房地产企业精细化管理

房地产企业精细化管理（精选12篇）

房地产企业精细化管理 第1篇

现代企业对财务管控的要求越来越高, 财务精细化管理逐步成为企业财务管理的发展方向, 房地产企业也不例外。房地产行业开发周期长、受政策影响因素大, 利润结果反映滞后。若不做好报表外的精细化分析管控, 企业的最终经营利润很容易被吞噬。2009年以前, 大多房地产项目管理相对粗放, 面对供不应求的市场行情, 谁能拿地, 谁就能赚钱, 在成本管控方面投入精力不多, 定价由房地产商说了算。2009年以后, 一线品牌地产开始在全国二三线城市布局, 竞争日益加剧;加上保障房、经适房的大量推出, 金融调控政策不断加码, 房地产行业逐步由卖方市场向买方市场转变, 若不改变财务管控模式, 房地产企业既有的利润空间将不复存在。“财务精细化管理”源于生产领域, 目前已延伸到企业管理的方方面面, 成为一种通用的管理思想。财务精细化管理强调全员、全面、全过程性的管理, 即将企业财务管理的内容进行细化、分解、保证企业经营管理的所有环节都可以受到财务管理的约束, 从而将财务管理全面融入到企业的经营之中, 充分挖掘财务管理的价值, 提高企业财务管理的效率, 为经营提供支持和决策依据, 为公司节约每一分钱, 减少每一份风险。财务精细化管理的核心在于实行刚性制度, 规范人的行为, 强化责任的落实, 形成优良的执行文化。做到事事有人管, 人人都管事, 事事有标准, 事事有考核。

二、房地产企业财务精细化管理的必要性分析

房地产企业推行财务精细化管理, 主要基于以下考虑:

1. 适应政府宏观调控的需要。

在政府的限购、限价、限贷大环境下, 土地红利降低, 资产负债率升高。中央层面房地产调控的主基调未有放松迹象, 行业利润逐步压缩。为了提升企业的市场竞争力, 企业只能将更多的精力、资金投入到调整产品结构、做好营销创新和成本控制上去。

2. 适应企业稳健持续发展的需要。

近十年来房地产开发企业得到了快速发展。但是, 随着规模增加、项目增多、激进扩张, 企业面临巨大的经营压力。同时, 规模发展、周转速度和品质利润也出现前所未有的矛盾。房地产企业在一二线城市发展所遭遇的瓶颈也正向三四线城市扩展, 企业发展面临激烈的竞争。

3. 提高管理层决策质量的需要。

受经验、能力限制, 企业决策层必须在全面了解财务状况、竞争情况、剩余市场、重要趋势的基础上才能对市场做出准确判断。通过财务精细化管理, 可以帮助职业经理人、策划、营销等专业人员加强企业基础管理、成本管理, 便于设立责任制和开展绩效考核。

4. 应对企业现金流危机的需要。

如果销售做得不好、资金回笼慢, 受信贷紧张、筹资困难、信托公司违约等因素的影响, 加上企业管理水平低下、资金使用效率不高、成本费用控制不好房地产企业很容易出现现金流危机。为降低现金流中断的风险, 客观要求企业加强财务精细化管理, 灵活融资, 布置好产品结构、做好营销创新和成本控制。对于资金宽裕的企业, 在合适的时点可以进行套利性并购;对于资金比较紧张的企业, 应积极实施以利润率换周转率的价格策略;对于资金更紧张的一些企业, 可以考虑土地层面的转换, 甚至是股权层面的出让。

三、房地产企业财务精细化管理的内容及流程

房地产企业财务精细化管理主要包括:财务预算精细化、投资融资精细化、会计核算精细化、税务管理精细化、财务报告精细化和内部控制精细化。为了做好各环节精细化管理, 需建立一套财务精细化管理的工作制度和流程, 具体包括: (1) 建立和健全经营业务的财务管理流程; (2) 根据流程特征制订管理规范和制度; (3) 确定具体实施方案和步骤, 设计具体的账表并且提出要求和规范; (4) 进行精细化管理工作的具体分工, 同时建立责任制, 通过过程的组织协调和结果的考核等等措施切实加以落实。

总之, 通过财务精细化管理, 改变房地产企业对资金的过度依赖, 形成更加稳健的财务战略, 推动回款加速、销售目标的达成, 提高资金使用效率。同时, 建立预警机制, 通过经营分析做好全程税务筹划加强成本控制, 进而提升房地企业的盈利水平。

四、房地产企业财务精细化管理的具体举措

推进房地产企业财务精细化管理, 可从以下方面着手:

1. 对每一项经营活动做好预算与分析。

具体表现为:完善预算流程、设计管理工具, 改变过高的估值水平, 对现金流和收益模式重新组合;为获得长期、稳定收益, 商业地产可采取以售养租、鼓励银行等其他机构长期持有物业等方式;定期分析会计与预算执行差异, 协调改变外部考核模式。其次, 企业内部要重视财务数据, 强化科学决策和考核落实, 注重改善经营的激励;做好团购预测、调价测算、建立年度回款测算模型;做好意向客户分析, 如限购措施、受限购、社保、公积金、分期情况影响的分析;审核营销推广方案、对比市场情况, 及时调整每月回款、签约和责任制预测;对已签约折扣进行分析;跟踪已签约回款情况、分析按揭异常情况;分析按揭政策、分期政策;年度推广合同管理, 注重评估实际效果;做好开盘筹备和支持, 开发售楼软件报表, 提高执行率;全程跟踪招标谈价人员, 事前控制费用支出;通过付款审查, 补充方案和流程, 彻底解决隐藏的真实问题;协调物业配合费用结算, 合并不必要岗位减少开支, 尾盘清理可移交物业公司, 提出提高去货率为导向的考核指标等。

2. 提高每个细节的资金使用效率。

具体表现为:投入人力、物力促进回款;应收账款催收;把控分期政策、预测回款进度;做好销售配合、执行好供应商购房扣款;测算好资金占用、机会成本;分析融资成本、拓展新的银行、按揭和融资渠道;定期召开会议检讨计划与支付差异 (包括资金成本结构、支付利息计划、营运利润) ;推进动态现金流预测与管理;推进降成本、减少各类付款;参与降成本工作, 做好预测;寻求供应商谅解, 谈判、沟通延期还债;培养招标谈价的职业杀手;做好工程合同、营销推广合同管理;定时清理备用金及借款;清理闲置资产、推进工程物资再利用等。

3. 为每项经营活动细节提供税务筹划支持。

具体表现为:利用税务筹划手段设置销售方案, 将筹划收益回馈给购买客户, 扩大公司销售渠道;改“买房送车”、“买房送空调”为赠送现金, 或直接将相应价值款项作为折扣冲抵房款, 这样既达到宣传效果, 又减少了车、空调视同销售缴纳增值税的可能, 减少过户手续, 最终降低了房地产企业的相关销售税金支出;明确营销合同报价税金, 降低营销费用支出;合理利用自产自销并安装材料不用缴纳营业税的税收政策;规范涉外设计合同签订, 改不含税合同改为含税合同, 避免公司代付的税金无法税前列支等。

4. 加快财务各模块的融合。

具体表现为: (1) 加快信息化建设、成本管理和资金管理的融合。目前有相当部分房地产企业成本管理水平低下, 尚未成体系;在每个环节缺少有效管理方法, 旧项目成本对新项目指导意义不大;欠缺有设计、造价、营销、财务等综合能力的成本管理人员;成本控制不透明、不规范;财务要定期清查、核对、补录成本系统。鉴于此, 需明确目标成本是项目成本控制的上限, 应以市场为导向, 确保项目目标利润的实现;制定成本拆分与归集原则的制度指引, 通过拆分与归集, 得到已发生成本;定期对存在异常成本进行调整, 最终得到项目的动态成本;财务应跟踪分析, 哪些成本发生了异常以及造成异常的原因, 使成本控制透明化、规范化。 (2) 加强合同管理, 控制合同变更。主要因为:大合同签订跨分期、跨科目, 成本拆分难且易出错;变更难以及时测算;变更做了成本就增大, 不做工期就可能会延迟;付款周期长, 内部付款计划和节奏有问题。同时, 为避免合同变更, 需对前期设计缺陷、施工现场条件变化、产品定位变化等原因进行深入分析。 (3) 加强合同结算监督。结算可委托造价咨询机构进行施工图造价审定, 咨询费采用造价核减额的方式计取, 测算出来的造价金额与承包单位上报的偏差值来计算咨询费用的金额方式, 以此相互监督。

5. 强化资金管理。

主要因为:很多公司只有成本测算, 没有资金测算, 或者测算很粗, 无法起到参考作用。当进度计划发生调整, 就无法滚动修订资金计划。因此, 财务部门需参与降低成本的工作, 做好财务费用预测、盈利预测;加强应付进度款审核、减少合同付款比例, 保证施工顺利的同时避免资金占用负担高额利息;做好月度资金计划, 汇总各部门、各项目的资金计划, 在各项目间平衡后再由总部统一调配;利用系统建立现金流模型;将合同管理与销售系统、成本系统有机结合, 实现预算与执行保持高度一致, 加强业务系统中的流程控制, 保证数据准确、及时。

财务精细化管理是房地产企业的一项复杂且重要的工作。在实际执行中, 要注意制度的稳定性和连续性、持之以恒, 不因管理层的更换而改弦易辙, 并在实践中不断完善和提高, 才能真正提高房地产企业管理效率、增加效益。

参考文献

[1]王志强, 师海娟.浅谈煤矿企业精细化管理[J].全国商情 (理论研究) , 2011, (16) :17~18.

[2]张玲玲.企业财务精细化管理的思路与途径分析[J].现代营销 (学苑版) , 2012, (11) :146~147.

房地产企业精细化管理 第2篇

摘要：中国的房地产行业经过近三十年的发展，已经由最初的粗放式管理模式进入到现在的相对精细化管理阶段，在这种背景情况下，依靠精细化管控模式、拥有现代企业管理制度的一批房地产公司，逐步走到了国内甚至国际行业的前列。这些企业成功的一个基本条件就是设计精细化管控体系，它能够为企业提供完善的设计管理管控模式、组织架构、工作流程、标准化体系，能够满足企业多项目快速滚动开发所需要的设计管理支持，同时能够形成自己的产品系列风格，建立强大的市场品牌营销能力，从而达到快速、稳定发展的目的。

本文主要研究了目前形势下房地产行业设计精细化管控体系的重要性和研究的意义，并对精细化管控体系涉及到的管控模式、组织架构、流程制度、单项目设计精细化管理、设计标准化研发、部门协作、战略单位合作、信息化系统建设等方面进行了分别阐述，同时结合行业标杆企业金地集团的设计精细化管控体系进行了案例分析，实例论证了设计精细化管控体系对于当前房地产行业发展的重要性，最后展望了新形势下设计精细化管控体系的发展方向和成熟模式的探讨。设计精细化管控体系是目前房地产企业在激烈的竞争环境中寻求突破、快速发展的`一个重要措施和保障，特别是在国家政策调控不断加强、房企平均利润逐渐透明的情况下，借助设计精细化管控体系能够保证企业的市场品牌号召力，达到快速拿地和开发从而提高资金周转率来实现企业的稳步壮大发展。

关键词：房地产 设计精细化 管控体系 研究

目录

第一章 绪论

1.1 研究背景

1.2 问题的提出

1.3 研究目的和意义

1.4 设计精细化管理国内外发展及现状

1.5 本文研究思路、研究方法和论文基本框架

第二章 房地产设计精细化管控理论概述

2.1 设计精细化管控理论体系

2.2 狭义理论

2.3 广义理论

2.4 理论体系总结

2.5 设计精细化管控体系对于房地产企业的意义

第三章 设计精细化管控体系具体内容

3.1 设计精细化管控体系内容简述

3.2 管控体系与组织架构精细化

3.3 设计进度管理精细化

3.4 设计质量管理精细化

3.5 设计成本控制精细化

3.6 设计过程沟通精细化

3.7 多项目设计管理精细化

3.8 小结

第四章 案例分析---金地集团设计标准化管控体系

4.1 金地集团概况

4.2 金地设计精细化管控模式与组织架构

4.3 金地设计精细化流程管理制度

4.4 金地设计精细化管控体系中的部门协作

4.5 金地的产品设计系列化、标准化与创新体系

4.6 金地战略合作伙伴制度

4.7 金地设计精细化体系的信息化应用平台

第五章结论

5.1 主要结论

5.2 新形势下设计精细化管控的发展方向

精细化：房地产企业发展的必由之路 第3篇

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和具体化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理的各单元能精确、高效、协同和持续运行。精细化的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。精细化管理最大的功能在于挖掘企业潜在的管理功能，将各方面工作细化。精细化管理的重点是对执行的管理，发力点在于抓落实，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核。精细化管理具有全员性、全面性和全过程性，是一种全面系统的管理模式。

