管理财务软件有哪些

管理财务软件有哪些（精选10篇）

管理财务软件有哪些 第1篇

企业实行财务集中管理应注意的问题

在市场经济条件下，市场竞争激烈，企业为了自身的生存和发展，必须搞好生产经营和财务管理工作，规避风险，以取得最佳的经济效益。企业财务集中管理是财务管理的一大捷径。下面说说它有哪些优点。

企业财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。本文论述了企业财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施企业财务集中管理的措施。

企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。企业财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。企业财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。

实现企业财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到企业财务集中统一管理。但企业财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：

一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。

二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。

实行企业财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。

一、企业财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题

1.选择和确定资金集中管理的平台

集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。

2.明确企业财务集中统一管理的主要业务流程，并制定必要的规章制度

流程和制度应根据建立的不同平台来定，主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。

3.建立先进、安全的资金结算管理网络

集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大，资金运行速度快，没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。

4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力

可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。

5.配备一支高素质的财务管理人才队伍

集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才，这是企业财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证，具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。

二、企业财务集中管理应考虑的因素

1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构

企业集团多由非独立法人及全资子公司组成，集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权，才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制，那么企业财务集中管理只能是空中楼阁。

2.企业集团应树立全新的财务管理理念

利用电子信息网络进行财务管理，财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等，同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此，企业财务集中管理不仅要求企业财务集中，人员具有一定的管理水平，信息技术的应用也应达到一定水准，否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。

3.企业财务集中管理应注重控制信息源头

企业财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中，在业务发生的同时，使信息直接进入总部财务，如销售数据采集后，通过应收账款系统到达总账系统，通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部，这样可避免出现信息孤岛。

4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合

在网络化的情况下，信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确，必须建立多层次的财务控制主体，包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度，通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。

5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性

企业集团实行财务集中管理、控制后，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响。因此，在实施财务集中管理时，必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性，将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。

三、企业集团实施财务集中管理的措施

1.实行资金的集中管理

资金管理是财务管理的中心，是企业财务集中战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。

2.完善企业集团组织机构

可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。

3.实行财务总监委派制

集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。4.实施全面预算管理

全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。

5.利用互联网技术进行财务集中管理

目前可采用的较为常用的方法有三种：

一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。

二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。

三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。

6.统一主要的财务管理制度

为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等，此外，还应利用现代信息技术建立计算机网络系统，提高会计信息质量。

7.加强对财会人员的培训和管理

财务集中管理对企业财会人员提出了更高的要求，公司财会人员不仅应懂得计算机知识、熟悉业务，还应具备一定的管理知识和分析能力。因此，加强企业集团财会人员的培训，应作为一项长期的工作任务来抓。

8.建立财务绩效考核与奖惩机制

为加强企业集团母公司对分支机构或子公司的监督管理，充分发挥其经营者的积极性，企业集团总部应本着约束与激励并举、权利与责任对等的原则，对公司经营状况进行绩效考核，并落实相应的奖惩办法。

管理财务软件有哪些 第2篇

现代企业财务管理是一项系统的管理工作。随着现代企业制度的建立，企业财务管理的内涵和外延及其功能地位发生深刻变化。财务管理作为一种价值管理，包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等等，是一项综合性强的经济管理活动。它不仅赋予企业自主理财的权利，同时也将现代企业理财置于瞬息万变、高度风险性的市场经济环境中。这对企业财务管理提出更高的要求，财务管理观念也要不断创新，与时俱进，建立起适应知识经济时代的理财新观念。

（一）做好企业财务管理目标的创新

在科技创新和其成果转化过程中使得财务管理目标的重新定位成是十分必要的。企业的财务管理目标由企业价值最大化调整为：在保证社会效益和生态效益的同时获取优秀人才，形成最佳的良性结构知识流。

（二）做好企业财务关系的创新

企业财务关系由内外协调转向侧重于企业内部人本化管理。因此，企业决策阶层及财务人员应当从企业奖励制度、人事选拔等方面去调动科技人才的积极性，这将决定企业能否生存，因此成为企业财务关系中最重要的组成部分。

（三）做好企业筹资管理

企业在筹资决策时，在筹资渠道与方式的选择上，尽可能把视野放在国际资本大市场上，选择最适合自己的资源和融资方式。更重要的一点是知识、技术创新和具有专业技术的人力资源已成为加强企业竞争力的关键因素。企业价值最大化已从过去以资本筹资为主转向以无形资产筹资为主。

（四）做好企业投资管理

人力资源、无形资产和风险投资将成为企业投资决策的重点。在新的资产结构中，以知识为基础的专利权、商标权、商誉、计算机软件等无形资产和以人才引进和开发为主的人力资产的比例将大大增加。在这种情况下，人力资源、无形资产和风险投资必然成为财务管理的新领域。

