地勘单位成本管理

地勘单位成本管理（精选12篇）

地勘单位成本管理 第1篇

地勘单位是我国经济实体的重要组成部分, 其经营范围和业务性质极具特殊性, 也使得其财务会计管理工作与其他性质的企业有很大区别, 主要体现在以下几点:

第一, 地质勘查活动地域性很强, 勘查项目资金投入规模大、工程周期长、投入产出难以匹配, 具有典型的高风险特性。财务会计工作为了适应这种特殊的生产经营活动, 业务内容也与企业有很大区别, 从会计科目的具体有针对性的设置, 到业务活动的记录流程、确认原则, 项目工程的内部控制等都有特定的制度准则来予以规范和指导。所以地勘单位要实现高效的财务管理, 必须结合实际的经营活动特点, 制定切实有效的管理制度和工作体系。

第二, 地勘单位会计核算具有特殊性。地勘单位从事的经营活动的直接产出是反映客观地质体情况的书面报告文件, 不是一般企业的实物资产。所以其收入、成本的确定与核算等都不同, 其中成本核算按照业务性质的不同被相应地分为两大部分, 分别是国家地质项目成本核算和市场化工作项目成本核算。两者的区别是因地质项目具有特殊的社会意义, 对国家资源安全具有重大意义, 所以实行预算管理, 核算过程包含所有的经营费用, 采用完全成本方法核算;在社会上承接的地勘项目, 因为属于经营性质, 为客观地评价项目的营利性, 只计算制造成本。上述会计核算的特殊性对地勘单位财务人员业务水平提出了更高层次的要求。

第三, 地勘单位成本控制随着经济形势的发展而日益严峻。在金融危机过后, 我国出台了一系列的拉动内需政策, 地勘单位的发展环境和条件也发生了变化:地勘模式开始向市场化、社会化、国际化转变;勘探领域逐步拓展, 涉及到能源、金属、非金属矿产资源勘查及其他非传统矿产资源;变革传统地质勘查方法, 通过交流与学习, 引进高新的地质探测技术方法, 经营绩效日益提高。但同时各项活动、各种拓展与改革引起的经营与业务成本居高不下, 地勘单位的可持续发展面临着严峻的考验。

二、我国地勘单位项目成本管理中存在的问题

我国地勘单位在新的经济形势与市场竞争的考验下, 已经调整了现有的事业编制下的传统会计核算体系, 一定程度上实现了经济效益的预期增长。但在很多单位仍然存在经营体制僵化、经营管理粗放、成本意识淡漠、铺张浪费严重等问题, 严重制约着经济竞争实力的增长, 总结一下, 主要有以下几个方面:

1、成本控制意识淡薄, 管理素质不高

很多勘查单位已经进入了事业编制到企业制度的改革阶段, 也采取了系统的调整、改编措施, 在市场上有了一定的影响力。但往往在力度上把握不够恰当, 过多地偏重于放开搞活, 突出与市场竞争接轨, 抢占市场份额, 虽然具有十足的开发潜力和实力, 却因一些改革措施的不完善、管理制定的不配套, 以及领导层对改革后期管理的维护重视程度不够, 导致管理中出现短视行为, 或不顾成本支出限制, 无视预算、铺张浪费;或不指定预算计划, 超前分配, 缺乏自我约束能力, 后期发展实力不足。

2、会计管理制度不健全, 成本核算基础工作薄弱

随着我国新会计准则的制定与实行, 进一步实现了与国际惯例的接轨。地勘单位也意识到了发展与改革的机会和挑战, 纷纷加快财务改革步伐, 但在相关配套制度的建设与完善方面与预期目标有很大的差距, 在很多单位完整的制度体系都还未建立, 制度的执行力度也不够, 规章法则的形式主义严重。尤其是在成本核算方面, 有些地勘单位的确认、计量等工作程序极不规范, 所需的业务数据资料不准确、不完整, 全面质量管理体系也未在单位实地展开, 收入与成本的匹配无从谈起, 且财务数据信息资料报送不及时, 计算与考核口径不一致, 各个工程项目专业管理水平较低, 无法体现制度改革带来的效益增长。

3、成本核算方法落后, 缺乏充分的财务预测

地质勘查单位经营环境的改变, 必然要求其具体管理与经营手段的变革。目前, 我国的地质经济已经基本上进入了市场经济轨道, 而管理模式却存在严重的不匹配现象, 难以满足地勘单位现代管理要求。尤其在一些风险预警与成本控制方面, 没有对现在的市场需求做充分的分析与研究, 市场定位不准确, 理论联系实际不到位。依靠简单的上传下达的信息收集途径, 或部门分割、信息闭塞, 无法结合各部门实际运营情况和下一步发展计划, 进行适当的分析预测, 盲目制定成本控制与降低目标、活动计划, 经营目标不合理或缺乏号召性, 现有的单位资源潜能得不到发挥, 影响单位效益。

4、会计人员知识更新不及时, 无法胜任现代成本控制工作

很大单位的财务部主体是老会计人员, 他们有一定的业务经验和会计业务水平, 但受精神状态和身体素质的影响, 继续学习的劲头不足。由于长期忽视学习新的业务知识和会计法规, 按部就班地遵照习惯进行账务处理, 使很多对财务管理及风险控制的关键环节工作失去了应有的决策作用。个别单位虽然招聘、引进了高新人才, 但是却没有给予适当的开展业务的空间与机会, 出现英雄无用武之地的尴尬, 抹杀了工作积极性, 同样对单位财务管理及成本控制工作没有做出贡献。

5、工程项目合同管理混乱, 内部控制观念不强

地质勘查单位因为业务同时面向国家和社会两个不同的服务对象, 在业务中形成的经济关系也比较复杂, 涉及到大量的经济法律关系, 且工程项目越大, 经济利益主体之间的矛盾越多、越突出。目前部分地勘单位法制观念淡薄, 在多元化经营过程中, 只关注项目工程的前期考核确定, 对签订合同之后的管理不重视, 履行监督不力, 违约现象造成的有形损失和无形损失极大地增加了项目运营成本。同时, 很多单位无视地勘局对地勘单位内部控制制度完善的规定, 审计人员配备不足, 或本身业务素质不高, 没有能力担负起监督、检查的责任, 不合规现象没有受到惩处, 工程绩效无从谈起。

三、地勘单位加强项目成本管理的对策思考

我国的地质勘查单位正处于改革发展的探索阶段, 出现问题在所难免, 但是发展趋势是正确的, 为解决目前已经发现的问题, 本文提出一些对策建议。

1、增强成本管理意识, 带动项目成本管理工作的开展

领导的态度是决定管理是否有效的关键因素之一, 是业务开展最有力的推动力量。第一, 各级领导要进一步增强成本管理意识, 严格要求各项具体制度建设与实际执行工作的开展按流程进行, 各个岗位的职责有统一的考评方法, 切忌搞形式主义。第二, 以降低成本为突破口, 真正采取实际管理措施, 组建或重新调整项目成本管理职能部门, 健全各项管理制度的责任体系, 保证各项成本降低工作的切实落实。

2、完善管理和基层工作制度体系, 夯实成本核算基础工作

目前地勘单位项目成本管理低效率的最突出的表现是资产核实不准确、原始记录不全面, 账实不符。所以, 本文建议地勘单位从以下三方面入手改变现状:一是严格执行地勘单位特有的会计科目体系的设置, 突出业务特点, 保证后期数据查询的准确性和便捷性。二是及时、定期对项目资产进行核查, 包括核定项目资金与工程项目结算之后的清理财产工作。使地勘单位对固定资产和流动资产的使用现状和存量有清晰准确的掌握, 并可以帮助部门领导根据准确的资产信息, 合理分配和处置资源, 发挥资源的最大效用。三是实行定额管理制度。地勘单位的工程项目支出数额巨大, 对单位的资金流动性及盈利能力影响很大, 为了在不影响经济效益的前提下, 完成降低成本的任务, 本文建议地勘单位实行成本项目定额管理, 在项目开发前期就制定合理的支出限额, 在坚持原则的前提下, 允许根据项目开展过程中经济形势、单位运营状况的改变而做出适当的调整, 以更好地体现定额管理的优势。

3、提高财会人员专业素质, 作好财务预测工作

这是抵御工程项目风险损失的有效措施之一。地勘单位首先应引进先进的技术手段, 建立集成度较高的信息管理系统, 将每个工程项目开发与执行的全过程纳入控制体系, 通过信息的高度共享, 及时、准确地做出经营决策, 提高经营目标实现的可能性。之后, 需要由专门的财会人员按步骤编制财务预测与分析计划, 收集足够的原始资料, 选择恰当的预测方法, 制定合理的财务预算方案和经营发展计划, 实现低成本而又高效的项目开发与建设。

