施小组负责9S管理的具体现场实施。

现场9S管理过程可参照PDCA的原则,主要包括班组计划(P)、现场实施(D)、审核评价(C)及沟通改进(A)四个步骤的循环流程,流程示意图如图2所示。9S管理实施小组负责该流程具体实施,公司9S管理委员会负责总体的绩效评估。

3.1班组计划

为了保证9S管理工作的有序实施,确保实施效果。需要制订班组实施计划。各班组按照自己的实际情况,结合公司的9S管理制度,班组计划需对周期性的工作内容做出规划。为保证班组计划和9S管理的实施,提高班组员工的9S管理技能,需要对员工进行专业培训。班组9S培训的形式有室内培训、现场示范和经验交流等。

3.2具体实施

全面实施9S管理前进行各班组的责任区划分,划分原则为根据“谁使用、谁管理、谁负责”。责任区内借给其他部门或承包商使用的区域,9S管理工作由其他部门或承包商具体负责,由责任区部门监督并及时提醒对方实施9S管理。责任区的边界责任由相邻责任区共同管理。对划分的责任区设计并制作区域9S挂牌,包括责任区名称、范围、区域9S标准、责任班组、评估人、评估考核结果挂牌和一张标准的该区域9S照片。责任区确定责任班组和责任岗位,通常由责任区划分表和分布图组成。

3.3审核评估

审核评估对班组9S管理的效果进行检查、纠正和落实。通过及时的审核评估,及时发现9S管理中存在的问题与不足之处,并予以解决和改善,不断强化9S管理的效果。评估周期可分为每日、每周、每月和每年,评估对象可分为个人、班组、各责任区和公司等不同级别。组织形式可以有员工自我点检、9S管理小组、作业现场9S管理推行小组和公司9S管理委员会等。根据公司9S实施小组组织的现场检查和审核的结果,进行各班组责任区的9S绩效评估。

3.4沟通改进

将9S管理的公司级评比进行公示,员工对评比结果无异议后,应对优秀班组和个人进行相应的奖励,推广学习其优秀的9S管理经验,指导其他部门和个人完善自身9S管理。各班组之间进行经验交流,互相学习分享9S管理技巧和经验,并将好的做法固化做进一步推广。在整改过程中,各班组9S小组应当对问题的整改工作进行跟踪,记录问题点的整改情况,督促所有问题得到全面改善。对审核过程中发现的隐患,应根据问题整改难度确定整改期限。

4现场9S管理的实施技巧

4.1“定点”摄影

“定点”摄影是指在同样的位置、同样的高度、同样的方向,对同一现场或物品改善前和改善后进行图片拍摄,便于员工了解9S管理的改善成果,直观体现改善前后的现场对比。“定点”摄影可运用于9S管理其他要素的实施环节,作为实施前后对比或阶段对比。开展“定点”摄影时,需做好以下几点工作:拍摄前对员工进行教育,必须征得被拍摄者的同意。拍摄时,拍摄者应尽量站在同一位置、同一高度、同一方向,针对同一物体。如果要变焦,应使用同一焦距。定点拍摄的照片建议印上或记录好日期,以保证一手资料的客观性和严谨性。

4.2“三定”原则

“三定”原则指定位(场所标志)、定品(品名标志)和定量(数量标志)。该方法主要用于9S管理实施的整理、整顿阶段。确定“三定”标准及原则,应结合“油漆”作战实施。定位是根据物品的使用频率和便利性,决定物品的摆放位置。使用频率越低的物品,应放置在距离工作场地越远的地方。通过对物品进行定位,能够保持现场物品整齐,知道物在何方。定品是让所有人甚至是新员工一眼就能看出存放的物品是什么,明白此为何物。定量是让员工能一眼看出物品的库存量,提高员工拿取物品数量的准确性,做到心中有数。

4.3目视化管理

目视化是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场作业,达到提高效率的一种管理手段,是实现透明化管理的有效方法。目视化管理是以公开化和视觉显示为特征的管理方式,通过“三现”(现场、现实、现物)来开展9S管理的方法。主要有以下三类。

(1)责任区标志每个责任区应竖立相应责任区标示牌,包括责任区域名称、范围、布局图、区域9S执行标准、责任人、检查日期,以及9S标志张贴区域和图片展示区域。

(2)各类安全标志安全标志包括各类安全设备警示标志,公司内各类通道的标志,工艺工装设备的颜色标志,公司内流体管道标志和工作场所区域线、定位线等。

(3)管理看板包括9S管理宣传看板(海报或标语等)、月度评比板,以及9S管理看板(包括部门组织架构、月度工作主题、三级安全检查、月度计划、点检计划和改善情况等)。

4.4红牌作战

红牌作战是将必需品贴上红牌,通过现场红牌,能让其他人迅速、准确判断必需品并加以区分。为保证红牌计划能顺利的实施,应制定具体的实施方案,主要包括成立红牌专案、决定红牌对象、设定红牌标准、制作红牌(包括名称、数量和理由)、贴红牌和处理评价红牌。在实施红牌作战以前,务必让所有的员工都明白,红牌作战是为了将有问题的地方清晰地标识出来,便于现场9S管理改善,全体员工应树立正确的认识,并予以积极的配合。在挂红牌时一定要有确凿的证据和充分的理由,挂红牌的频率不宜过高,建议一般每月一次,最多每周一次。

4.5“专员”活动

“专员”活动是指在9S管理实施过程中,采取各区域、机器设备由专人负责的管理方式。为保证专员活动的有效开展,需制定相关的活动方案,主要包括依据现场划分责任区域,确定责任人,明确责任人的相应职责。将具体划分的区域和责任人上报至公司9S管理委员会。由公司9S管理委员会批准后,制作相应的看板,对责任区域和责任人进行公示。对于现场9S管理整改问题进行跟踪关闭,并做好相应的记录存档工作。

5结语

9S管理是一个企业现场管理的系统工程。在具体的实施过程中,需要结合企业自身的特色管理文化,因地制宜,制定切实可行的实施方案。通过生产现场对方法、材料、机器和人员等各个生产要素所开展的合理有效管理,夯实现场持续改善的基础,不断提高员工的个人素养,9S管理会对企业的经营发展产生显著的经济效益和良好的社会效益。

摘要：文章梳理出9S管理的意义和目的,结合节能环保和组织学习的理念,对现有9S管理要素进行优化和重构,系统分解各要素的实施要点,形成一种创新性的企业现场9S管理模式。在分析现场9S管理实施流程的基础上,结合企业现场管理的实际经验,给出9S管理的相关实施技巧。

关键词：9S管理,作业现场,流程控制

参考文献

[1]马长昊.浅谈现代企业的“9S”管理模式[J].山西财经大学学报,2012,4(02):198-200.

[2]徐耀群,郑浩.9S管理研究[J].商业研究,2012,3(10):201-206.

[3]姜静,曲淑德,周宇.浅谈如何在企业推行9S管理[J].2012,(4):20.

发电厂燃料管理应用研究 第2篇

摘 要：当前，由于电力化设备的普及应用，我国的电力需求不断在扩增，我国的火力发电厂建设进入高峰期，发电厂当前阶段面临的三大主要问题是安全生产、节能降耗以及降低污染排放，占据发电成本的50%～70%左右的燃料成本，如何降低其消耗成本以及提升其管理效率对于提升发电厂效率至关重要，该文就针对发电厂的燃料管理应用作详细的研究。

关键词：发电厂 燃料管理 应用研究 核心思想

中图分类号：TM621 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）12（c）-0180-02

发电厂的燃料成本占据七成的发电成本，是发电厂成本支出的重要部分，提高发电厂燃料管理效率，对于降低发电厂成本有着至关重要的作用，发电厂在日常运营过程中，针对燃料管理采取市场化的运作机制，保证燃料管理成本的最低化，降低燃料的进库成本，提升燃料的科学利用率，减少燃料成本的资金占用周期，从而达到降低发电成本，提升发电企业利益的目标。燃料管理的核心思想

近年来，虽然该发电厂行业发展建设进入高峰期，火力发电厂的业务运营管理也已完全进入市场化运行模式，然而，发电厂的燃料管理环节仍然是发电厂的短板，还没有实现全面，系统化的集成管理模式。在燃料信息管理过程中仍然是人工统计，工作效率低下，数据的可信度低，造成人力资源使用浪费，更为严重的是，这种管理方法下，燃料库存较为频繁出现亏吨以及亏卡现象，给发电厂带来严重的企业损失，因此，发电厂的燃料管理必须进行彻底性的革新，提升管理的信息化程度，运用现代物联网思维，提升燃料管理的效率。

燃料管理的核心思想应当本着“实用，可靠，高效，准确”的思想，准确性和实用性有机结合，大范围采取信息化的管理模式，合理运用计算机管理技术，促进燃料管理水平低的提升，此外，由于燃料管理涉及部门多，涉及业务范围较大，过程繁杂，通过组建有效的信息网络管理系统，可以最大程度的整合各资源，实现信息互动共享，通过网路组建，地磅，实验值，检测室各部门之间可以进行即时的信息共享，便于更好的进行燃料规划管理，实现即时管理指令传达，形成集成化的燃料管理体制。燃料管理应当实现的主要业务功能

通过建立集成化，信息化的燃料综合管理体系，规范燃料入库、出库行为准则，可以极大程度上减少原料管理漏洞，避免燃料的亏吨，亏卡情况的出现，同时也能一定程度上减少人员工作负担，提升燃料的管理效率，为降低电厂的生产成本打下坚实的基础。燃料管理当下应当实现的主要业务功能主要有以下几点。

