公司人员招聘策划方案

公司人员招聘策划方案（精选9篇）

公司人员招聘策划方案 第1篇

公司人员招聘方案

一、招聘目的：

1、弥补企业人力资源的不足；

2、企业或各个岗位正常替补流动人员引起的职位空缺；

二、招聘的导语：

根据公司人员需求状况，按照轻重缓急列出招聘岗位清单，作出人员招聘计划，明确各岗位需求人数、责任人、监督者、完成时间等事项，并报请领导审批，人力资源部门按计划落实，以确保找到与公司发展相适应的人才。

三、招聘岗位：

销售经理、销售助理、销售人员、市场调查人员等

四、招聘形式：

针对公司招聘岗位类型需求,我公司采用人员招聘会和公司内部选拔两种形式。（1）、公司内部招聘选拔、（2）、人才招聘会。重点注重以下几点：

1、简历筛选：

(1)、专业与学历：市场营销、机电类，大专等；

(2)、工作经验：是否做过业务，模式怎样等；

(3)、发展潜力：简历制作上、学历上、经历上等

2、面试：

主要考虑以下几个方面

(1)形象气质、语言表达、工作态度、阅历和模式、求职动机、发展潜力等

（2）工作阅历、经验、模式；发展潜力、心态；薪酬等

（3）心理承受能力、交际能力等；

（4）再次进行深度沟通，求职意愿、综合素质等

五、招聘组织：

一个有效的招聘团队组织应该有以下几个角色划分：

1、组长（）：主要是监督招聘工作的进度，确保任务保质保量完成。

2、副组长（）：带严格按照招聘计划方案合理分配招聘任务，并带领团队按计划予以落实，确保完成任务。

3、招聘项目专员（）：严格按照计划推进招聘工作的进度，如期完成招聘任务。

招聘组织人员要对招聘最终结果负相应的责任，并按照完成情况给予相应的考评，并作为月度考评的重要依据，从而给招聘组织的执行力加一个保险。

六、招聘时间：

2013年11月28---2013年12月1日

七、招聘地点：锦州市人才市场。

八、招聘结果分析和结论：

1、实习并进行新人员的培训

在培训过程中对新进人员进行跟踪，及时反馈效果。

2、对整个招聘体系进行评估(1)、招聘过程是否紧凑;

(2)、是否给应试者留下良好印象;(3)、所招人员是否符合公司的要求;

应聘人员申请表

应聘职位：______________填表日期：_______年_____月______日

期望薪水：（月薪）可到职日期：

兹声明本人在此“求职申请表”上所填报的全部内容属实，愿接受公司查询，虚报，公司可随时解除劳动合同，并不给予任何经济补偿。

申请人签名：日期：

提示：

1、请如实填写此表，不得空项。所有信息我公司将严格保密。

2、我公司只接收此模板的申请表（限二张A4纸），个人制作的求职材料不接收，请谅解。

3、此表届时交我公司招聘人员。

公司人员招聘策划方案 第2篇

益阳事业单位考试网：http://yiyang.offcn.com/html/shiyedanwei/

2013年益阳联通公司招聘宽固与融合业务营销策划人员公告 因业务发展需要，现分公司面向社会公开招聘宽固与融合业务营销策划人员，诚邀认同联通文化、愿致力于联通事业的优秀人才加盟。现将有关事项公告如下：

一、招聘岗位：宽固与融合业务营销策划岗(合同制)。

二、招聘人数：1人。

三、岗位职责：1.制订市州宽固与融合业务营销政策和营销活动方案；2.编制市州宽固经营计划和业务预算，并实施监控和监督；3.组织营销活动的实施、考核及通报。

4.处理汇总宽固与融合业务经营数据、统计分析、考核通报等日常工作。

四、应聘条件：

1.35周岁及以下；

2.国民教育序列本科及以上学历；

3.三年及以上通信、电子、计算机、营销等相关工作经历；

4.特别优秀的人员可适当放宽条件。

五、工作待遇：与益阳市分公司签订正式劳动合同；薪酬待遇从优；五险一金和其他福利享受分公司同类员工待遇。

六、报名方式及注意事项：

1.应聘人员填写《中国联通湖南省分公司应聘人员报名表》（附件）

小议公司的人员招聘与岗位设计 第3篇

岗位设计应该既可以考虑到公司对员工的要求, 又可以满足员工成长与福利的需求, 这样才能更大限度的提高企业的效率和员工的贡献度, 使得招聘与岗位之间形成完美的结合。

一、岗位设计的内容

岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责、工作关系及岗位设计的方法三个方面。

(一) 工作内容

公司对员工的工作内容的设计是一个主要的问题, 它一般可以和工作的性质、工作的范围、以及工作完成的标准结合起来。

1. 工作性质。

在设计工作工程中, 主要要考虑到该岗位是属于什么性质的岗位, 比如管理岗、行政岗位、基层岗位等, 每一个岗位的性质不同, 它的工作范围和内容以及完成的标准也是不一样的, 需要我们认真设计。

2. 工作的范围。

招聘岗位的工作范围要尽量明确, 与招聘岗位相匹配, 这样才能发挥好每个招聘员工的积极性和创造性。比如, 对于助理岗位, 一定要明确它的工作范围, 让应聘者不至于由于后知道工作范围而出现试用期辞职的状况。

3. 工作完成标准。

对每一个工作岗位在设计时一定要明确工作完成的标准, 该标准可以是量化的, 也可以是摡化的, 中心目的就是要让应聘者知道, 他成功应聘后, 对于本岗位的目标完成应该达到一个什么样的标准。

(二) 工作职责

工作职责的设计主要责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和写作等方面。

1. 工作责任。

工作责任设计就是员工在工作过程中应该承担的责任, 这是对员工约束的一个比较好的办法, 他有助于员工对自身的严格要求, 从而能创造性的发挥自己的才能, 实现自身的价值。

