方太创新企业文化

方太创新企业文化（精选7篇）

方太创新企业文化 第1篇

方太“中学明道”的企业文化管理

2002年，33岁的茅忠群从中欧商学院读MBA归来，他心里一阵迷惑：下一个班要读什么？把忠诚、团结的本土企业文化管理精神与西方现代管理完美结合的日式管理给了他新的启发：“也许将自己的企业文化管理与现代管理融合才是未来中国企业管理的方向。”

“任何一种管理都是在一定的企业文化管理基础上发明的管理手段、方法，离开了企业文化管理土壤，就会无效。西方管理要在中国发挥作用并产生效果，就得跟中国的本土企业文化管理结合。”9月4日，广州香格里拉大酒店，在接受《新营销》记者采访时，茅忠群说，照着这样的想法，他自此开始研习中国传统企业文化管理，并一发不可收拾，钟情于儒家企业文化管理。他大胆地把儒家的“仁义礼智信”引入方太，探索融合中国传统企业文化管理与现代管理制度的企业经营模式。

中学明道，西学优术

用东方企业文化管理最典型的莫过于稻盛和夫，崇尚阳明儒学的他创造了“以心为本”的经营哲学，让企业经营“围绕着怎样在企业内部建立一种人与人之间牢固的、相互信任的关系这么一个中心点进行”。

稻盛和夫的成功给了茅忠群一个学习的样本。2008年，当时方太运用西方管理理念与方法已有10年之久，但他毅然决定，把儒家精神渗入方太的管理。当重视组织、绩效的彼得·德鲁克遇到“仁义礼智信”的孔子，会是怎样的情景呢？茅忠群采取“儒学为体、西学为用”的方法，以半部论语管理方太。他告诉《新营销》记者：“这是两条腿走路，一条腿是制度化管理，这是西方管理强调的，另一条腿是价值观、信仰、教育，即儒家企业文化管理的仁义精神。”

茅忠群认为，中国企业大多处于缺乏信仰、价值观的状态，导致制度很难落地。“上有政策，下有对策，员工首先想到的是发现制度的漏洞，钻制度的空子，不像西方人会恪守制度。”没有价值观，光靠制度，管理很难落地；只有价值观，没有制度，价值观就在空中飘，必须是两者相结合，才能真正有效。“中学明道，西学优术”，茅忠群最终希望建立一个以自律为主、制度为辅的中国企业管理模式。

如何把制度与儒家企业文化的仁义结合？一般企业制定制度的思路是把员工放在对立面，避免甚至惩罚他们“不听话”的行为，但这显然不符合仁义思想，方太的思路是首先替员工着想，想员工为什么会犯错，然后公平、公正合理地处理问题。

为了把儒家价值观贯彻到方太的每一条制度中，茅忠群把方太所有的制度都拿出来对照了一遍，进行修改。李霆道：职业化素养专家。曾在甲骨文（中国）、联想、北大青鸟等知名企业担当业务经理、HR经理、事业部总监、校长职务。潜心研究职业化技能发展10年，对职业化技能均有自己的独门造诣已研究。8年培训授课经验；丰富的大、中型演讲会经验；；擅长8090管理、职业化素养、OFFICE工具类、礼仪修养类培训、沟通管理类等课程开发及管理。现任北京天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、首席职业化专家例如，制度中有把员工的错误分为ABC三类错误，其中C类错误以罚款解决。但是“不教而杀，谓之虐”，儒家思想更强调教育，不是以罚代管。后来茅忠群把罚款改为增加一次教育。“员工犯了错就让主管找他谈话，这样他就不好意思了。儒家企业文化管理说，要让人有羞耻感，有了羞

耻感就不会做违例的事情。”制度做出改进之后，企业管理效果显现出来，2009年违反C类错误的数量比2008年下降了一半。

制度让人有畏惧感，价值观让人有羞耻感，两者相结合才能产生好的效果。“制度要很好地反映价值观，不能对立，如果对立，就证明我没有忠实于我的价值观。”茅忠群说。

全员身股制

中国大多数企业家并不缺少自己的价值观，走进企业，老板都能一本正经地跟你说自己的企业文化，但很多时候是老板的一厢情愿，背后没有长效机制，企业文化就变成饭后谈资，员工并不买账。

如何不让企业文化管理流于纸张之上，把孔子的仁义思想传达给一万名员工？茅忠群深知在当下浮躁的社会环境中，这是一门漫长的课程。从2008年起，他亲自主导方太员工的道德行为教育，把儒家的基本精神“仁义礼智信”写进企业价值观，为每位员工购置了《三字经》、《弟子规》和《千字文》等传统企业文化管理读物，在每天上班前15分钟，让所有员工一起读经，还建一所占地200平方米的儒家讲堂—“孔子堂”，他走上教台给员工授课。2009年方太成立儒家管理模式推进小组，他出任组长，用流程化的作法，把儒家思想打造成一种模式、一种管理制度去实施。

为什么一定要两条腿走路，创建一种新的管理模式呢？非如此不可吗？

方太创新企业文化 第2篇

真是“小厨房、大市场”。有业内人士告诉《中国企业报》记者，―有望成为中国厨房电器企业的丰收年，继万家乐、华帝的上市扩张，老板电器、万和电气也纷纷跻身资本市场，甚至还传出有5家以上的厨电企业已经制定完了上市计划，排队等待上市。

业内人士指出，这一方面说明了经过10多年的快速发展，我国厨电行业正迎来新一轮井喷，并涌现出了一批专业化特点鲜明的企业;另一方面，长期以来厨电行业高端化、专业化运营积累了丰厚的利润，这也引发了很多传统大家电企业的青睐，未来产业将面临新一轮的升级转型与洗牌。

