EPC项目风险管理与探讨

EPC项目风险管理与探讨（精选9篇）

EPC项目风险管理与探讨 第1篇

EPC总承包项目风险管理要点分析与探讨

摘 要：随着EPC工程总承包管理模式的项目增多〃基于这种特定的模式下〃业主方将大量的风险转移给了总承包商〃在项目实施的全过程中〃总承包商需要面对哪些风险及如何进行风险应对是一个急需解决的问题〃本文笔者将站在总承包商的角度〃在EPC总承包模式下〃对总承包商所承担的风险、应对及措施等方面进行探讨。

关键词：EPC；总承包；风险管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

引言

EPC（Engineering Procurement Construction）模式是一种典型的总承包模式〃工作范围包括设计、采购和施工〃基本涵盖了整个项目的实施全过程。EPC模式下〃业主通过总承包的发包方式将业主本身从繁琐的工程管理工作中释放出来〃同时也将工程的大部分风险转移给了总承包商。在项目范围、政治、经济、环境等不确定的情况下〃总承包商要与业主签订总价包干合同〃其风险是巨大的。以下就EPC总承包模式下〃总承包商所承担的风险、应对及措施等相关方面进行探讨。

项目风险管理的特性

当前项目风险的特性体现在以下几个方面：

（1）多样性：在同一个项目中存在着各种类型的风险〃如政治风险、经济风险、自然风险等〃这些风险之间有着复杂的内在联系。

（2）规律性： 即某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。

（3）覆盖性：项目的风险不仅在实施阶段〃而且隐藏在决策、设计以及所有相关阶段的工作中。

（4）系统性：风险的影响不是局部的〃在某一段时间或某一方面〃会随着项目的发展逐渐扩大影响〃风险的影响随时间的推移有扩大的趋势。

（5）可变性：在项目的整个过程中〃各种风险在质和量上都有变化〃随着工作进程〃有的风险会得到控制〃有的风险会发生并得到处理〃同时在项目的每一个阶段都可能产生新的风险。

针对以上项目风险的特性〃通过对风险的管理有效减少环境或内部对项目的干扰〃同时使项目能高效优质地如期完成。

EPC总承包项目典型的风险因素

3.1 投标报价风险

风险来源于工程量的不确定、总承包商对业主要求的理解偏差以及合同中的不利条款。报价问题是目前EPC总承包商所面临的最大的风险之一。总承包商在总价合同中对工作量及质量的控制应考虑的风险有：

（1）由于投标报价时设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算偏差〃包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失；

（2）报价的计算错误；

（3）对业主所要求的技术标准理解错误〃由此而引起的价格风险；

（4）由市场的价格波动而引起的价格风险；施工劳动生产率的风险及当地劳动力涨价的风险；

（5）自身内部工作的进度风险：由于设计变更、设计错误、外部条件拖延、审批不及时等而引起的工期拖延而增加人工时的消耗；

（6）设备、材料价格变化的风险以及主要设备的供货运输风险；

3.2 设计管理风险

设计是EPC总承包的龙头〃是项目管理全过程的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求〃还要考虑设计和采购、施工之间的合理的科学衔接。这三者之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一〃与此同时〃他们之间能否有效高效的衔接也成为了EPC项目能否获得成功所面临的风险之一。

在设计阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设计的质量存在问题；设计与采购、施工及其他相关部门的接口衔接不好。

3.3 采购控制风险

在一个项目中〃采购的费用往往占工程总投资很大的比例〃因此采购过程的质量控制、费用控制和进度控制对工程的质量和工期有着非常巨大的影响。例如在电力行业的总承包项目中〃设备、材料的采购费用通常占总投资的50%~60%。由此可见〃总承包商如何将采购工作顺利、科学的开展对保证工程质量、节约项目的投资、缩短工期等起着重要的作用。

在采购阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设备、材料供应商履约能力的风险；设备、材料质量的风险；货物缺失的风险（包括运输途中的缺失和现场存储的丢失）；能否按期到货的风险。

3.4 施工安全风险

施工是工程项目建设过程中的重要阶段。对于EPC项目来说〃施工的质量风险往往已经不是总承包商所面临的主要风险。如今〃施工阶段最典型的风险就是安全风险。

（1）人员安全风险：在工程项目的实施过程中〃会有众多作业人员参与到工程建设中去。安全保障设施数量不足、安全观念淡薄等众多原因〃可能使作业人员处于危险的工作环境之中〃导致其生命和健康受到威胁〃给项目的实施带来了阻碍〃也给总承包商带来的风险。

（2）设备安全风险：在工程的实施中〃需要多种大型的机械设备协同作业才能保证工程的顺利的实施。然而〃由于人为、气候条件等原因〃有可能导致设备在使用工程中出现突发现象从而产生安全风险。

3.5 项目管理能力的风险

总承包项目对管理的要求是相当高的〃但是如今国内EPC总承包模式还不是很成熟〃项目人员的项目管理能力也不是很强。如对于施工单位转型的总承包商来说〃在设计和采购方面的能力相对就较弱；对于设计单位转型的总承包商来说〃其人员在采购和施工方面的能力也会比较欠缺。总承包商要成功地完成项目〃就需要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验。这就对总承包项目的组织成员提供了较高的要求〃专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险〃将一些风险化解于无形。因此如何配备这些专业的成员去管理一个总承包项目从而具有较强的项目管理能力也成了项目的风险之一。

风险的应对

笔者根据上文所列的各个阶段的风险简单的列出一些风险应对的措施。

4.1 投标报价风险的应对

（1）制定一套完善的报价工作程序〃让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行〃以此来缓解投标报价失误的风险；

（2）充分考虑项目前期资料的不确切、不可预计情况、工程变更、物价上涨、工期过短等风险因素〃分析合同条件中责任权利条款及风险分担条款〃充分理解总承包的工作范围〃以及任务量与工期的合理性等〃最终提出合理报价。

4.2 设计管理风险的应对

明确规定并切实做好设计部门与采购部门、设计内部各专业之间的接口〃制定相应的设计管理程序〃以保证设计质量〃从根本上规避或减轻这方面的风险所带来的后果。

4.3 采购控制风险的应对

4.3.1 加强采购过程质量控制点的管理

采购过程主要质量控制点如下：

（1）整体采购招标进度计划的编制

（2）潜在供应商的选择；

（3）招、评、定标工作的开展与完成；

（4）采购合同的编制与签订；

（5）审查制造厂商的技术文件；

（6）检验员的驻场监造工作及中间检查；

（7）现场到货开箱验收。

4.3.2 加强采购与施工的合理衔接

（1）采购部把采购进度计划及到货计划提交给施工部门〃明确设备、材料的到货时间及数量〃施工部应根据到货计划协调做好到货接收准备工作。

（2）根据设备、材料的类型〃设立不同等级的库房和临时堆放场地〃施工部门应在材料运抵之前把库房、堆场准备完毕〃并配备必备的设施。

4.4 施工安全风险的应对

建立作业安全生产规章制度；同时对施工人员进行入场安全教育；做好各种防护安全措施〃配备必要的消防设备；机械设备应建立技术管理档案〃定期进行检查维护；露天施工机械设置防护棚〃防止曝晒或雨淋〃防止无关人员进入危险区域；购买工程保险等。

4.5 项目管理能力风险的应对

项目管理能力风险应对的具体措施就是配置合理的组织人员〃通过合理的人员配置来降低管理风险。但要求项目组中每个成员的能力水平都很高是不现实的〃因此只需要求项目中的管理人员之间能够做到能力互补就行〃确保项目在整体能力较好的管理团队下低风险的运作〃并最终获得成功。

