费用预算分析汇报

费用预算分析汇报（精选12篇）

费用预算分析汇报 第1篇

法国留学生活:费用预算分析

法国作为西方国家经济四强之一，政府投入财政预算的20%用于教育。法国政府每年补贴80%的教育经费， 用于改善教学设施及增强师资力量， 因而学费比其它欧美国家低廉得多。学生通常没有学费负担， 留学生同样享受此项优惠。法国放开了留学政策，使各国的留学生都可以享受公立大学免学费、住房补助等的福利政策。

赴法前的国内所需各种费用预算

法语学习：5，000~7，000元RMB（500学时）

TEF考试报名费：1000元RMB

公证费：1000元RMB

语言评估费：1，500元RMB

签证费：50欧元

单程机票至巴黎：国航约3，700元RMB 法航约4，400元RMB

境内外中介服务费用：2万RMB~3万RMB

学费

学费因学校性质不同而高低不等：

综合大学 每年注册费120～700欧元不等

高等专科学院平均每年400～15000欧元不等

其它类型院校 每年300～6000欧元不等

需要特别说明的是：中国留学生赴法国学习的第一年往往需要在语言学校或预科班就读，这些学校的费用一般在每年700欧元～6000欧元之间，根据课时多少和每个课时的费用而定，每个课时8～10欧元。

留学法国的日常费用：（此费用是指非巴黎地区的外省城市）

大学生住宿：

1）政府修建由cours大学管理机构管理的公立大学宿舍：费用低，条件较差，难以申请，尤其是语言生。每月120欧元左右，除去房屋补助后约75欧元/月左右（外省）。（注： a、公立的大学生宿舍数量有限，通常情况下，自费留学生很难住进。 b、首都巴黎比外省消费水平高，尤其表现在房租方面。 ）

2）私人及企业修建的私立赢利性大学生宿舍：费用适中，可以申请房屋补助，补助后约150欧元/月，条件较好（外省）。

3）法国人家住宿及私房出租，可申请房屋补助，视房屋而定。

饮食方面：自己做饭费用大约75欧元/月，如果你每日有一餐在大学食堂用餐费用稍高，大约115欧元/月，大学食堂由政府补助30%的学生餐费，70%由学生交付。一般一餐大约2.5欧左右。可以在公共住房自己做饭，具体费用要看个人消费水平。

交通月票：25欧元/月（均价），若买单张学生票价为0.8欧一张，可在一个小时内多次使用。

医疗保险：赴法留学生必须参加社会保险，按照法国政府给予的优惠费率，每年约需交纳200欧元的保费。但该保险只负责大病住院和70%的.门诊医药费报销。如再参加附加保险， 则可按不同比例报销剩余的30%.附加保险依种类不同，保费为每年107～610欧元不等。

其它费用：看个人而定，包括平时的娱乐费用，旅游费用，但应注意一点：要明确学习目的，少量交往有利于法语学习但交往过于濒繁就会严重影响学习。

总体来说，学生每月生活大致花费在300欧元左右，如果精心计划，不奢侈浪费，250欧元足以。不同的省市相差并不太多，上下起伏每月不超过50欧元。

赴法国学习的总费用

一般来讲，由于第一年的学费较高，各方面支出较高，因此费用也较高，总费用在7000～15000欧元之间。如第二年就读于公立学校，并且找到便宜住房，全年费用可低至4000欧元。

但是，去法国留学的第二年，经过有关部门批准后，可以勤工俭学 .上学期间每周最多不得超过20小时，假期可全天工作。法国每年大学生有近四个月的假期，如果留学生肯吃苦打工，从留法的第二年开始，打工所得基本上可以支付整个年度所需的所有开销。这样，对于家庭不是很富裕的中国学生，只要有吃苦的精神，那么留法之前只需准备第一年的所有费用即可。以后的所有费用可靠打工所得支付。

费用预算分析汇报 第2篇

一、目的

为了积极推进公司内部经营机制的转变，增强全体员工自我约束，激励职工自我发展意识，努力降低成本费用，提高公司市场的竞争能力以及公司经济效益。

二、预算方法

各个部门在每个月20号就必须做好下个月的预算表，每月25号前提交到财务部门，上个月没有预算到的、临时发生的费用，都要提前一个星期写预支申请，补申请预算，否则只能申请下个月的预算。

三、预算科目

1、行政、人事部：工资、福利、社保、公积金、人力资源开发费等。

2、各中心/项目公司：招待费、差旅和交通费、办公费、电话费、汽车费、后勤保障费、机构收费、其他等。

3、资金管理部：税金、固定资产折旧、低值易耗品摊销、财务费用等。

四、预算提交时间

各部门每月23号前提交给行政部下月预算，25号前提交到财务部门。次月10日前追加一次预算，超过10日则不能再追加预算。

五、预算人员管理

1、各部门须指定一名人员负责每月部门费用的预算申请及报销。

2、各部门月度费用预算申请表在提交前，须经部门负责人审核。各部门预算，最终由公司负责人审批。

六、预算控制

1、财务根据各部门月度预算表进行审核控制，期间对于超出预算发生的费用，相关费用必须提交书面原因说明。

2、各部门财务对接人，根据本部门统计的费用，与月度预算费用进行对比，如有超出预算的费用，及时提醒本部门人员。

3、各部门负责人必须及时关注本部门费用开支情况，对于异常超支情况及时作出调整。

4、各部门费用预算控制范围为10%。超出或低于10%的，下月财务在审核时，会相应考虑进行调整。

5、每月财务部导出各部门当月实际费用发给各部门，由各部门与当月预算进行对比，加强费用的控制与调整。

6、当月预算费用如有剩余不能移入下月使用。

7、对于可能跨月但不确定时间的费用，需向财务提前说明。

七、控制措施

费用预算分析汇报 第3篇

1期间费用预算与控制的重要意义

1.1有利于企业加速资金周转, 提高资金利用率

期间费用预算与控制有利于企业加速资金周转, 提高资金利用率, 加强对财务费用的控制, 降低利息支出, 就必须加速资金周转, 以减少借入资金的数额, 优化资本结构。

1.2有利于企业提高产品竞争力

期间费用预算与控制有利于企业提高产品竞争力。同类型企业制造成本水平是差不多的, 如果将期间费用的支出控制到同类型企业平均水平以下, 对提高产品在市场上的竞争能力, 将是至关重要的。

2在期间费用的预算与控制过程中存在的问题

2.1预算与控制制度不健全

对预算控制体系没有足够的重视程度, 对资金需求没有长远且合理的计划, 一旦遇到意外事件便不能从容应对。例如, 在财务费用上存在的问题, 资金的使用没有计划;如果应收帐款控制不严, 造成资金回笼困难。