不过，资本市场在给很多厨电企业发展插上腾飞的翅膀同时，也加剧了企业在品牌高端化的扩张步伐，市场上出现了“欧派、德意、方太、西门子、老板、华帝”等一批定位高端市场的厨电品牌。

家电分析师于清教指出，厨电品牌的高端化趋势体现了国内企业对这一产业的把控能力较强，不过随着众多企业纷纷转战高端市场，这会引发行业新一轮的高端化恶战，市场洗牌与格局重组将不能避免。

此前，备受方太等企业引以为傲的“同类产品卖出更贵的价格、更多的销量”高端商业模式，正受到来自市场和消费者的严峻挑战。在中国家电营销委员会副理事长洪仕斌看来，“方太的高端战略模式很简单，就是通过前期大量的广告投入、窄众化的渠道、有品味的营销手段，客意制造出一种高端化的销售氛围，但这种模式很容易被复制，

目前欧派、德意、西门子都做得非常好，有的已经开始全面赶超方太。”

宁波方太厨具有限公司总裁茅忠群曾透露，企业的健康快速发展，单纯看渠道并没有价值。方太目前除了积极开拓专卖店渠道外，还在房地产的精装修以及高端百货卖场等非主流渠道拓展步伐。

洪仕斌指出，方太开启了中国厨电企业的高端化发展序幕，但这些年来方太的高端化过分强调了品牌自身，通过大量的广告、明星代言人等手段来推动品牌曝光度，实际效果并不明显。抛开品牌影响力，方太的渠道竞争力和产品竞争力并没有构建起自身的独特性，一旦有企业借鉴和模仿，很容易对方太形成冲击。专卖店和房地产精装修只是形象窗口，很难为企业带来大量持续不断的忠诚顾客群。

近年来，为了实施产品多元化扩张和专业化营销，方太还实施了“专业化多品牌”战略，分别针对集成厨房、厨电、热水器推出了“柏厨、方太、米博”三大平行品牌，通过三大独立的品牌实现对各个产业的专业化运营。对此，于清教则认为，这种多品牌运营表面上看解决了产品的专业化运作和专业化扩张，但对于方太集团而言，如何实现三个甚至未来更多的品牌的专业化运作，难度非常大，企业缺乏足够的资源投入，家电业还没有成功案例。

除了方太品牌，另外两大新品牌并未在市场上获得较大的知名度和影响力。特别是当方太推动一个全新的品牌与市场原来的企业展开竞争时，只能从零开始重新建立一套市场竞争体系。洪仕斌认为，过去几年间方太在烟机上的品牌高端化案例并不具备可复制性，其在热水器和集成厨电方面推广会很难，其品牌的空心化和市场的重复投入建设弊端已经出现。

方太创新企业文化 第3篇

据悉, 国家对于企业技术中心的认定有着严格的审核条件, 除企业要有较强的经济技术实力和较好的经济效益外, 还要同时具备完善的研究、开发、试验条件, 有较强的技术创新能力和较高的研发投入, 拥有自主知识产权的核心技术、研究开发与并且创新水平在同行业中处于领先地位等苛刻条件。正是基于方太在销售规模、品牌影响力以及企业自主创新始终处于行业领先地位, 由此方太获准成为中国厨电业首家国家级技术中心企业。

破除低技术含量误区打造高科技厨电

在常人的眼里, 厨电业是技术含量较低的行业, 无论是油烟机还是灶具并没有太高深的“技术含量”。实则不然, 在业内人士眼里, 造一台高标准的油烟机决不亚于造飞机的技术含量。“吸油烟机风机要求吸力强劲而噪音小, 这些指标甚至比造飞机发动机都难”。为方太研发风机系统的空气动力专家如是说, 而他正是国内飞机发动机研究专家之一。

“以油烟机制造工艺来说, 一台高品质的油烟机, 仅研发到生产阶段就要进行上百道程序的试验。且不论油烟机的核心部件风机的风量、风压、全压效率的试验, 模拟全国住宅各种烟道排烟试验, 甚至细微到油烟机每个开关按钮我们都要经过上百次的油污喷溅试验来测试它在非正常使用环境下的性能情况, 这在其他地方是想象不到的。”方太研发试验室工程师如此介绍。

专业技术塑造行业领导地位

作为中国厨电科技领头羊的的方太在技术创新方面始终走在同行业前列:坚持每年将5%的销售收入持续用于研发, 目前方太技术中心拥有两个国家级实验室及业内首家技术研究院, 刚刚建成投入使用的6000平方米实验室是目前世界上规模最大, 设备最先进的厨电试验室, 其中很多设备和技术是方太根据中国厨房特殊环境而研发制造的, 其技术在世界上都是独一无二。

依靠雄厚的研发实力, 方太已在厨电行业的许多技术领域取得多项重大突破, 方太拥有烟机、灶具、消毒柜等各领域顶尖专利技术。油烟机高效净畅网技术将油脂分离度、气味降低度提升到全新的行业水平;灶具五腔驱动技术引领了灶具市场四大创新;消毒柜自动感应杀菌技术等均刷新行业空白。但方太人远不满足于当前, 即使在风量保持15m3的水平下, 方太油烟机噪音从行业普遍水平的57分贝降低到52分贝, 但科研人员仍朝着48分贝的静音水平开展技术攻关。