世界经济已经到了一个精细化管理时代，企业要发展就必须注重细节。精细化管理是整个房地产企业管理的核心工程，不仅能够规范房地产企业运作，明确管理目标，细化管理单元，改进管理方式，还可以确保管理高效准确，提升房地产企业运营的效率和效益。因此在日益激烈的大背景下，树立精细化管理思想不容忽视，产品的设计要精细，选材要精细，管理要精细，这样才能出高品质的产品。同样的价格要拼成本，对成本的控制能力直接影响开发商的竞争力。如何强化细节管理，降低开发成本，实现开发项目利润的最大化，成为房地产企业管理的关键。

二、房地产行业发展状况

进入21世纪后，全国的房价增幅迅猛，为了抑制房价过快上涨，将房价控制在一个合理范围内，从2004年到2006年，国家出台了一系列宏观调控政策。2008年上半年，各大房地产企业争相圈地上市，房价完成了它的冲顶表演，到了下半年，以央行第四次加息为标志，国家的调控政策终于奏效。虽然2009、2010年调控有所缓解，但2011年初出台的“新国八条”又持续了严厉的调控政策，在国家宏观调控下，房价开始下行，销售量回落，资金回笼趋缓。融资难、企业资金周转困难。行业竞争越来越激烈，成本增加，逐步告别暴利时代，生存环境越来越艰难。很多房地产企业面临危机，促使了房地产企业加快转型步伐。

房地产行业发展初期只是盖房子的产业，其经营管理方法简单粗放，缺乏科学性和系统性。随着国家宏观调控力度的加大，行业竞争越来越激烈，这种管理方式的弊端正逐步显现。依靠资源占用便能享受到高收益的时代已成为过去。如今从最初的盖房子发展到住宅地产、商业地产、工业地产、旅游地产等多个专业领域，有远见的企业家开始着手于企业管理方式的转型，从向土地要收益转为向管理要效益。

三、房地产企业精细化发展的必要性

1、外部环境的变化迫使开发企业实施精细化管理

最近十年国家宏观调控一直伴随着房地产行业的发展，建筑节能节地强制性规范连续出台，使开发商们认真思考如何有效地利用好每一寸土地、每一笔投资。现在消费者在购买商品房时变得越来越理性，市场的主导权已从开发商手中转移到消费者手中，从卖方市场转向买方市场。市场格局的变化意味着开发企业唯有强化产品创新、强化内部管理，为市场提供性价比更高的产品才能在市场上立于不败之地。

2、内部环境的压力要求开发企业实施精细化管理

房地产行业发展初期，土地与资本运营是其发展的重点。随着项目开发成本大幅度加大、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，特别是消费者的成熟，不断追求生活品质，追求价廉物美的房产品，内在要求开发企业发展战略发生转变，从外延性扩张转向内涵发展。

3、专业化和行业竞争也迫使房地产企业走精细化发展的道路

随着房地产行业的发展成熟，市场日渐分化，房地产开发企业细化分工是大势所趋。针对某一个方面做专做精，一方面可以形成企业的优势特点；另一方面可以形成差异化竞争，避免与其他优势企业进行针锋相对的竞争。在激烈的竞争中细分专业市场，提供满足特定消费需求的主流产品，在寻求差异化竞争中扩大市场份额，努力成为专业领域的领跑者。国内大型品牌房地产企业大都采用这种竞争战略，如万科专注于城乡连接带的大众住宅的开发；华侨城专注于旅游地产的开发；沿海专注于绿色、健康住宅的开发，这些品牌公司依靠精细化战略走在细分市场的尖端。

2011年，有的房地产企业依靠自身的精细化管理，运用程序化、标准化和数据化的手段，向管理要效益，实现了逆势增长。而那些依旧保持粗犷管理模式的企业则陷入经营困境。从这二者的对比中可以看出，精细化的管理模式是未来房地产企业所必然经历的转变。

四、房地产企业精细化发展的途径

1、楼盘策划的精细化

楼盘策划是楼盘开发的龙头，只有策划优秀，才能开发出优秀的楼盘，才能赢得客户，赢得市场。在策划阶段要注重对客户、目标市场的分析。房地产企业的客户细分可以分为三个阶段：客户细分、客户价值定位、客户共同需求。第一阶段客户细分。客户细分变量包括：地理因数、社会因数、心理因数和人口因数，通过不同的客户细分变量来进行典型的、有代表性的细目分类，从而将客户细分为不同细目的客户区间，进行精确的定位；第二阶段客户价值定位。客户价值定位变量包括：客户响应率、客户销售收入、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等，根据房地产企业关注的不同点通过不同的变量对客户细分区间进行价值定位，选定最有价值的细分客户；第三阶段客户共同需求：围绕客户细分和客户价值定位，选定最大有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼他们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的运营流程，为每一个目标细分市场提供差异化的营销组合。客户细分过程中，最关键的是拟定进行客户细分的变量因数，不同的变量因数直接影响着客户细分的结果和对不同细分客户的价值评定，从而影响后续的营销组合。客户细分的变量因数不是一成不变的，应该根据市场环境和客户响应情况等进行动态调整和优化。

2、楼盘设计的精细化

优秀的楼盘设计以对业主人性化关怀和节约成本为核心，是保证工期、质量和成本控制的关键。楼盘设计的精细化要求认真研究地块的特质，综合考虑环境等因数，把握整体造型、建筑风格、户型结构以及建筑细节等，实现房产品最大化价值。比如，一些房产品位于黄金地段，但是设计时就没有仔细考虑与周边生态环境、人文环境的和谐共生，严重降低了房产品价值，并且人为降低了房产品经济寿命；一些多余空间与设施的奢侈设置，既增加了消费者购买成本，也增大了日后的维护费用。因此，设计阶段是价值创造的源泉，设计上精益求精的重要性可想而知。

3、施工阶段的精细化管理

施工工艺和建筑用材对产品品质至关重要。开发商应以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材关、施工管理关。（1）采用工程招标，合理控制工程质量和工程造价。房地产企业在满足工程进度和质量的前提下，采用工程招标，对施工组织方案的可行性和经济性进行把关，择优选择施工单位，合理控制工程造价。（2）召集专家会审，减少工程变更的范围。在项目开工前，召集专家进行图纸会审，减少工程变更范围。在整个工程建造过程中，房地产企业应正视工程变更这一不可避免的事实，充分与设计、施工、监理等单位沟通，及时处理好工程变更问题尽量减少后遗症。（3）确定施工装修标准，选择战略合作伙伴。为了更好地提高顾客满意度和节约开发成本之间关系，须由开发商、设计师、造价师根据客户需求与产品定位确认施工装修标准，在主要材料采购方面选择好的厂家作为战略合作伙伴关系，一方面有利于保证施工装修标准的质量，另一方面有利于节约建造成本。

4、营销与服务的精细化

营销与服务精细化要以提高客户满意度和忠诚度为核心。需注意以下工作：对客户需求的准确把握，对新消费趋势的分析，制定完善的日常营销管理制度，加强对营销队伍业务知识和服务水平培训，做好售楼中心的陈列，对销售成本的有效监控等。建立客户服务体系，在销售、交付、物业、维修、处理投诉等全程服务中，着重信息反馈、应急预案、处理标准、现场控制、案例存档等业务业务流程精细化设计，并将信息化建设贯穿始终。

5、财务管理精细化

房地产开发企业是建设周期长，资金投入量大，财务风险度高的行业。提高企业资金使用效率，完善财务管理机制，加强企业投资、融资和营运的财务决策能力，财务精细化管理是行之有效的措施。房地产企业财务精细化管理的重点内容是财务预算管理、投资和融资管理、财务会计核算管理、财务内部控制管理、财务分析管理。企业财务精细化管理具体实施的方案和方法，因各各类企业的经营特点和管理基础不同而有差异，但其基本原则和方式大同小异。房地产企业的财务精细化管理应首先建立健全经营业务的财务管理流程；其次是根据流程特征制定管理规范和制度；然后是确定具体的实施方案和步骤；再就是要设计具体的帐表并提出要求和规范；最后是进行财务财务精细化管理工作的具体分工，同时建立责任制，通过过程的组织协调和结果的考核措施加以落实。管理的目标是提高资金使用效率，降低整体投资成本。

6、建立制度保障，提供精细化管理的行为规范

随着做大做强，房地产企业加强制度建设、实行规范化管理势在必行。规范化管理的核心是为精细化管理提供行为规范。房地产企业可以通过建立招标管理办法、合同管理办法、预结算管理办法、限额设计制度、精细化管理考核、激励等制度，为规范管理提供制度保障。另一项重要任务是总结已建工程在招标及合同签订过程中的经验得失，编制各各类招标文件范本、合同范本，使制度建设更加深入。

房地产企业的精细化管理不是一项简单的工程，需要不断改进和完善。在这个讲求精耕细作的时代，细节往往决定成败。只有在精益求精的管理下，才能尽可能地发挥员工的最大价值和执行能力，有效降低成本，创造更高的收益，最终让房地产企业在市场中实现可持续发展。□

参考文献

①彭晖,《精细化管理在房地产企业工程管理中的应用研究》[D].天津大学， 2011

②王绍勇，《房地产企业精细化管理实践的探讨》[D].华南理工大学，2010

③朱明明，《房地产企业精细化管理》[D].《科技致富向导》，2011（29）

（作者单位：安徽金牛控股集团公司）

浅议房地产企业成本精细化管理 第4篇

一、房地产企业实施成本精细化管理的客观环境分析

(一) 宏观政策环境。

当前, 国家为了抑制房地产行业过热局面推出了一系列的宏观经济调整政策, 达到了史无前例的水平。主要有三类政策影响房地产市场, 一是“限”政策, 限购、限贷和限价, 尤其是“国八条”出台后的效果日益显著;二是“提”政策, 以提高利息和准备金率为核心的货币紧缩政策;三是“控”政策, 2013年坚持房价调控不动摇。使得房地产主要融资道路越走越窄, 融资成本越来越高。总之, 房地产行业已经到了一个微妙关头, 行业竞争的激烈, 国家管理的严格, 人们的法律意识和维权意识的加强, 以及配套设施和服务质量的有待提高, 对每一个房地产企业来讲都是严峻的考验。 (见图1)

(二) 市场环境。

随着土地招拍挂制度的市场化及房地产企业主体的多样化, 房地产行业向着开发方向多样化、开发方式丰富化发展, 房地产企业也由过去粗放式管理模式过渡到注重提高产品品质的精细化管理模式。从2011年开始, 房地产市场形成新的格局, “商品房+保障房”双轨并行, 供给格局从一元走向二元, 甚至多元。行业格局也发生变化, 大的房地产企业会越来越大, 行业集中度会越来越高, 收购兼并现象会越来越明显。房地产项目开发从购买土地、规划设计、施工建设到竣工验收, 建设周期长。对项目开发过程的管理, 不能只是简单的粗放型管理, 而是需要细节上的成本管理。宏观经济越调控, 行业竞争越激烈, 企业利润越趋薄, 对成本控制的要求就越高。在市场经济条件下, 力求销售收入最大化, 实际开发成本最低化, 以求得项目最佳经济效益, 成为房地产行业管理的关键。

二、成本控制精细化管理的必要性和可行性

首先, 房地产企业面临着日益严峻的市场环境和较强的宏观调控以及资金链和运营能力的双重考验, 并正经历着新一轮的洗牌和深度调整, 企业只有实行精细化管理才能生存并且胜出。其次, 整个房地产行业由粗放式发展模式向精细化发展模式的转变, 要求企业通过精细化管理才能立足市场, 并且最终赢得竞争。还有, 信息技术和网络平台的发展;公司治理、管理水平的提高和完善、经营管理团队的逐步成熟;企业对成本监管政策制度的科学和完善;外部造价咨询市场的发展;标杆房地产企业在成本控制精细化管理实施过程中取得的效果对这个行业形成的示范、经验积累和激励。以上这些因素为房地产企业实行成本控制精细化管理提供可行性依据。而且房地产企业项目全过程进行成本精细化管理, 对提高房地产企业成本管理的能力具有十分重要的现实意义。