总结

EPC工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任及风险分配与通常的专业工程施工合同差异巨大〃在工程项目的整个实施过程中〃总承包商应认清形势〃合理应对〃不断地完善风险管理体制〃适应市场竞争的需要〃才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟〃加速发展。

EPC项目风险管理与探讨 第2篇

首先，根据项目总承包合同中设计部分的合同约定，设计经理会同项目经理、采购经理、施工经理编制项目设计部分的设计进度计划。设计进度计划编制完成后，绘制设计计划进度曲线的方法可以通过在Project或P6中输入设计进度基准计划，并将各子项各专业各阶段的人工时输入Project或P6的进度计划中后。软件就会自动生成项目整体设计进度基准曲线和各专业设计进度基准曲线。在项目设计开展过程中可以采取每周根据各专业各子项各阶段完成比例，统计和汇总项目设计的实际进度，形成项目整体设计进度实际曲线和各专业设计进度实际曲线。

2.2风险应急管理

风险应急管理在EPC总承包项目中，发挥重要的作用，用于处理运营中的应急事件。比如以自然灾害风险和突发性经风险为例，分析风险应急管理的措施。自然灾害风险，具备突发性、不可预测的特点，风险应急方面，要根据当地区域常见的自然灾害，提前设计好应急方案，发生应急事件时，立即提交信息，启动风险应对方案，快速疏散的人群，随时监督自然灾害对总承包的影响，提供可用的处理方案，减少人员伤亡的同时，最大程度的保障EPC总承包项目的稳定性。突发性经济危机的风险应急措施，总承包企业要仔细的检查运营中的子项目，部分有风险的子项目，采取暂缓的处理方法，必要时可以停工处理，用于降低资金风险，防止过度投入资金项目，保护好总承包企业的经济效益，满足的运营需求。

2.3加强初步设计，做好项目设计的科学管理

必须做好项目设计的科学管理工作。首先，确保项目设计的科学性和合理性，为此，要强化设计人员对项目设计重要性的认识程度，确保设计人员认真对待，项目方案设计中要结合项目建设实际环境、行业准则以及业主方建设要求等进行科学规划，确保项目设计能够顺利实施;其次，项目设计过程必须做好风险评估，考虑风险因素的影响，一方面项目设计时要和业主方多沟通交流，确保设计达到业主满意标准，另一方面对后期实施过程中可能遇到的影响因素进行综合分析考虑，并在设计中要做好风险防御措施;再次，相关部门应建立健全对工程总承包中项目设计阶段的监管机制，督促承包方在设计阶段做好设计管理，保证设计方案质量。

2.4高度重视，实施安全管理系统化

EPC承包商管理层通过调配人力资源，在项目部组建管理能力强、执行能力硬的安全管理组织机构，同时，要求施工承包商完善安全管理体系和机构，确保安全动态管控有效实施。EPC承包商以建设单位及本公司安全管理体系为出发点，充分考虑项目特点、施工环境、工期进度等因素，修订项目安全管理体系、实施计划、管理制度，明确项目各岗位及各施工承包商安全职责，签订协议并上墙明示;重点加强安全监管人员队伍，并根据人员专业对专职安全管理人进行职责范围划分，设置脚手架作业、临时用电作业、机械及起重作业、高空作业及安全培训教育等6个方向，进行专业化管理，既保证专职安全管理员精细管理，又能促使各项安全措施符合建设单位安全管理要求，并最终实现项目安全管理目标。

参考文献：

[1]骆云.EPC总承包模式的工程项目管理探讨[J].民营科技，(10)：89～89.

EPC项目中采购管理探讨 第3篇

近年来, EPC项目模式在国内工程界十分流行, 所谓EPC项目即包括Engineering (设计) 、Procurement (采购) 、Construction (施工) , 我们国内工程界习惯称其为工程总承包项目, 是指工程公司受业主委托, 按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包, 也称交钥匙工程。

采购作为其中承上启下的重要环节, 往上衔接项目的设计, 向下连接施工试运行等, 起着至关重要的作用。可以说如果采购工作做好了, 能有效地推进建设项目的进度、能有效的对项目的成本和质量进行控制, 对工程公司来说, 能确保获得较好的项目效益。

2 EPC项目中采购管理的探讨

在EPC项目中对采购管理的探讨一直在进行, 如何进行行之有效的管理, 本文笔者主要结合实际EPC项目的现场经验从以下四个方面对EPC项目中的采购管理工作进行探讨。

2.1 前期设计中采购工作的介入

在EPC项目中, 一般项目的设计都是由总承包单位来完成, 在项目的前期设计工作中, 采购工作应提前介入。当设计人员完成初步设计中的设备总表时, 采购人员可就设备总表进行设备的分析归类, 对设备表的设备进行采购分类打包, 同时与设计人员进行沟通, 大致确定采购设备的档次 (如国产、进口等) , 统计所有的包数, 对设备成本进行评估, 同时评估设备供货周期, 同时也反馈给项目管理人员, 以便项目的统筹安排。

在以上工作做完, 项目采购经理 (或者采购管理人员) 也可评估项目所需要采购人员数量, 采购工时, 以便于项目管理人员合理安排后期的采购人员数量, 也有利于项目进行内部成本控制。

当项目开始进行项目的施工图设计阶段, 采购人员可与设计人员进一步沟通, 比如在满足项目要求下对设备参数进行合理调整, 以达到降低成本效果。同时因为前期初步设计阶段采购的介入, 此时采购工作应该做到心中有序, 可以对项目设备进行打包招标采购, 各个子项设备组成大包进行采购, 也有利于采购工作中与供应商进行的谈判。

2.2 采购环节中的管理控制

采购工作作为其中承上启下的重要环节, 其自身环节中的管理十分重要。采购工作好比润滑剂, 科学规范合理的制度, 加上顺畅的沟通协调, 才能让整个项目流畅运作起来。而另一方面, 众所周知, 采购工作要做到公开、公平、公正, 因此采购人员需要做到打铁还需自身硬。

采购环节中的管理控制主要做到制度控制, 监督控制。

制度控制即制定合理的采购流程制度, 从设计人员提出设备请购书———进行采购安排———招标———评标———定标———签订合同, 公司应制定合理, 切合项目的规章制度, 采购工作严格按照公司规章制度流程来走, 形成严格标准, 制度管人, 达到采购工作的阳光透明。

监督控制, 即公司相关纪检监察部门、费用控制等部门对采购工作进行审查审计, 以便形成监督机制, 达到采购管理的监督, 规范化, 同时采购人员也进行自我学习, 起自身清理作用。

2.3 采购与施工的协调管理

在EPC项目中, 有现场工作经验的同志经常会遇到这样的情况:项目的土建施工工作已经做好了, 而设备却迟迟没到, 没法进行设备安装工作, 因此耽误了施工进度;而有时候设备早已经到了现场, 土建工作却没有做完, 设备没有地方存放。由此而引发采购人员与施工人员发生相互推诿现象, 影响整个项目的进度。

在项目中的理想状态为根据进度安排, 土建工作完工时, 设备也刚好到场, 可以顺利进行设备安装。EPC项目中要达到这种理想状态, 采购与施工的协调管理工作便显得非常重要。

因此项目中的采购及施工人员需要根据现场施工进度, 定期召开沟通会议, 保持良好顺畅沟通, 合理安排设备到货时间, 许多现场经验表明, 理顺采购施工的协调管理, 往往能使项目事半功倍, 加快项目进度。

