分销系统范文

分销系统范文（精选12篇）

分销系统 第1篇

关键词：分销系统,协同策略,库存控制

0 引言

在供应链模式中,供应链成员之间是既合作又竞争的关系:一方面各成员是独立的利益主体,追求自身利益的最大化是其唯一目标;另一方面,为了进一步提升整个供应链的竞争力,实现“双赢”乃至“多赢”,成员之间又要进行密切的合作。例如在分销系统中,批发商与零售商在没有联合时都根据自己利益来制定经营政策,只能达到分散决策下的最优结果,而在联合后,他们将从整个分销系统来分析,并采取适当的协同政策,可以得到系统情况下的最优结果,从而达到提高利润的目的。

供应链协同政策的研究是物流管理中的一个重要课题。纵观这方面的相关研究,主要内容如下:

Clark和Scarf(1960)[1]最早提出了多级库存的概念。他们分析了一个不考虑批量的N级流水系统(Serial System),并证明了对于考虑贴现罚金和存储成本的N级流水系统,其最优库存控制政策是所谓的最大订货水平(Order-up-to-lever)。

Axsater和Rosling的研究将多级库存控制策略分为两种:安装储备策略和多级储备策略[2]。并指出多级储备策略适用于长库存提前期的情况,而安装储备策略在短库存提前期的情况下似乎优于多级储备策略[3]。

Gray研究了供应商经济批量和用户经济批量之间的关系,指出在某些情况下,供应商的批量是用户采购批量的整数倍[4]。

Goyal与Gupta将买卖双方的库存模型划分为四种:①联合决定经济批量模型;②买方、卖方同时决定订货量模型;③订货量非同时决定的整体模型;④考虑市场营销决策的买方与卖方协调模型[5]。

Ouyang[6]、Pan[7]、Lee[8]、Chang[9]、Ben-daya[10]以及国内学者王清蓉[11]、杨瑾[12]、叶耀华[13]等人把买卖双方作为一个整体,进行供应链联合库存的优化。

对于供应链的库存优化研究需要假设供应链是集中决策的,而现实中供应链由利益相对独立的企业组成的,怎样才能够使得供应链成员采用全局最优而不是局部最优的决策就成为一个至关重要的问题,然而上述的研究文献均没有涉及供应链的协调问题。供应链协调的研究目标是要设计一种协调机制以激励渠道中的成员去执行共同的最优决策,在共同的最优决策下,分布式供应链达到集中式供应链同样的绩效。本文在上述研究的基础上,建立了分销系统分散决策与系统决策两种模式库存控制模型,说明了这两种决策模式对分销系统成员以及分销系统整体收益的影响,然后探讨了系统协同政策,该政策将使零售商和批发商会自动实施系统的最优决策。

1 模型确定

1.1 基本模型

先对符号作出如下说明:

a为商品的零售价格;b为商品的批发价格,b<a;D(a)为商品的年需求量,假定它是零售价格a的单减函数;x为商品的单位成本,x<b;Q为零售商的订货批量;cl为零售商的单位商品的年库存费用;gl为零售商的每次订货费用;Q'为分销商的订货批量;cf为分销商的单位商品的年库存费用;gf为分销商的每次订货费用;df为分销商每次处理零售商订单的费用;t1为分销商给予零售商每次订货的补贴;t2为由于分销商给予零售商赊帐销售而引起零售商每单位商品年库存费用的减少量;

可以得到零售商的年利润为:

分销商的年利润为:

分销系统的年总利润:

1.2 分散决策的情况

在给定的批发价格b下,零售商为使其利润最大化,其采用的订购批量Ql应使:

此时零售商的年利润为:

假定当a取值al(b)时,Al(a,b,Ql(a))达到最大值,则al(b)就是在给定批发价时零售商的最优零售价。

当a=al(b),Q=Ql(al(b))时分销商的决策如下:

此时分销商的年利润为:

假定当b=bf时,Af取得最大值,bf则就是分销商的最优批发价。因此,在分散决策下,零售商和分销商可获得的最大年利润分别为:

零售商的最大年利润:

分销商的最大年利润:

分散决策下的系统总利润:

1.3 系统决策的情况

系统总利润:

要使Az最大,则要求:

此时,Az(a,Q(a),Q'(a))=(a-x)D(a)-

假定a=aZ时,Az取得最大值,则aZ为系统最优零售价,相应的系统最优利润为:

可以证明:Az*$Al*+Af*,即协同会带来超额利润。

2 系统最优批发价的确定

当分销商和零售商采取协同政策,按照系统最优决策经营时,零售商和分销商的年利润取决于批发价的选择。当批发价为b时,零售商的年利润为Al(az,b,Qz(aZ)),分销商的年利润为Af(az,b,Qz(aZ))。由于零售商和分销商要求协同后各自所得的年利润不小于分散决策时的最优年利润,因此协同后零售商所能接受的最大批发价bmax可由Al(az,bmax,Qz(aZ))$Al*确定;协同后零售商所能接受的最小批发价ymin可由Al(az,bmin,Qz(aZ))$Af*确定,所以协同后的批发价应满足bmin<b<bmax。若经过协商后超额利润δ中的λδ(0<λ<1)分配给分销商,(1-λ)δ分配给零售商。则根据bmax和bmin的定义可得系统最优批发价bZ=λbmax+(1-λ)bmin。

3 协同策略分析

为使分销商和零售商联合后能够获得超额利润δ=Az*-(Al*+Af*),就要采取某些协同政策以使他们各自会按照系统最优决策(aZ,QZ,Q')从事经营活动,即要求在采取系统政策后,使得:

并使零售商会取零售价aZ。

比较式(4)和(12)、式(6)和(13)式,可以看出只要选取适当的t1和t2就可使式(15)和(16)得到满足。

若:时,可令t1=0,t2$0,即此时分销商采取赊销政策;

若:时,可t1>0,t2=0令,即此时分销商采取订货补贴政策;

当式(17)和(18)得到满足时,零售商的年利润为Al(a,bZ,QZ(a))。由于Al(a,bZ,QZ(a))的最大值点为al(bZ)>aZ,假定al(1-bZ)=aZ,其中0<β<1,即只有给予零售商以优惠批发价(1-β)bZ时,零售商才会以aZ出售其商品。因此,为了在给予零售商以优惠批发价,而又不至于改变原有的利润分配原则,可以规定零售商给予分销商一笔特权费βbZD(aZ)。采取上述办法后,零售商才会以aZ出售其商品,而其年利润仍然是Al(aZ,bZ,QZ(aZ))。

