ERP系统精细化管理

ERP系统精细化管理（精选8篇）

ERP系统精细化管理 第1篇

一、实践方案

Maximo系统提供了通过排程管理实现维修工作的计划和调度, 下面是深圳分公司具体的实践案例。

1. 协助计划和调度管理

排程管理的重点在于计划管理, 计划管理与资产管理的结合方式如图1所示。

(1) 计划管理框架。

(1) 计划。围绕设备管理, 制订生产维修计划, 是对设备运行和维护检修的统筹调度。

(2) 运行。对设备的各种监测、操作及记录, 包括运行调度管理、状态分析、运行统计分析等。

(3) 检修。含消缺、定检、大修、技改、预试、校验等。 (2) 系统实现。

将年度划分为12个月度计划单位, 按照模版进行系统内定义和预设置。排程管理基本要素为日历+班期定义。

工作日历提供了Maximo系统中定义某一个工作周期的时间段天数, 不仅是对日历的定义, 同样可以定义日历时间段内现场的工作能力、工种、资质等, 便于计划调整。

(3) 排程管理范围。

系统实现以预防性维护为主的施工计划调度管理, 包含消缺计划、大修技改项目计划、其他日常工作。

Maximo排程管理器支持手动调整, 有利于人机交互, 借助系统强大的计算功能, 经验丰富的使用者可实现维修工作的最合理计划和调度。

(4) 冲突决策与计划调度。

(1) 维修与生产、安全、时间冲突 (图2) ;

(2) 人员、材料、工具、场所冲突 (图3) 。

(5) 结果如图4所示。

(1) 计划按年月周日滚动和落实;

(2) 计划细化到每个每天。

2. 优化完善设备维修策略

搜集整理现场日常巡检及检修相关设备状态及运转信息, 结合Maximo系统状态监测功能, 实现设备跟踪与

监控, 有助于实现预测性的维修管理, 进而完善设备维修策略。

3. 实时监控各信息系统集成的接口运行情况

以SAP与Maximo系统接口监控为例, Maximo-SAP接口的基础设置架构与业务数据集成框架如图5、6、7所示。

针对接口逻辑建立接口监控方案有两种。

(1) 利用工具软件Hermes对接口传输数据进行监控。

要点一:Hermes提供图形化的界面, 可查看JMS Queue中有多少信息。

要点二:Hermes无法直接查看信息的具体内容, 可通过Maximo将信息导出, 生成XML文件, 进行查看。通过viewqueue sqin all.cmd和viewqueue sqout all.cmd两个可执行命令, 可以将Queue中的信息导出到MEA全局目录的view目录下面。

要点三:为便于跟踪接口数据传递, 将使用数据库表记录接口数据传递的LOG信息, 如表1所示, 便于对接口传递数据的核对及跟踪。

(2) 利用JAVA技术实时监控发生堵塞及时提醒。

要点一:一旦发生接口堵塞, 系统管理员登录系统会出现提醒, 并邮件通知系统管理员及时处理。

要点二:系统实时、自动登记接口堵塞记录, 并标准化接口堵塞处理流程。

二、实践效果

(1) 通过排程管理, 实现了策划层与作业层的分开, 各司其职;

(2) 实现了维修员工的工作定量考核与劳动力和经验的共享, 为劳动力的合理配置提供了分析依据;

(3) 提高了工作效率, 提升了设备的可靠性和经济性;

(4) 实现了维修工作量、费用的精确统计与分析;

(5) 协助现场维修模式及维修策略的调整, 维修工作的按计划完成率提高了12.6%;

(6) 消缺性工作所占比例持续下降, 同比降低5%;

(7) 业务过程协同、透明, 工作效率提高30%~40%;

(8) 接口运行顺畅, 接口堵塞造成的业务流程中断次数越来越少。

摘要：通过SAP和Maximo在中海石油深圳分公司的应用, 说明Maximo排程管理在设备维修精细化管理中的作用和实际意义, 并介绍了Maximo和SAP接口的基础框架、业务流程、实现交互数据监控的方式以及说明数据在系统间的正确和有效传递。

ERP系统精细化管理 第2篇

对于中国制造企业来说是不平凡的一年，一年来企业倒闭的消息不断的冲击着我们的视听，瞬间的一个事件就可以让一个庞大的企业土崩瓦解，折戟沉沙。劳动力成本上升、质量问题层出不穷、全球市场疲软等都让中国制造业压力倍增。中国制造业企业在这一年都如履薄冰，战战兢兢，压缩成本、提升质量、改善管理等“内功修炼”备受关注，粗放式管理走向精细化管理已经是必由之路。

企业的竞争越来越依赖于细节的竞争，细节决定成败。在这个讲求精细的时代，细节往往能反映企业的专业水准，突出企业内在的素质，提高企业产品品质，提升企业自身形象。所谓“针尖上打擂台，拼的就是精细”，

精细已经成为企业竞争中最重要的表现形式，精细化管理也已经成为决定未来企业竞争成败的关键。人们熟知的“丰田”、“海尔”都是精细化管理的结晶。

而ERP与精细化管理是相辅相成的。没有ERP，企业的精细化管理往往流于表层，很难深入，同样，没有精细化管理的支撑，ERP也很难深入应用，无法最大化的发挥ERP的作用。ERP可以将企业的业务运行情况事无巨细的展现出来，从而提升企业精细化管理的幅度以及潜能。

通过应用ERP，实现量化管理，可以帮助企业从过去的经验管理转变为科学的量化管理，促进定性管理向定量管理的转变，提高管理效率和管理质量;

通过ERP的应用，能够加快企业信息流速度，从而使企业管理由局部扩展为全局，变静态为动态，由事后管理向事前、事中管理前移，最终实现各级管理者能实时、全方位监控和动态管理;

通过ERP的应用，可以帮助企业对所需互动的关联信息进行梳理，实现信息共享与互动;通过ERP的应用，可以帮助企业调整管理流程上的重复多头和过剩，使信息化更加畅通、精炼，从而实现集成、高效，以达到提升企业精细化管理水平，增强企业核心竞争力的目的。

着名的工业工程与信息化专家齐二石曾经说过：“信息化是手段，不是目的，其目的是提高管理水平，提升竞争力”。

ERP系统精细化管理 第3篇

1 医疗设备管理

医疗设备的全生命周期管理包括医疗设备的采购管理、保障管理以及资产处置。同时, 还可进一步细分为多个环节。比如:设备购置计划、产品采购方法、合同管理、库房管理、档案管理以及资产评估等。传统的管理方法分裂了以上环节的联系, 使其孤立存在, 信息难以有效对接。在这种情况下, 就会导致账物管理混乱、效率低下、资源利用不合理, 甚至造成国有资产流失。与此同时, 采用ERP系统后, 从多个环节进行了改善, 加强了医疗设备的管理。比如采购申请、上账、结账等[1]。具体包括几个方面:第一, 在新系统中, 增加了折旧的方式, 实现了资源的合理配置、有效利用。第二, ERP系统内, 包括4种申购单。在标准化模板中, 生成了标准化的效益自评表, 增强了分析、决策的合理性、科学性。第三, 在网上申请、制定采购单、确认到货、收获的每个环节, 均要求建立固定资产卡片。这样, 在后期追踪、调查中, 非常方便。第四, 在每单业务中, 实现了账目与实物的一一对应, 避免了相互分离的现象。第五, 在建立固定资产账目时, 即生成“应付暂估”。当散单完成匹配后, 就会自动过账到财务, 并转化为“应付”。整个系统都是自动完成的, 避免了人为操作中出现的误差。第六, 针对每笔业务的全部流程, 外派会计有权进行追踪, 以此来加大监督的力度。最后, 系统在自动交付数据的过程中, 有助于财务部门根据相关信息、数据, 对设备成本进行实时汇总, 产生应付款项。当设备报废后, 按照相关要求, 科室人员必须填写报废设备审批表, 并由设备处工程师负责鉴定, 出具鉴定表。以往在单据填写中, 主要为手动操作, 加大了信息出错的概率[2]。同时, 纸质单据在审批中, 也存在丢失的风险, 且追踪非常困难。采用ERP系统就可以避免以上问题, 该系统利用在线填写的办法, 实现了系统的自动关联。填写完成后, 要求工程师进行鉴定。然后, 由主管院长、设备处、财务处3方实施在线审批。

