飞利的企业战略企业文化组织结构等

飞利的企业战略企业文化组织结构等（精选13篇）

飞利的企业战略企业文化组织结构等 第1篇

飞利浦搅拌器背后的企业

1.企业简介

1.1企业类型

作为世界上最大的电子公司之一，皇家飞利浦电子公司创立100多年来一直在追求创新，为世界贡献了录音卡带、CD、可重写DVD、100赫兹彩电等众多发明成果。飞利浦在显示、储存、无线互联及数字视频方面拥有先进的技术和强大的优势，成为这些领域的全球领导者之一。1985年在中国设立第一家合资企业，飞利浦将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国。

荷兰皇家飞利浦电子公司是全球医疗保健、照明与个人优质生活领域的领导者，所提供的产品、服务与解决方案遵循“精于心简于形”的品牌承诺。总部位于荷兰的飞利浦公司在全球60多个国家拥有大约128,100名员工，其2006年的销售额达270亿欧元，并在医疗诊断影像和病人监护仪、高效节能照明解决方案、个人护理与家用电器以及消费电子等方面世界领先。

飞利浦位居世界照明市场第一，为客户提供高效节能的全方位解决方案。在6个主要领域开展业务：光源、灯具、照明电子、汽车照明、特殊照明以及固态照明。飞利浦为无数标志性建筑提供了美仑美焕的景观照明，包括：巴黎埃菲尔铁塔、悉尼歌剧院、埃及金字塔、北京长安街和上海外滩等。

1.2企业规模

目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有19,000多名员工。2002年飞利浦因在华营业额和出口创汇额在全国外商投资企业中双双排名第一为而获中国外商投资企业协会颁发的“双高企业特殊贡献奖”。2003年公司业绩持续增长，营业额达到75亿美元，在华国际采购额达到38.3亿美元。

飞利浦的照明、剃须刀、电熨斗、、移动显示系统等业务在中国市场处于领先地位；显像管、医疗系统及光储存等业务处于前三位，在照明、彩电、半导体、医疗系统及移动显示系统等领域建立了十三个研究和技术开发中心。2000年在上海建立的东亚研究是飞利浦在亚太地区的研发中心。秉承扎根中国的承诺，我们积极与本地公司建立广泛的合作伙伴关系，致力于和政府及研究机构携手开发中国，支持中国增强力，以精诚合作实现双赢。

1.3经营范围

飞利浦在60多个国家里活跃在照明、消费电子、家用电器、半导体和医疗系统等领域。飞利浦是个综合性大集团，旗下部门有：飞利浦半导体，飞利浦照明，飞利浦医疗系统，飞利浦家庭小电器与个人护理。

1.4企业文化

“我们激发并使彼此能够运用我们的创造性及企业家才能，最大程度地挖掘我们的潜能。”———飞利浦价值观

飞利浦为员工提供综合的薪资福利待遇，并定期对薪酬福利方案进行审阅和更新，以不断激励员工和回报他们对公司做出的贡献。目前的部分薪资福利方案包括：

基本工资

交通补贴

业绩奖金

员工留用奖金

优先认股权

公司住房基金 商业医疗保险计划

教育补助

公司产品员工特价销售计划

员工推介计划

员工俱乐部活动

飞利浦之道：作为飞利浦员工，我们应遵循飞利浦之道，它是每一位员工的行为准则。

公司的目标：保证飞利浦成为本领域中管理最专业化的公司。

公司的目的：为顾客提供创新的、有吸引力的、使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。公司用人宗旨是：事业的发展与个人的发展融为一体。公司用人原则是：任人唯贤，量才录用。公司希望每一位新加入飞利浦的员工:

1、很快适应环境，勤奋好学，努力工作，不断进取.2、真诚地承担飞利浦员工的权利和义务。

3、对员工祥和友爱，视同家人。

4、对事业不断追求，矢志不渝,并与飞利浦一起长期发展，共同成功公司希望，您会为在飞利浦公司工作而感到骄傲，让我们携起手来，同心同德，共敬飞利浦之业，共创飞利浦的美好明天。公司的信念每位员工都有其重要的作用并知道如何比别人做得更出色。优良的表现来源每一位员工的负责精神。给予员工以信任尊重，以培养其责任心。只有开诚布公和双向交流才能激励我们的员工。

2.组织结构形式

飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责。

飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责。

飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务。

飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品线进行专业分工的组织体系。

3.品牌特点

Philips品牌承诺——“精于心 简于形”，即深入了解消费者与客户的需求和渴望，提供创新先进、轻松体验的解决方案。首先是我们对人需求的洞察，其次是技术集成和产品设计的能力。从了解最终用户的需求与渴望出发，始终将他们置于产品创新的核心。我们通过世界一流的研究机构进行深入调研，通过科学方法进行市场验证，确保我们的产品创新能真正做到“为您设计、轻松体验、创新先进”。

品牌首先要提它的商标、名称和口号。这些是一个品牌发展起来首要考虑的因素。一个优秀的品牌商标、名称和口号，能给消费者准确传达出公司产品的理念，公司倡导的思想，让消费者理解并且接受。飞利浦公司为了品牌更好的发展，对其标志和口号也进行了改进。飞利浦开始的标志是由波状的线和星星组成，它们在1925年被首次使用在产品的包装中。1930年，飞利浦将4颗星星和三条波浪环绕起来。20世纪30年代初期，飞利浦在申请注册商标时，却发现一个跨国公司将一个类似圆形商标使用于相同和类似产品，使得飞利浦公司无法在一个盾牌中使用圆形标志和“Philips”字样。于是，盾牌标志就产生了。飞利浦的口号是公司为了在世界范围内支持其品牌并发扬公司理念而确立的。飞利浦对消费者承诺“让我们做得更好”，这是公司对消费者的承诺。这一口号的诞生基于飞利浦对消费者的认识，即：消费者对服务、需求和态度的个性化程度的要求越来越高。对于飞利浦来说除了要给人们提供优质的产品和服务外，还要致力于改善人们的生活和工作的质量。正是这样的品牌理念及思想的指导，飞利浦公司才会不断发展成为国际知名品牌。

飞利浦公司看到了品牌延伸对品牌发展的重要性。飞利浦的品牌延伸领域非常的广阔，涵盖从消费电子到家庭小电器，从安全领域到半导体等行业。飞利浦的产品延伸是非常成功的，它完全遵循了品牌延伸的原则：主力品牌与延伸品牌在产品构成上有共同的成分，飞利浦的产品延伸都与电子产品有关，技术上也是密切相关。飞利浦的产品现在已经遍布于世界各地，其内部也形成了六大产品部门：元器件、消费电子产品、家庭小店器、照明、医疗系统、半导体。这些系统的品牌延伸，为品牌的发展提供了活力，保持了品牌的年轻化状态。

飞利浦在进行品牌延伸的同时还注重产品与设计的创新。飞利浦的创新是基于对消费者需求的把握，把握住了情趣化和多样化，找出新用途，发现和利用品牌的新功能，使品牌散发活力。品牌在一段时间处于竞争的上游时，身后就会有无数的模仿者和追随者。这样就会导致市场上相同或者相似的产品越来越多，同质化更趋一致，所以更需要产品或服务有高人一筹的地方，在产品和目标市场上大做文章，以增加产品的竞争力和附加值。飞利浦预计到这些情况，所以飞利浦追求不断地创新，现在它已经局新技术的最前线，提供各式产品，满足消费者的不同需求，提升人们的生活。飞利浦以前瞻性的眼光发展新产品满足人们的需求。

4.企业战略

飞利浦在设计战略上提出了“一个设计”（one design）的理念，即一切服务与设计相联。在飞利浦公司，每一个项目，都会将管理者带入合适的商业环境，并使他们对与设计相联的服务现状做出正确认识和评价，然后设计部门根据他们的结果共同探索出可行的设计方案，从而将管理成功的导入设计渠道。在设计与品牌的方面上，飞利浦公司设计是以品牌增值和管理设计供应链为目标，在对全球持续地做出研究与分析后，能很有效地做出决策，通过企业形象设计，体现宏观管理，因此设计和品牌成结为了整体。在设计方向与战略如何与品牌体验和设计创新结合上，注重人机界面协调与人文关怀设计的原则，设计中所有环节、专业之间的矛盾，都得服从这个原则。从各种感官乃至心理上的分析进行探索时，只要理解了人和环境的时候，我们的方向也就明确了，而战略只是一种方式。与品牌相结合需要对品牌进行与人契合的定位，对价值、形、色、声、互动性等所有可感觉到的品质进行传达，并最终使其形成和谐统一的形象和价值，这时，人与品牌开始对话，品牌也如人一样成为感性与理性的共同体。可见，飞利浦公司通过多年经验注意到设计与管理结合的必然，从人与环境、人的需求到设计方案、品牌建立、管理决策形等方面总结出“一个设计”的理念。这正是飞利浦公司设计管理模式的雏形，他们把这种设计管理叫做“一个设计”。