2.1 燃料规范化的合同制管理

燃料供应是一个长期性的需求，因此，电厂在燃料来源上应当和相应的煤场签订规范化的燃料供应合同，根据发电厂的实时动态需求合理的进购燃料，与相关单位签订稳定的供燃合同，在保证燃料供应稳定的同时，减少燃料供应的成本，同时，通过系统化的燃料供应登记体系，实现从燃料采购到燃料消耗过程中全数字化的管理，保证燃料供应能够及时准确的反馈到发电厂运营管理人员。

2.2 燃料调运管理

燃料的日常调运，转场也归属燃煤管理内容之一，燃煤调运过程中，对于燃煤调运数量，燃煤调运时间，燃煤调运目标库场等各项与调运有关内容都需要准确的记录在册，并传入燃料管理综合信息库，以便查询，同时应当能满足燃料调运计划可以被及时的终止，延时，增量等要求。

2.3 燃料质量管理

燃料的质量管理包括燃料进库质量管理以及燃料保存质量管理，在进库质量管理中，要保证进购燃煤质量达到发电厂各项指标要求，将燃煤进购质量指标信息传达给相关燃煤质量负责部门，同时在库燃煤质量要由相关部门做检测，对质量等级指标信息记录，保证能够随时按需调配。

2.4 经营管理

发电厂对燃料的管理过程中会出现各种协议纠纷、以及管理问题，相关燃料管理部门应当能够恰当的应对这种管理问题，准确的进行燃料量，费用评估，进行相关的索赔工作，具体的内容包括燃料具体数量核算、进购费用评估、运输费用以及相关附加费用审计、燃煤使用量核计、核算不符合处理等。

2.5 燃煤场管理

实现对燃料场统计管理。包括收煤登记、耗煤登记、盘煤登记。[1]

2.6 统计分析

实现对发电厂具体的燃料情况进行准确的计量分析，并以此为基础提供详细的图标。包括：发电耗煤供应情况、使用以及余量数目、进库煤质验收质量报表、进库煤质详细计价目录表、库内没量盈亏分析表、具体燃料价格表目、以及详细的日用量、月用量表等。提升发电厂燃料管理应用能力的具体措施

良好的发电厂燃料管理体系是发电厂领导合理制定相关指令决策的重要依据，决策者可以根据该电厂的现有燃料情况以及结合数据分析适时的对未来发电厂的下阶段市场行情判断进行准确的预测。活力发电厂燃料管理系统主要包括入厂验收监管系统、入厂燃料化验及煤场管理三部分。[2]通过对这三大组织部分的有效整合管理，可以提升发电厂的燃料管理水平，提升发电厂的发电成本优势，保证发电厂平稳运行。

3.1 严格把控燃料入厂验收环节

燃料入厂验收环节是发电厂燃料管理的第一步，在燃料入厂过程中，计重、质量检测、采制等哥哥过程必须严格把控。相关的计重设备应当在限定时间内对入库的燃料进行校检，并准确的将数据实时传输到相关数据系统中去，同时，记录燃料运载车辆信息以及详细的供应商渠道；采样过程中，实施机械化采样操作，全网络系统化监督，确保在采样过程中出现违规行为能够及时报警。计重，采制、化验各个过程确保有视频监控，提升燃料入库自动化程度，减少认为操作对煤炭入库过程中的操作，确保得到的煤炭质量报告的准确性，筛选高质量的燃料供应商，建立高质量、长期的供货关系。

3.2 加强燃料管理，降低发电成本

传统燃料管理模式过于封闭，市场化程度不高，各职能部分各自为战，与外界的燃料市场没有构建有效的交流机制，对于市场的前景规划欠缺，战略意识不弱，一定程度上造成燃料成本高昂，发电成本居高不下。现代高质量的燃料管理应模式应当提升燃料管理各部门之间的协调能力，燃料入库管理部门，燃料质检部门，燃料运输部门，燃料财务部门，各部门协调工作，相关信息共享，形成完善的燃料管理体系。对燃料储存、耗用及供应进行局部优化后，再进行相互之间的协调，以储存约束为系统管理核心，使系统协调简便可行。[3]其次，在燃料进购渠道上，应当加大市场化程度，实行市场动态采购机制，降低燃料采购成本。同时，发电厂的前景战略规划应当纳入燃料管理相关信息，保证发电厂整体性，提升燃料管理战略规划质量。

3.3 健全管理机制，提升人员的专业水准

要完善燃料管理体系，减少燃料管理过程中的疏漏，保证燃料管理的严密、规范性。对于燃料存储、流通的各个过程实行系统化管理，同时，对于相关岗位人员，要进行相应的专业知识水平培训工作，使员工具有专业化的操作能力，在员工考核管理方面，要实行平等量化的考核机制，提升员工的就业积极性。在员工的相关思想教育方面，要着重培养员工的廉政、敬职观念，防范员工出现思想腐败的行为，做出有损电厂利益的个人举动，提升员工的综合技能以及思想水平，确保电厂能够稳定、高效率运转。结语

燃料管理作为发电厂的核心部门，燃料管理应当以保证发电厂的稳定正常运转为核心，保证发电的燃料需求。当前，应当提升信息技术在燃料管理中的应用水平，提升燃料管理的自动化程度，在有限的基础上降低燃料成本，提升发电厂成本优势，增加企业利益。

参考文献

近十年中国管理心理学应用研究进展 第3篇

一、中国近十年管理心理学应用研究论文检索结果

1. 发表论文整体情况的检索统计结果。

通过系统的检索和统计, 查到在近十年内 (19992008年) 中国有关管理心理学应用研究方面的学术论文共计651篇, 占同期收录总论文的0.00599%, 检索结果 (见表1) 。

2. 论文发表时间分布的检索统计结果。

为了解管理心理学应用研究随时间的发展情况, 有必要分别对各年内发表的论文数据进行检索和统计, 结果 (如图1所示) 。

3. 论文在不同学科中的分布情况。

为反映管理心理学在不同学科中的应用研究情况, 本文参考《中国图书馆图书分类法》对学科的分类, 在表1检索数据的基础上, 又分别对22个学科明细分类中发表的有关管理心理学应用方面的论文进行了分类统计, 统计结果 (见下页表2) 。

为了解中国管理心理学在国内的应用情况, 笔者对上述检索到的651篇有关管理心理学应用研究方面的论文, 按激励问题、领导行为问题、管理决策问题、团队心理问题、个体心理问题和综合六个方面进行了分类统计, 在统计的过程当中, 对于那些涉及了几方面理论的论文, 按作者最主要的方面进行分类。对于综述性、概述性的方面的论文和其他非上述五个方面的论文归入综合与其他类。统计结果 (见表3) 。

二、中国管理心理学应用研究进展分析

1. 管理心理学的应用领域非常广泛。

从表1和表2中可以看出, 管理心理学几乎在所有学科中都有应用。从表1中可以看到, 检索到近十年发表的管理心理学的论文, 经济管理类的占总论文数量的32%, 领先于其他的学科。

2. 管理心理学的地位日益重要。

由上页图1可以看出, 管理心理学理论在各行业、各学科领域越来越重视。进入21世纪, 面对全球竞争的社会经济结构调整、科技创新的脚步加快以及经济全球化的复杂社会环境, 人的因素日益突出, 如何做好人力资源开发, 已成为世界各国竞争中考虑的首要问题。这就需要我们从新的视角, 开展新型的管理系统中的心理学问题研究。美国国家科学院、国家工程院和国家医学院三院长于1997年发表的三院长联合声明《为21世纪做准备》, 就把人力资源开发和科技管理决策的行为科学研究列入头等重要的研究课题[4]。

3. 管理心理学各研究内容的应用研究进展分析。

由表3可知, 从各学科发表相关论文的总数量上看, 有关激励问题方面的论文数量是最多的, 约占管理心理学发表论文的26.11%, 领先于其他的研究内容, 这是因为激励问题是管理心理学研究的核心问题[5]。

同样在其他方面的研究也得到了发展, 领导行为、管理决策、团队心理、个体心理的应用研究分别达到了11.83%、19.81%、7.68%、13.98%。

4. 管理心理学理论本身也得到了不断完善、丰富和发展。

管理心理学在被广泛应用普及的同时, 本身也得到了不断完善、丰富和发展。我们在强调学科本身的衍生作用的同时, 也要强调到实践中去, 在实践中产生理论, 并在实践中对理论进行检验、修正、发挥指导实践的作用, 让社会、企业、组织更了解这一学科, 在“应用开发”中要走“产学研”一体化道路, 努力使研究成果转化为实际的经济和社会效益。只有这样才能促使管理心理学得到社会的认可、获得更快、更新的发展[6]。

三、结论

本文对近十年来中国在8 200种主要期刊上发表的管理心理学应用研究方面的论文进行全面的检索和统计, 检索和统计的文献量大, 数据翔实, 具有一定的参考价值。管理心理学具有很高的推广应用价值, 应用前景十分广阔。

参考文献

[1]张术松, 汪雷.管理心理学概论[M].合肥:合肥工业大学出版社, 2008.

[2]刘毅.管理心理学[M].成都:四川大学出版社, 2008.

[3]卢盛忠.中国管理心理学发展的回顾和展望[J].应用心理学, 1995, (1) :7-12.

[4]时堪, 卢嘉.管理心理学的现状与发展[J].应用心理学, 2001, (2) :52-56.

[5]徐联仓, 王重鸣.管理心理学研究[J].中国心理科学:工作心理学分卷, 1997.