2.2内部控制薄弱, 缺乏监督机制, 未能有效执行

企业内部控制的目的在于实施有效的策略及手段, 使企业的经营活动职能得以发挥, 使企业经营活动目标得以顺利实现。如果企业仅有预算, 而缺乏控制, 那么预算则会形式化, 因此, 是否可以增强企业的内部控制是保证企业经营活动目标得以顺利实现的重要途径。一般而言, 企业的内部控制在一些内外部因素的影响下可能会出现一定的偏差, 如果没有及时对偏差予以纠正, 那么, 企业内部控制的可靠性则会经不住拷问, 企业的付出将会白费。一个企业不仅需要周全的预算制度, 还需要依照预算制度去严格执行。基于现实情况而言, 我国很多企业存在预算执行不够严谨的问题, 究其原因, 在于企业管理人员对于企业预算的执行重视度缺乏, 企业财务部门在监督执行上也没有有效的、与之相匹配的措施。举例说明, 我国很多企业有着标准的员工出差报销制度, 然而, 现实中, 很多企业预算执行部门的差旅费已经大额超出, 如果依照企业的预算标准, 那么, 则无法完成报销。然而, 很多企业存在如下情况, 即差旅费超过企业报销标准, 当预算执行部门向领导汇报后, 领导特批予以报销。这意味着企业的预算制度没有得到严格的执行, 使企业预算制度形同虚设。

2.3未能形成自己的企业精神文化

会让员工仿佛被一种神奇的魔力所驱使, 又仿佛被一种强烈的欲望所诱惑, 由此激发出炽热的忠诚, 并转化成一种巨大的原动力和生产力, 从而让无形的精神催生出丰硕的成果, 这种无形的精神便是企业的文化, 是一种深入人心的信念, 为企业成员提供行事的准则及规范。山东万杰集团董事局主席孙启玉总结出企业的一个生存规律:“一年的企业靠运气, 三年的企业靠领导, 五年的企业靠制度, 百年的企业靠文化。”私营企业的寿命普遍较短, 大约只有5年, 正是因为没有积淀出自身的企业文化而走向衰亡。由于缺少企业文化的指引, 私营企业的控制机制无法和自身的企业文化达到有机结合, 客观上使期间费用控制的观念不能深入私营业主和员工的内心, 期间费用的预算与控制出现问题也就得不到彻底解决, 加强企业精神文化的构塑势在必行。

2.4单位外部监督不力

单位外部的监督不力也会导致企业期间费用预算与控制存在一些问题。首先, 执法部门工作力度不足。当前, 我国企业很多事宜的处理原则仍然是“人治大于法治”。执法部门在处理公司的时候往往执法不够严格。基于上述情况, 很多企业形成如下错误的价值观, 即企业作假所需要付出的代价远远低于企业作假所能获得的经济利益, 这样的法律执行欠缺使企业负责人感受不到法律应有的权威力, 使一些企业领导无视国家的法律法规, 使企业会计信息造假事件屡禁不止。其次, 社会审计的作用不足。我国社会审计人员总体数量偏少, 且职业道德素养较低。基于我国当前的社会经济情况, 企业的治理结构还有所欠缺, 会计师为了最大化自身利益, 力求通过多种手段和途径, 于会计监督成本实施和企业服务收益中找寻均衡。基于企业现实需求, 为企业提供出具虚假审计报告的服务, 这些行为使审计的公正性丧失。最后, 纵然我国当前有着很多关于企业监督的外部方式, 且监督体系较大, 然而, 监督效果却不佳。原因在于多种监督功能相互交叉, 且多个监督标准不一致, 横向的信息沟通较为缺乏, 这样无法生成有效的监督合力。

3期间费用预算与控制问题解决策略

3.1提高会计人员素质

提高会计人员的自身素质是期间费用预算与控制问题的有效解决策略之一。定期组织财务人员进行业务培训;重视会计人员的继续教育, 提高财务部门的整体素质;抬高财务人员招聘门槛, 提高财务人员待遇, 改变企业主的财务人员任用观念, 避免企业的重要财务岗位由私营业主或直系亲属担任。积极吸引有知识、有能力的财务方面的人才, 提高会计信息的真实性、完整性和准确性。

3.2提高管理水平并加强重视程度

提高管理水平和加强重视程度是期间费用预算与控制问题的有效解决策略之一。私营业主及各部门负责人应努力提高个人素质, 具备与之相适应的科学文化水平, 定期进行专业管理课程的培训和到有经验的成功企业参观考察, 进行经验的交流和学习, 只有不断地加强学习, 才能提高管理水平;只有增强把握企业全局的本领, 才能应对各种复杂情况;只有树立现代企业管理观念, 才能增强对期间费用预算与控制的认识, 提高执行期间费用预算与控制的自觉性, 加强对财务管理的重视。

3.3加强制度的制定与执行

加强制度的制定与执行是期间费用预算与控制问题的有效解决策略之一。公司如果想降低和控制期间费用, 就必须搞好预算管理, 加强审核控制, 也就是建立健全各项费用管理制度, 按制度规定控制费用支出。构建完善的经济责任制度, 使职责与权利可以真正落于实处。一般而言, 对企业管理人员授予特定的权力是要求其切实履行职责所需要供给的基本条件。对企业管理者授权且合理科学地授予权力是实现权责对等的重要因素, 因而, 需要依据企业管理人员所肩负的责任大小赋予其对等的权力。企业管理者管理水平的高低不仅仅取决于管理者自身素质的高低和能力的大小, 且取决于其企业上级合理授权的科学度。如果企业上级对于管理者的权力运用和职责履行有着科学的监督制度, 那么上级可以有效掌握管理人员在职期间的真实管理情况。无论是监督还是坚持工作的执行, 皆主要由授权者履行。如果管理者有责任却无权力, 那么企业管理人员的积极主动性则会受挫, 且责任制度会形同虚设, 最终导致任务无法顺利完成。如果管理者有权利却无职责, 那么则会助长管理者的官僚主义作风, 使管理者滥用权力。因而, 构建科学有效的经济责任制度, 使企业职责与权力可以落到实处势在必行。

制定出一套科学严谨的考评制度。鉴于企业责任部门管理与服务没有严格和确切的考评依据, 在具体的考核过程中, 主要以管理费用指标为评定标准, 且以此代表对管理部门具体情况的考核, 这样的做法缺乏科学性和有效性。因而, 应当尽快构建出一套科学合理的预算考评系统, 广泛听取企业员工的意见和建议, 使企业全体员工可以共同参与企业考评体系的制定, 这样利于企业员工对企业标准的遵守。

