大型零售企业市场竞争优劣态势分析及对策思考

大型零售企业市场竞争优劣态势分析及对策思考（精选5篇）

大型零售企业市场竞争优劣态势分析及对策思考 第1篇

大型零售企业市场竞争优劣态势分析及对策思考

随着经济体制改革的逐步深入，零售企业的竞争日益加剧，特别是大中型零售企业在竞争中面临着更大的压力与挑战。据国家统计局的统计，1996年全国206家大型商业零售企业，其销售虽有增长，但增长慢于全国零售业的平均增长幅度，利润下滑，利润率下降。1997年起，全国大型商业零售企业的销售额已开始大幅度下滑，1998年，全国200余家大型商业零售企业利润总额比上年下降16.%。60%的企业利润出现了负增长。面对严峻的市场环境，大型零售企业只有清醒地认识到自己在市场竞争中的优劣态势，才能选择和确定正确的经营战略，进行营销创新，走出一条新路。

一、大型零售企业市场竞争中的优势总括。

80年代末90年代初，全国形成兴建大商厦的热潮，不仅商业系统，许多国营单位、地方政府以及各行业部门也纷纷立项上马。大型商业零售企业一直是我国流通规模扩张的主导性商业形态。近几年，其发展势头尤为迅速。同时，大型商业零售企业在其长期发展过程中，很自然地形成了许多自身的优势。

（一）商誉优势

流通领域的竞争加剧，直接导致企业间经营理念发生深刻变化。“顾客是上帝”已不再是宣传口号，而是众多大型零售企业的真实服务宗旨，已树立良好的企业形象，获得了较好的商誉。顾客无须更多地考虑后顾之忧，无须百般警惕购物中的“陷阱”、“圈套”、“当面选好，概不退换”之类的标示语已基本消失。顾客可以在轻松、愉快的环境中购物，在满足商品需求的同时，获得精神上的享受。

（二）地理位置优势

绝大多数的大型零售企业，所处地理位置多为黄金地段。幅射区域广，客流量大，影响面广，交通便利。在消费者心中有明显的心理印象，便于开展各种形式的宣传和促销活动。

（三）购物环境相对较好

随着人们生活水平的提高，现代人的休闲意识日益增强，“购物也是休闲，到大商场去玩”是消费者的新需求。大型零售企业购物环境一般都很好，在销售产品的同时，还要提供餐饮、娱乐、信息等配套服务，设立休息场所，创造购物、休闲、“娱乐三位一体的新的购物方式——悠闲购物。

（四）产品线多、品种丰富、商品信息全面、商品质量可靠

大型零售企业一般都能够与厂家取得直接联系，得到厂家的重视和直接服务，进货渠道畅通，进货成本较低，商品质量可以得到保证。在与众多厂家的联系过程中，可以获得广泛准确的第一手信息。

（五）企业职工素质较高

大型零售企业容易吸引高素质的管理人员和职工而且经过长时期的运营，职工工作经验丰富，责任心强，遵守规章制度，知识全面，素质稳定，便于企业全面发展，是大型零售企业的宝贵财富。

（六）熟悉市场环境

相对外商投资大型零售企业而言，我国大型零售企业在本地经营多年，消费者的实际购买力水平、购买习惯、购买心理、消费特点、人文环境、经济环境、政治法律政策环境等都非常熟悉，便于企业

对市场的变化作出准确的判断。更能适应消费者的需求，长远地赢得消费者的信任与厚爱。

二、大型零售企业在市场竞争中的劣势分析

（一）国内传统大型零售企业与国际大型企业集团相比，无论是行业规模还是经营管理手段、信息等各方面都存在着巨大的差距。从规模上看，我国几十年所形成的是一个庞大的整体力量。但多数是各自为政，大而全，小而全的零售企业。与国外零售企业的规模相比，存在相当大的差距。1995年，我国排名前50家的大型商场销售总额仅为490亿元人民币，仅为同期世界最大零售商之一的沃尔玛集团销售额的1/5。

中外零售企业的经营者对于现代营销理念的理服经营者的文化素质以及战略部署上都存在着差异。国际上大型的商业企业基本上都投入巨额资金建立属于自己的信息技术网络和营销组织网络。在这些网络中，不仅有尖端的科学技术，更具有现代营销知识的高级人才，这正是实现零售业技术现代化的关键。我国商业企业在计算机应用、数据交换、信息传输上严重滞后。无法适应当今激烈复杂的竞争环境。

