工作绩效考核表(主管级以上员工)

工作绩效考核表(主管级以上员工)（精选11篇）

工作绩效考核表(主管级以上员工) 第1篇

工作绩效考核表（主管级以上员工）

部门：

考核月度：

填表说明：岗位职责栏依据员工所在岗位的岗位职责考核；评分标准□优秀（8-10 分）、□良好（6-8 分）、□合格（4-6 分）、□较差（4 分以下）；企业可根据自身情况调整分值 比例及具体分数。

工作绩效考核表(主管级以上员工) 第2篇

一、家具事业线下半年考核分情况

XX事业线下半年参加绩效考核的主管级人员18人，未及格人员1人，超83分1人，各占5.55%，81-82分9人，占50%，82-83分7人，占38.89%。

二、2010年下半年家具线绩效管理中的闪光点

1、绩效考核卡定性类考核项目相比上半年更加细化，定性项目的考核比上半年更具客观性。

2、考核数据提供比较准确：考核数据渠道下半年与上半年相比更为完善，报表体系比较完整。各类考核数据的原始数据收集比较到位，在收集各类考核数据的同时，相关数据的原始数据记录也有发给各相关人员进行核实，下半年绩效考核数据方面的异常比较少。

3、考核指标的定义比上半年更清晰和明确，避免了由于指标定义不清晰带来的歧义，如对于关键设备的定义、关键物料的清单等。

4、相关部门配合比较到位：家具事业线各部门对绩效考核都比较重视，各部门在考核卡编制到考核数据的提供及考核异常问题的处理都非常配合。

5、通过绩效考核卡，关注过程控制，推动家具线各部门不断改进，使得整个管理水平相比上半年有了较大的提升。

6、整个面评组织情况比上半年有所改进，面评的时间根据所在岗位的不同进行了灵活处理。

三、2010年下半年XX线绩效管理中的不足之处：

1、在编制考核卡时，基准值的设置未考虑到后期由于组织结构的变化带来整个报表体系原始数据采集的变化，给原始数据的采集带来了一定的难度。在2011年，xx线仍然是高速发展的一年，因此在编制2011年的考核卡时需注意2011年组织架构的变化带来的各种基准值重新设置的问题。

2、2010年下半年的考核卡和考核指标的定义，相比上半年和09年定义更加清晰，但在对被考核人进行指标设置的时候考虑到数据的可对比性，仍然保持了与上半年和09年同样定义来采集数据。但被考核人对于这项存在异议，如质量部经理认为对于计划原因造成的生产遗留他没有办法管控，不应纳入他的考核。而在以往质量部经理的生产遗留是考核的所有原因的遗留问题发生率。

四、2011年绩效管理重点1、2011年XX线的绩效考核重点是服务、质量、成本。

①对于服务方面，外部服务仍侧重考核各项外部满意度，内部服务考虑将原来的半年度的内部服务满意度调整为月或双月的满意度，与例会相结合，对各部门不满意的方面的改进情况跟踪和评价。

②质量仍考核产品综合一次合格率结合各项遗留问题发生率和产品质量满意度来考核，车间主任考核各项

③成本方面，各车间侧重于对总成本的控制，如原材料耗用占产值比，人工投入产出比等。车间返工成本虽然成本组能提供相应的数据，但目前的返工单只有登记材料的损耗，没有直接

人工的损耗，而且原始数据的提供是各车间，第三方对于这个项目的原始数据无法监控，容易导致数据失真，返工成本不好纳入车间主任一级的考核，车间主任可考虑将这个项目纳入各班组的考核。

主材料利用率，数据采集存在难度，2011年暂不纳入考核；

能耗占产值比，目前的大致水平在1.25%左右，占产值比的比重较低，改进的效果估计很难通过这个指标反映出来。

2、2011年整个绩效管理的需关注XX线各部门横向激励机制的实施，跟进与核实各项横向激励的数据采集和核实工作。

XXX

工作绩效考核表(主管级以上员工) 第3篇

一、文献综述与研究假设

1. 关键概念综述

(1)员工领导个性匹配

从相关文献的分析和总结来看,关于解释员工-主管个性匹配的理论基础主要有以下几个:

(1)相似-吸引模式

Jackson(1991)通过相似-吸引模式来解释了人口统计变量上的相似及对双方的相互影响。该理论认为通过吸引效应双方更容易了解、沟通、发展良好的人际关系。相似度可以解释为双方之间更容易沟通、关系融洽、能够更好的接受对方的价值观、思想观点等。

(2)社会认同理论

社会认同理论是1986年由Tajfel和Turner提出的,该理论对人的群体行为做出了新的说明,并成为群体关系研究里最有影响的理论之一,其主要观点是个体对群体的认同是群体行为的基础。认为人们倾向于利用社会归类理论将自己归向不同的群体。