（五）做好企业收益分配

财务资本与知识资本共享资本收益。其中，物质资本的提供者提供财务资本，凭借资本所有权分配企业收益；直接生产者从事生产经营活动，直接赚取工资收入；企业的经营管理者组织指挥生产，经营企业，不仅获得工资收入，而且也凭借管理知识资本参与企业收益分配；技术创新者一方面获得工资收入，另一方面也要凭借技术知识资本参与企业收益分配。

（六）做好财务指标的分析

管理财务软件有哪些 第3篇

A1:

大多数企业都在实施预算管理, 实际上, 脱胎于计划经济时代的预算管理更多地属于财务预算范畴, 与全面预算管理存在较大的区别, 主要有以下方面。

1.服务目标的层次不同

全面预算服务于企业的战略实现, 而财务预算目标则关注企业短期经营效益。如, 为实现企业战略目标, 在特定预算年度需要投入更多的资金用于研发或市场营销网络建设, 必然会影响财务预算所追求的本年财务数据的最优化。

2.覆盖范围不同

财务预算的预算内容多表现为财务指标, 如收入、成本、费用等, 这些指标的一大共性就是属于金额指标或金额指标的衍生指标, 如单价、单位成本等;但全面预算则有更广泛的覆盖范围。

3.管理与控制的能力不同

财务预算主要以基于预算的分析、考评为主要手段, 带有比较明显的事后控制特征, 这种管理的控制力度有限;而全面预算管理则是贯穿于事前、事中、事后的全过程管理, 控制力度较大。

总括而言, 全面预算管理的特征可概括为三个“全”:全面反映、全过程控制和全员参与。

1.全面反映

预算管理必须贯穿企业全部生产经营活动, 不仅仅包括利润、资金等财务事项, 也包括采购、生产、销售等具体经营行为, 甚至包括人力资源管理等管理行为及研发等行为。预算的全过程控制必然要求预算首先能反映全部管理对象的情况。

2.全过程控制

将预算管理作为战略实现的保障方法, 预算就必须将战略实现的整个过程, 而不是个别环节纳入预算的管理范围。战略实现是系统性工作, 一个环节的失误足以让所有的努力付之东流。

3.全员参与

企业的各项生产经营活动由不同的内部组织分工负责, 预算管理要达到全面反映、全过程控制, 需要企业所有员工都参与到预算管理过程中。全员参与是全面预算管理的主体保证。

Q2:企业推进全面预算管理应把握好哪些关键点?

A2:

企业全面预算可按流程划分为四个环节:预算目标、预算编制、预算管理和预算考评, 在四个环节中应分别把握好如下关键点。

1.依据战略确定预算目标

战略一般以定性描述方式出现。预算目标就是以指标和数据去描述和衡量企业战略目标。必须首先设计科学的预算目标指标体系以解读战略目标, 其次合理确定年度目标值实现战略目标的阶段分解。

2.预算编制必须强调业务驱动和责任落实

经营业绩是由企业的生产经营创造出来的, 没有业务, 业绩就是无本之木。要准确地预测收入、利润业绩, 必须首先准确地预测、安排企业的生产经营活动, 然后预测这些经营业务会带来的财务成果。

全面预算管理强调管理责任的落实, 业绩是由企业全体员工, 而非由财务人员独立创造, 那么预算管理的责任由全体员工承担, 具体的管理职责如何分工, 这需要在预算编制中落实, 贯彻“谁的责任谁来管 (预算) , 谁的预算谁来编”。

3.动态的过程管理与更新

不少企业的预算管理存在这样的误区, 预算管理等同于预算编制和事后考评, 也就是所谓的“年初编一编, 年底看一看”。预算要能发挥管理的作用, 就必须以编制完成的预算方案为基准进行企业生产经营过程的管理。预算的执行环节才是预算管理的关键环节, 预算编制的完成, 仅仅是万里长征跨出了第一步。

4.将预算管理与绩效考评相结合

“你想得到什么, 你就要考评什么。”预算要能真正实现对企业生产经营的控制, 就必须要有权威性, 预算只有与企业绩效管理相结合才能让企业员工重视, 实现真正的全员参与。预算的考评必须要贯彻完成性与准确性相结合的原则, 才能有效降低预算松弛度的影响。