（二）长期在计划体制下的国有零售企业机构臃肿、人员庞杂、历史包袱沉重，严重制约着企业的发展。与改革开放轻装上阵的个体、民营商业企业比较处于不利地位。

（三）我国商业企业管理还处于传统工业时代的管理阶段，仍在采用直线职能制等组织管理形式。与现代组织管理形式相比，直线职能制等形式进行封闭运作，其信息传递慢，不能进行灵活、及时的管理运作转换，无法真正与市场经济融合在一起。另外，我国商业企业行为管理属管理人入本管理，管理人入本管理虽然比自然人入本管理要进一步，但仍与较低层次的行为需求相联系。因而只能从形式上保持企业人员的积极性，无法从根本上激励企业人员的积极性，使企业行为管理作用受到限制。此外，我国商业企业只偏重过程管理，当今企业已由过程管理向企业过程再造演化，而商业企业只是将企业经营过程作为输入、输出转化的一个环节来进行管理，并未将过程本身与环境的变化有机联系在一起，由此形成长期积累而来的在人们心中已经熟视无睹的经营过程，使企业管理在环境变化时陷入被动运作之中。

（四）企业经济效率低，经营萎缩，资金紧缺，企业资产负债率高。

三、我国大型零售企业发展的对策思考

（一）随着加入WTO这一目标的日渐逼近，政府还将进一步对外资企业实行“国民待遇”。我国国资企业与外资企业将在同一起跑线上竞争。而对诸如沃尔玛、家乐福、伊藤、麦德龙等国外强大竞争对手的登陆，中国零售企业首先应认识到：第一是机遇，第 二是挑战。距离近了，我们可以真切感受到国际上先进管理技术和管理经验，切实找出与先进经营理念间实质性的差异。主动改变自己的经营理念，迎头赶上，积极参与竞争。同时，外资零售企业的市场介入，无疑是对我们传统意义上的大型零售企业的挑战。面对强大的对手，我们也应该改变狭隘的市场观念，树立全球市场战略的眼光，也应该组成多个强大的商业零售集团，形成中国零售业的经营集团，提高整体竞争力。各自为政，将可能被各个击破。

（二）树立顾客导向经营理念，摒弃传统的销售导向理念。由于经营理念上的偏差与迟滞，我国商业零售企业在经营中注重推销商品。注重促销术的探讨和研究，但不重视研究顾客的需要，其经营目的就是尽可能多的销售商品。为此企业在促销方式上，可谓绞尽脑汁，花样百出。究其实质也只是招招让利，靠利益的直接或间接折让诱导顾客的选择；企业间短兵相接，打成一片，看起来红红火火，结局则相煎太急。竞争者眼里只有竞争者。

以需求为中心的顾客导向经营理念，要求企业在经营过程中，不断了解顾客的不足之感、求足之

愿及需求的变化趋势，以帮助顾客解决困难与问题为宗旨。在满足顾客需要的同时达到销售的目的。顾客是企业经营运作的核心。信息情报、市场的调研机构、公共关系机构、销售服务机构等不再是一些时尚性的虚设，是一些必不可少的功能性的运作中心。这些机构不应是企业的二线，应该站在市场竞争的最前哨。眼明耳聪才能有一个清醒的头脑，形成正确的决策，深层次地了解市场、了解顾客、了解需求动态，增强服务的先进性和主动性。

（三）现代信息技术对世界经济社会生活各方面正在产生越来越重大的影响。加大信息技术应用和信息装备投资力度，已经成为有远见企业的普遍做法。当前大型零售企业已置身于全球经济一体化和信息时代，大型零售企业如果不具备自动化、现代化经营管理手段，就意味着不具备竞争能力。

当前，电子商业时代已向我们走来，由EDI（电子数据交换）、Internet（国际互联网）、Intranet（企业内部网）三种形式所构成的电子商业（亦称电子商务）创造出了一个三维的营销市场和全新的流通方式。使企业摆脱了地理位置、空间距离和时间上的局限，做到少投入、低成本、高效率和零库存，真正实现流通资源的最优配置。而我国的商业自动化推广应用仍处在起步阶段。大型零售企业应该为此做好思想、资金、人才等各方面的准备。