4 结论

本文建立了分销系统协同策略分析的模型,并研究利用一定方法来实现批发商与零售商之间的协同,以达到提高利润的目的。

分销系统店铺名称命名规则 第2篇

1、商场店的命名规则：

城市名 +（地名）商场名 + 品牌

如：深圳 东门 茂业百货 BL（即为：深圳东门茂业百货BL）深圳 华强 茂业百货 BL（即为：深圳华强茂业百货BL）

2、独立店（自营店）的命名规则：

城市名 + 地名（或道路名）+(序号)店 + 品牌

如：长春 桂林路 店 AD（即为：长春桂林路店AD）

广州 北京路

一店 BL（即为：广州北京路一店BL）广州 北京路

二店 BL（即为：广州北京路二店BL）

3、批发性质店的命名规则：

A、批发加盟：

城市名 + 批发 + 品牌

如：韶关 批发 BL（即为：韶关批发BL）

B、批发员购、内销店的命名规则：

城市名 + 批发 + 品牌 + 员购或内销

如：北京 批发 BL 员购（即为：北京批发BL员购）

天津 批发 TM 内销（即为：天津批发TM内销）

4、特卖（临时）、寄卖店的命名规则： A、特卖（临时）：

城市名 +（地名）商场名 + 品牌 + 特卖

如： 深圳

东门 茂业百货

BL 特卖（即为：深圳东门茂业百货BL特卖）

B、寄卖：

①城市名 +（地名）商场名 + 品牌+（辅品牌）

如： 深圳

东门 茂业百货

BL（ST）

即为：深圳东门茂业百货BL（ST）

②城市名 + 地名（或道路名）+ 店 + 品牌 +（辅品牌）

如：广州

北京路

店 BL

（TM）

分销商未来不能只是分销 第3篇

以奢侈品为代表的高端消费品领域，市场竞争格局正在改变。

奢侈品渐成高端消费品

2015年全球经济放缓，企业随之普遍不再单纯追求数字增长，而更注重提高产品质量。而这源于消费者思维模式的显著改变：不再盲目追求名牌，购物更理性，更看重产品质量及产品功能。以往的“奢侈品”渐成“高端消费品”。

据麦肯锡的研究报告预测，到2020年，中国消费者总支出的35%将来自1980年后出生的中产阶层。他们有极强的购买力，偏好国外品牌和网购，追求更健康而多元的生活方式，寻找有个性、有设计感、能彰显自我的差异化产品，而不迷信奢侈品牌。此外，“90后”群体的消费实力也不容小觑。

作为一个有着120年历史的国际品牌分销商，捷成捕捉到了这个趋势。

在寻找代理产品和合作伙伴时，我们评估的不是短期利益，而更看重长期合作伙伴有无开拓产品的发展潜力。首先会选择与质量好、美誉度高、功能性强的品牌合作；其次会根据消费者理念和模式的变化来选择品牌。

近年来，捷成发现优质家居产品和美容保健品的市场需求剧增，所以开始将此类优质品牌引进中国，如AirFree （葡萄牙空气净化器品牌）、Mitsubishi Rayon Cleansui （日本三菱丽阳可菱水净水器）、Ya-Man （日本知名美容科技品牌） 等，以满足中产阶层的消费需求。

线上线下融合发展是趋势

同样以中产阶级为主力，人们对网上购物的接受程度及使用率越来越高。未来，网购将是很多品牌和产品的主要销售渠道。

从“海淘”、“代购”模式的成功来看，目前线上零售的主要驱动力仍是低价，但网络渠道的销售将向优质和高附加值产品方向发展，现在是拓展优质品牌组合的正确时机。我认为，未来几乎所有的品牌，线上与线下的售价差额将越来越小。实体店和网购要相互融合发展，才能取得中长线的成功。具体来说，线上和线下价格相差15%以内是合理的，如果两者价格能达到相应的平衡，整个市场也将得以健康发展。

捷成顺势而为，集团旗下的消费品、工业、食品等不同业务都推出了多个电子商务平台。比如在工业领域建了B2B门户网站，用以推广汽车配件和电影设备等产品。在食品领域，捷成饮料在香港推出了“捷成洋酒”网站，其中有直接面向客户与消费者的电子商务业务。再如捷成消费品，除了拥有网站，还开设了几家线下店，以O2O模式更好地服务大众。

代理商应向消费者导向型策略转变

许多品牌的主流推广模式为品牌+代理商。120多年来，捷成见证过无数品牌的兴衰与变迁，同时也很清楚地预见，一些品牌会逐渐放弃代理商自行营运。但在我看来也并非完全如此。因为代理商懂市场，懂渠道，善营销的优势，短期内无法替代。

事实上，很多品牌的迫切需求并非自建渠道网络来取代专业的分销公司，而是如何拓展分销的形式和渠道，包括是否加大网购平台力度、是否增加实物分销渠道、是零售还是批发。所有代理商都会面临这种考验，所以要思考如何与品牌维持长期的合作关系。

对捷成而言，自我定位不是中介公司，而是专注于市场开拓和分销的集团企业。我们不单把境外高端产品引进到国内，更要帮助他们打造适应中国市场的全新品牌。我们不在整个价值链上与合作品牌竞争，而是针对不同的品牌专选捷成最有优势的环节与品牌形成互补，提供增值服务。

举例来说，在汽车销售的价值链中，捷成将价值链下移，从保时捷的进口商转型成为代理商。另外，捷成拥有自己的物流业务，捷成物流的参与以及售后服务，尤其对于高端红酒、珠宝等对运输过程中的温度湿度、安保、运输效率等要求较高的产品，意义重大。

捷成一直在与时俱进地转型，从销售导向型转变成消费者导向型。未来，面对不断变化的市场需求，捷成还要提供各种定制化的解决方案及相关服务。管理

责任编辑：朱丽

管理风向标

Q：作为品牌分销商，应如何应对“互联网+”带来的趋势转变？

A：我们比较倾向于选择跟我们在业务上有互补空间的品牌进行合作，以建立长久关系。另外，在服务增值方面，我们不单只看自己的分销能力，还以更多元化的形式参与到整个产业链中，包括参与零售、网络销售、物流管理、售后服务和与合作伙伴共同投资等形式。