获得财务自由的习惯有哪些？ 第4篇

以前，笔者对于家中父母的过度操劳而又十分节省的习惯很是不能理解，每天拼命地工作，攒钱，却不舍得花一分钱。有一天，父亲拉着笔者的手说，他已经攒够100万元，未来他和母亲的晚年生活就有指望和保障了，即使以后没有收入，但每年的利息收入也够他们二老的生活开销。听到这个消息，笔者非常诧异，勤勉操劳一生的父亲，是如何攒到这100万的？也许这100万，对城里有几套房子的人来说并不算什么，但在农村，对于父亲而言，却是实现了他人生中的财务自由，不用干活，靠钱生钱，就有收入来支撑他和母亲的养老。这时，笔者突然明白了平日里父亲的辛苦和节省，究竟是为了什么。

母亲因为常年辛苦劳作，早已没法下地干重活，幸好父亲很早就意识到钱生钱的重要性，每年攒到的钱，他都会想办法借贷出去或是做理财，一年4万元的利息收入，顶上了母亲一年挣的钱。

父亲用他一生的经历给笔者上了一堂生动的课：要想发财致富，实现财务自由，储蓄、节省、理财必不可少。

芸芸众生，辛勤地耕耘职场，为的不就是获得财务上的自由吗？当一个人实现了财务自由，就不再是金钱的奴隶，甚至不再是别人的奴隶。而获得经济上的自由，是人们致富的原动力，从而穷人变富人。

1.致富习惯

穷人和富人之间的差别真的是钱吗？美国的一项调查和分析发现，穷人和富人之间的差别，关键在于习惯的不同。

美国理财专家用了5年时间对美国的富人和穷人的日常行为和习惯进行调查和分析，发现富人与穷人很大的一个差异是“致富习惯”。专家认为，“运气”其实在成为富人过程中只起到了很小部分的作用，而穷和富的差别在于“致富习惯”。这其实是种思维，拥有良好的致富习惯，会加速人们积累财富，而拥有太多“穷人习惯”的人就是拼了命也难以成为富人。

一个人之所以能成功，不是看他读了多少书，而是看他的性格、习惯、行为和内在驱动力，这往往决定一个人成就的大小。

2.神奇公式

假定有一位年轻人，从现在开始，他能够定期每年存下1.4万元，如此持续40年，如果他将这1.4万元投资到股票、基金或房地产，并获得每年平均20%的投资报酬率，那么40年后，他能积累多少财富呢？

一般人可能猜200万元至800万元间，顶多猜到1000万元，然而正确的答案却是：1.0281亿，一个令众人惊讶的数字。这个数据是依照财务学计算年金的公式得之，计算公式如下：1.4万*（1+20%）的40次方=1.0281亿。

这个神奇的公式说明，一个25岁的上班族，如果依照这种方式投资到65岁退休时，就能成为亿万富翁了。看你的一生能积累多少钱，不是取决于你赚了多少钱，而是你如何理财。

3.不满现状

如果你已习惯朝九晚五的上班族生活，整天上班、下班，日复一日，任凭岁月消逝，你一定不能实现财务自由。

一个会积极想要赚钱的人，绝不以温饱为满足，一定想要让生活多彩多姿，天天充满赚钱的活力，具备了这个要件，再冷、再热的天气，再苦、再累的工作，都会心甘情愿地去做，而当你养成了这个赚钱习惯后，财富自然愈来愈多。

4.目标！目标！

一个没有目标的人，就好比大海中航行的船只没有指南针的指引，永远靠不了岸。研究发现，62%的富人在生活中目标明确，67%的富人甚至将自己每月、每年的目标写下来。比如一年攒多少钱，五年准备一套房。

学会每年、每月、每周、每天给自己制定一个切实可行的目标，并尽自己最大的努力去实现，天天坚持着做，一年后、三年后、五年后，你将会积累一个大大的、成功的目标，并自己为之骄傲。

5.攒钱！攒钱！

有研究表明，88%的富人认为攒钱是致富的基础，52%的穷人也赞同。

要想成为富人不仅要能挣大钱，而且要勤俭持家、积聚财富。花天酒地、挥霍无度，即使家有金山银山也有被掏空的一天。对于职场中的你我而言，最重要的是保证生活中不做月光族，至少收入的20%用于储蓄或是投资。