2.4 所采购设备的后期工作

所采购设备的后期工作主要为两块, 一块为质保及售后服务工作, 一块为设备耗材的后期供货服务工作。

EPC项目往往很大, 因此很多项目战线拉得很长, 有可能项目还没进行调试而前期所到设备就已经出了质保期, 出现问题。在前期采购工作中, 采购合同需要备注厂家延长保修期或者根据不同的设备制定不同的合同条款, 以达到对整体项目的质保工作。

而对于某些设备而言, 其有的附件为耗材, 在调试中会进行消耗, 则需要跟厂家签订耗材的单价合同, 以保障后续供货, 项目完工也可以为业主提供持续服务。

3 结论与建议

在当前国家提出“一带一路”的战略发展策略下, 我国工程公司迎来了更多走出去的机会, 因此EPC项目中的设计、采购、施工协调管理工作也必将迎来一个新的完善过程, 采购管理工作作为其中重要环节, 在借鉴国外项目管理经验的同时, 我们也需要从项目中进行总结, 找出符合我国实际的一套行之有效的管理方法。

在EPC项目的采购管理中做到前期采购介入设计中, 中期采购自我制度完善和监督, 采购与施工的协调顺畅, 后期所采购设备的质保及售后有保障。很多项目的实际经验表明, 在项目的管理中, 利用合理的软件对项目进行管理, 建立一个沟通顺畅的网络平台, 对EPC项目中的设计采购施工管理工作也能形成事半功倍的效果。

参考文献

[1]王国文, 赵海然, 佟文立.供应链管理—采购流程与战略[M].北京:企业管理出版社, 2006.

[2]杨吉华.采购管理简单讲[M].广州:广东经济出版社, 2012.

电力行业EPC项目档案管理探讨 第4篇

【关键词】电力行业 EPC 项目 档案管理

电力行业EPC项目的参建单位多、文件数量多、建设时间长，在这种情况下，项目档案管理工作面临着更高的难度，而档案资料是项目建设以及使用过程中的重要依据，因此档案管理工作必须要具有规范性、标准性，由此可见，探讨如何构建电力行业EPC项目档案管理体系十分必要。

一、完善管理制度

制度是实际工作的有力保障，责任是约束人为活动的关键措施，在电力行业EPC项目中，总承包单位应该建立完善的档案管理制度，从而对项目部以及各参建单位的工作进行规范，笔者认为，想要构建完善的档案管理制度，可以从以下两方面入手。

（一）结合国家统计的管理规范

国家统一的技术规范是电力行业EPC项目档案管理制度的重要依据，总承包单位以及各参建单位都必须要按照相关规范开展工作，例如相关的技术规范主要有：《国家重大建设项目文件归档要求与档案管理规范》、《科学技术档案案卷构成的一般要求》、《重大建设项目档案验收办法》、《电子文件归档与管理规范》、《电力工程建设总承包项目文件材料立卷归档办法》等，这些规范对档案的整理、分类、组卷、验收、移交等工作都做出了明确要求，在实际工作中，应该将这些国家统一规范作为电力行业EPC项目档案管理制度的基础依据。

（二）总承包单位制定专门的档案管理规范

在国家统一标准的基础上，总承包单位应该依据企业实际情况，对档案的整理、分类、组卷、验收、移交等工作做出进一步约束，制定专门的档案管理规范，在规范中要明确档案管理的工作程序以及工作内容，落实各方的责任，将责任明确到具体的部门和个人，哪一个环节出现了问题，追究相关人员的责任，这样一来，有了制度和责任的约束，就能够确保档案管理工作具有标准性和科学性。

二、加强沟通协调

要做好电力行业EPC项目的档案管理工作，一定要加强各方之间的沟通协调，只有大力开展交流指导，才能全面提升档案管理工作的总体水平。

例如，我院在实际工作中，依据部门工作安排，科信部档案室相关人员需要奔赴各个总包现场，对总包档案资料进行立卷指导和培训。

在一个月内，档案室人员首先走访了山鹰总包现场，山鹰项目即将竣工，总包档案也将进入紧张的整理阶段，档案室人员在与工程档案员沟通时重点强调了案卷组卷形式、页码标注、卷内材料排放等内容，并对工程修改通知单多为传真件，无原件这一重点问题提出整改意见。

之后档案室人员又来到了中盐红四方总包现场，拥有220kV变电站一座、8条配套线路的红四方工程正在紧张的施工中，兼职档案员已经做过华塑总包档案管理工作，相对较有经验，现场档案管理状况较好。

除此之外，刚开工不久的铜陵有色总包现场也迎来了档案室人员的光临，初期的工程，档案材料还不是很多，档案室人员重点介绍了总承包档案的归档管理办法，为项目档案管理工作打下了良好基础。

随后金太阳三期现场也成为了档案室人员初期走访的最后一站，针对这个专业涉及不多的新型能源项目，档案管理一样不能懈怠，项目负责人和兼职档案员也是尽心尽力。

总而言之，想要做好电力行业EPC项目的档案管理工作，就要不断加强沟通协调，我院通过现场的走访，使得档案人员对工程理念的认识进一步加深，同时也把院内档案管理制度带往每一个现场，对兼职档案员进行的培训也使得总包档案在现场阶段就有很好的管理，对各项工作形成有力的支撑，同时现场负责人和兼职档案员对我们的走访也给予高度评价，并希望我们在不同的工程阶段予以回访。由此可见，在电力行业EPC项目档案管理工作中，需要加强各方之间的沟通协调，进而开拓市场。

三、人力资源保障

首先，在电力行业EPC项目的管理工作中，不仅在安全管理、成本管理方面需要专业人员，档案管理工作也需要配备高素质专业人员，进而确保档案管理工作科学合理。

其次，为了节省人力，档案管理工作也可以采取外包的模式，将档案管理的具体工作承包给专业的外包商，由项目总承包单位负责统筹管理以及沟通协调，这一来可以大大节省人力资本，值得注意的是，如果档案管理工作采用了外包的模式，项目总承包单位一定要避免“包”而不“管”，要充分做好统筹管理，严格对外包商进行监督。

四、总结

随着社会的发展，项目总承包模式（EPC）在建设领域的应用越来越广泛，电力行业EPC项目的参建单位多、文件数量多、建设时间长，在这种情况下，项目档案管理工作面临着更高的难度，笔者认为，想要如何构建电力行业EPC项目档案管理体系，首先应该完善管理制度，此外要加强各方之间的沟通协调，并且要为档案管理工作提供人力资源保障。笔者在文中介绍了一些观点，希望对相关工作有所帮助，在以后的发展中，如何进一步提高电力行业EPC项目档案管理工作的总体水平，还需要我们继续研究。

参考文献：

[1]王新才，陈荷艳.国家科技计划项目档案管理标准规范建设思考[J].档案学通讯，2013（02）：84-88.

[2]白晓明，张宗兰，瞿于强，陈慧.电力工程项目档案管理的探索和实践——以重庆市电力公司工程档案管理为例[J].中国档案，2010（06）：38-39.

[3]秦淑华.如何做好电力建设项目档案管理工作[J].科技致富向导，2010（33）：251，258.

[4]何联妮.浅谈电力建设项目档案管理工作[J].陕西档案，2011（04）：34-35.