Q：在奢侈品领域，中国市场未来有怎样的变化？

A：奢侈品市场超高速发展时期已经过去。现在的品牌，必须拥有能吸引高净值人群的市场定位，适应他们心仪的生活方式。产品要有视觉吸引力，也必须有实实在在的功能，单靠炫目的广告，以为有logo就足够，吃品牌老本是不行的。整体而言中国市场体量相对较大，但细分市场是相对分散的。按经济发达程度或按南北地域细分之后，还能进一步细分出很多小众市场。因此捷成已将销售网络从一线城市拓展延伸至二三线城市。

鞋服分销管理平台系统模块与功能 第4篇

根据目前服装鞋帽行业管理现状与发展趋势, 服装鞋帽行业产品品种繁多, 季节性强等特点导致这个行业有其自身的运作模式和管理特色, 这些需求在通用的ERP管理系统中很难得到很好的解决, 《服装鞋帽行业管理系统》是根据行业特色, 为服装鞋帽行业量身定制, 同时结合了众多国际主流ERP系统的核心管理理念和体系架构, 在保证支撑系统稳健性的同时能够很好的地解决服装鞋帽行业的各种业务难点。

该套软件系统运行在多家大型龙头鞋服企业以及众多中小企业, 为这些企业的业务稳定发展提供了有效的帮助, 同时该套软件系统也伴随着企业的发展而不断完善。几年来, 服装鞋帽行业的发展变迁, 对行业所面临越来越残酷的竞争压力越来越大, 行业管理难度与日俱增, 用来支撑精细化管理所需要的数据量也越来越大, 传统的手工作业模式已经无法保障企业发展, 信息化早已不再是锦上添花, 而成为企业必要的管理工具。

二、主要功能模块:

三、功能特性:

(1) 订货会管理

鞋服行业因为其产品季节性强, 产品生命周期短以及品种繁多等特点, 决定了这个行业必须投入巨资进行新产品的研发, 同时新产品的生产需要一个周期, 没有办法像电子以及其它行业那样根据JIT采购与生产, 因此期货管理应运而生。期货管理的关键点是订货会的召开, 订货会上推出的新产品能否得到客户的认同, 能否为企业带来大量的订单将决定企业一个季度的销售额。鉴于资金费用, 场地等因素, 一般企业订货会都集中在3-5天, 时间都安排得非常紧凑, 稍有疏忽就有可能给企业带来惨重的损失。服装鞋帽行业管理系统开发的订货会管理系统包括订货会前期的基础资料, 会程事务管理, 订货期间的产品评审以及订单输入管理, 订货会期间的订单分析等功能, 其中订单输入功能采用人性化的设计, 大大提高了订单输入时间, 跟传统模式的订单输入进行比较可以提高50%的工作效率, 节约下来的时间留给客户进行订单产品结构, 产品数量等一系列的分析, 以帮助客户进行最科学合理的订货。

(2) 灵活的产品属性管理

鞋服行业具有产品季节性强, 生命周期短, 品种繁多等特点, 同时行业竞争非常激烈, 企业为了在市场竞争中获胜, 在产品研发与设计方面下足了功夫, 对产品也进行了非常明细的划分, 如产品年度, 季节, 性别, 色系, 系列, 功能, 面料, 底料等等, 同时还有产品尺码管理等, 信息量非常大, 手工维护容易出错给后面分析统计带来了很大的麻烦。服装鞋帽行业管理系统根据鞋服行业特性, 为鞋服企业提供了功能强大, 使用灵活的产品属性管理, 支持目前企业通用的诸如年度、季节等产品属性, 同时预留了一些属性企业扩充, 系统能够满足企业产品多尺码段管理, 特别是针对厦门、泉州地区鞋服企业流行的配码管理做了大量的产品研发, 经过数家企业的应用, 得到一致好评。

(3) 条形码识别技术的应用

鞋服行业产品品种繁多, 企业不仅仅要管理到产品的款式, 颜色, 同时还要管理产品尺码, 在没有使用计算机自动识别技术之前, 企业只能靠手工的方式来处理产品的出入库等物流业务, 工作效率非常低, 并且容易出错, 经常会导致库存产品串号, 尺码混淆等, 对市场销售影响非常巨大, 经常导致市场断货, 断码, 给企业带来了巨大的经济损失。服装鞋帽行业管理系统在鞋服信息化管理系统中引入条形码识别技术, 将条形码识别技术应用到生产, 仓储, 销售等物流环节, 大大提高了企业物流的运作效率和准确性。条形码识别技术包括:条形码产生与维护, 条码识别两大块, 考虑到企业的实际情况服装鞋帽行业管理系统支持国际标准条形码EAN13码, 同时支持企业内部自行编制的企业内部物流条码 (128码) 。条码识别技术的应用可以做到仓储管理全过程全部采用条码识别技术, 包括入库, 出库, 盘点等等提高了仓储管理的效率和准确性;同时在销售终端进行销售的时候也采用全条码管理, 大大提高了销售出单速度, 减少了客户排队等候的时间与次数, 大大提高了客户满意度。

(4) 强大的分销业务处理

目前鞋服行业的销售一般都是通过在各省设立分公司, 代理商, 然后通过专卖店, 商场专柜的模式销售给最终消费者, 企业只有掌控了各级销售渠道, 拥有稳定的销售网络才能在市场竞争中立于不败之地, 而渠道的掌控离不开强有力的分销系统。服装鞋帽行业管理系统最擅长的就是分销业务处理, 对于正在成长中的企业服装鞋帽行业管理系统可以做到完全按照企业业务需求搭建系统业务流程, 随着企业的成长与管理的变革不断变更系统业务流程, 同时又可以根据我们的经验为企业提供通用的, 具有较高管理水平与控制能力的系统业务流程供不同企业进行选择;分销系统中的价格体系可以提供期货价, 现货价, 不同类型的客户价格策略不一样, 每张销售单据还可以提供单个货品打折或者整单打折等等;分销系统中的信用体系灵活方便, 既可以达到严格控制客户发货额度, 又可以根据实际情况临时调整客户信用额度, 允许特殊情况下客户超过信用额度发货;通过引入销售区域, 销售业务员的处理, 系统可以帮助市场营销部门灵活的统计各销区各业务员的业绩, 提供强大的销售绩效考核管理功能。