汽车项目沟通管理研究与应用论文 第4篇

摘要：汽车项目涉及区域繁多，沟通管理至关重要。随着汽车市场竞争压力的日趋加大，国内各大车企势必对此给予高度重视。本文通过作者汽车项目管理的实践工作经验，对项目沟通管理的重要性、方式方法、关键要点进行了详细的分析，以此提高汽车项目工作效率。

关键词：项目管理；汽车开发；沟通管理

一辆汽车由几千个零部件组成，设计过程复杂、开发周期长、涉及的部T众多、参与的人员成百上千。因此汽车项目存在非常复杂的沟通管理工作，而项目的沟通管理水平也成为了项目成败的关键因素之一。本文主要探讨沟通管理在汽车项目管理中的应用，减少误区，提高工作效率，开发出满足市场需求的汽车产品。

一、汽车项目沟通管理的目的

在传统的项目管理中，强调对计划、成本、质量的管理，但是随着项目管理的细化分解，各项信息之间的沟通交流显的越来越重要。要保证项目信息及时、准确的收集、传播，保证项目信息顺畅，就必须进行有效的项目沟通管理，它能科学的组织、协调、指挥、控制项目实施过程，确保项目组所需的各种资源能够获得有效的分享，使项目团队的行动目标保持一致。在美国项目管理协会所提出的现代项目管理知识体系中，列出了9大管理领域：项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目费用管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目风险管理、项目集成管理。这里把沟通管理单独列为一个管理领域，足见沟通管理在项目管理中的重要性。

二、汽车项目沟通管理的有效方法

项目沟通管理就是在项目组团队之间进行信息传递和思想交流，其目的是为了及时、准确、全面及有效的确认信息，从而顺利的开展工作，完成汽车产品开发项目。沟通管理主要包括沟通计划管理、信息传递管理、绩效管理、工作完结管理4个方面的内容。以下针对该4方面内容，谈谈项目沟通管理的方式方法及常见问题的处理措施。

2.1项目沟通计划管理

项目沟通计划管理是一项贯穿项目全过程、保障项目沟通顺畅的有效管理工作。因此制定合理的沟通计划至关重要：①明确项目沟通对象及其职责。根据项目各相关利益主体，确定好项目组成员沟通名单，明确其在项目过程中对应的相关职责、联系方式等，基于不同职责及不同层级的要求，建立沟通人员关系表。②明确项目沟通方式。区分沟通对象的类别，确定不同的沟通方式，针对不同的目的，采用不同的沟通手段。对沟通过程中不理解的内容要及时反馈沟通，确保对方解释清楚，直到达成共识。通过会议纪要、邮件、汇报材料等书面确认沟通内容，不可随意改变。③明确沟通频率。制定沟通制度，确认沟通间隔周期，明确项目在什么阶段进行什么性质的沟通方式，避免过多的频繁沟通，造成信息重叠理解出错。④明确沟通责任。制定沟通责任机制，明确项目组成员的责任关系，编制沟通效果的评价标准以及沟通输出物要求。在项目成员沟通过程出现问题发生冲突时，项目管理员需进行补救措施，确保沟通继续并有效的进行。⑤建立项目沟通反馈制度。沟通必须得到反馈，以确保沟通的有效性，即便是沟通结果无法满足需求，依然需要反馈以此制定新的沟通计划修正错误。⑥沟通计划的`修订。项目开展过程中，存在诸多变数，沟通计划必须根据实际情况进行适应性调整，不断的更新和细化，提高沟通效率。

2.2信息传递管理

信息传递是根据项目沟通计划、项目实际工作等等所发生的形式沟通要求，利用项目的沟通技术与设施、项目人员的沟通能力和技巧、项目信息管理系统等传递给项目组成员，以满足项目需求。信息的传递方式一般分为两种：一种是通过任务信息的发起者直接传递给项目组成员；一种是工作任务信息在信息系统的控制下流转给项目组成员。项目规模越大，信息就越多越复杂，项目管理者必须能够快速准确的传递信息，确保项目顺利且高效开展。①信息分类。对不同信息进行区别，对重要程度、紧急程度等进行排序处理，分清主次，避免一锅粥管理；②信息加工。在信息传递过程中，通过变换载体，使信息准确清晰的转递给项目组成员。③信息内容处理。对原始信息进行加工整理，深入解析信息的内容。通过对信息内容的处理，输入的信息才能变成所需要的信息，才能被有效的利用。

2.3绩效管理

绩效管理是根据项目计划、实际工作情况等记录，收集和传递项目工作的绩效信息，以便充分利用项目组的内部资源，通过恰当的激励机制，激发项目组成员主动性和积极性，提高能力素质和个人业绩，从而提高沟通管理效率。①建立激励机制。根据项目组成员的情况，建立正负激励平衡的机制，不能走极端。激励的内容要符合项目组成员的真正需求，充分考虑项目情况，有效提高激励效果。②建立项目组组织架构。绩效管理需要一个清晰的组织架构平台，明确落实绩效激励内容，真正调动项目组成员积极性。③共同承担绩效管理责任。绩效管理必须重视项目管理员与项目组成员之间的沟通互动以及责任共担，以人为本，以身作则，强化对项目组成员的尊重，提高责任感，鼓励创新，保持组织活力，共同成长。

2.4沟通结果管理

项目完结后需要进行总结管理，沟通完成后同样也需要进行跟踪管理。通常情况沟通完结以纪要形式输出，但这是不够的，即使沟通是有效的，任然需要对结果进行确认和跟踪。①结论确认。对纪要等沟通结论进行确认，明确执行情况及最终实施结果。②结论反馈。把沟通结论的执行情况反馈给相关人员，确保沟通结果按照预期进行。③结论汇总。编制项目沟通检查表，汇总所有沟通信息及其执行情况，确保所有沟通结果按期实施。

三、结束

沟通是多人参与的一个活动，每个人对事物的理解都不一致，沟通就是为了使各方对事物的认识达成一致。一个优秀的项目管理者必须掌握沟通管理能力，并在项目运行过程中合理运用、调节矛盾、解决冲突、建立良好的交流体制，确保项目顺利获得成功。

参考文献

[1]吴庆文汽车产品项目沟通与信息管理汽车工程.

[2]韩彤项目沟通管理浅谈科教文汇旬刊.

[3]徐四球简析项目经理在项目开展过程中的沟通管理经济管理文摘版.

管理心理学应用研究 第5篇

【关键词】细节管理，儿科，护理管理

【中图分类号】R722.12

【文献标识码】B

【文章编号】1004-4949（2014）09-0488-01

中国道家创始人老子有句名言，"天下大事必作于细"，这说明了细节管理的重要性。在儿科护理管理工作中，护士们每天都重复着平凡而又枯燥的事情，但是，其中任何一个细节问题，都关系到护理质量，进而影响医院的声誉。近年来，随着群众保健意识的增强，对儿科护理工作提出的要求也越来越高。为提高儿科护理管理工作的质量，结合细节管理的思想，提出以下儿科护理管理方法：

1、健全管理制度，提高管理效率

细节来自于制度，管理的基础就在于制度。因此，需要结合医院的实际情况编写《儿科护理管理手册》、《儿科护理质量标准》等制度性文件来保证护理工作的程序化和规范化，在制度性文件中对儿科护理工作进行细化和量化，使其具有可操作性，并在实际工作中不断修正与完善。同时，建立考评机制，引起护理人员之间的竞争意识和危机意识；建立护理质量监督管理制度，对忽视护理细节的行为做到及时发现，及时处理，及时改进。为护理质量的提高提供切实有效的制度保障，提高护理管理的效率。

2、细化护理服务流程，增强服务意识

儿科护理工作的特点在于患者是未成年，年龄较小，不易清楚表达病情变化，没有自我控制能力，配合治疗难度较大。同时，患儿病情的任何不利变化都会引起家属的情绪波动。因此，一旦任何护士们在护理细节上没有做到位，都会造成很大的护理风险。针对这种情况，医院需要加强对护理人员的细节化管理，增加他们的细节服务意识，细化服务流程，确保患儿以及家属的心理平稳，避免因护理的微小失误造成不必要的医患纠纷。

3、加强护理细节教育，防范安全隐患

细节来自于习惯，要想把护理细节管理贯彻到儿科护理管理工作当中，需要加强对护理人员的细节教育，无数个细节严格执行，使注重细节成为所有护理人员的一种良好习惯。任何的习惯都会有缺陷，需要定期对医院护理管理方面的缺陷以及负面的案例进行总结，整理成文，供广大护理人员学习经验，借鉴教训。增强他们的风险及安全意识。同时，对患儿发生紧急情况、重点环节发生意外要做好紧急预案防范对策和处理方法，使护士们遇到紧急情况能够从容处理，不至于束手无策。

4、关注护理人员心理，改善护理工作环境

儿科护理人员的工作其实是非常琐碎的，然而，正是这些琐碎的工作给患儿及家长提供了最为贴心的服务，帮助患儿尽早恢复健康。琐碎的事情难免会造成人的心理变化，因此，护士人员的心理素质和工作环境很大程度上会影响到护理质量，当心情不好时，可能会造成心不在焉，疏忽一些细节。所以，护理管理人员需要时刻关注护士们的心理状态，关心她们的生活和日常工作，让他们感受到温馨的气氛，消除她们的负面情绪，以保证护理质量。

5、鼓励护理创新，学习先进理念

创新是知识经济的本质特征，也是企业生存和持续发展的灵魂，医院也不例外。创新能力是现代医学对医护人员的素质的重要要求。只有鼓励护理创新，才能跟得上医学技术快速发展的步伐，保证医院的竞争力，如若让护理人员的观念和理念都停留在现有的水平，迟早会被淘汰。医院应该注重培养护理人员学习国内外一些先进的护理理念，鼓励她们在细节方面进行创新，走在医学发展的前沿，这也是注重细节管理的具体体现之一。

结束语

细节管理是现代企业管理的重要方法之一，在儿科护理管理工作中应用也有很高的价值。它强调的是一个系统，是说每个岗位每位员工都要把自己的事情做好。因此，整体护理质量的提高，还需要广大护理人员的共同努力，每个人都从细节出发，做好自己的本职工作，护理质量自然而然的会大大提高。总之，通过细节管理，可以有效的提升护理质量和满意度，值得在临床中进一步推广与使用。

参考文献

[1] 陈清.加强细节管理在儿科护理管理中的应用和地位[J].管理与教育，2013.