EPC项目风险管理与探讨 第5篇

对海外EPC电站进行项目管理需要依靠一支专业素质高，管理能力强，团队执行力到位的管理团队来进行，因此对于承建企业来说，在进行项目管理之前，需要组建专业，高素质的管理团队，团队内部分工明确，每个人都能找到自己的位置，具有相当强的专业能力，能担当起领导者的重任，做好上下之间的衔接沟通工作，具备极强的组织协调能力。

在组建团队中，并不需要每个人都是行业顶尖人才，重要的是这个团队是不是优秀，是不是能够集中团队的力量于一点，是不是具备有强大的团队执行力，团队内部的成员是不是具有专业的技术能力，能做好工作。

在组建团队过程中还需要注意对成员个人道德品质的考核，因为作为团队的一份子，每一个人都关系到团队内部是否和谐，而且在海外EPC电站项目管理过程中，每一个人代表的不仅仅是企业，更攸关到国家的荣誉与形象，个人的道德水平尤为重要。

3.2 做好前期项目策划工作

海外EPC电站所处的环境比较复杂，不像国内项目所面对社会因素那么单一，它不仅于工程建设所在的国家所实行的政治，经济，法律，进出口等因素密切相关，有时候还会受到所在国家社会风俗习惯的影响，比如说宗教等。为了充分应对种种可能影响到工程项目的因素带来的问题，承建方在项目开始之前需要对整个项目进行整体的策划，将项目的前期调研，项目中的相关管理目的，管理思路，组织，设计，安全，质量，风险等各方面具体管理内容等进行科学充分的论证后进行全程的策划，形成纲领性方案，指导后期项目的具体执行。

3.3 把好项目设计关卡

长久以来，我国各种工程建设中普遍性存在设计与施工分离开来的现象，而在开展海外EPC电站项目建设过程中依然存在这样的问题。事实上，项目设计对于EPC电站工程来说意义重大，它直接关系到项目施工的进度以及最终的项目质量和效益。而通过对过往我国企业在大型EPC电站项目管理的经验进行总结，项目设计一直是我国企业管理中存在的薄弱环节。承建企业需要重视项目设计工作，与行业内专业实力雄厚，有着丰富的.国际设计经验的设计企业进行合作，要求设计企业充分利用设计单位在设计方面的专业技术性优势，把握好设计中的重点与难点，在与业主进行合同签订前，需要就项目的技术要求进行明确，避免因为设计中不断出现技术要求的变更影响后期的项目施工，影响施工管理和成本控制，做好精细化设计管理，使设计过程流程化，标准化，向国际设计标准靠拢，综合考虑各方面的因素，使项目设计既能满足业主的技术要求，又能为后期的施工，采购等提供便利，保持施工进度，有效控制建设成本。

3.4 有效开展项目成本管理

对于EPC电站项目承建商来说，做好项目成本管理直接影响到整个工程的造价，在某种程度上来说决定了承建商在项目中能获得的经济效益的多与少，因为承建商在承建工程，与业主签订合同之际，就已经确定了整个项目承包费用是多少，在有限的资金里，项目成本管理直接影响到承建公司的生存与发展，项目成本控制是整个项目管理的重点。

项目成本控制从项目前期的设计预算，到施工前的采购， 到具体的施工，无处不存在其身影，承建公司需要积极借鉴世界其他先进国家在项目成本管理方面的先进经验，同时总结自己在这方面的经验，整理每个可能影响到成本管理的因素并形成切实可行的成本管理办法，对项目中不同过程有针对性的做好成本的分析预算，形成全面合理的项目成本控制管理系统，划分成本控制中的重点难点所在，有针对性的指导具体实践作业，使EPC项目的建设成本有效控制到预期数值内，帮助企业实现其经济效益，获得更好的发展。另外，EPC承建商应在雇员本地化以及采购本地化方面也要进行一些有益的探索和尝试，这对于项目成本控制以及中国企业国际化有很大的帮助。

3.5 抓好质量管理工作

走出国门，面向世界，对于企业来说是机遇，可是也是挑战，他们将要面对的是更加严苛的规则与标准，对于电站建设企业来说，质量管理是EPC电站项目管理的重点也是难点。对于一个承建海外EPC电站项目的企业来说，电站项目质量代表的不仅仅是企业自身的实力，更是代表着中国电站建设质量，如果不能保障项目的质量，海外电站工程企业多如牛毛，相互之间此消彼长，企业很难在竞争异常激烈的世界市场中立足，难以赢得国际各方面的信任，更有损中国的国家形象。虽然直到今日，我国很多电站企业都在国外开展过EPC电站项目建设，也积累了一定的质量管理经验，但是依然存在一定的问题，需要企业不断学习，不断积累，持续改进。

抓好质量管理工作主要包括四个方面：在项目开展前期对项目设计的质量，在采购过程中设备的质量，材料设备的安装质量，以及项目施工完成后的调试质量，企业要充分发挥自身第一方质量监管的作用，严格把好每一道质量关卡，同时可以聘请乙方有能力进行质量监管的机构进行质量管理，还需要接受第三方质量监理机构的监督，比如说地方政府法律等。另外，需要了解和熟悉当地政府相关标准和规范，主动并尽快与当地习惯的质量管理体系接轨。

EPC项目风险管理与探讨 第6篇

项目管理服务于项目整体利益，组织协调各项目参与方，通过策划与控制使项目的费用、进度、质量目标得以实现，达到为项目建设增值的目的。管理者需要在将各方面，如组织机构、人员、设备、材料、资金等落实到位，严抓关键环节和控制点，对项目实行动态控制和主动控制，发现偏离应及时采取有效的纠偏措施，确保项目健康稳步运行。

随着工程项目设计、采购、施工国际化进程的加快，走出国门的中国EPC总承包企业正在深入探索工程项目全方位管理行之有效的方法，在实践中不断总结经验教训，通过全面严谨的管理使项目执行风险降到最低，达到项目进度、质量、成本、安全的最佳结合点。

1 合同管理

要加强对合同的理解，合同分为主合同、分包合同、供货合同、施工现场的分包和供货合同等。合同中规定的主要节点(财务相关)，承包商权益(如水电供应)、产生分歧的处理方法(涉及到索赔等环节)要深入研究，以便顺利执行。工程各方关系包括：总包商、分包商、当地分包商、咨询公司、业主、当地政府等。定期召开协调会，协调各方关系，解决各方难题。其中以业主，承包商，咨询公司关系最为主要，三者互相牵制又互相协助。合同要转化成“现场行动指导文件”，要与业主，咨询公司建立必要的操作流程：现场检验流程、付款流程、收发文流程、日计划和月报等。分包商要每周提交具体施工计划，包括未来一周，一个月，三个月的施工计划。以便现场与国内协调控制设备材料到场计划。

2 质量管理

质量管理是重中之重，要把握好以下原则，能取得事半功倍的效果：(1)对合同执行的标准要心中有数，按照标准和图纸施工。目前，业主一般认为中国的标准没有欧洲的高，而中国的施工单位往往都不按照标准施工，就造成业主对中国施工的质量不认可，业主一般对中国标准不熟悉，会根据以往的经验提出更高要求，因此项目执行过程中如果合同签订的中国标准，需要坚持中国标准设计施工，对于业主额外要求要提出属于变更，对于成本增加要积极索赔。(2)人和物都要求“持证上岗”：安装公司焊工测试问题，要求所有焊工进行测试，且要挂牌上岗;特殊施工机具操作人员须有上岗证明;施工机具和仪器要定期检验并备有合格证。找一家“认可”的当地检验机构，以备第三方检验。如UT，X-ray，磁粉探伤等。(3)严格按照施工方案施工。遇特殊施工时要采取特殊措施。如大量的混凝土浇筑工程冷却设施须提前到位。养护须到位，以免出现裂缝。

