多元化企业的竞争战略

多元化企业的竞争战略（精选10篇）

多元化企业的竞争战略 第1篇

关键词：多元化经营,产业周期,竞争优势,战略

0 引言

20世纪50年代后期,美国企业普遍在各自行业遇到相对饱和的局面,为追求进一步高增长并分散单领域风险,纷纷走上涉及两个或两个以上行业的多元化经营之路。多元化企业有相关多元化和不相关多元化。前者是指企业以运用某种有形或无形资源(主要是技术和市场)为中心发展与之相关的多种经营;后者又称混合型多元化,指企业并不以某项生产或某种资源为中心,而是在彼此没有直接联系的行业领域中开展多种经营业务[1]。许多研究表明,相关多元化企业和非相关多元化企业的绩效差别并不明显,平均来看,相关多元化的企业比不相关多元化的企业只略好一点[2]。大多数企业是在企业出现自由现金流时开始考虑多元化的。自由现金流是指超过企业现有业务投资需要和偿付所有到期债务后剩余的现金。企业实行多元化是增加新业务的过程,追求的目标主要有三个:(1)增大规模;(2)分散风险;(3)提高收益率。

1 多元化企业的现状

在财富500强中单一业务公司比例从1959年的23%下降到1969年的15%,没有主导业务多元化经营公司比例从7.3%上升到19%。从1950年至1980年,33家美国大型多元化公司2021次进入新行业,1986年前一半以上都失败了(Porter,HBR,1987)。五十年后的今天,除少数多元化企业如GE、西门子成功外,更多的国际性企业还在多元化泥沼中挣扎[3]。20世纪80年代,多元化经营战略波及发展中国家,我国一些企业开始涉足多元化经营,其中不乏成功案例;但现在看来,当时很多取得阶段性成功的企业有很大偶然性,因那时我国经济正处于供不应求的短缺经济时代。改革开放三十年以来,国际国内经济形势瞬息万变,在竞争更加白炽化的今天,多元化企业面对更广阔的市场和更强大的竞争对手,若想在激烈的市场竞争中取得优势,选择合适的竞争战略就非常重要。

2 多元化企业的竞争战略

多元化企业涉足不同的产业环境,面临不同的机会和威胁,其商业模式必须适应产业的周期变化作出调整。企业应从所处产业周期的角度,在萌芽、成长、成熟和衰退时制定不同的竞争战略,以求在产业内创造竞争优势。

2.1 产业周期与竞争战略

(1)萌芽产业与成长产业。萌芽产业是刚开始发展的产业,多出现在技术创新之后。成长产业是初次需求快速增加、许多新顾客进入市场的产业。对于萌芽与成长产业,选择竞争战略具有挑战性,因这时市场需求不断扩大,新顾客群体不断扩张,而有许多因素影响市场成长和扩张速度;这时需要了解市场将如何发展,制定有利的商业模式,导向可持续竞争优势的地位。

(2)成熟产业。经过激烈竞争和产业合并,成熟产业通常由为数不多的大型企业所统治。尽管这一阶段仍存在许多中型企业和小型专业化企业,但产业的竞争却由大型企业主导,因为这些大型企业可以影响波特提出的5种竞争力量。成熟产业中企业最主要的挑战是找出在其它企业最可能采取的战略下,如何实现本企业盈利能力最大化;因此企业的竞争战略首先是阻止进入者,其次是减少产业内的竞争。

(3)衰退产业。或早或晚,许多产业要进入衰退期,市场总值开始萎缩。企业有4种主要战略应对衰退[4]:(1)领导战略,力求成为衰退行业领导者;(2)利基战略,专注于衰退速度较慢的小范围需求;(3)收割战略,追求现金流最大化;(4)剥离战略,将业务出售。如图1。

2.2 创造竞争优势

两个或两个以上企业处于相同市场时,其中一个企业获得了更高利润率,就拥有了超过其它竞争对手的竞争优势。多元化企业提高竞争优势主要围绕三个目标[5]:降低成本、提高市场地位、创造信息优势。

(1)降低成本。多元化经营成本优势的争论一般集中在共用资源所产生的范围经济。如果企业两种或两种以上的产品生产或销售中使用同样投入,显然,与生产一种产品的单一公司相比,就降低了产品单位成本,从而实现了范围经济。这种共用资源一是有形资源,如实验室、信息技术系统、分销渠道等;二是无形资源,如品牌、公司声誉和专利技术等。此外,组织能力也是一种共用资源,因为企业内部人员组织能力直接影响经营绩效,并能够在企业内部转移。降低成本另一途径是在多元化企业内部交易所实现的节约,如通过发放许可证来最大化品牌的价值等。

(2)提高市场地位。多元化经营企业多为大型企业,主要通过两种机制施行市场支配力来提高其市场地位:(1)掠夺性定价。利用规模和多样性,将价格削减到低于竞争对手成本水平,在特定市场中约束或驱赶竞争对手。(2)多点竞争。当企业在不同产业里竞争时,从事多点竞争的企业通过发出信号:“在一个产业中的竞争性攻击将遇到在另一产业中报复性的还击”,可能提高管理竞争的能力;如取得成功,则可能导致企业相互克制的行为,从而在企业竞争的每一个产业中减少激烈的竞争并提高盈利能力。多元化经营企业通过这两种机制提高市场地位后,又加强了行使这两种机制的支配力,对企业来说达到了一个良性循环。

(3)创造信息优势。21世纪是高度信息化时代,信息作为一种重要资源,对企业生存发展起着巨大作用。在多元化企业中,企业内部资本和劳动力市场能比外部资本和劳动力市场提供更多信息;因此,多元化企业可以更有效地在企业内部重新分配资本和劳动力。并且多元化企业同时涉及不同市场不同产业,收集市场信息、顾客信息的能力也具有明显优势。此外,运用现代信息化技术也是不可或缺的。

2.3 竞争战略的确定与实施

在确定竞争优势后,多元化企业下一步要做的就是确定合适的竞争战略。迈克尔·波特在《竞争战略》中提出了三种基本的竞争战略:成本领先战略、差异化战略和集中战略。集中战略包括集中低成本战略和集中领先战略,见表1。波特认为,基本竞争战略的选择和实施,决定了企业在产业内的相对竞争地位,即在既定产业中创造出高于平均经营业绩水平的价值[6]。

竞争战略的确定,由两个中心问题构成:(1)产业长期盈利能力及其影响因素决定的产业吸引力。波特的五力分析法是分析产业吸引力重要工具之一,即通过对产业内现有企业间竞争者、供应商、顾客、潜在竞争者和替代品来分析该产业长期盈利能力。(2)决定产业内相对竞争地位的因素。要成功实施竞争战略,同样要求企业关注两个问题:首先,需要保证产品、市场和独特企业竞争力的选择能够给企业带来竞争优势,而由此形成的商业模式能够实现卓越的盈利能力;其次,应当不断关注环境和竞争对手变化,从而当新的机会和威胁出现时可以对公司竞争战略及时调整。

参考文献

[1]刘石成:《中国企业多元化战略选择的误区及其启示》[J];《宏观经济研究》2008(3):54～58、72。

[2]G Dess,J-F.Hennart,C W L Hill and A Gupta.“Journal of Management21(1995)”,P56.

[3]肖光伟:《我国多元化企业的公司战略与竞争战略探讨》[J];《中国石油大学胜利学院学报》2008(3):57～58。

[4](美)C W L希尔、G R琼斯著,孙忠译:《战略管理》[M];中国市场出版社,2005:372～375。

[5](美)罗伯特·M·格兰特/著,罗建萍/译:《现代战略分析:概念,技术,应用》[M];中国人民大学出版社,2005:385～387。

多元化企业的竞争战略 第2篇

最近美的团体发展迅猛，大有超越海尔团体之势。2010年，美的团体发卖支出抵达1100亿元，至此，中国又制造了一个业务支出超千亿的家电王国，即“美的帝国”。美的团体告竣发卖支出1千亿，总共用了30年时间。美的的第一个10年，即1980年到1990年，从刚起步做到业务支出过亿；美的的第二个10年，即1991年到2000年，业务支出从1亿攀升至100亿；美的的第三个10年，即2001年到2010年，业务支出从100亿增加到1000亿。

从美的团体的发展历程来看，共通过了三个发展阶段。第一个阶段是主要在制冷行业中发展；第二个阶段是相关多元化发展阶段；第三个阶段是规模化、多元化发展阶段。美的团体整个战略来看，是缠绕红色家电、小家电的相关多元化战略，只管美的也有不少战略摸索的失误，如投资汽车产业造成十多个亿的损失，但总体战略是极端胜利的。

在2010年10月告竣1000亿之后，美的团体并满意足于1000亿企业，再制定了“五年再造一个美的”的战略，即用五年时间，业务支出再番一个倍，美的集团的多元化竞争战略美的集团。2015年告竣发卖支出2000亿元，力争进出世界500强。

从美的团体2011年第1季度的事迹来看，借使不出不测，美的团体2011年发卖支出将越过海尔团体。我们先来看看美的团体五年战略的第一个季度的事迹（2011年第1季度）：

空调业务，美的电器一季度的支出已经接近200亿元，越过了格力电器的172亿元，而青岛海尔的出货量惟有198万台，市场份额下滑到6.7%。

洗衣机业务，美的电器(21.9%)继续连结对海尔(25%)的压力，其中在滚筒洗衣机领域小天鹅的占领率(23.4%)以至越过了西门子、海尔(14%)跃居第一。固然海尔洗衣机业务一季度的出货量增加抵达了40%至320万台，超出了行业22%的均匀增幅，但是小天鹅A近日公布一季报显示，其支出抵达39亿元同比增加49%，美的电磁炉。增幅稍快于海尔电器。此外，在冰箱行业整体增速降落到12%的情状下，青岛海尔的冰箱业务增幅则降落到了7%，而美的电器则连结了快于行业增速的增加。冰箱业务上的差异也在进一步缩小。

在河北邯郸、广州南沙、湖北荆州等新的冰洗产能本年一季度先后开释后，美的电器接上去还磋议在天津新建600万台的新洗衣机基地，其继续扩张的势头如故在连结。

美的日电团体、美的机电团体等美的团体旗下二级平台都在火速扩张，其中美的日电团体的芜湖洗刷电器、精品电器和整体厨卫基地和顺德的微波电器新基地相继投产。

2011年第一季度发卖支出接近500亿元，同比增加了60%以上，借使全年都连结这样的速度，最迟2012年公司就没关系完成2000亿元发卖宗旨。美的团体已经成为一个发展得令人可怕的美的。

为何美的团体在近年还发展得如此之快？除了美的团队的追求，除了美的团体更多依靠整个团队的气力，而不是企业家私人的气力等的起因之外，其面前的战略起因是什么？

上面我们来看看美的团体在各个产业的角逐战略。微波炉产业：美的电磁炉。对撼格兰仕

美的勇于挑战格兰仕，很大水平上在于找准了格兰仕将悉数赌注押在微波炉上、成本繁多的软肋，美的以事后耗损的战略、通过消耗战的方式先行抢占一定的市场份额，待到对手疲倦时再乘机钻营自身向高端的转型。

1995年，美的将电饭煲等小家电做到了国际第一。何享健的想法是，希望涉足家电领域内其他产品，以更为厚实的产品线让企业的规模加倍壮大。美的空调 深圳美的空调售后 深圳美的空调维修电话美的集团。

此时在整个顺德最为光景的，美的。是 30公里外的一家名叫格兰仕的微波炉企业。

从进入微波炉市场的第一天起，格兰仕便采取了一条极端的路线——通过大规模的降价来攫取市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，均匀降幅达40%。今后格兰仕实在每年都发起价钱战，每次降价最低降幅为25%。行业价钱战是粗暴而惨烈的，在格兰仕的硬生撕扯下，微波炉由每台3000元以上降到300元左右。用格兰仕“营销教父”俞尧昌的话说，“格兰仕就是要做到微波炉产品的全球市场垄断，做绝、做穿、做烂，在繁多产品上变成不可超越的完全优势。” 1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占领率，当年，告竣产销规模“全球第一”。而中国市场，微波炉企业迅速从100家简捷节略到了不够30家。