2 高值耗材管理

在以往的高值耗材管理中, 医院主要使用粗放式的管理方法。该管理模式下, 采用先使用后入库的办法。同时, 科室在使用的过程中, 只有通过结账的方式来反馈使用信息。在这种情况下, 管理部门却无法掌握耗材的信息。一旦相关人员疏忽, 就会引起漏费。从实际应用的情况来看, 粗放式的管理方法存在多种缺陷, 包括信息沟通障碍、收支分离、资源浪费等[3]。以上问题给财务工作带来了很大风险, 必须引起医院的重视。ERP系统, 可以解决以上问题。第一, 医师每次手术前, 不需要将大量的耗材带入到手术室;第二, 医师不用人工填写四联单记账, 避免了漏账的现象;第三, 设备处除了办理结账外, 还加强了订货、收货、耗材的全程监督;第四, 管理人员能够全程了解设备耗材的情况, 保证了财务安全。

3 普通耗材管理

ERP系统对普通耗材的管理也非常有效。首先, 按照医用耗材方面的规定, 提出材料审批的要求, 然后在系统中提交报告。主管部门登录到系统中, 对耗材的供应商、生产厂商、产品的资质进行审核。其次, 医院采购新的配套耗材后, 在系统中要建立经常采购的目录。再次, 库管人员要在系统中为产品建立信息的档案, 包括产品的名称、规格、质量、批号、生产厂家、进货日期等。最后, 在普通耗材的使用中, 根据消耗的情况, 在系统中加强监督、管理, 及时补充需要的耗材。

4 设备维修管理

设备在使用的过程中, 往往由于各种因素的影响, 导致故障。鉴于此, 必须加大维修保养的力度, 提高设备的工作效率, 保证其安全运行。医院在设备维修管理中, 包括3种形式, 分别是维修保险、内部维修、外部维修。其中, 维修保险的范围比较窄, 主要体现在大型医疗设备、急救设备、超期设备上。大量设备在维修时, 只能由工程师自行维修, 或者送到厂家维修。在这种情况下, 必然增加了维修的成本。针对系统中的缺陷, 医院引入了设备维修管理模块。该系统主要在ERP系统中获取各种清单, 包括资产单、报废资产单、出库单, 以及费用采购单。将ERP系统与设备维护系统结合, 能够进行数据共享, 实现了业务的整合。在此基础上, 避免了信息孤立存在的问题。当维护成本被统一到对应资产当中, 能够为决策者提供更多的信息, 从而提高未来决策的合理性、科学性。在集成管理系统中, 加强了对维修金额、维修次数的控制, 并将其落实到每台设备当中[4]。这样, 在实施经济分析与绩效考核时, 也非常方便。除此之外, 加强了对应急维修与预防维修信息的管理, 便于工程师及时根据相关信息获得科室保修请求。另外, 库管人员也可以及时申请采购, 不会影响到工作的正常开展。最后, 在系统中可以对未完成任务进行分析, 根据故障发证的原因, 提出解决的具体办法和措施, 提高医学装备管理的水平。

综上所述, 在医疗设备管理中应用ERP系统, 可降低成本的投入, 提高资源管理的效率, 实现医院管理流程的优化, 加强了组织间的沟通与协调, 最终提高了医院设备管理的水平。

参考文献

[1]赵超颖.基于ERP系统的医学装备精细化管理[J].中国医学装备, 2013, 10 (3) :56-58.

[2]闫华, 刘帆, 武亚琴, 等.ERP与OA整合助力医院资源精细化管理[J].中国医疗设备, 2013, 28 (4) :12-15.

运用ERP提升成本管理精细化水平 第4篇

近几年,随着经济的不断发展,各个行业内外部环境的变化,产品成本及收益关乎企业生存,企业管理者总是强调要降低成本,提高成本信息的准确和及时性,但是在传统的管理模式下和单纯手工的成本核算很难实现精细化要求,这就要求企业提高成本核算的管理,重新建立全新的成本核算管理体系迫在眉睫。

一直以来,许多行业在传统成本管理模式下的成本核算方法比较简单,大量的手工核算工作,落后的管理控制手段,进行全面成本核算管理对企业来说很难达到,所以也无法实现精细化产品成本管理。而且,在原有的核算模式下,存在许多企业管理的难题,比如:很难区别出盈利产品和不盈利的产品;无法测算每一批(亚批)产品能给企业带来多少利润;在生产中哪个环节存在着浪费情况;这使人们常常质疑成本核算的准确性等各种问题。

随着我国现代企业信息技术的普及和应用,ERP系统在各个行业的广泛使用,为企业创造了革命性改变的企业成本管理模式,新的成本核算模式克服了传统核算的缺陷,并充分利用集成技术和管理会计技术,使成本管理在新形势下面临的困难得以解决,高效优化的管理目标得以实现。规模较大和管理规范的行业企业也逐步使用ERP进行成本管理,使用ERP进行成本管理可以实现:一个有效的统一的成本数据和业务数据并实现数据实时集成;可以随时了解和监控在生产过程中每一天,每一个订单,每一笔材料和产品的出入库;在成本中心的各种费用分配;每个供应商付款行为自动产生财务数据等。利用ERP系统,不仅可以减轻成本会计人员的手工核算量,让他们可以更专注于成本分析,还可以使系统中的成本数据更加及时准确,实现成本事前和事中的控制,提供更有说服力的成本核算结果。

随着ERP的实施,标准成本法、作业成本法、战略成本法等各种成本管理方法开始实施,但是单独实施某个成本管理方法都存在一定的弊端。基于以上背景,笔者认为有必要研究在ERP环境下如何采用新的成本管理模式,进一步研究构建适应企业的全面成本管理体系,充分利用标准、作业、战略成本管理方法的优势,减少部分成本管理模式的缺陷,更好地为企业成本管理提供服务。

2 运用ERP提升成本管理精细化成果内容

本文引入ABC公司案例,从传统成本核算模式到利用ERP进行全面成本管理模式遇到的成本管理问题入手,简要介绍了ABC公司ERP成本核算整体业务流程,通过ERP成本核算模式的应用,进一步分析如何构建全面成本管理体系,如何将标准成本、作业成本、战略成本等管理方法结合,解决目前公司成本管理存在的问题。

ABC公司属于生物制药行业,为加强运营管控、提升管理水平的迫切需要,启动了ERP项目实施。通过信息化的实施,使数据可知、流程可控,进而真正实现风险管控的固化、落地和可操作。通过ERP成本管理模块的实施,彻底解决了传统成本核算下的成本核算方法比较单一,管理手段比较落后,核算工作量比较大的问题;解决了传统成本管理模式下,缺乏业务数据整合,业务数据传递财务及时性、信息完整性不足,财务无法全面了解业务的问题。

2.1 ABC公司成本核算总体业务流程概览

2.1.1 成本核算方法

生物制品产品具有多步骤、连续加工、生产品种多种化的生产特点,ABC公司产品成本核算方法运用ERP成本核算体系,采用订单式分批分步成本核算方法,其中联产品选择相对销售价格分配法分配联合生产成本。成本计算周期为月度。

2.1.2 成本核算基本流程

(1)辅助生产成本核算。辅助生产成本按部门或班组创建成本中心进行成本归集,以成本中心提供的服务量作为统计指标,每月按照统计指标实际值进行分摊至受益部门。分摊的流程一般根据提供辅助作业的顺序依次进行:维修服务—车辆服务—能源提供—血浆管理———培养基—动物饲养—产品检定—辅助管理—生产作业成本中心。