(3)行为一体化

个性的相似性会有效的促进双方之间的行为合作,人们之间共有一些特征,即使他们没有意识到这些,也会趋向于友好的有效合作,因为他们在感知、解释、行为等方面会不谋而合的产生默契。社会一体化认为个体在心理上会希望自己与圈内成员尽快融合。

本文研究的员工与领导的个性匹配选取了主动性人格和调节倾向这两个人格变量。

(2)主动性人格

1993年Bateman等人在一项研究中首次提出了“主动性人格”的概念,认为主动性人格是指个体主动采取各种行动影响周围环境的一种稳定的特质,具有这种特质倾向的人会主动地探寻机会,采取行动,从而主动地去影响周围的环境,持之以恒的实现自己既定的目标。

(3)调节点理论

1997年学者Higgins总结了早期不同需求与目标种类的有关激励文献,在自我差异理论的基础上提出了调节点理论,成为自我调节理论研究的新方向。区分了个体所存在两种不同性质的独立的自我调节方式:一是促进性调节,另一个是防御性调节。其中促进性调节关注的是理想目标,成就自我,个体所要满足的是成长、期望、抱负等需求;而防御性调节更多关注的是应该“自我”,个体所更看重的是安全、责任、义务等因素。

(4)领导-成员交换关系(LMX)

Graen等人在1972年首次提出了领导-成员交换理论(LMX)。他们认为领导者和不同的部属有着不同程度的远近关系,由于彼此时间和精力、特质等的关系,领导们在工作当中会区分不同的下属,采取不同的管理风格和态度,与他们建立起不同的上属-员工关系。这个观点对以前领导学研究中的一个假设进行了质疑:领导者会以同样的方式对待他们的所有下属。研究表明,与领导建立圈内关系的员工比圈外关系的员工工作绩效要高出20%左右,而且工作满意度也比较高。

(5)工作绩效

1993年Borman和Motowidlo提出了工作绩效领域包含任务绩效(task performance)和情境绩效(contextual performance)[11],情境绩效又分为人际促进和工作奉献。情境绩效的提出以及把它从工作绩效中独立的分离出来,对于组织和个人来说都是非常重要的。研究表明情境绩效特征和组织整体效能是相关的。

2. 研究假设

假设1 LMX在主动性人格契合度与工作绩效之间起中介作用

a LMX在主动性人格契合度与任务绩效之间起中介作用

b LMX在主动性人格契合度与人际促进之间起中介作用

c LMX在主动性人格契合度与工作奉献之间起中介作用

假设2 LMX在促进性调节契合度与工作绩效之间起中介作用

a LMX在促进性调节契合度与任务绩效之间起中介作用

b LMX在促进性调节契合度与人际促进之间起中介作用

c LMX在促进性调节契合度与工作奉献之间起中介作用

假设3 LMX在防御性调节契合度与工作绩效之间起中介作用

a LMX在防御性调节契合度与任务绩效之间起中介作用

b LMX在防御性调节契合度与人际促进之间起中介作用

c LMX在防御性调节契合度与工作奉献之间起中介作用

3. 研究模型

根据文献阅读分析及上述研究假设,提出本文的理论研究模型:如图所示:

二、研究方法与数据

1. 样本分析

本研究对100名主管发放问卷进行调查,并采取邮寄的形式寄出相应下属所要填写的问卷。其中,关于主管的有效问卷90份,关于下属有效问卷249份。

2. 研究分析方法

本研究所用的分析软件是SPSS13.0统计软件,进行信度分析、效度分析、方差分析、相关分析、回归分析、中介检验等。

三、实证分析与研究结果

1. 实证分析

假设1中我们提到LMX在主动性人格和工作绩效中起中介作用,我们采用逐步回归的方法进行验证。Baron等人的方法中提到中介变量对自变量的回归系数为a,因变量与中介变量的回归系数为b,因变量与自变量的回归系数为c,自变量和中介变量同时进入回归方程,中介变量的回归系数为d。所以,我们由这几个回归系数来解释。

*p<.05,**p<.01

如上述方法中所讲到的,回归系数a显著,回归系数b,c也显著,自变量主动性人格契合度和中介变量LMX同时进入方程后,回归系数e仍然显著,但小于回归系数c,则证明了假定的中介变量LMX起到了部分中介作用。且F值也都达到了显著水平。所以,LMX在主动性人格和人际促进中起到部分中介作用。