三、房地产开发企业在成本控制管理中存在的一些问题

(一) 对资金缺乏统一的管理致使资金的分布比较松散。

房地产开发企业在生产上具有分散和流动的特点, 最近几年来, 随着建筑施工企业的不断扩大, 项目的分散和流动性也进一步加大, 导致项目在每个地区都要开立单独的账户, 所以在资金的管理上就比较松散, 不能统一的进行管理。还有一点就是现如今在建筑施工企业的内部也出现了一些问题, 例如, 内部的控制制度不够完善, 在制度的执行和考核上也存在着一些困难, 这些问题使资金的管理变得更加困难, 还经常会发生舞弊的行为, 导致企业的成本控制风险进一步加大。

(二) 存在成本管理意识误区, 缺乏市场观念。

现代企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位, 而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。房地产企业或重成本管理设计, 或重材料和设备成本控制, 而并未进行精细化管理, 未将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。另外, 成本是房地产企业生产经营效率的综合反映, 影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低, 但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场, 对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑, 而不应只重对建筑产品成本的掌控。

(三) 会计的核算不集中真实的会计信息不能被工程的。

项目及时掌握建筑工程项目的分散化的特点, 导致网络技术和成本受到局限和限制, 以及企业在进行会计核算时一本账的模式难以实现, 所以就会采用汇表的方式来代替汇账方式来整理和汇总企业的成本控制信息, 从而形成编制成本控制报表。但与此同时, 因为各个项目都是采用建造合同的会计准则来进行报表的编制, 很多的项目为了中期的考核利益很有可能对项目预计合同的总收入以及预计的总成本不进行认真地分析, 使收入被提前确认, 前期的项目利润被粉饰, 从而使大量虚假的在建工程形成, 使成本控制风险以及企业资产的负债率增加, 使大量的亏损在发现的时候已经无法弥补, 对于建筑施工企业来说, 就会影响企业进行正确、及时地进行经营决策。

四、房地产企业实施成本精细化管理的具体策略

(一) 实施全面预算管理体系, 是成本精细化管理的基础。

全面预算重点是成本预算。就是根据预算行事, 事前心中有数, 过程全面控制, 量入为出, 精打细算人、财、物消耗, 真正意义上实现效益最大化。首先, 围绕房地产企业的年度经营考核目标, 遵循以收定支原则, 把目标成本按时间、按层级进行分解。将年度成本目标分解到季度, 季度分解到月;将项目目标成本分解到下属各部门, 再由各部门分解并落实到每一个房地产企业的从业人员身上。对预算内费用, 固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用, 单独实行超预算审批。其次, 以目标成本为依据, 引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下, 扣除合理利润空间后, 倒推计算得到房地产企业成本费用支出。在此基础上, 进一步倒逼压缩各项支出, 如前期费用的倒逼、工程建安费用的倒逼、基础设施建设工程费的倒逼、公共配套费用的倒逼、期间费用的倒逼、资本成本的倒逼等。

(二) 树立整个企业的精细化成本控制意识。

企业成本精细化的管理从小的方面来说可以看作为一种新型的管理理念, 要想将这种管理方式在企业之中推广开来就必须对之前的粗犷性的管理模式进行转变, 树立起全面的节约思想, 可以在公司内部开展大范围的节约活动, 对生产活动中的各项费用进行适当压缩, 使降低成本增加效益的目标得以实现, 号召企业全体员工应该从小事做起, 形成企业全体的成本文化管理, 相关的领导干部要起到带头作用, 任何事情都要从精细化管理的角度来执行。

(三) 要对房地产开发的建筑成本进行精细化的核算和管理。

企业进行精细化管理最重要的一个方面就是对成本进行有效控制, 精细化管理就能够将成本的控制达到一个最佳状态, 主要就是因为通过精细化管理可以对产品的品质进行提高, 使生产的流程得到优化, 对财务进行精细化成本管理就是要细化财务管理的考核和管理目标, 使财务的成本得到有效降低, 重要的宗旨就是追求效率, 杜绝浪费。在建筑材料的报价和成本要进行有效控制, 在施工的具体过程中应该控制材料的浪费。对成本进行控制关键点就是要将成本的控制指标严格地一级级地落实下去, 对内部的成本考核机制进行重点完善, 建立起对应的考核制度, 将内部核算和预算管理制度进行有机结合, 建立相应的成本核算激励机制, 在企业成本支出的管理上做到更加科学和精细。

五、结语

总而言之, 房地产企业实施成本精细化管理是房地产企业成本控制的有效途径, 也是其当前以及未来发展的需要。在具体的实施过程中关键是需要完善全面预算管理体系, 推行成本管理信息化系统建设, 做好各项成本分析报告, 以及加强和提高成本管理人员的业务水平与道德水平。

摘要：企业要想适应快速发展的经济市场, 使自身的经济利益得到大幅度的提高, 就要采取一定的措施来规避成本控制风险, 积极做好风险管理和成本的精细化管理工作, 为企业创造出更大的经济利润, 在市场经济的发展大潮中立于不败之地。成本管理在房地产企业中扮演越来越重要的角色, 其管理水平和效率、竞争能力反映和影响着一个房地产企业的地位和实力, 因此成本控制精细化对房地产企业有着重要的意义。

关键词：房地产企业,成本,精细化管理

参考文献

[1]胡斌, 李丹, 李墨.浅析房地产企业的精细化管理[J].现代经济信息, 2009 (15)

房地产企业精细化管理 第5篇

学习报告

第一讲房地产成本管理概述

一、经典案例

该案例讲述的是一个15万㎡、郊区首置首改的项目。从可研至动态的过程中，成本整体增加1.9亿，其中0.4亿属认为压低成本，1.5亿为成本浪费，全项目挣了1.2亿，却浪费了1.5亿。其中发生的一些问题导致了严重的后果，我们应该引以为戒。

1.故意调低成本：

该公司采取按公司收益分红，导致内部人员一味的想开发项目，为了拿地所以“故意调低成本”，勉强拿地。但是到了后期这个作假数据不会消失，依然存在，导致成本增加13%、预售价增加12%。

希望今后这种会导致严重后果的错举不会发生在我们公司。2.可售比：

该项目原方案可售比按照100%预计，多成设计时，含有计容率的架空层，作为消防通道和休闲区，减少了3000㎡的可售面积，可售比变成98%。可售资源减少，单方成本增加了99元/㎡。

可售比越低，背负的成本越大，要尽可能的提高可售比。3.地下室面积：

该项目地下室车位排布极不合理，使本可由两层地下室解决的停车场方案，实施为建3层地下室。由此增加地下室面积5000㎡；基坑、降水、支护、土方等随之成本大幅上涨；总成本增加1500万元，单方成本增加了100元/㎡。

所以在设计阶段就可以应该考虑成本控制。4.设计方案颠覆：

因为多次设计方案的颠覆，共浪费了390万的设计费，实属没有必要，设计的时候不应该带入个人欣赏水平和喜好。

5.作品情节：

该项目耗资2000万建造了一个6000平米的会所，但是客户普遍反映比较低，多投入600万，一切设计都应该结合客户所需，不必要或者使用率低的项目都属于浪费成本。

6.结构指标超标：

由于设计流程直通车，施工图设计结果为地上部分钢筋含量为60kg/㎡，而乡里地区相同产品类型可比钢筋含量指标统计为45kg/㎡。单方成本增加（60-45）*6.2=93元/㎡，总成本增加1400万。

对于设计阶段的种种忽略的因素导致成本的大量浪费，或许可以考虑成本控制前置。

7.竞争性不足：

该项目全部招标过程，没有引入一家新的单位竞争。全部投标单位都是多年的老面孔。以总包为例：先后开工五个标段，最终物价单位施工，但前后一共也仅五家单位投标。

竞争性不足带来的后果也是比较大的，因为没有竞争性，都是熟悉的竞争对手，施工单位逐渐形成了一种“默契”，扣除材料上涨的因素，平均每个标段上一标段的承建价格高2%，整个项目平均高4%。

10.稀里糊涂的招标价格：

该公司一直以来都是与自己过往招标价格对比，缺乏对市场价格的了解，这对招标是非常不利的，成本人员以及招投标人员一定要对市场价格有所了解。

11.变更签证单乱飞：

该项目开发过程中，变更签证的管理极不规范，大多数变更签证均是在没有经过预估直接下发，预计变更率是5%，实际变更签证率9%，动态成本调增，单方成本增加65元/㎡。

12.资料审核不严：

施工单位准备结算资料，监理及项目工程师未经审核直接在竣工图上签字确认，结算后发现施工单位弄虚作假。

项目资料是一项非常重要的内容，不应该忽视，我公司也要反省是否存在这种问题，及时杜绝，以免产生重大失误。

该案例反映出了许多房地产公司有存在的问题，我们在想如何尽量避免这些问题发生呢？如何管理才能更好的控制成本呢？带着这些问题学习了两天也引发我思考了许多。

第二讲 标杆企业的成本管理方式与方法

一、体系；

设计阶段：成本对标、成本前置体系、成本缺陷手册、图纸审查体系； 采购阶段：采购策划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购； 工程实施：工程策划、台帐管理；

预结算实施：标准定额套价模板、成本数据库。

1.零浪费计划：来自日本成本管理，以杜绝、减少项目开发中一切浪费的过程； 2.信息化系统：借助信息化系统平台形成的成本作业流程，我公司推行信息化平台不到两年，目标成本上平台也只是与2010才完全运行，各个专业工程师培训任重道远，信息化的管理作为一个成熟的房地产商是必备的成本管理手段，是多项目运行中的良好的工具；

3.图纸审查体系：解决变更签证多的手段之一。采用联合、封闭式的审图是很有成效的方式；

4.标准合同：标准合同中的通用条款、专用条款的强制实施是标准化的内涵之一。标准化合同中，通用条款一字不改，专用条款是强制实施，并在合同约谈及会议纪要中注明相关的纪要是否等同于结算资料等，在规范资料的合理性、合法化。我公司与2011开始标准合同文本的试行，已着手合同审核员开始标准化的步伐。在合同管理上我们开始追着标杆企业的步子在前进；

5.采购策划：资源矛盾凸显。如何运筹帷幄掌握供应链的资料，这是一门科学，在公司快速扩张与发展中起着举足轻重的作用；

6.市场价格库与参考价：不做井底之蛙，要知己知彼。知名企业都是投入大量资源去摸底，我公司在成本管理中对市场价格的了解还是局限于利用政府颁发的“造价信息”，对一些普通一点的公装项目还能有一定的把控能力，但公司扩大后，项目类型更趋于多元化时代，对于品质提高时的市场价格的把控就有点力不从心，因此借鉴标杆企业的大规模投入的龙头企业成本管理的深度与广度介绍

全过程：零浪费计划、目标成本与动态成本管理、标准化、信息化系统、成本分级资源摸底是有必要的；

7.集中采购：无论公司规模大小都能实施，起到省时省力的功效，有效的兼顾了品牌与成本。我公司目前采用项目经理负责制，特别对设备类采购中均有各项目部自行招标并采购，这样浪费资源也工作强度较大、任务紧，加之我公司作为一个十分讲究效率的上市公司，为了在有限的工期内有效快速的完成项目建设，此时采用集中采购是当务之急之事，这样集中了优势资源，减少了流程；

8.工程台帐管理：严格的台帐管理制度，千里之提，溃于蚁穴。我公司成本管理部最近两年在部门推行的管理与标杆企业是接轨的；

9.成本数据库：没有积累就没有历史，没有积累就没有明天，用信息化手段简历成本数据库，“让历史告诉未来”。

没有一个专业如同成本本管理专业这样长链条、大幅度、长周期，我们是任重道远的；良好系统的房地产成本管理一定是全面的、全系统管理；成本管理的标志是：事无巨细、面面俱到。

第三讲 目标成本与动态成本管理实战

一、动态成本管理

1.几个必须非常清晰的关键词：

（1）已发生成本：已签订和合同、已实施的变更签证、已支付的费合同款项；（2）待发生成本：待签订和合同、待实施的变更签证、待支付的费合同款项。动态成本=已发生成本+待发生成本=埋头干活+抬头看路；