4、严格承包经营责任制, 建立和完善约束机制

首先, 考虑到地质勘查单位工程项目资金投入规模大、工程周期长、经营风险高等特性, 目前实行承包经营责任制还是相对正确的选择, 重点是如何解决制度管理中遇到的问题、排除障碍。本文认为严格贯彻、落实有关体制政策, 规范承包经营行为, 设置专门的岗位和人员进行合同管理和项目执行检查, 搞好必要的经济法制教育, 提高处理经济纠纷的能力, 及时清理解决工程项目运营中的债权、债务纠纷, 加强财务监督和管理, 避免经济损失, 降低工程运营的后勤管理成本。其次, 完善内部控制制度, 明确财务会计工作各个岗位的职责与权限, 使部门之间相互牵制、相互影响, 互相监督不合规行为, 消除不利于单位经营发展的各种动机与行为, 保证低成本而高效地企业运行状态。

摘要：近年来, 随着地质市场的发展及地勘单位产业结构的调整, 我国地勘单位企业化管理模式不断深化, 市场化程度不断提高, 要求对传统的事业编制体系下的会计工作进行适当的改革, 也对成本管理提出了更高层次的要求。如何在拓展多种经营、增加单位经济利益的同时, 降低经营成本, 保证地勘单位顺利完成既定发展目标, 是每个单位管理层面临的重要问题。本文就从地勘单位成本项目管理的特点出发, 在充分分析我国地勘单位成本项目管理存在的问题的基础上, 提出解决问题的对策, 为优化地勘单位成本管理提出一些思路。

关键词：地勘单位,成本管理,成本项目

参考文献

[1]、赵枫.加强财务管理提高地勘单位的经济效益.中小企业管理与科技, 2009年2月

[2]、余锐.浅析地勘施工项目的责任成本管理.金融经济.学术版, 2008年第7期

地勘单位档案管理探讨论文 第2篇

一、前言

众所周知，我国经济建设在飞快发展的同时，我国的科学技术也得到了快速的进步。我国的科学技术在我国的各个行业各个领域已经得到了广泛的应用，在我国的地勘单位领域的档案管理中也有很大的作用。将我国电子信息技术与档案管理相结合，不断地优化了我国企业的档案管理。信息技术的使用不断地提高了我国档案管理的能力，但是在其应用的过程中也存在着一些问题，所以，本文就其存在的问题进行了相关的探讨，并且提出了相关的建议，希望可以更好的促进信息技术在我国档案管理中的应用。

二、我国信息技术的发展

随着我国改革开放，以及信息技术革命的开展，我国有原来那个信息技术极其落后的国家实现了向信息技术大国的转变，并且我国已经将信息技术应用于我国的各个行业和各个领域。并且我国的信息技术已经积极应用到了我国的档案管理方面，在我国企业档案管理上发挥了及其重要的作用。但是，我国的信息技术发展与其他发达资本主义国家之间还存在着差距，除此之外，信息技术在我国科学技术在档案管理方面也存在着很大的缺陷，所以，我们应该要加快我国信息技术的发展，而且，我们还应该加快其在档案管理中的应用。

三、我国信息技术在地勘单位档案管理中的应用

第一，信息技术在我国档案管理方面的具体应用。信息技术的应用可以大大的提高我国档案管理工作效率，可以不断优化我国档案管理的模式。在档案管理的具体应用主要体现以下主要方面：文件的检索与存储;文件汇总和统计;信息数据备份;数据的维护和管理;工作情况的具体统计与分析。第二，信息管理系统的构建。企业进行档案管理，其目的是为了更好的整理数据，让企业运行和发展过程中的数据和资料得到合理的处理，以及有效的整理和应用，为了企业以后的发展更好的利用以前的经验。在进行信息管理系统进行建构的过程中，可以积极地应用信息技术，通过信息技术可以更好的进行模块的建构，并且在信息系统进行运转的过程中也需要信息技术来帮助其运转从而可以更好的促进其功能的实现。现在我们有些企业还会将信息技术尤其是互联网将不同的模块联系到一起。这样就可以更好的完成信息管理系统的建构，实现档案管理的信息化。第三，信息技术的应用在信息的恢复和备份中也有很重要的作用。通常，档案管理过程中，会存在电子信息和文档受损或者是遗失的情况。一旦发生重要的文件的损害和遗失，这是非常严重的事情，要想完成信息文档的备份或者是信息恢复，必须要借助于信息技术。运用信息技术不但可以实现长时间的保存和管理，而且促使档案管理的`存储量大，并且其价格也很实惠，还可以大大减轻档案管理的工作量。

四、信息技术在档案管理中的重要性

我国信息技术得到了快速的发展，对我国的档案实行信息化的管理是我国企业发展的内在要求和企业发展的需要。实现档案管理的信息化是目前我国档案管理发展的一大趋势，信息技术可以更好地促进档案管理的运行，提高档案管理的效率，为我国的档案管理事业提供有力的工具。由于现在我国很多的企业在档案管理方面并没有进行彻底的信息技术革命，所以信息技术在我国企业档案管理方面的应用是远远不够的，我们应该要加快对其信息化的革新，促进企业档案管理的信息技术革新，为其更好的进步和管理提供条件。我国企业的档案管理引入信息化，不仅可以提高工作效率，还可以实现信息的共享，促进企业办事效率。与此同时，企业档案管理的信息化，可以将信息技术的严密逻辑性与快速运算性有机结合，提高资料运输的速度，还可以大量的节约时间。这在很大程度上实现了其对传统模式的突破，更好的对档案进行管理。

五、结论

地勘单位人事管理初探 第3篇

关键词:地勘单位 人事管理 问题 管理对策

地勘专业技术人员,是地质勘查的优质人力资源。有效的人力资源管理,不仅有利于地勘单位的事业发展,而且对推动中国地矿经济的发展都具有十分重要的意义。人才是促进经济、社会协调发展的第一资源。面对激烈的市场竞争,地勘单位如何有效地加强人事管理,是能否在市场经济条件下充满竞争活力,并得到可持续发展的重要保证；科学的人事管理是现今摆在地勘单位面前的一项紧重要任务。

1地勘单位人事管理的现状

在上世纪末和本世纪初，地勘行业全面陷于低谷，大量专业技术人员及实用型人才转行外流。目前，随着市场经济的不断发展, 地勘单位出现了人才缺失，高中级专业技术人员及实用型人才引进困难，以至出现专业技术人员青黄不接的严重局面；由于人才断层的形成，地勘单位在充满竞争的市场面前则显得力不从心。

近年来,随着事业单位人事制度改革的不断深入,地勘单位在推进劳动人事管理改革方面也进行了一些有益的尝试,取得了一定的成效。但由于受到各种因素的制约,一些深层次的问题还未能很好地解决。目前地勘单位人事管理存在的突出问题主要体现在以下几个方面:

1.1 人事管理模式相对陈旧

曾经在计划经济管理体制下高度封闭的地勘单位，目前实行的是事业化管理、企业化经营的模式。在人事管理方法还上未能采用科学、灵活、简洁、实用的现代人力资源管理方法；在管理内容方面,仍是以职工的调配、任免、工资发放、各项保险等传统的日常工作为主；由于长期受计划经济的影响, 在管理制度方面,基本上沿襲传统的计划经济管理模式,人力资源配置靠计划；地勘单位在管理的方式上还是块块管理,没有引入人力资源规划、职务分析和职务设计等现代人力资源管理的理念,缺乏灵活性和科学性。这种还相对陈旧的人事管理模式表现在人事管理方式单一、手段落后、管理机制缺乏活力,由此客观上造成了单位人员能上不能下、能进不能出,队伍膨胀、人才缺失、机构臃肿等问题。

1.2 人力资源培训力度不够,人员及知识结构不合理

重使用,轻培训,在人事管理的内容上未能体现使用、培养和开发的核心环节,是目前地勘单位人事管理的一个明显特征,也是其人事管理上普遍存在的问题。人员的进出、业绩的考核、工资的晋级、职称的评审等具体事务占据了人事工作者的大部分时间,对人力资源的引进、培养、开发等缺乏长远性和系统性的科学规划,尤其是没有将人力资源的配置有效地提升到单位发展战略的高度。人才就是资源,人才就是财富的观念尚未在全体管理者的心目中树立起来。另外,现阶段,由于部分地勘单位人员结构不合理，从而或多或少将技能单一的职工视为包袱的思想,没有把其视为可以无限开发的宝贵资源。在这种情况下,就导致了对职工教育培训投资力度小,甚至只使用而不培训开发的问题。另一方面,培训形式单一、过程形式化以及职工的学习兴趣及积极性没有得到有效地调动,也是造成职工技能不能有效提升和知识结构落后的重要原因。

1.3 绩效考评模糊,考核过程处于形式化

绩效考评是职称评定、工资分配、和人才选拔等方面重要的信息依据, 是人事管理的核心问题，而且在调动职工工作积极性方面也发挥了较强的激励作用。但据了解,职工对目前绩效考评存在不满情绪。大都是因为地勘单位在绩效考评体系的设计和实施过程中存在问题。具体表现在:①对各个层次、不同类型的人员考评标准没有区分,没有具体量化的评价指标,可操作性不强,公允性难以把握；②对各岗位缺乏标准的职位分析和科学归类；③绩效考评的结果不能有效地同职工的工资分配、职位变动以及奖惩直接挂钩,致使绩效考评流于形式。