(5) 简单灵活的门店系统

鞋服行业主要通过专卖店, 商场专柜的方式来销售, 各销售终端销售数量的多少直接决定了企业的销售业绩和盈利能力, 因此鞋服企业在销售终端的管理上面都非常苛刻, 对其数据管理也提出了非常高的要求, 同时因为销售终端收银员电脑应用水平和领悟能力有高有低, 因此一套简单易用并且非常灵活的门店销售管理系统对企业来说显得非常重要。服装鞋帽行业管理系统开发的门店系统操作简单, 使用灵活, 初中水平的收银员通过2个小时的培训既可熟练掌握门店系统的操作;同时服装鞋帽行业管理系统提供了非常强大的促销方案处理, 包括整单打折, 整单买赠, 单项折扣, 单项买赠, 代金劵处理等, 基本上鞋服行业零售市场常见的促销手段和促销方案都可以在系统得到应用。

(6) 决策分析系统

伊利的网络分销管理系统分析 第5篇

伊利液酸奶事业部信息负责人是让用友的软件工程师最“怕”的一个“刺儿头”。沟通会一开始，他把笔记本往桌上一摆，开口就是:“今天我们沟通40个问题。”用友的工程师一听，知道下面几天别指望休息了。就这样，一沟通就是一天;后来，需要沟通的问题越来越少，从40个减少到30个、20个，直到3个、2个。沟通的问题大致有三类:一种是不是问题的问题，双方经过讨论认为担心是多余的或者不合实际，可以暂不考虑;第二种是提出以后觉得有问题，但是可以迅速解决，经过讨论确定解决的时间表;第三种，也是最可怕的，是有问题但解决起来很困难或者根本解决不了。

奶粉的保质期很长，而酸奶的保质期只有三天，需要在当天凌晨3点开始配送，6点前摆上超市的柜台。李友回忆，当时看到这个情形，用友心里一点底也没有。因为用友的ASP系统只适合奶粉的配送，而不适合酸奶的配送。但是，经过激烈的争论，甚至是争吵，在伊利的“逼迫”下，用友的工程师终于开发出了适合酸奶配送的产品。

伊利的人经常跟李友开玩笑说，用友的产品里有伊利一半的知识产权。确实，伊利和用友之间，与其说是客户和供应商的关系，不如说是合作伙伴的关系。在整个合作过程中，伊利的业务人员不是站在一边指挥或者监督用友的工程师工作，而是与用友的工程师一起研究业务需求，研究系统的改进策略、手段;在人员的投入上，双方也都尽了最大的努力，伊利方面除了信息系统部的30多名IT人员外，还从业务部门抽调了大量中层干部;用友伟库当时全部员工只有60多人，投入到伊利这个项目中的就有40多人。

“深度分销”的价值 第6篇

“渠道扁平化”能够提高渠道效率

“扁平化”是一种组织管理思想，目的是通过增大管理幅度、减少管理层次和中间环节，提高组织管理的效率。业界将这一思想运用于分销渠道管理，提出“渠道扁平化”，旨在通过撇开经销商或分销商，直供终端和消费者，以提高渠道管理的效率和效益，增强渠道的可控性，同时更加接近消费者。事实上，现代整合营销４Ｃ理论强调便利性和与消费者沟通。要建立与消费者沟通的平台，渠道必须向消费者有效靠近和延伸，客观上支持渠道向扁平化方向发展。“渠道扁平化”的典型形式有“分公司制”（直营制）、“自建网络”（连锁）和“直销”等。它可以通过减少中间渠道环节，使得价格更加具有比较优势，使得服务更加直接到位，使得信息反馈更加准确快捷，能够有效提高渠道运作的有效性。“新兴渠道”的兴起，越来越要求与厂家建立直接的供货关系，客观上推动了“渠道扁平化”的进程，让很多厂家头疼的经销商管理问题也促使一些厂家希望通过“扁平化”提高渠道效率和加强对渠道的控制，加上最近几年商业竞争加剧，产品和价格的竞争白热化，迫使生产企业将渠道重心下移，去榨取渠道环节利润，也加深了人们对“渠道扁平化”的认同。然而，在市场环境错综复杂的中国，在市场发育还不完善的今天，“渠道扁平化”果真能解决所有渠道问题吗？

当心陷入“渠道扁平化”的误区

１、渠道的优化就是“渠道扁平化”吗？最近几年，连锁企业成为商业的主角，各零售企业盲目扩张，似乎规模等同于效益。另一方面，各生产企业急于建构自己的销售大网，力图将自己的产品分销到市场的各个角落。这种盲目追求规模的思想造成了市场的盲目开发和混乱，浪费企业资源，影响效益。所以这几年企业不断进行渠道的优化和整合，以提高企业效益。从技术层面看，横向的优化指“区域精耕”、“渠道瘦身”，纵向的优化指“渠道扁平化”、“渠道重心下移”。所以说，“渠道扁平化”只是一种渠道技术，不能将渠道的优化简单看作“渠道扁平化”。

２、渠道越扁平越好吗？“渠道扁平化”思潮给人一种误导，就是渠道越扁平越好。由此推论：短渠道优于长渠道，直营模式优于经销模式，直销模式（零渠道）最好。但实际上，短渠道并不一定优于长渠道，直营模式并不一定优于经销模式，直销模式也并不一定都是企业的最佳选择。选择何种渠道模式，取决于企业的产品性质、顾客特点以及企业的资源状况和发展目标。一般来讲，日用消费品易流通，顾客分散，适宜利用长渠道进行分销，即适合经销模式，而耐用消费品和时尚产品顾客集中，且需要更多的服务和技术支持，适合短渠道，即直营模式。中心城市市场顾客集中，竞争激烈，企业可采用短渠道和直营模式，而农村乡镇市场顾客分散，配送成本和要求较高，最好采用长渠道和经销模式。直营模式（短渠道）便于渠道控制，但需较大的运作费用，而经销模式（长渠道）虽然不便掌控渠道，但可利用经销商的资源优势和本地化优势，达到企业销售和品牌推广目标。目前波导为其直营模式所困扰，ＴＣＬ也在积极进行“渠道瘦身”，乐华更是因为无法承受直营模式的费用和管理要求而宣告破产。此外，直销模式虽然是一种最扁平化的有效模式，但它要求产品具有高附加值，便于实现个性化服务，同时以畅通的信息沟通为平台，以发达的物流配送为基础。人人都想学戴尔的直销模式，但它未必适合你的企业。所以，渠道不是越扁平越好，渠道模式的选择必须因时而异，因地而异，因企业而异，正所谓“渠道如水，顺势而为”。