确定动态成本=检查已发生成本的统计录入=对待发生成本的预判。2.动态成本管理中几个问题：

（1）有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理是哪个部门？

答：假如合同管理台帐都没有，怎么会有正确的动态成本。

（2）合同的编号管理是否清晰？

答：假如合同编号混乱，就会出现重复、遗漏。

（3）谁负责将合同录入到动态成本系统？软件或工作表？

答：人员责任必须非常清晰。

目前我公司在动态成本管理上完全利用了PM2平台的管理，在合同录入平台上流程要求集团招标的合同由集团招标的专业工程师负责，由项目部自行招标的由项目成本经理负责录入并拆分。我公司软件网上办公付款程序还未到达标杆企业的水平，工程款支付及资金计划均由项目部自行办理，属于权利高度下放，讲究高效率的企业，但信息化管理是任何先进企业必学必做的一个成本管理工具，信息化管理要提升的高度确实还需要一定的时间努力。

3.动态成本管理的考核与奖惩：

鉴于动态成本管理的重要性与敏感性，建议对动态成本管理应有严格的管理措施，例如：

（1）成本管理部门录入的责任；（2）总办信息汇总与核对的责任；

（3）相关部门违反流程导致信息缺漏的责任； 等等，奖惩措施是有必要的。4.动态成本的管理价值：

（1）及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据；（2）项目之间能够有效对比；

（3）预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化；

（4）产品分摊，了解每种产品成本状况。

二、目标成本的构成与《成本核算》制度

1.正确归属与分摊成本，才能做出正确决策。此项要与财务配合，成本口径的同意和正确的分摊与财务的紧密配合是分不开的。

2.成本数据库的巨大作用。数据从积累中来，只有简历调理清晰的成本数据库，才能将个人只会转化为集体智慧，才能为公司创造持续价值。

3.项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确认，以风险概率的形式归入成本。

4.编制目标成本人员需要具备几个条件：

（1）扎实的房地产基础知识；

（2）丰富的房地产工作经验；

（3）良好的沟通能力；

（4）经验上具备让人放心的目标成本编制能力。

三、项目成本全过程精细化管理理念

1.传统“成本管理”的误区：

（1）成本管理的宗旨与原则不明确

管理思想：成本核算=成本控制=成本管理

管理目的：节约、省钱、不被钱。

表现特点：造价计算（概、预、结）定额模式下，强调个人经验。追求算的快、算量准、定额熟、套价正确。

结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。

（2）成本管理无“全面组织”保障

两个极端：

强势地位：权威部门-官僚机构-成本管理=降低造价

无成本意识：成本部=审算部-成本管理处于核算水准 2.现在成本管理理念：

（1）以标准化合同文本与流程化管理为核心

（2）工程量清单计价模式

（3）结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的现实为目标，展开成本管理工作。

（4）强调企业、团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。3.动态成本管理原则：

（1）成本超前先行（成本控制的重心前移）；

（2）积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；

（3）全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；

（4）目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

4.成本管理的发展阶段：

核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变-----核心就是产品“价值工程”研究。

5.“成本管理部”的定位：

（1）全员成本意识的推动者；（2）公司经营计划的保证这；

（3）贯穿项目始终，规范所有的部门工作的隐形管理者；

（4）项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者；

（5）成本管理部是综合管理部门，部是业务部门。6.各阶段成本管理重点内容：

（1）立项阶段---成本测算，项目经济评价；

（2）策划阶段---选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划；

（3）设计阶段---方案：最经济合理方案，符合项目定位；---初步：材料设备的合理选型；

---施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证；

（4）发包阶段---通过市场竞争找到合适的价格各单位，完备的合同；

（5）施工阶段---合约管理；

（6）竣工阶段---结算、索赔办理。

四、成本管理的未来发展方向

浅析企业精细化管理 第6篇

[关键词]应对危机精细化管理应用实现竞争力

一、精细化管理解析

作为一种管理理念和管理技术，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同而持续地运行。对于精细化管理，我们从以下几个方面来理解：精细化管理首先是一种科学的管理_方法。管理是组织将有限的资源发挥最大功效的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作性、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；精细化管理也是一种管理理念，它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转换，更多关注满足被服务者的需求；精细化管理研究的范围是组织的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础上的改进、提升和优化；精细化管理研究对象是各类社会组织，更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；精细化管理最终的解决方案只能

通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。总之，精细化管理要做到：注重细节、立足专业、科学量化，才能使精细化管理落实到位。

二、企业稳步推进精细化管理基本条件

精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，必须要有一个系统的规划，从大局到部分，从上层到基层，从浅显到深入，从基础到精专，按部就班、循序渐进，才能给企业带来更多的效益和竞争力。

1、抓住决策龙头，使之科学化、精细化

一个企业能否生存发展，决策的科学化、精细化起着决定性的作用。“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，人微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”企业在进行决策的过程中，要遵循决策的求实、民主、面向市场、目标明确原则。具体而言：决策，特别是重大决策的制定，必须经过深入、充分、全面的调查研究，这是一个基本的决策原则；民主决策包括为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径，这可以有效提高员工的工作积极性，也可以为企业的发展献计献策，而企业经营者通过员工参与决策这一形式，了解员工的要求和动向，为制定和实施企业决策打好良好基础；面向市场，科学决策告诉我们，企业在研究决策时，一定要结合市场实际，从市场需要出发，从消费者的需求着手。我们可以把80／20法则运用到决策中。这一法则告诉决策者：企业80％利润来自于20％客户。少量的顾客为企业创造了大量利润，说明企业不应该将销售的力度平摊在每一个客户上，而是充分关注重要客户，将有限的销售力量、资源能用在能为企业创造80％利润的关键客户身上。企业80％利润来自于20％的雇员，这就要求在实施薪酬与激励制度时，充分考虑20％核心人员的作用，对一个核心人员的成功激励所产生的效益，相当于4个一般员工。决策的成功之处，就是在于能从企业发展过程中，找到面对市场实际需要能达到80％利润的那20％所在。其要点是贴近市场抓住机遇，如古代大思想家管子所说：“不务天时，财财不生；不务地力，则仓库不盈”；目标明确的原则的内容是：确定企业一年、三年、五年或十年的发展目标，以企业的中、长期目标来确定企业的战略决策的实质内容，以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策，并把战术决策和战略决策方向、战略决策的内容、战略决策的方法结合起来，所以的决策都应该坚定不移地围绕企业的战略目标展开。只有这样，才能为企业创造最大利润。

2、精细化管理要为企业科学定位，拟定标准，循序渐进

我国改革开放之初，邓小平同志为我们国家科学、精确定位：“我国处于社会主义初级阶段”。正是有了这个科学定位，我国的改革开放才打破了种种禁锢，如燎原之火在祖国的大地上熊熊燃烧。作为一个企业要正确地分析市场经济的形势，通过纵向比较，横向比较，科学、精确地给自己定位，既不能贬低自己也不能拔高自己；对企业内部的生产经营状况要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标。并通过精细化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精细化管理。

3、充分挖掘人力资源，调动员工积极性、创造性

实现管理精细化的企业，需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极性、创造性，需要做以下几点工作。

(1)讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，从而达到统一思想，统一行动的目的。员工能以强烈的民主意识，参与精细化管理，发挥积极性、主动性、创造性，这是精细化管理不可或缺的重要步骤。

(2)积极培训，精确贯彻精细化管理方案。干部、职工队伍素质高低有别，即使我们拥有了一个好的精细化管理思路、方案也很难完美实现，所以我们的精细化管理首先要切合人的实际，看企业用人是否恰当，如果当年把诸葛亮与关云长换一下位置，恐怕天下三分的历史就要改写，全体员工的共同努力，要调动全体员工的积极性、创造性，要杨其所长避其所短，并有目的地进行培训，使其掌握精细化的操作步骤、技术标准等，摒弃任何无用的动作，不做任何无用功。要深入基层，了解在精细化管理的进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏。发现问题及时处理解决在萌芽状态。伏下身子踏踏实实地去落实它，一个好的精细化管理方案肯定能够得以实施，并见到显著效果。

(3)罚劣，奖勤罚懒，建立长效机制。企业要实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，发挥两种作用：激励作用，制约作用。这种奖惩机制只要符合实际、比较公平，应该具有相对的

稳定性，形成长效机制。让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的不断得到更多的实惠。

三、企业精细化管理的应用

在企业精细化管理过程要从意识观念、体制机制、战略管理、组织流程、人力资源、企业文化等方面，从高、中、低三个层面充分渗透到企业管理的各个环节。

战略规划的精细化：要认清和梳理自己的核心价值与核心竞争力，从产品开发、销售以及服务等诸多方面拿出更加有针对性的精细化管理内容，实现从战略层面指导和控制企业生产经营过程，实现战略层的精细化管理，帮助企业实现由经验型管理向分析型管理、精细化管理的重要转变。

市场营销的精细化：精细化营销概念早就在1999年就已经有人提出。通过“以客户为中心”，借助电子媒介、电话访问、邮寄、国际互联网等方式，建立客户、销售商资料库。然后通过科学分析，精细化细分市场，确定可能购买的消费者，从而引导生产厂商改变销售策略，为其制定出一套可操作性强的销售推广方案，同时为生产厂商提供客户、销售商的追踪服务。实现与客户的一对一营销，更注重项目实施的效果，提供全方位服务和营销的功能，帮助企业细分市场，不断创造和提升客户价值。

组织管理的精细化：随着市场经济的全球化，单体企业之间的竞争已经转变为联盟体之间的竞争。如何实现联盟体组织之间的精细化管理，组织管理精细化包括两方面的内容，一方面，精细化能够实现联盟体各个组织内部的精细化管理，从人、财、物、产、供、销等各个方面实现组织内部的精细化；另一方面，联盟体组织间协同管理的精细化，是实现联盟体整体精细化管理的重要保证。

客户服务的精细化：客户是企业的上帝，只有让客户真正感受到了你的关怀，感受到通过你的服务为客户创造了价值，提升了管理，企业的价值才能真正体现出来。客户服务的精细化，包括对客户的支持、客户忠诚度管理、客户现场服务、主动服务、客户关怀、客户满意度等内容。

成本管理的精细化：通过精细化管理，帮助企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。帮助企业从采购、生产、销售、服务等各个的成本控制，以战略眼光来看待成本管理，为企业运营提供战略成本精细化管理。通过应用精细化，企业可使得建立在信息化基础上的管理制度与方法更加规范、管理流程更加合理、信息更加透明、客户响应速度更快、组织内部各单元、跨组织之间的业务协调能力更加高效强大。

生产过程的精细化：即指企业能够实现生产车间、生产工艺的精细化。要实现这样的目标，生产过程控制的精细化管理既是企业生产管理的一种境界，同时又表明企业生产管理精细化的过程性和渐进性。通过精细化有效地支持各个关键业务管理以及业务集成，从而提高了运营效率，降低了运营成本，促进了生产过程精细化、生产流程智能化、生产工艺最优化。

关系哲学的精细化：如何以柔性化的手段处理好人与人、员工与员工、组织与组织之间的关系，正是关系哲学精细化管理的重要内容。精细化管理中企业建立一个以人为本、全员参与的企业管理运营平台，注重员工与员工、组织与组织、组织与公共关系之间实时沟通和互动。通过在关系哲学层面的精细化管理，全面体现企业各种战略，包括人才战略、项目运作、客户战略等等。

房地产企业精细化管理 第7篇

一、精细化管理的概述

(一) 定义

企业财务的精细化管理主要指的就是财务管理的一种文化和理念, 它是对社会的精细化分工, 是精细化的服务质量和管理的现代化的必然要求, 它是在常规管理基础上建立起来的, 并且能够将常规的管理引入更深层次的管理模式和基本思想, 它可以以最大的限度减少管理对资源的占用使管理的成本得到有效降低。

(二) 意义

精细管理的最重要的意义表现在它是分解细化目标和战略并且能够将其落实的过程, 可以让企业在战略规划的每个环节都能得到有效地贯彻落实并且发挥出它的作用, 它也是对企业的整体执行能力进行提升的一个重要方式。企业如果确立了发展精细管理工程的方向性思路, 最重要的就是要结合当前企业的发展情况, 按照精细思路, 对关键问题和薄弱环节采取分阶段的方式进行, 在每个阶段都能完成一个体系并且可以对该体系实施运转和完善, 对相关的体系也有牵动和修改的作用, 这样才可以使全部的体系得到最终整合, 使精细化的管理工程在企业的发展中功能和效果以及作用都能实现。但是, 也应该清醒认识到, 实施精细管理工程过程中, 最重要的就是要在意识上把规范性与创新性结合起来。从这个角度上来看, 精细化的管理工程可以更快地将企业引向成功。