微波炉领域由此被公认出息阴暗，市场毫无空隙，不过美的却以为是个时机。美的的明白基于以下起因：一是微波炉国际普及率低。1998年，富强国度的普及率已抵达70%，而国际主要都邑的具有量才惟有5.4%，很显然国际的家庭普及率还是相当低，而在1995~1998年间，微波炉每年的天然增加都在40%以上;其次，美的集团。对手绝对召集，经过格兰仕数年不中断的清洗，市场现实上高度召集到格兰仕的手中。

更要紧的起因是，格兰仕的“摧毁战术”也有其不可制止的短板。格兰仕以微波炉为主业，实在所有的盈利都押在微波炉上。行业经过不息地摊薄，已经到了打不起价钱战的境况。而美的此刻的主业务务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，有充足的事迹，不消太挂念盈利的题目。

1999年9月，美的宣布与日本东芝正式签约，以OEM的形式正式介入微波炉市场。美的的微波炉战略是通过消耗战抢占对手的市场，用几年不盈利或者预亏抢占市场，用经久的消耗拖垮对方。

在这样的战略下，格兰仕与美的很快便以遭遇战的方式敌人路窄。2001年，格兰仕发动了一项旨在“整理门户”的降价战略，将一款滞销微波炉的批发价钱大幅降至299元，锋芒直指美的。6个月之后，格兰仕又将国际高档支流滞销机型“黑金刚系列”全线降价。

美的则以牙还牙，并顺势发动了“破格(格兰仕)行动”。美的向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”原料，竞争。要“严斥歹意炒作行为”。

两边在各条阵线上由此全线开仗，对撼步地由此变成：在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列;格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。通常是你本日推出某款系列产品，翌日我也推出相应的产品。在发卖政策及渠道资源上，格兰仕赐与只操作格兰仕微波炉的客商若干个点的奖赏。美的马上表态赐与经销商双倍奖赏。2001年，美的更是购置了1辆奔跑、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳以及金杯与昌河各50辆，赠送给突出经销商。两边在促销上也是寸步不让，一时甚为宏伟。

这样的步地今后几年一直保护。集团。2004年，美的推出“紫光”微波炉产品;很快，格兰仕联合能力、东瀛即使如此，此时的美的尚不够以对格力组成恐吓。2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机中央技术。，美的变频空调上市。固然市场上的变频空调尚属热销产品，美的此时却做了一个大胆的决议，将均价在4000元左右的变频空调降落至3000元以内。变频空调在整个中国空调市场的份额立刻取得大幅提拔，短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29%，美的电器。美的无疑成了最大的赢家，占领了业内第一的位置。空调产业：抢先格力

美的变频空调抢位，而格力却在此时犯了一个战略性失误，对变频空调战略时机占定失误，技术研发投入不够，新品上市滞后，错失了市场良机。这无疑让美的进一步缩小了与格力的差异。

在变频和中央空调等支流产品上占了优势，羽翼渐丰之时，美的首先采取自动攻击的战略。同年，想知道美的空调。格力在重庆本地都市报发布“3天格力空调发卖冲破15万台，市场占比达81%，空调专卖体系格力市场占比97%”等广告。此前少动声色的美的对此回响反映强烈，以为格力广告与现实发卖情状不符，组成了作假宣传，随后将格力告上法庭。格力败诉，并被判决赔偿美的3万元。

2008年3月，西安格力“卷款门”惹起轩然大波。2009年过年时间，河北又发作了格力的“爆炸门”。一波未平，一波又起。

事情频出，格力总经理董明珠不得不站进去大声斥责，并宣称一系列事项都是由某一个企业在幕后运用，目的是为了让自己成为行业第一。而这个企业，被媒体通常解读为美的。，美的率先发布上半年财报，宣称空调及零部件告竣支出258.55亿元，同比增加39.85%;一个月后，格力电器(22.35，-0.33，-1.46%)发布上半年财报，其中空调及配件支出229.72亿元，同比增加24.8%。相比之下，集团。美的空调上半年支出已经越过格力电器12.55%。至此，美的初度越过了连结了10垂老大职位地方的格力电器。

对交出空调老大职位地方的格力而言，听说http://midea.live-jiadian.com/md/499.html。美的无疑是块最大的心病。冰洗产业：合围海尔

在错过了冰洗业务扩张的最佳时机后，美的采取了一条通过并购来告竣市场占领的有用捷径。固然这个进程看似周折，美的付出不菲，但也正是这样的合围战略，让美的很快有了没关系叫板行业老大海尔的底气。

2004年，美的又确立了新的攻击宗旨——冰洗业务。这回，对手变成了海尔。进军冰洗业务“得益”于美的团体董事局主席何享健的一次失误。2004年前后，国退民进、兼偏重组的风潮正盛，美的也一度雄心万丈地实行了多元化扩张。美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，首先制造民族汽车工业梦。那时美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域。

但下半年，随着微观调控的到来，美的遭遇重创，迟钝的何享健随即提出“要控制速度，确保有用增加”。今后的两年里，美的投资阵线全面紧缩。再之后，美的加入客车项目，由此损失了十多亿元。在衰落的哺育和凶恶市场的历练下，美的的战略越来越清晰。何享健认识到，midea。在异日的战略中，必需依托的还是红色家电。他随后调整了企业战略：僵持规模抢先、僵持红色家电相关多元化战略。此时，白电中至关要紧的冰洗业务首先被美的的战略筹办者们归入议程。

美的其实早有冰洗业务。2001年，美的进军冰箱产业，起先是尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM，midea。“游览环境的变化，做一些准备。”到了2003年，美的首先找寻并购的对象，不过最终一无所获。反倒是三年内，眼看着“同僚”近乎放肆的产能扩张。

到了2004年，错过冰洗业务最佳扩张时机的美的认识到，要告竣冰洗业务的发展，光靠期望时机、介意摸索的方式根柢行不通了。此时，美的最好的方式是并购，通过并购来告竣企业跨越式的发展，而这也是家电行业通常采取的一种方式。机遇有时会不自发地发觉。2004年，华凌团体寻求并购，美的旋即向华凌股东收回全面收买要约。

华凌团体是内陆家电行业第一家在香港胜利上市的公司，具有冰箱、空调等中央业务，在国际红色家电市场份额约处于行业第七位。但华凌团体却饱受资金充足之苦，连续多年发觉了巨额耗损。经过一番运作，美的控股了华凌团体，并占领其42%的股份。

美的同期还实行了另一项针对荣事达的并购。上世纪90年代中前期，处于壮盛时期的荣事达团体决议与美国三群众电企业之一的美泰克公司配合，美的微波炉。两边协同出资成立荣事达·美泰克公司，进军冰箱产业。不过，合资公司却并不像人们遐想的完备，自2000年首先连年耗损，眼见赚钱有望，美泰克团体宣布撤资。

美的并购荣事达的这个进程并不像遐想中的就手，在实在就要胜利之时，长虹团体却中途杀出，并且所开出的条件甚为优厚。美的的战略筹办者们认识到，冰洗领域内所剩的优良资源已然不多，并购能否胜利才是美的能否取得发展的关键，反过去说，条件和价钱都不是最要紧的。2004年5月，美的团体绕道荷兰，几经周折，最终控股了荣事达·美泰克公司。

在方洪波的追思中，收买华凌和荣事达都并非是美的的刻意磋议。其实争战。不过，也恰是这两项收买，让美的胜利进入到两个自身的弱势领域——华凌除了空调业务，还有140万台的冰箱产能;荣事达主业为洗衣机，但与美泰克合资企业中也有50万台的冰箱产能。

到了2008年，美的又完成了对国际洗衣机巨头小天鹅的并购。小天鹅是世界上极多数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全品种洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。由于产权制度改革的必要，大股东无锡市国资委决议转让股权，得此讯息后，美的迅速出手，最终以16.8亿元的价钱并购小天鹅24.01%的股权，成为第一大股东。

并购小天鹅异样一波三折，小天鹅先是蓄志卖给江苏省内另一家企业斯威特，接着美的又遭遇庞大的长虹等对手的挑战，即使意向性地达成了收买协议，还遭遇了员工停工等诸多倒霉身分的侵扰。

在并购了华凌、荣事达、小天鹅后，美的系庞大的冰洗业务仿佛成型。美的集团的多元化竞争战略美的集团。2010年3月，小天鹅高调公布了当年1000万台的发卖宗旨，美的更是旗帜鲜明地表示冰箱品牌三年后分析规模要抵达行业第一，这无疑意味着要取代目前的行业老大海尔的职位地方。

更要紧的是，美的手上有了没关系叫板老大海尔的资本。依靠庞大的品牌群、产能和资本实力，2010年，美的率先祭起了价钱战，从3月底首先，美的将滚筒洗衣机支流机型降价30%。美的集团。美的在冰箱领域也一模一样。

这很快让美的的冰洗业务迅速上位。数据显示，我不知道美的集团?加强信息化 Coremail升级美的集团邮件系统美的集团。2010年，国际洗衣机市场上，海尔以28.6%的市场份额排名第一;小天鹅以12.1%的市场份额排名第三;荣事达占领率为3.6%、排名第九位;美的占领率为1.9%、排名第十位。美的系三个洗衣机产品算计占领市场份额17.6%，对市场多年来的洗衣机“老大”海尔已变成了合围之势。

豆浆机产业：强攻九阳 对成本率高、但业务不够幼稚的豆浆机领域，美的采取的是“高举高打”的战略，通过面前庞大的资本实力优势，先行推翻行业的规则，挤压对手九阳的空间，好手业洗牌的同时，也树立了自己行业新率领者的形象。2008年，美的又瞄上了豆浆机领域。

有点和冰洗业务彷佛。2001年，美的一度介入过豆浆机领域，不过其时的市场规模较小，美的进入一段时间后也没什么举动，一度被外界误以为加入。美的。但豆浆机在2008年迎来了发作。这年，牛奶行业发作了三聚氰胺事项，美的电器。使泯灭者对待牛奶安然性产生了质疑，纷繁研究用豆浆替代，在此背景下，豆浆机赢来发作式增加，美的微波炉。各厂家赚得盆满钵满。更要紧的是，豆浆机还具有40%以上的高毛利。

到底上，这种发作带有势必性和不测性，豆浆机领域其实并不算太幼稚，产品繁多、市场忐忑。听说美的微波炉。而在市场猛然被陪衬起来后，美的以为，此时介入无疑是最佳时机，而这个介入还需站在一个制高点上。

美的的独一对手是九阳，占领市场90%的份额。相比于家电企业动辄过百亿的盘子而言，九阳发卖额并不太大，惟有40多亿元。也许是对手“幼弱”的缘故，介入豆浆机市场后，美的随即高调抛出庞大的扩产磋议，“拟投资3亿元建40条临蓐线，年产能达3000万台”，并在2010年提出“占领国际35%的市场份额”的市场宗旨。

美的采取的方式是间接的反面强攻，并由此祭出了几记组合拳。在发卖网络的建筑上，美的以利益为蛊惑吸收商家进货，这个进程是宽松的，商家不必要太强的天资与实力，央浼能短期火速铺货即可成为美的的经销商。在此之下，很快美的庞大的豆浆机经销商渠道队伍组建完成。

在产品效力研发上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆浆机，将欧美“快餐文明”引进豆浆机的效力创新上。对产品自身的设计创新上，美的推出了“无网”概念。宣称省时、费力又省水。