大力度的研发投入和对技术创新的追求也使方太获得了丰厚的回报:公司已授权专利300余项, 其中发明专利11项。方太已成为中国厨电业不断向光机电一体化、控制智能化以及节能、健康、环保方向发展的领头雁。凭借专业地位和高科技优势, 2007年方太承担了第一个也是目前唯一的由民营企业主导的国家“十一五国家科技支撑计划”重大项目之一“厨房卫生间污染控制与环境功能改善”项目。

高科技和高精致度打造高品质厨电

不仅在国内市场表现优秀, 凭借高科技和高品质, 方太产品在全世界范围内得到了广泛认可。从2007年参与国际奖项的角逐开始, 方太连续两年斩获世界三大顶级设计类奖项之一有“国际工业设计奥斯卡”之称的IF设计大奖, 并实现了从单品到系列化产品的突破。凭借领先的设计理念和精致的制作工艺, 方太系列产品“银睿五系”一举夺得2008年“IF Design Award China 2008”的四项大奖, 开创了系列化厨电获奖的先河。

“任何一个行业都有自己的高技术所在, 将高科技含量赋予厨具这样的家用产品, 为顾客提供远远超出基本需求的产品, 让他们在使用过程中体验实现预料之外的惊喜, 是我们方太所一直追求的。”面对记者的疑问, 方太总裁茅忠群这样对记者解释方太对科技创新和高品质的近乎苛刻的追求。而厨电业首个国家认定技术中心在方太的诞生, 无疑又使方太的技术研发如虎添翼。

方太创新企业文化 第4篇

“任何一种管理都是在一定的文化基础上发明的管理手段、方法，离开了文化土壤，就会无效。西方管理要在中国发挥作用并产生效果，就得跟中国的本土文化结合。”9月4日，广州香格里拉大酒店，在接受《新营销》记者采访时，茅忠群说，照着这样的想法，他自此开始研习中国传统文化，并一发不可收拾，钟情于儒家文化。他大胆地把儒家的“仁义礼智信”引入方太，探索融合中国传统文化与现代管理制度的企业经营模式。

中学明道，西学优术

用东方文化管理企业最典型的莫过于稻盛和夫，崇尚阳明儒学的他创造了“以心为本”的经营哲学，让企业经营“围绕着怎样在企业内部建立一种人与人之间牢固的、相互信任的关系这么一个中心点进行”。

稻盛和夫的成功给了茅忠群一个学习的样本。2008年，当时方太运用西方管理理念与方法已有10年之久，但他毅然决定，把儒家精神渗入方太的管理。当重视组织、绩效的彼得·德鲁克遇到“仁义礼智信”的孔子，会是怎样的情景呢？茅忠群采取“儒学为体、西学为用”的方法，以半部论语管理方太。他告诉《新营销》记者：“这是两条腿走路，一条腿是制度化管理，这是西方管理强调的，另一条腿是价值观、信仰、教育，即儒家文化的仁义精神。”

茅忠群认为，中国企业大多处于缺乏信仰、价值观的状态，导致制度很难落地。“上有政策，下有对策，员工首先想到的是发现制度的漏洞，钻制度的空子，不像西方人会恪守制度。”没有价值观，光靠制度，管理很难落地；只有价值观，没有制度，价值观就在空中飘，必须是两者相结合，才能真正有效。“中学明道，西学优术”，茅忠群最终希望建立一个以自律为主、制度为辅的中国企业管理模式。

如何把制度与儒家文化的仁义结合？一般企业制定制度的思路是把员工放在对立面，避免甚至惩罚他们“不听话”的行为，但这显然不符合仁义思想，方太的思路是首先替员工着想，想员工为什么会犯错，然后公平、公正合理地处理问题。

为了把儒家价值观贯彻到方太的每一条制度中，茅忠群把方太所有的制度都拿出来对照了一遍，进行修改。例如，制度中有把员工的错误分为ABC三类错误，其中C类错误以罚款解决。但是“不教而杀，谓之虐”，儒家思想更强调教育，不是以罚代管。后来茅忠群把罚款改为增加一次教育。“员工犯了错就让主管找他谈话，这样他就不好意思了。儒家文化说，要让人有羞耻感，有了羞耻感就不会做违例的事情。”制度做出改进之后，企业管理效果显现出来，2009年违反C类错误的数量比2008年下降了一半。

制度让人有畏惧感，价值观让人有羞耻感，两者相结合才能产生好的效果。“制度要很好地反映价值观，不能对立，如果对立，就证明我没有忠实于我的价值观。”茅忠群说。

全员身股制

中国大多数企业家并不缺少自己的价值观，走进企业，老板都能一本正经地跟你说自己的企业文化，但很多时候是老板的一厢情愿，背后没有长效机制，文化就变成饭后谈资，员工并不买账。

如何不让企业文化流于纸张之上，把孔子的仁义思想传达给一万名员工？茅忠群深知在当下浮躁的社会环境中，这是一门漫长的课程。从2008年起，他亲自主导方太员工的道德行为教育，把儒家的基本精神“仁义礼智信”写进企业价值观，为每位员工购置了《三字经》、《弟子规》和《千字文》等传统文化读物，在每天上班前15分钟，让所有员工一起读经，还建一所占地200平方米的儒家讲堂—“孔子堂”，他走上教台给员工授课。2009年方太成立儒家管理模式推进小组，他出任组长，用流程化的作法，把儒家思想打造成一种模式、一种管理制度去实施。

为什么一定要两条腿走路，创建一种新的管理模式呢？非如此不可吗？

“这是愿景决定的。”茅忠群说，方太的愿景是“成为受人尊敬的世界一流企业”，其中管理要走在前面，成为卓越管理的典范，既然未来中国企业管理要朝着这个方向走，那么方太无非是早走了一步而已。