有效建立健全企业员工奖惩机制。企业全面预算管理是一项系统性工程, 为了保证企业预算各种指标的顺利完成, 需要制定出严谨的预算考核办法, 以各个责任部门对预算的执行结构为主要依据, 以绩效考核为主要方法。实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法, 并做到清算结果奖惩坚决到位。

4结语

通过上述分析可以看出, 对期间费用的预算与控制作为现代私营企业的管理制度和控制机制必不可少的部分, 其积极作用是不可忽视的。它不仅可以将企业战略、企业绩效与优化资源配置相结合, 更重要的是一种基础管理机制, 贯穿于企业的整个运营过程。企业必须结合自身实际情况, 营造良好的财务管理环境, 完善预算控制管理环节, 进而最大限度地节约成本, 实现企业整体利益最大化。不仅给企业和投资者带来较好的收益, 更重要的是可以改善人们的生活水平。

参考文献

[1]财政部会计资格评价中心, 期间费用[M].北京:中国财政经济出版社, 2013.

[2]冉茂园.某企业期间费用管理现状、存在问题及改善策略研究[D].重庆科技学院工商管理学院, 2013.

[3]李立群, 赵连新.浅谈期间费用的控制[J].财会论坛, 2011 (9) .

工程其他费用预算管理研究 第4篇

【关键字】工程其他费用；预算管理；措施

一、引言

随着工程建设投资力度不断加大，投资能力与投资需求差异扩大，经营活动的投入产出效率得到广泛重视；科学的工程管理体系的建立，促使部门管理职责、工程管理业务流程发生重大调整；内外部审计和政府监管力度不断加强，工程其他费用管理问题多发。加强工程其他费用管理成为当前工程财务管理的重点。工程其他费用预算管理作为工程其他费用管理工作的重要组成部分，是实现工程其他费用管理精益化的必要手段，因此加强工程其他费用预算管理，制定工程其他费用预算管理的有效措施，对提升工程财务管理水平具有重大意义。

二、加强工程其他费用预算管理的主要措施

1.创新预算编制方法

选择适当的预算编制方法，对预算制度的完善和有效性有重要影响，加强工程其他费用预算管理的首要措施是创新预算编制方法。依据项目概算或估算以及项目里程碑计划，按照设定的规则绘制项目生命周期内的目标成本曲线，编制年度预算。

（1）目标成本曲线模型设计思路

依据内控系数计算其他费用内控目标，将各明细费用内控目标分解到工程各阶段，依据工程各阶段的开工和完工的时间节点，将工程内控目标值分配到各年各月。

首先，计算内控目标。针对不同电压等级输变电工程所包含的变电工程、线路工程、切改工程、通信工程，用工程其他费用明细项概算数乘以对应的内控系数，计算内控目标。其次，确定费用分摊规则。依据相关规定，按照权责发生制原则设定各明细费用发生的工程进度阶段，制定各项费用在工程各阶段的理论分摊原则。对比分析各项明细费用理论发生时间段与历史项目测算时间段的差异，结合会计核算、财务管理要求，制定各项费用分配、分摊规则。再次，在excel软件中建立目标成本曲线绘制模型。将其他费用内控目标分解到项目生命周期的各年各月，绘制月度目标成本曲线。按年度汇总各月目标成本，作为年度资本性支出预算。最后，运用目标成本曲线模型进行预算分解。模型将自动绘制各子工程的目标成本曲线，计算各年度预算。并将各子工程年度预算汇总为工程年度预算。

（2）编制年度预算

通过目标成本曲线对各工程内控目标进行分解，汇总计算工程各月目标成本金额数，得到各工程其他费用的本年预算数。汇总计算各工程其他费用的本年预算数，得到公司年度预算数，据此编报工程其他费用年度预算。

利用excel建立了目标成本曲线编制模型，将输入参数、分摊规则、计算方法固化到模型中。财务人员只需导入工程项目概算以及工程里程碑计划，模型将自动计算各年各月的目标成本支出，绘制目标成本曲线，生成年度资本性支出预算。

2.完善预算编报流程

完善的预算编报流程可以有效促进工程其他费用预算管理工作顺利进行。

首先项目管理部门依据总控目标，将下年开工项目的概算或估算以及预计里程碑计划报到同级财务部门，然后财务部门利用目标成本曲线模型完成项目年度预算分解，将计算好的年度预算反馈给项目管理部门，最后项目管理部门参照财务部门提供的项目年度预算分解结果，编制年度财务预算。

3.强化预算分析

实时的预算分析工作对工程其他费用实际发生情况具有监督、控制作用，促进实际情况与预算相吻合。

将明细工程其他费用年度预算发布到套装软件，并用年度预算数替代概算数控制工程成本，在采购申请提报、采购订单、合同履约、成本入账等环节实时控制每一笔其他费用的支出，并自动生成年度预算执行情况表，实时反映预算执行进度。利用目标曲线模型，对目标成本和实际成本进行实时对比分析、利用分析报表和图形，对成本进度异常及时预警，督促业务部门采取改善措施，有效提升财务部门实时反映、实时监督能力。

三、结论

通过创新预算编制办法，完善编制流程，强化预算分析等举措，拓宽了预算编报的深度，建立了财务部门主导的工程投资预算编报流程，建立了科学的预算编报管控方式，促进了工程其他费用管理水平的全面提升。同时，工程其他费用预算管理工作仍需要在夯实基础，促进全面预算管理，持续深化财务规划研究等方面进行完善。

参考文献：

[1]万婷婷，李向光.工程预算管理中的常见问题与对策[J].陕西建筑，2011（15）

[2]沈维春.电力工程建设预算编制与计算标准[M].北京：中国电力出版社，2007

文艺晚会费用预算 第5篇

一． 节目

1．T台志愿者时装秀：

道具

500

指导教师费

200 2．十佳歌手小合唱：

3．外请“达人秀”肚皮舞：

4．赵丹阳《梦想》：

5．情景肢体剧：

6．颁奖仪式（两场）：

7．海派清口： 8．女声合唱团： 9．魏老师《新贵妃醉酒》： 服装×4

道具（伴奏乐团）

演出费

交通费

服装

道具

互动礼品（糖果等）

服装

指导教师费

证书

单支康乃馨×100 200 花束×10 500 其他 300 服装 200 服装×12 3600 指导教师费 400 服装+化妆 1000

800 100 3000 500 200 500 400 500 400 500

10．民乐团：

服装×20 1200 指导教师费 400 11．“达人秀”朱晓明： 演出费 3000 交通费 500 12．情景剧： 道具 1000 指导教师费 400 13．朗诵： 杂费（水费等）200 14．“心”舞： 指导教师费 400 15．十佳歌手大串烧： 伴舞服装 2000 歌手服装 1000 16．主持人： 服装费用 800