1.4 薪酬分配未深彻刺激到职工发挥自身工作积极主动性

现今,大部分地勘单位都实行的是事业化管理、企业化经营的模式。由于职工队伍庞大,人员余缺并存的宿病以及经费不足等原因,其在发展过程中不但要考虑经济效益如何提高的问题,而且要考虑养人的问题,这一矛盾导致了地勘单位在薪酬分配上缺乏活力。“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的思想贯彻不深,激励机制和自主分配机制尚未在实际运作过程中有效地形成,管理水平没有得到较大的提高,员工的积极性也没有被充分地调动。

2地勘单位人事管理制度改革的方向和措施

2.1构建人力资源管理的新模式

地勘单位构建人力资源管理的新模式,必须要从体制上进行改革,在建立政事职责分开、单位自主用人、人员自主择业、配套措施完善的分类管理体制；建立一套适合地勘单位特点,符合专业技术人员、管理人员和工勤人员岗位规律的具体管理制度；形成人员能进能出,职务能上能下,待遇能升能降,优秀人才能够脱颖而出,充满生机活力的用人机制上下功夫,这样才能使地勘单位逐步实现人事管理的法制化、科学化和规范化。

2.2加大对职工的培训力度,创建学习型机关

人的能力主要来自于后天的教育培训。教育培训是提高职工素质,开发职工潜在能力的重要手段。作为主要向社会提供智力成果的地勘单位,高度重视人力资源的培训和开发,加大对教育培训的投资力度,将教育培训规范化、制度化,也应该是我们在发展过程中必须重点做好的一项工作。地勘单位在加强员工培训,提升员工素质的过程中,必须要切合实际,要从自身的专业特点和发展实际出发。要重点做好培训规划的编制和落实,注意培训的层次和重点,保证做到事前有计划、事中有监督、事后有考核和反馈,以免流于形式。对新录用的人员,实行业务岗位培训,使他们尽快熟悉业务,成为合格的工作人员；对老职工要开展政治理论、法律知识、职业能力的培训,加快知识更新速度,切实提高政治、业务素质,使他们不断适应新形势的需要。同时也可大力倡导和鼓励职工自学,积极开展建设学习型机关活动,形成组织培训与个人自学相结合的综合培训体系。

2.3实行量化考核

建立以量化考核为主的职工评价体系是进行薪酬分配、调动职工积极性的重要内容。搞好量化考核必须做好以下几项工作:(一)为各个岗位编制岗位说明书,主要包括工作职责、岗位任职条件、岗位的评价等内容；(二)根据岗位说明书对考核指标进行量化；(三)对“德、能、勤、绩”进行细化分解,并制订考核标准；(四)确定考核指标的等级分值,对所有的考核指标按照领导、干部、工人等不同的岗位赋予固定的分值。对量化分数低于60分的人员采取降职或内部待岗等措施,促使其自觉地提高技能和素质。量化的评价结果,不但为实施有效的激励约束机制提供了准确的依据,而且对在地勘单位内部建立职工“能进能出、能上能下、奖罚分明”的管理新机制创造有利的条件。

2.4深化薪酬制度改革,刺激单位效益

地勘单位要想有效地激发职工的工作热情,必须通过改革原有的薪酬制度,逐步建立起以岗位工资为主的内部分配制度,将职工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,并适当向高素质、高贡献人员倾斜,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,杜绝平均主义,使薪酬的激励功能得以突出,调动员工的工作积极性,使每个职工都能在各自的岗位上积极地发挥自己的才能。处于我国新的发展机遇期的地勘单位，发展前景是广阔的,但挑战仍然严峻。因此,针对人事管理存在的问题,要未雨绸缪,采取切实有效的措施,进一步提高人力资源的综合素质,为地勘单位的科学、可持续发展提供有力的人力资源储备和动力。

参考文献：

[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2005. [2]于季枝.人力资源管理[M].北京:经济管理出版祉,2005.

地勘单位“80后”员工如何管理 第4篇

“80后”员工出生在改革开放的年代，多为独生子女，文化程度较高，接受新生事物的能力较快，自尊心重，可塑性强，强调以自我为中心，有强烈的被他人认可的意识，讲求实惠，在工作中不以赚钱为唯一目的，在工作和生活中希望处理的是简单的人际关系。虽然他们抵御挫折的能力较差，但是敢于直面挑战。

地勘单位主要从事野外地质找矿、勘探作业，工作环境艰苦，薪酬及其他福利待遇与政府机关和其他行业相比，缺乏竞争力。随着高校招生不断扩大，毕业生的就业形势愈加严峻。在巨大的就业压力面前，已步入“春天”的地勘单位逐渐成为“80后”毕业生的主要择业对象。以陕西省地矿局第一地质队为例，该队现有员工453人，其中“80后”员工有68人，占员工总数的15%。地勘单位如何对“80后”员工这一特殊群体进行有效管理?

1. 选人，严把入口

目前，地勘单位正处于向企业化转变的关键时期，人才断层现象较明显，亟需招聘一些能够安心工作的地质人才。但需注意的是，不能滥招，应本着诚实信用的原则，向应聘者讲明单位的实际情况，如工作岗位的技能要求、工作环境、福利待遇等真实情况，让应聘者对自己将要进入的单位和工作岗位有一个正确的认识。地勘单位应根据招聘员工的要求，选择能安心工作，具有吃苦耐劳精神和学习能力的人才，避免日后员工离职给单位带来损失。

2. 育人，抓好培训

“80后”员工的个性独立、思维活跃、注重实际，这与地勘单位的价值取向有一定的差异。如何求同存异?一是地勘单位要重视员工的态度培训。态度培训又称为态度学习或情感性学习，它主要涉及对员工的价值观、职业道德、认知、情感、行为规范、人际关系的利益关系处理，以及个人行为方式选择等内容的教育和培训。任何理论培训，都不如老地质队员的现身说法更能让“80后”新员工看到自己将要面对的问题以及解决方法，如什么是正确的价值观、什么是歪曲的价值观等。同时，积极开展各种组织活动，如团队拓展训练、玩游戏等，让“80后”员工树立“爱单位如家”、团结互助的思想，遇到问题首先想到“娘家人”，与单位进行有效沟通，找到问题的根源，共同解决，达到“双赢”的效果。二是加强员工的技能培训。要求员工按要求做好本职工作，提高解决实际问题的技巧和能力的培训和开发。目前，地勘单位人才匮乏，这就要求“80后”员工在能尽快独立完成工作，迅速成长为单位的“顶梁柱”。除传统的“师傅带徒弟”方式外，还应采取网络教学等方式，解决他们工作与学习的矛盾，在干中学、在学中干;可针对他们在工作中出现的一些问题举办专题研讨会，鼓励他们积极主动地参与，使他们快速成长为单位的中坚力量。三是加强知识培训。组织员工学习各种新知识并运用知识，促进工作改善。随着科技的迅速发展，知识的更新速度越来越快，这就要求地勘单位对“80后”员工加强知识更新培训，可采取聘请专家讲课、观看专题演示片、网络学习等方式进行。

3. 用人，搭建平台

“80后”员工大多不愿受约束，他们对工作环境、生活质量都有较高的要求。地勘单位应从他们的这些特点出发，实行不同的制度。一是对在野外一线工作的员工，可实行弹性工作制，只要求他们在规定的工作时间内完成工作任务即可，否则扣发一定比例的工资或奖金;对在机关工作的员工，由于他们受工作性质所限，应实行定时工作制。二是采取各种方式，如薪酬激励等，鼓励员工接受继续教育，提高工作技能。对在培训中学习成绩优异、学有所用的员工，可适当给予物质奖励;对考取社会注册证书且有益于单位工作的员工，应为他们报销相关费用;对完成地质(工程)项目较好的项目小组在发放奖金时可予以倾斜。三是引导和鼓励员工树立“有为”才“有位”的理念，对在工作中表现优异的员工进行重点培养。四是对员工的生活困难，要高度重视，尽力解决。五是举办各种文娱活动，丰富员工的业余文化生活，使他们充分感受到集体的温暖。

4. 留人，加强沟通

“80后”员工讲求实际，他们认为付出就等于回报。究其原因，一是浮躁，二是追求内心的平等，三是对事物的关注角度不一样，在一定程度上，他们只关注自己的薪酬的高低，干工作是否愉快，如果同工不同酬，就会牢骚满腹。那么，如何将他们的个人发展与单位的发展进行有益结合呢?首要，让他们认清目前社会的就业形势和行业现状，引导他们着眼于未来，看到单位的发展前景和自身的职业发展空间，让他们形成一种“活在追求中”的感觉;其次，制定合理的薪酬制度，让员工对自己的投入与获得的回报相比、与他人相比，认为很公平。

地勘单位管理会计应用探讨论文 第5篇

(1)地质勘查单位由过去的事业性质改制为企业，企业以盈利为目的，以经济效益为中心，必须适应企业管理的要求，充分借助管理会计方法、工具，实现企业效益的最大化，促进企业经济持续稳步发展。(2)传统的地质勘查技术服务行业，面临严峻的低迷的地质勘查市场，行业竞争激烈，正在寻求产业转型升级，项目投资、融资、资本运营及混合所有制经济的发展，都需要充分运用管理会计工具进行经营决策、战略规划、价值管理和风险管控。(3)传统的地质勘查单位所承揽的财政项目管理日趋规范，加之国家严厉的环境保护和生态建设政策，导致财政项目成本大大增加。企业必须运用管理会计方法，做好预算管理、成本管控、税收筹划，确保财政项目收支平衡。

地勘单位人力资源管理浅议 第6篇

在知识经济时代,人才竞争日益激烈,人才已成为当前最重要最稀缺的资源,竞争的核心集中到人才的竞争。如何管理和开发这一资源,是现代地勘行业人力资源管理的关键所在。但是在实际操作过程中,许多单位领导可能更关心资金和市场问题,当前地勘单位人力资源管理方面存在的现状是什么,我们该如何应对呢?