大型零售企业市场竞争优劣态势分析及对策思考 第2篇

随着加入WTO对我国经济生活的影响逐步向深延伸和渗透,对于航运企业——我国的一个基础性行业——的影响也没有例外。这种影响表现在我国航运市场对外开放程度的不断扩大,外国航运企业进入中国市场的步伐不断加快,而且目前我国航运企业在国际航运市场上的竞争力还不强,所面临的国际、国内环境不断变化,尤其是美国次贷危机引发的金融危机波及全球,对世界经济有着巨大的影响。可以预见,未来的市场竞争必然会愈演愈烈。因此,研究航运企业的市场化有着非常重要的意义,对于我国航运企业的发展能起到一定的促进作用。

2 市场化的紧迫性

航运业是国民经济的支柱产业,在改革开放以前,我国的航运业均由国家经营;改革开放以来,国家出台了相关政策,1993年初,交通部先后颁发了《全民所有制交通企业转换经营管理机制实施办法》、《关于认真执行〈全民所有制交通企业转换经营管理机制实施办法〉的意见》和《1993年交通部深化企业改革,转换企业经营管理机制工作要点》。1993以后,交通部探索和完善了各种形式的承包经营责任制,深化了企业人事、劳动、分配制度的改革,扩大了基层单位经营自主权,调整了运输结构和企业组织结构,改革了企业管理体制和精简了企业机关处室和人员,进行了股份制、租赁经营和组建企业集团试点,发展了多元经营、规模经济,剥离了非主营单位,减轻了企业负担,使企业能够自觉进入市场、开拓市场、参与竞争。

根据国家的政策,企业也做出了相应调整,由于投资渠道的多元化和政企分开的需要,我国的航运业纷纷进行改制,组建了独立经营、自负盈亏的经营实体,参与市场竞争,有的企业为了筹集资金的需要,还有在国内外证券交易所上市,从资本市场上筹集资金。许多大型的航运企业为了顺应经济全球化和航运竞争白热化的趋势,不得不对市场做出适当、及时的反应,改变原有体制遗留下来的问题,进行经济体制改革。

除了少数民营的航运公司规模比较大外,我国的大型航运企业基本都是国有企业,国有股比例高,集团公司与其子公司之间层级多,存在着复杂的委托代理关系。下面主要就中国大型航运企业的市场化问题进行分析。

3 中国大型航运企业市场化面对的问题

(1)公司治理结构不完善,董事会缺少监管,内部人员控制严重。企业内部控制环境的一个重要因素就是董事会。目前,我国规模稍大一些的航运企业大多都是国有企业或国有股占绝对主导地位的企业。在上市的8家航运企业中,流通股平均比率仅为42.48%,而非流通的国有股和社会法人股平均比率竟高达57.62%。上市公司二级市场流通股控股比例低说明我国航运企业国有股和社会法人股一股独大,国家作为企业的所有者,占据着企业最大的股份,对企业的经营管理和发展起着决定性的作用。

(2)国有股的一股独大,严重影响了公司董事会的建设。现代企业是由一系列复杂的委托代理关系组成的,股东与董事会之间的委托代理关系,董事会与经营者之间的委托代理关系,经营者与会计人员之间的委托代理关系等。股东即企业的所有者,作为国有企业的航运企业在法律意义上说,其所有者是全体人民,但是全体人民不可能去监管企业,而是委托国有资产部门进行监管,而在我国的现实情况是,各个航运企业的董事长、总裁、总经理都是由国有资产监管部门委派的,所以就形成了无人监管的情况。在国有资产所有者缺位和实际上无人监管的情况下,就形成了内部人员控制。这样即使有些企业设立了股东大会、董事会、监事会、独立董事制度,但实际上这些都是一个摆设,真正能影响最后决定的还是代表国家进行治理的董事会。

(3)虽为跨国公司,但还不是真正意义上的跨国公司。国有大型航运企业的跨国经营虽有一定的经验和基础,但从严格意义上来看,它们与真正的跨国公司相比,在具备明确的全球战略目标、较为完善的现代企业制度和全球资源配置系统,并依靠全球性市场形成竞争优势等许多方面还具有相当大的差距。

(4)金融危机下经营大环境的恶化。全球经济的一体化使世界经济与世界航运市场紧密相连。这次由美国引发的金融危机传导到航运经济的影响是极其广泛而深刻的。从一定意义上讲,运价狂跌、货量剧减,融资困难是这次金融危机对航运业影响的主要特征。金融危机推动经济滑坡,经济滑坡导致货量剧减,货量剧减导致港口集装箱吞吐量增幅趋缓。2008年9月以来,全国部分中小企业关停,出口企业数量的减少造成港口吞吐量减少。目前,全国船公司的运力已大大超过市场需求。中国八大口岸近三个月的欧洲、北美、中东三大主要航线的运费都处于下跌趋势。