2. 工作权力。

工作权力是指公司赋予员工的职权, 在设计招聘岗位的工作权力时, 一定要明确岗位应该对谁负责, 并且它的职权究竟能到什么方位。比如, 一个总经理助理可以批到1000的招待费, 副总经理可以批到1200元, 总经理则可以批到1500-2000元, 这就属于工作权力的范围。

3. 工作方法。

工作方法既包括对上级的沟通方法, 也包括对下级的工作方法, 同时也包括在本岗位上工作的各种技巧。工作方法的好坏, 直接决定着工作效果的优劣, 因此不容忽视。

4. 团队协作。

马克思主义辩证法认为整个组织是有机联系的整体, 我们要充分发挥每一个部分的作用, 使得整体的功能大于部分功能之和。因此, 在团队协作上, 我们要充分发挥员工与管理者的作用, 相信1+1>2, 使得团队协作达到优化。

(三) 工作关系

公司中的工作关系主要包括协作关系和监督关系。协作关系是指员工与员工之间的团队协作;监督关系是指员工与员工之间的互相监督和员工与管理者之间的互相监督。在实际生活中, 协作关系常常会由于人情等关系受到影响, 而监督关系受中国传统观念的影响也大多只是表现为上级对下级的监督, 而下级对上级的监督几乎为零。因此, 要想较好的发挥好协作与监督关系的优势, 就要对企业的管理制度和权限做深入的思考, 从而形成一系列成型的制度来约束每一个人。

(四) 岗位设计的方法

招聘岗位设计的方法主要分为工作轮换、工作扩大化以及工作晋升等三个方面。

1. 工作轮换。

工作轮换是属于工作设计的内容之一, 指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作, 时间可以是一个周期或阶段性工作完成之后, 也可以随着工作的需要把最优秀的员工放到他可以接受的岗位上去, 从而实现企业内部的流动, 调节企业人力资源的活力。

2. 工作扩大化。

工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责, 但是只是一种工作内容在水平方向上的扩展, 不需要员工具备新的技能。在这一点上, 人力资源部门要根据员工的工作能力适当的增加内容, 不要急于求成, 以免适得其反, 造成不必要的损失。

3. 工作晋升。

工作晋升是指员工在本岗位上做的比较突出, 受到公司的信任从而得到公司的提拔。在这一点上, 人力资源部门及主要管理者一定要根据员工的能力范围相应的晋升, 比如, 一个卖房卖的好的员工, 不一定能做的了销售经理的岗位, 这样的话, 就要考察是通过加薪还是通过晋升来实现员工的价值最大话。

二、影响岗位设计的主要因素

一个招聘岗位设计的是否合理, 必须考虑到影响岗位设计的因素, 即人力资源在设计岗位的过程中, 一定要实地考察每一个岗位的真正的价值取向, 以便减少干扰因素的影响。

(一) 员工的因素

人是组织活动中最基本的要素, 员工需求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。岗位设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足。因此, 在岗位设计的过程中, 人力资源部门要尽量考虑到员工的利益能够得到最大的满足, 以实现岗位招聘的效果。

(二) 公司的因素

公司在设计岗位的时候, 一定要从公司的实际出发, 禁止出现因人设岗或因事设岗这样的情况, 使得岗位与员工以及工作范围方面无法匹配。

(三) 环境因素

在这一点上, 主要是考虑到岗位与应聘员工能实现合一, 在岗位设计上尽量考虑到员工与岗位之间的匹配和最大工作值, 以达到公司招聘的目的。

综上所述, 在市场经济不断深入的过程中, 企业要想立于不败之地, 就要在招聘过程中招到适合自身发展的员工, 而岗位的设计直接关系到了员工与岗位的匹配, 以及员工的晋升和加薪空间, 因此, 在招聘岗位设计过程中, 一定要岗位的实际需求出发, 实现公司的岗位与员工的真正合一, 使企业和员工的价值都实现最大的增值。

摘要：招聘是人力资源的重要环节, 在人员招聘过程中, 是否合理的设计岗位是招聘成功与否的前提。在招聘之前, 对岗位进行优化与设计, 有利于企业招到与岗位相匹配的员工, 同时也有利于为员工自身的发展提供诉求的空间, 激励员工的积极性与创造性, 形成员工良好的内部竞争, 是一举两得的好方法。

关键词：招聘,岗位设计,匹配

参考文献

[1]高晶.企业在人员招聘中存在的问题及对策浅析[J].决策探索 (下半月) , 2010 (03) .

[2]古银华.企业人员招聘中的常见问题及对策研究[J].内江科技, 2008 (01) .

[3]杨子燕.提高人员招聘有效性对策研究[J].石油教育, 2008 (05) .

公司人员招聘策划方案 第4篇

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

公司人员招聘策划方案 第5篇

婺源县自来水公司为城乡管理局下属副科级国有企业单位，为使我县供水工作顺利开展，保障安全优质供水，经县政府研究同意，决定面向社会公开招聘供水专业技术人员。为确保招聘工作顺利进行，特制定本实施方案：

一、招聘原则

按照公开、公平、竞争、择优的原则，坚持德才兼备的用人标准，采取笔试和组织考核相结合的方式，择优聘用。

二、组织机构

为加强对公开招聘工作的领导，决定成立招聘工作领导小组，其组成人员如下：

组 长：

副组长：

成 员：

领导小组下设办公室，由同志兼任办主室主任，同志兼任办公室副主任，具体工作由领导小组办公室组织实施。

三、招聘岗位及名额

现面向社会公开招聘供水专业技术人员3名，分设3个岗位，各岗位招聘人数与报名人数须达到1︰3比例方可开考，达不到开考比例的相应减少招聘岗位直至取消该岗位招聘计划，每人限报一个岗位。具体岗位如下：

1.工程预算员；

2.电脑管理员；

3.机电维修员。

四、报考条件和要求

（一）基本条件

1.遵纪守法以，品行端正；

2.身体健康；

3.具备招聘岗位所需资格条件。

有以下情形之一者不具备报考资格：

曾因犯罪受过刑事处罚的；曾被开除公职的；涉嫌违法违纪正在接受纪检监察机关或者司法机关审查尚未作出结论的；受党纪、政纪处分未满处分期限的；5年内违反人口和计划生育法律法规超计划生育的；法律、法规规定不得招聘的。