３、渠道“扁平化”一定更有效吗？渠道的有效性主要表现在销量、服务和信息反馈上。“渠道扁平化”思想的提出是基于扁平化更有效的基本理论。从销量角度讲，“扁平化”之后大终端必然要求更低的供价，这是终端要求直供的目的。更低的供价当然会带来单点销量的提升，但单点的低价又会引起整个价格体系的冲突，从而影响批发市场和周边市场的整体销量。况且，目前即便“新兴渠道”风光无限，其所占流通份额还较小，在商业比较发达的北京、上海、广东也不足５０％，“传统渠道”仍然是商品流通的主渠道，所以，“扁平化”并不一定带来总销量的提升。从物流、资金流、服务流、信息流角度，客观上，“扁平化”之后其运作效率会得到提高，但它基于一个基本假设，那就是“自建的队伍一定比经销商素质高，自己的人员一定比经销商更主动、更有责任感”。如果这个假设不成立，那么“扁平化”的有效性就要打个问号。

４、渠道“扁平化”一定更经济吗？按理，“扁平化”减少了中间环节，节省了流通费用， 减少了渠道加价，提高了盈利水平。应该更经济。但是，“扁平化”往往反而招致费用的上升和利润的下降。一方面，零售终端直接面对厂家，有理由将厂家看作肥肉，底子厚，容易斩的主，拼命压低进货价格，减少厂家的利润空间，另一方面挖空心思收取更多的通路费用，削弱厂家的赢利水平。同时，“扁平化”往往要求厂家自建队伍，或扩充分销机构，其庞大的人员费用、管理费用、储运运营费用让不少厂家苦不堪言。对此，很多直营的厂家深有体会。然而，尽管“扁平化”不能为厂家带来多少直接经济利益，但出于竞争的需要，出于对渠道掌控的愿望，不少厂家还是选择“扁平化”，走“直营”的道路，特别在一些具有战略意义的中心城市市场。

５、渠道“扁平化”一定更可控吗？从理论上讲，“扁平化”减少中间商环节，直接面对终端，面对消费者，能够更有效地推广公司产品，提供优质服务，树立品牌形象，贯彻公司政策，实现公司目标，因此更可控。经销商的不可控性是厂家追求渠道扁平化的动因，由于一些经销商在做大做强以后反过来向厂家提条件，提要求，甚至要挟厂家，有的经销商在独霸某一市场后自以为是，不遵守厂家的规则，不贯彻厂家的策略和意图，厂家因此感到头疼，所以希望通过“扁平化”重新掌握渠道主动权。然而，这只是厂家的一种良好愿望。“扁平化”虽然使厂家直接面对终端，但终端的崛起以及终端在现代商业中举足轻重的地位使终端变得骄横，反过来支配厂家。终端成为厂家眼里又爱又恨的主，让厂家难以取舍。最近发生的“上海家乐福炒货风波”和“格力—国美事件”就集中反映了终端的不可控性。其实，渠道的控制是厂商之间实力的较量，是一种利益博弈，不是渠道模式决定的，更不是“扁平化”所能解决的。

重新审视“深度分销”的价值

“渠道扁平化”是一种趋势，它在欧美早已盛行，但在当今的中国，对于中小企业来说，它仍然只是一种梦想，这是由于渠道的地区性、本地化特点决定的。它的代表形式是直营（分公司）、自建网络（连锁经营），甚至直销。这就意味着厂家要自建庞大的销售管理机构和储运配送系统，需要更多的销售管理人员，也就是说，需要投入更大的通路费用，需要冒更大的经营风险。同时，还要求具备相当的管理能力和控制技术，这对于大多中小企业来说是无法承受的，也是不现实的。况且，中国市场地域辽阔，地区经济发展极不平衡，各行业特点又不一样，各地区风土人情差异很大，实现渠道的完全“扁平化”在中国目前是不现实的。它需要一个相当长的过程。因此，必须重视经销商，发挥其本地化的分销优势，进行深度分销。象宝洁、娃哈哈、格兰仕等成功企业，始终高举“深度分销”的大旗，充分利用经销商的力量，将产品分销到市场的各个角落，获得了巨大的市场回报。虽然目前以卖场、连锁为代表的新兴渠道在中心城市势头强劲，但从全国的总体销量看，其份额不足３０％，就北京、上海、广州而言，其份额也不超过５０％。也就是说，以经销、批发为代表的传统分销渠道仍然是中国流通商业的主流渠道，经销商的分销功能不可忽视，“深度分销”仍然是当前的必然。

“深度分销”也是一种渠道技术

“深度分销”是指企业通过一定的手段和方法，将产品尽可能销售到目标市场的每一个层次和每一个角落，达到渠道充满和随手可及。这是很多企业都希望达到的分销目标。其中，横向的深度分销指“渠道扁平化”、密集分销，目的是实现“渠道充满”、“通路精耕”；纵向的深度分销指“渠道重心下移”、层层分销，目的是实现“终端延伸”。在中心城市市场，零售终端扮演主角，但大终端不能代表一切，不能覆盖市场的全部。分散的消费群，特别是中国广大的农村、乡镇市场，仍然需要经销商、分销商去覆盖，去承担深度分销和物流的重要功能。国为中国市场环境过于复杂，任何一个企业都无力将分公司或连锁店建到中国所有的县和乡镇，就算机构建到这一层次，也会无力支撑其巨额的渠道运作费用，无力承担这一庞杂体系的管理工作，三株帝国的轰然倒塌就是一个明证。此外，随着大终端的扩展，对厂家的配送能力也是一个考验。在厂家不能直接送达的城市和地区，还需借助经销商的储运力量，对大终端提供及时准确的配送服务。因此，经销商虽然不再成为现代城市商业的主角，但他仍然是广大中国市场流通商业的主要力量，经销商的分销物流作用不可或缺，经销商的重要地位仍然不可替代。而且，中国十多年的市场经济发展在各个行业都锤炼出一批有实力，理念和能力超群的经销商，他们最了解中国市场的水性，他们最了解消费者，他们具有本地化资源优势，因而他们最专业，他们是中国市场深度分销的中坚力量。所以，业界有人主张，“厂家要和经销商均衡合作，厂家就不应再承担过多的流通职能；经销商能做好的，都交给经销商去做；能利用社会资源的，就不越俎代庖。相应地，厂家不要一味缩减经销商的规模和经营区域，不弱化经销商职能”。