4 对策分析

4.1 传统应对策略

我们可以看到,我国航运政策的开放程度已经十分明显,甚至有些学者认为似有过于开放之嫌。但不管对于开放程度的评价如何,可以肯定的是,我国的大型国有航运企业动态竞争战略的制定必须适合我国国情,因此,可以采取以下动态竞争战略。

(1)以市场为导向,走规模化经营之路。目前,我国的国际航运企业除中远、中海、中外运以及部分省(市)直属的远洋运输企业外,大都运力规模小、经营效率低下,甚至有的单船公司将船舶出租而成为丧失主业的无船经营人。另外,“有水大家行船”的观念在国际海运业是行不通的,为此,必须增强企业的规模竞争力。当前,国际航运业正迈向船舶大型化、经营联盟化以及运输干线化和网络化的进程。有关专家预计,到2010~2015年,国际航运界将把超巴拿马型集装箱船的运力规模从8 000标箱发展为10 000~15 000标箱。相比之下,中小型航运企业其传统的促销手段已经很难奏效,难以应对国外大型航运企业采取的以干(线)养支(线)的竞争策略。以市场为导向,走规模化经营之路,其含义有二:一是企业通过自身的运营,不断扩大经营规模,提高竞争实力,这是原始资本积累必经的过程;二是企业通过战略并购、战略联盟等资本经营的方式,走跳跃式的壮大之路。特别是后者,更加引人关注,战略并购、战略联盟可以迅速改变国际航运竞争格局。如,2005年5月11日,穆勒—马士基有限公司以大约23亿欧元收购铁行渣华一案使得其他竞争对手难以望其项背。这在国内航运界也产生了巨大的震动,我国航运界人士纷纷指出应对国际航运竞争态势的紧迫性并提出对策。为此,我国应运用各种政策,如信贷优惠、税收减免等措施,推进以国家骨干航运企业为核心的航运企业的参股、控股、联营、兼并等,增强国际航运企业的竞争力,实现由世界航运大国向世界航运强国的关键性转变。

(2)运用差异化战略,增强品牌效应。竞争战略之父迈克尔·波特博士提出了3种通用竞争战略,即成本领先战略、差异化战略和专一化战略。一般而言,“以市场为导向,走规模化经营之路”主要体现的是成本领先战略。差异化战略,也称品牌特色策略,是指航运企业所提供的服务产品的标新立异,从而以优于竞争对手的方式在顾客广泛关注的方面力求独树一帜或别具一格。根据美国市场营销协会所做的品牌定义:“品牌是用来识别一个(或一群)卖主的货物或劳务的名称、名词、符号、象征或设计、或其组合,以与其他竞争者相区别。”显然,“Maersk”、“APL”、“COSCO”等就是各自企业的品牌,由于这些品牌的母公司或总公司所在国家不同,各自国家所制定的航运政策也存在一定的差别,因此,品牌战略的实施就必须适应所在国家或地区的航运政策。进一步而言,可以利用子公司或分支机构所在地的航运政策的差异性,综合运用各项手段,达到集团公司总体税赋最小或市场准入成本最低等目标。差异化战略,需要航运企业突破传统单一的运输服务产品性质,以特色经营(如海运物流)在竞争中取胜。

(3)运用专一化战略,提升纵向竞争力。专一化战略,也称目标集聚策略,是指航运企业通过市场细分(减小市场广度、深化市场密度),集中力量,或主攻某一特定的客户群体,或主攻某一服务产品系列的一个细分区段,或主攻某一特定的区域市场,从而使企业的服务产品占领目标市场。专一化战略关键在于“专”,体现的是纵向竞争力,企业可以利用航运政策的倾斜,在进行比较优势分析后,采取“扬长避短”和“在夹缝中获生存求发展”的竞争策略,在企业自身具有相对竞争优势的市场领域谋求发展。如,中远集运以中日航线和沿海航线经营为主体的上海泛亚航运有限公司的成功运作,作为中远集运的全资子公司,旨在进一步细化航线经营,更加迅速地把握市场变化和贸易需求,用专业化、品牌化手段发展区域性集装箱运输,并为主干航线提供更完善的支线服务。