6.小气节省

愈有钱的人愈小气，赚过钱的人才知道赚钱的困难。白手起家的人，一定待己俭朴，一条毛巾可以用到破，一块香皂可以磨到完。

就像上述中记者的父亲，如果不是必须要花的钱，宁愿不花，一台电视机可以用20年，没必要更新换代，一件衣服没破接着穿，不必赶时髦。

7.每天列清单

对每天的工作、重要的事情、约见的客户，一定要按时间、轻重缓急顺序列一个清单，并在计划的时间内去完成，养成做事有条理、专注、坚持的好习惯。

有数据显示，81%的富人会列出每日要做之事，每一天的光阴都很宝贵，做好今日之事，而不是明日复明日，明日何其多。

8.勇于冒险

要想致富，冒险精神还是需要的。63%的富人表示自己在致富的过程中敢于冒风险，6%的穷人表示赞同。

俗话说，失败是成功之母。人们很容易忘记成功，但失败却是刻骨铭心，能从失败中吸取教训，重新站起来，这就具备了可能会成功的基本素质。

9.不做白日梦

有些人，总是幻想着一步登天，一夜暴富，一下子就实现财务自由，而不是踏踏实实地走好每一步。

财务管理创新有哪些案例分析 第5篇

(一)国有企业财务管理创新动力缺乏的原因

在国有企业财务管理实践中,人们常常把企业理财自主权狭义地理解为资金的经营权,而把财务管理制度创新排斥在企业理财自主权之外。

国有企业财务管理创新动力缺乏的原因主要有以下几方面:

1.产权关系的不清晰导致企业财务管理的低效率,没有为企业进行财务管理创新提供足够的刺激。由于大多数国有企业的经营者对财务管理创新的欲望不是很强,以不变应万变,创新收益如何分配不清楚,必然导致国有企业财务管理创新的低效率。

2.政策不配套及“第三者”“搭便车”现象的存在,影响国有企业财务管理创新。只要企业财务管理创新能带来较大的预期收益,企业也会在政策许可的范围内变更现存的财务管理制度。当伴随着这种制度创新产生额外收益时,就客观上要求通过重新界定权利,以确保这部分收益增量归创新者所有。但事实上我们没有相关的配套政策加以保证。许多“第三者”却可以不支付任何代价分享财务管理创新所带来的好处。许多国有企业的经营者都明白,把企业搞得越好,“搭便车”吃“唐僧肉”的人越多,而自己所得却增加有限,麻烦倒增加不少,所以他们进行财务管理创新的积极性不高。

3.摩擦成本较高,影响了国有企业财务管理创新。由于国有企业财务管理创新的外部干预力量较大,摩擦成本较高,如某项投资决策可以大大增加企业获利能力,但必须得到上级机关的批准才可实施,而批准过程不仅需要耗费时间,也要支付费用。财务管理创新必然涉及既得利益格局的调整,为化解种种阻力因素,企业也要花费大量成本,一旦财务管理创新失败,勇于创新的经营者将要承担很大的政治风险,如被撤职等。所以很多国有企业财务管理创新方案常常胎死腹中。

4.上级的行政干预影响了企业财务管理创新。某项财务管理创新方案收益尽管可能很高,但由于得不到上级有关部门的批准,实际的财务管理创新活动仍然不可能发生。

(二)企业财务管理创新的手段

1.要形成有利于企业财务管理创新的环境

环境对企业的影响是非常显著的,在创新的环境中工作,普通的人也可以变成精力旺盛、热情奔放、勇于创新的人;而在那些缺乏创新精神企业里工作的人,人们会变得消沉、混乱,靠运气混日子。

影响企业财务管理人员创新的最大障碍是胆怯,胆怯会磨灭想象力和独创精神。为了克服胆怯,需要形成一种环境,允许企业财务管理改革失败,提高其胆量,同时鼓励他们学习和探索,增强其学识能力,提高企业财务管理创新水平。

2.为企业财务管理创新制定定量目标

既然不断加快企业财务管理创新的步伐是十分必要的,那么就必须对其进行考核,考核时要注意以下五个主要因素:一是什么才算创新?二是创新带来的影响,三是要统一创新要求,四是要广泛应用创新指标,五是要人人参与。

3.提高企业财务管理人员的创新能力

不断变化的市场要求我们使创新成为每个人的生活方式。发展企业财务管理创新能力是企业的一项重要任务,形成企业财务管理人员创新能力是指让大量新的理财思想、理财方法、理财决策不断涌现。好的企业财务管理主管的一个显著特点是他们不断地渴求和探索小而实用的新的理财思想。

(三)建立具有中国企业特色的财务管理体系

由于各个国家的社会经济制度、政治制度、文化的不同,这就决定了不可能有一个统一的企业财务管理模式。就是在同一个国家,不同企业的财务管理也会有许多的差异。建立具有中国特色的财务管理体系是企业财务管理创新的目标之一,它要求与我国的国情和经济文化条件相适应。

企业财务管理不应过分强调国际化,而应适当强调一下国家化、企业化,只有不断创造出符合我国国情、符合企业特点的财务管理体系,才是最有生命力的。

(四)财务管理创新与企业财务管理文化

培养优秀的企业财务管理文化对于财务管理创新非常重要。优秀的企业财务管理文化主要表现在理财工作中求生存,求发展,求创新上;强调在理财中要以人为本,尊重人的积极性和创造性,要为企业搞活经营创造条件。优秀的企业财务管理文化可以促进财务管理思想的更新,优化财务管理原则与方法,创造出全新的财务管理体系,形成新的财务管理学说。