(2)直接生产成本核算。直接生产成本根据成本费用与生产订单的相关性分为两种方式归集:可以直接归属于生产订单的材料消耗或费用通过发料或记账直接在生产订单中归集;无法直接归属于生产订单但直接用于产品生产的燃料和动力、直接从事产品生产的直接人工及直接生产部门发生或应承担的制造费用在生产作业类成本中心归集。系统根据成本构成设置不同的作业类型,月末对归集的生产作业类成本中心费用根据作业类型,基于各类作业量分摊至生产订单。生产订单完工结算后计算出产品实际成本,未完成生产订单归集成本结算到在制品。

(3)成本核算流转。分步成本核算过程中中间品及产成品的成本按标准成本随货物移动,月末终了通过运行物料分类账计算及结转差异,根据货物移动轨迹将实际成本和标准成本的差异分摊到生产订单或库存成本中,将分步核算过程中的标准成本还原为实际成本(见图1、图2)。

2.2 ABC公司标准成本法的应用分析

2.2.1 ABC公司标准成本法的具体应用

(1)建立标准成本的方法(见图3)。

(1)标准成本法与预算管理相结合。为财务和业务部门建立一个提前沟通的桥梁,这将大大提高准确性和预算编制效率,随着经营成本标准的发展,可以减少上下级之间的讨价还价行为。

(2)标准成本法与激励机制相结合。现有的薪酬激励在基本固定的成本基础上,绩效考核也是多数基于定性指标。使用标准成本“差异”指标的方法,不仅可以帮助提高有关部门的绩效,还可以为绩效评价提供更科学的依据。标准成本是一种工具,可以有效地降低成本,为决策提供信息,是一个重要的成本控制方法。

(3)应用ERP作为标准成本管理平台。实施ERP后,系统可以自动计算半成品、产成品、销售成本的标准成本和实际成本,自动生成各种成本报表,各种成本差异分析表和其他相关的报表。在ERP中,可以将标准成本和实际成本进行实时对比,随时记录各明细项目的差异。实施ERP后,大量的减少了财务手动输入数据,与成本相关的各种数据来自库存系统,工资系统,固定资产系统。这样可以保证各种数据来源的唯一性,正确性的衔接各种数据,也避免了手工制作繁重的各种成本报表。同时,ERP使用成本管理后,可以加强材料消耗的数量控制和成本控制。

(2)标准成本的修订。在企业一个固定的时间内标准成本应该是固定的,当外部市场有了更丰富的产品或者其他的变化时,就有必要修改。基于过去的经验,标准成本至少要三年进行测试,并实现在征求各方意见的基础上,根据试验结果修正标准成本。

(3)标准成本计算。标准成本计算是在SAP系统中根据物料清单、物料主数据、计划价格、工艺路线标准作业量及标准作业价格进行计算,得出产品标准成本的过程。现采用标准成本计价的物料包括产成品、中间品、待批签产品。

(1)标准成本计算内容。生产部门根据各产品特性维护作业数量结构,包括BOM和工艺路线。BOM指定要生产某种产品需消耗的物料及其消耗量,而工艺路线列举计算成本估算时要用到的作业,标准成本根据BOM和工艺路线确定,通过料工费计算,计算如下:

标准材料成本:原材料标准数量×标准单位成本

标准人工费用:标准人工工时×直接人工标准工费率

标准制造费用:标准作业工时×制造费用标准工费率

标准检验费用:标准检验次数×检验费用标准工费率

其中标准单位成本拟每年评估一次,按确定的价格作为物料标准价及预算单位成本。

(2)标准成本计算过程。确定预算产量:即根据生产经营计划确认的预算产量,分各生产性成本中心按其需求配置和应该达成率确定出产成品、中间品全年的总产量,在此基础上适量考虑十八个月滚动生产计划可能需要确认的中间品产量;

预计生产总成本:预计生产总成本包括基于预算产量下的各类资源配置产生的成本费用,应充分考虑季节性产品、大小修期间或无排产期间可能发生的停工费用。具体包括:各生产作业成本中心管理人员工资福利、工人工资福利、折旧费用、摊销费用、维修费用、水电、物耗、劳保费用、办公费用、差旅费用等;

计划作业量:根据历史经验确认各产品的单位人工工时(工时/支吨)、单位机器工时(工时/支吨)、动物用量(只/支吨)、检定次数(次/支吨),一般与工艺路线标准相同,按作业类型列示;

基于预算产成品交库量安排生产计划所需要的各类产品产量计算预算年度计划作业总量:

作业总量=各类工时(人工/机器)单位量*预算总产量

计划作业价格:根据各作业成本中心预算总额除以各作业类型作业量,得出计划作业价格。

标准成本计算:计算标准成本运用系统标准成本估算功能计算得出:

产品标准成本=ΣBOM材料消耗*物料标准价格+Σ标准工费率×单位工时

2.2.2 ABC公司标准成本法的应用分析

通过在ABC公司中运用标准成本法,在公司成本管理水平上收到较为显著的效果,并解决了原来成本管理中存在的问题,主要表现在以下几个方面:

(1)成本管理开始注重全局管理,在实施新系统后,企业不仅关注产品生产流程,而且开始从整个产品供应链价值考虑,把引起产品成本的因素细分为直接人工、直接材料和间接制造费用,并对采购、研发、生产、销售各个环节加以重视制定更加科学准确的标准成本,在制定新体系时,有财务人员、研发人员、生产部门共同参与,最大限度地保证标准选择的科学性,减少核算成本偏差,在生产过程中,每个环节都有相关人员维护和监督,物料消耗定额标准会随着生产工艺变化而及时调整,使月末计算物料消耗时,误差较小且易于找出。

(2)提供了一种具有科学依据的目标成本。标准成本需要充分考虑在有效生产条件下所需的直接原材料和劳动力数量,预期支付的直接材料和劳动力成本,以及在正常生产条件下可能发生的管理费用和其他因素。

(3)提供了一种业绩考核的工具。标准成本法大大方便了各部门绩效评价,在生产和销售企业,标准成本可以进一步分解到每个人、每个方面的指标,对于差异与奖惩之间有效考核可以充分调动各方面的积极性。

(4)有利于预算的编制和执行,使存货计价建立在更加健全的基础上。使用标准成本和预算指标分解相结合,使预算与实际生产的目标更加一致,消除了人为不利因素在预算执行过程中,进一步提高完成预算的准确性。

(5)财务部门组织成立标准成本核算网络,制定详细的核算项目。利用计算机网络技术,可以及时,高效,快速反映产品的成本信息。及时了解原材料库存和使用计划,随时采集成本数据,检查成本数据,对成本信息进行反馈。

(6)组织标准成本的考核与改进:财务部门每月对企业成本计算的评价,评估时应该将标准成本指标和实现销售收入相结合,进行成本和收入的捆绑考核,提高成本评估的全面性和完整性。

2.3 ABC公司作业成本法的应用分析

2.3.1 ABC公司作业成本法的具体应用

(1)作业成本的经营理念下,企业是集生产和经营业务为一体的核算单位,它表现为一个作业到另一个作业的“作业链”。每完成一个作业会消耗一定的资源,但作业价值具有一定的输出值,转移到下一个工序,直到最后的产品提供给外部客户来满足他们的需求。成本核算的客户链的基本目的是面向作业链,价值链是企业的根本,对作业链进行根本的改造,强调协调企业与客户的关系,从企业整体出发,协调各部门,各方面的关系,将所有不产生价值的作业消除,促进整体价值链的优化,建立竞争优势。

(2)ERP环境下作业成本法的具体应用。ERP系统要求对产品成本计算的成本结构和成本要素的过程进行监控,可以对单一对象或整个期间进行预测,也可以根据企业业务过程的优化成本价格或数量的估计。

(3)作业成本法具体核算流程。

(1)直接生产成本计算,生产成本归集。生产订单成本归集内容:在生产订单完工收货时生产科室按照实际耗用在生产订单中进行物料消耗数量记录以及各类作业类型工时报工。系统将根据生产订单记录物料消耗记录产生直接材料自动记账凭证,根据各类作业类型工时报工产生成本分摊依据凭证。