4.2 金融危机下的应对策略

(1)更加注重节能降耗。由于世界经济正经历着动荡和不安,全球经济下滑威胁着全球货运量的增长,面对当前急转直下的航运市场形势,航运企业利润空间被挤压得所剩无几。船厂只有真正做到设身处地的为船东着想,才能与船东共生共长,这不但是船厂义不容辞的义务和责任,也是当前市场低迷时期吸引船东订单的关键所在。由于船东和船舶运营商将会比以往更加注重船舶的节能降耗和经济性能,安全、环保、节能型船舶是迎合当前国际市场环境的迫切需要,船厂在新船型的研发以及优化现有船型上,除了满足不断推陈出新的新标准、新规范之外,还需融入节能降耗的设计理念,切实考虑到船舶运营过程中的经济性和实用性,提升船舶生命周期服务。

(2)加强合作力度,建立战略合作伙伴关系。通过合作模式是提高船舶运营效率的首选方案。就是在船舶的整个运营周期内,建立基于共同的商业目标以及绩效要求的战略合作伙伴关系,达到通过更多合作、规模经济和运力的有效使用等手段降低成本目的。如上海港着力完善经营策略,坚定不移推动在今后几年,着力推进“一体化”,尤其在长江上游更要推进“一体化”,“一体化”包括业务体系一体化、集疏运网络一体化、与大公司合作一体化等。

(3)谋求长远发展的经营策略。在金融危机的冲击下,中国的航运企业被迫采取了许多措施来摆脱目前的困境和生存危机,从而谋求长远发展。许多企业结合自身的情况,采取了积极而且有效的应对经营策略。比如结构调整策略,就是根据市场格局变化,及时调整运力结构,加大新兴航运市场开拓力度,以取得在危机下保持良好的业绩。再就是开拓市场策略,在原有传统市场基础上,积极开拓新市场,提高企业的抗风险能力。像与经济周期密切相关的港口业的许多企业,为抵御周期波动风险的招数,就是在不同的经济区域,投资建设港口。

(4)建立制度化和科学化的危机管理体制。一个好的危机管理体系应由以下一些系统构成:在危机爆发前,应该建立危机管理的知识系统和信息系统,专门收集各种危机的信息以及相关知识;同时建立危机管理的计划系统,也就是要有对危机的预见;然后就按照计划,根据相关信息知识进行危机管理的教育、训练;另外在此基础上建立危机管理的预警系统,组建危机处理组织(紧急应变小组),制定危机管理计划,控制危机处理的过程,危机管理的评价等。危机管理制度的组织执行,危机管理机制一旦被触发,则需要严格执行危机管理制度,对危机进行处理。危机管理的效率和效果取决于制度的合理性与执行力度、组织反应速度以及企业文化等。危机管理制度应与企业的诚信机制、创新机制、沟通机制等相适应。

参考文献

[1]陈家源,伶成权.国际航运市场学[M].大连:大连海事大学出版社,1995.

[2]施华.金融危机对航运业的影响及对策分析[J].中国水运,2008(11):22-25.

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[4]章雁.深化航运企业竞争力研究[J].交通企业管理,2005(1):34-35.

[5]许立荣.深化改革,把中远集运建成“世界一流航运企业”[J].集团经济,2003(12):40-42.

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[7]潘秀丽.对内部控制若干问题的研究[J].会计研究,2002(3):16-18.

大型零售企业市场竞争优劣态势分析及对策思考 第3篇

关键词：东北,老工业基地,产业集群

改革开放之前, 我国东北地区是重要的加工工业及装备制造业基地, 具有一大批国家级的工业企业, 并且分工相对明确, 产业布局也较为合理。但改革开放之后, 东北重工业体系发生了剧烈的变化, 企业与企业之间“聚而不集”的现象日趋显现, 产业内部变得松散及联系不够紧密。随着振兴东北战略的提出, 国家也向东北三省投入巨资和较多巨型项目, 可以说东北并不缺大项目、大企业, 但是, 由于市场机制的缺失, 东北老工业基地没能够形成良好的产业集聚效应, 且产业集聚的竞争优势还有待提升。就目前来看, 东北老工业基地发展产业集群化, 既具有诸多方面的优势, 也存在很多不可忽视的障碍。