与此同时，美的还在全国限制内吹响了“豆浆机换代”的号角，并为此又用上了惯有的大促销、大折扣的方式，这包括以旧换新、产品赠送、特价购机等多种方式。

有新产品、新概念、还有强力的促销，midea。对九阳而言，无疑是刀刀致命的。面对美的的步步紧逼，2009年头，九阳针对无网首先了全面反攻，“隔绝简易，提倡精磨”。九阳还转换了自己的品牌诉求，新广告不再诉求“专注好豆浆九阳15年”、“精磨好豆浆”，转而宣扬“豆浆机的首创者与率领者”的品类职位地方，蓄志偶尔地传导自己行业首创者的形象。

到了2010年，这种角逐事态更有扩展的趋向。2010年8月，九阳股份(16.45，-0.05，-0.30%)最新发布的中报显示，上半年告竣净成本2.73亿元，同比简捷节略13.91%。为求包围，九阳一度试图通过多元化战略补救危机，不过除了电磁炉尚能保护盈利外，听听美的集团。其他小家电产品实在无起色。，北京天通苑的家乐福卖场，九阳豆浆机促销员袁凤利，被来自美的公司的4个促销员围殴。争论是全方位的。同一时期，美的。在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陕西等多个卖场中，单单九阳与美的之间发生的暴力事项就约有50起。

跟随着美的和九阳的角逐进级的是市场占领率的转换：2010年，九阳豆浆机在国际市场占领率下滑到了60%，美的顺势而上，占到30%。换句话说，在美的的强攻下，九阳拱手让出了30%的市场份额。“公敌”的基因

美的每进入一个领域，通常都会在领域内掀起各种各样的风浪，美的擅长在诸多“门”中频频现身并屡次“出招”，这种看似自动寻事、擅长与对手对攻的美的，似乎已经成为“众矢之的”。

也就是在这种崇尚攻击的狼性文明中，2010年，美的团体发卖支出初度冲破1000亿元。不过在何享健的眼里，这样的成就纯属“浮云”，在美的随后公布的壮丽规划中，下一个宗旨为2015年告竣发卖支出2000亿元，也就是说在5年内告竣1000亿元的增量。

“野心”之下靠的是“铁腕”的超强能量。在美的外部，有一条铁的定律，何享健央浼美的各产品线每年必需连结30%的增速，在美的，借使一个品类在3年里做不到行业前三名，很快就会被抛弃?掉。“到底上，家电行业早已是角逐填塞的红海。要想做大市场，作为其后者的美的，也就惟有采取强力的霸术从别的企业手里争夺市场。”出名家电专家刘步尘如是解析。要紧的是，美的并不是一个只会打打杀杀的莽汉。到底上，战略。美的有着清晰的发展思绪和精准的市场谋略。通常，美的的宗旨就是让其他企业做行业细分的试水者，等到技术幼稚、成本丰厚的时候，美的就花鼎力大举气用钱砸市场。这无疑是一种高妙的冬眠，在同行看来就是“流氓文明”，美的是家电行业的“定时炸弹”，由于你很久不清楚它什么时候会跳进去。

何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、受权有章、用权有度”的16字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，真切原则了整个美的筹办管理流程中的所有要紧决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保证。美的上面的二级产业团体及所辖的事业部高度自治，没关系自行管理、决策研发、临蓐、发卖整个价值链上的所有环节和供职支持部门，同时势业部还有人事权，让事业部的总经理没关系自行组阁，并具有几千万元以至几亿元的资金审批权。美的。

清晰的战略与企业内高效的组织构造相团结起来，通常会发作出惊人的能量。在美的，每一私人获得的权益都会大到令自己受惊。美的微波炉电器制造无限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员，没关系先付出给他一年的薪水，最高时多达几百万元，但团体财务只问朱凤涛一句，“你觉得行吗?”只消朱凤涛以为行，财务齐整放行。

在这种层层分权的机制下，美的每私人都是自己的“老板”，自成一个管理单元。机制激活了每私人的潜力，也令人“放肆”。在美的，升职、加薪惟有一种可能，那就是事迹突出。美的的几大诸侯如方洪波、黄健、蔡其武等职业经理人一路升迁，莫不由于战功累累。这就是何享健引以为傲的“赛马制”，外部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会取得升迁加薪。业内曾有一个说法，何享健每年只计算本年我自己赚几许，上面的赚几许他不论，你该赚的去赚。他只给每个职业经理人一个宗旨，这就好似一私人能力的权衡准绳。

对那些就业能力强的人来说，美的就是打工者的“天国”。例如美的日电团体的发卖有很多等级，每年完成3000万~5000万元的为发卖经理，完成5000万~1亿元的是初级经理，对于midea。1亿~2亿元的是发卖部长，2亿~5亿元的是发卖总监。级别不同，薪酬悬殊。美的精品电器事业部总经理黄元雄，惟有35岁，多元化。但他负担的业务在2010年总支出中占到33亿元。他刚进美的时，不过是生活电器事业部一个最普通的技术人员。

正是这样的机创造育成就了美的人的狼性和在市场上气焰万丈的角逐态势。但每个美的人都明白，也惟有在市场上打出一片天下，智力在美的外部呈现出自己的价值来。

从一家临蓐电风扇的小家电企业起家，到成为横跨白电领域所有产品门类的超级巨头，美的在空调、洗衣机、微波炉、电饭煲、饮水机等10大门类都成为了业内第一，异样在热水器、冰箱、豆浆机等产品领域上，美的也跻身业内第二。不论对手爱好不爱好，这样的成就单都摆在那里，明白无误而又真真切切。

多元化企业的竞争战略 第3篇

1、企业多元化经营

在20世纪中期, 美国著名战略管理学者安索夫认为从产品与市场两个维度考虑, 企业成长可以采取四种不同的战略:市场渗透、市场开发、产品开发和多样化;当企业已经不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 企业要实现成长的目标, 就有必要考虑实行多元化战略。企业多元化经营理论认为企业采取多元化经营主要有以下四个动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。在多元化战略利益的驱动下, 美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮。据统计, 1949年进入美国《财富》杂志500强的企业, 到1970年大部分都成为多元化企业。20世纪70年代初, 全球前100家最大工业企业中, 多元化企业的数目达到一半多。

然而20世纪80年代以后, 许多多元化经营的大企业开始而临严重的问题, 多元化热潮开始渐渐消退。原因主要有:一方面企业资源分散在多个业务领域, 分散了企业在具体业务领域的资源势力, 尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力;另一方面, 由于业务领域过度分散, 给企业的管理带来了很大的难度;最后, 随着全球化趋势的发展, 许多产品和行业的市场迅速扩张, 不少领域通过内部扩展或在核心产品领域扩展的空间和利益明显增加。而且从实际状况来看, 与同行业兼并相比, 对其他行业, 特别是无关联行业的企业进行兼并, 成功率很低。因此不少多元化的企业开始退出了不相关的经营领域, 将力量主要集中于主营业务, 并且开始着力于核心竞争力的培养, 企业核心竞争力的战略理论开始成为企业的战略理论的主流。

2、企业核心竞争力

企业核心竞争力最早是由美国著名战略学家克拉克·杰拉哈拉德 (C.K.Parallel) 和加利·哈梅尔 (Gary Ham) 于1990年提出的。他们提出企业竞争力是“一个组织中的积累性学识, 特别是关于协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。企业核心竞争力是“买不来、偷不来、拆不开、带不走、溜不走”的。

企业核心竞争力不是静态的, 而是动态生长的。在培养企业核心竞争力的过程中, 技术创新是企业核心竞争力的焦点。企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力, 创造竞争优势。因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存, 只有不断创新, 才能不断超越竞争对手, 创造出相对于竞争对手的优势。

二、选择合适时机实施多元化经营, 防止核心竞争力分散或弱化

企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源要素是有限的, 核心竞争力的影响范围也是有限的。如果企业经营的主业过于分散, 往往意味着核心产业投入的资源受到削弱, 容易弱化主导产品和业务的竞争能力, 最终可能导致企业在主导产品或者主营业务竞争中失去市场和优势。许多情况下, 这种削弱不仅是能力方面的, 管理层注意力的分散也是一个方面, 它所带来的后果将会十分严重。原有产业建立的核心竞争力是多元化经营的基础, 新产业在初期需要这些能力的移植和支持。若原产业核心竞争力受到迅速的削弱, 公司的多元化经营将面临危机, 因为在多元化战略目标下, 企业在不同领域的业务延伸也存在着交易成本。换句话讲, 放鸡蛋的篮子也是用钱买的, 如果把造篮子的成本考虑进去, 许多企业可能会更加慎重。因此, 在选择多元化战略经营的时候要考虑企业的核心竞争力是否能支撑和促进多元化战略的实施, 从而有利增强企业的实力。

三、多元化的“相关性”是企业成功的关键

康斯坦丁诺·C·马凯德和彼得·J·威廉姆森认为:相关多元化能比竞争者更为迅速和低成本地创立、积累新的战略性资产, 而不仅仅是共享现有资产。他们通过相关多元化的四种潜在优势, 即对“资产共享”、“资产改善”、“资产创立”、“资产裂变”的分析, 指出相关性是取得多元化经营的长期竞争优势的关键所在。

大量的实证研究也印证了上述观点。20世纪70年代, 以美国为代表的西方发达国家掀起了混合兼并 (无关多元化) 的浪潮, 许多大公司热衷于向不同产业发展, 有的甚至跨十多个产业。但这种多元化热潮没有持续多久。80年代末期又掀起了企业主业回归的热潮, 如IBM公司通过业务分拆, 缩小规模、重新定位来调整企业多元化发展方向, 开始注重企业核心竞争力的建立, 而实施的多元化战略也调整为相关多元化。据统计, 1994年美国《财富》杂志所列的500家美国企业中, 相关多元化和不相关多元化在企业中所占比重分别为29.2%和2.9%, 这说明相关多元化是多元化经营的主要类型。从国内看, 多元化较成功者也大都选择相关联企业, 如海尔的多元化经营都在电器、电子领域内, 娃哈哈集团始终在饮食业进行多元化经营。因此, 可以看出多元化的“相关性”是企业成功的关键。

四、以案例说明企业核心竞争力与多元化经营战略的关系

佳能公司在早期发展阶段, 就确立了以技术为主导的经营战略基础, 经过10年的专注经营, 佳能公司在照相机世界市场上占据了领先地位, 并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后, 佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景, 主动进入同步计数器行业 (电子计算器) , 也取得了相当的成功。同时, 掌握了当时最先进的微电子技术, 并且在人力方面进行了大量的积累。到20世纪60年代后期, 佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个技术领域具有了绝对的优势, 三者相互结合构成了图象化方面的核心竞争力。随后, 佳能公司利用其核心竞争力, 陆续进入了复印机、打印机、传真机、医用仪器等新行业, 均取得了巨大的成功。

佳能公司的多元化经营是以核心竞争力为基础而展开的, 这种多元化经营战略始终与核心竞争力彼此相互关联。这种建立在核心竞争力基础上的多元化经营战略, 最后又反过来巩固和提高企业的核心竞争力, 从而在两者之间形成了一种良性循环关系, 使企业立于不败之地。1988年, 佳能公司提出“二次创业”, 计划进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大有待发展的新领域, “未来佳能”的战略计划从此实施, 其基础仍是佳能拥有的核心竞争力。

因此, 企业核心竞争力与多元化经营之间是一种相互促进又相互制约的关系。首先, 核心竞争力是企业进行多元化经营的基础, 企业若拥有核心竞争力, 就等于为多元化经营准备好了一个平台, 引导企业进行多元化经营;另外, 适宜的多元化经营, 又促进了核心竞争力的发展和融合, 提高了企业的核心竞争力。

摘要：核心竞争力是企业持续发展必须具备的能力。多元化经营是现代企业增强实力通常采用的手段。如果企业偏于强调核心竞争力会导致企业产品单一化, 当市场对该类产品的需求处于衰退期时, 企业会出现生存危机, 甚至面临倒闭。如果企业偏于追求多元化经营则会分散企业的财力及其专业水平, 从而丧失竞争优势, 也不利于企业的发展。因此应将多元化经营与核心竞争力有机结合起来, 加以整合, 发展以核心竞争力为基础的多元化经营, 才能有效分散风险, 获得范围经济效益, 更好的促进企业的长远发展。

关键词：核心竞争力,多元化战略,相关多元化

参考文献

[1]鲁开垠、江大海:核心竞争力——企业永续制胜之路[M].经济日报出版社, 2001.