[2] 邱岸花，张海燕.细节管理在提高儿科护理管理水平中的应用[J].北方药学，2013.

[3] 邓开琴.儿科护理中风险分析与风险管理[J].亚太传统医药，2009.

战略成本管理应用研究 第6篇

(一)战略的界定

战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划,是指导全局的计划和策略。战略一经确定,将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中,由于对战略解释的侧重点不同,企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是,企业战略的重点是确定企业的竞争优势,代表人物是哈佛大学的迈克尔波特(Michael E.Porter),其所著《竞争战略》(1980年)和《竞争优势》(1985年)两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是,企业战略是现有资源和计划资源的配置,以及外部环境相互作用的基本模式,这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是,企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标,认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断,关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点,相互之间并无本质的差别。在激烈竞争环境条件下,能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡,取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题,企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展,或者竞争均势已经形成,竞争者相互都无法击败竞争对手时,励精图治,积蓄力量,发展壮大自己便成为企业发展的重点。此时,企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源,谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑,目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。它们的共同特质是都没有脱离战略的一般涵义。正因如此,在管理领域,一般将战略理解为实现长期目标的方法,任何单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。

(二)战略成本管理的界定

对于什么是战略成本管理,不同学者的解释略有不同:在桑克和维加哥维达列杰所著《战略成本管理取得竞争优势的新工具》一书中的描述为:战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具,是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用,主要包括三个方面的内容,即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。书中还强调了引入价值链概念、利润差异分析和非财务指标业绩评价的重要性。美国著名会计学家罗宾库珀和斯拉莫得认为,战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位之目的。在我国,夏宽云认为,战略成本管理是在创造企业竞争优势的同时进行的成本管理,是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助企业管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的。陈轲将战略成本管理的内涵描述为:如何利用成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广阔空间,从战略的角度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理提供信息服务。从应用上看,战略成本管理包括两个层面的内容:一是从成本角度分析、选择和优化企业战略;二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面,后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。本文主要针对后一个层面的内容展开分析。

二、战略成本管理发展历程评析

(一)从成本管理历程看战略成本管理发展

成本管理的发展历程可以分为以下四个阶段:

(1)早期成本管理。这个阶段约从19世纪初到20世纪初。早期成本管理只是企业生产经营活动的一个附带职能。产业革命之后,在成本计算方面出现了分批成本计算法和分步成本计算法。在这个阶段,企业开始重视成本信息,并且利用成本信息去进行一些简单的管理,如评价管理人员和生产工人的业绩等。企业管理者逐渐意识到,拥有一个良好的成本管理系统对企业发展非常重要。这为战略成本管理奠定了利用成本信息进行管理的思想。

(2)科学成本管理。这一阶段约从20世纪初到40年代末。其主要标志是标准成本管理的形成和发展。1911年出版的美国工程师泰勒的《科学管理原理》一书为标准成本管理的形成奠定了坚实的理论基础。同年,美国执业会计师卡特哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本管理制度。标准成本管理是事前通过调查研究,科学制定标准成本,据以进行成本控制,在生产经营过程中,将实际发生费用与标准成本之间的差异及时进行反馈和分析,促使标准成本的实现。该方法将成本计划、成本控制、成本核算和成本分析有机结合在一起,将事后成本计算发展为事前计划、事中控制、事后核算反馈的完整过程,但仍以事中控制为主。其为战略成本管理提供了思想和方法论基础。

(3)现代成本管理。这一阶段约从20世纪50年代初到80年代末。“二战”以后,企业为了适应现代化大生产的要求和外部环境的变化,迫切需要成本管理现代化。在此阶段,成本计算和分析的方法已经十分完善,成本管理又不断吸收运筹学、信息学、系统工程等学科的研究成果,并借助于计算机技术,使成本管理向着预测、决策和事前控制方面深化,从而拓宽了成本管理研究的思路。此阶段涌现了许多新的理论,如作业成本管理、产品生命周期成本、目标成本计算、价值链等。Michael E.Porter于1985年在《竞争优势》一书中提出价值链的概念并被战略成本管理所吸收,成为战略成本管理的重要分析工具。

(4)战略成本管理。进入20世纪90年代以后,客观环境要求企业站在战略的高度,培育长期竞争优势,以适应激烈的市场竞争,战略成本管理逐渐被企业重视。战略成本管理是从成本管理的重心由以事后分析为主事中成本控制为主事前成本控制为主延伸而来的。但并不是对这三个阶段内容的简单集成,而是进行了修改和扩充。一是成本内涵的拓展。战略成本管理采用了产品生命周期成本的概念。产品生命周期成本是指由企业内部及其关联企业负担的成本,具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本,以及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本。此外,资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等都被纳入战略成本管理体系。二是成本管理对象的转移。战略成本管理注重开放、竞争型的市场环境和价值链分析,从成本动因出发考察成本管理。在微观层面,成本动因拓展到作业,使产品成本管理的重点转移到作业成本管理。在宏观层面,成本动因被分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因产生于企业对其经营结构的选择,包括规模、范围、经验、技术等,它改变了成本发生的基础条件。对结构性成本动因的选择,是对企业成本发展方向的定位。执行性成本动因分析要求强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用等方面的作业程序安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

(二)从空间角度看战略成本管理发展

就空间角度而言,现代成本管理表现为系统与环境相联系的特征,即系统内部既有其合理的层次结构,又通过一定的机制与相关的外部环境相联动。而战略成本管理本质上就是这种全局性、具有广泛包容性的空间特质的体现。20世纪50年代以后,企业的外部环境发生了很大的变化。外部环境的变化迫使成本管理也相应发生变化,主要表现在:

(1)以计算机为代表的高科技迅猛发展,使间接费用大幅度提高。如果仍按人工工时为基础分配不断增大的间接费用,就会导致产品成本的严重扭曲。以罗宾库珀和罗伯特卡普兰为代表的会计学者提出了作业成本计算法。其对传统的分配间接费用的方法进行了变革,实行以企业内部的作业量为基础的分配,确定了产品成本计算的合理性和正确性。但当时的以作业成本计算法为基础的作业成本管理只是一种战术意义上的成本管理,它只适用于传统制造企业。企业生产过程中产品成本的分配,是以产品成本为导向的系统。现在的作业成本管理贯穿于企业的整个价值链,是以输出为导向的战略模型,是战略意义上的决策支持系统。作业成本管理成为战略成本管理的重要模式之一。适时制造(JIT)与自动化相结合的环境。这样可使企业以最低的成本快速生产出高质量和多品种的产品,满足人们多样化的需求。它要求企业在供应、生产、销售三个环节实现零库存,企业必须实施全面质量管理。这开辟了全面质量管理的新领域。

(2)成本管理中的成本信息需求。由于竞争环境日趋激烈,企业在制定决策时需要更多的成本信息,对成本管理提出了更高的要求。这可以从传统成本管理和战略成本管理的对比中体现出来:成本管理目标不同。前者的目标是最大限度地避免企业各种经营活动的成本,易导致为降低成本而降低成本,后者从企业所处的竞争环境出发,使制定的战略成本能够在企业竞争中获得全局、长远的成本优势,是一种全方位、全过程的成本管理;成本管理对象不同(见前述);成本管理方法不同。前者是对现时生产经营活动进行指导、规范和约束,是基于实时实地控制的管理思想,后者是一种前瞻性的管理,更加注重对企业决策的影响;对成本动因的看法不同。前者认为,材料、人工、制造费用等有形成本才是构成产品成本的主要因素,后者认为,前者未考虑的因素,如企业的规模、内部结构、整合程度、地理位置、产品的复杂性,甚至厂房的布局、企业的管理制度等都会对产品成本产生很大的影响,对其要进行全面分析,进而产生战略决策的各种方案。

(三)其他理论的发展对战略成本管理发展的影响

除了成本管理与空间角度对战略成本管理发展会产生一定的影响外,还有相关其他理论的发展对战略成本管理也产生着影响:

(1)战略管理对战略成本管理发展的影响。战略管理指企业的高层领导为了保证企业生存和不断发展,根据内部条件和外部环境的分析,对企业的全部生产经营活动所进行的根本性、全局性和长远性的谋划和指导。这种谋划和指导是一系列动态过程,是一种持续不断的决策流。战略管理使传统的以企业内部价值链耗费为基础的成本管理系统的缺点显现出来,于是战略成本管理应运而生。可见,战略成本管理的产生得益于战略管理的发展。

(2)管理会计的发展对战略成本管理的影响。“二战”以后,企业管理者开始重视提高内部工作效率,现代管理会计开始萌芽。20世纪50年代,按照“成本效益”原理,以加强企业内部经营管理、提高企业经济效益为目的的管理会计体系终于形成。此后又不断吸收各方面的成果,并引进现代数学方法等,使自身更加趋于完善。成本管理也随管理会计的发展而发展,如管理会计的成本效益理念可以通俗地表述为“为了省钱而花钱”。这种思想也是战略成本管理的重要思想。20世纪80年代以后,管理会计又得到新的发展,主要有:作业成本计算与作业成本管理;产品生命周期成本计算;与以人为本的现代管理思想相联系的行为会计;与可持续发展战略相联系的环境管理会计等。这些都被战略成本管理所吸收,极大地丰富了战略成本管理的内容。