飞利浦的管理技术随着市场的发展不断进行改进提升，有了一套有利于品牌发展的管理。“让我们做得更好”，是飞利浦公司发展一直坚持的理念，飞利浦敏锐的观察市场，发现消费者的需求，并想办法改进产品以满足消费者。飞利浦认为经营企业就是要实施可持续性经营。实现持续发展不仅需要突破现有的创新精神，同时也需要所有志同道合者的精诚合作和开诚布公。飞利浦依靠自身在生活方式、医疗保健及驱动技术等方面的优势，来实现其品牌的真正价值。可持续发展的经营策略是正确的，是飞利浦的经营之道，是创造价值和保障未来的投资。正是坚持可持续发展这一经营策略，飞利浦不断探索新方法以改进产品和向消费者提供的新产品。这正是飞利浦在竞争激烈的市场中立于不败之地原因。

飞利浦实施了一个项目，叫做“最佳法则”。最佳法则是飞利浦选择并实现杰出经营的方法。它由三部分组成：

1、杰出经营。全公司上下全部都为一个目标：成为世界上最优秀的公司之一。

2、制定了实现目标的方法，获得消费者的满意，员工发挥潜力，与股东、供应商合作的更愉快，更多人或团体愿意加入飞利浦。

3、员工有团队精神，提速和团队合作。飞利浦在用人时很重团队合作精神。团队合作对一个品牌的发展非常有利。团队合作可以使员工跟巧妙的工作，缩短工序的循环周期。在团队合作工作时，员工可以相互借鉴学习彼此的经验，或是学习他人的杰出表现。通过最佳法则，在客户方面取得了非常好的效果，客户的满意度大大提高，从而获得可持续发展的市场的领导地位；激发了员工的创造性和企业家的才能，最大程度的发挥了每一位员工的潜能，追求最佳业绩；企业的环境是公开信任透明，动员了集体的能力，以创造出一个具有创新精神、延伸品牌能力的飞利浦。

飞利浦在宣传推广自己品牌时也是求推广方式的创新。不断运用新的整合方式，以期望达到最好的传播效果。为争夺中国市场，飞利浦在中国掀起了一场“足球狂热”的品牌推广战。在中国队首次打入世界杯这一消息传出后，长期支持中国足球的飞利浦开始着手利用这一时期为自己的品牌做宣传。于是，一场以“让我们做得更好”为目标的“飞利浦足球狂热”活动展开了，活动吸引了大批足球爱好者参加。通过这次活动，飞利浦的品牌理念被广为宣传，也被消费者熟知和接受。这次宣传活动充分利用了足球这项运动以及人们对足球的热爱之情，宣传效果非常的显著。这就是飞利浦宣传推广方式的创新，得到了最好的宣传企业品牌效果。

飞利的企业战略企业文化组织结构等 第2篇

（1）车间正上方（2处）安全生产，人人有责

(2）车间正面

诚正有色金属有限公司 诚正为本

开拓创新

创新引领时尚

科技成就辉煌

(3）楼梯左侧墙 争创一流员工

共造一流产品

同创一流企业

(4）二楼正前方的企业文化宣传阶梯栏？配有图片背景 客户至上：

1、以诚为本，以质为信；信誉第一，客户至上；

2、以内外部客户为导向，竭诚为客户提供最优质的服务；

3、与客户实现双赢，主动与客户沟通，互利双赢、长期合作；

4、力争超越客户期望，更好地为客户提供一流的产品和服务。

时间管理：

1、有计划地、灵活性地使用时间。

2、目标明确。目标要具体、具有可实现性。

3、将要做的事情根据优先程度分先后顺序。

4、将一天从早到晚要做的事情进行罗列。

5、遵循你的生物钟。

6、做好的事情要比把事情做好更重要。

战斗精神：

1、吃苦、团结、奋进，拼博；

2、时刻准备战斗，保持战斗激情；

3、为自身和企业的未来而战。

携手同行：

1、成员密切合作，配合默契，共同决策和与他人协商；

2、决策之前听取相关意见，把手头的任务和别人的意见联系起来；

3、在变化的环境中担任各种角色；

4、经常评估团队的有效性和本人在团队中的长短处。

财富成长：

1、个人业务知识的累积财富；

2、公司不断壮大发展，积累财富；

3、公司和职工一起成长，创造财富。

4、职工奉献企业，企业回报职工、回报客户、回报社会。

(5）出货包装部

做好产品包装工作，保障产品最终质量

(6）材料室/仓储室

增强成本意识

同创企业效益 节约创造价值

节省就是赢利

(7）其它墙壁

全员参与 强化管理 精益求精 铸造品质 累计点滴改进 迈向完美品质

责任是质量的保证 质量是品牌的生命

厂房外墙

5S（整理，整顿，清扫，清洁，素养）

5S 定义

整理（SHIRI）、区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品 整顿（SEITON）、必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示 清扫（SEISO）、清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。清洁（SEIKETSU）、将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果 素养（SHITSUKE）人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯。

各部门的门牌标识（综合办公室，财务室，董事长办公室，总经理办公室，接待室，会议室）禁烟LOGO 及划分吸烟区

飞利的企业战略企业文化组织结构等 第3篇

作为经典管理学要义的5项职能计划、组织、指导、协调、控制, 告诉了管理者应该做什么, 却没有、也不可能说清楚应该怎样做。

作为经理人最重要素质的执行力, 其成型观念与方法论直到新世纪之初才随着拉里博西迪和拉姆查兰《执行》一书的畅销而普受关注。

作为现代公司软实力的企业文化, 其形而上的精神内涵是理念, 而其落实, 则必然依赖管理者的行动。有关行动的范式, 却极少见诸管理类的著述。

这里所说的“三重角色”, 是试图穿透管理5项职能形而上的描述, 进一步具象化执行力所未阐明的道理, 将战略与企业文化理念落实到管理实践中的参照。

现代企业经理人的三重角色场上队长、场边教练、幕后推手

身先士卒的场上队长

年前利用一个周末的两天时间, 再次到我所供职的出版机构的外协物流中心考察拜访。这是位于京城西南四环外的一处大规模储运基地, 在京上百家出版单位的图书, 通过这里发往全国各地的书店。

由于地处环线外的边角, 周围还有穿插的铁路线和一座货运火车站。新世纪初的时候, 这一带无论城乡面貌还是经济社会角色, 都还似乎与大都市的时尚与繁华显得颇为隔绝。即便今天, 与这座物流基地的地理位置和经济关系都极为紧密的几个村镇, 还依然保存着某种前工业时代的面貌, 然而依托货运区位优势、凭借领导层不断超越的战略规划和管理实践, 短短几年间这里内已一跃成为集“仓储、物流配送、网络信息、采集、批发、流通加工”六大功能于一体的现代化物流中心。其物流业务, 也还不是当地产业的全部。在作为全国经济文化中心的首都中所扮演的角色, 显然已举足轻重。

是时, 那里又正拓展刚上马不久的服装物流业务设施, 巨大的钢结构库房里已经搭好四五米高的三层基架, 一排排焊接好的分拣用隔间正往里装配。接待我的是位正值年富力强、亲手参与物流基地创办发展的管理层人物, 这位头天在办公室与我交谈时还西装革履的副总, 翌日一大早就换上军大衣、戴着劳保手套混迹在一群工人中间边指挥, 边观察试验, 边与大家一起搬运和安置那些铁架栏。他手下的一位女性库区主任, 也同样装束与行动。

这是一支以我粗疏的阅历所见识过的异常优秀、务实而亲和的管理团队, 战略计划、组织、指导、协调、控制等一系列管理职能在举重若轻间被阐释得淋漓尽致。

当天下午临别前恰又有幸欣赏他们的新年联欢会。素日统一蓝色工作服、穿梭忙碌的员工们自创自演了缤纷的文艺节目, 星光灿烂、藏龙卧虎的气象又令人刮目相看。晚会的序幕是公司上下共唱《西南物流员工之歌》、共诵“西南物流管理和市场理念”, 不少词句至今记忆犹新“干部、干部, 先干一步;干部、干部, 只能干’不能不’;干部干, 让群众看”我就此知道, 中层乃至高层管理人员的行事原则正来自这些颇具中国特色的朴素信条。

