epc总包项目风险管理

epc总包项目风险管理（精选6篇）

epc总包项目风险管理 第1篇

地产、总包 项目管理制度汇编

第一章 项目部管理制度

为更好的规范公司工程开发项目管理，根据国家、行业管理部门的有关法律、法规、规章、规定，结合公司的实际情况，保证我公司从设计、开发、采购、施工、验收等过程均能实现质量、投资、进度及现场安全文明施工管理控制，特制定本制度。

第一条 项目部是房地产企业的重要部门，部门实行经理负责制。项目部负责人在分管领导下开展工作，项目部根据工作需要配备工程技术人员。项目部工作人员在经理的直接领导下，根据不同分工，完成自己的本职工作。

第二条 项目部全体工作人员在项目开发过程中，应认真学习相关的法律、法规、规范、标准，及时贯彻落实行业管理部门的文件及规定，自觉遵守公司的各项管理制度，加强科技创新意识，不断提高自身业务水平。

第三条 认真贯彻公司质量方针、质量目标，确保本部门质量目标的实现。参与项目规划方案的构思，提出合理化建议；参与施工图设计管理及图纸会审，参与总包、重要工程分包等工程项目的招标工作。

第四条 负责审批施工单位编制的施工组织设计、进度计划、安全措施及标准化管理方案。督促检查施工单位按批准的施工组织设计做好工程开工前的各项准备工作。

第五条 确定工程总包、分包单位后，根据工程实际情况，工程正式开工前召开由承包方、监理方、项目经理及相关人员参加的工作会议。在本次会议上应重点讲明工程概况、开竣工时间、质量目标等合同主要条款内容。并就分包项目、材料供应、各种签证程序、文件收发方式、计划提报时间、应遵守的我方各项制度及细则等做出详细说明。该会议应有较详细的会议记要，并要由项目经理、乙方项目负责人签字、盖章。

第六条 应对工程施工阶段加强管理，自工程破土动工至竣工验收全过程进行质量、进度、投资控制，加强施工安全管理。配合监理方定时召开监理例会，做好各工程项目的施工日志。严格执行强制性标准，确保工程质量。

第七条 对基础工程施工应严格控制座标、高层和层高的准确性。工程施工过程中的设计变更及现场签证，执行本公司《设计变更及现场签证管理办法》。

第八条 工程施工必须使用合格原材料、构配件，材料进场应按国家和行业部门要求进行检验、严禁使用未经检验和检验不合格的材料、构配件。

第九条 所有隐蔽工程，项目部有关人员必须参与验收，并在验收资料上签字。在模板、钢筋、砼工程的验收过程中，模板工程应重点验收，模板平整度、标高、几何尺寸、轴线位置、刚度和稳定性；钢筋工程应重点验收其强度等级、规格、型号、保护层尺寸、数量、间距、轴线位置、焊接质量、搭接接头位置的正确性，箍筋加密区的位置、数量等；砼工程应重点验收其配合比、水灰比的正确性，钢筋的位置、保护层尺寸、施工缝的位置及间隔时间，砼的厚度和几何尺寸，抓好砼施工期间的各种试块留置及施工结束后的养护工作。砼工程施工期间，应要求监理人员旁站监理，项目部工作人员在条件许可的情况下同样应旁站监督。监理、监督过程除以上工作外，还应注意各种预埋管线的位置保持正确，不得破坏预埋管线。

第十条 主体工程施工期间，应按设计要求和规范规定，确保建筑、结构标高、轴线的正确性；确保所有构配件标高、位置、断面尺寸的正确性；所有洞口的标高、位置应符合设计要求和规范及行业部门的规定。砼工程模板拆除应有拆除方案，拆模前应符合设计要求和有关规定，施工方必须报批后方能拆模。

第十一条 项目部应制定工程质量管理控制细则，保证工程结构安全，无使用功能质量缺陷。主体工程结束前，根据行业部门规定和控制细则要求，施工方应做出装饰、3

装修、安装工程实施方案。在实施过程中，严格控制观感质量、细部质量、尺寸误差、土建与安装的交叉作业失误。工程施工期间，每月组织施工、监理等单位进行工程质量、安全检查不少于一次，平时应做到每天至少对在建的单位工程和其他施工项目巡视一次，发现问题随时解决。

第十二条 工程施工过程中，所有工程技术资料，包括经济签证资料，并办理登记备案手续。

第十三条 工程项目室外配套工程在条件许可的情况下，应随单位工程形象进度抓紧施工。除绿化工程可适当延期外，其他配套工程应和单位工程同时竣工。项目部负责采暖、燃气、供电、自来水等单位的协调工作，如以上单位的施工项目在开发项目之内，还应负责质量管理工作。

第十四条 室外配套工程的各种地下管线，应在单位工程竣工验收后一个月内做出分段竣工图，项目全部竣工验收后一个月内做出全部室外管线竣工图。各种地下管线在开发项目内，能做出标识的应做出标识。单位工程竣工后，根据需要增加建筑物、构筑物或其他设施时，应与施工单位进行地下管线交底，不得破坏地下管线，并应着重注意有重大安全因素的燃气管路、高低压电线线路等。

第十五条 工程项目竣工验收后第一年，每个季度应对单位工程进行一次回访检查，发现结构裂缝或其他质量缺陷，应及时与施工方联系进行处理。大雨过后应走访单位工程的顶层客户和临山墙客户，发现屋面、外墙及外门窗渗漏现象应及时通知整修。

第十六条 单位工程竣工验收达到合同目标后，应按合同约定及时与合同预算部核对工程量及有关竣工资料。室外配套工程和零星项目施工结束达到合同质量目标后，一个月内核对工程量及有关资料。室外配套工程和零星工程项目要求应有竣工资料。

第十七条 主持工程项目的分期综合验收和综合验收工作，综合验收合格后，一个 4

月内与物业公司办理完毕项目实体交接工作，并与物业公司办理资料、实物质量交接手续。并做好存档备案工作。

第十八条 合同约定公司供应的材料、设备、构配件，项目部应督促施工单位在工程开工前提出总使用计划，并在使用前二十天报详细计划，该计划由项目部专业人员审核，第十九条 凡项目部人员有向施工单位提出任何超出工作或职责范围的要求（包括吃、拿、卡、要），承包商可以理解为恶意行为，应向公司书面投诉，一经查实，公司将严肃处理责任人，公司随时接受任何承包商的书面投诉与改进工作的合理化建议。

第二章 施工过程管理制度

第一条 组织施工前的图纸会审，审核施工单位的施工组织设计。第二条 协助施工单位解决现场的特殊困难。

第三条 督促施工单位按合同要求完成施工进度，实事求是地对过程进度做出签证。

第四条 督促施工单位做好分部、分项工程的自检、互检工作，组织进行隐蔽工程的验收，严格控制工程质量。

第五条 及时发现、处理施工中出现的问题，对质量事故，必须向公司主管部门及时反映，妥善处理。

第六条 督促施工单位对竣工验收时提出的维修（返工）项目要及时完成，督促施工单位对在合同保修期内出现的因施工质量引起的问题及时予以处理。

第三章 工程质量控制管理制度 第一节 总则

第一条

为加强对工程项目的质量管理，不断提高工程项目的质量管理水平，确保实现各个工程项目的质量目标，特制定本规范。

第二条

本规范适合于工程项目质量管理方面的相关事宜。

第三条

公司工程项目质量总目标为工程项目验收时一次通过率达100%。第四条

公司工程项目的质量管理采用项目部经理负责制。项目经理作为工程项目质量管理的具体负责人全面对工程项目的质量负责。

第二节 工程项目施工前的质量控制

第五条

施工图内部审查和交底前，项目部应要求部门专业工程师熟悉设计文件； 第六条 在项目开工前，项目部应要求监理公司组织专业监理工程师审查施工单位报送的施工组织设计（方案），提出审查意见；

第七条 在项目开工前，项目部负责落实以下工作：

1、要求并亲自参与监理机构组织专业监理工程师和项目部专业工程师，对施工单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系进行审核，主要审核以下内容：质量管理、技术管理和质量保证的组织机构；质量管理、技术管理制度及保证工程质量的必要试验设施条件，专职管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证。

2、要求监理机构监理工程师对施工单位报送的测量放线控制成果及保护措施进行检审，若符合要求，由监理机构监理工程师予以签认，并送项目部备案。检审内容包括：检查施工单位专职测量人员的岗位证书及测量设备检定证书；复核控制桩的校核成果；控制桩的保护措施以及平面控制网，高程控制网、临时水准点的测量成果；

3、对施工单位提交的开工报审表及相关资料进行审查，审查合格由监理工程师签发，并送项目部备案。

第八条 场地平整及压实是否满足施工要求；

第九条 施工道路及路况质量是否满足运输要求； 第十条 施工水、电是否满足施工要求；

第十一条 施工单位人员是否已到位，机具、施工人员是否已进场；

第十二条 在每个工程项目开始前，应会同相关人员确定工程项目的质量目标，并制订相应的质量保证措施及计划，同时需要将质保措施层层分解，落实到具体人员。

第十三条 工程项目开始前，项目部相关人员进行工程项目图纸的会审与交底工作。

第十四条

工程项目技术交底时，应提出明确的质量目标、质量保证措施及要求，以及工程项目中采用的新技术、新工艺、新材料、新方法的操作规程，同时需要进行交底记录。

第三节 工程项目施工质量检查与评定

第十五条

工程项目施工过程中，需要进行下列九个方面的质量检查。1．施工单位是否严格按照施工图纸和施工规范要求进行施工。2．监理单位是否按照监理规范及工程质量标准进行监理。

3．施工现场标准化管理和标准化作业以及工程质量是否符合施工规范、验标规定，抽查质量评定表格和工程实际是否相符。

4．原始记录是否完善，记载是否详实。

5．是否按规定进行材料试验和检验，其结果是否满足实际要求，合格证件是否齐全。6．工程项目施工中的配料计量是否准确。7．公司质量体系是否持续有效地运行。

8．对违反规定的施工操作方法，要求施工单位及时采取措施后检查其是否落实。9．对于隐蔽工程、重点部位、关键工序施工，检查值班情况，核实值班记录，确保 7

对施工过程的有效控制。

第十六条

在工程项目施工过程中，质量工程师应组织质量管理人员定期对工程项目进行质量检查，具体要求如下。

1．质量管理人员应每月组织一次综合质量检查评比活动，由质量工程师与监理单位负责人主持，有关施工单位成员及专业工程师参加，采取分组检查或共同检查的方法，对施工的各个工程项目进行质量检查。对于检查中发现的问题，要认真分析，找准主要原因，及时提出整改的措施和处理意见，并限期整改。

2．质量检查以检查实物工程量为主，同时检查施工方法、现场文明施工及质量管理情况。

3．质量检查的结果与施工单位及监理单位的工程款项挂钩，以提高施工单位与监理单位的质量意识及质量管理工作的积极性。

第十七条 工程项目质量检验评定工作是实行工程项目质量控制、考核施工单位在施工质量方面的成绩、查找问题、促进工程项目质量管理和工程项目质量不断提高的重要手段。工程项目质量检验评定工作对工程项目质量管理人员的具体要求如下。