“做企业是为了实现使命和愿景，赚钱只是附带结果，使命、愿景驱动，力量无穷，无论做什么决策，回到使命、愿景就很简单。”

2010年，茅忠群借鉴晋商模式，对管理进行了一次触筋动骨的变革，在总部实行“全员身股制”—只要入职满两年，方太根据员工的职位、贡献大小，给予每位员工一定数量的分红股权。据了解，当时方太每年有20多亿元的销售收入，1亿多元的净利润，而方太承诺拿出5%的利润，即500万元分给入职两年以上的所有员工。大多数企业的激励制度只针对高管和核心骨干，但方太一反常态，进行全员覆盖，即使是一线员工也包括在内，这样大胆的尝试在方太内部难免遇到阻力。但茅忠群坚持认为，儒家思想强调仁义，对企业来讲“仁义”就是为员工着想，合理合宜，就该全员覆盖，从属性来说是全员都有，但从量上可以有差别。

2011年，身股制调整涉及各个事业部及驻外分公司，同样是全员覆盖。2012年，加大力度，对中高层管理者以及对各地分公司进行激励。而前两年方太拿出5%的利润与员工分享，2012年调整之后，利润分享的比例超过了10%。

“仁者爱人”的产品理念

茅忠群的儒学治理模式不只是员工管理，他还把这种文化渗透到方太的产品理念和营销中。中国第一台油烟机诞生于1984年，油烟机行业发展了30年后，消费者仍然很难判断油烟机的吸油烟效果。据第三方调查数据，12%的消费者对油烟机吸油烟效果不满意，46%的消费者认为还可以。“这样的回答非常暧昧。”方太产品部部长王艳辉认为其中有两层含义，“第一是用户用了油烟机觉得有点不爽，但是还凑合，第二是用户对油烟机吸油烟效果是满意的，不过他们觉得应该做得更好，特别是现在年轻人对吸油烟机的要求越来越高。”

消费者的这种认知让方太研发团队很意外，而站在用户的角度想，产品五花八门，要搞清楚吸油烟效果确实非常难，但这恰恰说明市场需要一个标杆式的品牌，提供专业知识教育和产品说服力。茅忠群说：“消费者不懂技术，最终是希望效果好，做完一顿饭坐下来脸上不会油乎乎的，他们想要的是一个健康洁净的厨房环境，而不是油烟机本身。这也是儒家仁的思想，仁者爱人，要完全站在顾客的角度思考，不是某个概念、技术宣传，而是最终吸油烟效果好。”为了提供整体的吸油烟解决方案，技术出身的茅忠群特别看重方太的研发实力，坚持每年把不少于销售收入的5%投入研发，建立了目前世界上规模最大的厨电实验室（建筑面积6000平方米），拥有两个国家级实验室和200余人的研发人才团队。

对于产品，恪守儒家思想的茅忠群现在最关心的主题是健康，无论是采访还是演讲，他都强调油烟的微伤害。茅忠群说，随着环境恶化，2012年中国癌症发病达到250万人，而上海一个专业研究机构说，原来肺癌叫男性癌，但是现在四五十岁中青年女性的患癌率是1：1，这与吸油烟是有关系的，是微油烟造成的微伤害所致。正是在“仁义”的价值观驱动下，方太用了3年时间研发，在今年推出“你前所未见的吸油烟效果—全新一代风魔方”，让用户真切地有了全新的体验—“让中式厨房也可以敞开，不用担心公用烟道，不用担心爆炒，远离微伤害。”在“全新一代风魔方”上市的过程中，方太发布了一份直白得“赤裸裸”的广告：“严正声明：权威机构统计，方太高端油烟机2004至2012年连续9年销量真正遥遥领先。”茅忠群说，这则广告是想突破市场信息杂乱，告诉消费者真实的信息。据中怡康发布的数据，今年1月至6月，浙江厨电巨头方太在高端油烟机市场的份额占比扩大至41.04%，领先第二名近1.5倍。而2012年，方太在高端油烟机市场的占有率为36.53%。

体验式文化营销

方太早期营销最看重的是产品，认为做出最好的产品，就是最好的营销，而且这也契合它一贯以来的高端定位，以高品质产品倡导一种健康、有品位的生活方式。现在，茅忠群更倾向菲利普·科特勒的营销3.0—“以人文为中心”，消费者不仅关注产品的功能性，而且注重企业在生产过程中是否符合人类的普世价值和共同利益。2013年，方太对厨电顾问界定的三重境界体现了它的营销新方向—一以专业知识说服消费者，二以至诚服务感动消费者，三以儒家文化感染消费者。

产品、服务和文化是方太营销战略的三驾马车，在市场竞争中，产品可能被复制或超过，但服务和文化是无法被复制的，是独一无二的价值和体验。近两年来，方太根据“仁义礼智信”的儒家思想倡导至诚关怀服务理念—始终视消费者为至亲、家人、朋友，天下一家。除了提供厨电产品5年质保、互联网分布式呼叫中心、1200余家服务网点等硬件服务，方太还在全国各地举办至诚关怀服务城市主题讲座，邀请心理学家张怡筠与家庭用户分享减压、亲子关系方面的心得。近年来，对消费者持续关怀是方太重视的一项服务。茅忠群说，方太专门开展对消费者持续关怀工作，每年挑选一些市场，访问老顾客，发短信问候，邀请专家讲解一些与家庭生活相关的知识。此外，2012年经营面积达到3000平方米的顶级方太厨电馆在上海开设，厨电馆是方太进行体验营销的一次创新性革命，除了展示产品和体验方太企业文化外，还开设了设计师沙龙区和VIP私厨会，向各界精英展示高端的厨房文化。同时，方太厨电馆还具有烹饪教室的功能，每个月方太都邀请著名厨师免费给家庭主妇上课，传授烹饪技能和知识。