事实上, 这个产业基地在从乡镇企业联合体向现代化商业集团迅速进化的过程中, 企业文化扮演着重要的角色。两年前第一次到那里考察学习的时候, 物流公司的掌门人一位儒雅健谈的职业经理在分享管理经验时, 便对企业文化提及颇多。他们有一系列明确的内部管理与市场营销理念 (多达几十条) 有的是原创, 有的是拿来主义;有中国式的, 有欧美式的却在这家颇有中国特色的成长型企业身上整合、彰显得如此贴切, 实属难得。这些作为理念与行为指导的格言或被印成小册子, 或让书法家写成字幅裱好装在办公楼的墙上, 或刷成大标语在库房里, 随处可见。让我不禁想起一些商业传记里所描绘的IBM创始人老托马斯沃森在那家充满“宗教式”企业文化的蓝色巨头成长时代的做法。

这样的企业文化, 这样身先士卒的、场上队长式的管理者, 是这个公司竞争力的重要元素, 也是给所有职业经理人的表率。

指挥若定的场边教练

这个角色定位似乎与“计划、组织、指导、协调、控制”的管理职能定义最为贴近。然而身处带有诸多不确定性的管理现场, 很多经理人要么虽能制订形式完整的商业计划, 却很难迅速而妥善地处置各类随机生发的机会和挑战;要么因对协调与控制的力度和艺术把握得不纯熟而无法保证顺畅、良好的局面;要么迷失了组织与指导的宏观视角, 一头扎进具体事务中, 失去了作为管理者应担当的关键位置。

记得某期《赢在中国》创业大赛的现场考验环节, 两个团队被要求在一处公园里开展饮料促销活动。有限的筹划时间、开放性极强的实战现场、颇具竞争压力的任务设计, 一项看似简单的行销推广活动使两个团队的临时队长面对了巨大考验, 暴露出许多现场管理问题。其中一队的队长像救火队员一般忙前忙后, 完全失去了统筹全局、把握关键、指挥若定的管理者位置, 不仅使整个团队显得群龙无首, 还搅乱了其他队员的工作, 整个活动因失去有效掌控而乱做一团。

清楚地把握自己在组织中的业务和管理职责, 既能在需要的环节凭一己之力处理具体问题, 更能对整个局面及发展动态有清醒、全面的掌控, 其实是对现代企业经理人一项不低的素质要求。

“场边教练”的角色意味着经理人在执行作为管理者的任务时, 一方面要站在“场边” (不是“场外”, 也不是“场内”) , 既能保持一线的视角还能不越俎代庖;另一方面要切实担当起“教练”的角色, 制订有效的战略战术, 有条不紊地组织, 随机应变地指挥, 当仁不让地激励, 充分挖掘部属的优势和能力达成目标。

运筹帷幄的幕后推手

“幕后推手”一词并不隐含着恶意操纵的意味。如果说“场上队长”和“场边教练”的角色要求企业经理人能卓有成效地直接统帅下属完成任务, 那么“幕后推手”则追求更高的管理境界如何调动比自己高层的领导或外界力量运筹更庞大的行动。这需要有面对具体事务的丰富经验、更清晰的系统思考, 以及能总揽全局的规划能力。

我所供职的出版机构是某中央部委的直属单位, 几年前承办一项有中央某位要员莅临的大型文化活动。如今和我关系密切的对口上级机关的一位部室主任, 作为当时我所在的活动组委会执行小组负责人, 就在那次行动中表现出异常优秀的职业能力。需要考虑周全的向上接洽事务, 内容庞杂的各类文件, 需要人力、物力资源准确配置的活动现场, 在他的协调和组织下进行得井井有条。

这种情况像极了一场大戏盛装出席的高层领导类似明星的角色, 只需要向下授权, 而活动组织者是实质的幕后导演。这样的情况下, 经理人所担当的就是所谓“向上管理”的角色。这个理念德鲁克先生曾在其《管理的实践》等著述中有所提及, 一度成功兼任国内某知名企业集团总裁的陈春花教授也曾专门撰文论述此事“管理需要资源, 资源的分配权力在你的上司手上, 这也是由管理的特性决定的。因此, 当你需要进行管理的时候, 你所需要做的就是获得资源, 这样你就需要对你的上司进行管理。”

能够做到“向上管理”, 对于管理者而言当属至高的标准, 却又是很中肯的要求。在汤姆彼得斯所描绘的“激荡年代里的卓越商业”情境下, 在管理界限需要更多地突破、在企业家型的经理人成为普遍需求的时代, 这样的能力和角色势必当成为现代管理者的标杆。

如果这样的角色定义有助于更形象地了解管理者在组织中的行为模式, 能够有助于导引有行动力的企业文化, 那么, 集三重角色于一身, 如何准确地把握和审时度势地切换, 还需要作为企业与社会中流砥柱的现代管理者们在实践中细细揣摩。

美国企业的文化里没有“忠诚”等 第4篇

赵春明

美国的传统节日感恩节来了。

和往年一样。我们全家去附近的一家中国餐馆吃晚餐。令人失望的是，那家中餐馆居然大门紧闭。

感恩节是美国的大节，除了24小时的药店和一部分加油站，其他绝大部分商店都是关门的。但是，勤劳中国人开的餐馆，一般都会营业。

无独有偶，朋友在电话里说，附近另一家中餐馆也破例停业，说是经济危机导致客源不足。于是只好打道回府，以火锅代替火鸡了。

美国的感恩节又叫“火鸡节”。美国人在这一天，全家团聚，共享老祖母烹调的火鸡盛宴。说是盛宴，其实简单得很，主要以烤火鸡、烤火腿、土豆泥和南瓜饼为主。家庭成员聚在一起，才是最重要的。一起看一场美式橄榄球，然后说一些感谢上帝和感谢家人的话，其乐融融。根据全美火鸡联盟(National TurkeyFederation，居然还有这样的组织)当时的数据，预计去年4800万火鸡将为此“壮烈牺牲”。按照每只火鸡15磅计算，总共7.2亿磅鸡肉会成为肚中之物。如果按照每磅$0.40计算，这是一个价值2.9亿美元的产业。

然而，这个产业在去年的感恩节也因经济危机而受到打击。每年生产的火鸡数量，是根据历史的消费量计算的。目前美国的经济危机，是一年甚至半年之前都无法预估的。如果明年发觉鸡肉变老，那也许是有一部分火鸡被允许多活了一年。根据《华尔街日报》援引AAA(Automobile Association of America)的数据，在去年感恩节假日外出旅行超过50英里的美国人数预计为4100万，同比下降1.5％。其中，乘坐飞机的有450万，同比下降7％；开车的为3300万，同比下降1％。这是美国人自2002年以来第一次减少出行，而上次是因为9·11恐怖袭击的影响。美国人选择更多地在家里过节，以节省开支。

碰巧看到这样一个网站，Geekmba360.com。此网站有一个栏目，叫做“Depression2.0Layoff Tracker”，它允许用户在此爆料有关各公司裁员的信息。所列的公司名单触目惊心。一些著名的企业如戴尔、摩托罗拉和eBay赫然在目。经济危机带来的影响涉及很多行业。金融行业首当其冲。前些时候和一个在达拉斯的对冲基金工作的中国人聊天，她说她都快得忧郁症了，每天看着股票下跌，一点办法都没有。昔日华尔街的金领们，今年想的都不是拿多少奖金，而是想保住自己的饭碗。

由此讲开去，对美国的公司文化也质疑几句。Corporate America强调的是股东利益最大化，在经济不好的时候，首先想到的是以裁员来节省开支。谷歌承认解聘合同工，股票随即大涨，因为裁员对于股东来说是好的。可是，对于一个普通的员工来说，失去一份养家糊口的工作，有多么不幸。最近，在硅谷和阿拉斯加发生两起被裁员工枪杀上司的事件，令人深思。

在Geekmba360.com上，有人在同事被解雇之后写了这么一段话：

“I’m sad I have a sick feeling in my stomach A hard-working colleague was let go today.He even didn't have a chanc’e to say goodbye He has a stay-home wife and two kinds to support IT's exacdy 3 days before Thanksgiving.There is no loyalty，from corpo-rate America.”(“我很难过，我的胃很难受。一个工作努力的同事被要求今天离开，他甚至连说句‘再见’的机会都没有，他还要供养一位居家主妇和两个孩子，可这就发生在感恩节前3天。美国企业的文化里没有忠诚。”)

最后这一句话很重，美国企业无忠诚可言。相比而言。中国的企业在裁员问题上，还算温柔。当然，这带来的结果是，企业在经济不好的时候，还要承担一定的社会成本。企业流血的时间，要比美国长得多。但是，员工如果继续拥有一份工作，就可以正常地消费，对整个社会的消费需求有贡献，经济陷入恶性循环的程度会轻些。

我想，美国的公司文化正在面临很多挑战。此次美国汽车业寻求政府支援，在企业水深火热之际，企业高管仍然租用私人飞机前往华盛顿游说，被美国国会严厉斥责。其实，企业家可以考虑其他一些手段，来达到削减开支的目的。

前几天看新闻，国内南航对管理人员实行10％的减薪而不是裁员。如果减去管理人员10％的薪水，可以解决几个员工的就业问题，那么这个方案，就是双赢的方案。另外，在如何看待公司股票和员工关系上，可以借鉴国内一家知名互联网企业的文化：客户利益第一，员工利益第二，股东利益第三。

盼望今年的感恩节会转好。

仅仅做SNS，很孤独

毕胜

近日老友来电，说自己要考虑增加社区功能。老友的B2C平台已经做得炉火纯青，这时候加入SNS作为辅助，是非常好的布局!