1 地勘单位人力资源管理的现状

(1)地勘单位已从计划经济走向日益成熟的市场经济,但由于受长期的传统观念影响,薪酬分配制度不够合理。薪酬激励很重要,客观、公正、合理的回报为企业做出贡献的每一位员工,能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足,又有利于企业的发展。

(2)地勘行业作为传统产业,针对单位里有着长期的工作经验,有一技之长的各类专业技术人才,单位因受方方面面的约束,在短期内无法大幅度提高各类专业技术人才的待遇,使得大量有用人才外流,严重影响地勘单位的生产经营,成为领导层难以解决的问题之一。在有用人才外流的同时,面对一些无所事事急需裁减的富余人员,单位又显得力不从心,无法大刀阔斧的削减富余人员。

(3)人力资源管理人员本身的素质不高、管理观念落后、管理意识淡薄。高素质的人力资源管理机构和队伍是做好人力资源管理的基础。目前部分地质队没有设置专门的人力资源管理机构,许多尽管设置了专门的人力资源管理机构,但人力资源管理部门只负责劳资、档案等工作,很少涉及到人力资源规划、分析、绩效评估和培训、更没有将这些职能与招聘、晋升、福利等有机结合。

(4)由于我国目前地勘单位职位分类线条过粗,单位制度考核标准不同,致使考核标准不规范、未量化、实际考评难以操作,考评结果准确度不高。考评客观上流于形式;其次是在单位人员考评的具体实施过程中,很多单位没有将考评方法结合起来综合运用,而是采取了单一的考评方法,这种单一的领导考核为主的考评方法,有可能促成下属人员,只做领导看得到的表面文章,而忽视同事和群众的要求,不做扎扎实实的工作;目前很多单位对考评中获优秀等次与职务晋升没有拉开档次,而且由于种种原因不能实事求是地确认“不称职”等次,致使单位员工基本处于称职一个等次,未能真正发挥考核的激励作用。

2 关于加强地勘单位人力资源开发与管理的几点思考

(1)留住人才是人力资源开发与管理的重要前提。一个单位的启动、运作和发展,依靠的首先是人才。留不住人才,人力资源的开发也就成了一句空话。如果地勘单位不加强人力资源的开发和管理,不注重创造各种优越条件吸收人才,那么就会造成人才流失,使单位投入的心血付之东流。光培养了人才还是不够的,还要有能力留住他们。

(2)善用人才是人力资源开发与管理的良好基础。人才的价值在于其才能的发挥,哪里能最大限度地发挥其才能,哪里便是人才的最佳位置。在用人问题上,只要做到用人所长,避其所短,就能各展其能。

(3)转变观念促使职工积极参与。因为职工的积极参与是单位成功的重要法码,在单位经营生产过程中,任何一项生产经营决策方式下达之前,都应广泛征求职工意见,坚持职工代表大会制度,广开言路,听取职工的意见和建议,以便改善和改进决策方案。让职工明白:单位领导者与职工之间的关系绝对不是“老板”与“伙计”的“雇用”与“被雇用”关系,而是单位就是自己的“家”,单位中的每一位都是这个“家”中的一员。一个单位的活力,不在于它组织结构,而在于价值对全体职工的感染力,在于全体职工对价值观的认同感。

(4)人才创新是地勘单位发展的灵魂。归根结底,人是任何企业单位的灵魂,单位的竞争即是人才的竞争。翻开报纸,随处可见“高薪招聘”的告示,更显示了用人单位求贤若渴的状态,而人才呢?人才都到那里去了?惠普公司的创始人比尔·休利特的信念是:我相信男男女女们全都想把工作干好,有所创造,只要给他们提供了适当的环境,他们都将成为现实的人才。

(5)将合适的人放到合适的岗位上,即合理的配置。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别,有些人也许适于从事办公室工作,有些人也许适于从事生产工作,而有的人在管理岗位上能够发挥其专长;如果各尽所长,对于单位的发展显然是有利的,反之,既无法完成企业单位的既定目标,又会使得员工心中不满,从而降低单位的工作效率。解决这一问题就是要求有合理的配置。通过对岗位和人的双重衡量,从而将合适的人放到合适的岗位上,也就是实现人才的合理配置,在现实生活中,部分单位往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点,就是“来即能战”,所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。对受人尊敬的职位、丰厚报酬的期望是每位职工努力工作的动力之一,而从外部聘请则粉碎了内部职工的期望,导致职工心理的不平衡,产生一种被剥夺感,导致其积极性降低。

(6)激励人才是人力资源开发与管理的得力措施。在做到相对合理的配置之后,在管理中要考虑的就是如何激励职工,为单位创造更大的价值。所谓激励就是激发人的行为动机的一种机制。就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段,这些目标将会满足他个人的需要。单位所采取的是严格的管理制度,如所期望的,职工们付出了“适当的努力”,单位毕竟还是有所收获,但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。纯粹与金钱挂钩,只能使职工心中认定与企业单位为纯契约关系,给多少钱,干多少活。当有其他变化时,如其他企业单位提供更高的薪水,职工将义无反顾地去投奔,而且,即使企业单位能够不断地增长工资,依然不能保证职工的积极性。

(7)调动职工的积极性。调动职工的积极性还必须从社会、心理方面去努力。霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性,取决于职工家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手断,而霍桑实验发现工人所要满足的需要中,金钱只是其中的一部分,大部分的需要是感情的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感,善于倾听职工的意见,使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

(8)信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任,乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。经营者应充分信任自己的员工,并为员工创造胜任工作的条件,对职工工作中取得的成绩应及时予以肯定,并根据实际绩效给予奖励和报酬。使职工明白如果他们能力协作,将自己的才智奉献给单位,单位的整体效益就会提高。

浅论地勘单位的“危机管理” 第7篇

一、危机预防

危机管理的重点就在于危机预防, 而不在于处理危机。出色的危机预防管理, 不仅能够预测可能发生的危机情境, 积极采取防控措施, 而且能为可能发生的危机做好准备, 拟好计划, 从而自如地应对各种危机。危机的预防措施主要有以下几种:

1. 树立强烈的危机意识

多位地勘行业的知名专家说过:“地勘行业的春天不会持续太久, 低潮期早晚要来临的。”已经给我们敲响了警钟。提醒我们要尽早树立危机意识。危机管理的理念就是居安思危, 未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候, 人们容易看到企业存在的危机, 但在企业如日中天的时候, 居安思危则并非易事, 然而危机往往会在不经意的时候到来。所以, 企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念, 营造一个“危机”氛围, 使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争, 充满危机感, 从而理解将会出现的企业危机、产品危机, 用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神, 不断拼搏、进取、改革和创新, 不断追求更高的目标。

2. 引入危机管理框架结构

以前, 人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响。但这种小组是临时组建的, 不具备行使一些特定任务所必备的各种技能, 同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此, 我们可以尝试建立危机管理组织结构框架, 它主要由信息系统、决策系统、运作系统三部分组成。

信息系统主要负责对外工作, 由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察员来收集信息, 并对所收集的信息进行整理、分类和评估鉴定;信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人;咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成公众及相关利益集团对企业组织的看法, 并提出改善的建议, 把一些重要信息及时向企业高层报告和反馈。

决策系统由危机管理者统帅, 负责处理危机的全面工作, 他必须有足够的权威进行决策, 一般应设有首席危机管理者, 如公司的最高行政管理者担任, 也可由中级或基层管理者担任, 但是这时必须由最高行政管理者授予其较大的权限, 才能确保决策得以及时有效地落实。