[2]史东明:核心能力论——构筑企业与产业的国际竞争力[M].北京大学出版社, 2002.

[3][丹麦]尼占莱·J·福斯、克里斯第安·克努森著, 李东红译:企业万能——面向企业能力理论[M].东北财经大学出版社, 1998.

企业多元化战略的财务策略研究 第4篇

【关键词】多元化 财务战略

一、相关概述

当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。

企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。

二、企业财务战略目标及模式分析

在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。

企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。

企业集团实施多元化战略就应当制定符合企业战略发展的财务战略，同时还要及时制定各个业务单元的分项战略以及各个主要财务职能的分项的财务管理职能。在制定各个业务单元的分部战略时还应当充分考虑和评估企业业务所处的生命周期，考虑到处于不同生命周期的企业各个业务单元在企业中扮演的不同角色，对于相对成熟的企业业务单元，应当确保其为企业提供现金流，在管理模式上采用经营控制型模式。在制定分项财务战略上至少应当包含投资控制战略、融资控制战略以及运营资金控制战略等。

三、財务战略系统内容分析

企业集团实施多元化发展战略应当构建好财务战略的规划体系，也就是将之前的企业财务战略规划系统进行科学分解，划分为短期财务计划、中期财务规划以及长期财务战略等三个部分。不仅如此，为了切实避免财务战略自身所具有的空洞性而产生的短期行为或者不可行性，应当在企业集团的短期财务计划跟长期财务战略之间设置联系桥梁，即中期财务规划。在这三者中，长期财务战略对于短期财务计划以及中期财务规划都具有战略指导意义，它也是企业集团整个战略规划的重心，在制定上应当结合企业核心能力以及未来发展环境进行长期性思考以及全局性思考，对于企业未来的发展制定方向性以及原则性的目标。中期财务规划则应当结合长期财务战略，对近期的发展环境进行比较分析，以此来提出企业集团未来几年内的具体财务规划和目标，中期财务规划也是企业集团长期财务战略的具体实施方案。

相比较而言，短期财务计划则是对企业中期财务规划的进一步分解和落实，并在此基础上提出企业在短期内的具体实施规划以及目标，一般情况下短期财务计划的目标都是有具体的一系列财务指标来构成的。从本质上讲，企业实施多元化战略中的短期财务计划是一种运行和控制系统，这一方面跟长期以及中期的战略财务规划是有所区别的。

四、财务战略动态性管理分析

企业管理者在制定财务在制定财务战略时还应当确保其动态性，这主要是因为企业所处的经营环境是变动的，同时顾客的需求也在不断变动，市场中企业的竞争对手竞争力也在不断增强。不仅如此，不断变化的技术变革也会影响到企业核心能力，从这个角度上讲，企业实施多元化经营中的财务战略也应当具有必要的动态管理能力。

对于企业财务管理战略来讲，实施动态化管理应当重点关注以下几个方面：即管理过程的连续性、循环性以及实时性。要确保财务战略管理过程的完整性就要从财务战略管理的制定、应用、评价以及修订四个环节来着手。在财务战略管理的循环性方面，主要是指财务战略在动态管理中不应当结束语项目评价，而是应当结合项目评价的结果进行返回，并在此基础上进行修订完善。同时，还应当注重财务战略管理的实时性，财务战略管理的实时性和循环性在管理的各个阶段都存在，管理手段应当结合管理实际进行针对性制定和实施，实现管理过程的动态性以及实时性。

企业实施多元化战略中所实施的财务战略还应当将重点放在企业核心竞争力的培育扶持上，企业要想实现长期的盈利和竞争优势，就必须形成切实有效的核心竞争力。这是企业财务战略的切入点，企业的资源在配置时应当重点向着具有核心竞争力的业务单元发展，同时还要有所侧重，切实提高资源配置的使用效率和效益。

五、财务人才队伍策略分析

企业在实施多元化经营策略时，还要注重人才梯队建设，制定财务人才梯队策略。企业在实施多元化经营中，所涉及到的财务工作往往比较繁琐复杂，这就要求企业在制定财务战略时也要重视财务人员梯队建设，将战略财务管理人员、共享服务人员以及专业技术人员都包含其中。战略财务管理人才属于复合型人才，他们既要关注企业的生产经营环境，还要注意业务信息、资产等非财务环境，同时还应当了解企业的内部外部信息，在制定发展战略时立足于企业自身实际，同时也要照顾到短期环境变化。在企业的预算管理、成本运作、绩效管理、融资管理、投资管理等各个方面都进行决策支持。专业技术型人才主要是精通会计核算、信息化建设、税务筹划等专业领域的人才。各成员单位财务部门一般需要此类人才。共享服务人员在严格的报告规范和工作流程约束下从事账务处理、单据处理、员工福利等重复性的工作，以解决原有的重复投入和低效率的弊端。

参考文献

[1]赵岩.建筑企业施工中的财务成本管理刍议[J].中国科技信息.2011（17）.

多元化企业的竞争战略 第5篇

一、企业核心竞争力

1.企业核心竞争力的内涵。企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。它是指企业长期累积形成并特有的, 能使企业在某一领域中持续具有的竞争优势, 是其他企业所没有或不及的, 能够为企业获得较大的差别利益、为企业带来持续发展的能力的核心能力。其特点是:具有独特性、领先性和持久性, 同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。

2.本公司核心竞争力的体现。目前, 杭州市土特产集团公司已拥有一支战略眼光远、决策能力强、业务素质高、协作精神好的优秀管理团队。企业坚持以人为本、重视企业文化建设, 为每位员工提供充分拓展自我价值的发展空间, 并激发了全体员工尤其是广大专业经营管理人员和一线员工学知识、学技能、比贡献的积极性和主动性。通过不断推进企业机制创新和管理创新, 为打造和谐、可持续发展提供了可靠的保证。

独特性。主要表现为有独特的企业文化、有较强的市场开拓优势、以及在经营管理、产品营销等方面拥有一大批具有较高专业水平、丰富工作经验的经营和管理人才, 这些都是企业实现可持续发展、具有恒久活力的重要发展基础。

领先性。主要表现为观念的领先, 企业人才储备充足, 还有一支训练有素、技能娴熟、能够适应现代营销和专业经营管理需要的员工队伍;管理技术的领先, 即指企业在经营领域已经形成了信息化管理的技术优势;市场的领先, 即指企业已经建立了覆盖全国的销售网络和拥有的市场份额。

持久性。主要表现为企业在近10多年的经营发展过程中, 与中石油、中石化、中策橡胶、娃哈哈等国内知名大企业集团, 建立了旨在双赢的长期战略合作经营关系, 积累了丰富的与国内知名大企业交往洽谈和合作的经验, 因此企业具有长期与国内知名企业合作的优势。

二、多元化经营战略含义及其优势

1.企业多元化经营战略的定义及其优势。多元化经营最早是由美国著名的产品市场战略专家安索夫于20世纪50年代提出来的。到了20世纪70年代, 多元化经营战略在西方各国广泛应用。多元化经营是指企业在现有产品和业务的基础上, 向本行业以外发展, 扩大业务范围, 向其他行业投资, 使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用。

实施多元化经营, 商贸企业能取得以下优势:

首先, 形成范围经济。范围经济是指企业在扩大经营范围, 增加商品种类后使得单位成本的降低。多元化经营, 能使企业降低成本, 具备商品差异化优势, 还可利用原来的营销资源销售多种商品, 凭借企业原有的品牌优势, 为新品种开拓市场。

其次, 降低企业风险。随着社会经济的发展变化, 消费者需求呈现多样性、层次性、流行性特点。现代科技迅速发展, 产品更新换代和消费升级加快, 企业的经营风险加大。企业实施多元化经营, 调整经营结构, 向新兴行业、新成长领域拓展, 能降低企业整体风险。

最后, 挖掘企业潜力。一些企业多少存在资源利用不足的现象。采取多元化经营则可充分挖掘这部分潜能, 合理配置资源, 提高资源利用效率, 提高企业整体盈利能力。

当然, 多元化经营也有不足之处, 如专业人才缺乏、管理难度增加、经营特色不鲜明和因经营战线过长导致的风险等。

2.本公司多元化经营战略的演化。伴随着国家由计划经济向社会主义市场经济转变和发展的历程, 杭州市土特产公司自上世纪80年代以来, 公司多元化经营战略演化经历了三个发展阶段:

第一, 1980年～2000年, 拓展渠道, 多元出击, 主要是依靠经营渠道、成本优势, 以市场为导向, 一方面在传统的专业化经营上挖掘潜力, 稳固经营;另一方面, 在开发经营新领域新品种上加大力度, 为实施多元化经营打下基础。杭州市土特产公司由专业经营竹木柴炭等日用杂品和棉麻茶茧等农副产品, 逐步开拓并形成炊事机具、装饰材料、摩托车、轻纺化纤原料、办公自动化设备等多门类经营格局。进入90年代以后, 随着市场经济体制的建立, 公司多门类经营受到市场多渠道竞争的冲击, 几经沉浮。

第二, 2001年～2008年, 整固主业, 适当拓展。主要是适应市场流通格局的变化, 通过调整经营结构, 有进有退, 果断收缩退出传统的土特产日用杂品经营, 整合资源加大对生产资料经营的投入, 逐步做大做强, 形成了以棉花、橡胶和合成树脂等生产资料为经营优势主业三足鼎立局面。在专业化经营已经确立优势和领先地位的同时, 实施多元化经营, 拓展经营方式, 由单一的商品经营向资产经营和多元化项目投资领域跨越。凭借自身积累和不动产优势, 开展对外合作和招商引资, 谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目。先后成功合作开发了20万平方米的住宅楼盘、土特产展销中心、经济型商务酒店、餐饮酒店、工业园区生产基地等项目。

第三, 2009年～至今, 稳健经营, 主业延展。主要是应对国际金融危机冲击和国内市场的变化, 修正多元化经营发展方向, 为企业新一轮发展做好充分准备, 着力练好内功, 夯实基础。坚持稳健经营, 理性投资的理念, 稳固现有经营基础, 着力培育和发展优质客户资源, 深化战略合作, 依托和发掘上游优质资源平台的优势, 开拓相关连带延伸的多元石化产品经营, 同时寻求在现代服务业领域的投资发展商机。

三、核心竞争力与多元化经营的相互关系

1.核心竞争力是实施多元化经营的根本依托。 (1) 核心竞争力是企业实施多元化经营战略的根本依托。企业进行多元化经营, 应是其核心竞争力的运用与延伸。因此, 开展多元化经营, 必须充分考虑其核心竞争力的营造。 (2) 核心能力是新业务拓展的基础和内在依靠, 是新业务发展的源泉。采取多元化战略时, 正确利用企业已经建立起的核心能力, 有助于企业以更低的成本, 更迅速地占领市场, 扩大份额, 进而维持或扩大竞争优势。