生产作业类成本中心归集内容:直接发料给成本中心的材料耗用,人工成本,占用资产的折旧摊销,该成本中心发生的其他制造费用以及由其他辅助生产分摊记入的各类生产成本。

(2)生产成本计算:产品成本计算以生产订单为载体进行实际成本归集并分摊。月末,需对业务进行检查保证均已经完成后方可进行产品成本计算。应进行检查的项目包括:所有的物料移动已经完成并过账;所有与生产相关的成本中心的费用记账已经完成;所有用于分配分摊的统计指标实际值已经录入完成并完成辅助作业成本中心分配分摊;所有生产报工已经完成并确认收货,生产订单已经关闭;所有的非生产作业报工已经完成。

(3)作业类型分割:在进行作业成本计算时,需先按成本动因(即作业类型)将成本中心费用的成本要素分割为不同的成本要素组,再通过不同的作业类型报工量进行分摊。

人工费用按人工工时报工进行分摊;动物费用按动物耗用量报工分摊;检定费用按使用检定次数报工分摊;成本中心材料消耗、折旧摊销、维修作业、制造费用都按机器工时报工分摊。

计算作业类型单价及重估。在对成本要素进行分割后,系统将根据成本中心费用及作业量计算实际作业类型单价。

实际作业类型单价=成本中心费用/总作业量

总作业量=生产订单报工量+财务报工作业量

生产订单(内部订单)应分配成本=作业量×实际作业类型单价

(4)生产订单实际成本计算:根据生产订单记录的类型不同,生产订单的实际成本分为两部分计算:

本月生产订单实际用料成本=生产订单记录的实际领料数量×原材料移动加权平均价

根据作业类型实际单价,计算生产订单实际成本:

生产订单(内部订单)应分配成本=实际报工作业量×实际作业类型单价

根据生产订单状态确定生产订单是否完工。如果生产订单处于完工状态时,则需要计算已入库生产订单的差异;生产订单处于未完工状态时,则生产订单差异表现为在制品。

计算完工生产订单差异=实际用料成本+作业类型实际价格×实际工时-产成品的实际入库数量×产成品标准单位成本

计算在制品成本=实际用料成本+作业类型实际价格×报工量

运行物料账,结算在制品与生产订单差异,自动产生会计凭证,SAP按物料移动将差异进行分摊。差异包含原材料的量差、工费量差和价差组成。分摊发出商品成本差异:产成品差异根据库存数量与出库数量分摊到库存及主营业务成本中。

2.3.2 ABC公司作业成本法的应用分析

通过在ABC公司中运用作业成本法,在公司各种产品、各批次、各个工序的成本归集更加完整,得到的成本数据更具有科学性,而且解决了原来成本管理中存在的问题,主要表现在以下几个方面:

(1)在ERP中建立作业成本核算体系,主要包括以下三个方面的内容,一是设计适当的会计账户和会计凭证;二是建立成本动因与产品、成本和费用之间的联系;三是设置内容全面的财务报表,建立成本动因与产品、成本、费用之间的联系。

(2)建立科学的管理制度,努力提高企业管理水平。只有企业成本管理实现现代化,为了有效地准确分析所产生的费用的原因和结果;只有实现现代企业成本管理,才能对成本控制,成本管理提出了更高的要求,才能确保作业成本法的应用更客观。

(3)高级管理人员的支持。加强成本控制的过程不是一个单独的会计人员能够完成的工作,它的实现需要全体员工的共同参与,特别需要企业领导的重视、理解和积极参与。

(4)成本信息系统有效的规划和实施。利用先进的信息技术和网络技术实现信息传输网络,确保准确性和信息传递的效率,并通过计算机网络和数据库建立成本模型分析系统,智能数据分析。结合企业资源规划(ERP)系统的成本管理和科学现代化。针对ABC管理、信息决策,数据流目标与ERP结合。

(5)考虑到成本效益原则,适度实施。任何系统的成本是不可能完全准确,除了要考虑它的使用范围,我们还必须考虑其实施的成本和效益。

(6)提高全员的成本意识。需要有高层次的会计人员才能满足工作成本法的要求。同时,对作业成本法的实施需要全体人员的积极参与,密切协调。该系统的运行是一种成本核算系统,而且是可以控制成本的系统。有效实施后,让所有员工有强烈的成本意识,有改进运营管理的意识和参与意识。

2.4 ABC公司战略成本管理的应用分析

原有的业务流程都是以降低成本为目标,忽视了企业的战略方向,不可能在企业的发展中长期发挥作用,战略型企业在进行业务流程的再造和实施ERP的目的更加明确,能够更好地区分增值和非增值的作业,对企业长期发展工作能起到一定的促进作用。战略成本管理模式在ABC公司,从自己的生产规模和技术水平重新确定产品的结构,改善旧的结构,解决了一些成本核算问题,提高成本管理水平。

ABC公司成本管理信息为管理者制定和实施战略提供了重要的信息。伴随着企业管理的竞争环境的变化,已经进入战略变革管理的阶段,传统的成本管理方法应转入战略成本管理系统。降低成本不是唯一的手段,现代成本管理成本的目的是用尽可能少的支出,得到尽可能多的价值。所有的成本节约措施也应基于成本效益分析的结果上,并作为决策的选择基础,以达到实现成本效益的目的。

通过战略导向改进成本管理,成本管理与企业的发展战略紧密结合,战略成本管理的概念,强调对顾客价值的关注,强调避免成本,从源头上控制成本,对新老产品进行改造。在战略的要求下,对业务流程进行重组,优化作业链,这样可以保证成功实施ERP。

2.5 ABC公司全面成本管理的应用分析

随着ERP在企业的实施,标准成本法、作业成本法、战略成本法等各种成本管理方法开始实施,但是单独实施某个成本管理方法都存在一定的弊端。只有借助于ERP系统,在战略成本管理思想的指导下,采用了标准成本制度作为基本的成本管理制度,在间接费用的分配过程中,融入了作业成本法,取得了显著的成效,构建全面成本管理体系,充分运用各种成本管理方法的优势,提升自身企业的竞争能力。主要表现在以下几个方面:

(1)ABC公司的ERP解决方案确定BOM后,就可以使用ERP软件的计划功能,可以结合主生产计划确定物料需求计划,采购计划,综合协调后确定,分配给供应管理部门,在规定的时间内,各方面的协调物流环节和成本计划,确保整个供应链管理优化。当前ERP的基本过程是:企业业务规划—主生产计划—能力平衡—MRP计划—能力需求计划—采购计划/作业车间调度。ERP系统的工作具有动态特性的计划和协调,可以跟踪订单的执行情况。ERP有效体现了管理会计的原则,对ERP支持的操作水平,通过建立标准成本系统的运行,成本管理目标成本的得以实现。

(2)ERP中可以看到的标准成本信息和实际成本信息在每个作业里,实际值与标准相比,便于成本分析。通过对ERP系统的有效管理,业务流程基本实现成本控制,成本信息也可以及时反馈。随着经济的发展,人们越来越重视成本核算管理功能从单一转向经济核算功能,所以成本管理活动提出的成本计划,成本分析,成本控制,成本核算。将事前、事中、事后成本控制融合起来,实现从被动到主动控制的转化。

(3)新模型的ERP系统的思想是将战略成本管理和作业成本管理思想的引入,致力于从时间和提高业务过程的成本管理和协调。在这个新的模型中,企业可以继续挖掘降低成本的潜力,通过成本可以创造竞争优势。该模型可以适应现代成本管理的要求,并能充分发挥该ERP业务管理信息工具本身强大的功能。

(4)成本模拟。除了成本模拟在ERP销售和其他方面的使用外,新模型的ERP在标准成本系统基础上进行模拟,可以选择最佳的解决方案。选择最优的BOM,工艺路线,成本计算,进行标准成本数据的分析,根据最优方案。

(5)成本核算、成本分析、成本反馈。ERP可以计算基于标准产品BOM和工艺路线等信息的产品实际成本,可以为企业选择不同的成本计算方法。ERP系统可以比较实际成本与标准成本的分析和结构和数量的差异,形成的成本分析报告可自动配制差异。这些数据可以作为企业绩效评价,成本管理工作评价的依据。通过偏差分析,公司可以找出差异原因并采取纠正措施改进成本管理。