1．工程项目质量管理人员必须掌握工程项目质量验收标准，并以此为依据对工程项目的施工质量进行检查和监督。

2．施工单位自检原始记录由施工单位质检员把关检查，经监理单位相关人员签字确认后，将有关资料上交，工程项目质量管理人员不定期地进行抽检复查。

3．凡经检验合格的工程，按规定及时填记检验批、分项、分部和单位工程检验评定表，以此作为考核完成工作量、质量成绩的凭证，检验不合格的工程，不得进行下道工序施工。

第四节 质量事故、汇报与验收

第十八条 凡在工程项目施工过程中由于责任过失造成工程项目质量不符合设计文件要求或达不到本工程项目采用的质量标准需进行返工处理的，均构成工程项目质量事故。

第十九条 工程项目质量事故按照公司规定的质量事故处理程序、权限划分处理，重大质量事故需要上报项目部经理及主管副总。质量事故的处理要求如下。

1．处理一切质量事故必须坚持“三不放过”的原则。

2．对隐瞒质量事故的有关责任者要严肃处理，追究造成质量事故责任人的直接责任，并追究第一管理者的领导责任。

3．质量管理人员需要监督、检查整改措施的落实情况。

第二十条 在整个工程项目进行过程中，项目质量管理人员需要建立工程项目的质量台账，并填写工程项目质量报表，定期向项目部经理进行汇报。

第二十一条 质量管理人员需要定期分析、总结工程项目的质量记录，并编制质量报告。质量报告中应包括工程项目质量状况、发展趋势、存在问题及解决措施等。

第二十二条

工程项目竣工后，质量管理人员应组织进行竣工检查，竣工检查的内容包括以下四个方面。

1．进行竣工测量，核对已完成工程项目各部尺寸、标高以及完成工程数量等是否符合设计文件和验收要求。

2．工程项目的各种施工资料及所整理的资料。

3．复查工程项目质量评定记录，并核定工程项目质量等级。

4．在竣工检查时，如发现漏项、缺项应及时补齐，发现质量问题应及时处理。第三条 施工过程中的质量控制

第二十三条 项目部专业工程师的施工质量日常管理工作内容要点：要求并参与对 9

施工过程进行巡视和检查，要求并参与在施工过程中监控施工单位各项工程活动，随时密切注意一切不利于质量的事件，将此纳入现场日常管理工作范围，并行使跟踪、督促、控制、管理。

第二十四条 对管理的工程项目的隐蔽工程施工、下道工序施工完成后难以检查的重点部位，应要求进行旁站；应要求并亲自参与对施工单位报送的隐蔽工程报验申请表和自检结果进行现场检查，符合要求予以签认。对未经监理人员验收或不合格的工序，应拒绝签认，并要求施工单位严禁下道工序施工，第二十五条 对管理的工程项目发现施工存在重大质量隐患，可能造成质量事故或已经造成质量事故，应于发现2小时内，要求监理人员和专业监理工程师立即报告，同时项目部专业工程师立即报告项目部经理。经现场检查，情况分析后，确有可能造成质量事故或已经造成质量事故，通过监理工程师及时下达工程暂停令。要求施工单位停工整改。整改完毕应亲自参与现场复查，符合规定要求后，签署工程复工报审表；

第二十六条 施工过程质量控制的主要方法和手段

除上述项目部要求并亲自参与对施工过程的质量进行跟踪、督促、控制、管理的同时，可根据相关规范和制度，采取以下控制方式、方法、依据、手段、时机对施工过程的质量进行有效控制：

① 控制的方式：根据进度进行旁站、巡回检查、平行检查；

② 控制的方法：认可、确认签证、签发指令审核、审查、审批；旁站检查（巡回检查、平行检查、日常检查）、检测、检验、验收、核定；

③ 控制的依据：符合国家/行业相关标准或规范的要求；符合适用法律、法规的规定；满足合同及其它约定；施工组织设计、技术文件内容；施工图纸；公司编制的质量控制文件；

④ 控制的手段：发现、判定不符合规定的工程和施工行为，根据不符合的程度和影响，督促、要求并参与监理机构采取下列手段中的一种或其任意组合：暂停施工；返工；返修；请求工程变更；停用、禁用（对不符合规定的材料、配件、设备、施工机械适用）；限时纠正；拒收；禁止继续施工

⑤ 控制的时机：工程使用的重要材料（钢材、水泥、配件、构件）应于进场时即时进行检验核查，必要时取样送有关单位进行试验；混凝土配合比及配合试验，应于浇注前及浇注中检验、核查；工程使用的机具、模板、吊具在第一次使用前进行检查；隐蔽工程在施工过程中应旁站，经验收后方可继续下一工序施工；分部、分项工程在施工过程中进行旁部或检查，施工结束后进行确认或验收；施工单位建立、保存、提交的自检、试验记录报告，应即时核查，并对照报告内容是否完整、齐全、准确、有效。

第二十七条 工程竣工验收阶段的质量控制：

施工过程的质量控制所用记录、报告、表格，主要部分应由施工单位和材料供应单位提供，少部分由工程部建立。工程部应完整存档

第四章 工程进度控制管理制度

一、目的

通过规范施工进度管理，确保进度计划的有效执行和进度目标的实现；

二、编制施工进度计划

1、施工单位应于第一次工地会后15天内完成施工组织设计（包含采取网络计划技术编制的施工总进度计划、年季月度施工进度计划、各类材料计划）的编制和自审工作，并报监理机构审核；

2、监理机构总监理工程师在7天内审定批准（若需修改，由施工单位修正后在5天内再审定）；

3、公司总工组织工程部经理和相关专业工程师用3—5天内对“施工组织设计（施工进度计划）进行了解和审查，并由监理机构总监理工程师签发实施；

4、根据施工单位编制、经监理机构审定、公司工程部及总工审核的计划，工程部编制出该项目施工进度计划报公司相关部门；

三、施工进度计划管理准备工作：

1、工程部现场代表和专业工程师、工程部经理应在项目开工前1周取得经批准的全套进度计划和进度控制方案：《施工阶段施工总进度计划》《年季月度施工进度计划》《各类材料计划》。

2、为使现场的进度日常管理避免携带大量的进度计划、进度网络图等资料，工程部专业工程师应对上述计划和相关控制方案提示进行细化，按项目各阶段的工程内容、工序、关键控制节点、持续时间、衔接因果关系、控制难点、可能采取的措施等，编制出便于日常进度管理的具体工作手册，用于指导本月的进度计划实施的监督和管理，避免工作的盲目性和随意性；工程部经理应承担此项工作的日常监督和管理工作；

四、施工进度管理工作内容

1、专业工程师按已批准的“施工总进度计划”、“年、季、月度施工进度计划”、“专业进度计划”及监理单位编制的“施工进度控制方案”内容，随时检查施工单位实施的开工项目时间、完工项目时间等一切进度科目是否与上述计划相符，真实记录实际进度及相关情况。当发现实际进度滞后于计划时，应立即签发《通知单》，指令施工单位采取调整措施，并协同施工单位纠偏。当因施工单位原因造成10天以上延误或不执行进度指令，应立即发出《第一次整改通知》（整改通知需清晰说明延误原因，发生部位及相关指令性意见）并同时抄报工程部经理；对已发出《第一次整改通知》而累计发生的延误超过15天，应立即再次发出《第二次整改通知》，并抄报公司工程分管领导、工程部经理 12

和公司相关部门，由工程部经理直接再同施工项目经理协调或因工程部经理持续协调无效，则由工程部经理请求公司工程分管领导直接与施工单位企业负责交涉。

2、专业工程师跟踪检查关键工序和薄弱环节存在的进度问题，即时提出保证措施，制定防范性对策；跟踪检查施工单位人力、材料、机具供应计划的执行。对甲供材料跟踪检查公司相关部门人员衔接供货计划的落实。若因施工单位材料设备部门原因造成进度延误的处理方式同4.1条。

3、每月（周）末应要求施工单位编制下月（周）《施工月度作业进度计划》，如当实际进度与计划进度较有偏差滞后，应要求施工单位编制下月（周）计划时尽力追回滞后项目，并在下月（周）进度管理工作中特别留意，跟踪监督实施；参加每周由总监理工程师组织召开的“工地例会”。检查分析工程进度计划完成情况和执行存在的问题，提出下一阶段进度目标及落实措施；

4、对工程部经理、专业工程师、监理机构总监理工程师、专业监理工程师及公司相关部门配合存在影响进度的问题进行分析并提出解决办法；对各级管理人员执行不力，造成延误提出警示；对进度发生偏差滞后的追回情况进行跟踪检查，并亲临督促直至追回进度,报告追回进度情况和预测下步可能发生的情况。

第五章 工程施工现场、安全管理 第一条 目 标

确保工程建设有序、文明、安全、符合规定的进行，制定本规定

第二条 在工程部控制下，工程总包单位负责施工现场的统一管理，并对自己分包的施工单位的现场活动负责。总包单位可以按工程部要求，负责协调该施工现场内由公司直接发包的其他单位的施工现场活动。各施工单位应在总包单位的统一管理下，在其分包范围内建立施工现场管理责任制，并组织实施；

第三条 施工中若发现文物、古化石、爆炸物、地下管线及电缆等，应暂停施工，保护好现场，并及时向有关部门报告，按照有关规定处理后，方可继续施工；如发现有测量用永久性标桩或地质，地震部门设置长期观测孔等应加以保护，如因施工必须损坏时，应事先取得原设置单位或保管单位同意；在敷设有地上或地下管道、电线的地段进行施工时应取得管线管理部门的书面同意，施工中采取有效措施以防损坏管线；如在埋设有电缆的地点挖土，还应有电缆管理部门的代表在场；

第四条 工程部负责施工现场下列工作的实施：

1、施工总平面方案图的编制和审批。根据公司计划的工程各标段的启动时间，按照建筑规划总平面图和各施工单位的合同及施工需要，确定每工程标段的施工场界、临设场界及各自的使用时间。注意各类设施的布置是否占用道路，是否占用综合管网位置，是否妨碍其它工程施工等。项目总平面图方案由工程部绘制，公司分管领导批准。经批准的总平面图方案将作为施工单位编制“施工平面图”的重要依据；

2、严格控制各施工单位的施工场地的使用，所有施工场地使用与使用时间均需由施工单位在《施工组织设计》中详细说明。工程部有权对有碍整体施工组织的施工平面图要求施工单位重新编制，禁止施工单位未经批准占用场地，以保证其它工程的顺利施工；

3、工程部负责督促施工单位必须按批准的该工程施工平面布置图布置各类设施。且布置、搭设与使用均须符合安全文明施工规定与环保规定；

4、非施工场地、共用施工道路、共用设施等由工程部进行综合管理。即：非施工场地内的安全，周界的防护维护；公用施工道路的交通组织管理，道路与雨水沟井的日常维护；公用设施的使用管理，维护维修以及各类标认标记的设立与维护等，由工程部指派专人负责；