二． 其他

1． 舞台，背景，灯光，音响，冷烟花等舞台设备

30000 2． 宣传费用

4000（横幅，竖幅，条幅，宣传海报，节目单，邀请函，展板等）

3． 媒体宣传

2000 4． 外放烟花

4000 5． 化妆品

1000 6． 顾问团

1000 7． 班车

1000 8． 保卫科，消防队，配电车等

6000 9． 互动用品

2000 10． 车费

1500 11． 餐费×250份×4次×7元 7000 12． 纪念册，感谢信等 4000 13． 杂费 1000

晚会总计花费约89200元

校学生会文艺部

会议费用预算表 第6篇

事项 单位 数量 单价 合计 备注 会议室/厅

住宿费

餐费食品

娱乐

设备租用费

交通

机动费

市场营销费用预算 第7篇

1.目的：

对集团营销费用管理统一口径、规范流程、加强内控，提高集团营销费用使用效果。

2.范围：

本办法适用于集团内房地产开发企业。

3.职责：

集团财务管理部、产品品类部负责本规范的制订、解释、修改，并会同风险管理部检查执行情况。集团内房地产开发公司负责具体实施。

4.营销费用的界定

营销费用的定义：营销费用指因产品销售及售后服务而发生的营销行为所产生的费用，不同于会计口径的营销设施建造费及营业费用。具体包含内容参见附件1--《营销费用归集与分类指引》。

各一线公司可在本规范分类基础上进行更为明细级别的分类。

5.营销费用的管理原则

5.1

额度控制原则：营销费用管理应按事先确定的额度进行有计划的使用，有效控制额度不被突破；额度确定时应充分考虑项目情况、可能风险等因素。

5.2

有效使用原则：对各项营销费用使用有效性应有及时的后评估，对无效用的营销活动应及时中止；

5.3

实时反馈原则：营销费用的统计应做到营销部、财务部、成本部口径统一、及时反馈、统计数据准确。

6.营销费用管理规定

6.1

额度管理 6.1.1

额度的确定

6.1.1.1

各一线公司应按项目、年度分别编制营销费用计划。

 为保障项目利润计划实现需按项目编制营销费用计划；  为满足公司经营计划编制与实施需按年度编制营销费用计划。

6.1.1.2

额度审批

  集团年度总体及各区域的营销费用率由集团办公会确定；

各区域确定区域内一线公司的营销费用率并报集团产品品类部、财务管理部备案。

6.1.1.3 营销费用确定时间

项目分期营销费用额度与使用计划在分期实施方案确定完成后15日内确定，即：项目分期营销费用额度在目标成本编制阶段完成；

营销费用年度使用计划随公司年度经营计划完成，随年度经营计划同时报送集团财务管理部、产品品类部。

6.1.1.4 营销费用额度确定方法

(1)各区域营销管理部宜编制适用于本区域、针对不同项目类型、不同开发阶段的营销费用

率参考表格；

(2)根据各项目当年计划销售面积，计算各项目当年销售费用总额；综合性营销费用额度

(3)各项目当年费用额度确定后，汇总成为年度营销费用，格式参见附件2—项目营销费用计

划。

(4)营销费用计划由销售部会同财务、成本部门共同拟订，经专题会议讨论、总经理批准后确定执行。6.1.额度的调整

(1)项目、年度营销费用控制总额一经确定，除非项目定位、整体性规划设计发生重大调整、新增计划外政策性费用、年内新增计划外项目，否则不得进行调整。超额使用须事先提交申请，说明原因，经一线公司财务管理部、成本管理部审核，报一线公司总经理特批。(2)不同项目的营销费用控制额度不宜调配使用。

(3)在项目销售计划提前完成的前提下，应及时调减营销费用控制额度或停止相应费用额度。此类调整由营销部门提出、经办，财务部门有建议调整权。

6.2

《营销费用使用计划》的编制  营销费用使用计划的实质是与营销活动计划对应的费用支出计划，营销费用使用计划应分项目按月编制。

 编制主体：营销费用使用计划的编制主体是营销管理部，营销费用使用计划应与充分考虑公司经营计划、销售节奏、市场因素、客户积累等各种因素的营销活动计划相匹配；并注意费用计划与活动计划的时间差。财务管理部、成本管理部是《计划》编制的配合部门。

 编制时间：营销费用额度的确定基础是《计划》，额度确定完毕的时间即《计划》确定的时间。6.3

营销费用的使用情况反馈

6.3.1

营销费用的反馈责任部门为营销管理部，财务管理部、成本管理部配合； 6.3.2

营销费用反馈与统计方法：

(1)营销费用的反馈与统计方法

本文所提及的营销费用额度与统计方法与会计统计方法不同，主要服务于营销费用管理，目的是及时、客观的反馈营销费用使用与营销效果的匹配关系，从而提高营销费用管理水平；如附件所示。

(2)营销费用的管理统计口径为：按本年度合同签订口径。具体内容是： 

当年签订的合同，不论其是否跨年度有效，均计入当年营销费用额度，不分摊至下一年度，下年度营销费用额度中也不计入此类合同费用； 

营销合同一经签订，不论其是否付款及付款多少，亦不论其是否实施，均按合同金额计入年度费用额度；



无总价或仅确定单价的营销合同，按照“实施法”进行费用统计。例如：某报广年度合同，仅约定每整版6万元的单价。某项目1-2月共发布整版广告两次，未付费，营销费用统计中应计入已发生12万元。

按项目分解营销费用控制额度及分析、考评营销费用时，综合营销费用可按销售金额比例在各项目之间分摊。(3)营销费用的统计与反馈要求：



一线公司营销管理部应严格按合同管理流程进行营销合同的起草、报批、签订工作，强调营销合同签订的及时性与“先签合同后办事”的事前要求。

营销管理部应有专人管理营销费用使用情况，建立营销费用计划、合同、付款台帐，并定期自行进行费用清查，主要包括已发生费用的清理与待发生费用的预估；每月末与财务部门核实营销费用的使用情况，与成本部门核实营销设施建造费用情况；



营销费用按月统计与反馈；一线公司财务每月通报各项目营销费用额度使用情况，对超额或可能超额情况及时予以提醒、警报。每月3日前，由营销管理部专岗负责向区域营销管理部报送费用使用情况、区域营销管理部将统计结果整理后在每月8日前报送集团产品品类部及集团财务管理部。营销费用报送表格详附件2。