(3)成本会计的发展对战略成本管理的影响。产业革命以后,人们开始把成本的记录与计算和普通会计工作结合起来,形成了成本会计。标准成本制度的提出为生产过程中的成本控制提供了条件。其后,成本会计不断发展,逐步形成了适应不同管理要求的成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等多种成本管理方法。从20世纪50年代起,企业在生产各环节甚至在设计之前都在选取降低成本的方案。此外,通过吸取其他学科的成果,逐步形成了以管理为中心的现代成本会计。成本计算是成本会计的中心,也是成本管理的基础。成本计算方法的改进对二者的发展都是至关重要的。作业量基准成本计算和目标成本计算的出现,极大地促进了成本管理的发展。以此为基础的作业成本管理和成本企划成了当今战略成本管理的两大模式。

三、战略成本管理在企业中的应用

(一)价值链分析

所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的,实现成本最低化。价值链分析是一种战略分析工具,它关注产品的整个价值链,首先是识别价值链活动,然后识别每一项价值活动的成本动因,找到增加顾客价值或降低成本的机会。其分析的角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。迈克尔波特指出,企业都是进行设计、采购、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合,所有这些活动都可以用价值链来表示。从投入到产出的每个环节创造的价值增值,构成企业的利润。一方面,随着科技的发展尤其是信息技术和互联网的突飞猛进,企业边界得到扩张,信息沟通便利,企业之间跨越时空障碍的协作成本大为降低。同时,社会分工程度更加细化,价值链的增值环节也越来越多。另一方面,产品生命周期不断缩短,市场瞬息万变,顾客“见异思迁”。企业要求得生存和发展,必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。而要在最短的时间内推出让市场和顾客认可的新产品,企业就难以完成价值链的全过程,更不可能在每个环节都做得很好。因此,与处于价值链上的其他企业共同合作,构建行业价值链,强强合作、实现双赢,成为当前企业经营的一个趋势。在这个价值链上企业各自发挥自己最大的优势环节,同其他各种有利的竞争资源相结合,弥补自身的不足和局限性,共同完成价值链的全过程,这不但能够大幅度地降低成本,实现更多的利润,还能提高企业的核心竞争能力。在波特关于价值链的理论研究模型中,企业产品的价值创造活动由基本活动和辅助活动两部分组成。基本活动包括采购、生产、储运、营销、服务等环节,辅助活动包括计划、财务、人事、研发、设计等环节。企业竞争优势的表现之处,不是在企业产品或服务的某个单一环节上,而是贯穿于从投入到产出的全部过程中。企业产品的价值是每个环节都参与创造的结果。如对于电信运营商来讲,构建网络平台,提供通信服务,及时维护、提高网络运维质量,属于通信企业的基本活动。如果在这一价值链上由于某些原因给网络运维修复造成障碍,不但会降低网络运营维护的及时修复率,而且还会加大企业对通信网络的运营维护成本。因此构造完整、合理的网络运营维护价值链就成为企业的当务之急。企业通过价值链分析,得到了价值链上的各有关部分的成本数据,它代表了产品的实际成本,企业决策者可以据此了解企业的成本状况和相应的竞争优势:客户价值可以在哪个环节提高,成本可以在哪个环节降低,并且在此基础上作出决策:通过对各种价值活动的分析,可以充分理解活动和成本之间的关系,获得有价值的信息,也可暴露出企业潜在的一些问题,提醒管理者及时采取改进措施,有效地控制成本。

(二)战略定位

战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等,然后确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时,其所采用的成本管理方式也不同。处于产品进入阶段时,管理的焦点在于设计、差异化和营销;处于成长期时,随着竞争的加剧,其焦点转移到了新产品开发和价格战略上;在成熟和衰退阶段,随着市场竞争越来越激烈,管理的经历转移到了成本控制、质量和服务上。波特就企业的竞争提出了三种基本战略:一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素,以尽可能低的成本提供产品和服务,来获得较高的利润和较大的市场份额。二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素,为顾客提供附加价值,以它的一种或多种特质在产业内形成特色。三是目标集聚战略。这种战略着眼于产业内的一个狭小空间作出选择,即选择产业内一种或一组细分市场并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。

(三)成本动因分析

战略成本管理应用研究 第7篇

一、战略成本管理的特点

(一) 长期性

战略成本管理的重点是使企业获得长久的竞争优势, 而不是着眼于眼前的利益。一项成本的支出, 虽使本期利润降低, 但从长远来看, 若该项支出的发生最终会为企业确立竞争优势, 那么这样的支出就是值得的。

(二) 竞争性

经济全球化背景下, 市场竞争日益激烈, 仅对企业现行成本进行控制已不能满足企业发展的需要。要想使企业在竞争中处于优势地位, 就应采用战略成本管理。战略成本管理是从企业战略的高度出发, 规划企业的长期发展战略, 构建企业的竞争优势。只有取得竞争优势, 才能战胜对手, 实现企业价值最大化。

(三) 变通性

战略成本管理在进行成本分析时要考虑多方面的因素, 具有较强的变通性。战略成本管理的变通性主要表现在以下几个方面:其一, 战略成本管理关注企业内部经营活动的变化, 通过对企业内部价值链进行分析, 找出产生企业价值的主要作业活动, 通过对企业的作业活动进行分析, 可以消除企业内部不增值的作业, 减少工作流程。其二, 战略成本管理关注与企业相关的外部环境的变化, 通过对竞争对手的价值链进行调查、分析, 找出本企业的优势, 制定适合本企业的发展战略。其三, 战略成本管理关注企业生命周期的变化, 根据企业生命周期所处的不同阶段, 适时调整成本管理战略, 采取不同的成本管理方法。

二、实施战略成本管理的意义

(一) 战略成本管理的实施是市场竞争的必然结果

随着竞争环境的日益激烈, 企业要想在竞争中占有优势就要站在战略的高度进行成本管理。影响企业竞争优势的关键因素是成本, 企业提供的产品在市场竞争中能否占有份额以及占有多少份额, 关键就在于其所提供的产品成本的高低。在产品质量相同的情况下, 较低成本的产品更具有竞争优势, 而影响成本的核心是企业的战略成本, 而非传统的经营成本。

(二) 战略成本管理的实施有利于企业经营和发展战略的实现

企业要想实现其经营目标和发展战略, 就要根据环境的变化制定战略成本管理目标。在制定战略成本管理目标时, 不仅要关注企业自身的发展变化, 而且要关注企业外部管理环境的变化, 充分考虑外部环境变化对企业的不利影响, 注重自身竞争力的提高。

(三) 战略成本管理的实施有利于成本管理观念的更新

传统成本管理重点放在企业自身生产成本的控制上, 很少研究供应商和竞争对手的情况。而战略成本管理强调的是知己知彼, 即在开放、竞争的市场环境中既关注自身又主动去了解别人, 通过与供应商、购买商建立战略合作关系, 实现成本的共同降低。传统成本管理一般是“自上而下”的成本管理, 企业的管理部门下达成本降低的指标, 再由工人具体执行, 该种成本管理方式不利于调动全体员工参与降低成本的积极性, 不利于企业的长远发展。而战略成本管理注重成本管理文化的塑造, 提升全体员工的成本意识, 全员参与降低成本, 有利于企业的长远发展。

三、战略成本管理应用的条件

(一) 完善的组织结构

企业组织结构是企业内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式, 以求有效、合理地把组织成员组织起来, 为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体, 在传统的成本管理模式下, 企业的组织结构一般是按职能划分的, 通常可以分为研发、采购、生产、销售等部门, 这些部门直接隶属于企业的领导。在该种组织结构下, 由于领导忙于处理各部门的事务, 对于企业的长远发展战略考虑的就不会很多, 并且由于部门划分过多, 在各部门的沟通和协调上也比较困难, 从而会造成企业管理成本的提高。在战略成本管理模式下, 要求企业的组织结构更灵活、更完善, 只有完善的组织结构才能保证战略成本管理的顺利实施, 所以扁平化的组织结构更有利于企业的发展。扁平化的组织结构可以减少信息的失真, 提高信息的传递速度, 提高管理层的决策效率, 加快对市场和竞争动态的反应速度, 制定适合企业的发展战略。

(二) 完善的会计信息系统

在传统成本管理模式下, 企业的会计信息系统不是很完善, 其为企业提供的会计信息不是很多, 一般只限于提供产品财务方面的信息, 而不能提供管理人员所需要的有关企业资源、产品、原材料、客户、供应商、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息, 从而难以起到为战略管理提供充分信息的作用。在战略成本管理模式下, 要想做到知己知彼, 制定出有利于企业的发展战略, 就要广泛地搜集、加工和整理与战略相关的各种信息。对这些信息的搜集和整理都需要企业建立一个完善的会计信息系统。会计信息系统的建设需要企业加大对计算机配置和网络建设的投入, 通过对企业成本信息系统的改进, 使之能为企业成本管理战略的制定服务。完善的会计信息系统可以加快对信息的处理和反馈, 提高成本管理人员的工作效率, 为企业战略成本管理的有效实施提供有力的信息支持。

四、战略成本管理应用中须注意的问题

(一) 战略成本管理与企业竞争战略相协调

战略成本管理的有效实施必须与企业竞争战略相协调, 根据自身的条件和所处的外部环境制定能为企业取得竞争优势的战略, 企业的竞争战略大致可以分为三种, 分别是总成本领先战略、差异化战略和集中化战略, 每一种竞争战略的特点各不相同, 对企业成本管理的要求也就不同, 因此企业在实施战略成本管理过程中要与企业的竞争战略协调一致, 在满足竞争战略要求的前提下制定战略成本管理的相关措施, 根据竞争战略要达到的目标合理配置企业的资源, 制定企业的成本管理目标, 选择不同的成本管理方法。只有战略成本管理与企业的竞争战略相一致, 才能避免二者之间的冲突, 从而使成本管理更好地为实现企业战略服务, 更好地发挥战略成本管理的作用。