传统的企业财务管理文化已经把理财活动理性化了,有其相对稳定的管理原则和方法,也有相对僵化的管理理论与程序,这对于企业理财虽有好处,但弊端亦很显著,而优秀的企业财务管理文化对于财务管理创新的影响主要表现在:它可以引导企业财务管理树立起新的价值观,它可以培养出企业新的理财精神,它更注重各种财务关系的协调运转,它本身就以“不断创新”作为生存之本,它要求企业财务管理创新要注意履行自己的社会责任,塑造良好的财务形象。

管理财务软件有哪些 第6篇

机械行业的管理者们也想通过信息化的手段解决当下阶段繁杂的工作，譬如解决客户撞单抢单，客户流失率高，客户分类混乱，跟单过程不清楚，客户关怀提醒，客户对账，产品信息记录混乱，库存与销售不灵活，发货缺少物流追踪，采购到货时间不清楚，库存提醒，设备及产品维修记录等问题。

机械加工厂软件有哪些？机加工用什么管理软件好？ 北京智邦国际软件技术有限公司

北京智邦国际软件技术有限公司，是经中华人民共和国工业和信息化部以及北京经济和信息化委员会评定和审核的双软企业，国家重点支持的国家级高新技术企业。

十几年来致力于企业信息化，主要从事ERP、CRM、项目管理、人资管理、移动应用等企业管理软件的设计、开发、销售和服务。

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郑州象过河软件技术有限公司

郑州象过河软件技术有限公司，成立于2007年2月份，是一家集软件开发、销售、售后服务于一体的专业软件公司，产品主要针对企业管理的“人财物”方向展开，同时也围绕软件应用做了一些专利产品；公司研发的“象过河进销存财务软件V6.0”产品在全球有效使用客户已达220万家企业，并远销23个国家和地区。

象过河软件致力于企业信息化建设一站式综合服务，为企业提供信息化建设的综合解决方案。从0起步到今天，全球已经超过220万套软件的使用量，23个国家的选择，以优质的服务获得了客户的信赖，为企业创造了更多的价值。不断创新的象过河，以“让每一个企业用好软件管理”为使命，将以领先的技术持续助推企业发展原动力。

2014年8月20日，我公司产品被“中国卫星海上测控部队”选中，这个成绩来之不易，对方是航天部队，体系保密性高，软件评比中，全国12家软件单位没有一家得到通知；测试期长达2年，最后我们象过河软件被确定。目前我们的软件运行在中国自主研发的先进的“远望6号”2.5万吨级卫星测控船上。

正航软件

正航1990 年始创于台湾，2001年在厦门成立大陆总部。27年来，正航始终专注企业信息化管理领域，持续强化信息化技术与服务，凭借多年来深厚的技术积累、服务经验积累和管理经验积累，凭借对企业管理模式和管理细节的深刻理解，正航软件已发展成为提供覆盖企业全周期、全领域，适用不同行业的管理软件、解决方案及信息化产品和服务的厂商

北京奥维奥科技有限公司

北京奥维奥科技有限公司（Beijing AVA Technology, Inc.）是一家在应用咨询及IT服务方面有着丰富经验的高科技企业，成立于2004年，是全球最大的企业管理软件供应商SAP公司的金牌合作伙伴，也是亚马逊AWS、戴尔、华为等在中小企业领域的核心合作伙伴。

在传统ERP业务领域，AVA是市场占有率超过40%的企业，在云计算领域，AVA拥有全线完整的云计算产品，是市场上云产品综合实力突出的公司。经过十年的快速发展，AVA已经向超过1000家企业提供企业信息化应用软件、企业信息化咨询等服务。目前在广州、上海、烟台、大连等地均设有分公司。

凭借对中国企业现代化管理的深刻理解，AVA积极倡导和推进客户导向、随需应变、协同运作的企业运营模式，以客户需求为核心，围绕管理信息化，从方案到产品，向企业提供涵盖应用咨询、流程优化、IT规划、系统实施、教育培训、应用外包、运维服务等企业信息化的一站式、集成性解决方案。

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管理财务软件有哪些 第7篇

当前，很多企业已经意识到，要想有效的管理公司局域网电脑上网行为，就必须借助于专门的网络管理软件来实现。但是，现在网络管理软件品牌众多，企业如何从玲琅满目的网络管理软件中间选择真正可以满足自己需要的网络管理产品呢？或者，能否站在公立的角度提供一份网络管理排行榜，然后可以让企业选择自己真正合适的网管软件？ 首先，从网络管理软件的部署方式来看，主要有以下两大类：