运作系统由部门联络部和实战部组成, 其中部门联络部负责联络企业内部受危机影响的部门与不受影响的部门间的沟通, 是正常经营区域与受危机影响区域的联系纽带。而实战部则负责将危机管理者的策略计划落实和下达成实战的反应策略和计划, 并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构, 不管应付何种类型、规模及性质的危机, 都清楚地限定了每一个部门的工作职责和目标。将企业内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开, 减少了误解和对抗, 降低了对企业信誉所造成的不良影响。

3. 建立危机预警系统

危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段, 对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标, 及时捕捉警讯, 随时对企业的运行状态进行监测。对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析, 以达到防止和控制危机爆发的目的。

危机预警系统主要包括以下几方面内容:一是危机监测。是指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测, 搜集有关企业危机发生的信息, 及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报。是指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析, 使其更有条理、更加突出地反映出危机的变化动态, 对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计和评价, 并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的, 它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据, 其中最重要的是收集和整理信息, 选择适宜的方法作出判断, 以赢得危机处理的时间。三是危机预控。是指企业应针对引发企业危机的可能性因素, 采取应对措施和制定各种危机预案, 建立应对危机事件的应急小组, 配备必要的人员和通讯设施, 以便有效地避免危机的发生, 尽量使危机的损失降低到最少。

二、危机处理

危机预防管理只能使危机爆发次数或程度降到最低值, 而却无法完全阻止所有危机的到来, 当企业面临危机时, 可以从以下几方面入手:

1. 以最快的速度启动危机处理预案

如果初期反应滞后, 将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科, 由于危机的产生具有突变性和紧迫性, 任何防范措施也无法做到万无一失, 因此应针对具体问题, 随时修正和充实危机处理对策。

2. 应把公众的利益放在首位

要想取得长远利益, 企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者和公众的利益, 而不仅仅是企业的短期利益。拿出实际行动表明企业解决危机的诚意, 尽量为受到危机影响的公众弥补损失, 这样才更加有利于维护企业的形象。

3. 开辟高效的信息传播渠道

危机发生后, 应尽快调查事情原因, 弄清真相, 尽可能地把完整情况告诉社会公众, 避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权, 通过召开新闻发布会, 使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况, 企业目前和未来的应对措施等内容, 信息应具体、准确, 随时接受媒体和社会公众的监督, 以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。

4. 选择适当的危机处理策略

适当的危机处理策略, 如危机隔离策略、危机中止策略、危机消除策略、危机利用策略。隔离策略, 危机的发生往往具有连锁效应, 一种危机爆发常常引发另一危机, 为此, 企业在发生危机时, 应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内, 避免殃及其他非相关生产经营部门。中止策略, 就是要根据危机发展趋势, 主动承担危机造成的损失, 如停止施工、收回设计, 关闭生产加工部门等。消除策略, 需要企业根据既定的危机处理措施, 迅速有效地消除危机带来的负面影响。要善于利用正面材料, 冲淡危机的负面影响, 如通过新闻媒体传达企业对危机后果的关切, 采取的积极措施等, 并随时接受社会公众的咨询和访问。利用策略, 这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环, 越是在危机时刻, 越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度, 就有可能将危机化为生机。处理得当, 就会收到坏事变好事的效果。

5. 充分发挥公证或权威性机构对解决危机的作用

利用权威机构在公众心目中的良好形象, 处理危机时, 最好邀请公证机构或权威人士辅助调查, 以赢取公众的信任, 这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后, 成立了一个由10人组成的专门小组, 监督该公司执行世界卫生组织规定的情况, 小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家, 此举大大加强了公司在公众心中的可信性。

三、危机总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节, 它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值, 所以, 应对危机管理进行认真而系统的总结。

1. 调查分析

调查分析是对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况, 进行系统的调查分析。

2. 评价

评价是对危机管理工作进行全面的评价, 包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理预案、危机决策等各方面实质内容的评价, 要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

3. 修正

修正是对危机涉及的各种问题综合归类, 分别提出修正措施, 改进企业的经营管理工作, 并责成关部门逐项落实, 完善危机管理内容, 逐渐形成危机管理的系统, 并以此教育员工, 警示同行。

4. 前瞻

危机并不等同于企业失败, 危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力, 驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列的创新, 最终实现企业的腾飞与发展。

综上所述, 提高危机处理能力, 是一种亡羊补牢的表现。危机处理过后, 反思很重要。反思, 能够让我们理清危机形成的原因, 了解危机造成的危害, 追究相关的责任人, 以避免日后犯同样的错误, 避开下一轮危机。

[责任编辑:王凤娟]

摘要：危机管理的过程是消除企业危机因素的系列活动, 包括危机预防、危机化解、危机总结三个阶段。危机预防的措施主要是树立危机意识、引入危机管理框架结构、建立危机预警系统等。当企业面临危机时, 应把公众利益放在首位, 以最快的速度启动危机处理预案。危机总结是危机管理的最后一个重要环节, 应对危机进行认真而系统的总结, 这对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值。

地勘单位推动全面预算管理探讨 第8篇

1. 全面预算的意义

预算管理是利用预算对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的是财务、会计或某个特定职能部门的管理, 而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。

地勘单位预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系, 又是地勘单位的整体“作战方案”, 还是年终奖惩的标准, 激励和约束制度的核心。

2. 全面预算的目的

预算是一种系统的方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度, 有助于控制开支, 并预测企业的现金流量与利润。地勘单位的预算主要包括财政部门预算、经营预算、财务预算、投资预算和项目成本预算等。

3. 全面预算管理内容

(1) 财务预算管理

现金流量预算是财务预算的重要部分。现金流量预算是企业控制货币资金的收支, 组织财务活动, 平衡调度资金的直接依据。定期对企业的现金流量进行分析, 采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率, 并据以编制现金流量预算, 具有十分重要的意义, 现金流量预算是财务预算的重要部分, 它是与其他预算紧密联系的。

(2) 财政部门预算管理

财政部门预算是地勘单位根据财政的部署及有关规定编制的。包括财政补助经费的支出功能科目预算细化到支出的经济科目预算。

(3) 经营预算管理

地勘单位所属企业经营预算管理是经营决策的具体化, 是现代企业管理的重要组成部分, 也是目标管理的重要手段。经营预算管理应注意一下两点:

(1) 经营收入预算管理

企业在市场预测时, 应根据过去和现在的已有资料, 运用一定的科学手段和方法, 对各种现象未来的发展趋势, 作出事先的估计和推断, 以调节企业行动的方向。

(2) 成本费用预算管理

通过成本控制, 对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理, 发现与预定的目标成本之间的差异, 采取一定的措施加以纠正。

(4) 投资预算管理

投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础, 是评价投资效益的必要条件。投资的风险性, 使地勘单位需要在选择及其相关资本投入慎重决策。因此应重视决策科学化, 在科学理论的指导下, 进行科学分析、论证, 使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。

(5) 项目成本预算管理

项目 (地方地质勘查项目、地勘费基数安排的项目、自筹资金安排的项目等) 成本预算目前是采取工作之前按照项目工作手段、费用项目编制预算, 在实施中按照工作手段及费用预算进行管理 (专款专用) , 工作结束按照项目成本清算的预算管理方式。

二、地勘单位全面预算管理工作存在的问题

1. 全面预算管理思想未受重视

地勘单位属地化以来, 预算管理工作重视度下降, 受重视程度降低了。主要表现在大部分地勘主管部门和地勘单位没有建立完整的全面预算管理体系, 也没有一个可参照的定额标准, 所以按比例提取费用、凭经验、讨价还价等方法的应用, 就人为的将预算管理简单化, 长期以往, 管理层就出现了有没有预算管理都无所谓的思想, 使整个体系不能被重视, 从而该项工作被弱化。

2. 编制起点不符合基本的经济规律

地勘单位的生产经营全面预算的编制通常是以预算内地勘费拨款为起点, 然后根据单位实际情况和对新立项目以及其他产业的预测, 确定出相关成本费用后, 得出下一年度的预计利润。这是一个科学而系统的体系。但许多单位却并不遵从预算编制的基本规律, 领导说啥就是啥, 编预算时先由领导确定出利润目标, 再由业务部门根据其编制生产经营全面预算。这种不顾经济规则编制出的预算, 往往会出现脱离实际, 很难有效执行的结果。

3. 执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力

预算的作用主要体现在预算的执行过程中, 但往往就是在这一环节, 预算执行者会出于各种不同的目的, 强调自己业务的特殊性。比如借口野外勘探或工勘施工的环境变化、市场波动等要求调整预算, 不调整就批评"预算太死板"或"工作不灵活", 从而使预算管理受到干扰, 部分方案和指标就不能得到很好的执行, 导致预算管理虎头蛇尾, 成了摆设。

4. 预算的执行力度不强

多数地勘单位预算编制部门仅注重预算的编制和执行结果的分析, 对预算的执行过程缺乏必要的监督和检查, 因此就不能及时的发现和解决在预算执行过程中出现的一些普遍的问题。形成了年初下计划, 年末忙考核的一种简单的工作模式, 把事中实时控制这一预算管理中最重要的环节给忽略了。因此每年就会出现预算执行单位意见大, 而编制单位指标难下达的不良局面。甚至会出现互相扯皮和互相埋怨的现象。