5、施工临设搭建、确需占用建设红线外场地或道路的，由工程部提出，由公司相关 14

部门按法规或国家行政分管部门规定，办理有关批准手续；

第五条 工程部负责要求督促专业工程师，随时要求施工单位采取有效措施，确保以下工作在受控状态下实施：

1、确保施工单位按经批准的该工程施工平面布置图的规定位置，搭设生产设施、安装施工机械设备、堆(停)放材料、半成品、成品等。将此项工作纳入日常管理工作范围，对违反规定的，应予以制止或指令改正；

2、确保施工单位在施工现场，设置明显的相关标识，施工现场标识的设置应符合有关规定。将此项工作纳入日常管理工作范围，对违反规定的，应予以制止或指令改正；

3、确保安全施工，工程部应对措施的制定和执行情况进行监督检查，对不安全的隐患，立即指令限期整改。施工的安全要求按《建筑施工安全检查标准》JGJ59—99和当地行政分管部门的有关规定执行；

4、确保施工现场道路畅通，排水、排洪、消防系统处于良好状态，保持场容整洁，及时清运建筑垃圾。将此项工作纳入日常管理工作范围，对违反规定的，应予以制止或指令改正；

5、确保施工单位遵守国家有关法律、法规及当地行政分管部门的规定，采取措施防止施工过程中产生的粉尘、废气、固体废弃物及噪声、振动等对环境的污染和对周边居民正常生活的干扰。对违反规定的，应予以制止或指令改正；

第六章 竣工验收管理制度

第一条 目标

通过规范竣工验收管理程序，检查工程完成状况，以保障工程顺利完工； 第二条 工程建筑、结构验收管理制度

1、检查开始时间：墙体施工完成前后，尤其是女儿墙施工完成前后；

2、检查主要部位：所有结构件（包括阳台拦板、空调机位等）、墙体（包括女儿墙及XX）、各房间地面高差，门窗洞大小、位置等进行检查、整改的过程（以区别于主体工程验收），所有房间开间尺寸及进深尺寸；

3、工程使用功能验收管理制度 3.1 检查开始时间：交房前2个月 3.2检查主要部位：

①所有门窗是否按合同和样板间制作安装，门窗高度、大小、位置、扇数； ②所有受水面的流水坡度、滴水线、挡水线是否符合要求，所有经关水或泼水检验，是否有渗漏、倒坡、集水等；

③窗台、栏杆、女儿墙高度、烟囱孔、空调孔、排气孔等预留孔位是否正确；烟囱按规定进行排烟检验；

④所有排水方式及地漏、排水口是否正确；管道布置、走向等客户是否接受；给水管试压，排水管灌水与通球试验等；

⑤建筑立面外观质量及外观缺陷；

3.3检查结果输出：检查结果形成《每户使用功能质量检查户表》； 3.4整改负责部门：工程部负责组织施工单位，在规定时间内进行整改；

第四条 工程档案验收管理制度

1、检查开始时间：交房前2个月；

2、检查内容：建筑工程施工质量验收系列表、竣工图（包括用于规划验收、面积计算等的专项竣工图）；

① 竣工验收资料操作指南

② 建设单位档案资料目录

③《竣工验收应向质检站提供的资料》；

3、整改负责部门：工程部负责组织施工单位，在规定时间内进行整改；

4、施工单位提供竣工资料，须经监理审查合格，送城建档案馆验收合格，返还施工单位组卷装订，再送城建档案馆进档签章发出合格证；

第七章 工程签证管理制度

第一条 规范现场签证工作，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度。第二条 签证涉及到投资、工期等工程内容。为了做到有效控制工程造价和工期，所有现场管理人员在开工前须熟悉合同书、招投标文件，需审核施工单位提交的施工组织设计，严格控制现场签证。

第三条

发生合同中约定可以变更的情况或非施工单位原因造成的工程内容及工程量的增减经批准后，且在确保工程技术标准和质量标准保持不变的前提下，方能实施签证。工程施工现场签证由施工单位、工程监理和项目部现场管理人员共同签字，严禁事后补签。

第四条 现场签证单由施工单位报送，经现场监理工程师审核签字，由现场专业工程师和项目经理复核，并报工程管理部经理、总经理审批后，签证有效。

第五条 工程使用材料的质量、价格如有特殊情况需签证时，由工程监理、项目部有关人员共同签证，必要时可进行招标确定。

第六条

已审核同意的签证，施工单位必须按期执行，否则，造成的损失由施工单位承担。由于施工单位对施工图阅读不仔细等原因造成的返工不予认可，因此延误工期由施工单位负责。

第七条

凡涉及到施工单位为评定优质工程等需要，而增加的施工管理、技术设施 17

和部分材料、人工的费用，应由施工单位自行承担。

第八条 设计变更：

1、以施工报告、洽商单等形式说明事由，按原图施工的实物完成时间与收到设计变更的时间，说明新旧设计的图名、图号或文件名等。该设计变更造成全部返工的，3#图及以下设计变更，一般直接采用该复印图作附件来说明；

2、局部返工，需用平、立、剖面图才能真实反映返工实物量的，应采用附图方式；

3、工程量清单：按合同规定与计量口径，对返工的实物量进行分类统计。第九条 零星工作的签证：

1、一般以施工报告、联系单等形式清楚述明背景、原由；

2、能反映实物量的，反映工程完成的实物工程量；难以反映工程实物量的（如流沙治理、土层注浆等），应反映工程各种材料的用量；如实反映投入人工的工种、工日或工时、投入的机械设备的机种、机型、台班等；

第九条

月进度报表

1、进度报告：每份月报先详细说明各分部分项工程的形象进度

2、工程量清单：按土建与安装两大类，分别按分部分项工程，但土建与安装工程一起报出；

第十条 签证的责任与管理

1、承包人按照工程部在该次收方量测原始数据的签认时间起开始制作签证单及相应资料，并按规定时间完成。签证单及相应资料配套送达指定的相关人员，并要求书面签收（包括签认收件时间地点）。

2、遇签证及资料不齐、不全、不清、不当等不合格件，发回重新制作。

3、有意修改原始数据属恶意行为。公司有权要求撤换该人员，并拒绝接受该人员的 18

任何签证及资料，多次发生恶意行为，公司将要求承包商撤换该项目经理等等。凡遇恶意行为，公司将按照自己的理解行事，造成的后果，由肇事方承担。

第八章 施工图纸会审管理制度

第一条 目的

1、公司为减少因施工图纸设计深度不够而引起错误施工，使项目工期、成本、质量能够得到更好的控制，特订立本准则。

2．使参与工程建设的各方了解工程用到的主要建筑材料、构配件和设备的要求，所采用的新技术、新工艺、新材料、新设备的要求以及施工中应特别注意的事项。

3．使参与工程建设的各方掌握工程关键部分的技术要求，保证工程质量。4．减少图纸中的差错、遗漏、矛盾，将图纸中的质量隐患与问题消灭在施工之前，使设计施工图纸更符合施工现场的具体要求，避免返工浪费。

第二条 参加人员

施工图纸会审及技术交底由项目部经理组织，总工办、合同预算部、工程监理单位及施工总承包单位参加图纸交底及会审会议。

第三条 工作职责

项目部经理、总工办、合同预算部必须对各专业图纸认真核查。目的是达到了解设计意图，熟悉施工图纸，发现其中可能存在的问题，以便在设计技术交底和图纸会审时提出，并加以解决，确保施工顺利。

第四条 各相关部门及单位在核查施工图的基础上，将施工图中出现的错、漏、碰、缺等问题在图纸会审中提出，由设计单位解决；监理单位负责书写设计交底和图纸会审纪要，并经业主、设计、施工三方签证。

第五条 对于“三边”工程，设计部提出分步施工出图要求，各相关部门及单位审查分批图纸前后交接部位，发现矛盾及时与设计单位联系协调处理，为确保施工顺利进行创造条件。

第六条 图纸会审应遵循的原则

1．设计单位应提交施工图纸，所提供图纸必须齐全、完整。施工单位急需的重要分部分项专业图纸可提前交底与会审，但在所有成套图纸到齐后需再统一进行交底与会审。

2．图纸会审不可遗漏，即使施工过程中另补的新图也应进行交底和会审。3．在图纸会审之前，我单位（泛指房地产开发商或建设单位）、监理单位、施工单位和其他有关单位必须事先指定主管该项目的有关技术人员看图自审，初步审查本专业的图纸。各专业图纸之间必须核对。

4．在图纸会审时，设计单位必须派负责该项目的主要设计人员出席。5．进行图纸会审的工程图纸，必须经建设单位确认，未经确认不得交付施工。第七条 施工图纸核查的重点：

单位工程最终沉降量计算值是否满足有关规定；各种地下设备管道是否符合市政工程总体规划；消防通道、室外消火栓等是否遗漏或符合有关规定等。

第八条 建筑专业施工图纸核查要点

1、房屋的开间、进深、层高、平面布局等是否满足《设计任务书》的要求。

2、建筑说明和装修材料表是否有错漏或交待不清。

3、平面图中分尺寸与总尺寸是否吻合，各隔间尺寸的标注及每间平面的布局，平面相互交叉关系尺寸是否交待清楚；注意轴线与柱子、墙体的关系尺寸；核查立面图中每层标高、门窗位置与平面图是否相符；注意核查剖面图中各层标高，特别是交叉层的标高以及交叉层的处理；立面图中应标明门窗的标高；结构梁、柱、板的表示等。