（二）岗位条件

1.学历：全日制普通专科及以上学历。

2.专业

⑴给排水工程、给排水科学与工程，给排水工程技术，水务工程技术，水务工程、市政工程技术。

⑵给排水工程、工程造价、公共事业管理。

⑶电机与电器、电子仪器仪表与维修，机电设备维修，机电设备维修与管理

⑷计算机信息管理类。

3.年龄：28周岁以下。（1986年3月20日后出生）

4.其它：具有两年以上工作经历，工作经历的计算截止时2014年3月20日（含），全日制普通高校毕业生要校期间的兼职、实习和社会实践经历不作为工作经历。机关企事业单位在编在岗人员不在此次报名范围。

五、实施步骤

（一）报名

1.时间：2014年4月1日一2014年4月5日（每天8︰30—17︰00）。

2.地点：婺源县自来水公司办公室，咨询电话：0793——7351771.3.现场资格审查报名：报名时，报考人员应携带本人身份证、毕业证书、学位证书、就业报到证、单位证明，以上全部材料的原件及复印件；同时，在报名时还须提供计划生育证明，近期免冠1寸同底彩色照片3张。

4.领取准考主证：经资格审查合格的人员于2014年4月15日到婺源县自来水公司办公室领取准考证，按准考证要求参加考试。

5.报名费：收费标准按照赣发改收费字[2011]2672号文件规定每人50元。

（二）笔试

1.时间：2014年4月16日9︰00—11︰00。

2.地点：见准考证。

3.笔试科目为公共基础知识，题型全部为专业技术题，笔试采取闭卷方式进行，满分为100分。

4.笔试时须携带准考证、身份证，缺少上述任何一项证件者，不得参加考试。

（三）体检

1.根据笔试成绩按所报岗1：1的比例从高分到低分确定体检对象。如末位成绩相同的，则有从事城市供水工作经历两年以上者优先确定为体检对象，若都未有从事城市供水工作经历两年者则另行组织面试确定体检对象。

2.体检时间：2014年4月20日8︰00在婺源县自来水公司办公室集中。

3.体验工作由县人力资源和社会保障局会同县自来水公司共同组织实施，在县纪检监察部门的监督下进行。

4.体检按照《公务员体检通用标准（试行）》进行。

5.考生对体检结果有质凝时，允许提出复检要求。复检时间为4月23日，复检只能进行一次。体检结果以复检结论为准。

6.考生体检费用自理，由体检医院收取。

（四）考核

体检合格者进入组织考核程序，由县自来水公司、县人

力资源和社会保障局负责，主要考核政治思想、道德品质以及有无违法违纪等情况，并对其资格条件进行复审。

（五）公示和聘用

经体检考核合格确定的拟聘人员名单将在《婺源县人民政府门户网》、《中国婺源网》、《婺源县人力资源和社会保障网》公示七个工作日。公示期满后无异议的，由县人力资源和社会保障局办理聘用、工资、人事代理等手续。

六、其它

1.资格审查贯穿招聘工作始终。

2.招聘工作在县纪检监察部门的全程监督下进行。监督电话：0793—7351523（县纪委）

0793－7344486（县人保局）

公司人员招聘策划方案 第6篇

一、组织机构成立以市国资委办分管领导为组长，市政局、市贸工农国投公司、市自来水公司领导为成员的工作领导小组，统一组织和协调这次公开招聘工作。

二、招聘条件

㈠具有中华人民共和国国籍；

㈡遵守国家法律法规，无受过刑事处罚和未了结的民事案件；

㈢具备全日制普通院校大专及以上学历；

㈣年龄18周岁以上,28周岁以下(即1983年1月1日至1993年1月1日之间出生);

㈤符合招聘岗位要求的专业、技能条件和其他条件；

㈥身体健康，能胜任繁重工作。

三、招聘职位、人数及资格要求详见《南安市自来水公司国有企业公开招聘工作人员岗位信息表》。

四、组织报名

㈠提交材料：报考人员报名时须提供本人身份证、学历证书、《毕业生就业报到证》（派遣证）原件及复印件。其中,报考《信息表》中有设置其它要求招聘岗位的，须提供学位证书、户口簿及岗位要求的其他证件的原件及复印件。2011年应届毕业生如暂未能提供学历证书、报到证等相关证件的，须提供《毕业生就业推荐表》的原件及复印件，且应于2011年7月31日前提供毕业证书、《毕业生就业报到证》及其他所需材料的原件。已就业或签订就业协议的，还须提供所任职且具有人事决定权的单位出具的同意其报考、同意辞职或已解除聘用（劳动）合同的证明。每位报考人员报名时需填写《南安市自来水公司招聘专业技术人员报名登记表》1份，在表上粘贴近期免冠同底版一寸照片3张，表格可由南安人事人才网（http://）自行下载。