一、东北老工业基地产业集群发展的优势分析

1、重工业基地优势。

重工业一直以来都是东北地区的优势产业, 并且大多数重工业行业都具有产业关联性强、产业内分工程度高、价值链条长以及技术含量相对较高等特征。所以, 实现集群化发展是重工业发展的必然要求。就具体的重工业行业看, 东北地区集中了一大批装备制造业、能源、原材料行业的国有大型企业, 比如长春第一汽车集团、大连造船厂、鞍山钢铁、大庆油田等。这些企业不仅在全国同行业中具有较强的竞争力, 有些在国际上也具有一定的影响力, 更为重要的是其发挥着带动整个东北经济的重要作用。根据东北产业分布的特征, 若以大中型企业为核心, 发展垂直型产业集群模式, 则可以充分发挥其产业比较优势。围绕核心企业, 通过产业内分工, 发展与之配套的小企业, 不仅有利于核心企业组织结构的改善, 降底成本, 而且有利于中小企业的发展, 带动就业。此外, 随着经济全球化程度的不断提高, 全球产业分布的调整, 重工业将加快向发展中国家转移, 这种国际环境将为东北重工业产业集群发展带来发展机遇。因此, 东北地区依据重工业基地的优势发展重工业产业集群势在必行。

2、基础设施及地理优势。

基础设施是产业集群形成和发展的先决条件之一。交通便利程度高、通讯方式便捷、公共服务体系完善将有利于产业集群的形成与发展。就目前东北地区基础设施情况看, 东北公路、铁路、水路等相结合的运输网络已经形成。公路交通可谓四通八达, 总营运里程达到158997公里, 占全国的比重约为8.79%。此外, 围绕长春、沈阳、哈尔滨三大省会城市均有环城高速公路, 且省内主要中心城市间也都拥有高速公路。东北铁路运输总量程为13219公里, 占全国铁路营业总量程的比重约为18.11%, 并且从密度上看远远高于全国平均水平, 是全国的2.17倍。东北地区信息基础设施也较为完善, 数字化及程控化的传输及交换设备以及各地市间的传输网已基本建成。完善的基础设施不仅为产业集群的发展提供了十分有利的条件, 也为东北老工业基地振兴提供了强有力的支撑。同时, 东北地区特殊的地理区位也有利于产业集群的发展。东北地处东北亚地区中心地带, 与诸多国家相邻, 边境线及大陆海岸线分别长达4637公里和2178公里, 拥有5大出口海港以及32个边境县 (市、区) , 具有开放开发的独特优势。

3、资源条件优势。

东北地区经过重工业的长期发展, 目前局部地区出现了自然资源枯竭的困境, 但从总体上看, 东北依旧是重要的能源及原材料供应地。在已探明的主要矿藏储量中, 原煤储量占全国的10%, 石油储量占全国的45%, 铁矿石储量占全国的22%。目前, 铁矿保有总量居全国第一, 其中, 金、钼、镍及铝土矿都位居全国前列。从森林自然资源看, 总森林面积达8.67亿亩, 约占全国总面积的50%。生态资源及环境的优越条件为发展特色产业创造了条件。从人力资源条件看, 老工业基地的历史背景打造出了一批素质较高的产业工人队伍, 人力资源优势突出。与全国平均水平相比, 东北地区的教育事业发展及科技力量都更高。初中以上文化程度的人口占比达48%, 比全国平均水平高出约10个百分点。大专院校数量、科研院所技术开发中心众多, 高等院校数量占全国的10.6%, 科研机构多达700多个, 特别是集中了一大批国家重点理工科大学和重点研究所、实验室。东北地区在生物工程、电子信息和新材料等技术上都处在全国领先的水平。优越的自然资源及人力资源条件为东北产业集群化发展及振兴奠定了坚实的基础。

二、东北老工业基地产业集群发展存在的阻力

1、计划体制残余力量未完全消失。

在计划经济体制下, 以重工业为主的东北老工业基地取得了辉煌的业绩。当时的大型国有企业以及已形成的产业集群的原材料供给、资金投入以及销售渠道都由国家计划来完成。长期的计划经济体制导致了东北重工业产业集群对国家行政指令的依赖。改革开放之后, 随着经济的转轨, 市场逐步代替行政指令发挥资源配置的基础性作用, 对长期依赖计划指令的产业价值链条产生了巨大的冲击。实践表明, 企业在很长一段时间内都难以适应市场需求的迅速变化。虽然企业在经营管理上有更大的自由度, 但却始终不知道怎么用, 再加上国有企业自身规模巨大, 资本存量多, 其实现经营转型的成本也更高, 这导致了在市场经济环境下东北的产业集群发展缓慢。