3 进度管理

要做出一个切实可行的施工计划，并且实时跟踪，对于拖期有解决办法。现场要有完善的人员结构，包括设计，土建、安装、调试等各专业人员。提高现场第一时间解决问题的能力。抓住并解决影响进度的关键因素：(1)图纸审批，正式开工前的集中审批。尽可能扩大工作面，避免窝工。(2)变更及时处理，不能让施工工人等图纸。可以现场安排设计人员，现场变更。(3)现场施工及验收，保证施工质量避免返工，建议提前与咨询公司或业主沟通验收标准和程序，争取验收一次性通过。(4)涉及到当地审批的要早做打算。如消防图纸是否已经通过当地政府部门的审批，电气室设计审批须当地采购的也要提前落实。(5)应建立天气预警机制，遇到台风强降雨要提前准备，包括设备防雨，防洪。

4 成本管理

任何项目都需要利润最大化，因此成本管理是重中之重，首先要从设计入手，设计要经济耐用，如果一个项目的设计安全简洁，不仅能省材料费，施工费，而且工期等都能提前。具体执行过程中，现场施工方案要进行对比，施工方案简化能节省人力物力。在不影响结构安全的情况下进行合理变更简化施工程序，节省成本。对于现场签单的签工的审核和计算，如返工及现场变更涉及到的签单，会直接影响最终结算和决算。要尽量合理利用现场资源，边角料要物尽其用。可从合同角度约束好使用量，避免浪费。现场采购要货比三家。如果现场采购便宜可不从国内发运，除非现场买不到。同时，合理利用施工管理费用，按月与财务审核当月预算及实际发生管理费用，避免不必要的浪费。

5 风险管理

项目执行中风险包括设计风险、设备选型风险、财务风险、施工风险、政策风险等。风险管理的前提是要有风险意识，要在项目执行过程中不断提高风险意识，以下举例说明：(1)图纸设计、载荷计算需要严格审核，避免设计缺陷，难于补救。(2)未按照合同要求订货，会给项目执行带来较大风险。(3)地下工程验收不能马虎，否则会造成塌陷等重大隐患。如基础沉降，地下工程防水须认真施工。(4)发生问题要及时通知保险公司，将损失减到最低。(5)劳工签证对施工的影响，签证办理对每一个项目都有很大的影响。(6)对于整个工程要尽可能在收款安全的情况下早移交，尽早让业主take over使设备尽早进入质保期，提前收款，可降低后期各项风险。(7)提前熟悉相关国家法规，避免外界干扰。

6 现场安全管理

项目的顺利实施，现场安全要警钟长鸣，保障人员安全、施工安全、机具安全，现场应定期召开安全会议，安全演练、安全大检查。不同阶段要有不同针对性的安全管理重点。具体可以从以下各方面进行检查：(1)夜间照明、警示牌及警示标志的悬挂，围挡到位。(2)脚手架加固不牢，易造成坍塌。引起重大事故。(3)杜绝未按要求佩戴安全带或不知道如何使用。(4)施工材料的及时清理易引发火灾和高空坠落。(5)现场电路杜绝私搭乱接，安全隐患较大，尤其是雨季。(6)部分平台钢结构平台的栏杆、扶手及楼梯要先施工，以防人员坠落。(7)加强管理，严防偷盗。消防设施要定期更新。

7 分包管理

分包商的管理主要围绕人财物进行管理，要在分包商之间相互协调，保障项目顺利实施，对于分包商的恶意行为要及时纠正。(1)严格要求分包商按照合同和计划执行，重点关注分包商人、材、机具的配置情况。分包商由于利益驱动会存在偷工减料和人力不足、施工机具不足等问题，需要提前准备好预案，适当引入竞争机制。加强合同约束。给分包商提供所需便利，资源统一调配。(2)由于施工队伍人员有些是第一次接触国外项目，由于国外的施工要求和验收标准与国内不同，对整改的地方整改不到位，例如钢筋绑扎不牢，局部模板调整不到位，钢筋保护层偏差过大等，所以我们在咨询公司验收时，要提前进行自检，把主要的问题提前解决。(3)对于公用设施如水电，要做到每月核对，定期检查，以免扯皮。如分包商水费要按月确认，及时清算。(4)了解分包商工人生活动态，保证工人生活权益，改善工人生活环境，禁止工人间，易发生偷盗行为。如发现问题，要及时处理，甚至遣返个别员工，以免事态扩大，影响施工有利实施。(5)混凝土供应商如果是商混最好有备选，以免由于混凝土供应不足影响施工。如果有条件可以自建搅拌站，满足施工要求。

8 项目收尾管理

项目收尾阶段可以理解为调试开始到移交，这一阶段的工作强度会直线上升，调试阶段开始，设备从静止变为动态，此阶段又与未完成的土建安装工作交叉，现场管理难度加大。要派单独的调试队伍，制定单独的调试计划。对于未完成的.土建安装工作，要按车间梳理，避免交叉，尽早完成。此阶段可分为以下阶段性目标：

(1)项目的调试。1)制定调试计划，并严格执行。如阶段性milestone。2)做好培训工作，安排好翻译，以免业主不配合生产调试。3)调试阶段一定要保证设备安全，否则难以弥补。

(2)项目的考核。1)制定详细的考核方案并与业主确认，明确业主和我方的职责，包括原料准备等，做好考核计划。2)考核前要进行预考核，并了解实际预考核结果。做好考核前的动员工作，强调考核的重要性，进行考核的分工并进行演练。3)考核前的计量标定、计算方法、实验方法需要各方落实。4)准备好考核过程中突发事件的相应对策，如停电、原料供应不足、系统跳停等。5)系统可靠性考核是较大的考验。

(3)项目的移交。项目的移交往往牵扯以下众多因素：1)能否分段移交，在不能整体移交的情况下，应尽量分段移交，逐个击破。2)Punch list的落实，时间会比较长，部分需要移交后完成。3)Manual 和As built drawing的提交，根据具体收款进行。4)把握好移交和生产的关系，移交为主，生产为辅。

(4)项目的收款。1)移交后要尽快收尾款。2)要尽早让业主释放保函，如果有个别问题影响整个项目的保函释放，可考虑单独开保函。

9 现场项目部管理

现场项目部犹如一个独立的系统在运作，要建立完善的制度，同时，这个系统的运作更多的是靠人，因此要多关注人员的成长：(1)建立项目部管理制度，形成良好的运行系统，项目各项工作有专人负责，工作流程模式化。要有书面记录。并不断完善。(2)增加沟通，了解员工的个人情绪、及时排解压力。(3)合理安排员工休假，合理安排工作。(4)定期举行有益的文娱活动，丰富员工业余生活，增强员工集体荣誉感。(5)可考虑设定一定的奖励机制，增加员工的动力。(6)倾听员工的心声，采纳员工的意见。(7)做好现场节日安排，也包括分包商的节日慰问工作。(8)加强项目部内部安全管理，以免造成不必要的人员伤害。(9)加强内部学习，如基础专业词汇。

epc项目合同风险管理 第7篇

专业论文

EPC项目合同风险管理

EPC项目合同风险管理

摘要：笔者阐述了EPC 项目合同模式下风险管理的主要内容，提出了有效控制EPC 合同管理的途径。

关键词：EPC项目 风险 管理对策

中图分类号： C93 文献标识码： A

1.EPC 合同内涵

EPC 合同也称为交钥匙合同，是近年来很多行业较为流行的项目管理模式。EPC 是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering）-采购