㈡报名地点、时间报名时间：2011年7月5日－6日上午8:30－12：00，下午15：00-17：30。报名地点：南安市人力资源市场（美林街道办事处江北大

道人力资源大厦一楼）。㈢资格审查考生经资格审查合格后，由南安市自来水公

司核发准考证。报考人员领取准考证时间为2011年8月3日上午8：30—12：

00，下午15：00—17：30，领证地点为南安市人力资源市场。报考人员领取准

考证时必须出示本人身份证原件，由他人代领的，还须出示代领人身份证原件。

逾期未领取《准考证》而影响参加考试的责任由考生负责。

五、组织考试考试采取笔试和面试相结合的方式。

㈠笔试

1、笔试科目为《综合知识测验》，笔试时间：2011年8月6日上午9：00-11：

00。

2、卷面总分为100分，不划定笔试成绩合格线。

3、笔试地点详见笔试准考证。报考人员应按照准考证上标明的时间、地点、要求参加考试。

4、持有与岗位工作相关证书的人员享受笔试加分，加分项目及分数详见《南

安市自来水公司招聘专业技术人员岗位信息表》。

㈡面试

1、按照每个岗位招考计划数的1﹕3从高分到低分依次确定面试人选；不足

1﹕3比例的，按实际人数确定面试人选。

2、进入面试的考生应提交报名时要求材料的原件进行资格复审。资格复审

合格的考生发给面试通知书。

3、面试时间、地点另行通知。

4、面试主要测试应聘者所掌握专业知识的程度和解决实际问题的能力，以

及综合素质情况等。㈢总成绩合计：按照笔试成绩、面试成绩各占50%的比例折

算出考生的总成绩。

六、组织体检、考核、聘用

㈠体检：根据从高分到低分的原则，按与招考职位数1:1的比例确定体检人

选。体检参照国家人事部、卫生部《公务员录用体检通用标准（试行）》、《关于

修订〈公务员录用体检通用标准（试行）〉及〈公务员录用体检操作手册（试行）〉的通知》的项目和标准执行。体检人员应按通知的时间准时集中参加体检，不按

时参加体检者，视为放弃资格。

㈡考核：体检合格后组织考核。考核内容主要是考察了解近几年来的德才表

现情况，同时对应聘资格进行复查。

㈢体检不合格或考核不合格的取消聘用资格，并按成绩从高分到低分的顺序

依次递补。体检、考核合格的拟聘用人选因故退出的，由招聘工作领导小组研究

决定是否递补。

㈣确定人选。根据考察情况，确定聘用人选。

㈤办理聘用手续。应聘者聘用后，试用期为三个月。期满经测评合格者，按

有关规定与其签订有固定期限劳动合同；不合格者按有关规定办理辞退。

五、其他事项

㈠每位应聘者只能报考一个职位。

㈡如有参加南安市事业单位招聘考试，其考试成绩可视为本公司招聘考试成绩。

㈢报考者资格条件、相关资历计算、相关证件的取得，截止时间为2011年

7月31日。

㈣应聘者应对提交的信息和材料负责，凡不能按要求提供报名所需材料或弄

虚作假的，一律取消考试资格直至聘用资格。

㈤考试、体检、聘用等有关考务信息由招聘单位领导组及时在南安人事人才

网(http://）公告或公示。

㈥招聘活动由国资委办、市政局纪检参与监督工作，同时接受群众监督。

㈦薪酬待遇：聘用人员按规定签订《劳动合同》，工资待遇执行市自来水公

司职工执行的工资等级标准，同时按规定缴交相关保险。

(八)本方案由南安市自来水公司招聘专业技术人员考试领导小组负责解释。

咨询电话：0595-86382569 监督电话：0595-8695466

南安市自来水公司

企业宣传、策划人员招聘条件 第7篇

1、本科或以上学历（有特殊技能者此项条件可以放宽），广告设计、电子信息技术、旅游营销、市场营销等相关专业；

2、具备三年以上企业宣传、文案工作经验，能熟练运用电脑进行图文编辑、设计；

3、熟悉旅游产品及线路的策划及品牌推广工作；

4、善于思考、勤于学习，具备良好的应变能力、沟通协调能力和文字组织能力，能够迅速掌握与公司业务相关的知识；

5、有责任感、耐心细致；

二、岗位职责：

1、参与公司旅游品牌及线路的推广计划的整体策划创意、设计；协助公司媒体宣传活动计划的审定;

2、针对公司的市场推广、业务推广、形象宣传需要，能够独立设计、制作微信版推送信息；

3、协助部门经理分担商业项目信息收集、整理、立项调研，撰写项目可行性调研报告；

4、健全部门企划工作的各项业务流程，并做好落实；

5、负责商业情报的收集及信息平台的规划，了解市场动态、竞争品牌动向、产品与市场信息，并及时向部门负责人报告。

三、酬谢待遇

1、试用期1-3个月，试用期工资1500元/月，签订试用期协议书；

公司人员招聘策划方案 第8篇

关键词：外贸企业,财会人员,绩效考核,方案设计

要建立公平的绩效考核体系, 首先要采用适当的方法定位、评估不同职位自身价值, 工作内容、工作目标以及完成这项工作所需的知识和技能等。而完成这项工作首先需要公司高层管理者对财会人员在公司中准确定位, 要从新时期新阶段的公司战略目标重新衡量和评价财会部门的价值。

一、财会人员绩效考核评估主体

因为劳动成本因素的制约, 大多数YB公司的财会人员可能会出现“一人多岗”的现象, 财会工作所需要处理的事项往往是诸多问题的组合, 财会人员需要复核的项目越来越复杂, 而无形之中承担的责任也就越来越大, “一人多岗”会给绩效考核的准确计量带来困扰。同时由于岗位的不同, 量化指标的难以确定, 岗位之间的特殊性也给绩效考核的实施带来困难。在考核主体的选择上, 如果只依靠某个人的主观评价来判断显然是有失公允的, 因此YB公司应该注意选择多方面的客观主体。

(一) 公司中层干部评估

这是一般公司最常用的方法, 由公司的中层对财会人员进行评估。公司的中层一般为各部门的负责人, 也是财会部门直接服务对象的负责人, 相对来说接触财会人员要更多一些, 因此他们的评估也会相对客观。

(二) 财会部门经理评估

财会部门经理是对整个部门最熟悉的人, 他们对本部门工作岗位的设置以及应达到的标准也最了解, 评估结论往往也更加客观。在财会部门经理的评估结果出来后还应当反馈给财会部门的上级领导, 如相关财务总监或者主管财会工作的负责人, 由他们根据实际情况提出有关意见, 综合评价之后得出的结果也更加公允, 有助于减少有偏见的评估结果, 同时也加强了上级对下属的监督和管理。

(三) 财会人员自我评估

财会人员自我评估是促进工作互动的方式, 能极大激发财会人员的主动性。建立起一种互相帮助、互相学习的氛围, 让财会人员积极地参与到公司的日常管理中来, 有助于发现工作中存在的问题及不足, 优化自己的工作方式, 提高工作效率。但是自我评估在通常情况下会比较宽容, 因此自我评估不适合管理控制的需要。