Facebook刚出来的时候，我认真研究了一番，后来也更深入地研究过其他SNS。最近两年，忽如一夜春风来，社区网站遍地开花；不过看看数据，每个SNS平台的火热周期差不多是3个月，然后人气便逐渐下降。

下降的原因是什么呢?因为小游戏玩腻味了，用户被当成奴隶卖了几次后就对它没有感觉了，而真的能接二连三研发出好玩的游戏，估计就不做SNS，直接做网页游戏公司—接二连三地做出好游戏，似乎比接二连三地拍出好电影还困难。于是，当腻了，没感觉了，无聊透顶了，SNS就剩下记忆、繁华的过去和孤独的现在。

中国的流行沟通工具有很多，真有急事，不论手机是山寨机还是港货或者行货，均能短信电话随时沟通；没有急事，MSN、QQ等工具也方便快捷不麻烦。如果真的想给好友显摆下照片，亲密好友也就通过邮件了；显摆给别人看，起个网名，发个博客什么的，就足够了。至于在SNS里当当“人贩子”。也就一会儿的热乎劲，3分钟热度的东西成不了商业模式。

很多社区网站都想先做SNS，再做商务，也许能成，SNS半年内可以火得一塌糊涂，但同样的SNS团队如果跨越商业门槛去经营商务，3个月内是很难有起色的，3个月后商务没起色，SNS也就要开始向下发展了。

当SNS的繁华过后，发现有急事儿还是要发短信打电话，平时胡侃可以在IM上，在SNS上又没事儿可干的时候，渐渐地人去楼也空。

很看好电子商务和SNS的结合，这就像逛街，这里的商品琳琅满目，于是姐妹、朋友和夫妻等关系亲密的人，可以约在一起对商品品头论足，可以拉帮结伙砍价……因为，这里有自己需要的东

西。反之，拉帮结伙地站在沙漠里，会有，但不是经常的事情，也是少数人的事情。

SNS是好东西，但仅仅是SNS不是好事情。电子商务平台上的SNS不会像纯SNS那样火，但会比纯SNS坚实。

仅仅做SNS，很孤独。

热点人物关注

周久耕：出生于1960年6月，江苏南京人，南京市江宁区房产局局长

关注理由：抽天价烟的“史上最牛房产局长”。周久耕2002年起担任江宁区民政局局长、党委书记，现为江宁区房产局局长。日前，针对南京房地产商降价卖房。周久耕开会时提出“对低于成本价销售楼盘的开发商要进行严处”的言论。12月16日，周开会时的照片被网友曝光。有网友从照片中发现他抽的烟是每条售价1500元至1800元的天价烟，手上戴的是价值10万元的手表，这明显与其身份和合法收入不符。据猜测，周被曝光正是因其前述言论得罪了部分利益团体而招致他们的报复。

季羡林：出生于1911年，山东临清人，德国歌廷根大学哲学博士，北大教授

关注理由：“国学硕果”季羡林风波不断。2008年10月底，数家媒体报道了季羡林藏品被盗卖事件。饱受质疑的北京大学在随后的调查中通报：没有发现季羡林的藏品流失。11月26日，北大再次声明，公安机关的调查进一步证实。“举报人”张衡手中的字画全系伪作，所谓的“秘书盗卖说”完全没有任何依据。12月8日，有媒体公布视频对话记录，季老本人称“偷画的事情，谁也掩盖不了”。此风波尚未平息，又引出一段季氏父子为北大阻隔。同处京城13年不得相见的公案。

王健仪：出生于1946年，香港人，香港王老吉国际有限公司原董事总经理

关注理由：“王老吉”玄孙女诈骗获轻判。王健仪是“王老吉”创始人王泽邦的第5代玄孙女。目前，香港廉政公署接获贪污举报，王健仪涉嫌于1997年10月6日利用一张虚假发票，向当时的广安银行(现为星展银行)诈取9万港元的信贷；1998年至2003年期间，通过改动总额为136.33万港元的发票，获得英利信用财务有限公司批出6笔分期付款贷款，所有款项均被转至“王老吉”。12月9日，香港特区区域法院考虑到王健仪有长期患病的女儿以及是初犯，判处其履行社会服务240小时并罚款17.5万港元。

刘芳(叶晶)：出生于1966年，江苏南京人，东南大学生物医学工程硕士，深圳天讯龙软件技术有限公司创办人

公司简介企业文化优势等 第5篇

北京安禾投资基金管理有限公司（以下简称“安禾投资”），是国内领先的资产管理机构，总部位于北京朝阳区CBD商圈的核心位置，主要从事资产管理、理财咨询、股权投资及中小企业金融服务等财富管理业务。目前，安禾投资直接管理私募基金规模近十亿元，间接帮助客户配置资产规模近百亿元。基于对当前中国金融市场环境及精英人士财富管理需求的深刻理解，公司发挥在金融市场的资源优势，凭借严格的风险控制及产品筛选体系，为众多优秀企业和精英人士提供全方位的金融服务和高端财富管理服务，实现投资者资产的价值最大化和资产保值增值的目标。

企业文化：

经营宗旨：诚信为本，追求卓越，精益求精，缔造永恒 服务理念：信誉大于生命，团队大于一切，共赢树立品牌投资目标：品质优良的成长型企业及项目

企业优势：

管理优势：安禾投资拥有高素质、高水平的管理风险控制以及专业的决策管理团队。管理团队拥有多年金融行业的投资和管理经验，风控部门来自金融行业核心风控部门的专业团队，产品研发人员均来自券商投行团队和资产管理团队。

专业优势：安禾投资拥有资深的理财专家和优秀的客户服务团队，为客户提供专业的交易服务。客户服务团队均由从业经验超过10年的资深注册理财规划师组成，对金融产品收益变化具有高度敏感性和深度把握能力。

飞利的企业战略企业文化组织结构等 第6篇

颁布机构：北京市财政局 北京市国家税务局 北京市地方税务局 中共北京市委宣传部 2010-06-24

转发财政部、国家税务总局、中宣部关于公布学习出版社等中央所属转制文化企业名单的通知

各区县财政局、国家税务局、地方税务局，市国家税务局直属税务分局，市地方税务局直属分局：

现将财政部、国家税务总局、中宣部《关于公布学习出版社等中央所属转制文化企业名单的通知》(财税[2010]29号)转发给你们，请遵照执行。

附件：财政部、国家税务总局、中宣部《关于公布学习出版社等中央所属转制文化企业名单的通知》(财税[2010]29号)

北京市财政局 北京市国家税务局

北京市地方税务局 中共北京市委宣传部

二○一○年六月二十四日

网址：http://-1问法网——中国最快捷的法律咨询网

附件：

中央所属转制文化企业名单

学习出版社

中国出版集团有限公司

人民文学出版社

商务印书馆

中华书局

中国大百科全书出版社

企业文化的结构 第7篇

学者对企业文化的定义还是比较抽象和概括的，而企业家或领导对企业文化的理解和定义可能更简明易懂。中国建设银行某支行行长冯嘉兴这样阐述他的企业文化内涵----是在企业内部营造一个“尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性，力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中”这样一种工作和生活的气氛。通灵翠钻有限公司（CEO）沈东军是这样定义的：“企业文化是企业员工共同的价值取向，是团队成员之间的一种心理默契、行为习惯和组织智慧。”而海尔总裁张瑞敏的定义最直接：企业文化是企业发展的灵魂。这里仅举几个例子，就足见企业文化丰富内涵之一斑。

企业文化可分为三个层次，如上图所示：符号层、制度/行为层和观念层

第一，观念层

所谓观念层，就好比一个人的世界观，即对事物的认识、看法及评价的标准；对于企业，就是指企业的领导和员工共同信守的基本概念、价值标准、职业道德及精神风貌，观念层是企业的灵魂和核心。是形成制度/行为层和符号层的基础和原因。企业文化中有无观念层是衡量一个企业是否形成了自己的企业文化的标志和标准。企业文化观念层包括以下7个方面： 1 企业的最高目标