(6)全面成本控制。在ERP系统,业务的各个方面是一个统一的整体,相互联系的。问题的一个方面会影响其他方面。成本控制方面应包括设计,生产和销售的整个过程。在成本控制方面,新模型充分利用ERP本身的优势,在内部资源的充分协调,优化采购,仓库,生产等方面资源配置,以实现全面成本控制的目的。在ERP环境下,一个新的成本管理模式的建立,以战略为导向的形成,基于标准成本系统的运行成本管理,需要建立实施手段,建立对整个管理过程的监控,评估和奖励的保护机制。

3 运用ERP提升生物制品行业成本管理精细化效果

通过在ABC公司中运用全面成本管理体系,在公司成本管理水平得到了显著的提升,并解决了原来成本管理中存在的诸多问题,主要有以下几个方面:

(1)将ABC公司多年来的旧的核算方法改为作业成本法,在运用作业成本法的条件下,将成本管理与成本控制深入细化到作业这一层次,由此更加清晰地计算出各种产品在各个作业消耗的成本费用,真实地反映产品生产过程中的成本费用消耗,为产品成本控制提供了更为可靠的依据。

(2)ABC公司各部门间的信息传递还是靠手工纸质单据传递,在计算机技术上没有实现对接功能。根据这一缺陷建立了ERP管理信息系统,从而对成本进行有效控制。

(3)实现ABC公司各个单位在统一财务信息平台上进行核算及财务分析、统一了财务基础数据、核算流程、组织架构层面的管理、建立起“垂直管理、分级负责”的财务管理体系,通过预算管理、会计核算、资金管理和应收往来管理实行集中财务管控。

(4)规范业务操作、防范业务风险;实现集团各生产单位的产品实际成本核算、标准成本与实际成本差异原因分析,实现成本计算自动化,使成本会计工作重点从成本计算转向成本分析,通过财务业务一体化,实现财务从传统的记账转变为对前端业务的监督和控制;通过财务业务一体化提高财务数据的实时性、并提供完整的审计轨迹。

(5)通过财务业务一体化实现一次业务录入,数据充分共享系统支持多层树形组织结构,同时从财务管理属性的角度,可以将组织区分为法人实体、利润中心、成本中心等组织类别;在该体系支撑下,能够提供单个组织机构报表、汇总报表以及合并报表的编制及相关核算信息的查询把会计核算与管理会计分开,可减轻因企业对管理会计分析所造成的过多会计科目。

(6)完成实际的管理功能,系统能够灵活地提供各类账簿及报表;并提供较为强大的查询功能,能够根据用户定义的查询条件进行各类的单项或组合查询通过系统指导分子公司财务部进行销售往来账务处理系统提供财务固定资产管理的各类标准功能。

摘要：随着管理需求的不断提高,成本管理的最低核算单位要求从“车间”,逐渐进一步精细化到“批次”和“工序”。因此,要想强化成本核算和成本控制,必须能够将成本项目细化,但是在传统手工核算的模式下很难实现,所以只有借助信息化管理工具,比如ERP软件,并根据自身企业独特的生产核算来开发相应的程序模块,从而达到精细核算的目的。文章从原有成本管理模式出发,深入分析ERP系统在成本管理上的应用效果,借助于ERP系统,成本核算管理上升为标准成本法,在战略成本管理的引导下,在间接费用的分配过程中,融入了作业成本法,取得了显著的成效,构建了全面成本管理体系。并进一步研究了如何通过实施全面成本管理来提高企业的市场竞争能力,实现了成本控制模式的转变,由原先的事后核算和被动接受转化为事前编制计划预算、从生产开始实施控制、生产过程中发现偏差及时更正,为企业经营者提供更加及时和准确的成本信息,帮助企业实现战略目标和管理目标。

关键词：成本管理,ERP,生物制品产品

参考文献

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[7]杨志亮.基于ERP环境的ABC作业成本法应用研究[D].济南:山东大学,2009.

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[11]杨雯.标准作业成本法在ERP成本管理中的应用研究[D].西安:陕西科技大学,2012.

ERP系统精细化管理 第5篇

随着医疗卫生体制改革的深化,单病种付费、降低或取消药品加成等制度的推行给公立医院带来了新的挑战。2012年1月1日起在全国实施了新《医院会计制度》和《医院财务制度》[1],要求医院科学合理编制预算,依法组织收入,努力节约支出;加强经济管理,实行成本核算,强化成本控制,实施绩效考评,提高资金使用效益,加强国有资产管理。

为了生存和发展,增强在医疗市场中的竞争能力,医院不仅需要改善医疗质量,还需要在一定程度上合理控制运营成本提高运营效率,从“粗放型”管理向科学化、精细化管理模式转变。为实现“人、财、物”资源精细化管理的目标,需要借助于信息系统作为管理工具。与传统的财务、物流分离的医院资源管理模式相比较,以财务物流一体化为特点的ERP系统与以灵活的工作流管理为特点的OA系统的整合,为医院资源管理提供了更为统一高效的信息化平台。

2 ERP与OA整合的特点

ERP即企业资源计划(Enterprise Resource Planning),是对物流、资金流和信息流全面集成的系统,最初用于制造业及分销行业,近年来在医疗行业有成功应用[2,3]。整合(Integration)是ERP的主要特性,即统一的业务流程配置、业务与财务的无缝集成。ERP一般包含财务模块(总账、应收、应付、成本),固定资产模块,物流模块(采购、销售、库存),人力资源模块(人事、薪酬)等等。通过ERP可实现医院财务信息、物流信息、人员信息的统一管理[4,5],但是ERP产品在医院的应用存在一些不足:审批架构较简单、审批层次较浅;国外ERP产品界面的易用性不高;ERP产品按用户数的License成本较高等。

OA即办公自动化系统(Office Automation)作为ERP系统的补充,弥补了以上不足。OA系统具有工作流可灵活定制、简单易用、价格适中等特点,可以将多层次复杂审批结构、界面易用性要求高的一些功能放在OA系统中,并与ERP系统进行交互。

医院业务的过程管理非常重要,工作流管理系统恰如其分地将办公审批、流转、发布等流程控制与ERP系统结合在一起,让医院业务过程管理随时得到监控[6,7]。通过OA系统与ERP系统的集成[8],既实现了医院人、财、物资源的统一高效管理,又充分考虑了用户体验,提高了用户满意度。

3 ERP与OA整合在医院的应用及流程特点

北京大学人民医院于2012年10月成功进行了ERP系统升级,由原有的JDE系统切换为Oracle EBS系统[9],实现了药品、低值耗材、高值耗材、体外诊断试剂管理及设备家具房屋建筑固定资产管理,财务总账、应收、应付管理和成本核算,以及统一的组织管理、人员信息和薪酬管理;OA系统作为ERP系统的前端延伸,实现了面向全院的费用报销、领物申请、资产采购申请、合同管理、考勤管理等功能。在OA与ERP系统的整合中,实现了单点登录、主数据共享、业务数据实时交互,充分利用OA强大的工作流引擎进行审批控制,并与短信平台集成实现待办事项短信提醒功能,提高了业务流程执行效率。

3.1 组织与人员信息管理

组织信息与人员信息在医院各个系统中均有使用,是各个系统的用户管理的基础;而且作为收入与支出数据归集的单元以及成本核算的分摊因子,具有重要的意义。

传统的维护方式是在人事系统、HIS系统、财务系统、物资管理等系统中分别维护组织与人员信息,存在人为因素造成的编码或内容不统一、不及时等问题;为避免发生此类问题,在ERP的HR模块中维护组织信息和人员信息,并将信息传递至信息交换平台上,作为公共服务信息被各个信息系统调用和同步,确保全院各系统中组织与人员主数据的一致性。

在ERP的薪酬管理模块,可根据员工职务与职级自动计算固定工资;根据不同计税规则的薪资要素进行灵活的个税计算;人事管理员变更离职员工的信息后,自动停发工资,避免因沟通延迟造成的资金损失。