二、房地产开发企业在成本控制管理中存在的一些问题

(一) 在签订合同时存在的不平等现象致使掉入合同陷阱

对发包方来说, 由于现在的建筑市场工程量相对较少的现象, 很多的建筑施工企业为了工程的承包, 在签订合同的时候, 对于合同的细节一般不太能关注到, 而陷阱就往往存在于这些合同的细节中, 会导致建筑施工企业隐性措施费增加, 导致企业会垫付大量的资金, 从而降低了企业的资金流动性, 导致企业的利润低下, 甚至会产生亏损。对分包商来说, 有的时候没有在合同中表明是否具有足以取得担保条件的担保条款, 分包商一出现亏损就会漫天要价并要挟其退场, 而进行施工的企业就必须为了自己企业的名声而妥协, 满足对方的要求, 导致企业要承担巨大的损失。

(二) 会计的核算不集中, 真实的会计信息不能被工程的项目及时掌握

建筑工程项目的分散化的特点, 导致网络技术和成本受到局限和限制, 以及企业在进行会计核算时一本账的模式难以实现, 所以就会采用汇表的方式来代替汇账方式来整理和汇总企业的成本控制信息, 从而形成编制成本控制报表。但与此同时, 因为各个项目都是采用建造合同的会计准则来进行报表的编制, 很多的项目为了中期的考核利益很有可能对项目预计合同的总收入以及预计的总成本不进行认真地分析, 使收入被提前确认, 前期的项目利润被粉饰, 从而使大量虚假的在建工程形成, 使成本控制风险以及企业资产的负债率增加, 使大量的亏损在发现的时候已经无法弥补, 对于建筑施工企业来说, 就会影响企业进行正确、及时地进行经营决策。

(三) 对资金缺乏统一的管理, 致使资金的分布比较松散

房地产开发企业在生产上具有分散和流动的特点, 最近几年来, 随着建筑施工企业的不断扩大, 项目的分散和流动性也进一步加大, 导致项目在每个地区都要开立单独的账户, 所以在资金的管理上就比较松散, 不能统一的进行管理。还有一点就是现如今在建筑施工企业的内部也出现了一些问题, 例如, 内部的控制制度不够完善, 在制度的执行和考核上也存在着一些困难, 这些问题使资金的管理变得更加困难, 还经常会发生舞弊的行为, 导致企业的成本控制风险进一步加大。

三、精细化管理在房地产企业成本控制中的具体应用

(一) 树立整个企业的精细化成本控制意识

企业成本精细化的管理从小的方面来说可以看作为一种新型的管理理念, 要想将这种管理方式在企业之中推广开来就必须对之前的粗犷性的管理模式进行转变, 树立起全面的节约思想, 可以在公司内部开展大范围的节约活动, 对生产活动中的各项费用进行适当压缩, 使降低成本增加效益的目标得以实现, 号召企业全体员工应该从小事做起, 形成企业全体的成本文化管理, 相关的领导干部要起到带头作用, 任何事情都要从精细化管理的角度来执行。

(二) 要对房地产开发的建筑成本进行精细化的核算和管理

企业进行精细化管理最重要的一个方面就是对成本进行有效控制, 精细化管理就能够将成本的控制达到一个最佳状态, 主要就是因为通过精细化管理可以对产品的品质进行提高, 使生产的流程得到优化, 对财务进行精细化成本管理就是要细化财务管理的考核和管理目标, 使财务的成本得到有效降低, 重要的宗旨就是追求效率, 杜绝浪费。在建筑材料的报价和成本要进行有效控制, 在施工的具体过程中应该控制材料的浪费。对成本进行控制关键点就是要将成本的控制指标严格地一级级地落实下去, 对内部的成本考核机制进行重点完善, 建立起对应的考核制度, 将内部核算和预算管理制度进行有机结合, 建立相应的成本核算激励机制, 在企业成本支出的管理上做到更加科学和精细。

(三) 对成本的目标进行细化, 将责任落实到每个部门, 加强内部监管

对成本进行控制和管理的前提就是要对成本核算的指标进行细分, 对于成本管理的控制点要进行合理确定。按照将成本进行细分的原则, 使成本的指标能够进行单独核算, 将具体费用的指标和生产经营的指标单位直接体现出来, 通过基层施工部门、辅助生产的部门、对后勤进行支持的部门、管理部门四个部门来对费用进行核算, 使核算的管理制度得到进一步完善, 对管理单位以及操作人员的成本控制进行完善, 形成一个比较完善的成本管理体系。

在企业内部应该实行全面的内部控制制度, 要加强内部监控, 找出内部控制制度的缺陷, 将企业一年全部的预算费用, 通过层层落实, 到达各个工程部以及项目部, 在每个月初都要做好预算, 到了月底的时候要对执行情况进行严格检查。要建立起相应费用支出的预警机制, 通过考核大会对支出的费用情况进行通报, 对于超额支出的情况应该进行严格控制和杜绝。企业财务的预算编制工作也是开展企业财务精细化管理工作的基础, 为整个企业经济的运行起到带头作用。建立起完整的审批、预算编制、调整、执行、考核、分析等一系列的精细化管理制度, 可以使形式化预算工作的形成得到有效避免, 使全面的预算管理执行得到有效地保证, 使企业的精细化管理成为可能。

四、结语

在房地产开发项目的企业成本控制中运用精细化的管理模式, 可以进一步解决在财务管理中存在的深层次的问题, 使管理的思路得到进一步拓宽, 进一步提高企业在财务管理上的风险意识。

参考文献

[1]刘荣素.精细化管理是施工企业成本控制的有效途径[J].水利水电工程造价, 2009 (11)

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[3]付本义.房地产企业成本控制精细化管理研究[J].首都经济贸易大学学报, 2009 (12)

[4]常莎莎.基于目标成本的房地产开发项目成本控制研究[J].江苏科技大学学报, 2012 (04)

[5]孙彦玲.挣得值分析法在房地产项目成本管理中的应用研究[J].山东大学学报, 2012 (03)

[6]许峰.一体化、精细化管理在房地产税收中的应用研究[J].苏州大学学报, 2010 (12)

房地产企业精细化管理 第8篇

精细化管理在我国起步比较晚, 然而改革开放之后我国的房地产行业才开始起步, 一直到20世纪90年代我国的房地产开发才逐渐的走向市场化, 最近几年, 万科、绿城、龙湖等等一些房地产龙头企业才开始将精细化管理应用到房地产开发领域中, 精细化管理是一种比较先进的管理理念和方法, 随着房地产企业竞争的加剧和产品品质的提升, 在房地产开发过程中的项目决策管理、准备阶段管理、建设阶段管理、收尾阶段管理等方面更全面、更深层次的应用精细化管理将给房地产企业带来更高效的生产力。

要真正将精细化管理应用到房地产企业中, 则需要制定一套比较完善的精细化管理制度和指引手册, 在制度上将各部门和人员的职责给予明确, 将各项流程给予完善, 对员工进行精细化管理培训, 强化人员精细化管理的意识, 使精细化管理在房地产开发中成为一种常态, 然后在借助计算机信息平台, 跟踪管理房地产开发的各个过程环节, 并进行有效的沟通。

2 精细化管理在房地产项目质量管理体系中的实施

2.1 项目决策阶段

对于工程项目质量的需求, 项目决策阶段主要进行项目的识别。 (1) 房地产企业应和区域市场的需求、消费者的价值取向相结合, 特别是要对消费者的基本需求、潜在需求和期望值上进行深入的分析, 准确的确定房地产项目的发展策划和战略方向; (2) 房地产企业应对建设工程项目的功能、规模、系统构成、技术工艺、建设标准等方案进行可行性分析论证, 确定最佳的项目方案。因此, 通过建设项目的发展策划、可行性的研究以及建设方案的论证等一系列决策过程, 房地产企业为工程建设项目质量管理体系的质量总目标和工程项目内各个子项目的质量目标提出了明确的要求。

2.2 项目准备阶段

对于项目质量管理体系中的质量目标, 在对质量目标定义的过程中体现的是一种高智力和高创造力的工程活动, 即项目准备阶段的工程设计环节。 (1) 设计单位应准确而充分的了解建设单位的决策要点和设计意图, 然后进行总体规划设计和单体方案的设计, 完成工程项目产品的目标设计, 即明确定义建设工程项目的质量目标; (2) 总体规划和单体方案设计在经过房地产开发企业进行可行性研究和技术、安全、经济的审核论证后, 设计单位按照我国现行的相关法规、标准、规范等强制性条文, 进行工程项目的标准设计, 即在整个过程中将建设工程项目质量管理体系中的质量目标进行具体化。

2.3 项目实施阶段

对于项目质量管理体系的质量目标, 项目实施阶段是实现目标的最重要且最关键的过程。 (1) 施工单位应依照建设单位对工程质量策划的要求, 制定工程施工目标控制标准, 实施工程项目的目标管理、阶段考核、过程监控、持续改进的方法, 严格按照设计图纸进行施工, 即保证项目质量管理体系质量目标得到准确的实现; (2) 在工程施工的过程中, 对建筑材料、施工人员、机械设备等必备的生产要素进行合理的配置, 在和建设单位、设计单位、监理单位等多方进行协调配合的条件下, 按照施工组织设计将虚拟的工程转化成建设实体产品, 即实现符合质量管理体系的工程产品。

2.4 项目收尾阶段

对于工程项目成果, 其推广是将单纯的建筑产品转化成消费者真实的、实际使用的产品过程, 这在项目的收尾阶段凸显的比较明确。 (1) 在严格的工程竣工验收和质量保修制度下, 房地产企业确保从施工单位接收的建筑产品必须符合合同规定的各项性能要求和质量标准, 这是建筑成果能够推向广大永远的关键所在; (2) 建筑成果的推广一方面为了实现利益, 另一方面是对顾客意愿的实现。在这一过程中房地产企业注重的不仅是建筑产品的营销策划和手段, 应更加的重视消费者购买建筑成果前后的服务质量、物业管理水平、建立和维护消费者的关系, 这是建筑成果进行推广的主要内容; (3) 房地产企业在项目质量收尾阶段应站在不同的角度, 对工程建设的整个周期、质量目标的实现过程、效益影响产生过程进行全面的、系统的、客观的分析和总结, 为下一个循环增添新的动力, 这是建筑成果进行推广得到的附加价值。

3 提升房地产项目质量管理体系精细化理论的策略

3.1 加强度项目的可行性研究, 确保项目高质量完成

(1) 高度重视工程项目的可行性研究, 建立完善的项目决策程序和决策机构, 对建筑市场的需求进行充分的分析, 更加科学合理的定位市场需求。 (2) 加强工程项目计划管理工作, 要求设计单位应严格的按照项目目标进行设计。工程的设计和施工必须采取公开招标的方式, 设计合理的工程招标程序, 选择资质等级高和实力强的工程设计单位和施工单位, 避免违法操作等不规范行为。 (3) 对工程设计变更进行严格的控制, 对于涉及项目功能性等原则性方面的变更, 必须经过严密的、科学的决策后才能进行。

3.2 加强融资能力, 确保项目正常运作

当前, 我国房地产项目融资的方式可分为以下几种:房地产信托、银行贷款、借壳上市、上市公司资产置换、房地产投资基金、国内或境外IPO等。房地产行业对资金的需求非常大, 融资能力对房地产企业尤其重要。房地产融资就是房地产资金的融通, 是房地产业与金融业密切结合的产物。房地产融资也是指在房地产开发、流通和消费过程中, 通过货币流通和信用渠道所进行的筹资、融资及相关金融服务的一系列融资活动的总称。选择合适的房地产融资方式, 成为房地产企业保持稳定健康发展的关键所在。

3.3 加强项目成本精细化管理

随着我国对房地产行业不断加大的宏观调控和建筑市场的发展和成熟, 依靠土地的增值来获取高额利润的时代已经成为历史, 要想在激烈的市场竞争中胜出, 在成本管理上必须要做到精打细算。对于品质相同的楼盘, 毫无疑问建设成本低的楼盘将得到更大的竞争优势。而对于大多数房地产企业来说, 其对工程造价的管理还只是停留在工程招投标管理阶段和工程竣工项目的财务核算和竣工结算上, 对工程项目的其他阶段缺乏足够的重视。事实上在整个工程项目质量管理中, 土地的购买、产品的策划定位和工程设计阶段的成本控制在工程成本控制中占据绝大部分。以工程设计为例, 占工程成本控制的80%左右。因此, 建立起一套完整的项目质量成本控制系统, 实现对建筑工程全过程的管控。

4 结语

房地产企业的精细化管理是房地产行业发展到一定阶段的必由之路, 也是市场竞争进行优胜劣汰的一种主要的手段。房地产企业只有不断的对其开发项目进行精细化管理, 才能促进开发项目以最小的投资, 获取最大的利益, 实现房地产企业的健康可持续发展, 激发房地产企业的活力, 增强房地产行业在建筑市场中的竞争力。

参考文献

[1]费文珏.房地产企业精细化管理方法探析[J].中国管理信息化, 2012.