区域营销管理部、集团财务管理部负责定期分别向区域、集团管理层汇报营销费用使用情况。

6.4

营销效果后评估工作

(1)提倡推广开展营销效果后评估的工作。营销推广活动后评估是体现营销活动有效性的关键手段；也是减少“费用使用完毕，销售计划未实现”风险的过程管理必要手段。(2)后评估工作可参考以下方式进行：



安排专人或销售代理对每次营销推广后的客户来访量、来电量、咨询量、来访成交率进行及时统计，并将结果及时通报公司领导及相关部门；统计频度与通报频度以月度为宜。



根据评估结果在原定费用额度内对营销活动方案作出的调整； 

营销后评估工作尽可能形成标准化的分析报告并保存留档。6.5 营销费用的考核

(1)营销费用使用情况应明确纳入营销部门的KPI考核指标范围；

(2)营销费用考核应包括但不限于下列指标，突出关注营销业绩、营销费用计划执行情况和营销费用使用效果：

销售费用率=营销费用发生额/销售额(以签约口径)×100% 营销费用计划(额度)发生率=营销费用实际发生额/营销费用计划数(额度)×100% 6.6

责任管理 6.6.1 一线公司营销部门为营销费用总体控制责任部门。负责组织拟订营销费用管理办法，编报营销费用计划并分解额度、实施，会同相关部门进行营销费用分析，反馈营销费用使用情况等。

6.6.2

一线公司财务与成本管理部门为营销费用总体控制的配合、监督责任部门，主要协助完善营销费用管理、审核营销费用计划及相关合同、分解控制额度。其中财务管理部负责营销费用的归集与核算等，并侧重销售费用的监控；成本管理部侧重营销设施建造费用的监控。

6.6.4 一线公司可根据本规范，结合实际细化相关部门对营销费用的管理职责。6.7

过程控制原则

6.7.1

支付权限：营销费用支付权限为一线公司第一负责人或其授权的责任人。6.7.2

费用预算分析汇报 第8篇

( 一) 费用预算的战略相关性不足

制定费用预算和进行预算控制中,多数商业银行都将费用划分为变动费用和固定费用两个部分,对变动费用实行按收入费用率进行控制,对固定费用采取总额控制。虽引入专项费用概念,对战略重点业务进行专项配置,但在总费用中的比重较小,且缺乏必要的跟踪控制机制,实效性不强。在固定费用核定过程中由于信息不对称导致主观性较强,变动费用挂钩比率难以做到真正差异化,尚未形成与战略目标密切相关的、体现区域差异、分支机构差异和战略重点的费用配置体系。

( 二) 费用预算未充分体现价值最大化目标

预算管理作为企业经营管理的重要内容,其目标应与企业价值最大化目标高度一致。商业银行必须以价值增值为目标,实施价值管理,只有为股东创造时机的经济价值才能生存。银行价值最大化目标要求费用预算过程中应充分考虑风险与报酬的关系,在保证商业银行长期稳定发展基础上使银行的总价值达到最大。银行价值最大化是强调将商业银行的长期稳定高质量发展摆在首位,更加注重银行整体价值的提升。目前银行费用资源配置与营业收入和业务规模挂钩的做法较普遍,并没有引入EVA等价值管理指标,在费用激励上采用“当期兑现”。然而,被考核者经营活动的影响可能要延续好几年才能充分体现,这种责权利的严重不对等往往诱使分支机构为完成短期业绩而不顾长期经营风险。

( 三) 费用预算与“ 矩阵式”管理模式匹配度不高

随着商业银行改革的深化,如扁平化管理、财务集中管理以及业务板块管理、条线管理等有关管理架构的调整,其相关的管理机制、资源配置要求都发生了变化,但在实际操作中,费用资源的配置方式和预算控制与评价制度出现了一些衔接不够的情况。目前,商业银行大多采用分支行利润中心模式配置费用,业务条线费用使用自主性较弱。由于分支机构业务决策范围有限( 如产品研发等整体行为) 、对业务特点和发展需求不完全掌握等因素,完全按照分行利润中心模式配置费用资源,可能会与业务发展需求产生一定的偏离。

( 四) 费用预算编制精细化水平有待提高

商业银行分支机构根据上一层级机构确定的费用资源配置方案确定可获得费用资源。确定可获得费用资源后,考虑内外部检查等因素,大部分精力投入在了报表揭示的信息,把费用关注的重点放在各费用科目的均衡及同比变化情况,对各项费用的分配上大多采用简单的增量预算,费用管理较粗放。

长期以来,商业银行普遍存在着“速度情节”和“规模冲动”,导致业务规模盲目扩大,在财务管理目标的定位上更多地关注当期利润。另一方面,银行资本约束更多地来自外部监管压力,内部资本约束机制全面推行较晚,加之经济资本计量的复杂性等因素,银行分支机构对EVA等价值指标的重视程度远不及利润指标,而当期利润指标又可以通过计提资产减值损失等方式进行调节,因此,对于通过提高费用资源使用效率来实现盈利目标的动力不足,各级管理人员通常仅将费用预算的精细化看作是管理技术和方法的提高,而并非从财务管理目标———价值最大化的角度进行定位。

二、商业银行费用预算管理的改进思路

针对商业银行费用预算管理中的存在的上述问题,本文认为从以下几个方面进行改进。首先,商业银行预算管理应与全行战略规划和经营导向高度契合,与全行战略发展重点和中长期规划相适宜,促进经营战略的成功实施。其次,应以经济价值增加值( EVA) 理念为核心。通过与经济增加值等核心价值量指标激励挂钩,发挥费用配置的激励杠杆作用,将稀缺资源配置给EVA指标较高的地区、条线、产品和经营活动,积极引导费用结构优化、费用配置效率提高。再次,应引入合理的内部转移价格机制,以完善的责任中心核算为基础,通过与条线综合效益、核心业务挂钩方式适度提高业务条线的费用支配权。最后,费用预算的编制方法应引入成本动因理论、零基预算、作业基础预算等先进理念,提高费用预算的精细化水平。

三、战略导向型商业银行费用预算体系的构建

( 一) 商业银行战略导向型费用预算编制流程

1.明确战略目标。商业银行战略是对商业银行发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。任何情况下,商业银行都必须经过对内外部环境、自身优势劣势的分析确定和调整经营的指导思想、市场定位和发展目标等。因此,确定战略目标是整个预算管理工作的起点。战略目标确定后,需将战略目标细化为多维度的年度预算目标( 包括核心业务的增长目标、不同分支机构的增长目标、不同产品线的增长目标等) 及战略目标实现途径,为实施具有高度战略相关性的费用预算提供方向和依据。