为方便考勤填报,在OA系统中设立了考勤管理功能,各考勤管理单元的人员考勤信息通过OA与ERP的接口导入ERP中,作为工资与奖金计算的参考因子。

更为重要的一点:在薪资福利计算之后,系统会将归集到各科室的薪资成本数据自动转换为对应的财务分录,过账到总帐中。与传统的手工录入薪资凭证相比,ERP的薪酬模块与总账模块的无缝集成可以使人力成本相关凭证生成的及时性、准确性及精细度大大提高。

3.2 财务管理

传统的医院财务管理主要依靠手工记账,根据HIS系统或物资管理等系统出具的报表录入总账中,凭证的及时性和精细度较低。ERP系统的财务凭证中手工凭证只占很少的一部分,大部分凭证来自于ERP库存、应付、资产、薪酬等子模块,以及来自外系统(HIS、OA等)导入,不仅减少了人为因素造成的错误,而且大大提高了凭证的明细程度,为医院的成本核算与分析奠定了数据基础。ERP财务科目表(COA,Chart of Accounts)可分为多段,以多段组合支持多维度核算,医院可根据自己的核算明细度需求进行设置。一般来说,可包含公司(医院)段、科室段、科目段、子目段、项目段及备用段。

3.2.1 HIS收入数据

将HIS系统挂号、门诊收费、住院预交金、住院应收与结算数据每日通过接口传送至ERP的收入稽核平台中,经应收会计审核后导入生成分开单科室与执行科室、分收入类别的凭证。

3.2.2 OA费用报销数据

OA系统的费用报销平台面向全院,经过审核的报销单据实时传送至ERP中,生成分科室、分费用项的支出凭证。

3.2.3 库存、资产、应付数据

来自ERP子模块(库存、资产、应付等)的数据传送至总账生成凭证,根据需要可设置为实时传送或按月批量传送。

ERP系统中采购、接收入库、发票匹配、付款等环节环环相扣,采购接收入库后即形成了应付暂估;发票与采购接收数据匹配形成了应付账款;基于应付发票才能进行付款。降低了财务风险,从系统层面上为加强内控提供了支持。

3.3 科研经费管理

老会计科目体系下,科研经费的收入与支出均混杂在“专用基金-科研经费”一个科目之下记录;新医院会计制度要求加强科研经费管理,分别设立了科研项目收入与科研项目支出科目。科研经费来源的多样性带来管理的复杂性,为了满足不同来源的科研经费对资金的管理与核算的要求,北京大学人民医院根据经费来源对科研项目进行了分类编码管理,并在会计科目表中细化了科研相关科目,在科研项目支出科目下设立了设备费、材料费、会议费、劳务费、测试化验加工费等多个明细科目。

在OA系统科研报销平台下,科研课题负责人选择课题及相应的费用项填写科研报销申请,系统进行预算检查,超预算时不允许提交,预算满足的条件下允许提交申请并同时对此部分金额进行冻结[10]。经科研处、财务处审核通过后,根据科研课题类型、费用项与财务科目的对应关系传入ERP生成相关的科研项目支出凭证,并进行科研项目预算扣减。

同样,科研领物及科研经费购买资产申请也需经过系统预算检查、预算冻结与预算扣减,及相应的审批环节。通过ERP与OA的集成加强了科研经费的监督管理,有效促进科研经费管理的科学化、透明化、精细化。

3.4 资产管理

OA系统资产采购申请平台包含医疗设备、非医疗设备、信息类设备、家具、无形资产等资产采购申请功能,并根据不同的类型以及金额段配置了不同的审批节点。审批通过的资产采购申请经过信息补充后生成合同申请,经过OA的合同管理平台审批通过后生成采购单,传入ERP;资产接收后创建资产卡片。资产采购申请、资产相关合同、资产采购单、资产卡片及之后的发票和付款紧密关联,全程可追溯。

根据新医院会计制度,医院购置的固定资产按经费来源分为四种类型:财政经费购置、科教经费购置、自筹、捐赠。固定资产应按标准计提累计折旧,在资产负债表中固定资产期未余额反映为固定资产净值。OA系统中资产采购申请信息中包含了经费来源信息,并传入ERP的资产卡片的属性中。在ERP系统按月计提折旧时,根据经费来源的不同,财政或科教项目购置的资产折旧时记待冲财政基金或待冲科教基金,医院自筹经费购置的资产折旧时记医疗成本或管理费用,由系统自动计算折旧和生成凭证,保证了资产折旧的准确计提,反映了医院资产的准确情况。

3.5 物流管理

3.5.1 低值耗材管理

医院低值耗材具有品种多、用量大等特点。作为基础,首先要对物料字典进行梳理,在执行采购时以物料字典中的供应商和价格为依据。对于新品需求,则需经医院低值耗材管理委员会审核通过后才可加入物料字典。

对于临床常用的低值医用耗材,采用了科室库自动补货管理,根据各科室库低值耗材的现有量与下限和上限的比较生成补货计划,到货后库管员使用PDA现场验收;送至科室后科室库人员根据接收情况作入库,使用时在ERP中出库。通过科室库的管理,系统中可反映各科室库低值耗材的实际库存情况,以及实际支出情况。

对于办公用品等其他低值耗材,在OA系统中由各科室领物人员填写低值耗材申领单,经低值耗材管理负责人审批后生成采购单;到货后库管员使用PDA现场验收;科室签收后,库管员在ERP系统中根据科室签收情况做入库、系统自动触发出库。此种情况为“零库存”管理模式。

3.5.2 高值耗材管理

医院高值耗材具有金额高、风险高等特点。借助于ERP系统实现了高值耗材寄售管理,对于寄售类无菌高值耗材建立了手术室库、介入诊疗中心库等多个寄售库,高值耗材采购入库后生成唯一条码,并关联至患者收费记录上[11]。骨科专购包采用一包一码方式,消毒供应中心生成包条码与包清单,手术室在系统中接收和录入实际使用数量并关联至患者收费记录上,使用完成后由消毒供应中心做退货确认。高值耗材在入寄售库时不会影响医院的库存余额及应付数据,仅在患者使用后才触发生成医院的采购订单。ERP系统中可打印高值耗材结账单,反映了品规、采购价、收费价、批次、效期、供应商、使用患者姓名、使用科室等信息。

此外,高值耗材的注册证、生产许可证、经营许可证等资质信息在ERP系统中维护,临近失效时有预警提示,失效时系统不允许采购。高值耗材的管理规范、全面、全程可追溯。

3.5.3 药品管理

ERP系统中各药库通过安全库存设定自动生成采购计划,还可根据药房直送申领单转为采购单。通过ERP与B2B平台的基于Web Service的接口,将采购订单发布至供应商,供应商的发货信息也可通过B2B平台传送至医院ERP中,实现了供应链上下游之间实时高效的信息交互。

OA系统中可进行输液申领及外用药申领,并传入ERP中做下一步的处理。

通过HIS与ERP的接口扣减药房药品库存,并同时生成药品支出凭证数据,分科室归集成本。

此外,ERP中还有药房转库申请及处理、盘点、报废、制剂加工等处理功能。

3.5.4 体外诊断试剂管理

大部分医院对体外诊断试剂的采购、库存及使用的管理较薄弱。ERP中设立了体外诊断试剂科室库,加强了专人验收环节、批次和有效期记录和管理、条码化管理,符合“医学实验室质量和能力认可准则”(ISO-15189)中对实验室试剂管理的要求。

3.6 成本核算

ERP系统物流与财务紧密集成的特点使得科室直接成本的归集和间接成本的分摊既精细又准确,满足了新医院会计制度中对成本核算的要求。人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费等数据在ERP系统中已明细至科室层面;三级分摊中,采用收入比重参数将医技科室成本向临床科室的分摊过程不需要再从HIS系统中抽取数据,ERP中的医疗收入已按照开单科室与执行科室的维度进行了归集,收入比重参数可直接获得。通过对成本核算结果的分析,可把握成本变动规律,寻找成本控制的途径和潜力,提出有效管理和控制成本的合理化建议,降低医院运营成本[12]。

4 未来发展

借助于ERP与OA的整合平台,北京大学人民医院实现了人、财、物资源的科学化、精细化管理。从欧美国家的医疗产业发展史以及中国医疗市场现状来看,医院集团化是未来的发展趋势之一,ERP系统可提供对多法人实体、多经营单位、多帐套管理的支持,有助于集团资源的管理和分析。现阶段医院还需更加注重全面预算管理,加强绩效管理与分析,充分利用现有资源,不断提高医院的经济效益和社会效益。

摘要：随着2012年新《医院会计制度》制度的实施和医疗卫生体制改革的不断深化,公立医院对人、财、物资源精细化管理的关注程度日益增高。以财务物流一体化为特点的ERP系统与以灵活的工作流管理为特点的OA系统的整合,为医院资源精细化管理提供了有效的信息化平台。本文介绍了ERP与OA整合在北京大学人民医院应用的成功案例。

关键词：企业资源计划系统(ERP),OA,医院资源,精细化管理

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[11]郝梅,闫华,刘帆.论医院高值耗材的科学管理[J].中国医学装备,2011,8(5):35-39.