企业的最高目标，全体员工的共同追求，有了明确的最高目标就可以充分发动企业的各级组织和干部员工，增强他们的积极性、主动性和创造性，使得广大员工将自己的岗位工作与实现企业的奋斗目标紧密的联系起来，把企业 生产经营发展转化为每一位员工的具体责任。因此企业的最高目标是全体员工凝聚力的焦点。是企业共同价值观的集中表现，也是企业对员工进行考核和实施奖罚的主要依据。企业最高目标又反映了企业领导者和员工的追求层次和理想抱负，是企业文化建设的出发点和归宿。

2企业哲学

它在有的企业又被称为企业经营哲学，是企业领导者为实现企业目标而在整个生产经营管理活动中坚守的基本信念，是企业领导者对企业发展战略的哲学思考。企业哲学是在企业长期的经营活动中自然形成的，并为全体员工所认可和接受，具有相对稳定性。

3核心价值

企业价值观包括两方面：一是核心价值观，二是附属价值观。核心价值观是长期稳定、不能轻易改变的。作为企业最核心的意识形态，核心价值观为企业提供经营、管理的根本准则和

价值标准.4企业精神

它是企业有意识培养的员工群体精神风貌，是对企业现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果，是全体员工实践中体现出来的气质。因此，企业精神是企业文化的重要组成部分，是企业文化发展到一定阶段的产物。

5企业风气

它是指企业及其员工在生产经营活动中逐步形成的，一种带有普遍性的、相对稳定的行为心理状态，是影响整个企业生活的重要因素。企业风气包含两层含义：一是指许多企业共有的良好风气，二是指一个企业区别于其他企业的独特风气，即在一个企业的诸多风气中最具特色、最突出和最典型的某些作风。它体现在企业活动的方方面面，形成全体员工特有的活动方式，构成该企业的个性特点。企业风气一旦形成就会在企业中造成一定的气氛，并形成企业员工群体的心理定势，导致多数员工一致的态度和共同的行为方式，因而成为影响全体员工是无形的巨大力量。

6企业道德

道德是指人们共同生活及其行为的准则和规范。企业道德指企业内部调整人与人、单位与单位、个人与集体、个人与社会、企业与社会之间关系的行为准则。道德与制度虽然都是行为准则和规范，但制度具有强制性，而道德却是非强制性的。一般来讲，制度解决是否合法问题，道德解决是否合理问题。企业道德就其内容结构看，主要包含调节职工与职工、职工与企业，企业与社会三方面关系的行为准则和规范。作为微观的证意识形态，它是企业文化的重要组成部分。

7企业宗旨

这是指企业存在的价值及其作为经济单位对社会的承诺。作为从事生产、流通、服务活动经济单位，企业对内、对外都承担着义务。对内，企业要保证自身的生存和发展，使员工得到基本的生活保障并不断改善他们的生活福利待遇，帮助员工实现人生价值。对外，企业要生产出合格的产品、提供优质的服务，满足消费者的需要，从而为社会的物质文明和精神文明进步做出贡献。

第二制度/行为层

这是企业文化的中间层次，主要是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的符号层和观念层对员工和企业组织行为的要求。制度/行为层规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，它主要包括以下三个方面： 1一般制度

这是指企业中存在的一些带普遍意义的工作制度和管理制度，以及各种责任制度。这些成文的制度与约定及不成文的企业规范和习惯，对企业员工的行为起着约束的作用，保证整个企业能够分工协作，井然有序、高效的运转。

2特殊制度

主要是指企业的非程序化制度，与工作制度、管理制度及责任制度等一般制度相比，特殊制度更能够反映一个企业的管理特点和文化特色。有良好企业文化的企业，必然有多种多样的特殊制度:企业文化贫乏的企业，则往往忽视特殊制度的建设。

3企业风俗

大家可能听过或看过企业的一些活动，比如体育比赛、歌咏比赛、周年庆典等，这些活动经过长期延续，就成了企业内约定成的典礼仪式、行为习惯等，这就是企业风俗。与一般制度、特殊制度不同，企业风俗不是表现为准确的文字条目形式，也不需要强制执行，而是完全依靠习惯、偏好的势力维持。企业风俗由观念层所主导，又反作用于观念层。它可以自然形成，又可以人为开发，一种活动，一种习俗，一旦被全体员工所共同接受并沿袭下来，就成为企

业风俗的其中一种。

4行为规范

在一个企业内，往往有的行为是允许并且受到鼓励的，而有些行为则是企业三令五申禁止的，这就是企业的行为规范。和学校里的日常行为规范一样，企业的行为规范也规定了哪些行为是允许的，哪些行为是禁止的。例如，在中兴通讯就有五条高压线，就是被禁止的五件大事，一旦触犯了，不论是谁，都会被解雇。企业为了使管理、生产、运作等各方面更加有序、有效、必定都要制定行为规范，达到约束员工行为的目的。

第三符号层

这是企业文化的表层部分，它是企业创造的物质文化，是形成企业文化观念层和制度/行为层的条件。从符号层中往往能折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识。它主要包括下述几个方面：

1企业名称、标志、标准字、标准色。这是企业物质文化的最集中的外在体现。

2企业外貌。自然环境、建筑风格、办公室和车间的设计及布置方式、绿化美化情况、污染的治理等是人们对企业的第一印象，这些无一不是企业文化的反映。

3产品的特色、样式、外观和包装。产品的这些要素是企业文化的具体反映。

4技术工艺设备特性。

5厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花。这些因素中包含了很强烈的企业物质文化内容，是企业文化的一个较为形象化的反映。

6企业的文化体育生活设施。

7企业造型和纪念性建筑。包括厂区雕塑、纪念碑、纪念墙、纪念林、英模塑像等。8企业纪念品。

9企业的文化传播网络。包括企业自办的报纸、刊物、有线广播、闭路电视、计算机网络、宣传栏、广告牌、招贴画等，如联想集团的“lenovo”、衡水电机厂的《猛牛周报》。

浅析企业安全发展文化的结构层次 第8篇

企业安全发展文化根据结构层次可划分为以下方面:

一、安全发展观念文化

安全发展观念文化主要是指企业决策管理者和员工共同接受的安全发展理念、安全发展的价值标准等。安全发展观念文化是企业安全发展文化的核心, 是形成安全发展制度文化、安全发展行为文化和安全发展物质文化的基础和原因。

安全发展观念文化, 实际上是企业自身和全体员工实现企业安全生产, 健康发展的意愿、思想和态度的集中体现, 是企业员工在长期实践中对安全发展文化形成的理念认知和思维的产物。它的外在表现形式体现在企业生产宗旨、方针、目标、体制等方面。企业的安全发展观念, 在一定程度上决定和影响着企业的生产经营状况, 甚至是未来的发展方向。在长远目标基础上建立的企业宗旨、方针目标, 能够客观地考虑到企业生产生活当中存在的影响因素, 从而使企业的经营决策更具有效性和科学性, 提高企业的生产力、竞争力和生命力。不可否认的是, 安全发展观念文化必然是通过企业员工来实现的, 员工在长期的生产生活实践中对企业的安全发展价值观念了解和吸收, 形成安全生产的认知和责任意识, 自觉执行安全生产制度, 学习安全生产技能, 减少和避免安全生产事故的发生, 维护了企业发展的安全和稳定。

二、安全发展制度文化

安全发展制度文化是指对企业为了保障生产经营活动安全开展, 维护和促进企业平稳发展, 而在企业内部制定对企业及其员工的行为产生规范性、约束性影响和作用的制度规章, 它集中体现了安全发展观念文化和安全发展行为文化对决策管理者和员工的要求。除了包括常规的安全规章制度、操作规范、安全宣传培训制度、安全管理责任制以及国家颁布的安全法律法规、条例 (安全生产法、职业病防治法、消防法、矿砂安全法、劳动法、建筑法、安全生产许可条例等) , 也包括以促进企业安全发展为出发点的遵纪守法的自律态度等。企业可以根据自身发展需要制定相关的安全发展制度:针对管理层实行安全责任管理制度, 将企业安全生产责任落实到人;针对员工严格执行安全生产规章制度, 并对企业员工开展安全发展文化的教育和培训, 形成自觉遵守制度规范的态度。

安全发展制度文化是企业安全生产的保障机制, 是企业安全发展精神文化的外化表现, 是企业安全发展行为文化的规范和准则, 是实现企业发展安全物质文化的依据。应当按照现代管理科学的原则, 实现企业内部安全资源的最优配置, 引导和约束企业全体成员的行为, 以提高企业的安全生产水平, 拓展企业的发展前景, 实现企业安全发展的奋斗目标。