4、校对上电梯机房和上屋面的标高尺寸；上屋面处的平台标高要略高于屋面最上层面层标高，防止雨水倒泛；标准层以上电梯机房或屋面注意横梁是否碰头，标高要核准。

5、楼梯踏步的高宽、平台宽度不宜小于梯段宽度；封闭式剪刀楼梯两面开门；如利用剪刀楼梯间作为排烟时，必须有对外的窗户等。

6、屋面工程防水、隔热、泛水等设计是否符合规范或《设计任务书》的要求要求。

7、配合设备专业，必须在建筑图上表示的开洞和予埋件是否有遗漏。尤其注意对空调留洞及冷凝水管的处理。

8、门窗表中的数量、尺寸、型号必须与平面图核对，有否遗漏或差错。

9、如有地下车库，需注意汽车入库道与自行车入库道的不同，同时要设有避免雨水进库的集水坑。

10、外阳台和卫生间的地坪比室内要低。

11、屋顶避雷装置的设计是否符合规范。

12、图纸必须交待的节点有无遗漏。

13、图纸中采用的标准图集，一律要注明标准图集的型号。第九条 结构专业施工图纸核查要点

1、结构总说明(核对地质勘察报告)，校对基础部分的设计。

2、复核各类结构构件的尺寸是否齐全，用料设计是否符合设计规范和抗震要求。

3、校核所有平面中各项分尺寸和外包总尺寸以及每层结构平面的标高。

4、校对所有结构构件的设计钢筋和构造钢筋以及洞口加固钢筋，主次梁交接处须加箍或吊筋，柱与墙、扶手与墙的联接筋等是否表示完整。

5、如有悬挑构件，悬挑构件的主筋应设置在上部；悬挑构件的端头如有集中力时，悬挑主筋应下弯钩住集中力作用构件的钢筋。

6、电梯井内埋件、牛腿、缓冲器及机房的设计是否符合制造厂提供的电梯资料。

7、各设备专业所提出的洞孔、埋件、埋管、吊钩、平台等是否表示无误。

8、楼面和梁面有高低差时，要注意高低差的尺寸与钢筋的搭接。

9、所有必须绘制的构件详图，节点详图以及特殊结构的详图有否遗漏。

10、防潮层的设置，女儿墙的压顶，砖砌阳台栏杆转角的小柱与压顶等是否设计完善。

11、构件尺寸、钢筋用料、混凝土强度等级比计算需要值超过太多时，要提出合理化建议；反之用料不足的要提出增补。

12、凡选用的标准构件，必须注明标准图集的型号。

13、避雷接地的设计是否符合构造及规范要求。第十条 给排水专业施工图纸核查要点：

1、校对设计说明和材料明细表，是否有错、漏。

2、校对用户提供的数据和设计供水总量是否符合规范。

3、进水管的直径应按最大用水量和扬程的高度进行设计，但要考虑人员的增多以及其他的特殊情况。

4、核对水泵房的大小以及水泵的台数是否符合工艺和规范的要求。

5、检查各层平面布置图，是否有遗漏，如卫生间和盥洗的龙头除三件套外，应加设计洗衣机和淋浴器二个头子。而厨房龙头除了生活、污水外再加过滤水的头子。

6、校对所有系统图的管径尺寸和标高。

7、校对泵房间的设计和水箱的设计是否符合规范要求。

8、排水管的直径按照排放量而定。校对排水管的直径、尺寸、标高及坡度；排进市政集水井的坡度不小于0.3％。

9、校对各层平面图和排水系统图，特别是位置、数量、管径、标高是否符合规范。须设置地漏的地面是否做坡度。

10、凡有穿孔及预埋套管处都须在图中表明。

11、屋面排水斗的设计和排水量是否符合规范要求。

12、注意变压器室下面，是否须要设置隔油池。

13、化粪池的型号和数量按排放量定。第十一条 煤气专业施工图纸核查要点1、2、3、4、5、煤气设计量与实际使用及煤气公司的供量三者之间是否符合要求。煤气管道是否设计到厨房及浴室。校对煤气管道的平面图和系统图。对煤气管道特殊要求的说明是否遗漏。设计应考虑煤气加热器的排气管。

第十一条 强电专业施工图纸核查要点：1、2、3、4、5、6、7、校对说明书与材料表，是否有遗漏或须补充。

校对用户总耗电量和设计总电量是否符合，并须所在区供电局批准。进户线的方位应该离供电局距离最短的方向，节省用户的电线、电缆。根据总的用电量是否要设配电间还是变电所应按规范进行设计。检查每层分项的电表或配电箱的设计有否。动力与照明线路必须分开。

校对每户需用电气设备的布局(如照明、空调、电视)以及高标准装修所提出的要求是否都有设计。

8、校对所有平面图的设计。

9、校对高压及低压的配电系统图。

10、电缆沟的设计是否符合规范。

11、防雷系统的设计是否遗漏。

12、对建筑所须开洞、预埋的都须在图中交待清楚，并要注明标高和尺寸。第十三条 弱电专业施工图纸核查要点1、2、3、是否设总机房，根据电话门数而定。总机房必须木地板。

进每户的电话线除特殊要求外，每户进一路线，设二～三个分线盒。对消防系统图、电话系统图、安防系统图、有线电视共用天线系统图。

第十四条 图纸会审会议的组织及程序

1、图纸会审的时间

图纸会审在项目开工之前进行，开会时间由监理单位决定并发通知。参加人员应包括我单位、监理单位、设计单位、施工单位的有关人员。

2、图纸自审

在施工图设计技术交底的同时，我单位、监理单位、设计单位、施工单位及其他有关单位需对设计图纸在自审的基础上进行会审。施工图纸是施工单位和监理单位开展工作最直接的依据。

3．会审会议组织

图纸会审会议一般由我单位组织召开、监理单位的总监理工程师主持，监理单位、各专业施工单位（含分包单位）分别编写会审记录，然后监理工程师汇总和起草会议纪要，报总监理工程师进行签认后，将会

第十五条 会议纪要及其他相关资料需按公司档案管理规范进行归档保管。

第九章 工作日志、月报管理制度

第一条 项目部各专业工程师在完成工程进度、质量、投资控制过程中，应每天有详细的工作日志，记录当天的施工情况（部位、人员、材料、设备进出场等等）、监理公司工作情况、周边环境（停水、停电及其他）、业务单位接洽等；特别是涉及设计，施工单位和需要返工，改正的事项，必须作出详细记录。

第二条 部门经理、项目经理不定期巡视现场和检查专业工程师的工作日志，并在工作日志中签署巡视意见，解决现场工作难点。

第三条 每月25日前，项目部提交工作月报，月报内容主要从质量、进度、投资、变更、计划等方面编制，包括本月完成工作、下月计划、需公司配合解决的疑难问题等三部分。本月完成工作主要记录施工单位施工管理情况（部位、人员、机械、安全文明施工）、施工质量（原材料的质量检验，工序质量检验），施工进度、设计施工变更、投资变化等情况，以及业务单位接洽、专业招投标准备等。

第四条 项目部经理每月编制工程管理部月简报，上报总经理。第五条 项目经理、各专业工程师应对月报汇总分析，对工程项目实施动态管理。若工程质量，进度与计划产生偏差，则需立即组织各专业工程师和监理公司，施工单位相关人员汇同查找偏差产生的原因和解决偏差的方法以及今后的措施，并上报项目部。

第十章 工程变更管理制度

第一条 为了规范公司对项目工程的变更管理，确保项目工程的顺利实施，将项目总投资和单位成本控制在工程预算或工程合同造价的目标范围内，保证项目工程的利润最大化，特制定本办法。

第二条 本办法适用于公司、设计单位、施工单位和监理单位在项目中提出工程变更时的管理事宜

第三条 项目中工程变更的内容主要包括设计变更，工程量的变更，工程施工时相关的技术标准、规范、技术文件的变更，施工进度的变更，施工工业或施工顺序的变更，有关合同条件的变更等。

第四条 因某种原因必须精心工程变更时应遵循以下2个原则。

1、减少的原则。与工程相关的各技术人员与管理人员应做好工程施工前期的工作，将工程变更的可能性降至最低；即使发生工程变更，也应尽量将变更的内容控制在尽量下的范围内。

2、严格控制原则。严格控制工程的审批权限，健全各方面所需的手续，严格控制随意提高设计标准、随意改变工程规模、随意改变工程的投资费用等方面。

第五条 工程变更时相关部门的职责

1.设计变更、技术文件变更、施工工艺等的变更由总工办配合完成。2.工程量变更、合同条件变更、施工时间等的变更由项目部负责，总工办配合完成。

第六条 一般性的、影响比较小的变更由项目部经理审批即可；项目的投资、对工期影响比较大的工程变更必须报公司总裁及董事长的批准，否则项目部经理负主要职责。

第七条 相关单位提出工程变更时的程序如下。1 ．施工单位提出工程变更，应遵循下列程序。

(l）施工单位将变更申请、变更方案提交给监理单位。

(2）监理单位召集相关工程师根据施工合同、现场实际条件等因素对变更申请、变更方案进行研究，同意变更时出具书面意见转交项目部，不同意时应出具书面意见返回施工单位。

(3）各相关部门根据职责的不同，站在各自的角度出具书面意见，提交项日经理进行汇总审批。

(4）项目经理在征求设计单位同意后下发变更意见书，不同意的由出具意见返回监理单位。.公司项目部提出工程变更，应遵循下列程序。

(l）公司项目部在征得设计单位同意后将工程变更说明书下发给监理单位及施工单位。

（2）监理单位与施工单位如有不同意见，应于2 天内反馈给项口部，否则视为同意。

3．监理单位提出工程变更后在项目部及设计单位的同意后可下发执行。4.施工单位工提出工程变更时必须得到项目部与监理单位的同意，涉及工程设计时必须得到设计单位的同意。

第八条 各单位提出的工程变更，由项目部指定专人与监理单位共同监督施工单位的执行，并对执行结果进行研究分析，造成损失的要追究相关部门的责任

第十一章

项目安全管理制度

项目安全管理制度是指导和消除事故隐患，相互交流经验，促进安全生产的有效措施，是安全管理工作的重要内容。通过安全检查可以发现生产过程中的危险和危害因素，以便有计划地制定纠正措施，有效防止伤亡事故和

职业病的发生，确保生产安全。同时，还可以查清安全生产现状，总结交流经验教训，促进劳动保护工作的开展。

第一条 检查内容

安全检查主要为查思想、查管理、查制度、查现场、查隐患、查整改措施。检查中要明确检查的目的和检查的重点，建立并落实安全生产检查制度，是项目部安全生产，劳动保护管理工作的一项重要内容，它包括对生产中的安全生产、劳动保护工作进行经常性的检查，也包括根据设备和季节特点进行的专项检查。

第二条 检查方式

1、经常性安全检查；

由项目部专职安全员对其所在项目工程的安全情况进行逐日检查，对发现的隐患、不安全行为，不安全状态等及时进行处理。

2、专业性安全检查；

对施工中使用的大型机械、脚手架、临时用电、压力容器等的安全问题由项目部进行进行单项专业检查。必要时还邀请相关专业技术人员进行配合。

3、季节性安全检查；

根据不同季节对施工安全造成的影响，项目部要制定针对季节特点的施工方案，对正在施工的工程进行有针对性的安全检查。

第三条 整改落实

1、对检查中发现的问题，作业人员要按照项目部专职安全员提出的整改意见认真整改落实。

2、对大型机械、脚手架、临时用电、压力容器等专业性很强的安全问题，专业作业人员要严格按照项目部技术负责人、专业技术人员和安全管理人员共同制定的专项方案认真整改。

3、受季节性影响，可能给施工带来危害的，作业人员还要根据项目部预先制定的季节施工方案进行整改。

4、在班组施工中对发现的不安全问题和工序，作业人员应立即停止作业，直至不安全因素排除后方可继续作业并将有关情况及时通知项目部专职安全员。

5、对检查中发现的隐患不能及时排除的，要及时报告项目部专职安全员，由项目部制定具体的措施计划。安全隐患未消除前应采取可靠有效的防护措施。

6、需立即整改的问题，凡是能够造成重大伤亡事故的隐患，作业人员要严格按照项目部研究制定的专项整改方案立即整改，全力加快隐患排除。隐患排除后要立即通知项目部安全和技术部门前来复查，复查合格后方可复工。