基于ERP系统的往来管理 第6篇

一、加强往来管理的意义

1.降低资金风险, 提高信息批露的准确性

通过加强往来管理, 可以减少往来错挂、结算时没有及时冲减等现象, 及时催收应收账款, 有效降低坏账风险。 加强往来管理, 可以有效地防止一方面挂应收, 同时虚挂应付等错误的发生, 做到账户余额真实、准确, 提高财务信息批露的准确性。

2.提高资金使用效率, 降低资金成本

通过加强往来管理, 可以准确地掌握资金流向, 将有限的资金用在刀刃上, 防止支付未到期债务、多预付等现象的发生, 及时催收发票, 抵扣进项税, 减少税金支出, 从而提高资金使用效率, 降低资金成本。

3.提升企业形象, 提高客户满意度

加强往来管理, 做到与客户管理水平相当, 能满足客户管理精细化的需要, 降低客户错账风险, 减少对账难度, 提高合同兑现率, 有利于提升企业形象, 提高客户满意度。

二、往来管理存在的主要问题

往来管理是一项系统工程, 牵涉到公司内部多个单位, 具有相当的复杂性。 目前, 公司往来管理存在的问题主要有以下几点:一是同一客户 (供应商) , 在ERP系统中有不同的编码, 不同的名称, 造成多户头挂账现象, 增加了管理难度, 也容易导致企业坏账风险。 二是结算、付款没有按合同分开管理, 导致客户对账困难, 无法进行合同兑现情况分析, 也容易出现未能及时冲销预付账款, 多付现象的发生。 三是办理结算不及时, 供应商不能及时开具发票入账, 导致公司进项税抵扣滞后, 增加缴税资金支出, 资金成本升高。 四是同一客户 (供应商) 可能在公司从事不同类型的业务, 如采购业务、修理业务、工程施工业务、销售业务等, 而不同的业务, 由不同的部门管理, 会存在多部门多个口径按账目余额支付往来款的现象, 因每次付款存在时间差, 容易造成重复支付。 五是预付款控制不严, 尤其是合同实际履行情况与合同约定有较大变化时, 如果内部各部门信息勾通不充分, 就很容易造成超额预付。 六是没有建立客户 (供应商) 信用管理制度, 导致信誉差的合作方存在于公司业务合作伙伴中, 加剧公司资金风险。同时, 没有适时掌握对方财务状况, 对方财务状况恶化没有及时发现, 不能及时采取措施, 造成坏账风险。 七是人员变动, 资料移交不到位, 接交人对以前的业务不清楚, 管理脱节。

三、加强往来管理的具体做法

在具体工作过程中, 我们摸索出的经验主要有以下几方面:

1.确保客户名称、编码的唯一性

(1) 严把新增客户的审核关。 新增客户时, 客户需提供营业执照, 组织机构代码证等证明资料复印件, 确保客户名称准确性。SAP系统中新增客户权限必需经过严格审批的人才能具有, 一般一个部门只核准一到两人, 且必须两人相互审核后方可确认新增。 在SAP系统中增加防错功能, 即:如果系统中已有同名客户或相同编码时, SAP系统自动提示, 并禁止录入。

(2) 原有客户名称更改时, 新名称按新增客户处理, 改名后新的业务在新的单位编码中处理。 同时, 在原名称后加“拟冻结”字样, 禁止处理新的业务。经办人员及时清理, 待原名称所属的业务全部处理完毕后, 通知SAP管理人员将原名称后的“拟冻结”改为“冻结”, 系统除了接受查询业务外, 不接受处理其它任何业务。

(3) 对SAP系统中原有客户进行砌底的清理。 对同一个单位有多个编码的, 只余一个, 冻结其余编码, 并将冻结编码的余额全部转入该余下的编码。对同一单位, 有多个名称的, 以客户单位现用名为准, 参照上述客户名称更改的做法, 冻结其它错误的名称及编码。

2.建立与客户定期对账制度

根据企业往来款的特点, 按单位、部门或业务员列出清单, 进行定期对账、催收。 通过定期对账, 及时发现可能存在的错误, 降低风险。

3.加强往来核算合同明细管理

在SAP中, 客户分业务类型明细核算的同时, 增加一级明细核算科目“合同号”, 实现同一客户的往来核算按合同进行明细管理, 有以下优势:一是有利于客户对账, 满足客户和自身精细化管理的需要;二是有利于开展合同兑现情况分析, 提升企业形象; 三是通过及时与业务经办人员反馈往来情况或财务人员与合同核对, 与客户对账等方法, 可以及时发现错误, 防范风险。 四是因不同部门签订的合同号不同, 按合同号核算, 多个口径因每次付款存在时间差, 造成重复支付的可能性就不再存在。

4.加强监管力度, 坚持“谁经办、谁负责”的原则

做到人员、岗位和责任三落实, 按公司制度规定的时间要求, 加快办理结算, 催促供应商及时开具发票入账, 以利及时抵扣进项税。 同时, 财务人员对各合同付款情况进行监督, 未能按合同约定及时提供发票的, 停止款项支付。

5. 加强预付账款的审批管理, 建立完善的审批流程

业务部门在按合同约定条款申请预付款项时, 要收货部门或工程管理部门对实际合同履行情况进行签证, 如果存在差异, 要及时调整预付款项额度, 规避坏账风险。

6.建立客户 (供应商) 信用管理制度

对合作方信用程度进行合作前、合作中、合作后评定, 根据不同的信誉等级及时采取不同的管理方式。通过各种渠道, 适时掌握对方财务状况, 一旦对方财务状况恶化, 及时采取措施, 尽可能降低坏账风险。

7.完善移交制度

基于小型ERP管理系统 第7篇

目前企业为了面对市场竞争激烈的现状, 针对客户提出的瞬息万变的需求, 企业迫切需要运用现代化管理手段来改变目前传统落后的管理模式, 来提高企业的管理水平, 在市场中竞争保持优势。现在市面上一些大型的ERP软件系统是功能比较齐全, 但企业实施起来和应用起来比较困难和复杂, 且成本高昂, 使得绝大多数中小型企业无法承担如此代价。本人通过企业的调研, 对事实的分析, 提出并实现了一个基于小型企业的通用ERP系统, 该系统对企业具有强大的管理和处理事件的能力, 是一个实用的ERP系统。

2 本系统的需求分析

2.1 系本统设计的目标和要求

现代企业实施的ERP管理系统, 要求系统管理整个企业, 企业所需要完成的基本任务都在系统管理中进行提现与操作, 这就要求设计的ERP管理系统系统应尽量考虑到功能的完备性。并结合企业的实际情况, 系统要求具有良好的人机交互界面, 简单明了的管理系统, 方便的查询系统, 提供信息完全可靠, 能够保证收与信息的安全性。

2.2 系统设计的思想和原则

通过ERP系统的设计与实施, 在企业的各部门、各个环节中采用信息管理技术, 对资源进行整合、以提高企业竞争力和增加企业利益为目的。根据ERP系统设计的实际需要, 保证系统完整实施, 坚持“先进性、实用性、立足目前、顾及发展”的原则。