2.企业多元化经营是培养企业核心竞争力的重要手段。 (1) 不同的经营业务之间可以通过共享同一战略性资源或核心能力, 从而获得共享优势。 (2) 战略相关性的多元化有助于增强现有的核心能力, 因为在发展新业务的实施过程中, 企业能学到新的技能、经验, 实现更多的收入。这反过来又会提高其现有业务的战略性资源的质量, 使核心能力得以增值。 (3) 企业如果将经营仅局限于某一特定领域, 这可能会造成资源的闲置、浪费。因此, 适度、适时地推进多元化战略能充分发挥企业优势, 有效利用资源, 稀释经营风险, 有利于进一步提高企业的核心竞争力。

因此, 以核心竞争力为基础, 实施多元化经营才是企业获得竞争优势的源泉。在实践上, 杭州市土特产集团公司较好地处理了核心竞争力与多元化经营的关系, 在多元化的过程中, 始终致力于将企业的主业务做强、做大, 积极打造、壮大了自己的核心竞争力, 并以此为基础, 量力而行, 审慎实施适度的多元化战略, 保持企业经营的稳健发展态势。

四、基于核心能力的多元化经营整合策略

基于核心能力的多元化经营整合是多元化经营中维持、提升核心竞争力的重要策略。在多元化过程中如果一味地盲目扩张, 没有整合, 不注重经营业务的整合, 不突出核心主业, 往往会陷入发展的困境。企业必须调整和优化产品结构和行业结构, 适时向核心业务回归和集中资源, 以提高企业的可持续发展能力。

面对激烈竞争的市场, 杭州市土特产集团公司实施基于核心能力的多元化经营整合策略, 在强化核心竞争力、扩大竞争优势上取得了较好的成绩。具体策略措施如下:

1.基于核心能力的现有业务结构优化。在经营多元化实施过程中, 围绕核心能力的构建, 进行多元化业务的结构优化与重组工作, 积极优化业务组合。

上世纪90年代以后, 国内市场流通格局发生了重大变化。杭州市土特产集团公司积极应对市场变化, 大刀阔斧地调整经营结构, 收缩退出传统的日益萎缩的消费品经营, 整合经营要素资源, 集中力量加大对生产资料经营的投入, 以市场需求为导向, 以做大做强为目标, 一步一个脚印扎实努力, 逐步形成了以合成树脂、合成橡胶、棉花等生产资料为经营主业三足鼎立的局面。突出主导业务, 发展核心能力, 争取核心产品的市场份额最大化, 培育竞争优势。加强和延伸核心能力的开发, 取得了行业领先地位和竞争优势。

在经营整合的过程中, 公司着眼于长远持续发展需要, 着力构建、精心培育与相关行业大型骨干企业集团的战略合作关系, 精诚合作, 相互支持提携, 十年磨一剑, 结成了牢固的经济共同体。依托战略合作伙伴提供的平台, 着力发掘资源优势, 不断完善对接服务, 努力满足客户需求, 借以拓展市场份额, 快速壮大经营规模, 市场认知优势和行业领先地位逐步显现。

2.基于核心能力的新业务扩张增值。企业在整固原有主业优势的基础上, 根据形势变化, 充分发挥资源优势, 抓住新能力和新业务开发的机会, 进行新业务扩展, 以培育、开发和利用核心能力。

近年来, 杭州市土特产集团公司推进集团化发展战略, 在扩大主营业务规模, 强化主业优势的基础上, 凭借自身积累和融资、不动产等优势, 适当拓展新的经营领域, 开展对外合作和招商引资, 谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目, 同时, 以城市改造、企业网点设施拆迁为契机, 加大投入扩充优质资产, 为发展现代服务业项目积累资源。公司特别重视坚持稳健经营, 理性投资的理念, 稳固现有经营基础, 着力培育和发展优质客户资源, 深化战略合作, 依托和发掘上游优质资源平台的优势, 开拓相关连带延伸的多元化产品经营, 使得公司综合实力显著提升。

五、总结

商贸企业实施多元化经营可以增强核心竞争力, 以更好地应对复杂多变的市场环境。但要掌握好“度”, 应以核心竞争力为基础。如果撇开企业自身长期累积形成的独有优势, 盲目扩展, 最终将拖累企业的发展。通过有效实施基于核心竞争力的多元化经营战略, 积极整合、优化业务, 将企业的主业做强、做大, 并在此过程中不断壮大自己的核心竞争力, 这是企业保持成功的重要策略。

参考文献

[1].范征.核心竞争力——基于知识资本的核心能力[M].上海:上海交通大学出版社, 2002

[2].安德鲁·坎贝尔, 凯瑟琳·萨莫斯·卢斯.核心能力战略[M].大连:东北财经大学出版社, 1999

[3].黄华.企业多元化经营战略研究[J].经济问题, 2008 (7)

[4].唐忠良.我国企业多元化经营战略问题与对策[J].企业经济, 2011 (12)

[5].黄彪虎.刍议多角化经营与供销社核心竞争力[J].商业时代, 2011 (18)

[6].谈琰.试论基于核心竞争力的企业多元化经营策略[J].中国商贸, 2010 (19)

多元化企业的竞争战略 第6篇

1990年,美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念,他们认为,随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。多元化经营,也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营,指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略,是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营,开发有潜力的产品,或通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构,或者丰富产品组合结构的一种经营模式。美国学者戈特(Gort)认为,多元化是指企业产品的市场异质性,即企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。从目前看,存在两种截然不同的观点:一种认为利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生1+1>2的效果,是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降。其实,多元化作为经营战略和方式而言,其本身并无优劣之分。企业运用这种战略,成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符,就能成功,否则,就会失败。

企业多元化经营的开展必须建立在核心竞争力的基础上。而企业主营业务的充分发展和核心竞争力的形成,是企业多元化经营的基础。企业的核心竞争力是企业最重要的无形资源,它决定着企业的经营范围和发展方向。因此,企业多元化经营必须以核心竞争力为前提,把核心竞争力作为企业追求的长期战略目标。否则,企业就会失去竞争优势。

2 基于核心竞争力的第三方物流企业的现状及分析

我国的第三方物流起步较晚,直至20世纪90年代才逐步为社会所关注,而且大多数第三方物流企业都是从传统的仓储业、运输业、货运代理等“类物流”业转变来的。在日益开放的市场和日趋激烈的竞争中,第三方物流企业有的昙花一现、悄然离去,而有的却日益壮大、经久不衰。探其原因,那就是不断地培育企业持久的核心竞争力!

第三方物流是一种新型的物流服务行业,服务宗旨是针对特定客户的需求,提供专业化的技术服务。不管第三方物流企业在技术方面还是分销网络等方面有突出能力,其最终目的是为了更有效的为客户服务,更好的满足客户需求。因此,第三方物流的核心竞争力是深入了解、准确把握和有效满足客户需求的能力。这种能力的形成是依靠企业长期的经验和知识的积累,是依靠整个企业上至高层管理者下至基层的每一位员工的共同努力。

2.1 第三方物流企业的现状

尽管第三方物流有较好的市场前景,但是,我国第三方物流企业的实际状况不容乐观,主要表现在:

(1)服务功能单一:

增值服务意识薄弱第三方物流企业的收益85%来自基础性服务,如运输服务和仓储服务,增值服务、物流信息服务和支持物流的财务服务的收益只占15%。增值服务包括拆零、分类、编码、测试和修理等。

(2)规模偏小,效益低下:

我国物流企业规模普遍偏小。据调查,2001年中国物流企业平均员工为259人,从事公路运输企业平均运营车辆为1.43辆,超过百辆的只有极少数。

(3)利用现代技术程度低:

现代物流包括运输、仓储、包装、装卸、加工配送及信息网络管理等一系列服务。在每一个环节都出现了许多现代最新技术,充分利用这些技术将大大增强企业的竞争实力。而我国物流企业在这方面还存在很大差距,特别是在信息化方面,起步较晚,信息化程度较低,因而普遍存在对信息的获取、处理和运用能力不强的问题。

(4)缺乏物流管理人才:

发展第三方物流,需要具备一支优秀的物流管理队伍。发达国家的物流企业之所以发展较快,重要原因是这些国家十分重视人才的教育,许多大学都开设有物流管理专业,并在社会开展了物流配送职业教育。不少国家的物流从业人员必须接受职业教育,获得从业资格后才能从事物流方面的工作。而在我国,虽然物流从业人员也已初具规模,但真正懂得物流科学的高层次管理人才少之又少,我国高等院校中开设物流专业的仅10余所,职业教育更加贫乏,自主培训员工的企业也不多见。缺乏人才,企业就缺少了创新和发展能力,只能依靠传统的方式管理现代物流,从而导致物流企业低效运,缺乏活力和竞争力。

(5)制度不健全:

目前,我国第三方物流市场秩序还不规范,行业道德低下,人们的平等竞争、公平交易意识较弱。另外,企业融资制度、产权制度、市场准入和退出制度及社会保障制度等还不能适应企业经营的要求。

2.2 第三方物流的核心竞争力分析

核心竞争力的强弱,决定了一个第三方物流企业在市场竞争中的地位和命运。在异常激烈和残酷的竞争面前,第三方物流企业要想生存和发展,必须增强核心竞争力。

(1)深入实际,贴近客户,提高企业服务能力。

要正确了解把握客户的需求,这是企业增强核心竞争力的关键,要知道客户的需求往往是多方面的、不确定的,需要我们去分析和引导,很少有客户对自己的需求作出非常精确的描述,这就需要企业通过与客户的沟通,对客户的需求逐渐发掘,将客户心里模糊的认识以精确的方式描述并展示出来。

(2)通过物流技术信息化,增强企业满足客户需求的能力。

企业通过信息化管理,实现信息共享,使信息的传递更加方便、快捷、准确,更能满足客户的需求。由于第三方物流信息具有范围广、跨区域、时效性的特征,而不同客户对信息的要求也不同,因此在信息的收集、整理、加工过程中,要保证信息的及时、准确、全面。

3 第三方物流的核心竞争力

第三方物流企业不但能够提高自身的效益,而且也可以提高自己客户企业的效益。客户企业的物流业务交给第三方物流企业承包后,不但自己的物流任务可以完成得更好,而且还可以甩开这些繁琐的物流活动,集中精力发展自己的核心业务,提高企业的优势,使企业取得更大的经济效益。

首先,第三方物流可以使非物流企业集中于核心业务,企业资源得到更有效的利用。

其次,使用第三方物流服务可以降低成本,使企业把更多的精力投入到自己的生产经营当中。企业将物流业务外包给第三方物流公司,由专业物流管理人员和技术人员,充分利用专业化物流设备、设施和先进的信息系统,发挥专业化物流运作的管理经验,以求取得整体最优的效果,不再保有仓库、车辆等物流设施,对物流信息系统的投资也可以转嫁给第三方物流企业来承担。另外,第三方物流提供者能够利用其精心策划的物流计划和适时装运手段,最大限度地减少企业库存,甚至实现“零库存”,从而减少投资和运营物流的成本,将节省出来的资金投入到企业的核心业务中。

再次,使用第三方物流可提升企业服务价值。企业采用第三方物流后,一方面原来的直接面对多个顾客的一对多的关系变成了一对一关系,企业在物流作业处理上避免了直接与众多顾客打交道而带来的复杂性,简化了关系网,便于将更多精力投入自身的生产经营中,提高企业的核心竞争力。另一方面企业也可以获益于第三方物流提供者的核心经营能力,使企业拥有更强的竞争优势。作为第三方物流企业,可以站在比单一企业更高的角度上来处理问题,通过其掌握的物流系统开发设计能力、信息技术能力将原材料供应商、制造商、批发商、零售商等处于供应链上下游的各相关企业的物流活动有机衔接起来,使企业能够形成一种更为强大的供应链竞争优势,这是个别企业所无法实现的工作。因此,把自己较不擅长的部分,或者说不是自己核心能力的部分给第三方物流企业来承担,扬长避短,实际上就使得企业和第三方物流各自的优势得到强化,能促使企业专注于提高自身核心竞争力,有助于企业的长远发展。拿我国上海通用汽车公司来说,它将全部物流外包给第三方,而自身集中于汽车的设计、生产和制造,第三方物流公司负责上千种零件两小时以上的库存和零部件的包装转换,按照通用公司发出的要货令向公司零部件中转地交货,甚至在通用公司生产现场设置办公室,解决物流现场问题,使通用汽车公司的物流系统高效有序地运转,能更加集中于核心业务。