三、安全发展行为文化

安全发展行为文化是指在安全发展观念文化的指导下, 企业及其员工在生活和生产过程中的安全行为准则、思维方式、行为模式的表现。包括全体成员要具有明确的行为规范和良好的素质, 各级领导干部具有优良的工作作风, 能够较好地发挥先锋模范作用, 企业员工自觉遵守安全生产规章制度, 积极参与安全生产。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现, 也是企业精神、企业价值观的折射。通过规范企业成员的行为, 提高其安全生产技能和自我保护能力, 是控制安全生产事故发生的有效措施。企业可以对全体员工进行安全操作技能的强化训练, 针对每个岗位每个环节进行严格考核, 提高一线生产岗位的安全生产水平。同时, 企业决策管理层及各级部门负责人也应加强自我的约束和管理, 规范自己的决策行为和管理行为, 维护企业的安全发展。

四、安全发展物质文化

安全发展物质文化是企业在生产活动中所采用的保护员工身心安全与健康的企业环境、生产环境和技术设备等物质设施构成的器物文化。如通过维护和改善企业的生产设施设备、引进先进的安全生产技术, 提高企业安全生产能力, 为员工生产过程中的安全性加大保障系数;通过配备各种安全防护装置和预警装置, 提高企业预防安全生产事故的能力, 保证企业的安全发展;通过改善企业的生产条件和作业环境, 为员工创造一个舒适、安全的工作和生活环境, 更好地发挥员工安全生产能力, 达到企业整体的安全发展。同时, 还可以通过加强企业安全发展的软件建设, 加大安全生产技术研发的力度和安全发展制度的创新, 为企业生产的平稳运行提供技术保障。

在世界走向经济一体化的今天, 一个充满生机活力的企业, 面对竞争激烈的市场, 要想生存和发展, 必须拥有本企业特色的安全发展物质文化, 对全体员工的感觉、心理产生一种影响, 使人受到情景的约束, 自觉地遵守安全的特定要求, 规范自己的言行, 达到企业安全生产的目的。只有将安全发展文化与人们的社会实践、生产实践紧密结合, 通过文化的教养和熏陶, 不断提高人们的安全修养, 才能在预防事故发生, 保障生活质量方面真正发挥作用, 为人类创造更加安全健康的工作、生活环境和条件。

摘要：企业安全发展文化是安全文化的重要组成部分, 反映了一个企业的文明发展程度, 体现了企业的综合实力, 是企业发展进步的产物, 也是企业能否健康、稳定、长久发展的关键因素。企业安全发展文化根据结构层次可划分为:安全发展观念文化、安全发展制度文化、安全发展行为文化、安全发展物质文化。

关键词：企业安全发展文化,安全文化,结构层次

参考文献

[1]王炳山.企业安全文化与社会责任[M].北京:中国工人出版社, 2008

飞利的企业战略企业文化组织结构等 第9篇

《非典型蒋锡培：利他成人》2013年5期

当这个世界浮躁到时时处处都在极尽谋术之能事，智者早已洞悉大道至简，且渐行渐远。远东的“聚人、助人、成人”之术，归根到底源自蒋锡培在利己和利人之间的制衡之道。“中学为魂，西制为用”的中国企业成功之道，在远东身上体现得淋漓尽致。

经营企业的最高境界是经营文化，而企业文化的根本就是这个企业的价值观。蒋锡培用自己的价值观塑造了远东的“为己即是为众，为众即是为己”的企业文化，而且这个企业文化自上而下、融会贯通，并一次次高效地转化成生产力。所谓心正自然道正，方向对了，纵使摔个把跟头，也无碍大路朝天。合上文章，每个管理者能否说出自己的价值观？

大德集团企业文化部部长 张 衡

管理者要善用“积极抱怨”

《学会积极“抱怨”》2013年5期

作者给我们做了区分，抱怨分为积极的和消极的两种。这就需要高层管理者重视了，他们听到抱怨时，不要一味地责备，而是要区分是哪一种。甚至可以适当地提倡下属发一些“积极的抱怨”，这对处理人际关系、提高组织效率是有好处的。

对于经理人来说，在日常生活中善用积极的抱怨，恰恰可以把心中的不满和消极的方面有效地释放出来，体内存留更多的“正能量”。此外，对于抱怨要注意掌握好时间、地点和对象，同时把握好度。我们每个人也要不断提高自身对抱怨的容忍，把消极的方面通过自身转化为积极的方面。

净雅集团总裁助理 汪智杰

理性对待面试细节 系统评估候选人

《面试细节中的天使与魔鬼》2013年5期

市场上很多“面试宝典”告诉大家，细节决定成败。于是，A君按照“宝典”认真准备，比如在面试中保持微笑。然而，面试官坚决地给出了“缺乏自信”的评语；B君在赴面试中努力表现的“认真、谨慎”，但面试官认为他城府太深。哪里出了问题？关注细节是对的，然而有时候面试官的理解与应聘者的愿望截然相反。对于企业HR来说，如何才能在面试过程中，看到面纱背后真正的应聘者？作者提出“细节是一把双刃剑”，值得人力资源从业者思考。我们需要理性对待面试细节，系统评估候选人。

北京丽贝亚集团人力资源部培训经理 郑莉莉

■ 管理心得

泰山-新儒家管理模式研究中心 白立新

【理性看待英雄式领导】任何事物的结局，来自两个方面的融合：一是对待事物的态度；二是把握事物的发展规律。对待事物的态度即是内向格物之道；把握事物的发展规律即是外向格物之道，这两方面缺一不可。英雄式的领导，人们永远敬仰并传承他们的内向格物之道，但不能局限于他们的外向格物之道，需要“与时偕行”，实现传承又创新的有机结合。如果孔老夫子活在当下，以他老人家“从心所欲”的活法，会不会也玩转微信？

华耐家居集团建设开发部采购总监 李枝娥

【做高情商组织的必要】上期《中外管理》一篇《史蒂文·斯坦：聚焦“高情商组织”》提出组织情商与个体情商的区别。一语道破高情商组织的核心。如果是个人行为，那么情商高的人一变动，随之团队就会失去凝聚力，如此看来，企业成为高情商组织非常必要。我入职公司已超过十年，从2009年开始我们每年举行10年员工座谈会并发奖。今年又对入职10年以上员工补增一枚银质胸章，这枚有标志、有年限的胸章，在我眼中就是对老员工的肯定和尊重，让我们更要加倍努力。这就是高情商组织的作用。

德邦物流企业文化部总监 官同良

【为何外行也能成功？】一般认为，懂技术或有行业经验的人做事业成功的概率相对较高，但是事实并不一定如此。记得马云曾经说过，阿里巴巴之所以成功，主要是因为自己不懂技术。怪哉！为何外行也能成功？其实这不是核心所在，核心在于摒弃“技术情结”，从最基本的商业逻辑和普遍的商业规律出发做事。如马云说的“我可以用的，百分之八十的客户也可以用”，也如厨电品牌火星人的创始人黄卫斌所说：“你必须打动自己的客户，了解他们真实的需求。”在此基础上，看似颠覆性的改革，也是一种守正出奇。

■ 新浪微博互动

@中外管理杂志：【马云卸任CEO演讲】我很荣幸自己是商人。商人在这个时代，没得到应有尊重。商人的最大的成就是员工的微笑。从明天起，生活将是我的工作，我能走到今天，是大家的信任，因为信任，所以简单！

@王孟之Peter：从“赢在中国”认识马云，对他狂热般的迷恋，视他为导师；后来回归理性，觉着他凭借一张嘴忽悠了全世界；现在冷静思之，他是一个成功的战略家兼战术家，成就他这般前无古人的事业，绝非易事。Key learning（关键体会）：战略眼光，顺势而为，水到渠成。

@中外管理杂志：【精众人群占城市11.6%】@李靖 国家广告研究院发布了《中国精众营销发展报告2012-2013》：2012年，精众人群占总城市人群11.6%，达8004万人。他们正从炫耀消费向精致消费升级。他们对健康、服装服饰、旅游、户外运动、IT数码等消费关注度最高。中国社会正发生深层分化，适者方能兴旺。

组织文化和企业战略的关系 第10篇

1、企业战略是企业文化关键决定因素

企业文化的形成原因有几个决定因素：企业创始者和权威领导者的价值导向，企业存在的主要目的和价值，企业的主要战略。

企业文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业文化中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据，制度建设要服务于发展战略的实施。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标识，2003年2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外公开宣布，正式更换包装，启用新标识，而联通公司也于2006年3月28日更换了标识。