5. 预算管理业绩评价中奖惩制度不合理、不严谨, 缺乏弹性

预算管理业绩评价体系不完备, 缺乏科学性和系统性, 是大多数国有地勘单位普遍存在的问题。其主要原因一是管理者对此重视不够;二是奖惩制度设计不够严谨, 顾此失彼;三是只奖不罚现象较多, 导致业绩评价不公平、不客观。这些都会挫伤职工的积极性, 使他们不认同预算管理, 最终导致预算管理考核办法失败。

6. 对全面预算管理工作缺乏科学的认识, 为了预算而预算

很多单位的领导没有充分认识到全面预算管理的重要作用, 职工也没有掌握全面预算的实质, 再加之预算主管和编制人员缺乏相关知识和必要的业务培训, 这些都对预算的编制和执行带来一定的难度。从而使单位的全面预算管理流于形式, 为了预算而预算。

三、推进全面预算管理的建议

从上述问题来看, 为提高我国地质勘查单位的管理水平, 促进我国地质勘查单位的良好发展, 就必须要大力推行全面预算管理。

1. 发挥部门优势

全面预算管理涉及环节较多, 每个环节是由不同的部门和个人组成, 这些处在一线的各部门组员对其所属环节的资料信息了解。所以, 应积极应道全体员工参与预算的编制, 让他们知道自己有参与决策与运用资源的权利, 更够增强员工积极性, 使地质勘测单位内部更具凝聚力。

2. 明晰内部关系

全面预算管理是在事业单位治理结构下界定国有资产出资者与单位的高层管理者权、责、利关系的一种重要方式。因此, 地勘单位的预算管理必须以产权清晰、权责明确、事企分开、管理科学的现代企业制度为条件, 以规范的法人治理结构为前提, 否则, 预算管理可能成为一纸空谈。

3. 确认战略目标

战略管理在任何一个现代企业中都应该居于核心地位。没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算, 也就难以提升单位的核心竞争力和社会价值;而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。所以地勘单位在建立全面预算管理体系时必须以本单位的战略目标为基础, 找准切入点, 让全面预算管理始终服务于本单位的战略管理。

4. 重视内部协调

全面预算管理具有协调和系统控制的功能。因此地勘单位的预算管理一定要与单位的整体发展目标相适应, 与单位的经济状况相适应, 这样才能发挥其协调和控制的功能。

5. 做好消极评价

预算本身并不知最终的目的, 它只是在充当联接单位战略与绩效之间的工具, 是绩效考核的参照。全面预算就是在科学合理分配企业资源的基础上, 通过衡量与监控各部门的经营绩效, 来确保企业战略目标的最终实现。

四、结语

综上所述, 我国的地勘单位改革方向已经非常明确, 但是现存的体制和机制不顺成为改革的重大障碍。因此, 推行全面预算管理, 建立全面科学的模式成为了地勘单位的首要任务。

摘要：随着地勘单位企业化改革进程的加快, 地勘单位的经济规模扩大化, 经营形式多元化, 经济环境复杂化, 推行全面预算管理对促进地勘单位经营决策的科学化, 提高地勘单位综合盈利能力具有重要作用。本文将对如何实行全面预算管理作出简要的论述。

关键词：地勘经济,预算管理,政策

参考文献

[1]祝长伟:《地勘单位实行全面预算管理探讨》, 现代商贸工业, 2009.05

[2]李恩子:《对地勘单位推行全面预算管理的思考》, 中国国土资源经济, 2009.05

[3]张丽霞:《试论全面预算管理的意义》, 内蒙古煤炭经济, 2009.03

[4]温宁:《关于地勘单位有效实施全面预算管理的探讨》, 山东煤炭科技, 2009.01

[5]祁光舜:《中国冶勘预算管理刍议》, 中国国土资源经济, 2004.06

地勘单位项目经费管理问题浅析 第9篇

专项基金是推动地勘行业市场化的有效手段, 因此, 科学地用好、管好地质勘查专项经费有着极其重要的意义。首先, 做好地勘项目管理工作, 可以提高地勘专项资金的使用效益, 减少浪费;其次做好地勘项目管理工作, 可以促进财务核算工作的规范化;再次, 做好地勘项目管理工作, 有助于地质找矿突破的实现, 这也是加强地勘项目管理工作的关键意义。

一、地勘单位项目经费管理现状

(一) 项目预算编制脱节。

地质勘查专项项目按照两个方面做预算表, 一是工作手段, 二是费用归集。目前, 多数地质勘查项目的预算编制由地质技术人员完成, 其根据地形测绘、地质测量、物探、化探、钻探、槽探、岩矿测试等工作手段套算预算标准, 以项目所在地区乘地区调整系数, 再用税金和利润等控制标准进行调整, 制定出该项目的工作手段预算表, 最后将工作手段预算表的总价分解为财务支出项目预算。由于地质人员缺乏财务经验和专业判断, 项目经费按照财务支出科目的预算表多数与实际使用情况脱节, 不利于项目立项审核, 即使审核获批也会导致财务核算执行困难, 最终影响经费使用的绩效考核。

(二) 预算标准繁杂多样。

目前地勘单位承担的公益性项目主要有三类:一是地调项目, 执行中国地质调查局的《地质调查项目预算标准》。二是基金项目, 主要执行国土资源部中央地质勘查基金管理中心发布的《中央地质勘查基金项目预算标准》。三是科研项目, 根据课题负责的部门明细科目分类。其中地调项目单独核算办公费和邮电费, 咨询费和劳务费则合并在咨询劳务费中列示, 对于设备使用地调项目分别以设备使用和购置费、维修费核算;而基金项目的用地补偿费, 劳务费和咨询费分别核算, 设备使用采用折旧费核算。预算标准繁杂多样给财务核算带来了重重困难, 还会造成项目之间没有可比性, 不利于项目绩效考核的后果。

(三) 费用支出真实性差。

由于专项项目都是公益项目, 要求全成本核算, 结余要收回, 这就导致在项目实际实施中存在着超比例、超预算、扩大支出范围的现象和预提支出的违规操作, 甚至还存在很多与预算内容无关的费用。如部分单位在公益项目的实施中将其他社会项目的成本列入地质勘查专项项目, 还以内部结算的方式结转项目经费。由此可见, 地勘企业费用支出的真实性存在着很大隐患。

(四) 会计核算不规范。

地质勘查专项项目承担的单位体制种类繁多, 行政隶属关系复杂, 采用的会计制度多样, 事业单位会计制度、企业会计制度、地勘单位会计制度并存, 众多的客观原因导致项目归集统计困难重重, 发生交叉归集、错误归集、科目混用等种种现象。财务核算普遍不规范, 基础工作薄弱, 部分单位的经费报销审批程序不严格、手续不完整, 原始凭证不充分, 报账不及时。

地勘专项项目经费投入逐年大幅增长, 加重了经费管理工作的难度, 上述不规范现象也随之日益突出。这就对地勘专项项目的管理提出了更高的要求, 我们必须采取强有力的措施来加强专项项目的管理工作。

二、地勘单位项目经费管理的改进办法

(一) 完善制度建设, 加强预算和支出管理。

地质勘查单位现行的财务制度、标准存在着过于老、粗、乱的特点, 造成管理困难日益突出, 因此应适时的出台一系列系统、完善的制度, 使项目实施有章可循, 为提高地质勘查专项项目预算水平和支出控制提供有力保障。

(二) 设立关键控制点, 加强财务管理。

地质勘查专项经费承担单位数量多, 项目经费数额大, 因此必须要做好财务管理工作, 确保财政资金的安全。地勘单位应在资金支出的重要环节要设立好关键控制点, 完善原始凭证、严格履行财务审批程序和手续, 保证会计信息的真实性、及时性。

(三) 重视监督检查, 严格实施项目审计工作。

在地质勘查专项项目上“重立项、轻结项”的现象比较普遍, 单位专项支出监督滞后, 流于形式。在项目实施过程中, 国家监管部门应加强经费的监督检查, 定期不定期的对部分单位项目的实施情况和财务收支进行检查;在项目验收结项阶段, 严格验收项目实施取得的成果, 同时认真核实项目经费使用情况, 及时发现并处理问题;在项目结项后, 还应该组织人员来审计专项项目的财务收支情况, 着重审计经费支出方面, 确保专项资金用在实处。

(四) 加强财务知识学习, 提高地勘单位财务人员自身素质。

地勘单位财务人员来源复杂, 有计划经济体制下改行的地质人员, 还有新招收的财务人员, 人员知识层次差异大, 水平参差不齐。由于近年来地勘单位改制, 财务人员工作难度不断加大, 因此地勘单位要加强财务知识学习, 提高财务人员的素质和业务水平, 使之适应新形势下财务管理工作的需要, 这是地勘单位做好财务管理工作的前提条件。