“渠道扁平化”与“深度分销”并不矛盾。它们都是渠道技术，它们之间是可以相容的，而且都是为分销工作服务的。

航空分销系统在电子商务中的应用 第7篇

随着电子商务在机票代理行业的深入应用, 各种创新的机票销售网站相继出现, 特别是各类B2B (Business to Business) 分销平台的崛起, 严重威胁到了传统机票代理公司的业务, 其赖以生存的分销客户可能快速流失。

对于一个集团公司来讲, 虽然各地分公司可以借用其它公司的B2B平台来提高销售额和知名度, 但存在平台能否允许使用、客户资料外泄等等问题, 而且不能解决B2B和B2C (Business to Customer) 平台的联动的问题。

1 目标

本文通过建设一个公司的B2B平台, 来满足各分销公司及下属分公司的需要。同时, 待平台发展成熟后, 还可以发展更多一级代理商等。主要达到以下两个目的: (1) 每个分公司都拥有独立的、稳定的B2B交易门户, 可以进行独立推广和运作, 从而达到稳定并扩张分销客户的作用; (2) 可以实现分公司的独立的、个性化的B2C网站, 深入本地化服务。

2 业务方案

从业务架构上来看, 目前较为典型的分销模式为:航空公司分公司1.2级代理客户, 以下通过不同的视图来分析本文所要建设的B2B业务的架构。

2.1 总体视图

总体视图说明:

总体视图体现了3个层面的业务架构:B2B平台层分公司层 (1级代理层) 1.2级代理层, 平台整合了这3个层面的资源, 并提供了分公司足够的个性化设置和独立市场推广能力。

总公司层面可以发展1级代理, 通过收取平台手续费进行盈利。可以利用各分公司和1级代理共享的政策库为B2C网站进行出票, 利用B2B平台的特价产品为B2C网站提供更低价的产品。

分公司或1级代理可以定制、维护自已的分销平台, 并进行独立宣传, 发展分销渠道, 并通过分销平台进行交易处理, 增加销售量, 减少运营成本。也可以定制自已的B2C网站, 自主决定促销方式, 提供本地化服务。

2级代理层面可以通过登录自已的管理后台进行网上下单, 方便快捷。可以定制属于自已的B2C网站, 获得更多的网上客户, 从而带动整个B2B平台客流量增加。

2.2 客户层面视图

客户视图说明:

B2B平台客户为分公司和其它1级代理, 加盟我们B2B平台的1级代理商必须有一定的市场占有率, 拥有当地较好的政策, 每个城市可以发展多家1级代理。

分公司使用的分销平台面向的客户为所属2级代理、异地出票的代理商, 同一家2级代理只能在一家分公司 (一级代理) 注册, 不能同时注册多家。分公司使用的B2C平台面向的是线上的散客, 一般为本地散客。

2级代理的线下散客出票通过B2B分销平台进行线上预定, 或Eterm出票后在分销平台上传PNR生成订单。2级代理使用的B2C平台面向的是线上的散客, 一般也为本地散客。

2.3 门户网站平台建设

对于门户网站平台的建设主要应从以下几个方面说明: (1) 门户视图反映的是B2B网站从不同角度所体现的不同的网站界面、功能集; (2) 在平台层面, 应建设一个供所有分公司、1级代理商注册登录的界面, 管理人员登录后可以看到整个网站的系统运营情况, 主要有网站流量分析、所有交易查询、交易手续费收取情况、各种运营日志分析等; (3) 分公司 (1级代理) 层, 应建设两个门户:一个分销平台、一个B2C平台。在分销平台中, 操作员可以进行政策管理、特价票管理、机票预订、机票出票、配置管理、2代管理等, 2级代理也可以登录这个平台进行机票预订。在B2C平台中, 操作员可以进行网站定制、机票产品过滤、促销管理、网站订单管理等, B2C网站进行市场推广时, 表现形式可以是一个网站, 也可以只是一个查询框或产品列表; (4) 2级代理层, 可以拥有一个B2C网站进行独立宣传, 这个网站应和一级代理一样可以进行网站定制、机票产品过滤、促销管理、网站订单管理。同样, 网站进行市场推广时, 表现形式可以是一个网站, 也可以只是一个查询框或产品列表。

2.4 产品说明视图

图3说明:在整个B2B平台中, 各分公司 (1级代理商) 发布的返佣政策、特价票都是共享的, 当进行机票预订时, 查询出来的航班信息会加上特价票部分, 如果是2级代理查询本地票返佣信息会自动匹配所属分公司或1级代理的政策, 是异地票则匹配符合的最高返佣政策。

B2B平台上的特价票可以在公司网站上展示, 增加网站的竞争力, 公司网站也可以借B2B平台进行出票, 获得更大的返佣, 但这样出票比用IBE会滞后, 不确定性增加。

3 技术方案

3.1 物理架构

B2B网站平台初期的物理架构如图4所示。

物理架构说明:

从节约成本、降低风险的角度考虑, 数据库服务器可以和公司内部已有得数据库共用, 应用服务器可采用低廉的PC服务器做Websphere集群。

B2B运营到一定程度后, 建议应用服务器方面可在现有集群基础上继续扩展性能较好的应用服务器。数据库可考虑更换性能更好的服务器, 同时在数据库结构上进行优化, 比如使用散列表, 这样可以用最小的成本增加数据库服务器, 节省巨额的数据库集群的投入。

3.2 逻辑架构

整个系统在体系结构上分为3个层次, 分别是表达层、业务层、数据管理层。从技术上看, 表达层应用JSP、JavaScript、XHtml、CSS等技术来实现其表现力及定制页面风格的能力。通过DIV+CSS定义网站内容骨架, 然后实现多套CSS来给网站“穿上外衣”, 可以达到网站版式和风格的自定义。