二、财会人员岗位设置及职责说明

目前由于我国公司制企业多由计划经济体系中的国有企业改制而来, 财会部门的设置多以会计核算为核心, 财务管理职能相对薄弱, 这在某种程度上与重会计核算轻财务管理的观念有关。换句话说, 现有的财会部门很少会主动行使财务管理职能, 绝大部分时间沉浸在会计核算工作当中, 以准确核算公司利润为最终目的。因此, 财会部门岗位的设置和定位都是以此来决定的。

外贸行业有其行业特殊性, 一方面它可以归类为商品流通行业、批发业;另一方面它又可以归类为服务业、代理业, 在会计核算上有着自己的特征, 这和外贸行业的运营方式有很大关系。外贸行业可以分为生产型外贸企业和贸易型外贸企业, 本文讨论的重点是贸易型外贸企业。在贸易型外贸企业中, 中小企业居多, 其以进出口贸易为主业, 以业务人员为核心, 运营的起点从外贸接单开始, 所以财会部门的职责基本与日常会计核算相关, 主要目的是能够准确核算业务部及业务人员的经营利润, 以便有针对性地激励业务部门, 以促进企业发展。

目前, 大部分外贸企业的财会部门都是主要负责会计核算和财务管理两方面的工作, 但仍然以会计核算为中心。在国际金融危机之后, 国际贸易的环境发生了巨大变化, 随着市场经济体系的不断完善和竞争机制的逐渐形成, 外贸企业的经营模式也在发生着变化。事实上, 面对日益复杂的理财环境, 企业也必须强化财务管理方面的职能, 在满足财务决策所需信息方面发挥自身应有的职能。

笔者根据YB公司财会部门的职责和会计核算特点, 结合YB公司实际案例, 将财会岗位的设置表达为图1所示。

(一) 执行层岗位及职责说明

1.出纳

(1) 日常费用原始单据的审核与报销;

(2) 库存现金及空白收据、支票的保管, 银行单据的传递与交接;

(3) 负责现金及银行日记账的登记工作, 做好未达账清理及银行单据补制。

2.核算员

(1) 整理和审核业务部门转来的各项核算单据及附件;

(2) 根据会计准则及公司财务管理办法对原始凭证进行审核, 缮制记账凭证;

(3) 负责成本测算表的测算, 做好货款、费用等有关款项的支付工作;

(4) 编制分部报表, 负责分部账目清理工作;

(5) 对往来款项进行管理, 包括催缴账款及坏账损失的处理。

3.稽核

(1) 审核原始单据的合法、合规性;

(2) 审核会计科目使用的准确性;

(3) 审核记账凭证与原始单据的一致性, 登记入账。

4.退税专管员

(1) 根据国家出口退税政策, 及时收集整理相关出口退税所需单据, 按期申报, 适时反馈, 调整出现的疑点及错误数据;

(2) 核对出口退税入账情况并及时分配至业务部门;

(3) 配合退税机关进行必要的税收调查。

5.报表编制及财务分析

(1) 负责每月财务报表的编制、附送资料的编写及报表定期上报;

(2) 负责年度会计决算报表的编制;

(3) 对报表数字进行检查复核, 及时发现差错并调整;

(4) 负责季度和年度财务情况分析的撰写。

(二) 管理层岗位及职责说明

(1) 根据金融市场的状况和公司的投资计划预测资金需要量, 编制现金预算, 安排融资渠道与方式;

(2) 根据公司上年经营情况及目前市场状况, 进行年度管理成本预算;

(3) 根据公司发展规划提出投资方案, 作出相应的筹资决策;

(4) 根据投资决策组织具体的投资活动, 负责股利分配计划的初步制定;

(5) 对公司客户进行资信调查及信用管理, 确认相应的赊销信用额度;

(6) 根据财务决策组织实施财务活动, 保障实现公司的财务战略目标;

(7) 根据企业会计准则, 制定统一的会计核算标准;

(8) 负责本部门人员工作的分工与协调, 提高各个工作岗位的效率;

(9) 负责处理重大会计事项;

(10) 在部门内部倡导优良的财务管理理念, 营造融洽的工作氛围;

(11) 组织对财会人员的培训。

(三) 决策层岗位及职责说明

财务总监 (分管财务的副总经理) 已经不再拘泥于日常的财会工作中, 而更加注重企业战略目标的实现程度和企业价值的最大化, 其主要职责是将全部财会职能整合并进一步深化, 运筹帷幄, 保证企业战略步骤的实施。

三、财会人员绩效考核指标的设计

现在YB公司的管理者已经意识到绩效考核的重要性, 也希望运用绩效管理来提升员工业绩, 从而最终达到提升公司经营业绩的目的。而绩效考核本身是一个需要反复进行的任务, 在各个应用环节中, 考核指标的设计和完善是尤为重要的。

(一) 财会人员考核指标的设计原则

1.考核指标的选择要与企业战略相关

在财会人员考核指标设计时要体现出与企业战略的相关性, 各项指标的分解要能保证企业战略目标的实现。财会部门在战略制定和实施过程中都会发生作用, 指标完成与否不一定是由单一因素造成, 所以需要将指标合理、科学地融入整个绩效考核过程。

2.考核指标要能有效控制

考核指标在实际操作中一定要具备可控性, 如果执行者不能控制考核指标, 那么指标本身也就失去考核的意义, 而实现可控性必须将岗位职责清晰地划分出来, 不同岗位所承担的职责是不同的, 在设计指标的同时要考虑到财会人员能否完成这些分解指标。

3.考核指标要能提升财会人员素质

绩效考核只是促进工作的一种手段, 不仅要衡量考核结果, 也要衡量其工作过程。财会人员通过这样的绩效考核体系应该能够知道自己该做什么, 该如何做好, 同时也该知道怎么样才能提升自己的素质, 更好地帮助公司实现战略目标。