同理得知,LMX在主动性人格和工作奉献中起到部分中介作用。由于主动性人格契合度对任务绩效的作用不明显,所以就没有必要进行中介作用的检验了。

同理,对假设2和假设3分别进行了分析和验证。

2. 研究结果

四、研究结论与探讨

1. 研究结论

(1)员工领导个性匹配(主动性人格契合度和调节倾向契合度)对领导成员交换关系都成显著正向影响,LMX对于员工工作绩效有正影响作用,但是员工领导个性契合度对于情境绩效作用显著,而对于任务绩效的作用不显著。

(2)领导成员交换关系在主动性人格契合度与情境绩效(人际促进和工作奉献)之间起部分中介作用,领导成员交换关系在促进性调节契合度和人际促进之间起完全中介作用,在防御性调节契合度和工作奉献之间起部分中介作用。

2. 对管理实践的启示

通过文章分析可看,员工领导的个性匹配对于组织绩效是有影响的,并且通过LMX起到中介效应,因此,在企业管理中考虑员工领导匹配、双方关系质量对于员工工作绩效是非常重要的。

(1)招聘与甄选工作

当今,众多企业通过人力资源获取竞争优势,那么招聘选拔工作的成功与否就责无旁贷的成了企业兴衰的关键。在进行人才选拔的同时,不但要注重候选人的专业素质、技能知识,还要考虑到所招人才在个性方面的表现,做到人-职匹配的同时,还要测评员工与上级领导在个性上的差异。

(2)注重人际关系的培养

从前面实证研究中,我们可以看出领导成员交换关系与任务绩效、人际促进、工作奉献都成显著的正相关关系,说明领导部属交换关系质量对于员工工作表现是非常重要的。组织中存在着各种各样的关系,员工在组织中生活工作,受这些关系的影响,其中最重要之一就是主管-下属的关系质量,当双方建立了良好的圈内关系,不但有利于彼此愉快的心情进行工作,也有利于双方进行交流、沟通、帮助,以此提高个体绩效,团队成绩。

(3)完善组织考核机制

完善内部考核机制,不但要考核员工的任务绩效,而且要看着其情境绩效。合理的考核机制,能够使员工感受到内部公平性,一个人按质按量的完成上级任务固然重要,但是如能表现出更多的组织公民行为,全心全意的为组织作贡献,那么企业的整体效能也会增强。

3. 研究的创新点

(1)纳入新的研究变量,考虑员工领导个性匹配对员工工作绩效的影响

由于企业绩效的重要性,国内外学者和管理者对绩效的研究颇多。并且随着研究的不断扩展,研究范围也不断扩大。对企业绩效的研究从不同的角度进行了分析和探讨,但从目前的研究来看,其前因变量中涉及到员工领导匹配(P-S fit)的还没有,研究个性匹配的更是少之又少。本文采取了两个比较新的研究变量,调节性倾向和主动性人格,在此基础上来研究验证本文所提模型。

(2)纳入领导成员交换关系为中介变量,研究员工领导个性匹配与工作绩效之间的关系

在文献阅读和分析的基础上,发现之前有很多学者研究大五人格、责任心等对绩效的影响、也有很多学者研究个体与组织匹配、个体与职位匹配对员工绩效的预测作用、领导成员交换关系对员工工作满意度、工作表现、离职率等的影响。但是这些研究基本上都是仅仅局限于两两变量之间的关系,而且作为个人与环境匹配中的一个重要维度个体与领导匹配在中国的研究很少,所以,基于以上分析,本文纳入了领导成员交换关系这一中介变量,为今后的研究提出了一个新的方向和视角。

摘要：人与环境匹配的研究得到了越来越多学者的关注,其中对人与组织匹配、人与职位匹配的研究相对较多,但是对于人与领导(主要指直接上级主管)匹配的国内研究还较少。本文采用学术研究领域比较成熟的量表对主管和直接下属员工进行了问卷调查,以LMX为中介变量探索了员工与主管个性匹配度与工作绩效的关系,对于人与领导匹配(P-S FIT)的研究具有理论意义和实践价值。

关键词：员工-主管个性匹配度,领导成员交换,工作绩效

参考文献

[1]Deanna Geddes,Alison M Konrad.Demographic differences and reactions to performance feedback[J].Human Relations,2003,56(12):1485.

[2]张莹瑞,佐斌.社会认同理论及其发展[J].心理科学进展,2006,14(3):475-480.