业务层应用面向服务、面向组件的思想来设计, 将功能服务化、组件化, 从而使系统具有很好的伸缩性和灵动性。

数据管理层可以用JPA和JDBC技术来实现, JPA是持久化技术的标准, 应用这个技术可以获得很好的数据库适应能力、事务处理能力、以及数据安全管理的能力。

3.3 安全方案

本B2B网站平台主要面对两方面的安全问题:计算机网络安全和业务操作安全。

计算机网络安全主要包括:计算机网络的物理安全、计算机网络系统安全、数据库安全等。解决网络安全的办法主要是针对计算机网络本身可能存在的安全问题实施网络安全增强方案;采用主机安全技术、身份认证技术、访问控制技术、密码技术、防火墙技术、安全审计技术、安全管理技术、系统漏洞检测技术等, 以保证计算机网络自身的安全。

业务操作安全则是围绕业务应用系统在Internet上应用时产生的各种安全问题, 在计算机网络安全的基础上, 如何保障商务业务操作过程的顺利进行。即实现保密性、完全性、可鉴别性和不可伪造性。

综合考虑本网站特点, 特提出以下几点安全措施: (1) 针对分公司 (一级代理) 采用服务器端和客户端双向认证机制, 服务器端的证书保障内部网站不会被伪造, 客户端的证书保障网站的访问者是被授权的分公司操作员; (2) 网络传输采用SSL加密方式, 保障数据不被拦截; (3) 登录时采用验证码的方式, 防止在公网上受到网络机器人的暴力破解; (4) 软件严格做到防SQL注入攻击, 不留下黑客攻击的软件漏洞。

除此之外还可以考虑采用动态令牌环方式进一步加强网络方面的安全性, 但这需要一笔较大的投入。

参考文献

[1]赵宏中, 董鹏.C/S架构分销系统的扩展[J].科教文汇 (理工科研) , 2007 (6) .

[2]Fitzgerald C.Global distribution systems:outlook for the21st century[Z].Garrett Communications Inc, 2000.

[3]Anth0ny Jones.Jim Ohlund.Windows网络编程 (第2版) [M].杨合庆, 译.北京:清华大学出版社, 2002.

分销系统 第8篇

在戴尔和惠普服务器上运行Oracle Solaris, Oracle企业级Linux和Oracle VM的客户将获得全面的Oracle标准支持服务 (Oracle's Premier Support) 。这将能帮助企业更快和更准确的解决问题, 并降低企业运营环境的风险。

甲骨文公司总裁Charles Phillips表示:“Oracle Solaris是行业排名第一的UNIX操作系统, 它符合多个x86平台的需求。此外, 越来越多的客户在x86平台上采用Oracle企业级Linux和Oracle VM创建虚拟环境, 体现了甲骨文对开放的承诺。甲骨文将会为戴尔和惠普的客户提供更高水平的支持, 帮助他们立即获得深度的产品专业知识, 以及在IT环境中降低风险”。

戴尔全球联盟副总裁Joyce Mullen说:“通过在x86服务器上提供Solaris、Oracle企业级Linux和OracleVM和其他操作系统, 戴尔为客户提供了更多选择和灵活性。我们共有的客户将能利用我们获奖的服务器和Oracle软件来创建强大、可靠和优化的IT平台, 使他们更具竞争力, 并在技术投资中获得最大化的投资回报”。

分销系统 第9篇

“作为一家非营利性机构, 我们的目标是为整个医药行业供应链提供学习和发展的机会。”美国医药分销管理协会的总裁兼CEO约翰格雷表示, “我们非常高兴能够将可学习的经验分享给国际社会, 也非常荣幸能够和中国医药商业协会携手举办此次盛会。”

据了解, 美国医疗分销管理协会是一家非营利性行业协会, 代表着美国最主要的医药分销商、生产商以及服务和设备提供商。这次会议是一次与医药分销商及生产商、以及全球杰出的医药从业人员进行交流互动的绝佳时机。会议涉及了13个不同的主题, 日程设置围绕“医药供应链领域的最佳实践”以及“医药卫生信息技术”展开, 涵盖了中国当下医改以及行业整合过程中最受关注的话题。

技术分销栏目征稿 第10篇

为更好展示分销渠道厂商的解决方案开发能力, 展示给广大工程师读者更多的应用设计实例, 便于他们学习选择, 《电子产品世界》将从2009年7月开始正式开设技术分销栏目, 面向所有分销渠道厂商征集相关技术稿件。

稿件要求:由分销商自己开发的, 基于原厂产品的设计解决方案详细介绍, 要求给出简明的设计示意图和1000字左右的文字介绍, 本刊将从来稿中择优刊登。来稿请发邮件到:lijian@eepw.com.cn电话垂询:010-58882990。

国际分销:如何管好渠道 第11篇

我认为释放潜力、让渠道成长有三大关键因素：

首先，不要默认按地域划定每个分销商的范围。

虽然现状的确是按地域划分(估计有57%的公司这样做)，但高增长公司会更多地会按客户类型或规模划定每个分销商的范围，它们如此运作的可能性比低增长公司高出两倍。

其次，采用非货币性激励措施，加强对分销商的了解和控制。

87%的公司采用非货币性激励措施对分销商进行绩效奖励。但高增长公司（双赢型激励措施）和中低增长公司（价值转移型激励措施）使用的激励类型明显不同。双赢型激励措施，比如为分销商提供商业咨询或CRM平台，能为双方增加价值，而且有望提高分销商的运营效率。价值转移型激励措施，比如允许分销商使用企业标识或共享潜在客户信息，价值转移是一次性的、单向的，对企业几乎没有长期的投资回报率。

最后，选最好的分销商，忘掉其他弱者。

轻卡分销靠不靠谱 第12篇

当年还只是在大卖场进行销售的重型卡车如今也鸟枪换炮,响应轿车的做法在4S店进行销售。但殊不知直到今天,这种从海外引进的销售模式却屡遭诟病。今天,当轿车市场逐渐将分品系营销走向成熟之后,轻卡品牌与品系营销也跟进其后,但质疑声依然存在。

最近,包括江淮在内的多家主流轻卡企业都在实施分品系营销,如江淮轻卡在好运、康铃、骏铃、威铃、帅铃5大子品牌基础上,通过扩充产品线,全面整合为高端轻卡、江淮铃、江淮好运三大品系。