（Procurement）-施工（Constructiong）合同的英文缩写，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。

EPC 合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。

建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事政变等）；社会风险（如罢工，内乱等）；经济风险（如物价上涨，汇率波动等）；法律风险（如立法的变更）；外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC 合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。

同时，EPC 合同的管理方式与传统的采用咨询工程师或监理工程师管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商较大的自主权。即使业主聘请了监理单位，监

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理工程师主要处理的也只是工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批准。在监理工程师给出决定时，也不像要求咨询工程师那样，在合同中明文规定要“公正无偏”。

2.项目合同管理必须坚持的若干原则

2.1归口管理的原则

合同管理应采取经营部统一归口管理（物资采购合同物资部归口管理），其他业务部门分口管理的模式。经营部作为项目合同的统一管理部门，对项目合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对项目合同实行分级、划块管理，各业务部门作为项目合同二级管理单位，负责本部门的合同签订和履行，并向经营部定期汇报有关合同的执行情况。这样，项目和所属各部门才能对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。

2.2主承办人负责制的原则

由项目经理或授权人确定一主承办人和一人或一人以上为副承办人参与项目合同的谈判工作。主承办人对自谈判起至合同履行完毕的全过程负责。

2.3合同审核会签的原则

合同签订前，主承办人应提交合同草案、商约对象的主体资格和资信等证明材料、询价单和采购活动报告单等资料，需用部门、经营部、财务部、分管经理按各自职责范围顺序审核。发现错误、遗漏或不妥时，应在审核意见书中予以明确并提出修改意见，主承办人修改后重新审核，交项目经理批准，项目经理或其授权委托人在合同书上签字，加盖合同专用章后生效。

2.4合同备案的原则

主承办人负责对合同进行登录、统计、保管、例行报表。

2.5履约检查的原则

通过将履行情况与合同约定相比较，找出两者之间的差距，以便及时采取补救措施。

3.项目合同管理的主要对策和经验

项目合同管理过程中，有许多做法经过实践验证，是符合项目实

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际，并且高效和实用的，现归纳总结如下：

3.1建立项目合同实施的保证体系

首先要建立项目合同管理的工作程序。在项目实施过程中，要协调好各方面关系，使ＥＰＣ合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后还要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。

3.2对分包商进行分类管理

根据对项目的重要性，将分包商分类为战略分包商、优先分包商、待定分包商、消极淘汰分包商、积极淘汰分包商和身份不明分包商。战略分包商和优先分包商是签订合同的重点对象。

3.3实行项目合同全过程管理

签订项目合同前要根据需要提出合同采购计划和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，督促履行，合同履行后办理结算手续，合同发生纠纷后，依法进行处理。注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对项目合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

3.4严格进行项目合同交底

首先，应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后，各部门将交底情况反馈给经营部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下

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发各执行人员，指导其活动。

3.5加强项目合同管理人才的培养，提高管理综合素质，充实管理队伍，实行合同管理人员持证上岗制度，提高项目合同管理效果。

4项目合同管理常见的问题和建议

项目合同管理实践中有一些常见问题，值得警惕和反思，却也容易

让人忽视，列举如下：

4.1项目合同内容不够严谨

如合同文字不严谨，合同条款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易发生岐义和误解，导致合同难以履行或引起争议。

最常见的合同缺陷是往往是漏掉违约责任，合同中只讲好话，不讲丑话，只讲正面的，不讲反面的，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。

应对建议：（1）尽量采用本公司的合同文本。这样起点就高，就顺着自己公司的思路，有利于保护公司利益。（2）可由专人收集以前项目合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，可加入与特定供应商有关的内容。

4.2项目合同索赔意识有待进一步加强

由于管理粗放以及长期受计划经济影响，合同索赔尚未引起员工高度重视，成本意识有待提高。

应对建议：（1）加强对各层次合同管理人员项目索赔的宣传、培训和教育。（2）重点研究国际工程合同与索赔案例，使合同管理部门成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。（3）实践中，发挥有理、有利、有节的管理艺术，努力做到理解合同，活用契约，知可而为，持续改进，不留后患，寻求突破，争取多赢。

4.3疏于验收所致的质量问题，往往难以举证以致索赔无果

项目实践中，验收环节往往非常薄弱，由此导致的质量问题争议，项目方往

往难以举证以致索赔无果。

应对建议：（1）应当组织验收人员对分包商履约情况进行验收，最新【精品】范文 参考文献

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以确认货物、工程或服务符合合同的要求。大型或者复杂的工程，以及特殊设备应当邀请或委托国家认可的质量检测机构参加验收工作。（2）参与验收人员应当在验收报告上签字，并承担相应的责任。（3）验收要及时，并在规定的期限内提出返工、修复、退货或索赔要求

5结语

总之，项目经营成败与合同及合同管理密切相关，加强项目合同管理不仅是进行有效项目管理的需要，更是争取项目效益的最佳途径。

大型国际EPC项目设计管理探讨 第8篇

随着经济全球化的迅速发展和国家“走出去”战略的实施, 我国对外承包工程规模日益扩大, 国际竞争力显著提高。根据商务部的统计, 2014 年我国新签国际工程合同额1 917亿美元, 同比增长11.7%, 营业额达到了1 424 亿美元, 同比增长3.8%。据商务部统计, 新签合同额5 000 万美元以上的项目664 个, 其中1 亿美元以上的项目365 个, 10 亿美元以上的超大项目25 个。

随着承建的国际项目规模越来越大, 对应的工程实施难度也越来越高, 并且绝大部分承建的项目集中在亚非拉地区, 这些地区受欧美殖民因素的影响和自身技术能力的限制, 为了规避风险和对承包商进行有效的管控, 很多大型项目都采取设计和施工交给承包方, 监理方采用聘用欧美咨询公司的模式进行实施[1]。目前, 很多大型项目进展缓慢甚至亏损, 绝大部分原因都是因为设计问题, 设计短板已经成为“走出去”大型总承包商承建EPC项目的“瓶颈”。

本文首先对目前中国国际项目设计管理现状进行阐述, 然后通过公司正准备实施的大型铁路项目, 提出以实施大型综合性项目为平台, 通过加强对设计分包的管理、提高自身的设计咨询能力和建立设计分包体系, 从而提高公司承建EPC项目的能力。

2 当前国际项目设计管理现状

目前, 很多大型国际项目都是采用整体分包模式, 将全部设计工作分包给1 家设计单位, 或按段落分包给几家设计单位。项目部仅负责设计进度、质量的管理工作。这种模式的优点是借助设计单位管理能力, 减少因自身设计管理能力不足造成的工作失误。

但存在以下缺点:

1) 国内设计院对欧美标准和所在国标准不熟悉、语言沟通困难、设计理念和设计文件难以适应业主和监理要求;

2) 项目部对设计质量和设计进度管控难度很大;

3) 在设计费用采取合同金额百分比的情况下, 设计单位在优化设计和合同索赔方面很难与项目部立场保持一致;