工作绩效考核表(主管级以上员工) 第4篇

关键词：培训；绩效；考核

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

绩效考核为劳动管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节，也为员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。绩效考核在劳动管理实施中的作用主要有以下几个方面：

一、绩效考核的重要性

（一）绩效考核是员工任用的依据

员工任用的标准是德才兼备，员工任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对员工的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

（二）绩效考核是决定员工调配和职务升降的依据

我们在员工调配之前，必须先了解员工的使用情况，进行相关的岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。员工职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭公司决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。

（三）绩效考核是薪酬分配的依据

按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则，也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

（四）绩效考核是员工职业生涯发展的需要

与改善内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

（五）绩效考核是对员工进行激励的手段

奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。

二、绩效考核的原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

一是公开性原则。以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

二是客观性原则。以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

三是开放沟通原则。通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

四是常规性原则。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

五是差别性原则。对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

六是发展性原则。考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

七是及时反馈原则。便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

三、有效进行绩效考核的措施

（一）激励和奖励员工

这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效。

（二）给予员工有关工作情况的反馈

我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

（三）培训和发展员工

通过考核了解员工的“短处”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质，为储备后备干部或人员配置建立库源。

主管级员工工作指南 第5篇

一、目的

让公司主管级人员明确工作职责，使本部门工作管理到位、秩序井然，提高员工工作积极性，提高工作效率和经济效益。

二、原则

公司制度为基，员工责任心为先，率先垂范、强化领导、权责一致、管理有效。

三、适用范围

本公司内担任主管级及相同职位的员工。

四、工作要点

1.进入主管岗位的角色认知，清晰其岗位功能及职责。2.提升与总经理的沟通技巧。

3.提高对下级的指导、管理、考核能力。4.提升与其他主管及平级岗位的沟通能力。5.有效授权，适度监控。6.改善提高团队执行力。

7.技巧性处理部门工作难点与重点。8.学会鼓励，学会批评。

9.本部门工作计划、总结、考核及量化指标的统计分析。10.掌握部门员工动态。

五、工作内容

1、遵守国家法规、恪守职业道德、严守公司制度、严肃工作形象、全面负责本部门工作。2.贯彻执行公司的各项工作指令，熟悉了解本部门各项工作质量，协助制定本部门工作制度与流程。

3．组织主持本部门日常全面工作，编制本部门周、月等日常工作计划并按时进行提报。并对本部门员工的工作计划、总结进行监督与跟进，做好对本部门员工的绩效考核的评分工作。

4.组织对日常工作的检查、检验工作，一丝不苟地组织完成公司工作，指导、协助本部门员工工作目标的达成。并监督检查员工的日常着装、行为规范、工作态度、工作秩序等现场

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管理工作。.组织部门下属人员认真检验工作情况，严把工作质量关，并做好日常工作记录并存档。对不能胜任本职工作、不服从领导的本部门人员有培训、教育、处罚及向总经理汇报的权利与义务。

6.每周组织召开一次本部门工作总结会议，掌握、督促各项工作进程，检测工作质量，做好质量分析、数据统计的记录与存档。并对实际情况及时进行上报。

7.对未完成或未正确完成的工作要负责监督完成或整改，做到全面工作的正确性、合理性、完整性、及时性。

8.协助上级领导对各项工作的审查及检验，对不合理的管理及安排有义务建议并修改。利用工作联系单等形式对本部门的主要工作进行部门协调与沟通。

9.对本部门日常工作中的问题要随时展开检查与完善，对部门所属员工的考勤、外出、车辆使用、费用报销、采购、奖惩、晋升、调离职等管理事务申请的申报、签批与节点控制工作。

10.每日主动向公司领导发送工作日志，汇报工作情况，积极响应公司领导的决 定，虚心接受工作指正。

11.深入工作第一线，身体力行、率先垂范，积极听取员工汇报，及时处理员工工作难点，认真检查各项工作质量，严格控制问题的发生与发展。12.接受追溯问责制度与上级领导的监督。13.以上工作纳入主管级绩效考核内容。

六、追溯问责制度

为了强化职责，促使公司主管恪尽职守，确保工作质量，提高工作效率，防止和减少过错，建立勤政、廉洁、务实、高效的高绩效团队，特制定本制度。

1.本制度所称问责制，是指公司对公司各部门主管及相同职位人员在日常工作管理、人员管理、监督检查工作中的工作职责范围内由于故意或者过失，不履行（拒绝、放弃、推诿）

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或者不正确履行部门职责（无合法依据及不依照规定程序、规定权限和规定时限），以致影响工作秩序和工作效率，贻误良机，或者损害公司或其他部门（同事）的合法权益，造成不良影响和后果的行为，进行内部监督和责任追究的制度。

2.问责制度依照部门主管负责制的工作原则，坚持实事求是，奖罚分明，追究过错与责任相适应，教育与惩戒相结合的原则。问责对象的问责，由公司领导根据员工、客户、合作伙伴的检举、投诉、控告或工作考核评估结果以及实际工作情况提出。在追究过错责任的同时，应当主动纠正错误，及时采取补救措施，避免或者尽量减少不良后果的发生。3.问责对象有下列情形之一的，应追究其责任：