[2]窦成强.房地产企业精细化管理模式研究[D].青岛:中国海洋大学, 2012.

[3]杨太乐.房地产企业工程项目精细化管理研究[D].大连:大连海事大学, 2013.

企业财务精细化管理 第9篇

关键词：企业管理,财务管理,精细化管理

企业财务管理的精细化, 强调的是财务管理要进行全方位、全过程的管理, 注重的是企业所有员工的积极参与, 进而将企业财务管理的任务、职能和内容进行细化与分解, 进一步发掘财务管理的价值和贡献, 确保企业财务管理职能的科学化、最大化, 并实现与企业各项经营管理活动的有机统一。因此, 企业财务管理的精细化, 可以促进现代企业财务管理工作进一步的具体化和精细化, 减少了财务管理工作中的盲目性、不规范性和风险性, 对提高企业的市场竞争力, 实现稳定、健康与可持续发展能够形成有效的促进。

一、企业实行财务精细化管理中面临的主要问题

(一) 财务管理者缺乏精细化管理意识

有些企业的财务管理者, 由于专业技能的落后和财务管理意识的淡薄, 缺乏对财务精细化管理的理性意识, 这在很多的中小公司表现得尤为明显。如有的企业的财务管理者, 缺乏长远意识和法律意识, 在会计基础工作、财务预算管理等很多环节都存在不规范行为, 缺乏对精细化财务管理的理性认知, 甚至与市场经济相脱节, 所以没有为企业财务的精细化管理奠定良好的基础。

(二) 财务管理制度不规范, 精细化管理缺乏制度保障

财务精细化管理的前提是将企业财务管理的各个环节进行分解和精细化, 而要确保财务管理的规范化、科学化, 就需要有严格、规范的财务管理制度作为保障, 以便为财务精细化管理提供更多的制度保障。但是, 由于很多企业的财务管理制度不健全, 还没有针对企业生产经营的实际和财务管理的现实需要建立起完善的财务管理制度, 财务管理的过程过于粗放, 在实施精细化的财务管理时, 容易产生各种矛盾和冲突, 使得精细化管理很难得到真正有效的开展。

(三) 财务基础工作不规范, 缺乏执行力

企业财务的精细化管理, 需要企业制定具体的目标, 尤其是要做好财务基础工作, 确保财务信息的及时、准确和规范。但是由于有些企业的财务部门不健全, 岗位设置和责任划分不明确, 缺乏具体的财务管理目标, 对很多财务管理任务缺乏执行力, 导致很多财务管理的细节没有得到贯彻和落实, 这往往会影响到企业财务管理的质量和效率, 更不利于企业的经济决策。

(四) 财务信息化水平低

随着信息时代的到来, 大部分企业已经意识到了财务管理信息化建设的重要性, 但是有的企业缺乏信息化建设的持续性和稳定性, 要么信息化基础建设比较薄弱, 要么财务软件相对落后, 这不仅会影响到企业财务管理的效率, 还会影响到企业财务管理的质量, 无法为企业财务的精细化管理提供坚实的技术保障。

(五) 财务人员业务素质偏弱

企业财务的精细化管理, 人才无疑是最根本的保障。对于现代企业而言, 谁能够拥有人才, 谁就能够拥有市场主动权。有的财务管理人员, 在思想认识上过于简单, 甚至将会计工作等同于财务管理工作, 而企业其他部门的人员则可能认为财务管理工作与自己无关, 缺乏参与或配合财务管理工作的积极性、主动性。同时, 企业的财务精细化管理, 对于很多财务工作人员来说还是一个新鲜事物, 由于企业的培训管理不到位, 使得很多财务人员缺乏对精细化管理理念的全面认知与了解, 在业务上还不具备精细化管理的相关素质, 不懂得同他人之间的沟通与协作, 这将会严重制约企业财务精细化管理的有效执行。

二、企业财务精细化管理的实现路径

(一) 树立精细化管理观念, 提高精细化管理认识

行动是由意识所决定的, 而意识则往往会被观念所影响, 所以企业要想制定财务精细化管理策略, 就必须首先转变企业的财务管理观念。针对企业内部员工财务意识淡薄, 会计统计与核算还处于局部管理、静态管理等实际情况, 企业需要本着起全员参与、全过程管理的财务管理理念, 在员工心目中树立起精细化的财务管理理念, 细化精细化管理的具体职责, 让员工认识到财务精细化管理工作的重要性和现实意义, 增强员工参与财务精细化管理的积极性和主动性, 这样才能不断增强财务管理对企业经营管理的促进作用。

(二) 健全完善财务管理制度, 为财务精细化管理提供制度保障

企业财务的精细化管理, 强调的是管理内容更加细化, 管理职责更加明确, 管理方式更加科学, 这对传统的财务管理活动提出了需要新的要求, 涉及的企业部门和人员也更加广泛。因此, 企业在推行财务精细化管理的过程中, 必须对传统的财务管理制度进行健全和完善, 这样才能为财务精细化管理提供相应的制度保障。对此, 企业要结合自身生产经营和财务管理的实际, 对原有的财务管理制度进行补充、健全、完善与创新, 细化和明确各个职能岗位上的任务目标和具体职责, 并建立财务岗位的监督与检查制度, 确保各项精细化管理措施的贯彻与落实, 提高企业财务精细化管理制度的执行力度。

(三) 优化财务工作流程, 提高精细化管理的执行力

从某种程度而言, 企业财务的精细化管理是一个系统工作, 会涉及很多部门和人员, 其影响因素也是多种多样的, 而不同行业的不同企业在生产经营上又具有自身的特点, 这就需要企业在健全财务管理制度的基础上, 要结合企业生产经营的特点, 对自身的财务管理流程进行优化。对此, 企业要严格执行企业财务管理的具体标准和制度要求, 及时对企业内部现有的财务管理漏洞和工作缺陷进行梳理, 加强各个部门之间的财务协作, 优化财务管理流程, 提高财务管理的效率。同时, 企业要进一步对财务人员的岗位设置和职责划分进行反思, 在确保相互监督、相互制约的基础上, 要减少不必要的财务业务交叉和重复性的工作, 实现精简财务工作流程和提高财务管理质量的同步开展。

(四) 加强企业财务管理的信息化建设

在信息时代背景下, 信息化手段为企业财务的精细化管理提供了更多的技术保障, 可以让企业的财务管理活动更具灵活性、规范化和高效性, 所以企业财务的精细化管理进程中, 加强财务管理的信息化建设是势在必行的。财务管理的信息化, 可以用财务的信息化建设来促进企业的财务现代化工作, 为企业的财务精细化管理工作搭建了良好的信息平台, 尽快建立起财务信息化体系, 有效提升企业财务管理的工作质量。对此, 企业要实现对整个经营全过程的监控, 企业财务部门要丰富财务信息的管理手段, 拓展财务信息采集的范围, 建立起贴近企业生产经营实际的财务信息收集、整理与反馈系统, 形成企业财务管理综合分析的数据库。同时, 企业应加强对财务管理信息化建设投入的稳定性和持续性, 及时更新企业的硬件设备, 引入先进的财务管理软件, 并对财务管理人员进行专业的信息技术培训, 这样才能确保企业信息化财务管理系统的先进性和高效性, 保证企业财务数据信息的及时、准确、全面, 提高企业财务管理的现代化水平, 更好地服务于企业财务的精细化管理。

(五) 提高企业财务管理人员的业务素质和能力

企业财务精细化管理策略的实施, 不仅需要企业的财务管理人员具有精细化的财务管理意识, 还需要具备较高的业务素质和专业能力, 可以说, 企业财务人员的综合素质在很大程度上决定了企业实行财务精细化管理的成败。对此, 企业要加大对财务人员的培训投入, 积极建立一支能够满足企业财务精细化管理需要的人才队伍。一方面, 企业要培养财务管理人员的精细化管理意识和精细化管理技能, 明确划分企业财务精细化管理的具体职责, 提高财务工作人员对精细化管理的把控能力;另一方面, 企业要通过定期的培训, 提高财务工作人员的职业道德素质, 帮助财务人员更加了解企业的财务情况, 增强自身的责任意识和纪律意识, 从而为企业财务的精细化管理和经济效益的提升奠定良好的基础。

结语

总之, 随着现代企业制度的建立, 企业的财务管理水平也要实现相应的进步与提高, 只有做到了与时俱进才能更好地适应企业生产与发展的需要。精细化管理理念在企业财务管理活动中的引入, 需要企业管理者首先认识到精细化财务管理的重要性, 及时总结和发现在日常财务管理活动中存在的问题和不足, 本着全员参与、全过程管理的原则, 不断细化企业财务管理的内容和细则, 持续提升企业财务管理效率和精细化管理水平, 实现更高的经济效益。

参考文献

[1]李云.关于现代企业财务精细化管理问题的几点研究[J].中国总会计师, 2012 (05)

[2]王明德.试论企业实行精细化财务管理的有效途径[J].中国商贸, 2013 (07)

[3]唐了香, 张大伟.企业财务管理信息化建设对策分析[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2010 (08)

[4]母照红.企业财务管理实施信息化的具体措施分析[J].中国商贸, 2012 (31)

[5]余重光, 陈宏军, 陶华.构建快速提升精细化管理能力的培训通道[J].决策探索 (下半月) , 2008 (11)

浅析企业精细化管理 第10篇

关键词：应对危机,精细化管理,应用实现竞争力

一、精细化管理解析

作为一种管理理念和管理技术, 精细化管理是通过规则的系统化和细化, 运用程序化、标准化和数据化的手段, 是组织管理各单元精确、高效、协同而持续地运行。对于精细化管理, 我们从以下几个方面来理解:精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大功效的过程。要实现精细化管理, 必须建立科学量化的标准和可操作性、易执行的作业程序, 以及基于作业程序的管理工具;精细化管理也是一种管理理念, 它体现了组织对管理的完美追求, 是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻;精细化管理排斥人治, 崇尚规则意识。规则包括程序和制度, 它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转换, 更多关注满足被服务者的需求;精细化管理研究的范围是组织的各单元和各运行环节, 更多的是基于原有管理基础上的改进、提升和优化;精细化管理研究对象是各类社会组织, 更多关注的是企业, 特别是面临转型期、管理提升期的企业;精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的, 它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要;精细化管理最终的解决方案只能

通过训练达到组织成员素质提升的方式实现;精细化管理不是一场运动, 而是永续精进的过程, 是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。总之, 精细化管理要做到:注重细节、立足专业、科学量化, 才能使精细化管理落实到位。

二、企业稳步推进精细化管理基本条件

精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴, 它必须与企业的现状相适应, 必须遵循企业生存发展的客观规律, 必须要有一个系统的规划, 从大局到部分, 从上层到基层, 从浅显到深入, 从基础到精专, 按部就班、循序渐进, 才能给企业带来更多的效益和竞争力。