(二) 财会人员绩效考核体系的选择

笔者通过对比几种绩效考核的方法后, 决定选择关键绩效指标 (KPI) 体系用于YB公司财会人员绩效考核体系的设计。该方法基于公司经营管理绩效的系统绩效考核体系, 它是在员工具有一定主观能动性的前提下, 希望通过自己的工作努力完成绩效目标假设下的考核体系。该体系的特点是指标必须可以量化、指标能为公司战略目标的增值做出贡献以及对指标的设置和分解能够互相沟通。

关键绩效指标体系是以公司战略为中心和起点, 考核指标通过公司的总体战略目标层层分解到部门、再分解到员工而逐步形成的, 从考核过程到考核结果都强调工作产出要对公司的增值有所贡献, 同时也将财务指标和非财务指标相结合。

1.关键绩效指标体系的设计程序

(1) 确定公司的工作产出 (如图2)

该指标体系需要将对公司价值增值产生直接或间接作用的指标分解出来, 比如财会人员参与投资计划的实施, 筹资计划的实施, 筹资方案的选择等;所提供的财会信息是进行财务规划和决策制定的重要依据, 信息的客观性、时效性都会影响到公司价值的增长。

这里提到的工作产出, 要从满足公司内外客户的需求出发, 特别要强调组织内部客户。如图3, 尽管各个岗位财会人员的职责要求都不相同, 但是他们之间是必然联系在一起的, 工作的流程环环相接。财务部门进行分析、策划所需要的基础数据来自于会计部门, 而这时会计部门所提供的数据质量就直接关系到财务部门所做的分析、策划的质量。因此, 这种会计服务质量的考核就应该成为一项重要考核指标。

(2) 建立考核指标

考核指标由时限、成本、质量、数量4种指标组成。在指标选择与确定中应当遵循的原则是SMART原则, S (specific) 即“具体的”, M (measurable) 即“可度量的”, A (attainable) 即“可实现的”, R (realistic) 即“现实的”, T (time-bound) 即“有时限的”。

考核指标的选择分为两个方面, 首先是衡量结果性指标, 其次是行为性指标。工作行为往往决定了最终的工作结果, 但是用结果来衡量财会人员的绩效是最不直观的, 因为财会人员的工作结果经常难以衡量, 无法像业务部门可以使用简单的利润或者销售额指标就可以判断出来。因此, 对于财会人员的考核指标选择还要倚重于行为性指标。因为财会人员的行为过程通常凝聚了财会人员的巨大脑力劳动付出, 在思考和解决问题的过程中所耗费的精力往往是工作结果所不能直接反映出来的, 这时如果还使用结果作为考核指标就会有失公允。

(3) 设定评估标准

考核指标设立之后还需要制定相应的考核标准, 表示出什么样的结果是合格, 什么样的结果是优秀, 而最重要的是, 合格的标准是动态的, 需要根据财会人员整体素质不断进行修正, 在一定范围内使每个财会人员都能达标才是绩效考核的基本目的。

YB公司财会人员关键绩效指标体系的设计和评估标准如表1。

(4) 考核指标的审核

上述指标和相应的标准都是动态变化的, 在每次考核结束时应当根据具体情况进行修正。

第一, 如果最终结果出现较大的偏差, 无法公允地评价财会人员绩效标准时, 应当考虑是否有必要将行为指标作为衡量;

第二, 应当注意考核指标的客观性, 对相同的考核对象使用同一指标时的结果是否一致;

第三, 对具体岗位设计出的指标能否综合反映该岗位的工作目标;

第四, 对比重较大的指标是否具备可操作性, 是否能够影响员工行为进行审核;

第五, 完成指标的标准是否合理定位, 是否会出现完成难度过大的问题。

2.引入关键绩效指标体系可能存在的问题

引入上述指标体系来考核财会人员, 仅仅是笔者的初步设想, 尚未经历实践检验, 其中对指标的选择和确定, 对于销售部门的员工来说可能比较容易确定客观和量化的指标, 比如销售额、销售利润, 坏账率等, 而对财会人员这种综合性的服务与管理行为则很难用一些可以量化的指标来衡量, 很多情况下, 财会工作易受其他部门工作结果和效率的影响, 往往会反映出背离指标原先预计的结果。

作为财会部门的成员, 每个财会人员的工作都是互相关联的, 整体工作完成的效果取决于每个成员, 因此考核对象不能仅局限于单独的财会人员, 应在考核财会部门整体的情况下同时考核财会人员的绩效。这样就会造成如何选择既适合部门绩效考核的指标又适合考核个人绩效的指标的矛盾。最终能否建立适应YB公司自身发展的绩效指标体系需要在不断的实践中逐步完善。

四、财会人员绩效考核表

根据以上考核指标的确定, 由于财会人员岗位设置的不同, 以及各岗位面对的信息使用者的不同, 在设计YB公司财会人员绩效考核表时需要综合考虑这两方面的因素, 如表2所列为笔者重新设计的核算员岗位考核表。

以上表格为核算员岗位的考核表格, 在实际运用中可根据不同的财会人员岗位调整相应的评分指标。所有评估者评分完毕后, 人事部门需要将分数汇总, 并按照一定的权重设置 (如本财会部门经理的评分权重为0.3而其余部门经理的评分权重为0.1进行加权平均) 进行重新计算方能得出最终评价结果。确定具体考评指标后可以附加相应的奖惩措施, 如工作业绩考核指标中财会业务的处理数量可以视为财会人员的基本工作量, 针对不同的岗位可以通过数年的数据分析得出工作量基数, 完成基数后方能获得基本岗位工资, 不完成基数则扣除相应比例的岗位工资;对于处理业务的准确性则可以在确定整个部门基本准确率标准后, 低于标准的则扣除相应的奖金, 高于标准的奖励;呆坏账的处理是否及时, 可以根据报表进行账龄分析, 排除业务人员原因造成的数据后, 确定未及时处理的记录, 扣除相应的奖金。其他考核项目也同样设置相应的奖惩措施, 避免只由最终总分决定考核等级的缺陷。在年终时还应根据总评情况决定其岗位工资是否晋级或降级。