随着中国企业家对西方营销理论和工具进行学习和模仿，现在中国企业越来越能抓住消费者的心，许多大企业已经开始开展关怀服务，但把文化营销与企业文化、个人兴趣结合起来并身体力行的，却少之又少。方太也许是难得的一个。通过与《南方周末》合作推动青竹简计划，茅忠群把自己喜爱的儒家文化带进中国高校，每年邀请名家给学生讲解国学精华，希望更多的年轻人接受传统文化，有时他还亲自走上讲台当老师。

马克斯·韦伯曾说过，真正的企业家要有“天职”意识，而没有宗教文化环境，不可能形成天职观；缺乏信仰，不可能产生神圣感。

但无数历史事实证明，信仰需要长时间坚守，还有寂寞的忍耐。

《新营销》记者问他：“方太已经用了5年时间探索中西合璧的管理模式，在这个过程中你怀疑过吗？”

方太创新企业文化 第5篇

一、对企业文化的认识

1.企业文化的内涵

企业文化又称组织文化, 它是企业成员认可的可以有效解决企业生存和发展问题的基本信念和认知, 它能够在企业成员之间有效的传播和共享, 是企业员工所必须遵循的。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张, 以及由此产生的组织行为。简单的说, 企业文化就是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形式。

2.企业文化的特点

(1) 隐形性。企业文化作为一种企业发展、管理理念, 它是通过信念、符号、处事方式为载体展现出来的, 并不是客观存在的实体, 具有隐形性。

(2) 科学性。企业文化作为一个企业的灵魂, 必须具有科学性才能更好的引导企业发展。

(3) 时代性。当今时代是一个飞速发展的时代, 任何一个企业的企业文化都必须坚持与时俱进的原则, 紧随时代发展的脚步。

(4) 系统性。企业文化一个有机的统一整体, 人的发展和企业的发展密不可分, 引导企业职工把个人奋斗目标融于企业整体目标之中, 追求企业的整体优势和整体意志的实现。

(5) 具体性。企业文化作为企业的精神支柱, 任何细节都影响着企业的发展, 因此必须具体到每一个企业符号、每个员工的价值观念等每一个关系到公司形象的细节上去。

(6) 人本性。企业文化要强调以人为本的思想理念, 通过对人的尊重和理解激励员工在其工作岗位上为企业创造更大的经济效益。

3.企业文化的功能

(1) 增强企业内部凝聚力

首先, 企业文化注重以人为本的管理理念, 尊重每一个企业员工, 为员工创造了一个团结互助、和谐共处的工作氛围, 仅仅的将每一个员工凝聚到一起, 形成巨大的向心力。

其次, 以人为本的企业文化能使每一个员工得到认同感和归属感, 从而提高了员工的工作积极性, 提高了员工的责任心, 从而在实际工作中积极主动的维护企业形象。

(2) 提供标准的行为规范

企业的规章制度和道德行为规范都属于企业文化的范畴, 企业文化的好坏决定了人们对各种规章制度的遵守度和执行力。

(3) 塑造企业形象

每一个企业的企业文化都独具特色, 不同的企业文化所塑造的公司形象也不尽相同。良好的公司形象使人印象深刻, 能够为企业的发展积累大量的隐藏资源。

二、企业文化创新对企业管理创新的影响分析

1.企业文化创新的必要性

企业文化创新是指为了实现企业文化是市场环境的统一, 根据企业自身的性质和特色进行的创新和发展活动。目前很多企业的管理思想由于传统文化管理理念的束缚, 出现了程式化、僵硬化、与实际脱节的问题。企业文化作为企业灵魂和精神支柱的功能越来越弱, 使得部分企业在日益深化、日益激烈的国内外市场竞争环境逐渐落于下风。面对快速发展变化的市场经济环境, 企业要想保证自身的核心竞争力、实现企业的额发展与壮大, 必须将创新作为首要的战略任务。其中企业文化的创新是企业管理、制度、技术创新的基础。

2.企业文化创新对企业管理创新的意义

(1) 企业文化创新能有效的提高企业管理的创新能力

企业文化具有隐形性, 能够潜移默化的为员工树立起新的价值观念。企业的规章制度是企业文化的表现形式之一, 通过企业文化的创新对企业的行为规范、奖惩机制进行改革, 培养员工的创新意识。同时, 企业文化的创新能够增强企业的凝聚力和向心力, 间接的将员工与企业的荣誉感结合到一起, 从而保证员工能够自发的积极的为企业管理创新出谋划策。

(2) 企业文化创新能够为企业管理创新指引正确的方向

由企业文化创新的概念可以看出, 企业文化通过不断的创新能够及时准确的对企业进行定位, 能够清楚的判断出企业实际发展现状。而企业管理制度在创新的过程中的首要任务就是要立足于实际, 在尊重实际的基础上学习国外先进管理经验, 一旦脱离实际、照搬照套必然会适得其反。因此说企业文化创新能够为企业管理创新指引正确的方向。

(3) 企业文化创新能够促进企业管理模式的创新

传统的企业管理模式是通过薪资待遇来吸引人才、留住人才, 而随着企业文化的创新, 以人为本企业文化思想为企业创造出了一种更加人性化的柔性管理模式。相比于传统古板生硬的管理模式, 柔性化的管理模式更能得到企业员工的认同, 使员工更加自觉的遵守企业的规章制度。