(五) 建立绩效管理评价系统, 提高专项资金使用效益。

地质勘查专项项目可以尝试建立绩效管理评价系统, 组织地质、财务等专业人员从项目的各个方面建立标准化评价系统进行考核, 如从项目实施的经济效益、社会效益等方面来综合评价。这样, 不仅可以促进地勘单位提高专项项目资金的使用效益, 还可以给国家专项资金以后年度的使用方向提供宝贵资料。

三、结束语

目前, 国家已采用建立各种基金等措施来推动地勘行业发展, 地勘单位应抓住机遇, 加强地勘专项项目的管理工作, 把项目经费落到实处, 以确保最大程度的发挥地勘专项经费的使用效益, 保证地勘行业的可持续发展。

摘要：近年来, 地勘专项项目管理问题日益突出, 给地勘企业的持续发展带来阻碍。本文详细分析了地勘单位项目经费管理现存问题, 并有针对性的从完善制度建设、加强财务管理、重视监督审计、提高财务人员素质、建立绩效管理评价等方面提出了改进办法, 以确保能最大程度的发挥地勘专项经费的使用效益, 保证地勘行业可持续发展。

关键词：地勘单位,项目,管理

参考文献

[1]郑敏, 刘开江.地质调查项目经费监督管理制度体系建设研究[J].中国国土资源经济, 2010 (12) [1]郑敏, 刘开江.地质调查项目经费监督管理制度体系建设研究[J].中国国土资源经济, 2010 (12)

[2]易特华, 谭双喜.对地质调查项目预算管理面临问题的探讨[J].中国国土资源经济, 2005 (9) [2]易特华, 谭双喜.对地质调查项目预算管理面临问题的探讨[J].中国国土资源经济, 2005 (9)

地勘单位高层次人才管理研究 第10篇

关键词：地勘单位,高层次人才,管理

一、地勘单位人力资源现状

发展人才是第一要务, 地勘行业主要从事地质调查、勘查等工作, 具有较强的专业性, 作为知识密集型行业, 专业技术人员在地勘单位中占据主导地位, 而高学历、高职称的知识性职工在提高勘查技术水平与创新能力中具有重要推动作用。在人才是第一资源理念的引导下, 各个单位都增强了人才意识, 十分重视高层次人才的的引进与培养, 集聚了大量的高层次人才。

“十一五”“十二五”期间, 地勘单位引进和培养了大量高层次人才, 以满足经济发展的需要。通过一系列措施, 高学历、高职称人才比例明显加大, 人才整体素质全面提升, 人才的综合竞争力得到了增强, 人才结构得到了进一步优化。以笔者工作的贵州省地矿局105地质大队为例, 自2007年来引进了大量的高层次专业技术人才, 其中博士1人, 硕士20多人。培养了4名在读博士, 多名具备硕士学历的专业技术人才骨干。通过鼓励专业技术人员积极申报职称, 储备了大量副高职称人才。目前, 单位人数234人, 专业技术人员122人, 具有各种专业技术任职资格的就有146人, 占全体职工的一半以上, 大队目前博士1人, 在读博士4人, 硕士22人, 正高职称1人, 副高职称43人。

二、高层次人才管理中存在的问题

如何用好人才, 特别是高层次人才, 充分发挥每个人的潜能和价值, 把单位职工的积极性和创造性充分调动起来, 努力使各类人才各得其所、用当其时、各展所长。“用好用活”是当前人才培养的一项重要工作, 而当前地勘单位在人才的使用上依然存在一些误区。

1.厚望。地勘单位对引进的高层次人才持续关注, 高度重视, 通过住房补贴等政策, 为高层次人才解决了生活上的困难和问题, 解除后顾之忧。同时也对高层次人才寄予了不切实际的厚望, 博硕全能, 特别是博士全能的思想。既要懂技术, 又要懂管理, 而且还要成熟。

2.迫切。不切实际的迫切, 指望博硕一到单位, 马上有立竿见影的成效。

3.放大。往往无限放大。一种是放大其强项 (理论和研究) , 一种是放大其弱项 (实际操作) 。

三、高层次人才的培养与管理

对于地勘单位的工作性质而言, 除了需要丰富的理论知识来指导实践工作, 也需要丰富的实践经验来更新知识, 地勘单位作为一个生产单位, 科研不是重点, 科研的终极目标是指导生产活动, 促进生产力的提高。学历作为社会选拔人才的一项标准, 自然有其合理性。但是学历不等于能力。学历, 就是对一个人的文化层次和所掌握的科学文化知识的评定。能力, 就是发现问题、分析问题、解决问题过程中所表现出来的智慧、精神等。将学历转为能力, 需要一个过程, 需要在现实工作中把理论知识与实践相结合, 发挥技术攻关、理论研究等方面的专长, 将知识转化为能力、生产力。

人才引进以需要为主导, 引进的人才必须是需要的人才, 能为我所用的人才。开展人才引进工作, 首先一定要作好深入调研, 要看看企业究竟需要什么类型的人才, 能为人才提供什么样的平台, 引进的人才是否适合企业的发展。

走项目培养人才、团队培养人才之路, 合作培养人才。有意识地安排一些周期长、任务重、技术含量高的项目, 合理调配不同层次和不同时段的技术人员组成一个团队, 寻找适合于项目推进和发展的外部高层次科技人才进入这个团队。好团队出好成果, 好成果出好人才, 良好的科技和工作氛围, 又能进一步推进团队建设。特别是高层次人才的培养更需要有大项目支撑, 团队的支撑和外部人才的支撑, 通过项目实施, 既培养领军人才又培养梯次人才。

将经验丰富的技术专家从繁琐的事务中解脱出来, 做好传帮带工作, 做到技术把关。把新进的硕士、博士研究生放在重要技术岗位, 在实践中巩固专业技术知识。领导是人才, 但人才不一定都要是领导, 不要把好的专业技术人才都放在领导岗位上, 好的专业技术人才并不是都能干好领导工作。要用好专业技术人才, 并充分发挥人才的作用, 确实也需要关心人才并着力帮助解决他们的困难, 真正做到“一流的人才享有一流的待遇”。

适度加大对科技成果和人才的宣传报导力度, 增强人才的荣誉感。实施“走出去”战略, 鼓励人才多与系统外的人才交流、学习, 多参加一些国内甚至国外的大型学术活动, 集中整合人才资源, 申请省级或国家级科技重新人才团队, 充分发挥科技创新人才团队的作用, 积极申请省级或国家级科研基金项目, 增强地勘单位的创新能力和竞争实力。

参考文献

[1]程保, 王可新, 刘茜清.事企改革中地勘单位发展模式的探讨[J].能源技术与管理, 2015 (6) .

[2]陈青青.关于地勘单位人才队伍素质提升途径的思考[J].甘肃科技, 2014 (23) .

[3]王建.国有地勘单位发展面临的主要问题与对策[J].科技致富向导, 2014 (33) .

地勘单位财务管理风险防范办法探究 第11篇

关键词：地勘单位；财务管理；风险防控；措施

随着市场经济的发展和改革的不断深入，地勘单位正在向市场化和社会化转型，地勘单位的财务管理模式也要随之改变，由于市场的不可预测性，导致地勘单位的财务管理面临着巨大的风险，因而地勘单位的管理者要准确预测地勘单位财务管理所面临的风险，并找出防范各种风险的对策，使地勘单位在风云变幻的市场变化中又好又快的发展。

一、地勘单位财务风险的特征

地勘单位财务风险有着自身的特点：首先是客观存在性，地勘单位的财务风险管理存在的风险是不可避免的，所以，地勘单位财务管理人员要从本单位的实际出发，运用科学的方法和措施，把风险控制在萌芽状态，最大程度的减少风险所带来的利益损失。其次是不可预测性，地勘单位的财务风险虽然可以估计，但是由于市场信息瞬息万变，很难预测财务管理风险的大小。再次是系统性，财务风险并不只是存在于财务管理的某一个环节，它渗透到整个财务管理的过程中的各个环节，以及资金的使用和收回的全过程。最后是共存性，地勘单位的工作对象是地质勘探，具有很大的不确定性，存在着很多的意外因素，高风险和高收益是共同存在的。

二、地勘单位防范财务管理风险的措施

（一）构建完善的财务风险预警机制

企业可以尝试构建财务风险预警机制，以便企业在财务风险发生之前做出及时的提醒，并预测将要发生的风险，做好防范的措施，从眼前的利益角度来分析，地勘单位的盈利并不完全是经济意义上的盈利，而是在经营过程中有足够的财力用于单位的支出。地勘单位必须要构建财务预警系统，才能对现金进行必要的编制和预算，可以使地勘管理层和经理团能够及时的预测财务管理中发生的风险。地勘单位要根据本单位的实情和市场呈现出的特点，以及参考预警机制的指标数据，为地勘单位构建有效而长期的预警系统。地勘单位的预警指标有：资产负债率、存货周转率以及现金流动率等。地勘单位在预算和构建预警体系时，要以各项具体的指标作为出发点，以单位经济运行的实情作依据，找出产生风险的根本原因，及时防范风险的发生和避免产生较大的后果。