五、财会人员考核结果的反馈

考核结果形成后, 要让相关人员了解这些考核结果, 需要征得财会人员的认同, 然后是与财会人员共同寻找绩效差异的原因, 并且寻找进一步的解决方案。

公司在考核结束以后, 人事部门要把考评的结果收集、整理、汇总, 按照绩效考核方案对考核评分进行相应的处理, 得出最终的考评结果后, 应当告知每一位被考评的财会人员, 同时也告知具体的考评结果, 使得员工能够接受考评结果, 也了解自己应该努力的方向。

在对绩效考核的结果与财会人员之间进行反馈和沟通并达成一致后, 要根据考核结果安排提升绩效的计划, 比如绩效工资的发放、岗位级别的晋升、岗位的调整、职务的调整以及后继教育等, 同时要和公司其他相关管理环节紧密结合, 才能形成一套完整有效的公司管理体系。

财会人员绩效考核的结果应当用于制定绩效改进计划、培训计划、薪资调整、职位等级调整、发展规划及聘用管理等方面。对于考核中未达到绩效标准的项目要分析原因并制定相应的改进措施, 对被考核者要提供必要的指导、帮助或培训。以帮助他们达到公司的绩效目标, 提升公司财会人员的基本技能和应用能力。同时可以依据考核结果进行职位调整和等级的晋升和降低, 以起到激励和鞭策作用。

六、财会人员考核方案设计中应注意的问题

这种考核激励是一种直接激励, 正是这种最普遍的激励手段, 往往容易衡量出使用的效果, 其结果也是很直观的, 财会人员绩效考核的多少既是对财会工作的肯定, 也是对他们未来工作的预期。在处处体现市场经济的当今社会, 针对财会人员的绩效考核方案的实施, 很大程度上代表了财会人员对自身价值的认可, 也体现了公司对财会人员工作成绩的认同, 甚至还反映出了财会人员自身素质和职业规划前景。因此, 绩效考核体系与激励体系的结合, 实质上已成为目前急需解决的问题, 解决好这个问题, 才能多方位的激发财会人员强烈的工作欲望, 使得财会人员能够全身心投入工作。

要特别注意的是, 这种绩效考核应用的前提是必须建立起公司内部公平的绩效考核体系, 即公司内部各个职能部门之间, 业务部门与职能部门之间, 财会部门与各部门之间考核体系的公平对待, 从我国公司经营现状来看, 绩效考核体系的设计通常是有利于业务部门的, 财会部门在大部分公司中仍然只是后勤部门的一员, 很少受到高层管理人员的关注和支持, 特别体现在绩效考核体系中多为附属方案, 有的甚至是带过不提, 那么财会人员依然得不到公允的考核结果, 必然会影响工作效率和工作热情。因此, 建立公平的财会人员绩效考核体系是外贸公司当务之急。

参考文献

[1]饶征等.以KPI为核心的绩效管理[M].中国人民大学出版社, 2002.

企业危机始于人员招聘 第9篇

一个企业的好坏，取决于它的员工。我想每个人都会认同这句老生常谈的话。还有一句不常被引用的话是：当环境发生改变的时候，人们通常不能隨之而变。换句话说，在创业阶段，某位员工完全将自己奉献给了你的企业，他经常跟你一起工作到很晚，但企业发展到某个阶段，产生新的需求之后，他并不一定能成为一位高级经理型人才。与此相联系，企业家常在选聘人才时犯错误，他们总是倾向于选择周围的人，而不是选择可以把工作做好的人。

在我所接触过的企业中都有这样一群人，他们很喜欢炫耀当年跟企业家一起创业的经历，他们由此跟企业家之间有了某种特殊的关系。这种关系为他们赢得了足够的信任，人们愿意为他们工作，相信他们所作的承诺。尤其是在企业的初创阶段，我们通常将这些元老级员工叫做“核心层”，他们通常被要求完成所有的工作。

外圈员工

如果起始阶段的企业，属于劳动密集型的，那么它的规模在经历一段时间之后，会急剧膨胀。而我们的注意力，始终集中在那些管理人员身上。在一定阶段，企业会对管理人才产生更迫切的需求，需求更多的管理型人才，他们构成了所谓的第二梯队。我们称这部分人为“外圈员工”。因为，多数企业家非常清楚，招聘并不是他们的强项，所以，他们通常会很高兴地把招聘管理人员的任务，委托给他们所信任的、听话的、工作勤奋的“核心层”去做。

在这一点上，一个非常普遍的人性弱点就会暴露出来。核心层员工对于他们刚刚得到的高级职位，感到非常骄傲，同时也非常戒备。他们不想让新来的趾高气扬的人，霸占了他们原有的地位，尽管这些新人的才能可能比他们高得多。

所以，核心层的人，往往会指定一些不会对他们构成威胁的人，来担任外圈的管理职位。这就意味着核心集团的人是依靠近亲关系，而不是管理能力，来选拔人才。这样一来，他们的管理技能，就会永远得不到训练。

因此，第二梯队，也就是外圈人员，就完全没有发挥的机会!他们所有的方法与观念，都是从他们的辅导者(核心层员工)那里学来的。这就出现了这样一种现象——在一个全是瞎子的王国里，独眼龙就足以称王了。那句话“我们在经营一家灵活的、有活力的企业”几乎成为“风景企业”的信条。当企业家听到这句激动人心的话时，一定要有所警觉。内部集团的人实际上是在说：“每天周围都很混乱，我们并不喜欢，但是，我们已经习惯了这种混乱，不知道该如何改变它。”