(4) 企业文化创新能够增强企业管理的核心竞争力

广义上说, 企业文化也是企业管理的一个方面, 因此对企业文化创新的过程也就是企业管理创新的过程。通过不断创新提高企业的文化软实力对于提高企业管理的核心竞争力有重要的意义。

三、结语

综上所述, 企业文化创新是企业能够在全球化发展浪潮中得以生存的根本保障。企业文化创新能够促进企业管理的创新, 为企业管理创新提供充足的动力、指引正确的方向、搭建新的途径, 通过以人为本的文化创新理念充分调动一切有利条件为企业管理创新服务。

摘要：随着企业管理理念的发展, 各大企业越来越认识到企业文化作为企业精神支柱对于企业发展所发挥的重要性。在经济社会飞速发展的今天, 要想保持企业文化的活力就必须积极的进行创新。本文介绍了企业文化的概念以及企业文化创新的必要性, 分析了企业文化创新对于企业管理创新的影响。

关键词：企业文化,创新,企业管理,内涵,意义

参考文献

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方太创新企业文化 第6篇

用儒家文化滋养企业，这在中国企业中是一个趋势。2008年以来，方太一直在把儒家文化引入企业管理。现在，到方太来取经的企业家越来越多，热情也越来越高。大量企业家对儒家文化在企业中的推广，是非常感兴趣，而不是一般的感兴趣。

儒家文化为企业“定心”

为什么中国企业家有这样的兴趣？因为儒家文化以仁爱为核心，从人性出发给企业注入灵魂。而前提就是企业家首先要有灵魂，把儒家文化当成自己的信仰。

我反对把儒家思想当做一个管理工具拿到企业里，只是觉得它管用，这样的引入不会成功。先成为企业家的信仰，后面就好办，术的方面可以灵活地拿来用。

怎样才是给企业注入灵魂？办企业首先要解决一个价值观的问题：你有没有自己在意义层面的使命，有没有给顾客和员工带来福祉的使命。

是否有核心价值观，还包括用什么方式来实现使命，不是为了实现使命什么都可以干。核心价值观意味着，能够明确什么是可以干的，什么是不可以干的，对自己要有个要求。这样的企业才是社会需要的。

顺其自然是最好的滋润

但是在企业里推广儒家文化，要讲究水到渠成。近些年中国为什么会有国学热？它是社会发展到一定阶段自然而然出现的。儒家讲中庸，强调过犹不及，如果很急迫，去硬推儒家文化，那就过了，而过了和不及一样是不好的。

在管理者方面，关键是用什么方式去解决价值观问题的急迫性。2013年11月26日，习近平总书记去曲阜时，尺度拿捏得就刚刚好，就拿了两本儒家文化的书，说：“这两本书我要仔细看看。”这就够了。

文化需要人们发自内心的接受，就算在公司内部推，也不能急迫，员工一反感你就失去了对他的教育。培训是员工记住就行，下次考试能答出来就好，但教育是要发自内心接受的，光背出来没用。如果员工反感了，那就是教育失败了。教育还是要顺其自然。

目前传统文化在中国企业的推广，还处在摸索阶段，传统文化也确实正在成为很多企业家的个人信仰。西方管理学发展了100多年，中国传统文化在企业经营中的打通，今后摸索二三十年肯定是必要的。

2014管理风向标

Q：在企业中推广传统文化，您对其他中国企业管理者有怎样的建议？

A：第一个建议是，任何一个人都需要信仰，而企业家就更要有信仰，有了信仰你会感到越来越幸福，越来越快乐。没有信仰，人好像就是为了赚利润而活着，但有了信仰会发现除了钱之外，值得追求的事情还很多，能够让人超越于物质。第二个建议是，做企业一定要确立使命，想清楚我们办这个企业的目的和意义到底是什么，能够为顾客、员工带来什么福祉。管理

（受访者系方太集团董事长兼总裁）

论企业文化创新 第7篇

关键词：企业文化创新,企业核心竞争力

一、定义的界定

(一) 企业文化的内涵。

关于企业文化的定义, 最广泛使用的、最具有权威性的概念是美国麻省理工学院组织行为学教授爱德华沙因的定义:“企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和, 是一个企业或组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。”

尽管国内外学者对企业文化的定义诠释各有不同, 但从整体上看, 他们都认为企业文化应以人为着眼点, 是一种以人为中心的管理方式, 强调要把企业建成一种人人都具有共同使命感和责任心的组织。

(二) 创新文化的内涵。

企业文化创新是指企业根据外部环境变化和自身成长的需要, 进行文化的更新和再塑造的动态过程。企业文化创新的研究是企业文化研究领域的重要课题。早在20世纪八十年代, 著名企业文化大师沙因就指出随着企业的成长和环境的变化, 企业文化的功能可能出现失调, 此时必须对文化演变进行管理。其实质就是对企业文化进行不断创新, 从而解决文化功能失调的问题。

在以“变化、速度、创新”为特征的21世纪, 企业文化创新对于企业持续增长的重要性显得更为突出。学者们普遍认为, 企业文化创新是企业发展的需要, 是企业获得核心竞争力的来源, 是企业可持续发展的依托;同时, 部分学者侧重于研究如何进行文化创新, 力图指出文化创新的内容和趋势, 他们认为企业应当不断地进行经营理念创新、价值观创新、制度创新等, 从而达到文化创新。