（一）经公司会议讨论决定的重要工作任务及落实要求，非因客观原因，而是因工作不力未能完成的。

（二）不认真执行领导的指示、决策和交办的工作任务；不落实上级有关决议或决定事项；影响公司整体工作及对外形象的。

（三）不认真履行职责，因管理措施不到位，导致工作目标任务不能完成，影响公司整体工作和全局发展的。

（四）没有依照公司规定的职责权限、程序和时限（特殊情况除外）进行决策或审批，造成决策错误、工作贻误或损失的。

（五）虚报浮夸或瞒报、迟报造成不良影响或工作损失的。

（六）管理不严，对上隐瞒问题，对下包庇、袒护、纵容的；或指使、暗示下属单位或人员滥用职权、徇私舞弊的。

（七）管理中存在突出问题，员工反映强烈，长期得不到改进和治理的。

（八）发现严重违反财经纪律行为或项目严重亏损、亏损的。

（九）经营活动中违反规定的，造成重大损失的。

（十）公司认为其他应当追究责任的情形。

4.问责对象所管理部门或所管辖工作范围内有下列情形之一的，对问责对象追究责任：

（一）在日常工作过程中，违规操作采购、考勤、奖惩等人员管理活动而导致工作秩序混乱、工作贻误、损害公司利益带来不良后果的。

（二）在实施监督检查和处罚过程中，未按既定职责、权限、程序和事实依据实施工作管理、日常检查和处罚，给公司带来不良影响或给员工或合作伙伴造成利益侵害损失的。

（三）内本部门被公司给予告诫而不按要求整改到位的。

（四）公司办公会认为其他应当追究责任的过错行为。5.问责的方式：

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（一）责令作出书面检查；

（二）通报批评；

（三）告诫谈话；

（四）取消当年评优评先资格；

（五）责令辞职；

（六）承担相应的损失赔偿金；

注：以上追究方式可以单独适用或者合并适用。

6.问责对象被问责1次的，个人考核不能评为优秀，并取消在公司本评优资格；内被问责2次（含）以上的，考核不能评为称职。

7.公司在作出问责处理决定之前，应当听取问责当事人的陈述和申辩。问责处理应当制作书面决定送达当事人；处理决定应当说明错误事实、处理理由和依据。

8.公司宣布问责决定时，由相关部门与问责当事人谈话，并将《问责书》送达问责对象，并存入个人档案及公司文件档案。

9.问责当事人对问责处理不服的，可以向相关部门申请复核。其中对处分不服的，提出申请，在复核期间，问责处理决定不停止执行；复核中发现处理错误，应当及时纠正。10.为在责任追溯过程中做到事实充分与完整，各项工作应形成完备的书面记录备查。

企业员工绩效考核工作浅析 第6篇

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现;绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评;绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。

一般来说，绩效考核是一种系统性的方法，其目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策;但其目的也有培训开发性的，如将绩效考核结果反馈给员工，以及据此结果制定与实施培训计划等。

第一，激励员工。绩效考核首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感，具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效必不可少的措施。奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是劳动人事管理的基本原则。要做到奖惩分明，就必须要科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖和罚的等级。

第二，按劳分配、按劳取酬。绩效考核之后便应论功行赏，所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。按照社会主义的按劳分配原则，健全的绩效考核制度与措施，能使员工普遍感到公平与信服，增强工作满意度。

第三，绩效考核的任命。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及发展潜力。绩效考核决定人员调配和职务升降。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人之短。而要想判断人员的德才状况、长短之处，进而分析其适合何种职位，必须对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质和业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。人员调配之前，必须了解人员使用的状况，人事调配的程度，其手段是绩效考核。人员职务的晋升和降低也必须有足够的依据。这也必须有科学的绩效考核做保证，而不能只凭领导人的好恶轻率地决定。

二、提高绩效考核水平的举措

随着我国加入世界贸易组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提高整个企业的效率，创造最大效益，留住人才;反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。

（一）制定清楚、客观、有效的绩效目标

考核的目标即考核什么。它有两个意义：第一是要考核员工哪些方面的情况;第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。首先重要的当然是员工的业绩考核，这是绩效考核的一个重要方面。工作说明书是一个重要依据。工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。这个界定与员工在工作职责和工作标准上达成共识。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现出得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变为主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。其次，我们还应该注重对员工的全面综合素质的考核，包括知识技能、工作态度、积极性等方面。同时，也不能忽视对员工的品德考核，不能因为某个员工的工作绩效好就忽视了对他品德的考核，人才一定要德才兼备才行。