(二) 战略成本管理与成本管理文化相结合

战略成本管理的有效实施必须与企业的成本管理文化相结合, 企业文化代表一个企业的经营理念, 是企业各种战略实施的思想保障, 在企业的整个发展过程中具有重要作用, 会影响到企业的成本管理活动和成本管理战略的制定, 企业实施的各种成本管理活动应当与企业文化相匹配。不同企业或同一企业的不同发展阶段, 其制定的发展战略是不同的, 与之相匹配的成本管理文化也应该不同。例如, 实施成本领先战略的企业, 要使其提供的产品成本在所有市场竞争参与者中最低, 这就要求企业在成本管理文化建设中要让员工意识到降低成本的重要性, 要培养全员参与降低成本的意识。战略成本管理的应用必须塑造与企业发展战略相匹配的成本管理文化, 企业在成本管理文化建设中, 既要充分考虑文化本身的传承性, 还应对其不断地加以创新和完善, 体现时代特点。企业只有更新成本管理理念, 营造积极向上、团结和谐的文化氛围, 形成具有企业自身特色的成本管理文化, 才能实现企业的成本管理目标, 保证战略成本管理措施的有效推行。

为了保证战略成本管理的实施效果, 企业应设置一些业绩指标及时对战略成本管理的实施结果进行评价, 这些业绩指标在设置时应结合企业的实际情况, 要体现出企业的长期发展目标并结合影响企业战略制定的各种因素。通过对战略业绩进行分析和评价, 可以发现企业在实施战略成本管理过程中对战略目标完成得好坏, 肯定取得的成绩和发现其中存在的问题, 对于不符合企业实际的战略目标要及时做出调整。同时, 对国外企业的先进经验和成本管理方法要积极学习, 结合我国企业的特点和成本管理的经验, 不断创新适合我国企业的战略成本管理方法, 不断发展我国企业的战略成本管理。

摘要：随着市场竞争的日趋激烈, 企业要想在竞争中处于优势地位, 须采用战略成本管理。战略成本管理具有长期性、竞争性和变通性的特点, 其实施有利于企业经营和发展战略的实现, 有利于成本管理观念的更新。企业在实施战略成本管理时应具备完善的组织结构和会计信息系统等条件, 且在实施过程中要与企业竞争战略和成本管理文化相结合。

关键词：战略成本管理,组织结构,成本管理文化

参考文献

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[6]陈全成.企业战略定位分析的方法探究[J].会计师, 2009 (9) .

企业资金管理的应用研究 第8篇

关键词：资金管理,石油设备,风险防范

一、前言

资金的安全一直是企业稳定运营的重要因素之一, 因此对资金所实施的管理策略一直是财务管理者乃至于企业管理层的所关注的问题。特别是对于那些运营资金规模大、资金周转时间长的企业, 由于资金投入大, 财务融资金额大, 利息高, 容易导致流动资金短缺, 将企业推向风险的端口。所以, 合理有效的资金管理方法, 长期以来都是这些运营资金规模大、资金周转时间长的企业所迫切需要解决的问题。

二、X企业的概述

1. X企业的概况

X企业是一家生产、销售海洋钻井平台及设备, 并提供海洋钻井模块和设备的系统工程设计及技术服务、技术咨询的中外合作企业, 中方股东是国内大型陆地石油装备设计制造销售商, 外方股东是国外具有先进的海洋钻井设备和完整的钻井解决方案的企业。X企业属于高新技术企业, 虽然规模不大, 但一贯秉承立足于国内市场, 提供优质产品和服务的理念, 集双方股东优势于一身, 以安全、先进、经济的解决方案打造客户信赖、社会尊重的世界级海洋石油平台钻井系统设计、集成及服务商。

X企业采用矩阵式组织结构, 横向是职能部门, 主要由行政管理部、财务中心、销售部、项目部、工程部、制造部以及售后服务部等部门组成, 纵向是项目小组, 每一个项目设立一个项目小组, 根据项目需要, 从各个职能部门抽调人员组成项目小组。项目小组负责整个项目的实施及人员、物资的调配, 项目完成后, 项目小组人员回归其职能部门。组织结构图如下所示:

2. 行业概况

根据中国产业竞争情报网统计, 2011年石油钻采设备全年销售收入达1381.5亿元, 具体行业情况如下图。由于石油钻采设备主要由石油、天然气、煤层气等触及资源的行业发展所决定的, 因此受石油、天然气煤层气未来几年的需求预计大幅度上升, 如国际能源署预测2012年全球原油需求将达到9830万桶/日。因此, 石油钻采预测未来市场较好。然而, 行业中前十名企业仅仅占了2011年销售收入的22%左右, 石油钻采设备行业近几年来兼并重组的步伐不断的加快, 不少企业希望通过兼并重组, 提高技术, 提升竞争力, 建立行业壁垒。

数据来源:中国产业竞争情报网

紧随着石油钻采设备行业的发展趋势, X企业也加快扩张进程, 2011年以来, X企业以扩大经营目标, 一方面不断的开发新的业务和客户, 另一方面继续保持现有产品质量的同时, 提高设备性能, 实现设备的改进。然而, 由于钻井设备的成本高, 投入资金规模大, 时间跨度长, 设备生产、安装、调试、使用通常需要一至两年, 从客户验收使用至应收账款的全额收回通常需要一至三年时间。所以, 资金的周转周期一般都在二至三年。综上所述, 提高融资管理效率, 提升资金周转速度, 优化资金结构成为X企业亟待解决的问题。

三、X企业资金管理的效果及问题分析

1. X企业资金管理的效果分析

当前, X企业设置有财务中心, 主要负责企业的财务战略, 统一企业的核算及控制, 建立、完善和推动执行企业财务管理制度, 定期编制财务报表, 做好税收筹划工作。在资金管理方面, 鉴于X企业属于大型集成专用设备制造行业, 具有资金密集的特点, 资金需求量非常大, 但由于企业规模不大, 融资渠道相对狭窄, 资金短缺的可能一直困扰着财务管理者;同时, 又因为资金回笼速度慢, 资金周转期长, 资金紧缺, 亦导致扩大经营的事情举步艰难;自金融危机后, 应收账款的收款情况一直不理想, 也抑制了企业前进的步伐。因此, 资金管理成为X企业当前财务管理中的重要内容。

2. X企业资金管理的问题分析

根据多年来在X企业财务中心工作, 对企业的资金管理方面的问题分析如下:

(1) 风险管理意识不足。企业缺乏完善的风险防范机制, 这是一个极其危险的信号。一旦企业在项目实施过程中, 发生意外事件, 将对企业的资金运作产生极大压力, 如若处理不当, 甚至有可能使整个企业被推上风险端口。

(2) 负债较高。由于石油钻采设备行业的增长速度显著加快, 行业中各企业对资金的需求都在持续增加。行业中不少企业都认同负债经营的方式, 根据《2012年石油设备行业预测报告》公布, 2011年石油设备行业上市公司的总体资产负债率超过65%, 同比上升6%, 预计2012年的总体资产负债率将超过70%。从企业的资产结构可以知道, 负债占总资产的比率已经达到历史的高水平。X企业的情况也是如此, 资产负债率达到64.8%, 还本付息的压力大, 然而, 资金回笼的速度却相对滞后, 流动比率总体水平高达50%以上。如此情况下, 一旦产品项目在建设过程中发生问题, 以至于项目未能够如期完工交货, X企业很可能就无法偿还贷款, 甚至面临清算风险。

(3) 投资成本高。石油装备行业是资金密集型的行业, X企业的海洋石油钻采设备的生产需要先期投入大量资金, 生产周期长, 对资金周转率、资金使用率的要求较高, 因而每个项目的实施都必须经过详尽的资金分析和周密的资金安排, 才能够保证项目正常运转。

(4) 投资风险大。由于X企业每个项目所占用的资金量非常大, 相对的投资风险因素也必然增多。与之同时, 石油行业受国际环境的影响较大, 随之而来的政治因素、经济因素、社会因素都会对石油行业有较大的不可控制的影响, 从而石油设备也会受到较大的影响。哪怕仅有一个项目受到客观因素影响, 对于X企业来说, 都可能关乎生存和发展。

四、X企业资金管理的应用

1. X企业资金管理的目标

基于对X企业的资金管理上存在的问题进行分析后, 确定X企业的资金管理的目标为:保证资金安全, 必须拓宽融资渠道, 开发融资方法, 形成对战略项目的有效支持;提高资金使用效率;控制经营风险, 实现资金的动态监控和资源整合;实现资金事前计划、事中控制、事后分析的全天候控制体系;实现快速资金报表体系, 提供领导决策分析支持。

2. 企业资金管理的政策

(1) 积极拓宽融资渠道, 开发创新金融产品。应该跟其他大型的机械设备企业共同开发多元化的融资渠道, 发展符合大型的机械设备企业特点的融资渠道, 从而降低融资过程中的风险。比如, 与客户、银行合作, 开发融资租赁的金融产品, 既能够保证项目资金的到位、安全, 又能够与银行形成良好的合作关系;项目与还款能力挂钩, 项目资金与银行贷款形成一一对应关系, 应收账款的管理与银行还贷工作相互勾结, 形成一个全企业资金的统筹管理, 实现资金良性循环。又比如, 以预付款的形式收取客户的项目建设资金, 既能够保证项目的顺利展开, 又能够降低还本付息的压力。

(2) 加强对流动资金的管理。由于石油设备行业中的设备及其零配件、应收账款是流动资金的主要构成部分, 而且金额往往非常大。因此, 流动资金的管理对资金管理来说是至关重要的。由于石油钻采设备需要在客户验收使用后才能够回笼资金, 耗费时间长, 一旦应收账款账期长, 逾期或者呆账的可能性就会增大。所以, 应该把应收账款的回笼作为企业管理考核的一部分, 提高员工对应收账款的回笼的关注程度, 不断地完善应收账款的管理制度。