实行分品系营销,是指同一品牌旗下的产品档次、用户群体不同,设置相对独立的营销部门,开展针对细分市场的营销活动。目前,这种模式已成为北汽福田、东风股份、江淮商用车、南京依维柯等轻卡企业的重要营销举措。

最先施行分网销售的是福田,作为全球第一商用车企业,早在2003年初,福田就率先实行此模式,并在两年后提出了“网络柔性化”的分销理念,对旗下9大子品牌、1700多个分销网点进行了整合,并根据经销商的实力来划分确定其承销的子品牌数量。在福田看来,这一措施的执行是福田取得了销量连年增长的关键所在。福田副总经理王向银认为,轻型卡车正逐步向多样化、专业化。轻卡用户对车型的选择越来越理性。为此,福田根据企业产品线宽、旗下品牌多的特点才建立了分销体系。通过多年的发展,如今的福田已逐步建立了卡车、多功能车、轿车三大网络体系,并从中受益匪浅。

有媒体评论,从福田的分品系营销模式看,福田根据不同的子品牌车型实行的分厂生产、相对独立的营销模式,为分品系营销提供了条件。福田实施的品牌经理制度,与分品系营销相对应。对此,王向银认为,品牌经理制度扩展了销售的职能,品牌经理的视角是开放的,要从不同销售环节的角度综合考虑问题,对品牌的全价值链负责。

与之相对应的是,江淮商用车、东风裕隆、南京依维柯等企业的相关人士也表达了类似的观点。

东风裕隆副总经理蒋国文认为,坚持创新、坚持品质不仅是东风轻卡的产品特点,也是东风轻卡的营销指导方针。蒋国文告诉记者,东风裕隆近年来坚持分品系营销,在巩固中高端市场地位的同时,还加大了对二三级市场的网络建设力度,积极参加全国百强县市巡展,持续提升东风轻卡在新兴市场的销量和影响力,收到显著效果。

如今,南京依维柯拥有依维柯和跃进两大品牌,也是在分开生产、独立运营的基础上实行分品系营销的。近期施行分销体系的江淮走的路线则与前两者不同,但理顺分销网络的思路却与之有异曲同工之妙。据悉,早在2009年初,江淮旗下乘用车、商用车分别独立运营,随后,相应的网络和营销队伍便实现了调整划分。

有媒体指出,分品系营销在市场竞争中体现的是“化整为零”,将竞争进一步扩展到各细分市场,在企业内部则可能出现资源竞争的问题。“只有企业内部理顺资源分配关系,才能为分品系营销提供动力,否则很容易后院起火。”

但与之相仿的是接踵而来的质疑声。

一个显现的事实是,目前轿车市场上已经出现了更多的并网销售。目前,铃木已经完成了长安铃木、昌河铃木和进口铃木的渠道整合,消费者在任何一家铃木经销商都能买到铃木全系产品,同时一汽丰田也在努力推进进口丰田的销售纳入一汽丰田的销售渠道体系内。而一汽还将努力将奔腾与天津一汽实现并网销售。在这些曾经盲从分网销售的轿车企业看来,并网销售最大的好处在于能够增加消费者对同一品牌的认识度、向消费者同时提供更多的车型选择。因此,这种模式更加被合资品牌所青睐。通过仔细对比还可以发现,分网销售在国外很多汽车品牌中采用,比如本田与讴歌、丰田与雷克萨斯、日产与英菲尼迪、大众与奥迪等。“但这些品牌都是以品牌定位的不同而实行了分网销售,其目的是将高端品牌从大众品牌中剥离出来,通过相对独立的销售网络增强消费者对其高端品牌的认知,这与比亚迪、奇瑞等同一品牌下不同车型的分网模式有所不同,在这点上,自主品牌轿车,包括轻卡与外国品牌在对分网销售的理解上存在着明显的偏差。

北京的一位轻卡经销商就表达了自己的质疑:“轿车确实应实行分品系营销,因为轿车用户的需求差异大,而且多数知名轿车品牌有子品牌,各类品牌均能吸引一部分消费者。轻卡车型有限,有必要分品系吗?”

相关记者调查发现,在分网的过程中,还存在着同一品牌经销商自我排挤和潜在消费者的流失。由于分网后的4S店依然是挂着同一品牌商标,普通消费者购车时并不知道这家店是哪个网,能卖哪些车型,这就在无形中形成了内耗。

“轻卡用户主要分布在城乡结合部、中小城市和农村,用户特点与大城市完全不一样,毕竟不是开轿车的白领。轻卡实施分品系营销不一定有轿车那样的效果。”一位业内人士指出,轻卡市场营销措施要适应用户需求特点,注重用户的分布格局,不可盲从。

对此,渤海证券汽车行业分析师表示,车企如果有不同的品牌产品,由于产品定位不一样,市场不一样,目标客户不一样,分网模式则有利于清晰定位客户,在车市好的时候实现销量的快速上升,快速占领市场。但若是产品线不足,产品盈利不匹配,在分网模式下,则有可能使部分经销商拿不到好的车型,从而使经销商的盈利不乐观。分网模式不像并网模式那样能均衡地保护经销商,因此可能会降低部分经销商的忠诚度。在车市不好的情况下,若车企的控制力不强,销售可能会存在问题。

据悉,目前国内许多轻卡经销商通常是将某品牌的商品车摆放在一起,销售、导购人员大多不是专门负责某一具体品牌,基本上是全面负责。“多数轻卡品牌的经销商经营规模不大,业务员不多,再加上倒班休息,分品系营销人手不够。”经销商刘经理的话,反映了大多数二三线城市场轻卡经销商的状况。

在走访轻卡市场时,相关记者还了解到,有些经销商同时经营几个厂家的轻卡,有的甚至将轻卡和轿车放在同一个展厅销售。

“企业要生存发展,必须把握当前的每一次机会,但最关键的还是产品的品质。作为轻卡企业,更要立足现在,放眼未来。充分利用轻卡换购、农用车升级所带来的轻卡消费高潮的机会,打造出一个更加适应市场需求的产品和营销体系,而不是一味地盲从与跟随。只有这样才是立于不败之地的关键所在。”文章前文提到的这位业内人士如此表示。