（二）设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合

要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核，考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

1. 科学地进行分析

工作分析是人力资源管理的重要内容，也是将现实绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核员工的工作有一定的了解。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识﹑技能和能力，工作量如何﹑需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢。

2. 考核的标准要设计科学

要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，从而为考核指标的设定打下良好的基础。绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目地追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。

3. 遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系

其表现在：一是价值与贡献的岗位业绩导向;二是核心业务能力和个人能力导向;三是行为有效性的工作态度导向;四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业绩、工作态度和工作能力。

（三）有效使用绩效考核的结果

绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其作为决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。

考核结果无反馈是比较普遍的一种现象。一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。企业在实施绩效考核时，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效，端正态度，提高能力。

三、小结

任何绩效考核的方案都不可能是十全十美的，因此企业在实施考核的过程中，应不断加强与员工的沟通，征询各方面的意见，对方案进行修正，而不能因为惧怕员工的不同意见而将工作半途而废。只要公开、公平、公正地进行绩效考核，并与薪酬调整、职务晋升、培训开发等有效地结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，绩效考核工作才能发挥其应有的作用。

参考文献

[1]李丽丽, 吴兰.关于企业员工绩效考核的思考[J].中国电力教育, 2009, (S2) .

[2]吴建华.对我国知识型员工绩效考核的思考[J].商场现代化, 2005, (21) .

工作绩效考核表(主管级以上员工) 第7篇

关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统

一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性

有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。

二，基于KPI的绩效考核指标体系

绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。 返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现

以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准

绩效总分=单项指标得分*指标权重

由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。

三，绩效结果的反馈

对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点

（一）， 要强调经常性，对事不对人

考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。

返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

（二），多问少讲，尊重个人意见

在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。

四，结语

返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献

[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》

工作绩效考核表(主管级以上员工) 第8篇

关键词：油田企业,员工,绩效考核

对于企业机关单位的人力资源部门来说,绩效考核是考察人员工作情况的重要指标,能够保证企业机关单位管理体系的顺利运行,实现企业长远的战略目标。目前,绩效考核工作情况已经成为衡量企业核心竞争力的方式之一,被很多企业管理者用来挖掘员工潜力,提高内部工作效率的重要手段。油田企业实行绩效考核制度能够帮助企业周期性考察员工表现,推动企业长效发展。

1 绩效考核工作的重要性

员工通过绩效考核制度能够清楚了解自己工作的有效性及理想的工作标准。此外,员工也能够从绩效考核过程中发现工作的问题及改进的方式,不断在企业的帮助下学习及进步。考核结果能够有效激发员工积极性,挖掘其身上的闪光点,明确努力的方向。

领导通过绩效考核的过程和结果,能够及时发现企业员工的优点和不足,帮助员工进步,提高企业的效益,同时,便于上下部门之间的沟通,此外,根据考核的情况,领导者可以进行有效的决策和奖励员工,给不同层次的员工制定相应的培训和规划。

企业能够将企业的发展目标和员工工作情况相结合,实现人力资源的合理配置、培养人才,进而加强企业管理。

2 油田企业员工绩效考核出现的问题

目前,油田企业绩效考核制度中出现的问题大体如下。

(1)机关人员的考核体系缺乏针对性首先,油田企业的岗位不同,办公室人员又分为不同的部门,相应的绩效考核完善程度不同。绩效考核最基本的是要遵循公平、公正的原则,对机关人员考核虽然是根据部门进行,但是具体的考核内容缺乏细化、量化,没有针对性,缺乏和各部门具体工作相结合,部门之间考核标准缺乏差异,在某种程度上来说,部门不同,根据相同的考核标准不应该具有可比性,不能完全反应不同部门机关人员的工作业绩及能力,不公平现象随处可见。

(2)对企业管理人员激励强度不大企业改革不断深入,传统的平均主义,吃大锅饭的现象显然已经被打破,管理者受到一定程度的重视,企业也在不断探索各种绩效考核办法以激励相关的管理人员,但是,高层次的管理人员与机关员工的收入差距仍然太小,激发不起管理人员管理的积极性,激励方式过于单一,强度不大是目前对管理人员绩效考核问题之一。

(3)考核指标不具有系统性,周期太长油田企业对机关人员的考核基本使用“德、勤、能、绩”的指标,指标设计过于简单,缺乏科学性和系统性,各个部门考核重点不明确,难以量化,主观性较大。此外,考核周期过长,这样容易产生近因效应,而且很容易会让机关员工降低关注度,不利于考核结果的公正性,很多油田企业都是半年甚至一年才考核一次,很多员工的工作情况只能进行模糊评价。