二、现阶段企业文化建设现状及主要问题

(一) 企业文化建设现状。

我国的企业文化在过去相当长的时期里, 没有得到应有的发展, 20世纪八十年代以来, 一些理论家、企业家开始研究企业文化理论, 开始注重企业文化建设。企业文化研究虽然取得了一些成果, 但与西方发达国家企业文化发展相比, 从总体上看尚未摆脱模仿的痕迹。所以, 在企业文化建设实践中仍然问题重重。

(二) 企业文化建设存在的主要问题

1、企业文化建设发展不平衡。

尽管有越来越多的企业关注企业文化, 甚至有些企业的文化建设已从“移植组装”开始向“自主开发”的成长阶段迈进, 但从总体上看发展仍很不平衡。东南沿海企业好, 西部和民营企业差;说的多, 做的少;共性的多, 个性的少。概括地说, 存在3种状态:尚未启动企业文化建设、模仿的企业文化建设、自主的企业文化建设。其中, 最后一种类型企业掌握了企业文化理念的真谛, 充分认识和理解企业文化建设的重要性, 并借鉴国内外企业文化管理理论和成功企业的实践经验, 形成了独具个性特色的企业文化。这类企业处在金字塔顶端, 数量并不多, 比如海尔集团、首钢等大型国有企业。

2、文化领袖缺位。

美国管理学家沙因说:“领导者所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化, 领导者最重要的才能就是影响文化的能力。”企业领导者在文化建设中起着至关重要的作用:其价值观决定企业文化的基调;其领导风格影响整个企业的作风;其观念创新带动企业文化的革新;其素质提升促进企业文化的完善。正如海尔集团的CEO张瑞敏在海尔充当的角色那样:“第一是设计师, 在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师, 不断地布道, 使员工接受企业文化, 把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”

3、文化创新阻力大。

目前, 中国企业的经营管理理念与西方相比, 还有很大的差距。由于企业内外环境因素制约, 文化创新阻力重重。主要体现在两个方面: (1) 社会文化环境, 企业文化属于亚文化, 它深深根植于社会文化土壤中, 企业的价值观念、行为准则无不打上社会文化的深深烙印。使企业文化建设中一些先进理念得不到员工的认同和支持, 企业文化建设也往往因此而搁浅; (2) 企业内部环境, 在长期计划体制下, 国有企业形成了一些不适应市场经济的不良文化, 诸如, 平均主义、不思进取思想, 墨守成规、因循守旧的中庸哲学等思想。这些观念无疑是市场经济条件下建设现代企业文化的沉重包袱。

4、形式主义严重。

在企业文化建设实践中, 许多企业本末倒置, 说一套、做一套。很多企业以文化周、文化月等形式建设企业文化, 热闹一阵便结束了, 没有引导全体员工积极参与。企业文化重形式、轻内涵, 徒有热闹的场面和漂亮的形式, 是目前企业文化建设中最普遍、最突出的问题。

5、制度建设滞后。

企业文化建设是一项系统工程, 需要观念更新、制度重建、流程再造、行为激励、情境强化、环境烘托等, 涉及理念层、制度层、行为层和物质层4个层面的建设。其中, 制度层是企业文化建设的重点。目前, 在中国企业文化建设的实践中, 人们往往把文化与制度割裂开来。而缺乏制度的承载、强化和保证, 价值理念犹如空中楼阁, 不可能在员工行为中得以贯彻和落实。

三、企业文化创新的思路和实施策略

在日益激烈的国内外市场竞争的环境下, 不断促进企业文化的变革特别是企业理念的创新, 将成为提高企业竞争力具有决定性作用的新型经营管理方式。企业在深化改革、完善现代企业制度的过程中, 应切实重视企业文化的建设, 把创新与企业文化结合起来, 以企业文化创新为载体推动企业不断升级, 真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。

(一) 企业文化创新的思路

1、双赢理念。

传统的企业经营竞争往往共守着非赢即输、你死我活的单向思维方式。尤其是在知识经济崛起的当今, 这种狭隘的单赢思维方式越来越受到冲击, 而与新的经济发展要求相适应的“双赢”思维方式, 则越来越得到认同。这种合作使得优势互补、资源共享, 风险分担, 交易成本降低, 从而使合作双方都获得市场的机会。

2、个性化特色理念。

许多企业的企业文化营造中常用求实、创新、开拓或进取等词语来概括自己的企业理念。虽然这些词语都是好字眼, 也重要, 但大家都千篇一律, 就失去了企业文化的个性和特色, 就成为一种“表面文化”。企业文化的个性是特定的, 它的意义在于不易为竞争对手所效仿。比如, 三枪集团的团队文化, 光明乳业的品牌文化, 海尔的创新文化等。

3、以人为本理念。

随着市场竞争的深化, 人的主体价值在企业运营中的作用变得日益重要, “以人为本”的管理模式逐渐成为企业的自觉选择。它是以先进的文化理念为核心, 充分尊重人的价值, 注重发挥每一个员工的自主精神, 在企业内部形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力, 进而形成企业创新的动力和创新型管理方式。

4、不断学习的理念。

美国管理大师彼的圣洁提出的学习型组织认为, 在新的经济背景下, 企业要持续发展, 必须增强企业的整体能力, 提高整体素质, 未来真正出色的企业将是能够设法使各个阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织。通过保持学习的能力, 及时铲除发展道路上的障碍, 不断突破组织成长的极限, 从而保持持续发展的态势。因此, 未来最成功的企业必将是“学习型组织”。

5、创新为魂理念。

创新是一个民族的灵魂, 也是企业生产经营的不竭动力。只有持续地创新, 企业才能不断攀升。创新不仅要包括技术创新, 还要包括理论创新、体制创新、管理创新、组织创新、文化创新;不仅要进行改进性的创新, 还要把原始创新、集成创新和消化吸收再创新结合起来, 努力掌握拥有自主知识产权核心技术和关键技术。