4 基于核心竞争力的物流多元化战略

物流发展战略的形成是建立在对公司经营环境的科学评价基础上的。只有科学系统地分析和评价企业经营环境和资源,才会有发展战略的正确决策。对自身分析比较成熟的方法是SWOT分析矩阵,即对企业的优势、弱点、机会和威胁分析。

第三方物流企业根据其面对宏观和微观环境及基于企业自身的核心竞争要素分析的基础上可建立多元化发展战略。多元化发展战略要求第三方物流企业不仅将目光停留在已有和传统的业务上,通过创新和发现新的业务领域,提供新的能给企业带来增值效应和分散企业经营风险的服务产品。通过多元化战略,可以将企业原有的技术和资源组织机构和系统,企业文化等在多个业务经营范围内分享。第一,可以用较少的人财物投入来拓展新业务;第二,能以原有成型和有效的管理来调整和规范新业务;第三,利用新业务的新经验重新推动原有业务的改革。

在我国,根据现状及未来的发展趋势,多元化战略须在资金、技术、人才和管理四方面进行规划,分别进行:(1)成本领先战略建立高效的物流作业与信息平台;(2)物流战略联盟以尽可能快的速度形成庞大的服务网络;(3)信息化战略提高服务水平,降低物流成本;(4)现代物流人才重视企业物流人才培养,保持人才梯队,提高企业物流管理水平。

5 结束语

总之,21世纪的第三方物流将凭借规模经营优势,专业化优势,知识人才优势和个性化服务优势,有效地为企业节省投资和费用,减少库存,降低风险,提供增值服务,使客户集中专注专业,增强核心竞争力,发展多元化战略,全面提升企业形象,从而成为获得竞争优势的重要战略伙伴。

参考文献

[1]禾永,吕雅卿,张大鹏.生产企业是否需要第三方物流[J].

[2]孙明贵,潘留栓.物流管理学[M].北京:北京大学出版社,2002.

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[4]李彦萍.第三方物流的价值[J].中国流通经济,2001,5.

[5]董千里.物流企业竞争优势及竞争力体系的构建[J].物流技术,2005,(9).

[6]吴秉安.核心竞争力观念对当代企业管理理念的影响[J].工业企业管理.

[7]张敏.可持续发展的现代物流研究:现状与未来[J].物流技术.

[8]董千里.供应链管理[M].北京:人民交通出版社.

多元化企业的竞争战略 第7篇

一、核心竞争力的理论与多元化经营战略

“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为, 所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能, 尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力是企业长时期形成的, 蕴涵于企业内质中的, 企业独具的, 支撑企业过去、现在和未来竞争优势, 并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心竞争力。企业的一般竞争力, 只是企业某一方面的竞争力, 而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力, 是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为3类:核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切, 产品来自技术, 技术来自能力。企业核心竞争力具有3个主要特性:第一, 价值性。核心竞争力富有战略价值, 它能为顾客带来长期性的关键性利益, 为企业创造长期性的竞争主动权, 为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。第二, 独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有, 它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的, 孕育于企业文化, 深深融合于企业内质之中, 为该企业员工所共同拥有, 难以被其他企业所模仿和替代。第三, 延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力, 是一个坚实的“平台”, 是企业其他能力的统领。

多元化是企业在多个行业或产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。多元化经营是相对专业化经营而言, 是企业将资源分散在两个或更多的行业或领域里, 并同时在两个或两个以上不同产业中拥有多种产品和服务的经营战略。一般来说, 实行多元化经营的优点是能够分散经营风险, 并能够获取更多盈利, 有助于企业寻找和培育新的经济增长点, 有助提高企业抵御和防范市场风险的能力。实施多元化经营, 可以降低成本, 在占用和消耗同样人力、物力、财力前提下, 取得较多的经济效益, 从而提高对企业现有资源的利用率。

二、基于核心竞争力的民营企业多元化战略选择的合理性

基于核心竞争力的多元化经营有较高的成功概率, 是因为在一个竞争越来越激烈的市场上, 企业要想成功具有能区别其对手的竞争优势, 要么能以较低的价格提供与竞争对手相同的产品或服务, 要么可以提供竞争对手无法提供的特殊产品或服务。而这些优势的取得是领先型企业所特有的能力, 这种能力就是企业核心竞争力。企业核心竞争力的形成可以是由于企业拥有独特的资源或是其专注于某一产业经过长期积累与学习而形成的。因此, 民营企业的核心竞争力一定是其他企业不具备的, 而且是难以模仿的。当民营企业把核心竞争力应用于多元化时, 就可以在短期具备其他企业无法比拟的竞争优势, 并凭借竞争优势取得市场成功。

民营企业核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力, 能够保证企业竞争优势的延伸。核心竞争力是在企业内部经过整合的知识和技能, 特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。

有研究表明, 以相关多元化的民营企业集团发展比独立企业的盈利能力更高, 能有更强的竞争优势, 同时能够进一步利用原有的资源, 这样的发展更为合理, 所以其成功性也远远超过了盲目的多元化选择。核心竞争力能够保证民营企业经营的独特性, 不被竞争对手模仿和复制。我国许多民营企业都是相关产业的多元化发展, 都是以核心竞争力为基点的多元化发展。但是需要说明的是, 民营企业如果进行非相关的多元化发展, 更多的是需要采取兼并方式, 取得一定的资源才能成功, 但是其整体效果并不如以核心竞争力为基础的多元化发展。

以企业核心竞争力为基础的民营企业多元化发展能保证企业竞争优势的延伸, 能够更快速地进入新领域, 更快速地站住脚, 多元化发展成功率更高, 对于民营企业的发展无疑也更为有利。

三、基于核心竞争力的民营企业多元化经营的策略

(一) 民营企业多元化经营时机的选择

民营企业多元化经营实施时机选择, 是指企业具备什么条件时才可以进行多元化战略。企业多元化战略成功的条件在于企业核心竞争力、新行业吸引力和行业的相关性。企业选择好了产业领域, 同时也需要把握多元化发展的时机。只有当企业发展到一定程度后才能够进行多元化经营, 企业才能在多元化中获得收益。我们可以按照多元化经营时机选择政策指向矩阵 (如图1) 进行选择。如果企业自身竞争实力很弱, 即与同行相比在现有核心业务领域中竞争地位很落后, 一般情况下不宜做多元化经营的考虑。在这种情况下, 除非企业真正把握了基于企业核心竞争力新业务未来发展的趋势, 找到比现有业务更有增长潜力的发展机会, 而自身又正好具有抓住该新机会所需的实力, 才可以考虑采取多元经营战略。如果企业自身竞争实力确实很强, 在现有业务领域中与同行相比竞争地位不弱, 同时找到了适当的基于核心竞争力新的业务增长点时, 可以优先考虑多元化经营;当企业尚未找到基于核心竞争力新的业务增长点时, 即使企业有强有力的竞争优势, 企业也不宜多元化, 而是应该考虑进一步积累竞争优势, 积极寻找可做多元化发展的新的基于企业核心竞争力的业务增长点。

(二) 以核心竞争力为基础的适度多元化

核心竞争力是民营企业进行多元化发展的基础, 但并不是说只要培育出了核心竞争力, 企业就可以毫无顾忌地进行多元化扩张了。任何事物的发展都是“过犹不及”, 多元化经营也不例外。任何一个民营企业哪怕是巨型企业其拥有的资源总是有限的。多元化发展必将导致企业将有限的资源分散于每一个发展领域, 有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求, 结果不但没能规避风险, 反而加剧企业失败的风险。所以企业在选择多元化时不但要有恰当的时机, 而且还应该雄于自身的核心竞争力和优势资源进行“适度”多元化。

“适度”多元化的选择过程, 实际上是一个有序的决策过程:首先, 民营企业应考察企业核心竞争力与所选择业务是否匹配;其次, 民营企业应分析主业优势能否对所选择的多元化业务提供资源上的支持;最后, 民营企业应正确评估经营环境。在以上分析的基础上, 对企业是否实施多元化战略做出判断。如果企业选择多元化战略, 还必须进一步选择业务领域、确定进入时机及进入方式、控制进入规模及进入行业的数量, 通过以上过程的决策判断综合把握多元化经营的“度”。因此, 我国民营企业“适度”多元化战略的选择模型如图2所示。

我国“巨人集团”是靠科技迅速崛起的一个民营企业, 但由于过度的多元化经营战略盲目扩张, 导致1996年企业陷人了严重的财务危机, 使“巨人”变成了“病人”。现在, 我国民营企业中贪大求全, 盲目扩张的现象较多, 应引起各民营企业的反思, 民营企业既有不发展饿死的, 也有过度发展撑死的。

(三) 用企业的核心竞争力框定多元化经营的范围

彼得杜拉克认为, 要把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理, 这个核心也就是企业的核心竞争力。无独有偶, 高特鲁迈特等多位西方学者对多元化经营与绩效关系的研究得出比较一致的结论:基于企业核心竞争力的相关多元化绩效普遍好于非相关多元化经营。这里的“相关”一是指“技术”的关联性, 二是指“市场”的关联性。由于相关, 才可能产生由于企业经营范围的扩大而带来的经济性 (范围经济) , 才有可能产生由于现在和将来两个领域的互相补充、相互促进的协同效应。值得注意的是, 多元化经营范围的框定还必须考虑在匹配企业核心竞争力下的进入退出壁垒。进入壁垒主要来自规模经济、产品的先入为主特性、行业政策、资本需求、顾客转换成本、分销等方面;退出壁垒主要来自资产的专用性、沉没成本等。进入退出壁垒的高低是行业回报率及风险大小的重要决定因素。对于民营企业的多元化经营, 进入壁垒高而退出壁垒低的行业是最好的选择目标。

针对我国民营企业的现状, 基于企业核心竞争力框定多元化的经营范围, 再在推进中培育与强化自身核心竞争力应成为民营企业多元化经营的理想途径。

(四) 民营企业多元化战略实施中的资源整合

多元化战略的实施并不必然导致民营企业经营风险分散和利润增长。实行多元化战略挫败的民营企业很多, 从“巨人倒下, 爱多失爱, 飞龙折翅”可以看出中国企业多元化失败的共性:非理性。这主要表现在:盲目跟风, 过度竞争;进入行业关联度不大, 战线太长, 资金分散;进入的时机不成熟;多元化的速度太快。因此, 企业多元化战略应处理好资源共享、规避风险、多元化与专业化的关系等问题。

整合效应, 即协同 (synergy) 效应。协同效应即企业两个以上业务单元的合力优势。企业同时经营两个业务领域, 这就给管理带来了难度, 这使管理内涵、风格、标准、方法、手段等发生变化。比如企业在一个领域实行成本领先战略, 这就要求企业减少设计与开发费用、营销费用、生产费用, 甚至要求企业在企业文化上提倡节约风气;而企业在另外一个业务领域实行特色经营战略 (差异化战略) , 这就要求企业从价值链上的关键环节寻找差异化之来源, 差异化又往往以成本提高为代价。由于企业同时协调两个业务领域, 要获得横向整合效果, 就对管理提出了更高的要求。事实证明, 企业实行相关多元化可以产生大于非相关多元化的协同效应。Richard Rumelt主持的一项调查研究表明, 企业如果进入一个与原产业紧密相关的业务领域, 可以获得比进入非相关领域更大的赢利能力。因此, 企业实行多元化战略, 就应充分考虑进入新业务后的整合效应。

民营企业要想真正做大, 就必须走多元化战略经营之路, 但多元化战略经营之路是充满着失败率高达90%以上的陷阱之路, 因此, 民营企业要想越过多元化陷阱做大, 就必须首先培育起强大的企业核心竞争力, 并在多元化的道路上不断培育、加强、维护、提升自身的企业核心竞争力, 管理好企业核心竞争力, 这样才会真正把企业做大、做强, 把多元化之路变成一条民营企业的成功之路。

摘要：近年来, 多元化经营已经被许多企业作为扩张发展的战略。多元经营是现代企业增强实力常采用的手段, 核心竞争力是企业持续发展必须具备的能力, 它们并非是两个没有关系的概念, 而是相互影响和促进的。文章从两者的关联点入手讨论了多元化经营与核心竞争力的关系, 以及利用核心竞争力更好地进行多元化发展的战略决策。

关键词：多元化经营,核心竞争力,民营企业

参考文献

[1]、迈克尔·波特著;陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社, 2005.