2.划分EVA中心,确定各责任中心战略定位。使用EVA预算指标的前提是EVA中心的划分,划分EVA中心应确保其业务的完整性、独立性,即EVA中心应全面包含与之相关的产品或者服务,此外,EVA中心的划分应简单明了,具有可实施性。目前,我国商业银行采用的是总分行制度,总行为一级法人,下设一级分行、二级分行、县支行等三级纵向的分支机构,由于这三级分支机构有清晰的财务报表,因此可以形成纵向的三级EVA中心。而每一级银行内部经济增加值一般也有不同产品、不同部门或业务单位、不同客户所贡献,因此每一个分支行可以按照横向的产 品或部门 划分EVA中心。EVA计算公式为:

( 1) 纵向EVA:某一级银行EVA= 某一级银行报表利润- 经济资本占用×资本回报率。

( 2) 横向EVA:产品线EVA= 贷款外部利息收入 - 贷款内部利息支出 - 存款内部利息收入 - 存款内部利息支出 +中间业务净收入 - 业务及管理费 - 营业税及附加 - 资产减值损失 - 所得税 - 经济资本占用×资本回报率。

横向EVA计算中的几个关键环节就是:正确界定各产品线业务;确定合理的内部转移价格;产品线资产减值损失分解及资本占用分解。

确定EVA中心后,根据EVA指标和战略核心业务指标贡献度确定不同责任中心的战略定位。如根据不同时期战略重点,按照资产规模、存款、中间业务、EVA等核心指标的贡献度( 或者多项指标赋予不同权重,计算加权平均贡献度) 划分不同责任中心的战略定位。

3.明确费用资源配置标准。通常,同责任中心的费用配置划分为基本运营保障费用、挂钩费用和专项激励费用三项。其中挂钩费用和专项激励费用的配置标准及权重体现了不同阶段的战略重点。市场拓展、扩规模阶段以核心业务规模为主,价值指标为辅;在核心业务市场领先、调整业务结构阶段以价值指标为主,核心业务规模为辅。专项激励费用根据战略重点确定分配的核心业务种类及分配比率。

4.制定统一化和差异化结合的费用配置方法。在根据战略目标导向配置费用资源过程中,根据责任中心的不同战略定位,设置差异化的配置方法。从纵向EVA中心的费用配置看,对于地区经济发展快,具有较好的经营环境,各项业务贡献度高的重点战略区域,以价值指标为主,以业务发展指标为辅;对于规模相对较大,各项业务呈现较快的发展速度并有较大潜力的成长潜力区域,价值指标和业务发展指标并重;对于特色经营区域以业务指标为主,以价值指标为辅;对于规模较小的培育型区域以存款、中间业务指标为主,价值指标为辅。对于横向EVA中心主要根据不同时期战略重点制定挂钩指标及权重,并辅以专项激励费用。

( 二) 商业银行战略导向型费用预算编制方法选择

预算编制方法的选择是整个预算管理体系能否有效发挥作用的关键。预算的编制方法,根据预算编制所赖以依据的业务量是否可变,有固定预算和弹性预算;根据预算编制的时期有定期预算和滚动预算;根据预算编制的基础有增量预算和零基预算。零基预算与传统的增量预算相对应,其基本原理是对于任何一个预算期,任何一项费用的开支,都不是从原有的基数出发,而是一切都以零为基础,从零开始考虑各项费用开支的必要性及其规模,克服了增量预算将过去的低效率带入预算期的缺陷。滚动预算与定期预算相对应,是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。滚动预算通常以一年为固定长度,每过去一个月或一个季度,根据预算执行情况及新的内外部经营环境,补充下一个 月或一个 季度 ,形成新的 一年期预 算 ,保证了预算的连续性和完整性,使预算能适时反映实际经营状况,增强了预算的指导作用。此外,近期逐渐兴起的作业基础预算( activity- based budgeting,ABB) ,由于其在资源配置方面的独特功能,正在引起理论界与实务界的普遍关注。作业基础预算以作业分析为基础,依照“产品消耗作业、作业消耗资源”的原则,将有效的资源配制到效率高的增值作业上。作业基础预算不仅仅是一种预算编制技术,更重要的是,它是一种价值管理方法和理念。滚动预算、零基预算和作业基础预算明显优于传统预算管理方法,但它们都会加大预算管理工作强度,并且全面推行的难度较大。但是,商业银行将这些方法作为一种理念来推广或者局部应用都具有较强的现实意义。

摘要：目前国内各大商业银行大多已经引入全面预算管理作为战略落实和资源配置的重要工具,但费用预算的战略相关性和精细化水平不足。因此,探讨建立商业银行具有高度战略相关性的费用预算体系,并引入零基预算、成本动因理论、经济增加值等先进方法和理念,对于有效发挥全面预算管理职能具有重要意义。

大型培训活动费用预算 第9篇

活动地点：五星级酒店剧幕会场（800-1200平）活动规模：600-1200人 时间：按照3白天两晚上

一、会场费用：

1、酒店大会场租赁 3万/天；3天合计9万（准一线，二线城市）

2、酒店会场LED租赁5米*4米5000/天/屏 3天合计：1.5万

3、会场音响租赁演唱会等级三天合计 2.5万

4、会务（喷绘、会场视频设备环绕广告）预算：2万

5、会场用餐费预算：3万

小计：18万

二、嘉宾出场费用

这类就要根据嘉宾具体的级别了及人数了；

三、住宿/差

1、嘉宾住宿费用：（标准套房）助理两名（标间）；3000元/位老师/晚（看几晚？）

2、老师机票：（头等舱）助理两名（经济舱）1万/老师

3、服务人员的住宿？？

4、还有木有特别来宾等？

合计：

万

四、活动策划费用（5-8万）

上海嗨咕子网络科技有限公司

021-67663365 / 2

1、前期平面宣传策划费

2、视频预告剪辑费

3、官方网站策划

4、分销系统设计

五、推广宣传（18.8万）

1、百度推广（每天3000元/ 1个月9万）

2、视频首页推广每周一次 0.6万/头条首页；4周 2.4万

3、新闻发布每周150家新闻发布 1.2万2周 2.4万

4、渠道公费用 5万

七、其他临时调度费用（10万）

合计预算费用：

？万（根据项目的实际情况进行填充相加就OK了）

上海嗨咕子网络科技有限公司

销售费用预算表 第10篇

分类项目“预定

金额”比率%分配

1234567891011

固定费用销售人员费用工资

奖金

福利费

劳保费

其他

小计

固定经费交通费

通信费

交际费

折旧费

修理费

保险费

其他

小计

变动费用销售佣金

运费

包装费

保险费

燃料费

广告宣传费

促销费

消费品费

其他

小计

费用预算的编制方法 第11篇

1. 编制费用预算的目的：

编制费用预算就是对各种费用加以控制，降低成本费用率，以提高企业的市场竞争力。使经营运作趋向高效合理.在市场竞争里，最敏感的是价格，低价格来源于低成本，只要我们能把成本低下来，我们在促销中就可以给出更低的价格，低价格更容易达成销量.因为我们的成本降低了，所以利润空间并没有降低，这样，销量的增加就会给我们带来更多的利润.