(3) 建立资金绩效管理体系。不断的改进现有的资金管理办法, 建立起公司范围内的资金绩效评价体系, 从供应链管理到企业内部, 从企业内部到销售客户的全方位的角度, 改进资金运营效率, 提高企业理财能力, 提高对资金的管理水平。

(4) 建立风险防范机制, 培养风险防范意识。不可抗逆事件是客观的, 不以人的意识为转移的, X企业所在的大型的机械设备行业风险尤为突出, 由于项目的投入很大, 一旦发生不可控制的事件, 很可能就直接影响到企业的生存发展。因此, 实现资金事前计划、事中控制、事后分析的全天候控制体系是极为重要的。形成资金报表的管理制度, 及时将企业资金情况上报企业管理层, 定期对资金的现在及未来做预测分析;指定一系列的应急措施, 应对突发事件;形成细分反馈意见制度, 及时总结经验教训。

五、结语

基于X企业的自身需求和行业发展分析, 实施适当的资金管理政策, 对X企业的发展起到重要的作用。因此, X企业应当不断完善资金管理制度, 从而提高X企业的资金安全性和效用性, 保证企业战略有效落地。

参考文献

[1]赛迪顾问公司.2011年中国资金管理软件市场研究报告.百度文库

[2]邱卫林, 雷芳.新经济环境下企业资金管理浅析[J].财会通讯.2011 (23) :73-74

[3]张恩娟.集团公司内部资金结算中心现状分析及改善[J].会计之友.2010 (32) :117-119

[4]谢建宏.基于风险控制的企业集团资金安全研究[D].中南大学, 2010

元器件应用管理研究 第9篇

1 研制及应用相关背景

在国家工程某重点型号研制中, 用于某分系统的一款通讯电路, 因其中国外公司生产的两块电路停产, 严重影响型号研制, 急需安排国内研制。

此款通讯电路是根据信息处理系统的要求定制的专用集成电路, 要完成较为复杂的通讯功能, 集成度较高。该电路用于信息处理系统, 综合了已停产的国外公司的两款电路及其外围配套电路的功能, 提高了整机的性能, 增强了通用性和保密性。经过协调技术指标、功能仿真、确立研制方案、版图设计、工艺实施、样品测试、版图修改、整机试用、产品标准的确认、环境试验的摸底、鉴定检验试验的考核、整机使用、系统联调等阶段, 经过三年的研制攻关及整机试验, 完成设计定型, 并在型号定型实验中选用此电路, 得到型号系统全面考核。

该款电路单机用量数只, 现已批量供货近万只, 后续仍有大批量订货, 并已经推广应用到其他多个型号中, 应用前景十分广泛。

2 质量控制过程

(1) 集中管理

考虑此电路涉及多家用户, 研制单位中电某所在验收标准、同批次性要求、产品一致性、质量控制、进度保证、供货价格等方面很难同时满足多家用户提出的要求, 为此从项目立项初期就提出集中管理的原则。归口项目管理单位负责协调统一采购方案、质量跟踪、进度协调、下厂验收等各方用户的需求和要求, 统一组批采购, 在订货合同中明确采购批次数量、进度要求、产品执行标准及验收标准, 并且享有独家优惠统一采购价格。由于采取统一备料、统一安排生产、统一组批供货, 从而降低了成本, 控制了产品质量, 保证了产品的一致性, 使产品质量的可追溯性得到保障。

根据型号批产配套要求, 由归口项目管理单位与生产厂家中电某所签订订货合同, 落实批次分配数量、进度要求、订货价格、产品标准、验收规范等产品采购要求, 遇到问题及时反馈, 协调解决, 现已大批量采购、下厂验收、上机使用, 至今未发生批次性质量问题。由于此款电路具有很好的通用性, 应用前景十分广泛, 现已成功推广应用到其他多个型号中。

(2) 统筹策划

重点型号的“两总”都非常重视元器件工作, 多次参加会议听取技术方案, 了解项目进展情况, 主持此电路标准的讨论和确认工作, 参加产品设计定型工作。由于此电路涉及到多家用户, 从技术和管理等方面协调比较困难。因此, 贯彻型号“两总”的要求, 实施统筹策划, 加强质量控制。由总体单位负责技术抓总, 归口项目管理单位负责项目协调和统一订货, 元器件检测中心负责统一下厂监制和验收。

总体任务提出单位结合其他有关用户的要求, 提出总体技术解决方案, 与承担研制单位进行技术交底、功能仿真、方案确认等工作, 各方用户分别对样品进行整机测试, 并将测试情况反馈给总体单位, 由总体单位总体设计师汇总各方用户的技术要求, 综合整体设计方案, 向研制单位提出总体设计要求。

归口项目管理单位相当于项目经理的角色, 负责项目研制、试用、定型、应用等过程的整体策划、流程设计、组织协调、落实计划、质量监控、进度督查等工作。从全局出发, 以高度的责任心, 及时发现问题, 解决问题, 落实措施。全过程质量管理中始终坚持四个百分百:100%敏感、100%力度、100%受控、100%落实。

研制单位根据总体设计要求进行电路设计和研制, 在经过数次产品试用、修改、完善设计后, 依据集成电路相应的国家总规范要求, 与用户共同讨论、制定此电路的详细规范, 并在标准中确定此电路的质量保证等级。

产品的其他用户在技术和管理方面提出各自的要求, 经过统筹策划, 制定出能满足各方用户在指标性能、验收标准、环境适应性、产品一致性、批次性要求、进度保证等方面的方案, 与总体要求保持一致。既从技术上保证了产品的通用性, 利于推广应用;又便于加强统一管理, 严格控制质量。

(3) 强化过程控制

为贯彻型号“两总”及批生产任务的要求, 实施集中管理, 强化过程质量控制, 经相关单位协调研究、共同讨论, 一致通过制定了《质量控制办法》, 主要包括以下内容:

a.确定产品的执行标准:《半导体集成电路XXXXXX详细规范》;

b.确定产品供货批次, 各个批次的数量、进度等要求;

c.下厂监制:总体单位、使用单位、元器件检测中心、归口项目管理等单位共同参加;

d.下厂验收:总体单位、使用单位、元器件检测中心、归口项目管理等单位共同参加;

e.到货复验:到货后, 使用单位在电路有效贮存期内不再做筛选、复验, 只分别做功能验证;

f.装机的质量控制:

●产品下厂验收后, 由元器件检测中心统一发放合格证;

●装机产品出现质量问题, 要进行质量归零, 由院机关、元器件检测中心、总体单位、归口项目管理单位、使用单位与研制单位共同协商解决。

在进行首次下厂验收时, 我们发现产品执行的标准《半导体集成电路XXXXXX详细规范》在测试标准及测试软件上存在不足之处。针对此问题, 归口项目管理单位立即召集总体单位、使用单位、元器件检测中心等展开讨论, 最终综合各方意见形成了解决方案, 提出了需补充的测试要求, 并同时向研制单位通报情况。研制单位经过研究, 对测试软件做了相应的修改, 并用新的测试程序和方法进行了摸底测试。归口项目管理单位组织多次协调, 最终有关各方对测试软件的条件、项目、顺序、方法等方面达成了一致意见, 增加了电路的测试补充要求, 在此基础上修改和完善了《XXXXXX现场复验的细则》。最后保证了产品的供货质量, 保障了型号任务顺利进行。

3 关键措施

此款电路能够顺利完成研制任务, 并成功地推广应用, 总结其经验就是:管理过程中全面贯彻“集中管理、统筹策划、强化过程控制”的原则。体现在以下三个方面:

(1) 集中管理:上级机关和型号“两总”高度支持, 研制单位非常重视, 归口项目管理单位负责组织项目协调和统一订货, 总体单位负责技术抓总, 元器件检测中心负责统一监制验收。

(2) 统筹策划:总体单位作为总体任务提出单位, 结合其他有关用户的要求, 提出总体技术解决方案, 由归口项目管理单位组织协调, 与研制单位进行多方位沟通, 时时跟踪信息。

(3) 强化过程控制:研制单位制定相应措施严格控制质量和进度。制定相应的标准、制度和规范如下:

a.科研项目技术协议书;

b.产品的执行标准《半导体集成电路XXXXXX详细规范》;

c.电路订货协议及采购合同;

d.电路质量控制办法;

e.电路测试补充要求;

f.电路现场复验细则。

供应商管理库存的应用研究 第10篇

关键词： VMI 库存控制 牛鞭效应

随着库存管理不断的发展，近年来将库存管理与其他学科相结合而派生出了一些交叉分支，如库存与市场营销的结合，库存与采购的结合，库存与收益管理的结合，库存与应急管理的结合等等，这些分支不仅丰富了库存管理的内容，也大大地优化了目前的库存管理，而其中JIT是库存管理的发展趋势，所谓的JIT就是在所需要的时间，按照所需要的量，生产所需要的产品。一个新的概念“零库存”随之诞生，零库存是个概念上的含义，并不是没有库存，而是只维持连续生产所需的库存，JIT管理系统需要一段很长的时期，它需要企业文化和管理方式发生巨大的变革，这并不是轻易就能完成的，目前也很少有企业能做到真正的零库存。

一、供应商管理库存的背景

随着社会经济的发展，市场由原来的卖方市场向买方市场转变，以生产为中心的管理模式已经不能适应现代市场竞争的需要，取而代之的是以顾客为中心的供应链管理。市场竞争也开始由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，而库存管理在供应链管理中起着举足轻重的作用，供应链管理下的库存控制，是在动态中达到最优化的目标，在满足顾客服务的要求下，力求尽可能地降低库存，提高供应链的整体效益。

然而目前库存管理却存在着一些问题：

1.产品系列化和多样化导致库存水平的上升；存货形式的多样化加大了库存管理的难度；库存信息处理速度低而且易出错，对外部市场存货供应和产成品需求变化反应迟钝，不能随时了解各种货物确切的库存数量，导致库存管理不善，影响了企业销售和正常生产的连续性等。