[2]、李向民, 任宇石.正确处理多元化经营与核心竞争力的关系[J].商业时代, 2004 (11) .

[3]、范应仁.基于核心竞争力的企业多元化经营管理[J].煤炭经济研究, 2003 (4) .

企业实施多元化经营战略的条件分析 第8篇

关键词：多元化经营,企业资源,核心能力,时机,管理水平

企业在现有业务的基础上进入新的业务的行动被称为多元化。按照企业新旧业务之间的相似程度,可以将多元化分为相关多元化和非相关多元化,本文主要针对企业开展相关多元化经营战略的条件展开分析。

企业实施多元化经营战略主要出于这样几种考虑:(1)为了追求范围经济(2)由于受到产品生命周期的影响,根据波士顿矩阵分析,企业需要维持现有的现金牛业务,舍弃瘦狗业务,培育企业的明星业务,在企业原有产品市场已经逐步饱和的情况下,企业需要开发新的产品领域,培育新的明星业务,从而走上多元化经营之路;(3)为了满足市场多样化与个性化的需求,需要调整产品结构,走多元化经营的道路;(4)为了有效利用内部的资源,通过多元化经营来达到企业生产经营的协同效应;(5)通过多元化经营来减少企业利润的波动,从而分散企业专业化经营的财务收益风险。

然而,多元化经营不是对每一个企业都适用的,在不恰当的时间由条件不成熟的企业开展多元化经营,会导致企业资源分散,管理难度增加,管理效率下降,不但不能实现多元化经营带来的效益,反而可能丧失企业原有专业化经营下的竞争优势。因此,企业在选择多元化经营战略时要注意经营条件的分析和时机的把握。

企业实施多元化经营战略的条件主要包括下列几个:

1、企业主营业务优势明显,企业资源充足

企业的发展都需要建立在企业有足够资源的基础之上,只有企业具备了相关的资源或者获取资源的能力,才能扩展自身的业务。企业要实施多元化经营战略,首先必须具备经营的资源,这些资源可以来自于企业经营的积累,也可以只是一种获取足够资源的能力。企业经营资源在数量、种类上有相当的剩余,才能保证多元化经营在适合市场经济发达程度的规模起点上进行。企业资源的获取主要是通过对主营业务的有效经营,企业把主业做大,有了雄厚的实力和坚实的发展基础,能经受住国内和国际市场的考验,多元化战略的实施才能得到必要的资源支持,才有可能获得多元化经营的成功。

因此,企业实施多元化经营,首先必须做好主营业务,在主营业务的优势基础和资源基础之上开展多元化经营才能取得成功。

2、企业核心能力明确,能够帮助企业迅速建立多元化业务的竞争优势

核心能力在企业多元化经营中起着十分重要的作用,它是企业进入多元化领域取得持续成功的重要内因,成功的多元化经营是企业核心能力与市场机会的良好结合。核心能力是企业以不变应万变,加强对知识经济条件下外部环境适应能力的关键手段,它既能保证企业多元化经营的稳定性,又可以通过调整外部因素,增强企业经营的灵活性。通俗地讲,核心能力本质上是企业的一种核心流程,企业的RPV(资源流程价值)构成企业的基本能力,企业的基本能力不断发展,通过不断地学习与积累逐渐形成企业的精艺能力,当其满足有价值、稀有、难以模仿和不可替代四个标准时,便成为企业的核心能力,核心能力构建形成企业的竞争优势。企业通过打造自身经营的核心流程,形成企业经营的深厚内功,可以更加有效地整合企业资源,利用企业主营业务的核心流程来开发多元化业务的流程,有助于企业迅速建立多元业务的竞争优势。

核心能力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合,而忽视了核心能力的组合,然而核心能力才是公司进行多元化经营制胜的基础。核心能力是具有延展性的,具有打开多种产品的潜在市场,拓展新的行业领域的能力。核心产品是核心能力的外在表现,企业在市场上的竞争往往表现为以核心能力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位,企业才能比较容易地从专业化经营向多元化经营转换,实现企业经营的范围经济。

韦尔奇在领导通用电气时提出了企业究竟要做什么的“三环”战略:保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力,而对于三个圈外的企业,则要进行“调整、关闭和出售”。这一系列强化核心能力的经营战略最终使得通用电气取得了巨大的成功。企业首先应该把拥有核心能力的主业做强做大,然后以自身核心能力进入其它相关行业。企业的多元化扩张不再是资本的简单扩张,其实质应是核心能力的扩张。

3、能够把握开展多元化经营的正确时机

时也,势也。在正确的时间做正确的事是企业经营的信条,企业开展任何经营活动都必须选准时机,适应形势的发展。阿里巴巴之所以能够获得巨大的成功有一方面就是因为马云在恰当的时间作了正确的事。在当时的条件下,美国的电子商务发展已经为我国电子商务发展提供了良好的借鉴,国内的网络普及度也越来越高,电子商务在我国的发展已经万事俱备,马云就在这样天时地利人和俱备的条件下进军电子商务市场,做了第一个吃螃蟹的人,其成功具有一定的必然性。因此,对时局的正确分析和把握对企业开展多元化经营能否成功具有十分重要的影响,企业在正确的时机实施多元化经营不但能够减少战略实施的阻力,而且能够为企业多元化战略的实施产生推动作用;相反,企业在缺乏时机的条件下实施多元化经营不但会遇到重重阻力,而且有可能由于时机本质上的不成熟导致企业经营转变的必然失败。

正确的时机具体的元素包括:经济周期、行业周期、产品生命周期,竞争情况,市场发展潜力和技术条件限制。企业需要分析宏观经济周期的走势,比如在当前全球经济危机的情况下,企业主业经营可能会遇到困难,此时如果转向其他企业不具有竞争优势的产品可能会加剧企业的经营困境。行业周期对企业实施多元化经营的影响也不容忽视,海尔所在的家电行业已经处于成熟期,所以海尔集团在多元化经营决策时已不再着眼于家电的生产。企业实施多元化需要选择处于介绍期或成长期的产品,这样有助于企业的多元化经营能够随着产品的成长而发展,逐步建立起新产品的竞争优势。竞争的程度和市场的发展潜力对企业开展多元化经营战略的影响可以通过波士顿矩阵进行分析,企业应该选择市场发展潜力大,并且有可能形成自身竞争优势的产品开展多元化经营。技术条件的限制对企业多元化经营的影响往往是以技术壁垒的形式出现的,企业要清楚地了解自身技术水平的上限,保证企业的技术水平能够实现新产品的开发与生产。

4、企业的管理水平能够应对多元化经营带来的管理挑战

一个优秀的企业经营系统应该是开放闭环的,在决定企业行为的各种因素中,既有外部环境的因素,也有企业内部的因素。在企业内部存在着一些关键因素主导着企业的经营行为,同样也影响着企业的多元化经营战略的实施。其中企业的管理水平便是影响企业行为的关键因素中的核心,因此企业开展多元化经营,必须对企业的管理水平有一个清醒的认识。只有当企业的管理水平能够应对多元化经营带来的各项管理挑战时,企业才能走多元化经营之路。

企业家与企业的组织结构是企业管理水平的决定性因素,也决定着企业多元化经营的成败。

在现代企业中,企业家主宰着企业的经营与发展,企业开展多元化经营需要有优秀的企业家来引领。优秀企业家的创新意识和冒险精神能够使企业家不安于现状,随时否定现状否定自我,为自身和企业的发展寻求新的机会,并能帮助企业捕捉到市场机会。企业由专业化经营向多元化经营转变,实质上是一种创新和冒险行为,企业将面对新的产品生产和新的市场竞争,这些都对企业的经营理念和经营模式以及组织能力提出新的要求。企业多元化经营与优秀企业家的企业家精神在某种程度上是吻合的,企业家精神在本质上具有促使企业多元化的潜能。因此,具有创新意识和冒险精神的优秀企业家能够推动企业的多元化经营,并带领企业取得多元化经营的成功。同时,企业家的学习能力、把握市场机遇的能力和业务整合能力也是企业家顺利实施多元化经营所必备的素质。

成功的多元化经营要求企业提高企业信息资源的使用效率和信息沟通的效率,这也就需要企业具有与多元化经营相适应的组织结构。事业部制的组织结构是一种高效率的组织形式,能够使企业内部信息充分沟通,提高信息的使用效率,使企业的资源能够得到充分利用,因此不失为多元化经营企业的最佳组织结构。不过企业在选择事业部制的组织结构时,不能一味地照搬通用的成功经验,需要认识到事业部制组织结构对企业管理能力的要求,真正做到企业各事业部的资源和生产要素的彼此共享,并通过有效地信息交流使雇员共享短期和长期的企业目标,明确方向,更充分地投入到工作中去。

参考文献

[1]、张新国、陈敏、杨君茹,企业战略管理,高等教育出版社,2006

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企业多元化战略分析 第9篇

关键词:多元化;专业化;协同效应

1 企业多元化战略的概念以及国内外发展历程

多元化(diversification)又称多角化或多样化经营。最初是由著名的产品-战略专家安索夫在50年代提出的,此后,尤其在70年代,多元化风靡一时,各国企业争相采用。

20世纪50-60年代,人们普遍认为经验管理不能再满足现代企业管理的需要,企业的发展必须采取科学的管理知识,科学的管理知识促进了企业多元化的发展却在公司的治理上造成了难题。

20世纪70年代,众多企业采用业务组合计划。1979年《财富》杂志所列的500家大公司中,有45%的企业采用了某种形式的业务组合,但也暴露了许多问题。因为不同的业务有着不同的目标,因而要求有不同的管理方式,这对唯一的管理层来言,是不可能的,因此造成了诸多多元化业务的衰退。由此引发了80年代企业分立、并购的狂潮,1981—1987年间大约50%的《财富》500强企业由返回了主营业务上。

尽管在20世纪90年代,企业核心能力的概念被广泛的接受,但关于企业是多元化还是专业化更能提高企业绩效的争论并没有停止过,有学者认为,在西方发达国家奉为经营准则的专业化并不适合新兴的市场环境,因为新兴的行业需要付出更多的代价来占领市场,而原已经多元化的企业却可以利用原有的品牌和声誉来迅速的占领市场。在这样的市场环境中,多元化经营的企业往往向投资者展示自己以往的业绩,因而更容易得到投资,拿到更多的订单以及其他帮助。

2 正确看待多元化战略的作用

企业多元化战略的作用主要有以下几个方面:

(1)有利于分散企业的风险,“避免把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。谨慎的公司规划者在制定多元化战略时,会极力避免公司因某一产品的崩溃而元气大伤。因此,许多企业通过加强自身的开创力和应变力,冲破行业壁垒,向新的行业和领域开拓以规避风险,努力做到“东方不亮西方亮”。