[小结]，费用预算的目的是为了控制费用降低成本，增强企业竞争力，给企业带来更多的利润.

2. 费用预算编制的基础

通常费用预算编制的基础，应该是企业的收入/回款预算。只有收入/回款预算编制完成以后，才能确定企业费用预算。因为企业大部分费用是随着企业收入的增加而增加，随着收入/回款的减少而减少。脱离收入/回款的费用预算，将是没有意义的.尤其对我们这样销售型企业，因为对于我们来说，收入与费用的关系更密切，更直接.

[小结]，费用预算的编制基础是收入/回款预算 3. 编制费用预算的基本思路：

编制费用预算的最终目的是对费用进行控制，那么控制的依据是什么呢?一般的原则是企业的.费用要一年一年的持续减少，也就是说，明年的费用要比今年的费用少，后年的费用要比明年的少，这里说的不是费用的绝对值，而是相对企业的收入来说的相对值，更明确地说，就是企业的费销比(费用/收入)在前一年的基础上持续降低，不断地挤压水分，当然降低或挤压的程度要把握好，否则会适得其反。也就是说，费用预算的编制要以上一年实际发生的费用，为依据进行的，以达到每年的管理都在上一年的基础上，持续改进的目的。

通常收入预算比过上一年的实际收入要高，而费用预算往往就是去年实际发生额或略有增长，这实际就达到了未来一年的费用相对收入来说，比前一年实际发生的要少，在前一年的基础上持续降低，当然也不能年年到这样做费用预算，因为水分总有被挤干的一天。

[小结]，在收入/回款预算比上年有增加的情况下，以上年实际成本费用金额或略高于上年成本费用金额作为本年的成本费用预算金额，实现从管理要效益.

5. 费用预算的编制方法：

(1). 没有历史数据作参考，编制预算时，根据收入/回款预算，按照费用项目逐项分析，对每一个费用项目估算一个最大值和一个最小值，用最大值加最小值的和除以2得到的平均值作为预算金额; (2).有历史数据作参考，按照去年的费销比计算出今年的预算结果，同时分析剔除去年的费用里的不合理支出，调整今年因情况变动可能导至的费用支出变化.比如今年的促销政策和去年比加大或减少

了赠品的支持，在预算表里我们就要做出相应的调整.

费用预算模版

[小结]，1.没有历史数据的情况下，逐项分析，分别估计出最大值和最小值，以两个最值的平均值做为预算金额;2.有历史数据的，按上年费销比计算，按当年的情况作调整，以调整后的金额为预算金额.

论企业期间费用预算控制 第12篇

一、期间费用预算控制概述

(一) 期间费用的含义

期间费用是企业为了开展各项经营和管理活动而发生的支出, 这类支出与企业运营的一定期间相联系, 不能直接计入企业产品或劳务的成本中, 在费用发生期内直接从企业当期营业收入中抵消。期间费用包括销售 (营业) 费用、管理费用和财务费用。

期间费用由企业经营和管理的业务活动产生, 是企业这类业务活动得以进行的资源性要素, 也是这类业务活动货币化的直观反映。企业这类业务活动的性质决定了期间费用的特点。

(二) 期间费用的特点

对企业期间费用以及企业经营和管理业务活动进行综合分析, 可以发现其具有以下特点。

一是期间费用涉及企业众多的部门和人员;

二是期间费用开支项目种类繁多;

三是期间费用支出频繁、零散;

四是期间费用支出不确定因素较多, 一些费用支出是由业务量、相应价格等复合因素构成的, 在事先难以确定支出标准, 费用发生时点和费用额度难以准确预测;

五是期间费用的支出与业务活动计划目标结果不具有一致性, 即支出了费用, 但不一定会达到预期的效用或效益;

六是期间费用一些支出项目具有刚性。

期间费用以上特点, 说明影响企业期间费用发生的动因复杂, 形式多样, 不确定因素较多, 费用效果或费用效益难以准确把握。这些特点的客观存在, 就决定了其预算控制难点较多, 具有不易控制的费用属性。

(三) 期间费用的类别

从期间费用发生的成因角度, 可以将其分为约束性期间费用和酌量性期间费用两类。

约束性期间费用是指企业拥有的资产和基本人员所产生的费用。如固定资产折旧、财产税、保险费、社保费等等。

酌量性期间费用, 也可以称为管理变动费用, 是由企业各种决策、经营和管理业务活动所产生的费用。这类费用的投入与产出没有明确的关系, 是由企业各种经营和管理行为引发的。如广告费、员工培训费、差旅费、办公费、业务招待费等等。

期间费用的约束和酌量两种性质的分类, 对其预算控制非常重要, 针对不同习性的期间费用采取不同的预算控制方法, 可以使期间费用预算控制工作化繁为简, 科学有效。

(四) 预算控制

预算控制就是纠偏, 即按照预算标准衡量预算执行的结果, 并在执行过程中纠正所发生的偏差, 以确保预算目标的实现。预算控制分为事前、事中和事后三个过程。其控制的关键节点在事中控制。

二、期间费用预算控制的原则

根据期间费用所具有的特点和习性, 结合企业管理要求, 期间费用预算控制应当遵循以下原则。

一是分级归口, 层层控制原则。期间费用几乎涉及企业各个部门和相应岗位, 对期间费用预算控制应遵循分级归口, 层层控制原则, 以使期间费用预算得以全面控制。

二是确定开支标准, 以标核支原则。企业应按国家、行业和所处地区相关法律、制度、政策规定, 结合企业实际, 制定期间费用项目的开支标准, 以此作为期间费用预算控制的尺度, 对各项期间费用支出严格审核, 以开支标准核定费用支出, 使期间费用预算得以规范控制。

三是分门别类, 突出重点原则。企业应对约束性期间费用和发生数额较小、发生频率较少的酌量性期间费用, 采用一般性控制方法;对经常发生的酌量性期间费用, 应采用特殊的或专项方法进行控制, 使期间费用预算得以重点控制。