2、政府的服务职能欠缺。

从产业集群形成和发展的动力机制上看, 政府政策支持是重要的推动力。因此, 政府应转变职能, 从管理型向服务型转变, 通过制定市场规则, 出台合理的产业发展规划, 营造规范有序的市场环境, 为产业集群发展创造条件。然而, 目前东北地区某些政府依然习惯使用行政干预的手段, 资源配置效率低下。主要原因是政府没有从产业发展的整体环境或大局出发, 而仅仅只关注于某些重点企业, 忽视了对区域经济的全面服务职能。

3、僵化的企业经营体制。

与计划经济体制相比, 市场经济中政策支持力度和资金配给的力量明显弱化。同时, 市场中的竞争机制、风险机制、价格机制、供求机制对企业的运行发挥着主导作用。因此, 企业为了促进经济效益, 必须对投入、生产及销售的各个环节进行优化从而打造自身竞争优势, 提升资源配置效率。结合东北地区的实际情况看, 东北老工业基地的大多大型国有企业由于长期依赖行政指令, 缺乏自身成本与收益核算意识, 这种违背市场经济规律的经营方式必然会限制企业竞争力的提升及产业集群的发展。

4、地方保护现象突出。

目前, 东北地区地方保护现象仍较为突出, 有些行业过度竞争的同时区域内又存在大量垄断势力, 这导致了各个区域以及单一区域内的上下游企业各自为战、各自为政。地方保护限制了产业集群的形成和发展。主要表现在:一方面, 大大提高了企业间的协调及重组成本, 企业之间的合力无法形成, 规模经济效应难以实现;另一方面, 导致了市场的分隔, 限制了产业的外部增长机遇。不仅如此, 重复建设和过度竞争的存在不仅提高了经济运行的成本, 还降低了资源配置的效率。打破地方保护是东北老工业基地振兴的必经之路。

三、全力打造老工业基地产业集群的对策分析

1、优化产业发展环境, 强化市场经济观念。

从我国各发达地区产业集群的形成及发展来看, 打造东北老工业基地产业集群必须要优化市场环境, 强化市场经济观念。无论是珠三角还是长三角, 其产业集群的发展都离不开较为健全的市场运行机制, 甚至可以说市场是产业集群发展的根本力量。在市场力量的驱动下, 再配合政府的政策支持及合理引导, 才能促进集群的健康发展。长期以来, 东北地区的市场观念不强, 竞争意识及危机意识不高, 导致产业集群发展缓慢。因此, 目前, 完成对东北老工业基地的调整改造和振兴战略最为欠缺的就是充满活力的市场。只有依靠市场的力量才能实现区域内资源的优化配置, 推动东北地区产业集群的健康持续发展。

2、深化国有企业改革, 优化市场结构。

产业集群发展的基础是整个价值链上存在多个有活力的企业微观主体。以“互利互惠、共同发展”为诱因, 通过价值链上的各个企业展开充分竞争与合作, 实现整体价值的最大化。然而, 由于东北老工业基地的企业“大而全”, 低程度分工的大型国有企业缺乏市场竞争意识, 也没有足够的动力推动整体利益的最大化。所以, 东北老工业基地中的众多大型国有企业一定程度上成为了阻碍集群发展的因素。基于产业集群振兴的战略, 必须要在国有企业改革与改制上加大力度, 同时大力发展非公有制经济, 扶持和鼓励中小民营企业的发展, 通过对国有企业的重组分离优化市场结构, 形成包括少数龙头企业及与之配套的众多专业化分工企业在内的产业集群格局, 为东北老工业基地产业集群培育出健康而有活力的微观企业主体。

3、培育主干产业的自主开发能力, 改善区域创新环境。

东北老工业基地产业集群的改造意味着产业集群的升级, 其必然要依靠特别是主干产业的自主开发能力的提升。产业集群的升级是基于新知识的创造与新技术的出现不断提高产品的附加值以及技术含量, 提升产业集群的生产率以及资源利用效率。要实现东北地区老工业基地产业集群的迅速发展, 不仅需要通过技术引进及加强对外合作, 更需要提升产业的自主开发能力。首先要制定与研发相关的政策措施鼓励集群内企业及各种研发机构的研发投入;其次加强政府对集群内部分重点企业科技研发的直接投入;最后要建立人才管理的协调机制, 并加大对人力资源的投入。只有优先发展高新技术产业, 加快传统产业的技术改造, 才能真正从整体上实现东北老工业基地的产业集群升级和优化。