1、抓住决策龙头, 使之科学化、精细化

一个企业能否生存发展, 决策的科学化、精细化起着决定性的作用。“精者, 去粗也, 精心筛选, 从而找到解决问题的最佳方案;细者, 入微也, 究其根由, 由粗及细, 从而找到事物内在联系和规律性。”企业在进行决策的过程中, 要遵循决策的求实、民主、面向市场、目标明确原则。具体而言:决策, 特别是重大决策的制定, 必须经过深入、充分、全面的调查研究, 这是一个基本的决策原则;民主决策包括为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径, 这可以有效提高员工的工作积极性, 也可以为企业的发展献计献策, 而企业经营者通过员工参与决策这一形式, 了解员工的要求和动向, 为制定和实施企业决策打好良好基础;面向市场, 科学决策告诉我们, 企业在研究决策时, 一定要结合市场实际, 从市场需要出发, 从消费者的需求着手。我们可以把80/20法则运用到决策中。这一法则告诉决策者:企业80%利润来自于20%客户。少量的顾客为企业创造了大量利润, 说明企业不应该将销售的力度平摊在每一个客户上, 而是充分关注重要客户, 将有限的销售力量、资源能用在能为企业创造80%利润的关键客户身上。企业80%利润来自于20%的雇员, 这就要求在实施薪酬与激励制度时, 充分考虑20%核心人员的作用, 对一个核心人员的成功激励所产生的效益, 相当于4个一般员工。决策的成功之处, 就是在于能从企业发展过程中, 找到面对市场实际需要能达到80%利润的那20%所在。其要点是贴近市场抓住机遇, 如古代大思想家管子所说:“不务天时, 财财不生;不务地力, 则仓库不盈”;目标明确的原则的内容是:确定企业一年、三年、五年或十年的发展目标, 以企业的中、长期目标来确定企业的战略决策的实质内容, 以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策, 并把战术决策和战略决策方向、战略决策的内容、战略决策的方法结合起来, 所以的决策都应该坚定不移地围绕企业的战略目标展开。只有这样, 才能为企业创造最大利润。

2、精细化管理要为企业科学定位, 拟定标准, 循序渐进

我国改革开放之初, 邓小平同志为我们国家科学、精确定位:“我国处于社会主义初级阶段”。正是有了这个科学定位, 我国的改革开放才打破了种种禁锢, 如燎原之火在祖国的大地上熊熊燃烧。作为一个企业要正确地分析市场经济的形势, 通过纵向比较, 横向比较, 科学、精确地给自己定位, 既不能贬低自己也不能拔高自己;对企业内部的生产经营状况要了如指掌, 洞察入微, 抓住主要矛盾, 研究出切实可行的解决方案, 拟定出通过努力就可以达到的目标。并通过精细化的操作, 一个步骤一个步骤地完成, 一个目标一个目标地实现, 才能够由点到面, 以点带面, 才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营, 全面推进精细化管理。

3、充分挖掘人力资源, 调动员工积极性、创造性

实现管理精细化的企业, 需要全体员工的共同努力, 需要调动全体员工的积极性、创造性, 需要做以下几点工作。

(1) 讲清道理, 统一思想, 取得全体员工的理解和支持, 让员工具备精细化管理的基本常识, 让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义, 大家形成共识, 从而达到统一思想, 统一行动的目的。员工能以强烈的民主意识, 参与精细化管理, 发挥积极性、主动性、创造性, 这是精细化管理不可或缺的重要步骤。

(2) 积极培训, 精确贯彻精细化管理方案。干部、职工队伍素质高低有别, 即使我们拥有了一个好的精细化管理思路、方案也很难完美实现, 所以我们的精细化管理首先要切合人的实际, 看企业用人是否恰当, 如果当年把诸葛亮与关云长换一下位置, 恐怕天下三分的历史就要改写, 全体员工的共同努力, 要调动全体员工的积极性、创造性, 要杨其所长避其所短, 并有目的地进行培训, 使其掌握精细化的操作步骤、技术标准等, 摒弃任何无用的动作, 不做任何无用功。要深入基层, 了解在精细化管理的进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏。发现问题及时处理解决在萌芽状态。伏下身子踏踏实实地去落实它, 一个好的精细化管理方案肯定能够得以实施, 并见到显著效果。

(3) 罚劣, 奖勤罚懒, 建立长效机制。企业要实现精细化, 必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。建立一套系统的、比较完备的奖惩机制, 发挥两种作用:激励作用, 制约作用。这种奖惩机制只要符合实际、比较公平, 应该具有相对的稳定性, 形成长效机制。让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的不断得到更多的实惠。

三、企业精细化管理的应用

在企业精细化管理过程要从意识观念、体制机制、战略管理、组织流程、人力资源、企业文化等方面, 从高、中、低三个层面充分渗透到企业管理的各个环节。

战略规划的精细化:要认清和梳理自己的核心价值与核心竞争力, 从产品开发、销售以及服务等诸多方面拿出更加有针对性的精细化管理内容, 实现从战略层面指导和控制企业生产经营过程, 实现战略层的精细化管理, 帮助企业实现由经验型管理向分析型管理、精细化管理的重要转变。

市场营销的精细化:精细化营销概念早就在1999年就已经有人提出。通过“以客户为中心”, 借助电子媒介、电话访问、邮寄、国际互联网等方式, 建立客户、销售商资料库。然后通过科学分析, 精细化细分市场, 确定可能购买的消费者, 从而引导生产厂商改变销售策略, 为其制定出一套可操作性强的销售推广方案, 同时为生产厂商提供客户、销售商的追踪服务。实现与客户的一对一营销, 更注重项目实施的效果, 提供全方位服务和营销的功能, 帮助企业细分市场, 不断创造和提升客户价值。

组织管理的精细化:随着市场经济的全球化, 单体企业之间的竞争已经转变为联盟体之间的竞争。如何实现联盟体组织之间的精细化管理, 组织管理精细化包括两方面的内容, 一方面, 精细化能够实现联盟体各个组织内部的精细化管理, 从人、财、物、产、供、销等各个方面实现组织内部的精细化;另一方面, 联盟体组织间协同管理的精细化, 是实现联盟体整体精细化管理的重要保证。

客户服务的精细化:客户是企业的上帝, 只有让客户真正感受到了你的关怀, 感受到通过你的服务为客户创造了价值, 提升了管理, 企业的价值才能真正体现出来。客户服务的精细化, 包括对客户的支持、客户忠诚度管理、客户现场服务、主动服务、客户关怀、客户满意度等内容。

成本管理的精细化:通过精细化管理, 帮助企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一, 使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。帮助企业从采购、生产、销售、服务等各个的成本控制, 以战略眼光来看待成本管理, 为企业运营提供战略成本精细化管理。通过应用精细化, 企业可使得建立在信息化基础上的管理制度与方法更加规范、管

理流程更加合理、信息更加透明、客户响应速度更快、组织内部各单元、跨组织之间的业务协调能力更加高效强大。

生产过程的精细化:即指企业能够实现生产车间、生产工艺的精细化。要实现这样的目标, 生产过程控制的精细化管理既是企业生产管理的一种境界, 同时又表明企业生产管理精细化的过程性和渐进性。通过精细化有效地支持各个关键业务管理以及业务集成, 从而提高了运营效率, 降低了运营成本, 促进了生产过程精细化、生产流程智能化、生产工艺最优化。

关系哲学的精细化:如何以柔性化的手段处理好人与人、员工与员工、组织与组织之间的关系, 正是关系哲学精细化管理的重要内容。精细化管理中企业建立一个以人为本、全员参与的企业管理运营平台, 注重员工与员工、组织与组织、组织与公共关系之间实时沟通和互动。通过在关系哲学层面的精细化管理, 全面体现企业各种战略, 包括人才战略、项目运作、客户战略等等。

成功的管理, 必然从精细化入手, 能够让企业应对危机更加从容, 给企业带来真正的春天。

【参考资料】

参考文献

[1]侯书生、马露:节约=创造利润[M].中国商业出版社, 2007.

[2]什么是精细化管理[EB/OL].http://www.shenmeshi.com.

煤炭企业安全精细化管理 第11篇

关键词：煤炭企业 安全精细化管理 必要性紧迫性 建议

中图分类号：F416.21 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-251-02

一、煤炭企业安全管理精细化的必要性与紧迫性

1.煤炭企业安全管理精细化的必要性。发展为了人民，发展依靠人民，安全生产与职工群众的生命和财产安全紧密相关，直接影响着企业能否稳定发展的大局。对于煤矿企业而言，安全是生产经营的前提，也是一切工作的根基。煤炭作为国家资源，煤炭企业直接担负着为国民经济建设提供能源基础的重要职责，如果安全保证不了就背离了以人为本的原则，亦会给国家和人民的财产造成损失。因此，煤炭企业要坚定不移地贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，确保安全生产。在全面建设小康社会的关键时期，在煤炭企业规模不断做大的情况下，如何把安全管理精细化，构建安全型企业，对于提升煤矿的社会形象，从根本上改变落后的煤矿安全生产面貌，从而推动煤炭工业快速、持续发展，促进经济社会进步具有重要意义。

2.煤炭企业安全管理精细化的紧迫性。深化改革开放、实现转型跨越发展的时期，也是构建现代能源产业体系的重要时期。煤矿作为采煤的主要生产基地，是多年来安全管理的重点和难点，煤矿的安全管理是当前安全管理的一项重点内容，它在保证员工身心健康、构建和谐企业中发挥着重要作用。“十一五”期间山西省实施煤炭资源整合，煤矿兼并重组，通过整合，矿井总数、办矿主体减少，随着产业水平提高，安全生产状况、采矿秩序都有明显好转。目前，整合后的国有煤炭企业规模增大，在煤矿的规模做大的同时，安全管理的难度也随之增加。如何通过管理制度来提高煤炭企业的软实力，是实现真正意义上的把企业做大，使企业将发展战略变为现实的关键，成为现阶段整合后煤炭企业考虑的迫切问题。

煤炭企业安全生产面临的必要性与紧迫性，要求煤炭企业要牢固树立以人为本的思想，实施精细化管理，从而构建生产安全、稳定发展的保障。

二、影响煤炭企业安全精细化管理的相关因素

1.安全意识。“安全问题要天天讲、月月讲”，作为煤炭企业的各级管理者，更是“安全责任重于泰山”。在日常经营管理中，要把安全生产工作始终放在最突出的位置来抓。生产队开班前会的时候，安全生产任务要与生产计划一同下达，并且将安全作为绩效考核的指标之一。杜绝因安全意识不足造成的重大通风、瓦斯、煤尘及自然发火等责任事故。按照科学发展观的要求，煤炭生产的各环节在设计上、措施上、操作工艺上都应该把安全系数放在首要的位置加以考虑，最大限度地体现人的主体地位和价值。安全是每一位职工应该牢固树立的意识，而每一个职工更应当对安全引以足够重视，内化安全意识。煤矿安全生产管理者在动态的管理工作中，各级安全生产责任的主体、单位党政主要领导也应当责任落实到人，权责相当，出了问题不推诿扯皮。必须长期坚持牢牢将“安全第一，预防为主”的方针贯穿在实践中，坚持管生产必须管安全的原则，将安全工作放在首位。以安全第一、生产第二的操作原则，使企业获得最大的政治、经济效益，并坚持管理、装备并重的原则来保障安全生产，煤矿企业才能达到少出事故和不出重特大事故的目标。

2.生产设备。设备是煤矿生产的基础，随着科技的进步，煤炭企业的机械化程度和技术水平不断提高。采煤方法改革以来，煤矿由原来的仓房、以掘代采等落后的采煤方法，到现在的正规刀柱式，再到长臂式开采等现代化的工具，提高生产效率的同时也增加了回采率和利用率。先进的技术装备有利于提高生产效率，创造良好安全的作业环境，也是防止和避免一些人为事故发生的关键。应当认识到采用先进生产设备的重要意义。随着采煤设备的更新，目前，国有煤矿平均开采深度达到500米以上，有的甚至超过1000米，与之相伴，瓦斯、矿压、地热、水害等问题也会越来越严重，原有的“一通三防”、机电运输、巷道支护等安全设施、设备和工程，也需要随之进一步改造和完善。生产设备是煤炭企业安全生产的硬件。

3.用工制度。随着科技的进步，煤炭企业的机械化程度和技术水平不断提高，而职工素质偏低，不能适应高强度的集约化、机械化生产，成为机械化推进背景下制约着安全生产的一个不利因素。煤炭企业原来主要使用农民工，随着煤矿设备的更新，煤炭企业开始招收大中专毕业生，吸纳高素质人才进入煤炭企业。用工制度的变化在给企业带来一定的活力的同时，也显示出一些不足。煤矿开采过程中地面情况复杂，特殊工作环境决定体格上的优势直接关系到生产的顺利进行。吸纳大中专毕业生进入煤炭企业，有利于提升企业职工的素质，但是体力劳动过程中显示出“动力不足”。并且，与前者相比，其劳动积极性不足，这也给安全带来了一些潜在的隐患。用工制度的变化是一种趋势，如何在用工制度变迁过程中能够提升整体职工素质，增加企业的生产“动力”，需要采取与用工制度相配套的措施。