1、通过端口镜像、部署HUB集线器或代理服务器的方式部署的网络管理软件品牌。当前，国内很多网管软件都是这种部署方式。毋庸置疑，这些部署方式下的网管软件的确可以实现一定的网络管理功能。但是不足之处也比较明显，比如需要有可以做端口镜像的交换机、需要有HUB集线器或一台专门的代理服务器，然后将网管软件部署在上面；同时，由于端口镜像、HUB集线器或代理服务器无法有效阻断UDP报文和P2P报文，这就使得采用这种方式部署的网管软件，通常无法有效禁止迅雷下载、禁止PPS影音、禁止QQ网络游戏、禁止股票软件等。如下图所示：

图：采用端口镜像方式部署的网络管理软件品牌

品牌：采用这种架构的网管软件有很多，比如嗅探狗、百卓网管等。

2、采用网关模式、网桥模式、串接模式、虚拟网关模式部署网管软件

目前，国内也有很多网络管理系统采用上述几种部署方式。这种部署方式的优点是，不需要硬件设备，对交换机也没有特别的要求，只需要更改网关、部署网桥方式就可以了。而在虚拟网关模式下，甚至连网关都不需要调整，就可以实现有效的局域网网络控制。同时，由于这种方式是直接阻断局域网电脑外发的所有TCP报文和UDP报文，因此可以有效禁止迅雷上传下载、限制PPlive网络电视、禁止QQlive网络直播等。品牌：深服科技的AC、网络特警、聚生网管等。

同时，在上述品牌中，“聚生网管”（百度搜索“聚生网管”即可下载），是唯一采用虚拟网关模式的网管软件品牌，同时也是控制P2P软件较为有效（国内唯一完全禁止迅雷下载）、禁止网络游戏（控制QQ游戏等几十种国内最流行的网络游戏）、限制炒股软件、禁止网购、限制局域网网速、监控网络流量最有效的网络管理软件品牌。如下图所示：

图：禁止P2P软件下载、禁止局域网看视频、屏蔽网页视频

图：限制局域网带宽、控制局域网网速

图：禁止局域网玩游戏、屏蔽网页游戏

浅析供销社社有企业的财务管理 第8篇

出资者将资本经营权授予代理人,是以保留选择经营者、收益分配、重大决策三项权利为条件的。出资者正确实施这些权利,必须建立科学的出资者参与重大财务决策的机制。因此,应将这些决策权归还给行使出资者权力的社有资本管理机构和社有资本投资主体各级供销社理事会。建立科学的重大财务决策的参与机制,必须明确以下内容:1.应由出资者审批决定的重大投资、筹资方案、资本转让、资产重组及重大资产处置事项、收益分配办法等重大财务决策的标准和范围;2.重大财务决策的程序和方式,包括产权代表的委派和其表决权的行使方式、重大财务决策的审批程序和议事方式;3.重大财务决策的信息报告制度和信息反馈制度等。

在建立社有企业重大财务参与决策机制的基础上,还应督促社有企业经营者建立健全经营者财务管理的决策机制,从而使社有企业的财务决策机制能够高效、合理地运行。。

二、建立与财务决策机制相适应的激励机制

构建对社有企业人员的激励机制,包括两方面:一是对社有企业高层经营管理人员的激励机制;二是对直接从事生产经营活动的社有企业中层经营管理人员的激励机制。激励机制应区分长期激励和短期激励。长期激励与决定企业长远利益的长远决策相匹配;短期激励则与决定企业近期利益的短期决策相匹配。长期激励主要采取股权、期权、远期支付、养老金计划等激励形式;而短期激励主要采取奖金、职位消费等形式。对社有企业的负责人应以长期激励为主,而对社有企业的中层经营管理者则以短期激励为主。

具体来说,对于社有企业高层经营管理人员应实行多元报酬结构的年薪制度改革,其报酬由多种不同性质的部分组成,一部分是固定的基薪收入,这部分收入不宜过高,一般应是职工平均工资的3至5倍;另一部分是与经营业绩相关的风险收入,这部分收入再分为当期收入和远期收入。远期收入主要采取延期支付的形式,即高层经营管理人员的报酬由当期的会计数字计算确定,但实际支付期则在计算期之后的若干年内一次或分期支付。同时在报酬契约中约定,若发现被激励人因失职而有损企业的利益,则可以拒付尚未支付的部分。这种带有拒付可能的延期支付方式可以激励高层经营管理者做出符合企业长远利益的决策,有效地避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。在此基础上,应逐步建立和完善经营者持股制度,在有条件的企业中尝试股份期权制度和高额养老金计划,从而逐步扩大高层经营管理者的远期收入的比重,促使经营者行为的长期化。