7、限期整改的问题，凡是危险隐患比较严重、不尽快解决就可能导致发生重大伤亡事故的，但由于各种客观条件和困难不能立即解决的，应按项目部计划安排限期整改。

8、口头提出整改的问题，对一般违章及一般安全隐患，作业人员要按照项目专职安全员和工班长的检查要求，抓紧整改落实。

epc总包项目风险管理 第2篇

总包商在运作或投标EPCT项目伊始就必须高度重视设计问题，总包商的设计主管或经理非常重要。可以这么说，总包商对设计管理的好坏直接关系到项目的成败。

近年来中国企业在海外承揽的几个大型EPCT（Engineer Procure Construct Turnkey）项目出现巨亏的主要原因之一都与设计有关，所以，研究和探讨如何在EPCT项目运作和实施过程中有效组织和发挥设计单位的力量，搞好设计管控，把握重点环节，节约施工成本和采购成本，对发挥设计在EPCT项目中的龙头作用很有意义。

EPCT合同中关于设计的规定

FIDC1999年版的Conditions of Contract for EPC Turnkey Projects 中关于设计的规定见第五条，归纳起来有：

1，承包商被认定在基准日前已经认真仔细的核查过业主要求、设计标准和计算书，对这些资料的准确性负责，承担全部设计责任；

2，从业主那里接收任何资料都不免除承包商的设计和施工责任；

3，按规定语言编制全部承包商文件；

4，按业主要求中的规定报审文件；

5，报审期（21天）结束前，与图纸相应的工程不能开工；

6，业主对图纸的审查不免除承包商的任何责任；

7，保证设计、文件、实施和竣工全部符合所在国法律；

8，采用基准日前生效的各种法律、技术标准编制竣工图纸、操作和维护手册； 9，发现已审批的图纸有错，图纸及根据该图纸已完成的工程都由承包商自费进行修改。

从合同的规定来看，总承包商不仅要承担施工责任，而且还要承担项目设计的全部责任，因此总承包商应加强项目设计的全过程管控，了解国内外的差异，提前与业主协商一个适合自己项目的设计过程和管理程序，使项目能够顺利的进行。

工程设计阶段的划分

由于国内外工程项目的建设管理制度不同，行业习惯差异，我们对工程项目的设计阶段划分与国际上通行方法有些不同。

一、我国设计行业完成的“方案设计”大致相当于国外的“概念设计”，但深度比国外的“概念设计”深。

二、差别最大的是“详细设计”。国外的详细设计图纸不能用于施工，要经业主或工程师审批后由承包商据此进一步深化设计，也就是完成shop drawing，然后才能达到施工要求，而施工单位拿到我国设计单位的详细设计图纸后不需要再深化设计就可以施工，在设计方面需要做的是一些节点图或大样图，另外就是机电专业的深化设计（一般由供应商完成）。

三、国外有Technical design 或Information for design，也就为施工需要准备各种技术资料，提供设计计算书，编制本项目的Specification（技术规范），这些资料对工作范围、适用规范、材料标准、施工工艺、样品试验、工作程序、质量控制等等做出具体要求和规定，用于指导施工和对施工过程的检查。国内设计单位参与海外工程项目的设计的设计另一个短板就是没有编制项目“Specification”的经验，这一点EPCT项目总包商必须高度的重视。

具体到EPCT项目来讲，如果是公开招标项目，招标文件中一定有Employer,s

Requirement,或者Design brief or project brief;如果是我们运作的项目或利用中国政府贷款的项目，业主可能只有恨简单的Design brief or project brief；乃至什么都没有，只有个想法，那么我们在与业主充分交流沟通后，替他准备一份Project brief，或feasibility

study，然后把项目向前推进。投标项目中的Employer,s Requirement文件非常重要，一定要认真研究。Employer,s Requirement是EPCT合同里非常重要的一个术语，他是合同的一个重要组成部分，该文件“明确了工程的项目、范围，和（或）设计标准和（或）其他技术标准（specifies 天河purpose，scope，and/or design and/or other technical

criteria,for the Works）”,在合同中先后出现过37次。大家熟悉的“红皮书”里没有这个术语，做EPCT项目必须高度重视这个文件。

EPCT项目总包商的设计管控

根据EPCT项目的生命周期和项目实施的需要，我们可以把设计工作的管控划分为以下6个阶段。

一、项目追踪投标阶段

很多国际大型EPCT项目都与融资挂钩，国际一流总承包商大多主动为业主提供前期项目策划、可行性研究、融资结构安排、概念或方案设计等服务。作为总包商要想把项目顺利向前推进并获得成功，这个阶段选择一个合格的设计合作伙伴非常关键。通过协商谈判后与选定的设计单位签订标前合作协议，明确各自的职责、工作范围、权利义务及利益，调动设计单位的积极性，能主动配合总包商作好项目的方案设计等相应工作。如果是正式的投标项目，此阶段对设计控制的重点是要求设计人员：

学习合同文件中关于设计的规定；

1、研究“业主要求”或“设计概述”，了解总包商的主要想法和在项目中想利用的一些主要材料、特定工艺、施工方法、设备产品的思路及采购方案，以便融入方案设计中；

2、只要时间容许，总设计师和相关设计人员应于总包商一起去现场调查，了解项目所在国的与设计相关的环境条件、人文条件，设计条件等；

①完成相应业主要求的方案设计；

②编制基本的工程数量清单和项目估算；

③提出满足项目施工安排的设计计划；

④配合总包商编制并完善投标文件；

二、项目中标签约阶段

一旦项目有可能中标签约，总包商应要求设计单位配合参加与业主的一系列会议或谈判。

签约前：

1、向业主详细阐述方案设计的理念、亮点，回答业主疑问；

2、在总包商与业主的签约谈判过程中提供技术支持；

3、与当地拟合作的设计公司谈判协商合作模式、合作工作范围及费用等；

签约后：

1、与业主进一步讨论方案设计，听取业主的修改意见或完善要求并形成会议纪要，双方签字留存；

2、选定一家当地设计公司并签约合同，明确权利责任和义务及需要报批的设计文件类型和格式；

3、总包商在标前合作协议的基础上与设计单外讨论协商签订项目的设计委托协议/合同；

4、要求设计单外提交设计组织图、人员安排表、设计经理及总设计师和专业负责人名单，具体的设计实施计划；

5、明确图纸交接程序，指定联络人及有效联络方式；

6、基于合同条款、业主要求和与业主形成的相关会议纪要，总包商与设计单位就

方案设计的修改和深化进行仔细讨论，达成一致并形成会议纪要，签字留存；

7、设计单位在规定的时间内按业主和总包商的要求完成中标方案设计的修改和深化并报业主批准；

8、与业主或工程师就设计阶段的划分、设计文件的输出、设计成果的报批达成一致并形成纪要签字留存。

三、项目初步设计阶段

初步设计的依据是业主批准的深化中标方案设计。这项工作的开始意味着设计人员基本到位，设计工作全面铺开。总包商应要求设计单位召开方案设计交底会，参加设计的全体人员学习研究本项目中关于设计的规定和业主要求，各专业研究自己适用的技术规范和标准，总包商介绍自己的施工计划、方案和采购方案，供设计人员参考。由于在投标阶段做方案设计时间紧迫，资料有限，尤其是地勘资料简单乃至没有，方案设计的功能性、经济性、可靠性等方面存在的问题在这个阶段都可能显现出来，及时的沟通和有效的协调非常重要。

初步设计完成后，设计团队要与总包商就各专业设计的功能、工艺流程、设备材料选型、成本控制等进行充分沟通并达成一致后报业主审批，设计经理或总设计师应带领各专业负责人到现场与总包商一起和业主开会，向业主介绍详细初步设计成果，争取业主的尽快审批，同时要与业主就下一步开展详细设计可能遇到的问题进行协商，形成会议纪要并签字留存。

四、项目详细设计阶段

详细设计就是施工图设计，设计人员要对业主审批后的初步设计成果进行一点一点地深化，各专业的设计工作全面展开。在这个过程中，设计团队内部各专业的配合尤其重要，另外，现场的施工部和采购部要与设计团队密切沟通协调配合，要求设计服务于现场施工和采购，施工图完成的进度要满足现场施工进度的需要，并根据现场反馈的意见，及时对图纸进行局部调整修改和完善；配合采购部门提供材料设备采购需要的参考品名、数量、技术参数等，审查采购部门转来的供货商提供图纸和技术文件，提出相关意见。

EPCT项目的设计过程中协调配合十分重要，总包商应发挥出主导作用，与设计人员进行充分地协商和沟通，提前确定材料、设备和工艺的设计标准及技术指标，按照已确定的标准进行设计工作。详细设计时涉及要各专业各系统，总包商的现场设计、施工和采购部门应与设计同步，尽可能把施工中容易产生的问题在设计阶段解决。另外要引导设计人员在设计过程中加强成本控制，明确定额设计或总量设计的原则，确保总包商的利益不因设计工作量变化而受到损失。虽然设计费用在工程总承包中的比重很小，但60%—70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计要求的要求将对EPC总承包工程效益产生很大影响。

五、设计现场服务阶段

根据项目实施具体情况，各项目设计现场服务阶段不尽相同。如果施工正式开始前，施工图设计已经完成，设计现场服务与施工同步进行，直至工程竣工。EPCT项目大多是设计与施工同步，总包商与设计单位配合比较好的话，设计团队能在项目动员准备期间完成初步设计师最理想的。施工图设计与现场施工同步进行，那么设计现场服务也与施工图设计同步进行。根据现场施工需要，设计团队要派相应专业设计人员在现场服务，负责对设计图纸的答疑解惑，协助设计成果的报批，参加现场施工例会，协调设计单位内部各专业问题，审查施工单位的节点图、大样图及机电专业的深化图。

设计单位在项目实施全过程都应有人员在现场提供服务，需要的话，总设计师和各专业负责人要及时到现场配合服务总包商。

六、技术设计（技术规范编制）阶段

这个阶段在国内行业是没有的，也是我国设计单位的一块短板，必须引起高度重视。

我国的工程设计一般都详细设计（施工图设计）就结束了，在设计总说明中列举了要采用的技术标准和规范，在图纸说明中列出了要参考的标准图集等，施工方自己去参考执行，控制质量的工程师或监理也知道该怎么去管理。但国外项目采用的技术标准或规范都由设计咨询单位根据各个项目的具体情况编写，承包商根据这个文件施工，业主和工程师根据这个文件控制质量，可以说没有这个文件，项目就无法进行下去。由于技术规范设计到施工工序、材料标准、试验采样、设备选型、健康安全等诸多细节，而且直接影响施工进度和项目成本，总包商必须主导技术规范的编写，要与设计单位充分交流和沟通，就编写体系和深度，指导性和实用性等达成一致意见，结合现场条件和项目所在国的实际，在既满足业主需要又有现场施工的前提下编写。

编写工作最好在进行初步设计时就开始，由设计单位专门组织人员编写，编写工作于图纸设计同步，为方便现场施工，可以分章节进行，完成后先由总包商审查提出修改意见，完善后再报业主。一定要防止自己写的东西最后把自己套住，成为枷锁，在施工过程中造成被动局面。