大部分外圈人员不知该如何改善条件，因为他们无法做到更好。如果企业需要更多有技能的管理人员，那么问题就出现了。

第一次冲突

人事部门的人通常也是核心层的人，是由秘书或助手之类升上来的，甚至是由财务或行政经理担任的，他们现在担当起了为企业招聘人才的任务，成为企业招聘负责人。

由于这些人根本没有额外时间，他们就会雇用一位招聘顾问来做这件事。当最终敲定人选的时刻来临时，娴熟的招聘顾问对于个人表演秀，已经看得厌烦了，并且早已明确地猜到内部招聘者所喜欢的候选人，当听到“创业长篇故事”时，他就会通过拼命点头。面部表情和热切的反应表现出极大的热情。如果被问到有什么意见时，招聘顾问会很老到地说：“我觉得你喜欢的那位先生不错。”这无疑更加肯定了内部招聘者的明智和专业度，然后人选就这样被敲定了。

所以，现在有一群新的管理者加入企业，并开始制造冲突。记住，企业现在很需要真正的管理技能。一般来说，这些人都在企业中做过几年，有的可能也为大企业工作过，所以他们对于管理技能、员工参与、目标管理、冲突解决、员工激励、工作条件、工作时间等是有一定了解的。但他们会遇到他们生命中的一次冲击。

这群人是第一批严肃认真地质疑企业在发展中的问题的人。他们的忠诚更倾向于自己的职业而不是企业，对这些人来说，一句粗俗的话很适用，“如果你想要忠诚，那不如养一条狗”。

没错，他们很擅长于自己所做的工作，工作很努力，对于自己的领域很了解。并且，他们习惯于在工作中交换意见。但是，他们并不盲从，也不回避争论，他们喜欢参与决策过程。

于是，第一次意愿冲突发生了。新来的管理者能够明确职权，但是你必须赢得它。要求得到尊重，并不能带给你任何东西。赢得尊重的概念，对于核心层成员及他们的外圈徒弟来说，是非常陌生的。

这个问题适用于核心层的管理以及一小部分外圈范围。这些员工发现他们处于一种尴尬的境地，他们试着去解释用某种特定方式去完成工作任务的逻辑。如果新来的管理者，要挑战这些已经被大家所接受的工作惯例和程序的话，核心层的管理就会退回到那个没有逻辑的模式，一切都像初学乍练，对问题没有真正的答案，只会说，“因为我是这样说的。”

外圈的管理人员对此早已习以为常。但是，他们惊奇地发现，真的有人质疑核心层的管理。新来的管理者不必非要接受“只管去做”的惯例，他们想要得到更深入的解释。联系之前的经验，这使得核心层更具挫败感。

伸缩现象

作为一个跟众多企业打过很多次交道的人，我被面试过无数次。企业家所作的面试，从来都是听他们讲自己的想法和工作，倾听别人说话，并不是他们的美德。

这让我想起了一次特别的面试。一位企业家面试我时，他递给了我一杯咖啡，问我需不需要牛奶和糖，这是整个面试过程中，他唯一问过我的问题。我曾几次试图打断他，但都没有用。总而言之，我不得不听了他长达一个多小时的个人表演秀。后来，他竟告诉我说，他非常喜欢跟我谈话，他很欣赏我的资历和经历!

还有，一位企业家的哥哥，我们就叫他鲁珀特，他为一企业招聘了一位市场部经理，但是，有一次他很惊奇、很无辜地对我说，必须炒掉x先生，因为他不称职、懒惰，但是当初他面试的时候，表现得非常好。

我知道鲁珀特也是一个喜欢秀自己的面试官，我就问他是什么让他最终决定聘用x先生。显而易见，x先生告诉鲁珀特他从未失败过，并且将来也不会失败。

这些冲突的结果，就是我所说的伸缩现象。

那个“如果你得不到尊重，你就只能忍受恐惧”的原则，早已不适用了。新一轮的面试又展开了，再次重复相同的程序。优秀的人才来了，然后又走了。简而言之，伸缩现象又一次发生了。尤其是，如果企业在市场上获得越来越大的成功，那么，这无疑会导致其核心和外圈员工要承受着巨大的压力，他们的工作时间越来越长，效率和质量越来越差。在这样的环境下，新员

工的培训，也会受到影响，导致越来越多的异常状况、混乱、延误、返工、客户抱怨、手工解决系统问题等。

不幸的是，这一发生在“后企业家”时期，导致出现了第一次组织危机的伸缩现象，完全是自身引起的，但是企业家及其核心层和外圈员工，从来都不会发现这一问题。你会感到若有所失，并向核心层和外圈员工要求更多，他们就开始寻求下一轮招聘，来获得新的管理人员。家庭和业余生活，对于这些深受其害却一味服从的员工来说，已经不存在了，剩下的还处在伸缩现象中的人，在积极寻找别的工作。因为他们想要的是可以长期从事的职业，而不是一个职位。

但不幸的是，企业家没能意识到，让核心层员工负责招聘，给企业造成了混乱。

總裁声音

在这个公司，你不犯错就会被解雇!

——美国在线创始人史蒂夫·凯斯说，不会犯错的员工不会有进步，对公司就不会有更多的贡献。

丰田生产方式的目标，在于彻底杜绝企业内部各种浪费，提高生产率，

——丰田汽车公司前总裁大野耐一认为，一切先进生产力必定时刻追求高效益。

我们创立微软的时候，丝毫没有要把它发展成一个大公司的想法。是我们所看到的远景预示了它将成为一个大公司，但是我们还是保持最谦卑的态度，一步一步地来。

——微软非执行董事长比尔·盖茨指出，经营企业要保持谦卑的态度，这是微软制胜的法宝之一。

创业的过程，实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程，这其中并没有什么秘密。

——香港长江实业集团董事局主席李嘉诚告诫创业者，别把能否成功押在所谓的“捷径”上，持之以恒才是秘诀。

即使我们现在成为大企业了，也不会丢弃零售小企业的精神。

——日本迅销公司董事长柳井正说，忘记了企业弱小时的拼搏精神，是很多大企业意识不到的弊病。

沟通是管理的浓缩。

——沃尔玛公司前总裁萨姆·沃尔顿解释沟通在管理中的重要性。

我们最重要的一个管理任务是，在短期利润和为将来的力量储备及增长而进行的投资之间保持适当的平衡。