2、企业文化对企业战略产生导向性影响

首先企业使命为企业战略的选择提供基础性依据，引导企业战略的实施的决策。企业使命能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略

任务落实到每一位员工身上。

其次企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。由于每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严谨；而新兴产业如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。

再者企业文化是企业战略实施的重要手段。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段，有利于全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化为战略实施提供行为导向，此导向就是它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用，体现为企业文化能显示企业发展方向，企业文化能诱导企业行为方向因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

另一方面，企业文化具有独特的激励功能。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

最后企业文化具有良好的约束功能。企业员工需要约束，用制度约束是基本手段，但存在不足。要弥补制度约束的不足，这就需要一种软的约束，文化管理就能起到软约束的作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。企业文化构成企业的主要非正式约束，其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。按照大量企业的观察结果，优秀的企业精神文化可以降低企业运行费用，达到最佳的约束功能。

3、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。因此企业文化必须与企业战略相互适应和协调，在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证，尤其要特别留意和落实以下两项：一是注重行业文化的培育，二是企业并购要注重文化融合。

纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多：美国默瑟管理咨询公司的调查结论是约2/3的公司并购以失败而告终，麦肯锡咨询公司则得出并购10年后只有近1/4的公司获得成功的令人深省的结论。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。现在的广东联通是新兴与

企业文化的三个层级结构 第11篇

内容简介：文化是金，机制是银，管理是铜，技术是铁，公共关系是经络，自身素养是基因。这句话将企业文化之作用、影响都描述的淋漓尽致。作为一种辅助管理手段，企业文化的重要性也是越来越得以体现。

尽管如此，企业文化在很多中小型民营企业中却从来不受重视，这是因为在很多中小企业里，有文化的人本来就不多，老板没文化、管理者没文化、员工也都没文化，在这种集体性先天文化不高的组织中，文化这个东西肯定会受到一种习惯性的歧视。这里面有两个重要原因，一是因为“文化”这个东西看起来就很“虚”，无法像真金白银那样眩人眼目，在集体价值迷失的社会里，文化自然是不会受到重视的。再者，很多企业把企业文化当做了文化知识，盲目地进行排斥，却不知“此文化”不是“彼文化”，企业文化是“做”出来的，而“彼文化”却是“学”到的，二者之间截然不同。

在现代企业中，企业文化被解释为一种企业与员工之间相互统一的、相互认可的价值观和行为规范，及企业内部自身固定的相互沟通与化解冲突的方式。它包括人生价值观+工作价值观两大部分，也可以细分为以下三个级别：社会层级――企业所处的环境为企业所塑造的文化，它形成以企业较深层次隐含的假设、基本信念和对人性的理解为基础形成的基本文化。其实企业文化是分为三个层级的，组织层级――企业在社会文化环境的基础上，形成的自身独特的价值观、使命、宗旨，从而确定自身的定位和角色。它需要解决的问题是：干什么?

行为习惯层级――企业在运作中，受社会层级文化和组织层级文化的影响，而形成较为稳定的行为习惯，这种稳定的行为习惯直接影响企业的绩效和产出，想改变企业的行为习惯，必须在企业文化的社会层级结构和组织层级结构做出改革，以影响企业行为习惯的改变。它需要解决的问题是：怎样干?

组织文化对企业管理的重要作用 第12篇

组织文化这个概念是由20世纪70年代后期, 美日管理比较研究的热潮催生的。经过学者的深入研究, 发现日本之所以能在资源严重缺乏的情况下仍然获得高生产率, 源于其独特地体制和文化。从这一角度推广到美国的优秀公司, 惊奇的发现他们也“都拥有跟任何一家日本公司强有力的文化传统”。20世纪80年代中期, 随着改革开放的深化, “组织文化”一词传入我国, 在经济界、理论界引起巨大反响, 并掀起了组织文化的浪潮。现在, 中国的各个大中企业也越来越重视企业的“软实力”-公司文化。甚至将优秀独特的公司文化作为招揽精英人才的一个核心竞争力。企业文化为什么可以在一个企业中占据如此重要的位置呢?

美国学者威廉.大内认为:“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外, 文化还包括一个公司的价值观, 如进取性、守势、灵活性-即确定活动、意见和行动模式的价值观。经理们从雇员们的事例中提炼出这种模式, 并把它传达给后代的工人。”

那么组织文化是如何发挥作用的呢?又有哪些作用呢?

首先来看一个案例。远大空调公司是一家民营企业, 总部在长沙, 专门生产空调产品。远大文化的内涵可以概括为精和美。这两个字不仅表现在他们的产品上, 也同样表现在公司文件、员工着装、建筑物和员工行为等方方面面。例如:办公大楼叫品质大楼;几乎每一间房间都会有一副或者几幅画, 包括卫生间, 表现美无所不在。远大文化的特点就是通过企业小环境的“精和美”的建设, 形成一种“精和美”的氛围, 从而引起员工一丝不苟、追求完美的意识和行为。在这个氛围里, 员工不会乱扔东西, 不会忽视着装打扮, 更不会在工作上马马虎虎。除了制度上的监督, 员工自己“精和美”价值观的无形约束, 具有这种价值观的员工对“精美”的行为会产生紧张感, 从而会自觉地追求“精和美”的行动和感觉。企业不用通过硬性的规章制度和严格的监督就可以使员工自觉主动的追求同企业一样的价值观, 而是使每个员工都同化到其中来, 是什么达到了这样意想不到的效果呢?是远大独特的企业文化。

下面就从文化的价值导向、凝聚力、激励、辐射和约束功能这几个方面逐一分析企业文化成为一个企业核心竞争力的必然趋势。

1 企业文化的价值导向功能

从以上案例中可以看出企业文化的第一个重要作用:导向功能。企业要想有长久地发展, 一定要让员工产生同企业相同的价值观和思维方式, 与企业的目标保持一致。世界五百强企业都有各自卓越的价值观, 比如:向顾客提供一流的产品和服务;强调充分发挥人的主动性、创造性;重视员工互相沟通和协作;提倡敢于冒险, 允许失败, 以开场发展机会、增长才干等。正如一个邋遢懒散的人不可能成为奔驰汽车公司的员工。因为梅赛德斯-奔驰品牌至今仍恪守创始人的信条:“精益求精永远领先” (卡尔本茨) 和“追求卓越” (戈特利布戴姆勒) 。这是这样的企业目标和从上而下贯穿的企业文化使奔驰公司在长远的未来, 推动梅赛德斯-奔驰不断走向新的辉煌。麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期, 就设定了麦当劳的经营四信条, 即向顾客提供高品质的产品、快速准确友善的服务、清洁幽雅的环境及做到物有所值, 也就是“品质、服务、清洁、价值”。麦当劳几十年恪守信条, 并持之以恒地落实到每一项工作和员工的思想行为上。到今天终于成就了在世界上100多个国家开设7万多家分店的世界第一大快餐特许经营企业。麦当劳“品质、服务、清洁、价值”这样的企业文化已经深入到每一个员工心里, 同时表现在每一次服务中, 为顾客带来价值。一个新员工加入到麦当劳这样的组织中, 会不自觉地同化组织中已经形成的文化, 这就是一个优秀的企业文化带给员工的改变。如果一个企业中自由懒散成风, 员工自然也不会在意自己的行为, 表现给顾客的就是一个懒散的企业形象, 是最终使企业失去顾客的信任, 走向衰落。这就是企业文化所带来的共同价值观的影响。

2 企业文化的凝聚力作用

凝聚力是指组织文化提供的一种把员工紧紧联系在一起, 同心协力, 为了实现共同的目标和理想, 为了共同的事业而奋勇拼搏、开拓进去的观念、行为和文化氛围。一旦产生了这种凝聚力, 将会为企业产生源源不断地动力, 提高劳动生产率。而凝聚力涣散, 就会出现大量的人员流动, 老员工消极的思想意识也会潜移默化的影响新员工。团队协作之凝聚力的来源在于群体成员的整体配合效能与归属心理对立统一。团队协作之凝聚力的反面为影响群体协同配合的散漫性, 散漫性具体表现为对权威的抵触、妄自尊大、甚至在群体行动中自行其是。被称为“经营之神”的松下幸之助就提出:“公司要发挥全体员工的勤奋精神”, 并不断向员工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。为打造坚强的团队协作, 松下电器公司会在每年正月的一天, 由松下带领全体员工, 头戴头巾, 身着武士上衣, 挥舞着旗帜, 把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中, 每一个工人都会升腾出由衷的自豪感, 为自己是这一团体的成员感到骄傲。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要, 并在经营过程中处处体现这一思想, 所以松下公司的每一个员工都把工厂视为自己的家。在这样的组织文化中, 每个员工都把自己看作工厂的主人。纵使公司不公开提倡, 各类提案仍会源源而来, 员工随时随地在家里、在火车上, 甚至在厕所里, 都会思索提案。松下公司与员工之间建立起可靠的信任关系, 使员工自觉团结在一起, 产生为公司作贡献的责任感, 焕发出了高涨的积极性和创造性。松下公司因此形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力, 使公司不但从一个小作坊发展成世界上最大的家用电器公司, 而且成为电子信息产业的大型跨国公司, 其产品品种之多, 市场范围之广, 成长速度之快和经营效率之高都令人惊叹。由此可见, 员工凝聚力的作用之大, 而组织文化在加强员工凝聚力这一方面不可取代的作用。