3 构建油田企业员工的绩效考核制度

构建油田企业员工的绩效考核制度要根据员工不同的工作岗位内容、关键的绩效因素及工作的重要性来分配权重。

(1)选择合适的绩效考核办法通过上下级、部门之间、同事等对个体的多维度评价,总结所有评价者的建议,形成全视角的反馈体系,得出全面的的评价结果,这种方法被称为360度考核法;目标管理法也是油田企业的绩效考核重要方式,是通过一级一级分解目标,企业的整体目标被逐渐分解到各个部门、各个级别最后到个人,此外,年度目标被分解为最终的月目标;关键指标法是根据不同员工岗位职责特征提炼出绩效考核的关键指标,这一关键指标还应有效衡量企业的战略实施情况。

油田企业的人力资源部门应该综合运用各种考核办法,比如,对高层管理人员的绩效考核就可以使用360度考核与目标管理法相结合的方式,例如,采油区的经理,可以将其最终的考核指标定为产量、基础工作及成本。当然,工作内容及部门不同,相应的指标也是不同的。

(2)绩效考核的组织实施首先,绩效考核中首先要明确界定考核的对象,例如,人事部门,财务部门,后勤部门,工会等;其次,要编制科学的绩效考核方案,根据时间制定系统的考核计划,可以进行部门试点,发现并纠正问题,最终获得企业全体员工的认同;再次,保证数据来源真实准确,绩效考核可以通过考勤,抽查等办法记录真实的数据;最后,根据真实的数据资料,根据相关的考核标准由专门人员进行填表,然后分析汇总,使用概率论及统计法进行整理得出最终结果。

4 结语

根据油田企业的工作岗位特点,进行绩效考核时要选择具有代表性的指标,在权重分配方面运用恰当的赋值方法,这样才能使绩效考核更合理科学。

参考文献

[1]蒋丽春,浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策[J].中国集体经济,2010,(18).

[2]黄志勇,刍议企业应收账款绩效考核指标[J].财经界(学术版),2010,(04).

绩效管理中的员工绩效考核 第9篇

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

工作绩效考核表(主管级以上员工) 第10篇

一、企业绩效考核的概念和意义

绩效考核, 是一种正式的员工评估制度, 是一个系统工程, 它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果, 它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分, 其意义在于:通过正确评价激励员工、激发员工的工作积极性和创造性, 推动员工为企业创造更大的价值和效益, 增强企业活力和市场竞争力, 培育和强化企业的可持续发展能力, 为实现企业人力资源管理的现代化和高效化发挥积极推动作用。

二、当前钢铁企业员工绩效考核现状及存在问题

随着我国钢铁企业内部管理逐步现代化, 人力资源管理的概念逐步被企业领导者接受, 企业劳资管理逐步实现了由人事管理向人力资源管理的过渡。在薪酬体系设计上, 员工绩效管理和考核方面也进行了不断地探索和改革, 先后推行了联产计酬责任制、经济指标承包责任制等多种管理考核办法, 最后走向较规范的绩效管理与考核。但由于绩效管理考核是一项严密、规范、科学的系统管理工程, 它的运行需要有多个规章制度、指标标准体系、操控程序的配合, 涉及企业多个管理部门和管理层次, 因此难免存在一些问题与不足, 主要有以下几个方面:

1.对绩效考核的认识存在偏差。目前, 我国多数钢铁企业实现了劳资管理由人事管理向人力资源管理的转型, 也探讨推行了员工绩效考核, 但不可否认, 在我国大型钢铁企业两层专业人力资源管理工作者和基层生产管理者中, 仍有部分管理者对绩效考核不能给予全面的认识, 将它作为普通的工作考核和对员工进行奖惩的手段, 看不到绩效考核在增强企业活力和市场竞争力、培育和强化企业的可持续发展能力中的积极作用。

2.绩效考核体系建设不完善。绩效考核体系包括:考核指标体系和考核标准体系, 是绩效考核的依据和基础。应该量化的指标, 如效益指标、生产任务指标、销售量等, 量化不具体、不准确, 或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系;应定性考核的项目, 如德、能、勤、绩考核标准不严谨, 存在人为主观倾向, 则难以形成较为全面、客观的评价结果。

3.考核方式、手段单一化。由于受传统单纯的工作检查考核的影响, 绩效考核也存在方式方法单一甚至滞后的现象, 考核程序不规范、方法不科学、尺度不统一, 影响考核的准确性和公正性。

4.考核过程缺乏透明性及公开性, 结果缺少及时反馈。由于绩效考核方式方法单一滞后, 程序不规范, 造成考核工作不深入, 考核徒有形式, 走过场, 考核过程不公开、不透明, 人为因素影响、领导意志成分强, 考核结果不能及时向被考核者反馈, 使得考核不能发挥应有作用。