2.由于流通中库存各自为政，导致信息反馈闭塞以及扭曲，这样就导致了信息从最终客户端到达最终供应商那里，在流通过程中被逐级的放大扭曲，与最真实的的信息有了很大的偏差，即所谓的牛鞭效应，导致供应商的生产、供应、库存管理和市场营销等方面增加风险以及混乱。

因此，各自为政的库存管理已经不能适应现代供应链集成化管理思想，在市场变化的要求下，出现了一种新的库存管理方法——供应商管理库存。

二、供应商管理库存的特点

（1）信息互通，流通效率高。这样就能避免信息在下次传达到上级那里被放大或扭曲，能高很好的保持高效率的掌握市场信息变化，从而降低供应风险。

（2）降低成本，实现双赢。在供应管理库存下，销售方可以减少库存管理的费用，而供应商能从库存管理中了解销售商的供应需求和市场需求变化，从而做出相对的生产计划和对策，减少生产、供应、库存管理的费用以及风险。

三、供应商管理库存

供应商管理库存（简称VMI），是指供应商在销售方的允许下，管理销售方的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这样水平的策略。在采用VMI情况下，虽然销售方的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在仓储的空间安排等管理决策方面仍然由销售方主导。VMI是建立在销售方和供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为销售方提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢；具体来说，VMI是一种以销售方和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略H1。VMI的理念与RMI（零售商自己管理库存）的传统库存管理模式完全相反。作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视。VMI特点主要表现在两方面：一是信息共享，销售方帮助供应商更有效地做出计划，供应商从销售方处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；二是供应商完全管理和拥有库存，直到销售方将其售出为止，但是销售对方对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。

四、小结

在实际应用中， VMI模式并没有像字面上所显示的那么简单。由于目前VMI在中国的运用尚处于摸着石头过河的阶段，实施VMI的企业不多，而真正成功的案例少之又少。VMI要想在中国被真正意义上的认可和接受，尚缺乏一些国内企业的成功案例的支持。实践是检验真理的唯一标准，任何先进的理论都必须通过实践得以践行。尽管VMI的优势在国外的零售业得到广泛的认可，但是，在中国现有的经济环境背景下，VMI是否适用？对谁适用？仍然需要广大制造业企业联手业内的专家和學者进一步的探讨和研究，并在具体的实践中得到认证和推广。简言之，VMI在中国的发展不能完全照搬国外成功企业的运作模式，而是将VMI的理论和中国的经济环境相结合，走出一条具有中国特色的VMI之路。

参考文献：

[1]赵晓波，黄四民.库存管理[M].北京：清华大学出版社.2008：23—32.

[2]王妮.JIT管理方式在我国应用的研究[J].沈阳：东北大学出版社.2010：13—15.

设备缺陷管理新模式应用研究 第11篇

1 设备缺陷管理库的建立

在商业竞争日益激烈的今天, 对于拥有高价值资产及资产密集性的企业来说, 设备维护已不再局限于成本范畴, 更成为获取利润的战略工具。同时, 在商业竞争日益激烈的今天, 对于拥有高价值资产及资产密集性的企业来说, 设备维护已不再局限于成本范畴, 更成为获取利润的战略工具。EAM (Enterprise Asset Management) 已成为企业信息化解决方案的选择, 它主要通过信息化手段, 合理安排维修计划及相关资源与活动, 以资产模型、设备台帐为基础, 强化成本核算的管理思想, 以工单的创建、审批、执行、关闭为主线, 合理、优化地安排相关的人、财、物资源, 将传统的被动检修转变为积极主动的预防性维修。我公司正是充分利用Maximo对设备全生命周期的管理理念结合Maximo的工单管理模块, 实现了设备维护全过程的管理, 并通过跟踪记录全过程的维护历史活动, 将维修人员的个人知识转化为公司范围的智力资本。通过建立完善的缺陷管理库并将对缺陷进行科地学分析, 在对设备缺陷管理方法的具体化和细化方面进行了拓展性探索, 建立了设备缺陷管理的新方法、新模型。

(1) 以建立完整地设备缺陷管理库为目标, 以缺陷工单的流程为载体, 集中了工单的七大要素, 记录了每一条设备缺陷的所有因素。 (注:工单的七大要素:Why-为什么做? (工单类型、工单描述) Where-何地做? (位置) What-做什么? (设备) When-何时做? (目标/计划/实际开始, 完成日期) Who-何人做? (计划员工、工种) How-怎样做? (任务) How-多长时间? (任务持续时间) How-需要多少资金? (工单成本-物料、员工、工具、服务) Safety-安全措施? (安全计划) 。为设备缺陷的统计分析积累了大量的数据。

(2) 建立全面的、完整的位置、设备树。维护对象是资产管理的基础, 更是设备缺陷管理的基础。维护对象主要分为功能位置和设备两大类。功能位置一般指设备安装的位置, 以“功能”为原则对技术系统进行划分。在我们公司主要以工艺流程 (即系统流程) 并按照树状结构描述功能位置;设备则是从物理角度划分单个对象, 是独立的维护单元。在应用中, 位置和设备结合使用, 功能位置为缺陷管理的执行场所, 设备为管理的具体对象。这种双重指定和互联的关系支持设备管理人员作出如下分析:是安装在该功能位置的设备经常发生问题还是该设备无论安装在哪儿都经常出问题。整个位置、资产以编码为唯一标识, 搭建成树状结构, 囊括了全厂所有的需要管理的设备。

(3) 设备分类、缺陷分级管理:在构建了全厂设备的一个全面平台后, 根据设备的重要性进行分类并建立不同类设备的缺陷及其它管理模式。设备主要分为A、B、C三类, 并制订了不同地管理方式及缺陷管理方式。同时根据设备缺陷对人身、机组的影响分别为五级缺陷。通过以上设备分类及缺陷分级, 对全厂的设备缺陷管理清晰, A、B类设备的缺陷及缺陷等级在三级以上的缺陷都被列为重要缺陷加以分析和控制。

(4) 建立缺陷管理的流程:缺陷登录 (运行人员或设备维护人员记录有缺陷的设备或位置并对缺陷进行描述) 值长确认 (确认缺陷的级别) 专业策划主管确认班长接收工单工单负责人工单策划 (策划消除缺陷的物料、人员、工时、工序、安全计划等) 工单实施 (工作负责人) 运行验收完工汇报 (工作负责人对消缺过程中消耗的物料、工时、数据等进行记录) 仓库管理员确认生技 (技资) 主管 (经过单件价值判断) 专业策划主管关闭工单。整个流程对工单所引发的人力资源、物资、作业风险、缺陷的故障类别、原因、措施等都有相应地确认与记录。

(5) 建立设备缺陷的故障体系:设备的故障体系是设备的标准缺陷库, 是将设备缺陷标准化、系列化的基础。故障体系的层次结构主要为:故障类别、问题、原因、措施。通过层次结构建立了设备缺陷的静态模型, 并通过对这四个域的关联及动态组合, 形成标准缺陷的动态模型。科学的故障体系的应用, 改变了设备缺陷因人而异、描述混乱、处理随意等情况, 形成了标准化、规范化的缺陷管理模式。

2 缺陷分析

开展缺陷分析, 建立全新的设备管理理念, 是在以前缺陷管理的基础上, 把设备缺陷分析扩展到日常工作, 全员参与, 旨在把设备缺陷管理以消除缺陷为最大目的和满足, 引导到以控制设备缺陷的发生、最大限度地减少缺陷上来。

缺陷分析是在完善的缺陷记录基础上, 对缺陷的信息进行分类和汇总统计, 计算分析指标, 编写分析报告的活动。通过缺陷分析, 发现各种类型缺陷发生的概率, 掌握缺陷集中的区域, 明晰缺陷发展趋势, 了解缺陷产生的主要原因, 从而有针对性地提出遏制缺陷发生的措施。寻求从根本上治理设备的一种方法。

(1) 缺陷分析的范围:建立月度三级以上的缺陷统计表, 并由各专业主管定期对A、B类设备的缺陷及三级以上的缺陷进行原因分析, 形成分析报告。同时各专业主管针对国内同类型机组发生的事故、故障等对本公司的设备进行分析, 并在预防性维护中增加预防性维护或检修, 有效防止同类缺陷的发生。

(2) 通过故障体系报表及重复性缺陷工单进行缺陷的分析:故障体系报表主要以故障类别进行统计, 如泵类、电机类、容器类等设备本月发生的缺陷数。重复性缺陷指的是对同一设备上同一故障每月或每季发生的频率。由设备主管对这些报表加以分析, 找出设备缺陷的内部原因。从而进一步通过采取相应的消缺措施或预防性维护、检修降低某类设备发生缺陷的频率。

(3) 对A、B类设备的缺陷数量及维护费用进行同比, 每个月缺陷同上个月进行同比, 以对缺陷的管理效果进行分析:

(4) 对缺陷工单及预防性维护工单的比例进行分析, 通过加强预防性维护工作, 控制缺陷工单。如在出现的由于#2A汽泵前置泵电机驱动端轴承超温致电机跳闸, RB按动作, 影响负荷的缺陷出现后, 经过缺陷分析原因为定期加油工作不到位。于是对所有的该类滚动轴承加油的周期及加油量进行了调整及制定了相关规定, 并利用Maximo生成定期维护项目PM工单, 形成定期工作, 建立标准作业计划, 到目前为止高压电动机运行正常, 降低了异常故障的发生率。

缺陷工单与预防性维护工单对比分析图 (绿色代表PM, 红色代表CM) 上图的对比分析呈现出各专业随着预防性维护的增加, 缺陷呈下降趋势。

3 总结与体会