(2)多元化可以扩大企业的品牌优势,增强市场的影响力。企业的产品使用同一商标会造成一种声势,扩大了市场却节约了促销费用。

(3)能够充分利用现有的营销网络,从而降低营销费用,使消费者得到更好的售后服务。中国企业界的有句话:得渠道者得天下。因此,许多的中国企业对销售渠道非常重视。

(4)能够充分的利用企业现有的资源,达到资源的优化配置,提高经营效益,挖掘企业潜力。企业在生产的过程当中可能会产生闲置设备或废物,多元化的经营恰恰能发掘和调动该潜能,提高资源的优化配置。

(5)能够产生协同效应。所谓协同,是指实行业务多元化战略的企业,通过各业务单元的相互协作,使用较少的投入资源完成同样的,甚至更多的业务量,使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释。从长期看,多元化经营的企业可以获得一定程度上的经营协同效应,如销售协同效应,企业的各个业务部门可以共享仓库、广告、以及商誉等。

此外,企业实施多元化经营战略还有利于主导产品的多样化,以及集团增长的实际优势。

3 企业多元化发展战略的科学实施

(1)实施多元化战略,应该注重把握其时机性、节奏性和适度性。

时机性,既看企业是否具备了从专业化转移到多元化的条件,比如是否积累了足够的资金,原有主业的管理水平是否能跟上新行业的需要。

节奏性,即多元化战略的实施不能急于求成,否则会出现“熊瞎子掰玉米,掰一个丢一个”的现象,应当采取循序渐进的策略。回顾日本本田公司的发展,我们可以看到:当本田为打入欧美的摩托车市场时,将资产负债率从1∶0.5调到1∶3,在顺利进入欧美市场后又调回1:0.5。此后,本田进入汽车行业,这一比例再次调回1∶3,本田的成功经营取决于它成功的把握了多元化推进的节奏。企业的能力应当与多元化节奏相配合,一般说来,能力高时,节奏就快一些,能力一般时就适当的慢一些。

适度性,既多元化战略在实施的过程中不能“多多益善”,而应该有个适当的度,否则容易损伤主业。

(2)客观的选择多元化经营范围、行业。多元化经营的成功率取决于各“元”之间在技术、生产、销售等要素上的相关性。而相关性又可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面,相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时,其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功,主要是因为企业的竞争优势可以扩展到新领域,实现资源转移和共享,在新行业容易站稳脚跟,发展壮大。

因此,企业决策要以自身优势为基础,多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准,判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。选择好适合市场需求的经营范围是多元化战略成功的前提和基础,企业在进行多元化经营时不能过度的分散企业的资源,应力求选择与本企业核心技术正相关的行业,并对拟进入行业的进入壁垒有清醒的认识,对行业的获利机会及其关键成功因素有准确的把握,以避免不顾自身条件的盲目多元化。

(3)综合考虑企业所处的外部环境。

企业的外部环境包括宏观的经济环境和微观的行业环境。

宏观的经济环境是指国际和国内等各种经济环境。企业多元化战略的推进应当与整个经济环境的发展相适应,积极利用各种外部的有利因素,促进多元化的进步。韩国的现代、三星、大宇、LG和鲜京5大企业集团在亚洲金融风暴的冲击下,决定放弃弱势行业和多元化经营,加强各自核心业务和专业化经营战略,1998年底,这5大企业决定在1999年前把资产负债率调低到百分之二百,清理扭亏无望的企业,实现了核心产业的专业化。成功的减少了金融危机对本企业的不利影响。

微观的行业环境主要是指行业供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求,行业内竞争不太激烈,对于这样的行业和产品就应该及时进入,以抢占市场先机。但是我们必须看到今天的市场环境发生了巨大的变化,已不同与改革开放初期的短缺经济时代。在此情况下,企业如果无视环境的变化,一味为了多元化而多元化,不但达不到目的,反而会给企业带来更大风险。近些年,多元化经营企业失败率的大幅提高,就证明了这个道理。

参考文献

[1]林叶.战略选择和管理模式是如何决定企业成败的[J].经济导刊,2005,(7).

[2]刘德钦等.企业多元化经营的利弊分析[J].当代经济,2005,(3).

[3]潘文安.多元化理论和企业管理[J].管理现代化,2005,(4).

关于企业实施多元化经营战略的思考 第10篇

多元化经营是指企业同时进行两种以上基本经济用途不同的产品或劳务生产的一种发展战略, 其是企业为了实现经济效益的最大化, 以及获取长期的稳定经营, 开发和生产具有潜力的产品, 或通过对其他行业的企业进行吸收合并, 对自身企业系列产品结构进行充实, 或为了丰富产品组合结构的一种经营战略模式。多元化战略又称多角化战略、多样化战略、多边化战略等, 其内容主要包括产品多元化、市场多元化、投资多元化和资本多元化。

2 企业实施多元化经营战略的动因

(1) 为了对市场机会进行最大限度的利用, 以实现利益的最大化。

(2) 为了满足市场多样化与个性化的需求, 需要实施多元化经营战略, 以调整企业内部的产品结构。

(3) 为了有效利用企业内部有限的资源, 通过多元化经营可以实现企业生产经营的协同效应。

(4) 为了通过多元化经营以使企业利润的波动减少, 从而将企业专业化经营的财务收益风险不断分散。

(5) 为了对企业无形资产充分利用并进行深度开发, 需要进行多元化经营。

3 企业多元化经营需具备的条件

企业实施多元化经营的关键在于分析和有效运用自身资源与能力, 以及须具备适应战略的相关条件。企业要实施多元化经营需要具备如下条件:

(1) 企业自身已具有了深刻的专业化经营基础, 即已具有了一块相对稳定的根据地, 可以为企业提供必要的资金和合理支持, 以支持企业实施新的经营。

(2) 企业必须要有足够的资本, 以及拥有强有力的融资能力。因为一个新的领域的开发, 无论运用何种方法, 都需要用到大量资金, 且在新领域面临困难时, 也急需要有资金的支持。

(3) 对于即将要步入的新领域, 企业要有比较充分的认识和了解, 对于市场信息要有充足掌握。同时在进入新领域后要有创新能力。

(4) 企业需要在将自身核心能力的主业做强做大后, 方可进入其他相关行业。企业的多元化扩张, 不再是简单的资本扩张, 其实质应是核心能力的扩张。

4 企业实施多元化经营存在的主要问题

4.1 不够重视对企业自身核心能力的培养

全球著名的各大企业, 对自身的核心能力的培养都非常重视, 几乎都是严格按照“创新发展巩固再创新再发展再巩固”的模式前进发展, 且大都获得了成功。然而, 我国企业在没有明确这样明晰的主线时便进行多元化经营, 这样就使得企业不仅不能很好地发展自身的行业优势, 同时在开拓的新行业中也未能培养起新的核心竞争力, 最终导致两线作战, 得不偿失。

4.2 盲目地进行多元化经营

企业在上世纪80年代以来所实施的多元化发展战略是一种无核心优势的短期行为。然而, 随着当前市场运作的日益规范与成熟, 许多在没有十足把握的情况下轻易涉足自身企业不熟悉的行业, 这样的结果通常是使得企业不仅不能获得范围经济的优势, 甚至还会失去原有支柱产业的优势, 而造成企业财务危机, 继而致使全线溃败。

4.3 未能把握好时机, 过快地进行多元化经营

企业要想从单一的生产领域进入多元化的生产领域, 其前提是只有在自己的单一领域地位即专业地位非常稳固的情况下, 并有足够的资源才能予以考虑。然而, 现实中的企业通常都是在企业原产业尚有发展潜力时, 由于受到其他领域高收益的吸引, 而冒然进入, 这样就导致原有产业竞争优势的削弱, 而新产业又得不到发展的结果。

5 企业实施多元化经营战略的对策

5.1 要有明确的战略目标

在进行多元化经营时, 企业首先要有明确的战略目标, 不能瞎搞乱搞, 而是以战略目标为中心, 各取其所需, 即战略目标一定程度上决定了企业多元化经营战略的实施。企业为明确好自身的战略目标, 需要遵循如下决策程序: (1) 将衡量标准确定好; (2) 战略目标要结合企业相关情况来制定; (3) 战略目标实施; (4) 评估战略目标; (5) 在发展中对战略目标进行不断的修改与提高。企业在进行多元化经营战略时要根据评估战略目标的标准来进行设计和构思, 例如, 在核心能力的培养、战略的选择与推移、产品的开发等, 都可以用该标准对其价值和效益进行判断和评估。

5.2 培育核心竞争力, 实施内部归核化战略

在实现多元化之前, 首先在内部实施“归核战略”, 这是世界500强企业的经营策略。其中所谓的归核战略, 就是要求企业将自身的资源集中起来, 培养其核心竞争力, 进行核心主业的大力发展, 以不断将主业做大、做强、做精, 在这个目标没有实现之前, 不能轻易涉及其它相关行业。因此, 我国企业可以借鉴世界500强企业的做法, 一方面要做大做强企业自身的核心产品和主导产业, 集中力量将企业的知名度提高, 把企业逐渐培育成具有核心优势、充分享受核心产品规模效益的企业, 为多元化经营的实施提供足够的实力。另一方面, 在管理上要紧跟多元化的步伐, 为此, 企业要重视科学管理机制的建立、重视企业战略规划与管理, 提升高层管理人员能力, 将企业共同的价值观和企业文化塑造出来, 为实施多元化经营做好充足的准备。

5.3 选择时机进入多元化战略

一般而言, 企业为实行多元化经营战略, 只有具备如下条件时方可考虑: (1) 企业所处行业已经或即将步入成熟期, 发展潜力基本用尽。 (2) 企业的主业得到了充分的开发与发展, 并在原行业中企业主业占据了较巩固的地位, 以及具备强大的市场支配能力, 相比与其它竞争对手, 具有明显的竞争优势。 (3) 企业具有足够的人力、技术资源以及资金, 具备实施多元化经营的剩余资源。

5.4 选择恰当的多元化方向

企业多元化经营战略的实施, 还要选择适合企业发展的方向, 即企业要选择具有较好发展前景的产业。企业所进入的新领域可以是别人已经涉足了的经营领域 (但该领域还有具有发展潜力) , 也可以是别人还未发现的一个经营领域。通常而言, 企业若要进行跨行业经营可以从产业吸引力、产业壁垒以及潜在能力这三个方面对进入的行业进行考虑。

5.5 科学选择多元化经营战略模式

企业在多元化经营实施之前, 还要对多元化的程度进行适度分析, 科学地进行多元化经营战略模式的选择。企业内部条件和外部环境决定了企业能否从事多元化经营, 或多元化经营应发展到何种程度。多元化经营模式大致可分为关联型和非关联型两种类型。其中, 关联型又可分为三种, 即技术关联型、市场关联型、技术一市场关联型。通常而言, 技术密集度较高的企业适合技术关联型模式;市场营销能力强的企业适合市场关联型模式;技术密度较高且市场营销能力强的企业适合技术一市场关联型模式。而对于非关联型, 因其操作复杂, 且需要大量的资金、技术投入, 通常企业都不会采用该模式。

5.6 要掌握进入新领域的必要知识

企业进行多元化经营时, 还要对准备进入的新行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧熟练掌握;对与这一新行业相关的最新信息要有所了解, 该最新信息包括行业竞争情况、发展前景等等;进行新领域行业管理人员的培养与聘用, 建立起一支高素质、高效率的队伍。

6 结语

总之, 企业要实施多元化经营战略, 必须要以核心竞争力为基础, 有明确的战略目标, 在条件允许时, 选择时机、选择恰当的多元化方向, 并在科学选择多元化经营战略模式下进行, 这样才能达到促进企业发展、提高企业经济效益、增强企业市场竞争力的目的, 否则, 将会取得相反的效果。

参考文献

[1]龚玉荣, 刘延平.多元化经营动机及其价值效应[J].统计研究, 2007, (10) :94～96.