5.忽视绩效考核结果的综合作用。存在为考核而考核的现象。将考核结果束之高阁, 充其量作为员工奖惩的数据, 而不加认真分析、充分利用, 进而造成企业管理资源的浪费, 使员工对绩效考核产生偏激认识。

三、做好钢铁企业员工绩效考核的建议

针对当前我国钢铁企业在员工绩效考核中存在的问题, 结合企业发展的需要, 对如何做好新时期钢铁企业员工绩效考核工作提出以下建议:

1.进一步转变观念, 提高对绩效考核作用和意义的认识。首先要提高企业管理层主要领导对人力资源管理工作战略地位的认识, 提高对员工绩效考核重要意义和综合作用的认识, 在实际工作中给予支持, 真正把它作为一项系统工程去抓。其次, 企业人力资源管理工作者要进一步转变观念, 精通企业人力资源管理工作理论和业务, 尽快掌握员工绩效考核科学体系和操作程序。举办员工绩效考核短训班, 培养分公司、工段、班组实际工作人员, 组建员工绩效考核的专业队伍。第三, 要在员工中广泛宣传绩效考核的意义, 消除员工的抵触情绪, 提高员工的参与度和信任度, 使绩效考核工作成为全体员工的共识, 为绩效考核奠定良好的群众基础。

2.建立科学的考核指标体系。考核指标体系是开展员工绩效考核的基础。指标体系的制定要结合企业实际, 分领域、分层次进行。第一是管理层面, 包括:公司副总以下的各级行政领导, 公司各管理部室的行政领导和管理干部。第二是技术层面。包括:公司总工程师以下的各级技术主管和各技术部门的行政领导和技术人员。第三是岗位操作人员。包括生产、维修、后勤供应系统的工作人员。第四是企业党、群团组织部门领导和政工人员。指标设计要以“岗位分析评价”为基础, 进行认真的岗位调查和评估, 结合历史数据和现实情况合理测算, 制定出经努力能达到的目标值。对于可量化的经济指标 (如产量、成材率、合格率、效益、安全指标、销售量、费用成本率、资金周转率等) 和定性评价指标 (如干部职工的徳、能、勤评价, 企业员工的满意度、干部的民主评议结果等) 区别对待。可量化指标要细分到车间和作业区, 做到数额清楚, 责任明确, 给员工和生产单位以信心, 用指标的积极性调动员工的积极性。定性指标要结合企业需要, 以文字形式提出要求, 体现先进性和可行性原则。

3.运用先进的绩效考核方法。先进的方法是保证考核的科学性和有效性的前提, 国内外先进企业在员工绩效考核方面创造了许多行之有效的办法, 如评级量表法、等级鉴定法、强制分配法、要素评定法、目标管理法、360度考核法等, 不同的岗位采取不同的方法。同时要制定规范的考核制度和严密的考核程序, 按照不同的工作设定合理的考核周期。完善文字表格、评分记录案卷等考核基础工作, 确保考核数据完整、保存完好、结果准确。民主测评要做到公平公正, 充分体现员工民主意识, 确保定量考核的刚性原则和定性考核的民主原则, 提高考核的科学性和有效性。

4.严格执行考核程序, 加强反馈沟通。程序是开展工作的规定步骤和环节。执行程序, 就是要保证员工的参与, 自觉接受员工的监督, 主动接受程序所规定领导的指导, 确保考核公开透明。重视绩效沟通, 改进过往绩效考核单方向运作的缺陷, 将绩效考核的过程和结果与被考核者进行直接的沟通与反馈, 以此增加员工的参与度, 及时纠正考核中的偏差和问题, 确保考核的正确性, 提高考核工作的效率。

5.充分运用好绩效考核结果。员工绩效考核对提高企业竞争力, 促进企业持续发展有着积极推动作用, 主要体现在对考核结果的运用方面。运用考核结果, 对业绩突出的员工给予奖励, 会极大地调动员工积极性。运用考核结果及时发现人才, 提拔使用, 可以充分挖掘人才潜力, 提高干部素质, 提高管理水平。通过对绩效考核分析可以及时发现企业在薪酬管理、生产工作目标管理中的问题, 及时纠正达到完善合理。通过与员工的交流, 可以使员工在被考核中发现自身存在的问题和优势, 以利于在今后的工作中发挥优势, 弥补不足, 实现自身发展, 以此发挥绩效考核结果的多元化作用。

参考文献

[1]董秀娟.国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J].价值工程, 2010 (31) .

企业员工绩效考核制度 第11篇

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。