除了技术规范的编写外，可能还有工程的操作和维护手册、产品说明书等需要提交给业主的文件，也都需要提前考虑，明确负责单位。

EPCT项目设计管理中的几个问题

一、设计范围与责任

EPCT项目要求承包商承担全部设计责任，因此总包商在项目初期就应该清楚和设计责任紧密相连的设计范围，即工程范围，在项目伊始就清楚自己要承担的责任和工作范围。

二、设计标准与质量

EPCT项目涉及到的技术规范、标准很多、业主招标文件中都是大范围圈入，因此可能会出现几个规范或标准不一致甚至矛盾的地方，按合同规定一般都是要求执行指标高一些货更严格一些的规范或标准。总包商和设计人员都要熟悉和了解合同中规定的技术标准和规范，避免出现失误。可能的情况下，提出替代技术规范和标准，以利设计质量和施工质量的保证要求的规定，收集所在国的技术规范和与项目工程有关的法律法规。

三、设计进度与审批

设计的进度与现场的施工进度、材料和设备的采购有直接关系，设计不能按计划进行将给项目实施各方面造成很大的影响，很多EPCT项目的问题大多是由设计滞后引起，因此，从项目一开始就必须引起高度重视。影响设计进度的一个重要环节是对设计成果的审批，即使内部设计按计划进行了，报批的设计成果不能按时审批，同样影响设计进度和施工进度。

设计成果审批涉及两个方面，一个是所在国主管部门和行业协会的审批，另一个是业主或工程师的审批，前者需要承包商协助合作的当地设计公司完成，后者需要在项目初期与业主或工程师就设计文件的审批程序、内容、形式、数量、期限等协商一致，然后制定好相应措施和办法，以免因审批耽误设计进度按计划进行。

四、设计成果与风险

设计输出就是设计成果文件，主要包括设计图纸、计算书、各类数据表、技术说明书或技术规范、计算机模型、操作维修手册，竣工文件等。这些文件要指导工程的施工、采购、竣工检验、试车、维修等，也是合同中的“承包商文件”。这些文件必须

达到合同规定，满足业主要求，如果出现问题或瑕疵，都该承包商负责，所以各个过程的把关核查非常重要。与之相对应的设计风险也是承包商的全责，除了在过程中防范问题的出现外，EPCT项目要求对设计进行保险，因为工程项目的全险不包括设计责任险（Design Liability Insurance）,总承包商要与设计委托单位协商，向保险公司投保设计险，将设计风险进行分担或转移。

五、设计优化与变更

EPCT项目中，无论是业主前期的方案设计或概念设计，还是承包商为投标完成的方案设计，都会因为时间紧迫、资源有限而不尽完善或较大缺陷的地方，随着设计工作的全面开展和深入，设计人员在设计过程中或业主在审批审计文件中将发现存在的问题，如果不解决这些问题，竣工工程就满足某些技术规范或实现不了业主最初的设想或目的。这样的情况下，如果方案设计是业主提供的，业主可能会主动发出设计变更指令，对合同中原来的一些技术要求或指标进行修改或变更，承包商也可致函业主指出存在的问题并要求业主发出变更指令，承包商要注意保存就该问题的往来函件，谈话记录和会议纪要，一旦实施设计变更，要求业主承担由此带来的一切后果，为日后索赔做好准备。如果随着设计工作的深入，承包商发现业主的方案设计经过优化后即能满足设计要求又能降低成本，甚至可以缩短工期，那么承包商可以按合同第13.3款规定向业主提出优化设计的建议书，建议优化设计带来的利益分享。

如果承包商发现自己的方案设计有问题或需要优化，那是自己内部的事情，应与设计单位协商，设计调整、修改或优化，一致对外把问题圆满解决。

epc总包项目风险管理 第3篇

一、江苏油田阿尔及利亚管道项目的基本概况及进展

INSALATAMANRASSET供水项目 (即阿尔及利亚沙漠管道项目) 是为解决世界文化遗产城市阿尔及利亚塔马哈塞特省 (TAMANRASSET) 居民生活饮用水问题, 而在位于阿尔及利亚南部撒哈拉沙漠地区, 从因萨拉 (IN-SALA) 城北部约70KM处到塔马哈塞特 (TAMMARASET) 城修建长约1258公里的大口径输水管线。

管道项目自业主于2007年10月1日下达LOT3-1标段开工令, 2008年4月22日举行LOT3-1标段开焊仪式, 同年6月项目正式组焊开始, 在江苏局、国工领导的关心及上级各相关部室的支持帮助下, 通过项目全体员工的不懈努力, 项目两个标段均提前完成工期目标。2011年4月5日, 阿国总统参加了沙漠水管线项目的全线通水奠礼。

二、充分认识海外项目经营中文化融合的现实意义

文化融合是文化管理的重要组成部分, 是对文化管理理念的深化和发展。文化因素对国际化经营企业的影响是全方位、全系统和全过程的。项目员工有着不同文化背景, 不同的语言、教育水平、宗教信仰和工作目标等, 项目不仅要满足不同文化背景的员工需要, 还要积极适应东道国的风俗习惯、法律制度。如何进行跨文化的有效沟通、协调和管理, 直接影响着项目运作的效果。因此项目在国际化经营中必须加强跨文化管理中文化融合的研究, 探索如何在不同形态的文化元素、不同的管理风格中, 营造兼容并蓄、和谐统一的企业文化, 形成共同的价值观、企业精神和行为规范, 实行以人为本的文化管理, 才能把项目内部每个人的力量凝聚起来, 齐心协力进行项目运营和管理, 为提高项目综合效益, 实现最终工期目标提供重要的支持。

三、海外EPC管道项目文化差异的现状

按照项目人力资源计划, 项目总人数为1 400人, 其中中方人员445名, 当地雇员955名。项目运营高峰期实际中阿两国员工达1 300人。由于阿尔及利亚沙漠水管线项目位于该国南部撒哈拉沙漠地区, 施工地形复杂、自然环境恶劣、社会依托差、工作条件艰苦, 如何把具有不同文化背景的各国员工凝聚在一起, 是项目要分析并解决的问题。

在项目人员中, 主要是面临着项目团队内部和外部两种环境。在项目团队内部, 有来自不同国家的成员, 包括管理者和一般员工以及外籍雇员, 随着项目的不断推进, 项目部的员工还会有所变化, 这就使得项目团队所面临的内部环境也随之发生变化。而在项目团队外部, 一方面与阿尔及利亚政府部门在经济、社会文化环境交流与本国的差别, 另一方面项目部成员在项目进展过程中与当地雇员之间的语言文化差异之间的区别。要解决好不同文化间的相互融合, 主要着重解决好内外环境中三个层次间的跨文化管理。

第一个层次是项目部内部的跨文化管理, 主要是针对不同文化背景、宗教信仰、教育水平、工作期望的员工而言。项目内部既有油田正式员工, 也有油田劳务工, 既有从社会招聘的人才 (包括具有海外留学、工作经历的专业管理、法语、阿拉伯语等人才) , 也有曾经在国内留学的非洲留学生, 由于员工来源的广泛性, 使得员工间面临相互理解和相处融洽的问题。

第二个层次是项目部与当地雇员间的跨文化管理。一方面, 项目在当地招聘了八百多名设备操作人员、司机和力工。因为工期紧, 任务重, 常常需要加班施工, 但当地人工作涣散、时间概念差, 常常这边等着开工, 那边雇员还未到位。另一方面, 阿尔及利亚虽属于非洲国家, 但该国在保护本国员工权益方面的法律还是很健全。如规定外国企业必须按一定的比例招聘当地员工, 而且企业不得随便辞退工人, 如辞退必须履行一定的法律程序, 否则将面临法院起诉。

第三个层次是项目部与所在国政府、企业间的沟通和协调。当地政府部门办事效率低下、管理混乱、互相推诿、各自为政, 给项目部的工作带来很大困难。项目要根据阿国劳动部批复的劳动配额, 编制招工计划报给项目所在地政府的就业局、劳动局, 在其指定的人群中录用, 若不能满足项目用工要求, 才允许在该国其他地区进行招聘。同时劳动监察局、社保局、法院等部门又都有一套自己的规定和操作要求。要招一批雇员常常要在这些部门间辗转反复达数月之久, 给项目正常运行增加了许多变数。

四、采取各种措施, 积极推进国际化经营中的文化融合

1. 建立跨文化的培训体系, 积极构建国际文化相互沟通和交流的平台。

文化的差异是客观存在的, 这种差异的相互接受必须建立在相互理解的基础之上。项目员工在出国前不仅要进行相应的岗位技能培训, 而且也开展对所在国的风土人情、宗教信仰、文化礼仪等多方面的跨文化培训。当员工到达现场后, 通过学习当地文化和识别文化差异, 在文化共性认识基础上, 重点加强三个方面的整合。一是价值观念的整合。通过宣传、动员, 将不同的看法规范成为一种新的与项目发展相统一的价值观念, 形成精诚团结、协同合作的团队精神。二是制度文化的整合。通过吸收阿尔及利亚风俗习惯、法律制度中的有利因素, 规避冲突之处, 修正完善项目经营的规章制度, 明确对工作的要求, 规范中外员工行为, 加强团队管理。三是物质文化的整合。在撒哈拉沙漠工作和生活, 自然环境恶劣、沙尘暴频繁, 遇到“三多”、“三少”和“五难”, 项目部从加强后勤保障的科学化、制度化建设入手, 在阿尔及利亚建立九个生活后勤服务点, 确保员工吃上可口的饭菜和洗上热水澡, 在每个主营地还配备了一名值班医生, 随时为员工提供健康咨询和医疗服务。项目部还利用业余时间, 组织员工开展丰富多彩的文体活动。施工现场都开辟专栏, 将项目简报、工程进展、国内相关信息进行张贴, 组织员工开展摄影作品、散文、诗歌比赛等。利用业余时间, 因地制宜开展丰富多彩的文体活动, 不断创造轻松活泼的团队氛围。

2. 采用灵活的管理方式和激励制度, 促进员工间不同文化的相互融合。

项目部坚持以人为本, 重视人才建设和培养。在项目120名管理人员中, 95%为本科以上学历, 其中硕士研究生10名。根据该项目特点, 对从国内外招聘的项目管理所需的各类人才, 大胆放手在项目物流采办、报关清关、计划控制、投标等关键岗位上进行锻练, 构建起施展才华的平台。同时加强对项目人才的管理, 其工作业绩表现由项目各部门负责人进行考核, 考核结果纳入绩效工资和奖金中, 并作为人才晋升的重要依据。通过四年多的实践, 项目管理人员的综合管理能力都有了长足的进步。项目部对其中4名表现特别优秀的人才从原来的项目用工形式转为油田正式职工, 另外80多名项目招聘的人才转为油田劳务工, 在满足其成就感的同时, 不仅使中石化企业文化与人力资源管理得到有机融合, 而且为进一步开拓国际市场奠定了人才基础。