三、建立对经营者财务预算、决算的审批制度

建立对经营者财务预算、决算的审批制度,包括:审批经营者的中长期财务战略和目标规划,审批年度财务预决算和年度财务报告,把财务管理的目标分解落实到财务预算当中,并建立以资本保值增值为核心的财务评价指标体系,制订对经营者考评的原则、方法,使激励机制的作用得到充分发挥。

四、建立有效的出资者财务监督与约束机制

笔者认为,构造理事会作为出资者对社有企业财务监督的新体制,必须按照建立现代企业制度和规范的法人治理结构的要求,正确处理好由谁委派监督者、委派谁监督、委派的监督者监督什么及如何监督等问题。在监督方式上,理事会作为出资者对社有企业的财务监督应当采取经常性监督和定期监督相结合的方式。理事会作为出资者对社有企业的财务监督可采取委派制,但对委派人员的身份、职能及监督形式必须重新做出安排。这种委派制度可称为“财务监事委派制”。与理事会作为出资者对社有企业管理的两个层次相对应,理事会作为出资者对社有企业的财务监督体制也应划分为两个层次,即区分微观和宏观两个层面。在微观层面应充分发挥企业作为直接经营者的有效管理优势,以企业管理为主;但在宏观的财务管理层面应强调理事会对社有企业的宏观财务管理。而如何评判理事会对社有资产调配的合理性、效率性,真正做到社有资产的最大目标的保值、增值,尚需做进一步的思考和研究。

管理财务软件有哪些 第9篇

在20世纪后半叶，一次创新在全球范围内改变了人们的经商方式。一些公司对其投入巨额赌注，并最终获得成功；而另一些公司却就此衰落。最终，这项创新加速推动已经进行了数百年的全球化最终实现。

我所说的这项创新不是软件行业，而是航运业中一项没有很多人注意的工具：集装箱。今年夏天我读了一本非常好的书，书名叫《箱子的故事：集装箱如何让世界变小，让世界经济变大》，该书作者是《经济学人》杂志前编辑马克·莱文森。该书主要集中在全球化领域，但其从更广义的层面上对商业领域和慈善事业进行了一些探索。

在过去的几百年里，船只的货物装卸一直靠人工完成，每次每人一件货物。而每个货物的目的地都各不相同，因此整个装卸过程缓慢而且成本昂贵。1956年，一位名叫马尔科姆·麦克莱恩（Malcolm McLean）的货运业巨头想到了一个聪明的办法：与其把一辆拖车上的货物一件件卸下来再装载到船上，何不把整辆拖车直接装上船？

这个想法引发了全球货运行业的一场革命。航运公司开始购进越来越大的船只，以容纳那些很快将成为标准集装箱的大型铝制铁盒。同时世界各地的港口，从纽约到新加坡，都开始竞相提高其港口设施现代化，以容纳越来越大的船舶。

集装箱对全球经济产生了巨大影响。正如莱文森所说：“一台机器周一制造完成，周二在纽瓦克港装上船运往德国的斯图加特，所花费的时间比以前单单装载上船的时间还要短。”他在书中引用的一项研究数据表明，集装箱运输系统使亚洲和北美洲之间的货运价格降低了40%至60%。

这个关于转变的故事可读性很强，读来引人入胜。《箱子的故事》以一种微妙的方式挑战了人们对商业和创新的常规看法。

例如，人们常说，在商业领域里，占得先机才能占据优势。但就软件和航运业而言，它并不一定适用。有些船运公司很早就在集装箱运输业务上押了很大的赌注，但还是以失败告终。苹果公司很早进入了个人电脑业务领域，但其业务突飞猛进却是在许多年之后。说到微软，起步早的确让我们占据了一些优势，但我们也从未把这种优势看作是理所当然的。

创新得以应用并改变世界需要哪些条件呢？关于这个问题，人们经常会简单地一言以蔽之：肯定是有政府的介入；或者正相反，政府阻碍了创新。但实际情况往往更加复杂。例如，在上世纪的50年代和60年代，航运企业根本无法筹集足够的资金用于购买新的起重机或加深水道以容纳新的集装箱和船舶，当时只有政府才有能力做到这些。而在另一方面，莱文森也清楚地指出，政府对运输部门的过度管制也阻碍了许多创新，使运输成本居高不下。由此可见，任何创新最终得以应用都包含着复杂的因素。

此外，制定标准也是个复杂的过程。集装箱的大规模发展是在集装箱的形状和尺寸标准化完成之后。标准化的建立使不同公司的船舶、卡车和火车都能够运输集装箱。同样，互联网也是依靠公共协议来完成信息的发送。很难事先知道这些标准将在哪里产生，几乎没有人能想象互联网标准竟出自美国国防部资助的一个研究项目。而集装箱运输的标准化花费了好几年的时间，终于在政府部门和行业团体的共同努力下得以完成。