4) 设计公司都存在部分专业设计能力不足的情况, 导致部分专业设计进度严重滞后, 需要总承包方介入寻找其他专业设计分包单位。

3 设计分包管控方案

为了克服EPC项目设计管理中存在的以上问题, 根据公司对设计管理方案的探讨, 制定了如下的设计分包方案和设计管理方案。

3. 1 设计分包方案

国际工程项目设计分为草图设计, 初步设计、施工图设计、优化设计和现场服务几个阶段[2]。

基于欧美设计公司在语言使用、FIDIC合同条款熟悉程度、对英国“BS”技术标准和美国“ASFM”技术标准掌握程度等方面占据绝对优势, 草图设计和初步设计可交给欧美设计公司完成;施工图设计、优化设计和现场服务阶段选择国内设计院作为设计总体单位, 但对于其中设计难度高的部分可选择多家国际专业设计分包。

根据公司其他铁路项目设计实施经验, 国内设计院在路总体、地路、全部小构造物和少部分桥梁、站场、轨道、工经专业、四电专业等专业能够很好地完成设计任务, 并且国内设计院在价格、沟通与管理方面存在优势。但在桥梁、隧道专业及支挡结构物方面, 国内设计院设计成果很难得到业主和监理方的认可, 且严重影响项目进度, 因此, 选择多家桥隧方面的国外专业设计分包, 可有效控制因个别分包因资源不足或合作诚信不好带来的各种问题, 便于总承包商对设计进行管理。

3. 2 设计管理方案

上面的设计实施管理方案虽然克服了传统大包模式下以包代管难以驾驭的弊端, 但对于总承包商协调和沟通的能力提出了很高的要求。为了加强设计管理, 制定了项目部和公司两个层面的设计管理模式, 并对各自的主要职责进行了阐述。

3.2.1设计管理模式

1) 项目部成立设计管理团队。为了便于沟通和管理, 设计管理团队负责人采取招聘熟悉外语和欧洲标准并在国际咨询公司有工作经验的华人担任, 根据阶段性设计重点招聘有国际咨询公司工作经历的外籍员工或本地员工, 其他岗位根据情况合理安排公司设计人员[3]。

2) 公司成立外部专家组。因所属国家存在欧美设计院设计能力不强的情况, 公司层面另聘请一家知名国际咨询公司由国内设计专家组管理形成的外部专家组, 对设计分包单位选择、重大方案等进行协助和把关。

3.2.2 项目部设计管理团队主要职责

1) 通过现场勘察获取现场有关地质、水文和环境等方面的信息, 确定现场数据与业主方提供给我方的数据是否相符。

2) 负责项目设计的所有协调工作, 建立项目设计协调程序, 明确承包商和业主、监理以及各设计分包在设计方面的关系和各方的权责, 使得设计沟通规范化、模块化和程序化, 提高设计管理的质量和效率。

3) 编制工程设计统一规定, 建立设计质量保证体系。设计工作开始前, 针对招标文件中相关技术规范, 收集技术标准。并且组织各设计分包编制本项目设计统一规定, 经业主方和监理方同意后, 下发给各设计分包单位, 作为开展设计的依据之一。

4) 负责设计文件的管理工作。因本项目设计文件由多家设计分包单位完成且设计文件庞杂, 加上设计过程中会出现多次变动和反复修改, 为了便于项目设计文件管理, 按照WBS编码系统建立设计文件的编码, 并归档各设计阶段形成的设计文件、合同文件、设计评审意见、会议记录和设计变更记录等[4]。

5) 负责设计工作的进度管理。在设计工作开始前, 编制项目总体设计计划, 在总体设计计划条件下要求各设计分包单位编制各自的设计进度计划。设计工作开始后, 要求各设计分包单位按月上报项目设计进度报告, 项目部设计管理部根据设计过程中出现的延误采取对应措施。编制项目整体月进度报告, 以方便国内公司获悉和控制设计工作进展。

6) 负责项目设计的成本控制。通过研究、评价等手段, 做好设计方案的优化比选。制定限额设计标准和激励措施, 确保设计文件满足限额设计标准。收集和整理" 非承包商因素"等变更索赔证明材料。

3.2.3 公司设计专家咨询组主要职责

1) 协助项目部确定设计分包单位, 对项目设计分包合同、设计技术标准、设计组织策划与管理提供咨询意见。

2) 对影响项目造价的设计关键环节、设计方案选择进行技术把控, 及时提出咨询意见。

3) 负责检核设计文件计算工程量和工程造价, 协助项目部制定设计限额并协助执行。

4) 协助项目部对设计分包单位的管理, 对项目设计质量和进度进行外部监控。

4 建立设计管理资源

设计管理能力作为企业总承包能力建设中的核心能力之一, 通过较高技术水准和较大管理难度的大型综合性项目的实施是企业培育设计管理资源最有效的手段。该设计管理方案在加强设计管控的同时, 也利用这一宝贵的技术平台资源, 通过与国际咨询公司的合作, 以各种形式的合作锻炼提高自己[5]。如选派员工参与到合作的国际咨询公司一同参与设计, 积极参加各种形式的国际交流, 同时引进国外咨询公司先进的管理软件, 学习合作公司先进的项目管理体系等。通过以上各种方式培养和锻炼一批年富力强、外语好、熟悉国际工程设计规则的复合型人才, 从而提高企业自身的设计管理能力。

自身的设计管理资源建立后, 可以伺机在所在国成立设计咨询公司, 提供工程设计咨询服务, 在竞争中适应国际工程咨询项目的特殊环境和运行规律。亦可积极寻求与其他国际工程咨询公司合作一同提供咨询服务, 在合作中学习先进的管理理念、方法和手段。

5 建立专业设计分包体系

目前, 在公司还不具备独立设计能力的情况下, 通过项目实施过程中与国内国际设计分包单位的合作, 总承包企业可与信誉好、能力强的各类专业设计分包单位建立长期的合作关系, 建立和完善企业专业设计分包体系, 快速提升承建EPC项目的竞争力。

6 结语

本文提出的设计分包管理方案在模式上克服了传统的设计大包模式难以驾驭的风险, 并强调了自身设计管控能力建设。利用自己在项目实施中的主体角色和地位的契机, 提升公司设计咨询能力, 培育设计管理人才, 加快公司的总承包能力建设。但具体如何对外聘国际设计人员和国际设计分包单位的管理与激励以及与国际知名咨询公司的合作模式等方面, 还需要参考国际大型工程公司经验建立具体的企业管理制度, 使企业早日发展成国际型工程公司。

参考文献

[1]马骅.国际工程项目管理 (三) 国际工程EPC项目的设计管理[J].石油工程建设, 2005 (2) :72-76.

[2]刘健, 占宏.工程咨询 (设计) 企业走向国际市场面临的问题及对策[J].电气工程应用, 2006 (2) :35-38.

[3]沈爱华.国际工程咨询企业国际化研究过程与模式[J].商场现代化, 2007 (6) :1-2.

[4]陶自成, 何彦舫.大型国际EPC水电工程项目设计管理实践探讨[J].中国水利, 2015 (12) :29-31.