3. 积极推进本土化战略, 加快中外文化的相互融合。

项目部聘任当地的律师、会计师负责协调当地相关法律、财税事务, 聘任当地外事人员与技术人员负责对外事务和现场施工的协调管理。针对当地人普遍技能低, 不能适应项目工作的情况, 项目部从阿方雇员进入营地试用起, 即与其签订临时劳动用工合同并配发劳保用品。同时在LOT3-1、LOT3-3两个标段分别开设两所阿籍雇员技术培训学校, 教授他们特种车驾驶、汽车维修、管道焊接、防腐等技术, 四年来共培训各类当地雇员1 234人 (次) , 项目操作人员中, 中阿员工的比例接近1∶2。工作中, 对当地雇员的表现情况与奖励办法列出详细规定, 让本土员工知道通过自己的努力也可获得晋升机会。在聘用的当地雇员中, 有26人分别被项目聘为高级雇员, 从事翻译、雇员管理、外账财务管理等。注重文化差异, 在阿尔及利亚工程项目上, 为当地阿籍员工专门建立了食堂和住宿点, 尊重当地民族风俗, 辟出专门场地作为雇员的朝圣场所。关心当地雇员的生活, 项目部将营地阿籍员工食堂、住宿点纳入中方统一管理, 从生活饮食、作息时间等方面给予阿籍雇员更多的关心和帮助。在对阿方雇员的工资待遇、劳保配置、生活、休假等方面, 严格执行阿国劳动法规定, 深受阿国当地政府部门的肯定, 树立了中国石化良好企业形象, 使项目团队的激励和亲和作用得到进一步加强, 有利于在不同文化间架起一座增进友谊和理解的桥梁。中国驻阿大使馆经商参处为此到现场进行了实地考察并将此经验推广到在阿各中资企业。

4. 加强与阿国政府部门的沟通协调, 减少文化冲突, 促进文化融合。

项目实施中, 我们加大了与所在地政府职能部门沟通交流, 经常邀请当地政府部门和相关企业负责人, 到营地检查和指导工作。同时我们也力所能及地为他们解决一些实际困难, 如帮助平整路面、建立简易足球场、捐助衣物给灾民等, 增进了相互间的友谊, 为项目顺利运行打下良好基础。注重与中国驻阿大使馆、经商参处的联系, 及时反馈相关信息, 借助中国政府驻外机构的力量来强化与阿国政府上层的沟通与交流, 为项目创造良好外围环境。

EPC总包模式下的工程项目审计 第4篇

【关键词】EPC总包；工程项目；审计

就目前的实际情况来看，越来越多的工程项目开始不断的涌现出来，随着而来的便是各种工程承包模式的广泛应用。EPC总包模式作为一种的重要的合同承包形式，也得到了较为广泛的应用。审计可以对于工程项目相关的资料进行客观科学的分析，并作出合理的评估和分析。因此，EPC总包模式下的工程项目审计问题也成为不少企业在进行各种工程项目时考虑的重要问题。

一、EPC总包模式

1.EPC总包模式。EPC总包指的是业主将工程相关的事务委托给承包公司，并签订承包合同。然后，按照约定的具体内容，承包公司对工程项目的整个过程或者部分阶段，例如采购和施工等予以承全面负责。

2.EPC总包模式的特点。（1）频率和时间问题。EPC总包模式下，整个工程项目会被分割，划分为若干个阶段或期间，于是，在审计频率方面相对较高。而且，EPC总包模式下，审计工作会在工程建设之中积极的介入。

（2）审计方式。EPC总包模式下，采取的审计方式是就地审计。也就是说，在EPC总包模式下，审计工作人员需要在工程项目的现场按照一定的先后顺序开展审计工作。

（3）审计内容。EPC总包模式下的审计工作包含了多方面的内容，例如对工程的各个环节和相关资料的动态审计。以及各种工程项目的实际进度以及工程的施工质量，还有最终建设结果是否与合同中的相应规定一致等。

二、EPC总包模式下的工程项目审计

1.预算收入。在对个工程项目进行预算收入审计的时候，审计部门要指派专业的预算统计工作人员，按照具体的计价方法，并综合考虑工程项目的实际情况，例如工程的实际施工进度等，认真核实工程项目的预算收入。而且，对与不同的预算收入，要采取不同的方式予以处理。例如，如果预算收入是可以顺利确认的，工作人员便可以要求项目部对产值进行及时的计报，并将具体的预算收入作为总收入的一部分予以适当的处理。如果预算收入无法得到顺利的确认，工作人员便需要及时的对出现的原因进行分析，并结合实际情况和各种资料，例如相应的会议记录等，对预算收入的具体实现程度进行科学的判断。另外，为了保证确认客观合理，审计人员还要积极的深入到施工现场，实地勘察工程项目的实际完成情况。

2.成本审计。EPC总包模式下工程项目审计的成本审计包括两方面的内容，一是直接成本的审计，二是间接成本的审计。

（1）直接成本审计。在工程项目中，直接成本包含了多方面的内容，例如材料费和人工费，以及机械使用费等。

（2）材料费的审计。对工程项目的材料费用进行审计的时候，要把工作重点放主要材料上，以最大程度减少审计成本。具体的审计方法为：先将预算的材料总用量和实际的耗用量进行比较，分析是否可以在保证工程项目施工质量的情况下，尽量的利用严格现场管理的方式来减少材料的实际使用量。然后，将审查材料的采购报价和市场上的价格信息进行对比，以判断采购价格的合理性。另外，对于工程项目中用到的各种非主要的材料，还要注意明确其是否是工程项目所必需的，报价是否合理等。同时，还要注意对各种废旧材料进行审查，判断其是否可以回收再利用，以最大程度减少材料成本。

（3）人工费用审计。在工程项目中会产生大量的人工费用，例如生产性人工费和辅助用工人工费等。其中，在审计生产性人工费用的时候，要着重审查实际工程项目中用到的人工数是否符合预算量，具体签发是否符合规范，以及单价是否和合同一致等。在审计辅助用工的时候，要注意对辅助用工的必需性进行审查，以尽可能的减少辅助用工量。

（4）机械使用费。审计机械使用费需要对工程项目所用到的各种机械的选配和使用问题进行审计，并建立完善的设备档案，严格控制机械使用费用的支出。实际施工过程中，可能会因为施工的具体需要，需要租用一些外部机械设备。于是，在具体审计的时候，还要注意审查是租赁合同和具体的合同价格。并注意审查付款流程是否是符合合同的具体约定等。

2.间接成本的审计。（1）工程质量成本。审计工程质量成本要注意审查工程是否按照合同规定的质量目标来具体施工，是否出现质量问题而造成返工或罚款，是否出现成本不合理增加的现象等。

（2）工期成本。工期成本审计要对工程实际施工过程是否出现工期拖延损失等进行审计，如果不是我方造成的，要确定是否办理了有效的工期拖延签证等。

（3）安全成本。安全成本审计要审查工程项目中的安全措施是否到位，相关费用是否专款专用，以及是否存在安全问题导致的成本损失等。

（4）不可预见成本。各种工程项目的实际施工生产过程中，可能会出现各种不可预见的情况，造成不可预见的成本，例如施工扰民费用等。在进行审查的时候，便需要对费用发生的原因进行严格的审查。一旦出现问题，要及时进行上报。

三、总结

EPC总包模式是一种新型的工程承包模式，虽然EPC总包模式在我国的应用时间还不长，但积极顺应了市场竞争的需要，且应用效果显著，值得大力推广。但是，在具体应用过程中我们也发现，EPC总包模式仍然存在一定的问题。因此，在今后的应用过程中，我们要注意按照实际情况，进一步对其进行完善，以不断提高其应对能力，实现对各种工程项目的有效审计和控制，从而最大程度保证各种工程项目的经济效益。

参考文献：

[1]姜力.内部审计视角下的EPC总包项目采购成本控制[J].中国内部审计，2013，15（08）：92-93

epc总包项目风险管理 第5篇

本文通过对我院越南太平二期项目执行阶段质量控制工作的总结，同时结合国内外电力工程总包项目管理中供应商设备质量管理模式的研究，对供应商设备质量控制的关键点进行详细的论述，并对我院海外总包项目的供应商质量控制模式提出了改善方案，以满足不断增长的海外市场业务对项目质量管理的要求。

1.问题的提出：

随着我院在越南总包项目的陆续执行，包括永昂一期、沿海一期、太平二期及永新一期，供应商设备质量的控制对项目执行成败的影响越来越凸显。而另一方面 ，随着“走出去”的形势越来越迫切，我院将会承接越来越多的海外项目，给我院的项目执行带来新的挑战与机遇。海外项目一般标准要求高，例如本人执行的越南太平项目，要求设备的设计、制造、检验完全执行G7标准，其要求与国内核电项目相比有过之而无不及。相对国内常规项目来说，同样的设备质量问题发生时，则需要更长的解决周期、更高的人力及物力成本。而且因为合同中对工期及质量的索赔条款苛刻，问题发生时，需要总包方不惜一切代价解决。

同时，随着上述总包项目的执行，我院项目管理人员也在不断学习、理解、总结海外总包项目的执行模式。在总包项目中，无论是EP项目还是EPC项目，设备金额在项目总金额中占很大比重，因此供应商的设备质量对我院总包工程的质量水平有很大影响。因此，有效控制总包项目采购与外包设备质量风险，可以避免因供方质量问题造成较大成本损失，避免因供方质量问题造成对我院工程质量声誉的影响，进而避免影响我院在海外市场的竞争及开拓。

2.我院现行供应商设备质量管理模式

设备采购与外包的质量控制执行阶段由项目主合同签订后，采购专业接收主合同开始，至设备无故障运行为止，此执行阶段工作目前主要由采购专业完成。主要划分为4个环节。

(1)质量策划：

依据合同质量要求、设备等级、以往项目质量问题等信息制定项目的整体质量控制方案。接收到项目主合同后，采购专业消化主合同并摘录其中所有与质量相关的要求并按照信息类型进行逐层分类，如质量通用要求、文件提交要求、各个设备对应的质量要求、标准及规范要求、油漆包装要求等。

同时需进行潜在质量风险点识别。如越南永昂项目的油漆与包装问题、越南沿海项目的缺件问题，已列为太平二期项目的潜在风险点，以便在质量要求审定阶段确定供应商对潜在质量风险点的控制措施，并在过程控制阶段执行现场监造等方式以求尽量避免类似质量问题的再次发生。

在上述工作的基础上，制定清晰统一的规范性文件模板，如为保证越南太平项目的顺利执行先后编制了制造试验与检验计划模板、原产地检验通知模板、供应商质保书、检验放行通知单等。

(2)质量要求审定：

该阶段的重点是保证合同质量要求信息清晰全面传递给供方且确保供方质量控制文件满足合同质量要求。时间点由设备采购签订合同开始，到对应的合同供方开始生产前，工作内容主要有确保设备的招标文件/技术协议中不仅包括设备的参数要求，还应涵盖制造技术条件、质量要求等，并且确保这些内容贯彻到供应商的质量文件中去。对于重要设备，会到工厂召开预检会，进行面对面的讲解与沟通。如太平项目执行期间本人多次与三大风机与高温高压管道供应商召开预检会，使供应商更清晰、更全面的了解合同要求。