（二）完善财务内控制度

企业的内部控制制度是企业治理结构的关键因素，它的合理性和是否完善关系到企业的生存和发展，以及长远发展的态势，所以企业要规范管理内部的各项事务。企业对资金的使用和支出要采用科学的方法和手段，并对自己的用度建立必要的评价体系，落实资金管理负责人的责任制度。在管理中运用资金考核制度，并根据资金的使用量和实际的占用数量和时间，对资金的管理进行细化的分配，从而有效的提高内控管理的效率和质量。地勘单位要推行全面预算的方法，在预算的过程中要与单位的经营管理活动的目标相一致，并全力的实现企业的活动目标。在进行预算的时候，对各项的职责进行具体的规划，并保障预算的部分包含在全面预算当中。在进行预算的时候，各项资金的预算可以做出适当的调整，并对预算后的考核进行严格的审查，定期对预算的结果进行考核和评价，全面监测预算的运行情况。针对预算与实际之间产生的差异性作及时的分析，采取相应的措施减少差异。地勘单位要提高审计的独立性，企业内部控制的良好形成与内部审计有很大的关系，内部审计的形成为企业的内部控制提供了良好的环境，并对内部控制提供良好的改进建议，提高内部审计的独立性。

（三）增强财务管理人员的财务风险意识

首先要做到的是增强财务管理者的风险意识，针对地勘单位向市场化和社会化转型的趋势，和市场信息瞬息万变的状态，地勘单位在市场竞争中的压力呈上升趋势，财务风险与市场竞争的激烈程度是呈正比的。因此地勘单位的财务管理者要提高风险管理的意识，认识到财务风险管理的重要性和必要性，在财务管理中坚持风险管理策略。其次，要加强对企业人员的风险意识和综合素养的培养。财务部门作为地勘部门重要的一个机构，承担着地勘单位财务管理的主要职能，因此加强财务管理人员的风险意识和综合素质十分的必要。同时，必须提高财务管理人员财务风险判断的能力，增强综合的职业素养。最后，要增强企业全体员工的防范财务风险的意识。地勘单位的财务风险防范的实施着不仅仅是企业财务部门的义务，作为企业文化的构建，要增强企业的凝聚力和向心力，号召全体单位的员工共同来防范财务风险的产生，共同承担财务风险的管理责任和义务。

三、总结

由于我国市场的开放程度日益加大，我国地勘单位面临的市场竞争也越来越激烈，相关的财务管理也面临着同样的风险挑战。所以，地勘单位要基于自身的经济运营模式和经营过程中遇到的各种风险的特征，制定有针对性的防范风险的策略，提高自己的风险意识，从制度上增强地勘单位防范风险的能力，从而保证地勘经济正常运营和长远健康发展。

参考文献：

[1]马威铭.风险管理在建设工程施工安全监督管理中的应用[D].华南理工大学，2013.

[2]刘朝华.地勘单位发展中面临的财务风险及防范措施[J].资源环境与工程，2010（S2）：170-171.

浅谈地勘单位营运风险管理 第12篇

关键词：地勘单位,营运风险,风险管理

1营运风险与风险管理

营运风险是指未来营运过程中的不确定性。由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。它包括纯粹风险和机会风险,而纯粹风险会造成实际损失导致企业目标无法实现或降低实现目标的效率的可能性。运营风险局域客观性、偶尔性和可测性,可以分为人事风险、政策风险、战略风险、运营风险及财务风险等。

风险管理是采取一定的措施对风险进行检测评估,使风险降低到可以接受的程度,并将其控制在某一可以接受的水平上。其目的是通过辨析、测量、分析、报告、监控和处理企业面临的潜在事件,使企业在风险最低的前提下,追求受益最大化; 或在受益一定的前提下,追求风险最小化,实现企业承担的风险规模与结构的优化,以及风险与回报的平衡。当今越来越多的企业深切地意识到,需要主动处理有可能威胁到单位业务的种种不确定因素,因此,风险管理作为管理的一个特殊领域,日益受到企业的重视。

2地勘单位营运风险的主要形式和风险管理

2.1地勘单位营运风险存在形式

( 1) 人才风险。既懂地勘专业又懂管理营销的人才是地勘企业最宝贵的财富。一个好的单位往往因几个骨干人才的流失而使整个单位的地勘、营销工作停顿下来,造成无法弥补的损失。而在地勘单位的营运过程中人才风险常被人们所忽视,重视和开发人力资源,建立健全合理的人事制度,是调动全体员工积极性的重要途径。

( 2) 经营风险。由于市场化的经营,地勘单位参与国际、国内异常激烈的竞争,使经营的范围不断扩大, 一是外部环境的变化、社会矛盾、国际局势的动荡等都可能导致各种风险事件的出现。二是由于市场因素变化导致的风险,如竞争加剧、服务价格的变化、市场份额的下降、市场信息缺失、延误、分析错误。三是多元化的经营使地勘单位在新市场开发、新技术运用不能同步跟进,服务或技术有缺陷而导致质量问题。四是设备和技术陈旧,或更新换代不及时等。上述情况都会导致运营风险。

( 3) 政策风险。是指政府法律、法规、政策、规划的变动,税率、利率变化或行业专项整治。随着我国参与国际化的竞争,市场经济体制的逐步建立,根据新形势, 国家必然对相关政策作相应调整。对地勘单位而言,体制机制改革,企业化经营,适应市场经济已势在必行,经济环境的变化是机遇与风险并存。

2.2地勘单位风险管理现状

地勘单位长期戴有 “事业单位帽子”。有拨付的事业费或人头费,市场压力小,主动投入市场的竞争意识、风险意识淡薄,风险管理还没有真正引入到地勘单位的管理体系中,主要表现在以下几个方面:

( 1) 没有专门的人员或机构进行企业风险管理活动。 目前地勘单位的风险管理往往只针对本部门或个人工作中的风险独立地采取一定对策,对风险的事前控制———风险管理规划、事中控制———风险管理方法,事后控制———风险管理报告,都具有一定的随意性,缺乏系统性、全局性。

( 2) 对事件的发生结果缺少预见性。任何事物的发展都有一定的规律,违背规律就会带来风险。工作性质本身就决定了地勘工作结果未知性比较大,但在具体工作中时有冒风险操作的现象,不能全方位考虑,不能根据物化探及地质成矿条件等一系列资料分析去寻找 “庐山真面目”。如地勘单位的主要设备是钻机,在实际工作中,没有根据钻杆的特性、钻进的地层性质合理估计钻杆的使用寿命,更没有人提出提前报废的要求,大多是以 “断”为报废标准,结果不是临时补救就是将没有完成进尺的地质孔充数,浪费了人力物力,更重要的是延误工期。

( 3) 重市场,轻管理。大量野外工作研究表明,所有地勘工作的研究成果都来之不易。但是,社会上许多部门,甚至一些地勘单位的领导不重视地勘研究成果,缺乏结合实际研究的魄力,一切以市场为导向,不能深入实际的研究。个别领导缺乏对技术管理的能力,在报告阶段、没有严格按甲方要求把关, 最终导致答非所问,避重就轻,报告结果和项目不吻合, 使报告难以通过,既浪费了单位的资源,又影响信誉。还有一些单位时间观念淡薄,没能按期限完成任务,一拖再拖,只看眼前利益,没能顾全大局。

3加强地勘单位风险管理的几点建议

3.1成立风险管理小组,走专家与群众相结合的道路,做出管理风险的正确决策

科学地按照决策的步骤管理风险: 1发现产生风险的因素; 2确定风险目标; 3制订可行的对策方案; 4评估方案的优化; 5选择最优方案和次优方案。该过程是贯穿项目全过程,持续性、反复性作业的工作。因为风险随着项目精湛的不同、条件变化、环境变化,都会改变原有风险的性质并产生新的风险。

3.2广泛收集信息,综合分析,合理规避风险

我们处在一个繁杂多变的市场环境下,风险无处不在,如果没有风险意识,不能正确面对风险,最终会被社会、市场所淘汰。因此,地勘单位应该融入到市场经济中去。对内分析自身的优势和劣势、长处和短处,管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节,分析现有业务流程和信息系统操作运行程序情况,企业风险管理现状和能力等,对外分析外界的机会和威胁,分析新市场开发、新技术运用、专业人员的知识结构、质量信息安全等,借鉴他人之长补己之短,从而将经营风险降至最低。

3.3全面提高风险管理水平

任何体制,只有通过管理才能实现平稳高效运转,达到提高经济效益的目的。地勘单位要提高自身的竞争力, 减少营运风险的发生,必须加紧改善自身风险管理水平, 建立完善的风险管理制度,识别和衡量单位发展所面临的内外风险,并根据风险评估结果开展恰当的控制活动,消除或减少营运风险带来的损失,提高企业的应对能力和竞争能力。