(二) 核心竞争力导向的企业文化创新途径。

企业文化创新是一个持续的动态过程, 不可能一劳永逸。如果仅仅把企业文化理解为一种文化活动, 在企业文化建设中只搞一些简单的文化活动, 而与企业管理相脱离, 这是毫无意义的。企业文化应渗透到企业经营的各个环节中, 其中包括:

1、企业精神文化创新。

企业精神文化创新主要是价值观的创新。整个社会与个人都必须要改变不合时宜的价值观念, 建设与时俱进的文化道德体系。当今世界形势日新月异, 从理论到社会经济实践, 创新发展迅速。为此, 企业要不断培植新思想, 更新价值观念, 确保企业精神文化站在时代发展的前沿。

2、企业制度文化创新。

企业制度文化创新主要通过三种途径:一是通过培育企业精神, 为制度文化的建设奠定基础, 为制度文化的实现提供了精神支柱;二是通过传媒、舆论及各种沟通渠道, 使制度形成一种文化氛围;三是通过员工之间、普通员工与管理人员及员工与产品的多重互动形成制度文化环境。

3、企业行为文化创新。

(1) 企业家行为创新是行为文化创新的先导。改革开放以来, 我国出现的“企业家短命现象”, 其原因除了体制和市场环境等因素之外, 企业家不能适应形势的变化而实现自身素质和行为的不断创新是最根本的原因。经济全球化和知识经济条件下的创新, 需要企业家首先要有一种创新和坚忍不拔的精神, 引领企业不断创新前进。另外, 企业家应不断完善自身的知识系统, 不仅需要科技知识与人文知识的综合, 而且需要古今中西多样化的科技文化知识的综合; (2) 员工行为文化创新。一方面要提升员工的素质, 培养其创新精神与创新能力;另一方面要启发员工自我激励与自我超越, 形成整个企业的创新氛围。

4、企业物质文化创新。

为保持企业品牌的持久竞争力, 就要对已有品牌, 不断丰富其文化内涵, 发展品牌个性, 保持对品牌的塑造, 使其能够不断满足消费者的需求。由于产品的生命周期越来越短, 可以通过使用整体品牌、品牌延伸等策略不断进行品牌创新, 使品牌的寿命不断延长。再者, 要优化企业环境, 好的工作环境有助于提高企业劳动生产率, 在满足员工需要的同时还可以增强企业景观文化、提升企业形象。

四、海尔公司的文化创新实践

(一) 企业简介。

海尔集团创立于1984年, 当时的海尔是一个集体所有制小厂, 资产只有300万元, 亏损147万元, 销售收入只有348万元。但经过20年来的奋斗, 海尔持续稳定地得到发展。到2002年, 就已经实现全球营业额711亿元, 现已成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。海尔从困境走向成功绝非缘于机遇和侥幸, 是海尔在20年的发展历程中逐渐形成的优秀而适用的企业文化。

(二) 海尔企业文化。

海尔文化分三个层次:物质文化、制度行为文化、价值观、精神文化。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为保障、以技术创新为手段, 以市场创新为目标, 伴随着海尔从无到有、从小到大、从中国走向世界。海尔文化是海尔人的价值观, 特别是提出了企业的核心价值观“创新”, 而且把这一价值观变成企业的灵魂。正是这一价值观使海尔创造出一个又一个的奇迹。

(三) 海尔发展历程

1、发展战略创新。

战略创新在海尔的创新体系中起着关键性的作用。海尔从1984年以来共经过了三次战略大转移。第一步是从1984年到1991年的名牌战略阶段, 创出海尔名牌;第二步是从1991年到1998年的多元化战略阶段, 从一个冰箱扩展到所有的家电产品;第三步是从1998年以来是国际化战略阶段, 打造国际化的海尔。

2、组织管理创新。

海尔最早的组织结构是直线职能结构, 后来是矩阵结构, 第三阶段是市场链结构。组织结构的转变缘于组织观念上的创新。海尔认为组织结构应该是一个有序的非平衡结构。现在, 大部分中国企业都是直线职能结构, 而海尔于1998年率先进行了业务流程再造。此流程的核心是企业的一切活动不再按照上级的指示去做, 而是以市场为中心。这种以市场为纽带的流程提高了员工的积极性、降低了管理费用、提高了劳动生产率、资金利用率等效果。

3、技术产品创新。

随着知识经济的发展, 技术创新已成为企业在市场生存发展的基本手段。海尔的技术产品创新就是以市场、以消费者的需求为中心。这种创新思路把握了市场经济的脉搏, 因而海尔每开发一种新产品都赢得丰厚的利润。

五、结论

多年来, 海尔一直把企业文化的建设视为企业发展的灵魂, 他们奉行“兼收并蓄、创新发展、自成一体”的原则, 以培养员工的创新精神为切入点, 打造出既体现东方文化的亲情与和睦, 又融入西方先进管理经验的独具特色的海尔文化。进入21世纪, 全球化的经济竞争将会从根本上改变企业的运行规则, 创新文化将成为企业生存与发展的精神支柱!

参考文献

[1]李仁武, 高菊编著.现代企业创新文化[M].中山大学出版社, 2007.

[2]陈亭楠编著.现代企业文化[M].企业管理出版社, 2003.

[3]陈春花, 马胜辉, 马俊旭.基于战略匹配的中小企业的文化创新研究——以珠三角地区为例[J].科技管理研究, 2009.29.5.