3 组织文化的激励作用

组织文化的核心内容是关心人, 尊重人和信任人, 强调非理性的感情因素在组织管理中的重要作用, 并以此为出发点来协调人的行为, 因而能最大限度地激发组织员工的积极性和创新精神, 使其为实现组织目标而努力奋斗。积极向上的企业文化可以使员工形成强烈的使命感和持久的动力。例如海尔所倡导的“敬业报国、追求卓越”的企业精神, 极大地激发了海尔员工的工作热情和主动性、创造性, 使海尔迅速的成为中国家电行业的巨头。世界上最大的零售商沃尔玛公司的组织文化就是用各种方法来营造员工愉快的工作氛围。例如在每周五早上的例会上, 创始人沃尔顿亲自营造轻松愉快的会议气氛, 调动大家的活力与激情, 畅所欲言, 集思广益。多年来, 这家公司都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工, 以保持他们的忠诚度。然而目前沃尔玛正面临着如何激励员工的问题:由于对养老金和其他激励越来越不满, 工会组织各种集会并取得胜利的机会越来越多。虽然公司现在还在赢利, 管理层也坚信股票价格会再次上升, 他们相信员工还是会对公司满意的, 也会为公司继续做贡献。但也有人认为, 出现的问题对公司已经造成损害, 沃尔玛将不会再度拥有它曾代表过的优越工作环境的形象。这说明在公司创始阶段, 组织文化的得到了充分的发挥, 有效地激励了员工, 使他们愿意为公司奉献自己的一切。而随着时间的推移, 新的管理层还坚持原来的文化价值和激励手段不变, 而这种激励手段已经不能再达到像以前一样的效果了。由此可见, 组织文化的激励作用要因时而变, 因地制宜, 而不是一成不变的。

4 组织文化的辐射功能

企业是社会的细胞, 通过企业文化建设以及员工与外界的交往互动, 把组织的优良作风和良好的精神面貌辐射到社会, 也会给社会带来积极的正面能量。而一个文化特征鲜明的企业也往往会给人留下更加深刻的品牌印象, 提高企业的知名度和辨识度。例如:诺基亚的“科技以人为本”, 就体现了诺基亚尊重、重视人的价值的鲜明的企业理念, 使公众产生了深刻的共鸣和认同。企业员工向自己的亲朋好友宣传组织及其产品和服务, 也是在传播本组织的文化。多年来, 奔驰的广告一直在强调“世界上工艺最佳的汽车”这一概念, 奔驰汽车也代表着德国文化:高度组织、效率和高质量。甚至奔驰会使人联想到一位严谨的老板或者一座庄严的建筑。提起全聚德, 人们就会想到它悠久的历史, 丰富的文化内涵和老北京的服务特色;而麦当劳就代表着美国的快餐文化:油炸食品、快速、卫生。由此可见, 不用的企业文化业收到不同行业, 不同历史阶段的影响。反过来, 组织文化也使企业和品牌给人们更加栩栩如生的印象, 使一个品牌更加长久。而没有独特文化的品牌会逐渐淹没在大众的视野中。

5 组织文化的约束功能

组织文化就是组织在特定环境下形成的一种氛围, 是约定俗成的, 会潜移默化的影响员工的行为。制度、纪律会约束员工的行为, 但并不是面面俱到的, 也不会使员工从内心深处达到共鸣, 还无形中加大了企业管理的成本。如果监督、执行不得力还会丧失凝聚力。而文化对组织的作用正好弥补了这一缺陷。它使员工内化组织成员的自我约束, 不仅有效而且使员工自觉自愿的维护组织的纪律, 按照组织的行为准则行事。例如:同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的文化氛围和道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作, 严格质量管理, 严格执行纪律。

通过以上分析, 可以得出结论:组织文化对一个组织而言有着重要的意义, 对一个公司而言可以决定其生死存亡。好的组织文化, 可以引导员工朝着共同的目标努力, 使员工更有集体荣誉感, 更有凝聚力, 激发员工自觉自愿为企业做贡献, 甚至可以辐射到全社会, 产生品牌效应。企业文化是一个企业内部共同的价值观念, 它表达了企业成员对整个集体的认同感, 有助于增强组织的稳定性。在较深的层面企业文化代表着企业共同的基本价值观念, 其外在表现则体现出企业的行为规范或经营风格。企业文化是企业成功的沟通过程的积累, 一个没有企业文化的企业不会成功。企业文化的好坏已经不是可有可无的东西, 在经济飞速发展的今天, 企业文化决定了一个企业是否可以继续立足。

摘要：在现代企业管理中, 企业文化已成为不可缺少的一部分。文章的目的在于通过对组织文化现象的分析, 深入探究企业文化对一个企业产生的深远影响和企业文化这只看不见的手在企业日常管理中发挥的重要作用。通过对几个经典案例的回顾和分析, 得出建立能增强员工凝聚力的积极向上的组织文化, 可以使企业的日常管理和沟通传达更加高效流畅。最终得出结论:企业文化是组织成员的共同价值观、行为准则和制度规范的物质表现, 它可以增强员工的凝聚力, 激励员工, 产生社会影响和产生约束力。它的好坏直接关系着一个企业的飞黄腾达和生死存亡。

关键词：组织文化作用,核心竞争力

参考文献

[1] (美) 威廉.大内。Z理论。中国社会科学出版社, 1984:169

飞利的企业战略企业文化组织结构等 第13篇

马云：互联网在未来三年内会有巨大的并购出现

中国互联网在未来两三年内会有巨大的收购兼并出现，整合是三到五年内很大的趋势。在做雅虎和阿里巴巴的并购协议之前，我意识到，我们就像往海里扔了一块石头。我觉得雅虎和阿里巴巴的并购打乱了整个中国互联网现有的平衡体系，最后会影响大批的公司．因为一下子形成了一个巨大的集团。在电子商务，我们有了雅虎之后，可以进入门户，也可以进入搜索，可以影响互联网的圈子，对产业的影响是三到五年之内就会产生的。另外，跨国的互联网进中国都不是很成功，雅虎今天把所有的权利，100％交给一家本地企业，看我们能不能行。在这个领域里，我相信三五年内，跨国公司与中国公司合作的模式会发生很大变化，如果我们成功了，越来越多的跨国公司就敢把经济权利交给中国公司去管理。(马云：阿里巴巴董事局主席兼首席执行官)

张彤华：品牌重新定位非常重要

作为一个科技公司，每一天都有新的资金、新的资源注入到研发过程当中。科技在不断地进步，实际上科技的进步不单单为了科技而科技，我们最终的目的是为了给人的生活带来方便。所以我们就觉得，精于心、简于行三个最主要的核心就是面临设计、轻松体验和创新科技。我们认为现在越来越先进的高科技产品非常容易操作。我们买一个电视机回家，不需要翻看非常厚、各种语言都在里面的说明书，我们觉得应该凭借自己的感觉而不一定看说明书就能够操作，这样的话新科技才能真正地为大家的生活带来方便，精于心、简于行品牌的承诺，现在注入到所有的产品当中去，同时也注入到我们公司内部管理当中去。(张彤华：飞利浦电子中国集团传讯部高级经理)

丁磊：专注自己的领域

一直专注互联网，不搞多元化经营，不做自己不擅长的事，这一定要坚持做下去。由于注重了竞争力，网易有些产品如游戏等，有足够强的竞争力。这些产品做了两年多，是很复杂的软件工程，很难被他人模仿抄袭。但也有一些产品无法直接为企业带来利润，网易却一直坚持做，免费邮箱就是其中之一。数据决定结果，数据决定一切。在网易，任何决策不是某一个人说了算，也不是老板拍脑袋说了算，包括创新，也不是一个人说了算，而是要在非常详细的调查基础上做出。但一旦做出决定，就会十分坚持和专注。一定要有长远的打算，千万不可为了下个季度的财务报表或者股价去做一些短期行为的事。(丁磊：网易首席架构设计师)

谢国忠：当心更强劲的硬着陆