3 系统总体设计与实现

根据对企业管理需求和生产流程的分析, 整个ERP系统划分成以下六大主要的模块。

基本管理。基本管理包括系统的基本功能设置, 包括部门管理, 职务类型管理, 培训课程管理、考核项目管理、合同类型管理、商品信息管理等。人事管理。人事管理是对公司人员信息的设置管理, 包括员工管理、员工考核管理、合同管理。工资管理。工资管理是对公司员工工资进行管理操作, 包括工资设置、工资信息管理、考勤管理。仓库管理。仓库管理是对公司消费品的购入及消耗进行的管理, 包括入库管理、出库管理、库存查询、库存盘点、消费分析表。报表统计。报表统计是对系统明细表的统计分析, 包括用品入库明细表、用品库存明细表。系统管理。系统管理是对系统安全及信息完整进行的管理, 包括管理员设置、系统初始化。系统设计很好地结合了实际的企业理、企业生产管理的流程, 实现对企业作业的全面管理。系统功能结构图如图1所示。

4 主要模块的设计与实现

(1) 主窗体。ERP管理系统主窗体是通过创建一个MDI窗体实现。系统的其他功能窗体都是主窗体的子窗体, 子窗体只能在父窗口中移动, 这样方便陈谷各个窗口的管理。ERP系统的主窗体界面如图2所示。 (2) 数据库。根据系统需求数据量, 本系统使用当前比较流行的SQL Server2005数据库, 再此给出重要的数据表, 人事表, 合同表, 考勤表, 工资表, 进货表等。 (3) 公共模块。使用公共模块可以实现代码重用, 节省系统资源, 本系统中添加一个Module1模块。此模块主要用于定义全局变量, 共享数据库连接, 并定义了一个全局函数返回一个连接串。 (4) 人事信息管理模块。人事信息管理模块主要完成人事信息的增加、修改、删除、查找、到处Excel等功能。 (5) 工资信息管理模块。工资信息管理模块主要完成员工工资信息的修改、批量修改、显示当前月份或所有月份员工工资信息、查找和导出EXCEL等功能。

5 结束语

开发ERP系统前, 要做好系统的功能模块规划, 在进行开发, 才能使系统条例分明, 开发的时候才能思路清晰。要做好各模块之间的分析关系, 减少冗余的代码和窗口, 这样能减少开发时间。

摘要：本论文从企业的实用角度出发, 为企业提供最佳的管理方案, 它把企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理, 整合企业的资源, 根据市场需求变化对企业生产流程进行调整, 逐步提高企业管理效率, 以适应市场竞争并取得优势。

关键词：ERP系统,企业管理,模块设计

参考文献

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ERP管理系统实施风险分析 第8篇

关键词：ERP,企业,系统,风险,数据

ERP—Enterprise Resource Planning企业资源计划系统。是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从20世纪40年代的库存控制订货点法;60年代的时段式MRP;70年代的闭环MRP;80年代的MRPII;90年代从MRPII走向ERP;21世纪从ERP走向协同商务。ERP经历这样的发展阶段, 日趋成熟。ERP系统已经从根本改变了传统成本管理报告的思维模式, 使得生产经营和销售盈利都带有系统的思想。ERP系统反映了时代对企业合理调配资源, 最大化地创造社会财富与要求, 成为企业在信息时代生存、发展的基石;它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。由于ERP系统的高效性, 逻辑连贯性等优点, 我国越来越多的企业逐步在引入EPR管理系统, 可以说ERP系统将为我国的企业管理开辟新的天地。

然而, ERP系统的实施过程中有很多不确定因素, 从而使整个项目的实施具有涉及面广、难度大、周期长等特点, 再加上ERP系统本身的复杂性, 更加大了ERP系统的实施风险。笔者认为ERP实施过程存在最大的7项风险因素为:企业与咨询方合作不够密切, 研发缺少企业业务部门的参与, 缺少企业高层管理的强力支持, 系统安全重视不够, 用户操作培训不充分, 规模因素导致数据不完善等。现就笔者的调查进行如下分析:

1) 企业与咨询方的合作不够密切:任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持, 以及知识传递。咨询方不可能对企业有深刻的了解, 也不可能为企业作决策, 只有企业与咨询方的密切合作和相互理解, 企业只有把ERP项目真正当作自己的项目, 才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。

2) 研发缺少企业业务部门的参与。很多ERP项目早期只由IT人员和咨询顾问组成, 而没有业务部门的参与, 这样由于IT人员缺乏业务背景和决策能力, 而顾问对企业的了解较少, ERP项目小组的工作结果常常就不能被业务部门接受, 项目周期就会拖长。业务部门的充分参与, 使项目组有足够的授权, 不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短, 而且更重要的是使企业整体更早地做好迎接管理变革的准备。

3) 缺少企业高层管理的强力支持:如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险, 就不会注入足够的资源参与到项目中, 不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策中, 不会在企业中为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准各。企业高层把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。所以应该在系统上线之前对企业高层管理人员进行ERP概念及SAP产品概述培训。

4) 系统安全重视不够:ERP系统安全包括应用系统的功能风险、网络设备权限、操作权限授权、数据访问风险、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、机房的安全管理、以及管理员的监督, 等等。除此之外, ERP系统风险还包括自然环境对ERP系统所造成的损害。目前, 许多实施ERP项目的企业普遍存在着系统安全风险, 很多归因于企业对系统安全的不够重视, 其直接结果是系统存在缺陷和安全漏洞, 容易遭受非法入侵。企业应建立远程备份和恢复机制, 以积极应对这类风险。

5) 内部控制失效:企业实施ERP系统, 在很大程度上改变了企业的业务流程———将之前所使用的手工业务流程转变为现在的跨职能部门业务处理流程。ERP系统实施之前, 多数企业的业务流程是围绕单一的职能部门或业务功能进行的, 诸如采购系统及销售系统、财务系统、人事管理系统等。而ERP系统实施后, 企业的业务流程实现了从采购到付款、下订单到开出发票等业务的集成, 实现了跨部门跨职能的业务处理。然而, ERP系统中单一的数据库简化了原来跨部门的业务审批流程, 消除了企业内部很多审计线索, 加大了企业内部控制风险。更甚者, 实施ERP系统后, 企业的业务操作更依赖于此, ERP系统自身的脆弱性与企业的这种依赖性共同作用, 形成了新的企业业务风险。

6) 用户培训不充分:ERP项目实施的最终目的是让企业的所有员工都能够正确认识和使用ERP软件。不能简单的把ERP视为企业管理的灵丹妙药, 认为既然ERP“功能强大”, 只要上了ERP, 企业的所有问题便迎刃而解, 或者以为企业的所有流程都可以纳入到ERP中来;还有的人简单的将ERP视为当前业务流程的电子化。如果在上线准备阶段, 不让用户知道“现阶段对ERP合理的需求期望是什么”, 不对用户进行各模块具体操作流程的培训, 将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统, 业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误, 财务系统将产生紊乱这也是部分企业实施ERP失败的原因之一.因此在使用ERP系统之前对所有员工进行严格的培训, 改变员工现有的操作方式或流程, 使之完全适应现行ERP系统的要求。

7) 规模因素导致数据不完善:完善的数据管理是实施ERP的基础, 数据管理混乱会直接导致系统建设的失败。中小型企业难以形成规模效应, 在供应链上实现与供销商、合作伙伴、客户的紧密协作关系比较困难, 从而使得中小企业实施ERP的效益可能不如大企业那么明显。ERP实旌过程中有70%的工作都是基础数据的收集、整理和应用工作。不准确的数据必然得不到准确的信息;准确但不规范的数据, 也只能在局部区域内有效, 数据的传递和处理都很困难;准确但不适时的数据, 会使数据失去有效性, 甚至给企业的管理决策带来负面的影响。因此, 搭建数据平台、统一标准就成为成功实施ERP的必要条件。

ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力、物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。由于软件功能强大, 而且它的实施会为企业带来巨大的好处, 但是也会陆续出现各种各样的问题, 新项目都需要经历一个痛苦蜕变和适应的过程。

参考文献

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