四是以事定费, 注重费用效用原则。企业期间费用是由相关业务活动引发的, 费用是业务活动得以开展的资源性保障。有效的业务活动, 费用耗费自然就有效用, 无效的业务活动, 就会使费用资源浪费。故而, 对期间费用的控制, 应注意业务活动的有效性, 使期间费用预算得以效用控制。

五是日常实行费用预算即时控制原则。针对企业期间费用发生频率快、时点不确定、费用支出不确定因素较多等特点, 在日常工作中, 费用发生部门应事先按业务工作及费用预算管理要求, 明确相关业务量及费用支出标准。在费用发生前, 即时的编制相应的费用预算, 使这类期间费用受到有效控制。“即时控制”是解决期间费用预算管理难的一个重要原则。

期间费用以上控制原则, 应涵盖期间费用预算控制工作的各个方面, 确保期间费用预算控制工作有效进行。

三、期间费用预算控制的组织体系

期间费用的发生涉及企业相关部门和众多岗位, 企业应按着分级归口, 层层控制期间费用预算的原则建立预算控制工作的组织体系, 并明确各部门和岗位的控制职责。

企业期间费用预算控制总体工作应归口到财务部门进行, 财务部门负责预算控制的组织、协调、指导和执行等各环节工作。期间费用预算控制的具体工作应归口到费用发生部门, 这些部门具体承担本部门期间费用预算控制责任。

费用发生部门财是期间费用预算控制的关键环节, 这些部门要按照费用预算标准及相应的业务工作目标履行预算的执行和控制职责, 在业务活动过程中, 对出现预算偏差的费用, 及时采取相应调整措施, 既要保证期间费用预算得到有效控制, 又能实现业务活动所确定的效用目标, 使费用预算控制和业务工作目标有机结合, 各得其所。

企业期间费用预算控制通过归口和分级两个层面, 各自履行职责, 达到期间费用预算分级归口、层层控制工作要求, 使期间费用预算有效控制得到组织保障。

四、期间费用预算控制标准

期间费用预算控制离不开控制标准, 控制标准就是衡量各项期间费用支出的尺度, 是期间费用预算控制的主要依据, 没有标准, 就无法开展控制工作, 企业的期间费用支出标准就是其预算控制的标准。

从期间费用预算控制标准类型角度, 可以分为定性控制标准和定量控制标准两类。

(一) 期间费用预算定性控制标准

定性控制标准是指国家相关法规政策、财经制度及企业按管理要求对一些费用支出的范围、内容等方面的限制性规定。

(二) 期间费用预算定量控制标准

定量控制标准是指国家相关法规政策、财经制度及企业按管理要求对一些费用支出的定额、限额、比率, 以及企业与相关客户通过合同、协议约定的管理用物品采购价格、劳务价格等方面的标准性规定。

企业应最大限度制定期间费用支出标准, 防止费用支出的模糊性和随意性, 并严格按支出标准控制各项费用支出, 这是期间费用预算有效控制的规范性保障。

五、期间费用预算控制方法

期间费用预算控制方法是指企业在期间费用预算执行过程中, 针对不同类别、不同项目和不同状况的期间费用, 采取相应的途径、步骤和手段等, 使其支出按预算规定的要求进行, 并在费用偏离预算时及时纠正的一种管理办法。

(一) 期间费用预算分类总量控制法

是企业财务部门对年度和月度的期间费用预算总额进行分类, 对约束性期间费用总额按相关标准进行自主控制;对酌量性期间费用总额按费用发生部门进行分解并下达总额指标, 采用费用执行进度控制其总额支出的方法。

这种预算控制方法的要点就是将期间费用按其类别及预算执行进度进行控制。对约束性期间费用, 可按相关规定及标准进行一般性自主控制即可。对酌量性期间费用应从归口部门费用总额和费用项目总额两方面进行重点控制, 当费用支出这两方面的总额出现超支倾向或严重偏低时, 控制部门应即时查明原因, 并采取相应措施, 按照以事定费、注重费用效用等原则控制好相应费用支出总额。

(二) 期间费用定额 (限额) 控制法

是对涉及人员较多, 由个人业务工作行为发生的数额较小的费用。在核定具体业务量的基础上, 制定费用定额 (限额) 核准, 按定额 (限额) 控制相关费用的方法。

在企业期间费用中, 移动手机费用、市内交通费、个人办公费、业务招待费等, 都可采用这一方法进行相关费用的控制。

这种控制方法的要点在于控制费用支出时, 要以相应费用原始凭证为准, 超过费用定额 (限额) 标准时, 以标准为限, 低于定额 (限额) 标准的, 以费用原始凭证数额为准。通过这种控制方法, 可以最大限度防止奢靡浪费、公私不分和对费用界定难等问题的发生。

(三) 期间费用预算即时控制法

是业务部门在期间费用发生前, 按业务活动目标、业务工作量、相应费用支出标准等要素, 编制该项业务费用预算, 经规定程序审批后, 按批准后的费用预算即时控制费用支出的方法。

在企业实际工作中, 一些费用的支出额度是由业务量、价格等复合因素构成的, 在这类费用发生前, 相关因素无法预测, 这类费用的年度或月度预算只能以一般性概算替代, 这是这类费用预算编制难和控制难的原因所在。因此, 对这类费用就可采用期间费用预算即时控制法。

这种费用预算控制方法的要点是在费用发生时点, 由相关部门按业务活动要求编制准确的费用预算, 由此就可将部门月度总预算分解成一个个具体的业务费用预算, 在这些预算审批和具体执行过程中即时进行控制, 集事前控制和事中控制于一体, 就使这类费用预算受到有效的控制。

(四) 期间费用审核控制法

是财务部门按规定对期间费用支出凭证进行审核, 控制费用支出的方法。

这种方法是事后反馈控制, 是集期间费用所有相关法规制度和企业预算管理规定于一体的控制方法。

以上期间费用预算控制方法, 要依据企业实际情况和管理要求灵活运用, 对不同的期间费用支出, 采用不同的费用控制方法, 总的目标就是使期间费用预算的控制工作达到全面化、规范化、重点化、效用化、即时化要求。

企业期间费用预算控制工作是一项系统的管理活动, 这个系统应由费用控制原则、费用控制组织体系、费用控制标准、费用控制方法有机构成。对期间费用预算控制系统的各要素应依据具体实践结果不断进行创新, 使其成为控制企业期间费用预算的有效工具, 从而促进企业全面预算管理水平的不断提高。

参考文献

[1]田小彦.加强预算与企业期间费用控制研究[J].产业与科技论坛, 2011;第10卷第20期

[2]吴锡江.企业期间费用管理的探讨[J].中国集体经济, 2012;3:第9期