梅琳达和我在盖茨基金会所做的许多工作都与上述问题相关。例如，通过运输业的创新帮助我们把疫苗运输到偏远地区，在这个过程中，如何保持低温，防止疫苗变质？

20世纪50年代，很少有人理解集装箱对于全球经济带来的重大意义。这也是创新往往面临的境况，我们不知道哪些创新会不了了之，而哪些将改变世界。因此，广泛投资于各个领域的创新意义重大，范围可能涉及遗传学、机器人工程、农业等等。但我们的目标都是一样的：挽救生命，推动人类进步，让世界变得更加美好。

没人知道下一个“集装箱”将来自哪里。

管理财务软件有哪些 第10篇

在市场经济条件下，企业财务管理的内涵和外延更加丰富和广泛，如并购重组、产融结合、资本运作、全面预算、套期保值、风险管控、绩效评价以及管理信息化等。

而要全面衡量上市公司的财务管理能力，我们不仅要考虑投资、融资、经营、收益所达到的某些数值和增长率，更应该考察上市公司的财务制度、财务从业人员素质、财务交流平台等因素。

他山之石，可以攻玉。已有的国际财务管理权威认证体系或许能对我国上市公司财务管理能力认证体系的构建，提供一些启发。

企业财务需要诊断

浙江工商大学财务与会计学院副院长裘益政一直关注上市公司财务方面的研究。在他看来，虽然当前我国上市公司财务管理水平相对比较高，但其中还存在以下几方面的问题。

重会计核算轻财务管理。企业财务部门还局限于传统的会计核算，不开展或者只是小范围进行财务管理活动，有的企业甚至只有财务报表，没有财务分析。

缺乏财务制度。很多企业尤其是私营企业习惯于家长式管理，老板“一支笔”说了算，没有财务制度，是否能报销、是否能采购等等都取决于老板的`感性决策。另外，有的企业虽然制定了相关财务制度，但是有制度却轻执行。

未引入现代管理理念和方法。

现代财务管理理念和方法发展很快，比如从过去的财务预算到全面预算管理、战略导向预算管理;从传统的绩效考评到平衡积分卡;从资产净利润到经济附加值(EVA)，从传统现金管理到现金池、现金链理念;从传统成本管理到全面价值管理等等。

另外，很多企业缺乏理财观念，还处于财务事后管理的阶段，未能充分利用现代金融提供的各种工具将财务部门由费用部门转变成盈利部门。

“为促使企业提升财务管理水平，建立一套企业财务管理能力认证体系，对企业进行财务管理考核迫在眉睫。”裘益政表示。

国际权威认证体系的借鉴价值

东北财经大学会计学院教授池国华表示：“国际上已在多个领域形成了成熟、完善的认证体系，学习这些国际权威认证体系，有助于我们从整体上把握体系的框架搭建、提高认证体系的可行性及完善指标体系的设置。”具体而言，这些体系包括ISO9000质量认证体系、企业资信评级和商学院认证体系等。比如穆迪公司在企业资信评级方面有着非常成熟的评级方法和丰富的经验，其评级指标被众多评级公司借鉴采纳。

穆迪将其资信评级过程主要分为评级信息的收集和整理、评级分析和建议、评级委员会讨论和投票、信用评级结论的发布以及跟踪5个步骤，其指标设计主要基于以下四个基本原则：一是定性和定量相结合，强调定性分析。二是以对受评对象现有偿债能力的静态分析作为线索，侧重对评级对象未来偿债能力的分析评估，具体考虑了经济周期、行业发展趋势、在行业中的竞争地位以及可能影响受评对象信用的兼并、法律诉讼、突发事件等因素。三是在财务分析中注重现金流量的分析和预测。四是在大量数据和实例积累基础上，以同类企业为参考，强调全球评级的一致性。

体系构建需考虑多重因素

以上国际三大权威认证体系无一不是建立在其认证主体权威性的基础上。在我国建立上市公司财务管理能力认证体系的过程中，如何选择合适的认证主体机构?有业内专家对此建议说：“我们应当尽量选择那些专业水平高且具有丰富经验的大型会计师事务所，由注册会计师来出具财务管理能力认证审核报告，对促进财务管理能力认证体系建设将具有良好的推动作用。在保障认证主体高水平的同时，还应注意避免出现认证机构一家独大的情况，努力使认证主体趋于多元化。”目前我国上市公司众多，财务管理水平也参差不齐，如果只设立单一的标准，很难囊括绝大部分上市公司，更难以对上市公司的财务管理能力进行有效区分，从而丧失引导效果。