三、煤炭企业安全精细化管理的几点建议

1.加强管理，提高生产流程安全系数。严格落实安全生产责任制。煤矿井下作业环境特殊，地质条件复杂多变，决定了安全工作的艰巨性。按制度办事是维护安全生产的重要保证，严格落实安全生产责任是解决安全管理存在问题的重要手段。制度执行不到位，措施不落实、责任不明确，安全生产就没保证；反之，事故就会杜绝或大大减少。抓好质量标准化工作对煤炭企业排除事故隐患、夯实企业安全基础具有重要意义。真正把“一通三防”工作作为安全工作的重中之重来抓。树立“瓦斯超限”就是事故的观念；树立“煤尘超标”就是事故的观念；树立“盲头盲巷”不及时封闭就是事故的观念。在风道维修方面抓出成效，建成标准化回风巷；在提高通风工程设施质量方面抓出成效；在瓦斯抽放方面抓出成效；在采掘机内外喷雾和煤体注水方面抓出成效。巩固双风机双电源自动切换成果；巩固采煤工作面电压断电成果；巩固抽放处理瓦斯成果；巩固除尘风机降尘成果；巩固通风仪器仪表管理成果。同时要加强安全监督检查和隐患排查，把安全事故和隐患情况与安检部门和业务保安部门安全责任挂钩，促使其认真履行安全职责。

2.安全为本，打造企业特色文化。煤炭企业安全文化的建立，对增强企业凝聚力及核心竞争力具有重要意义。煤炭企业在并购重组中，面临的不仅仅是简单的机构的整合，而是深层次上文化的冲突和融合。不重视解决管理文化的融合问题，必然影响企业的整体性和运行的协调性，增强安全管理的难度。煤炭企业必须要构建核心安全文化，结合企业实际建设安全文化，开展内容丰富的安全宣传教育活动，培育与时俱进的安全文化。对每一位员工、每一个家庭负责，凡涉及到安全上的事，再小也是大事，都要认真对待，切实做好“高高兴兴上班来，平平安安回家去”，要带着感情来抓安全，要把职工群众当作自己的亲人一样看待。企业还应当提高职工社区的公共服务，尤其是加强对教育的关注，逐渐提高职工的满意度，让职工及其家属能感觉到企业这个“大家”的温暖。各级领导还要针对出现的问题进行经常性反思，找出差距不断增强搞好安全工作的主动性和自觉性。

3.加强培训，提高职工安全技术素质。加强安全技术培训，提高干部职工的安全素质，是企业面临的一项重要任务。培训方面，引入竞争机制，打破分地区、分专业培训的模式；改善培训方法，对全部煤矿管理人员、技术人员和特殊工种人员的培训，实行分层次、分类型，不分区域的强制化培训。同时在有关工科院校开设煤矿开采高级职业技术教育专业课程，对煤矿现有的管理人员进行高级专业技术培训，培养适应煤矿长期健康发展的高级管理人才。国家应尽快制定相关政策，建立对煤炭企业各类专业人才的培养、分配和使用机制，为培养、选拔、使用各类安全专业人才创造良好的成长环境和发展平台。同时，要建立人才激励保护机制，以良好的环境、优厚的待遇吸引人才，留住人才。建议单独组建或在有关工科院校设置能源工程专业，培养造就更多的安全科技和管理人才，满足煤炭企业安全生产的需要。

参考文献：

1.[美]罗宾斯等著，孙健敏等译.管理学(第7版).[M].中国人民大学出版社,2004

2.周三多等编著.管理学：原理与方法（第四版）[M]复旦大学出版社，1999

3.郭朝阳编著.管理学[M].北京大学出版社，2006

4.苏东水，彭贺等著.中国管理学[M].复旦大学出版社，2006

（作者简介：姚水洪，北京化工大学经济管理学院副教授;马茜,北京化工大学管理科学与工程专业研究生）

电力企业财务精细化管理 第12篇

(一) 精细化管理的精髓分析

精细化管理通过实施精确决策、精确计划、精确控制、精确考核, 为提高企业效率、效益为目的的一种科学管理模式。精细化管理是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化, 包含五精, 主要有精华、精髓、精品、精通、精密;还要做到四细, 主要包括细分市场和客户、细分企业组织机构中的职能和岗位、细化分解每一个战略和指令目标、细化企业管理制度的编制。通过上述的五精和四细为企业提供一种先进的管理文化和管理方式促进企业的发展。通过精细化管理让电力企业从粗放型管理向集约化管理转变, 使得企业资源得到合理配置发挥最大效益。精细化管理帮助企业深化管理制度、深入挖掘企业内部问题、提出有效的责任划分体系, 降低企业的经营成本。另外, 精细化管理在实现企业经济效益最大化的同时, 也使得企业走上科学发展的道路, 使得企业具有持续发展的动力和耐力。

(二) 精细化管理在电力企业中应用的核心

电力企业通过实施精细化管理思想, 通过实施一整套精细化管理营运体系管理思路和原则, 规范电力企业运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式, 实现客户的目标、确保电力企业管理高效准确到位, 从管理角度提升电力企业运营的效率和效益。精细化管理提升企业的效益主要从三个角度:1.提升营运系统的效益, 主要是提升电力企业的现有资产和资源的有机配置, 达到最优组合为企业创造价值和最大限度减少价值损失;2.发挥管理系统的配套效益, 精细化管理注重对企业管理配套系统效益的提升, 通过完善、完整的配套措施为运营系统提供支持的正式组织结构、管理流程和机制, 辅助营运系统达到最大的效率;3.提升企业的管理理念, 精细化管理通过创建企业的企业文化精神来提升企业的凝聚力、企业经营理念和员工认可度, 实现和保持营运和管理系统的根本驱动力。精细化管理的管理就是进行合理化的节约, 通过把不同的工作分为增值部分、附带部分和浪费三部分, 实现资源的节约、减少浪费, 提高企业创造价值的能力。例如:电力企业通过合理布置电网结构和运行方式降低供电过程中产生的线路损耗, 减少不会增加产品价值的工作或资源的浪费。因此, 精细化管理在电力企业中应用的核心就可以被认为是消除浪费。

(三) 电力企业实施精细化管理的内容

精细化管理作为管理理念和管理文化, 通过全员、全面、全过程地整体推进企业管理, 提高企业员工素质, 加强企业内部控制, 提升企业整体效益。企业精细化管理的内容就是要做到责任到人、有章可循、监督到位。主要体现在以下几个方面: (1) 精细化管理的最基本要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都要落实到人, 将企业的责任制度落到实处。从而体现精细化管理的细节性, 做到过程控制的有效性和结果评定的科学性。 (2) 建立规范的制度体系, 使得每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有制度可循、有标准可查, 让工作人员在进行操作时有规范流程和执行标准, 实现以过程控制确保整体质量的基本要求。 (3) 精细化管理的保障就是监督到位, 就是要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人检查、有人监督, 通过有效监督来保障责任主体工作质量, 激发责任主体的责任意识和精品意识, 提升企业的整体质量和效益。 (4) 实现企业的重要内容备案, 将重要的事件、工作环节和细节都有过程记录和数据留存, 以便发现问题后进行反查和闭环管理、持续改进。

另外, 监督到位要妥善处理好两方面关系。一方面是处理好细节与整体的关系, 精细化管理是一项针对性很强、涉及面很广学科, 因此, 必须处理好细节与整体的关系。要做到从大局着眼、小处着手的方式, 既不能片面的追求细节, 也不能只注重宏观大而不细。在实施精细化管理必须综合细节和整体两方面因素, 妥善处理好两者间的协调关系, 真正发挥精细化管理的作用。另一方面处理好精细程度与企业实际和员工技术业务水平的关系, 如果不能妥善处理好细节质量与整体效果的统筹关系, 就很难达到精细化管理与企业整体工作水平的同步提升。同时, “精、细”的程度与企业实际和员工技术业务水平有很强的内在联系, 企业因地制宜、因时制宜施行精细化管理, 必须建立在员工技术业务水平上进行循序渐进、持续改进。

二、电力企业实施精细化财务管理措施

(一) 电力企业财务管理存在的问题

首先是电力企业财务管理缺乏市场竞争的主体意识, 目前多数的电力企业还没有意思到企业所面临的巨大的竞争压力, 财务部门没有意识到市场需求已经发生变化, 成本意识淡薄, 没有将自己的部门置身于市场中考虑, 使得财务预算的目标和范围产生了很大的不确定性。其次是财务管理手段落后, 多数的电力企业财务管理手段单一, 处理信息能力比较差, 缺乏科学的管理方式, 使得全面预算管理和质量管理体系不能有效的施行。最后信息化程度有待提高, 在当今信息含量极大丰富的年代, 信息化的地位已经越来越重要了。但是目前多数的电力企业的财务管理人员电算化水平不高, 不能发挥财务软件的增值服务, 造成财务管理缺乏效率。

(二) 电力企业财务精细化管理的思路

电力企业财务精细化管理的既要做到管理工作精益求精、关注细节, 还应有正确的思路和原则提高管理质量。首先要合理确定电力企业财务管理目标。在财务管理精细化的要求下, 电力企业的财务目标就是要合理降低企业成本和增加企业的收益。精细化财务管理要优化业务流程、提高品质、科学合理利用资金、降低不必要的损耗。其次管理手段要精细化, 通过财务电算化对财务信息进行标准化管理, 应用信息化手段保证财务管理的有效推进, 实现财务信息的高效率采集、汇总、分析和监控, 保证财务管理的灵敏性。最后节约执行成本, 财务管理的精细化要慎重考虑执行的效率和成本。分清投入与产出的关系, 例如过分拘泥于步骤和程序的细分, 而使企业投入了大量的成本。这种注重投入不重产出的方式, 是精细化管理坚决抵制的。

(三) 电力企业实施精细化财务管理的措施

电力企业财务部门通过精细化管理的思想来提高财务管理的质量和效率。采取的主要措施有:1.依据精细管理思想转变财务管理观念, 财务人员转变自己的角色由传统的记录和总结转变到分析、控制上, 应用现代信息技术更多的参与生产经营决策中去, 为企业领导预测、决策、分析、控制提供服务;同时财务人员在全面核算中, 加大监督力度由服务监督型转为管理型来约束企业的经营活动。2.加强精细化财务管理的制度建设。电力企业的财务部门责任人以身作则, 重视精细化管理, 不断学习现代化的管理方法;同时, 完善财务组织体系, 增设电算化管理人员为实现管理型财务做铺垫, 做到精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析;理清财务管理体系, 优化财务管理流程, 使得财务管理有据可依。3.加快信息化建设, 信息化是促进电力企业财务精细化管理规范化、科学化的科技手段, 是提升财务基础工作质量的保障。引入精细化管理, 就是要财务人员将更多的精力投入到财务数据分析中, 为成本管理、预算管理做好更多的准备工作。要想有效地推进电力企业精细化财务管理信息, 必须建立分工明确、责任到位的组织体系。具体措施有:电力企业财务部门使用统一的财务管理软件;在技术上高标准、严要求加强对信息输入、输出的控制和管理;同时完善电子商务法律法规, 规范网上交易的购销、支付、核算行为;制定统一的精细化管理的信息标准;制定统一的计量、检测标准;建立统一、完整、操作性强的代码编制加强定额管理和标准化管理, 扩大信息化采集处理信息的能力。4.加强电力企业财务内部控制。在精细化管理的条件下, 企业要建立预算管理体系。通过预算体系实现企业控制成本, 切实贯彻成本核算的科学方法, 比如推行标杆管理、作业成本和责任成本制度、制定成本费用定额、开展ABC物质分类方法、细化成本支出项目, 降低电力企业资源消耗。5.进行电力企业的全面预算管理, 通过价值形式对经营活动进行预测、决策和目标控制, 实现资源合理配置。精细化管理模式下推进预算管理, 开展季度预算、月度预算进行动态预算, 建立合理的预算体系;建立产、供、销全过程的成本预算体系, 为企业投资决策提供支持;建立预算管理制度保证预算管理规范化和程序化, 做到领导重视, 各岗位责任明确。

参考文献

[1]李越《电力企业实施精细化财务管理问题研究》商业经济2008 (6)

[2]许静《电力企业实施精细化财务管理问题研究》时代经贸2008 (S8)

[3]胡宏杰《对电建企业实施精细化管理的思考》经营管理者2008 (13)