合同中的部分质量要求或条款与供应商的实际能力、技术规范等存在差异，需要对该部分技术差异进行澄清。这种差异在总包项目中还是较多的，即要本着尊重合同、对业主负责，同时还要在了解供应商实际情况的基础上，通过项目执行团队及供方共同努力最终解决这些差异，使业主、供方达成共识，为项目的后续执行扫清技术障碍。

(3)过程控制：

该环节主要通过对制造过程实施现场监造，以保证经审核过的质量要求贯彻到设备制造与检验的整个过程。要做到有依据、有条理的执行现场监造，检验人员需对将设备及检验要求有初步的认识，了解供应商提交的质量文件，该环节能否顺利执行，对设备质量是否合格起到关键性作用。而此环节，恰巧是我院海外项目执行过程的薄弱环节，将在后面的章节里进行详述。

(4)检验放行及问题处置：

对于在监造过程中发现的供方质量问题，问题的严重程度及处理周期，可以选择现场返修并复检、监造完成后供应商进行返修并发送复检报告及照片报告给业主确认、下次现场监造过程中复检等方式。另外对于后续总包项目的执行，已经发生的质量问题将作为项目质量策划阶段潜在质量风险点识别的输入并通过后续的应对措施以期尽量避免类似问题的再次发生。

检验放行及问题处置阶段是实现对供应商质量控制环节闭环管理的关键阶段。由于产品的发货与项目款项的结算存在联系，而产品顺利发货的前提之一是质量符合合同要求，因此通过该阶段的控制确保产品符合合同要求顺利发货进而协助公司得到相关款项;另外通过对质量工作的总结使后续的工作得到改进与完善，不断提高公司的质量控制能力。

3. 质量控制环节的问题及解决方案

在我院现行项目组织管理模式下，项目部只设置了负责内部质量体系控制的QA岗位，但并无管理供应商质量的专责。因此监造工作一般依附于采购团队之下，由采购专业外委给监理公司进行，并且由采购人员统筹协调供应商自检、监理公司监造以及业主的点检。

在越南太平二期项目执行初期，把驻场监造的服务外委给了国内某家监理公司，但是随着项目的进展，发现该公司所派监理师存在诸多问题：不懂英文，对该项目业主已经审批通过的英文文档无法确切的解读;未接受过正规的质量管理及检验试验的`教育，在监造过程中一般不遵守严格的流程，难以发现供应商设备制造检验过程中存在的问题;只了解国内通常执行的国标，不熟悉国际标准，因此无法在监造过程中检验国际标准是否得到贯彻执行。由于以上几种原因，虽然花费了成本，派驻了监理，但实际上无法起到真正的质量管控作用。在已有的监理公司无法满足项目质量要求的情况下，项目部又与某国际监理公司签约，对重要设备及重要检验点进行双重审核，以弥补本土监理公司技术上的不足。虽然最终解决了问题，但是对项目的顺利执行有一定的影响。而通过研究比较发现，一般情况下，国际电力工程总包项目中，都有独立的质量保证部门和采购部门，供应商质量管理团队连同其职责都会一起纳入质量保证部，与采购部没有直接的隶属关系。这样，才能体现质保部的独立性，不受费用和进度的压力，使质量管理更纯粹。即便是与采购为同一个部门，也需有质量专责，负责供应商质保监督及计划管理、质量控制组织等 。最好能设置项目QA/QC部，负责项目质量控制，同时监督分包商制定质量经理和QC工程师 ，以规范实施项目质量控制。

4. 思考与总结

EPC项目风险管理与探讨 第6篇

摘 要：随着EPC工程总承包管理模式的项目增多〃基于这种特定的模式下〃业主方将大量的风险转移给了总承包商〃在项目实施的全过程中〃总承包商需要面对哪些风险及如何进行风险应对是一个急需解决的问题〃本文笔者将站在总承包商的角度〃在EPC总承包模式下〃对总承包商所承担的风险、应对及措施等方面进行探讨。

关键词：EPC；总承包；风险管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

引言

EPC（Engineering Procurement Construction）模式是一种典型的总承包模式〃工作范围包括设计、采购和施工〃基本涵盖了整个项目的实施全过程。EPC模式下〃业主通过总承包的发包方式将业主本身从繁琐的工程管理工作中释放出来〃同时也将工程的大部分风险转移给了总承包商。在项目范围、政治、经济、环境等不确定的情况下〃总承包商要与业主签订总价包干合同〃其风险是巨大的。以下就EPC总承包模式下〃总承包商所承担的风险、应对及措施等相关方面进行探讨。

项目风险管理的特性

当前项目风险的特性体现在以下几个方面：

（1）多样性：在同一个项目中存在着各种类型的风险〃如政治风险、经济风险、自然风险等〃这些风险之间有着复杂的内在联系。

（2）规律性： 即某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。

（3）覆盖性：项目的风险不仅在实施阶段〃而且隐藏在决策、设计以及所有相关阶段的工作中。

（4）系统性：风险的影响不是局部的〃在某一段时间或某一方面〃会随着项目的发展逐渐扩大影响〃风险的影响随时间的推移有扩大的趋势。

（5）可变性：在项目的整个过程中〃各种风险在质和量上都有变化〃随着工作进程〃有的风险会得到控制〃有的风险会发生并得到处理〃同时在项目的每一个阶段都可能产生新的风险。

针对以上项目风险的特性〃通过对风险的管理有效减少环境或内部对项目的干扰〃同时使项目能高效优质地如期完成。

EPC总承包项目典型的风险因素

3.1 投标报价风险

风险来源于工程量的不确定、总承包商对业主要求的理解偏差以及合同中的不利条款。报价问题是目前EPC总承包商所面临的最大的风险之一。总承包商在总价合同中对工作量及质量的控制应考虑的风险有：

（1）由于投标报价时设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算偏差〃包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失；

（2）报价的计算错误；

（3）对业主所要求的技术标准理解错误〃由此而引起的价格风险；

（4）由市场的价格波动而引起的价格风险；施工劳动生产率的风险及当地劳动力涨价的风险；

（5）自身内部工作的进度风险：由于设计变更、设计错误、外部条件拖延、审批不及时等而引起的工期拖延而增加人工时的消耗；

（6）设备、材料价格变化的风险以及主要设备的供货运输风险；

3.2 设计管理风险

设计是EPC总承包的龙头〃是项目管理全过程的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求〃还要考虑设计和采购、施工之间的合理的科学衔接。这三者之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一〃与此同时〃他们之间能否有效高效的衔接也成为了EPC项目能否获得成功所面临的风险之一。

在设计阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设计的质量存在问题；设计与采购、施工及其他相关部门的接口衔接不好。

3.3 采购控制风险

在一个项目中〃采购的费用往往占工程总投资很大的比例〃因此采购过程的质量控制、费用控制和进度控制对工程的质量和工期有着非常巨大的影响。例如在电力行业的总承包项目中〃设备、材料的采购费用通常占总投资的50%~60%。由此可见〃总承包商如何将采购工作顺利、科学的开展对保证工程质量、节约项目的投资、缩短工期等起着重要的作用。

在采购阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设备、材料供应商履约能力的风险；设备、材料质量的风险；货物缺失的风险（包括运输途中的缺失和现场存储的丢失）；能否按期到货的风险。

3.4 施工安全风险

施工是工程项目建设过程中的重要阶段。对于EPC项目来说〃施工的质量风险往往已经不是总承包商所面临的主要风险。如今〃施工阶段最典型的风险就是安全风险。

（1）人员安全风险：在工程项目的实施过程中〃会有众多作业人员参与到工程建设中去。安全保障设施数量不足、安全观念淡薄等众多原因〃可能使作业人员处于危险的工作环境之中〃导致其生命和健康受到威胁〃给项目的实施带来了阻碍〃也给总承包商带来的风险。

（2）设备安全风险：在工程的实施中〃需要多种大型的机械设备协同作业才能保证工程的顺利的实施。然而〃由于人为、气候条件等原因〃有可能导致设备在使用工程中出现突发现象从而产生安全风险。

3.5 项目管理能力的风险

总承包项目对管理的要求是相当高的〃但是如今国内EPC总承包模式还不是很成熟〃项目人员的项目管理能力也不是很强。如对于施工单位转型的总承包商来说〃在设计和采购方面的能力相对就较弱；对于设计单位转型的总承包商来说〃其人员在采购和施工方面的能力也会比较欠缺。总承包商要成功地完成项目〃就需要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验。这就对总承包项目的组织成员提供了较高的要求〃专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险〃将一些风险化解于无形。因此如何配备这些专业的成员去管理一个总承包项目从而具有较强的项目管理能力也成了项目的风险之一。

风险的应对

笔者根据上文所列的各个阶段的风险简单的列出一些风险应对的措施。

4.1 投标报价风险的应对

（1）制定一套完善的报价工作程序〃让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行〃以此来缓解投标报价失误的风险；

（2）充分考虑项目前期资料的不确切、不可预计情况、工程变更、物价上涨、工期过短等风险因素〃分析合同条件中责任权利条款及风险分担条款〃充分理解总承包的工作范围〃以及任务量与工期的合理性等〃最终提出合理报价。

4.2 设计管理风险的应对

明确规定并切实做好设计部门与采购部门、设计内部各专业之间的接口〃制定相应的设计管理程序〃以保证设计质量〃从根本上规避或减轻这方面的风险所带来的后果。

4.3 采购控制风险的应对

4.3.1 加强采购过程质量控制点的管理

采购过程主要质量控制点如下：

（1）整体采购招标进度计划的编制

（2）潜在供应商的选择；

（3）招、评、定标工作的开展与完成；

（4）采购合同的编制与签订；

（5）审查制造厂商的技术文件；

（6）检验员的驻场监造工作及中间检查；

（7）现场到货开箱验收。

4.3.2 加强采购与施工的合理衔接

（1）采购部把采购进度计划及到货计划提交给施工部门〃明确设备、材料的到货时间及数量〃施工部应根据到货计划协调做好到货接收准备工作。

（2）根据设备、材料的类型〃设立不同等级的库房和临时堆放场地〃施工部门应在材料运抵之前把库房、堆场准备完毕〃并配备必备的设施。

4.4 施工安全风险的应对

建立作业安全生产规章制度；同时对施工人员进行入场安全教育；做好各种防护安全措施〃配备必要的消防设备；机械设备应建立技术管理档案〃定期进行检查维护；露天施工机械设置防护棚〃防止曝晒或雨淋〃防止无关人员进入危险区域；购买工程保险等。

4.5 项目管理能力风险的应对

项目管理能力风险应对的具体措施就是配置合理的组织人员〃通过合理的人员配置来降低管理风险。但要求项目组中每个成员的能力水平都很高是不现实的〃因此只需要求项目中的管理人员之间能够做到能力互补就行〃确保项目在整体能力较好的管理团队下低风险的运作〃并最终获得成功。

总结