EPC项目风险管理与探讨 第9篇

【关键词】EPC 工程总承包项目合同　风险分析　处理

1. 项目风险的识别

一般地讲，EPC 总承包项目在EPC 合同起草阶段，就应启动项目管理程序进行项目风险的识别、风险的分析和风险的控制等进行研究，制订风险应對、风险控制及处理办法。

我认为，EPC 总承包项目的风险管理重点是工程质量、HSE 管理、项目进度、项目成本等风险，那么EPC 总承包项目如何进行风险识别呢，首先应建立项目风险识别管理体系，确切地讲应该在项目实施的准备阶段，就要求项目管理团队（以下简称：项目组）的设计、采购、施工等管理部门积极参与，分别建立各阶段的风险识别体系。建立该体系的主要目的，首先是判断EPC 工程总承包项目中设计、采购、施工等各个环节存在的各类风险；其次是找出风险源及产生的原因。在项目经理的带领下，项目组要针对项目设计、采购、施工、进度计划、合同草拟等每个具体环节所面临的风险源及产生原因进行识别，可以按照下列步骤进行：

1.1 充分研究项目技术、经济因素。要研究建设项目工程内容及生产规模和建设规模、采用何种专利技术、建设资金来源、概算（或投资）编制办法；了解项目建设的技术条件、质量水平，设备制造、运输、安装条件、施工及吊装方案（尤其是大型设备，如：加氢或加氢裂化反应器、精丙烯塔等）以及采用的标准、规范；了解项目建设工期、EPC 总承包工作范围和业主承担的风险范围等等；更要了解建设项目的背景和业主（或发包方）的资信情况等。针对上述内容分别进行具体分析，可以切实发现找出很多具体的风险因素和风险产生的原因。

1.2 建立项目风险源清单,列出项目在设计、采购、施工等环节中可能出现风险点。设计环节，勘察设计条件、设计文件及深度、设计技术条件、采用的标准和规范、设计主要工程量、概算编制办法及规定等等。如：某EPC 项目延迟焦化装置，由于详勘资料没有描述该装置的储焦池（120m×20m）处于一条地下冲击沟之上，开挖时发现，现场采取了毛石回填的措施增加了费用，所以勘察设计条件也是风险源。采购环节，这个环节的风险源主要研究采购合同法律层面上的风险，例如：仅合同条款方面就有合同标的、合同价款、交付与验收、合同支付与结算等等，有经验的承包商在规避物资采购风险方面会有一些关于“物资采购防范法律风险”的提示性文件，这类文件详细明确地提示了不同阶段及各项工作（或条款）所要防范的风险源，项目组可以根据具体情况参考制订项目自己的清单。施工环节，现场HSE 管理、施工程序、施工分包管理、施工规程及规范、现场条件及措施、大型机具进出场管理、工程进度、施工方案及变更等等。

1.3 风险的归类。首先把项目风险源清单中列举的风险因素按照风险的类型进行分类细化，针对性地制订应对的策略、方法及实现项目目标的措施；其次参照以往项目经验，划分风险等级。对于EPC 总承包项目，项目组的主要任务是项目目标的顺利实现，熟悉的是项目管理体系和控制管理的程序，从这个角度来讲项目的风险可以分类为工程质量风险、HSE（环境、安全、健康）风险、工期进度风险、成本费用风险、企业信誉风险、法律风险、其他风险等。另外，项目风险按照其后果或因素属性还可以分为，经济的、市场的、业主（或发包方）的、自然的、其他风险等等，其归类方式没有固定的模式。也可以根据项目的工程范围、工作内容和项目的特定环境或特殊条件设定和分类，不再赘述。

2. 风险分析

从项目管理的角度项目风险可分为：工程质量风险、HSE（环境、安全、健康）风险、工期进度风险、成本费用风险、企业信誉风险、合同法律风险、其他风险等等。项目组内各部门经理负责组织对这些风险进行分析研究，共同制订风险预防措施和规避风险的办法。为了更好地对项目风险进行分析，各类风险需要了解掌握的重点内容有下述几个方面：

2.1 工程质量风险。了解掌握勘察设计条件、设计技术条件和技术规定、采用的技术标准和规范、主要工程量、施工企业管理和工人的技术水平、业主和监理人员的技术水平、以及现场施工技术方案和条件等。

2.2 HSE（环境、安全、健康）风险。了解业主对HSE 管理的要求、项目HSE 管理体系、项目应急预案等等。项目安全事故是风险的性质是较严重或灾难性的，是项目风险关注的重中之重必须重点防范。

2.3 工期进度风险。了解项目实施计划、关键控制点、施工企业管理水平、施工技术和装备水平、设计采购施工各环节劳动力资源保障情况等等。

2.4 企业信誉风险。调查了解项目业主和分包方的资信情况，了解业主其他项目的管理与支付的情况，了解分包方的履约能力等。

2.5 合同法律风险。研究招标文件，对合同的协议书和一般合同条件、特殊条件、通用条件进行对比分析，重点研究合同条件中的支付条款、税收、外汇币种、价格调整、合同结算等条款，重点分析各种限制性条款，避免合同在签订和履行过程中的不慎带来的损失等等。

3. 风险控制和处理

项目风险控制和处理的方法同风险理论是基本一致的，主要有：风险预防、风险转移、风险分散和风险自担。

3.1 风险预防，系指事先采取相应措施，防止风险的发生，它是处理风险的一种主要方法。EPC 总承包项目一旦成立，在项目策划书或项目实施计划文件中对项目风险识别、风险分析、风险控制及预防措施是有专篇论述的，项目组各部门经理及主要成员有义务完善风险内容，并按照文件中建议的控制和预防措施，落实到总承包合同、分承包合同及相关的项目实施程序文件中。比如项目的现场签证管理，要求现场专业工程师必须认真核实主要工程量，必要时可针对项目特点，采用颁发项目签证补充规定的方式，重申签证管理要点和工作流程，要求费用控制工程师见证和复核工程量，以避免现场管理不善带来的损失。项目要预防风险，最有效的办法就是建立项目风险管理体系，更加具体的指导项目管理的各种活动，有意识地采取项目风险主动防范的措施。

3.2 风险转移，系指项目以某种方式将部分风险合理地转嫁给他人承担。项目对风险转移采取的方式有三种，一是利用设计分包合同、采购合同和施工分包合同将风险转移给设计分包方、采购供应商和施工分包方；二是将风险转移给项目担保人或担保银行；三是通过购买工程保险和第三者人身伤害险等将风险转移给保险公司，一旦发生损失情况由承保的保险公司承担风险损失。对于EPC总承包项目，业主往往利用强势把属于业主的风险转嫁给总承包方，另一方面项目风险转移给分包也是有限的一般不超过合同额的5%，总承包方风险压力是非常大的，项目组是否能够合理地将风险转移下去或不接受业主风险，需要通过风险分析活动进行决策。项目HSE 方面的风险，为避免意外事故造成的损失，应通过购买保险来转移一部分风险损失。

3.3 风险分散，有外部分散和内部分散两种，外部分散是指通过同外部合作，将风险分散到外部去，从而减少其风险损失。风险内部分散是指通过内部调整，将项目风险损失分摊到另外的项目上去，从整体上调整一部分风险损失。一般来讲项目风险在项目投标报价或合同起草谈判阶段应充分预计到的，应避免或尽量减少项目风险分散到别的项目。对于涉及到专利供货商的EPC 项目或涉外（国外）的EPC 项目，可以采用联合投标报价的方式进行，一旦项目发生风险可以把部分风险分散到联合体的另一方，这是目前EPC 总承包项目最常见的风险外部分散处理。

其实，项目的风险防范和规避有很多方式、方法，对于大型的工程公司，有着相对完善的项目管理体系，严格按照项目管理体系的要求和工作程序实施项目管理就可以避免许多风险。确切地讲，项目风险识别与控制是项目组的“日常”工作之一，项目组按照公司项目管理体系文件，针对性的制订项目管理文件和完善风险识别、风险分析、风险控制与处理的管理办法，更好的实现了项目管理的根本目的，同时也是一项保证实现项目效益最大化的有力措施。一个优秀的项目管理团队，当然希望通过风险识别与控制达到的项目管理的最佳效果，实现项目之前制订的项目各项预期目标。