4、建设一流工业园区, 发挥外部经济效应。

政府推动产业集群发展与升级的重要途径之一是建设一流的工业园区, 发挥其辐射作用及外部经济效应, 视其为产业集群发展的重要载体。东北地区产业集群发展必须围绕高新技术产业及传统优势产业集群的发展要求, 通过制定与之相适应的财税政策, 搞好工业园区建设。首先应该明确产业集群的发展机制, 并构建园区内企业及新建企业之间的联系桥梁, 组成专业化分工明确的产业链系统;其次要根据合理的产业发展配套原则, 优化配套环境;最后要加大基础设施投入, 并引导各类公共物品和准公共物品投资, 提高资源利用效率。总之, 办好工业园区的标准就是推动产业集群形成与发展的同时, 实现产业集群发展与工业园区建设的协调。

参考文献

[1]Schumpeter J A.Theory of Economic Development[M].Cambridge, MA:Harvard University Press, 1934.

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论大型零售企业的核心竞争力 第4篇

核心竞争力(Core Competence)又可称为核心能力,是20世纪90年代形成的一个战略理论,指一个组织内部一系列互补的技能与知识的集合。核心竞争力的提出与企业环境的变化直接有关。进入20世纪90年代以后,技术创新的速度加快,商品生命周期不断缩短,经济全球化的进程加快。在急剧变化的环境中企业要想始终保持竞争优势,就必须依赖其自身能力的积聚和迸发,这才是企业竞争优势持久的源泉。

企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)是由美国著名战略学家帕拉哈德(CKParahald)和哈默(Gary Harmel)于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的,他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。这里所说的“先进技术”不是单指企业所掌握的科学技术本身,而是包括企业所掌握的科学技术、经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力在内的,并以一定的方式结合起来的能力结构。而企业核心竞争力则是一个以企业的技术创新能力为核心,包括企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的复杂系统。

但是帕拉哈德和哈默所研究的企业核心竞争力是以制造业的企业为对象的,而零售企业的基本业务是通过自己的经营活动满足消费者最终对商品的消费需要。正是因为零售企业所承担的这种特殊职能,便决定了零售企业与制造业企业的核心竞争力既有相同之处,也有其独特之处。

大型零售企业是指以从事零售业务为主、年销售额在1亿元人民币以上、营业面积在1万平方米以上的商业企业。大型零售企业已经出现了100多年,并得到了迅猛发展,成为零售商业企业的主要经营类型之一。其具有如下的特点:(1)拥有各式各样的商品供顾客选购,可以节省顾客的时间和精力;(2)客流量大,气氛热烈,可以刺激购买;(3)资金雄厚,并能罗致大量人才;(4)重视商誉,重视经营商品的质量和档次;(5)讲求服务质量和技巧,拥有良好的购物环境;(6)管理机构庞大,经营费用较高。由此可见,大型零售企业的显著特点是直接面对广大消费者,其主要任务是经营而不是制造商品,由此决定了其核心竞争力的本质特点在于经营能力和服务能力而不是制造能力。因此,应该把大型零售企业的核心竞争力界定为:以大型零售企业的经营能力和服务能力为表现形式,以大型零售企业的应变能力、成本控制能力和内部管理能力为支撑点,以大型零售企业的企业文化渗透力、感染力和人力资源开发力为根基的能力结构。其中,经营能力是大型零售企业分析市场、研究市场、选择市场、开拓市场和占据市场的能力;服务能力是大型零售企业向顾客提供优质服务和不断提高顾客满意度的能力;应变能力是大型零售企业掌握各种信息,适时调整经营战略和政策,灵活决策的能力;成本控制能力是大型零售企业采用现代经营模式和运用现代技术手段控制和降低经营成本,不断提高经济效益的能力;内部管理能力是大型零售企业运用现代管理技术、手段和方法提高企业运营效率的能力;企业文化渗透力和感染力是大型零售企业通过企业经营宗旨、企业价值观念、企业道德、企业风尚、企业制度、企业环境和企业目标的建设,对企业员工信念和行为加以引导、凝聚、感召和约束的能力;人力资源开发力是大型零售企业根据企业发展和员工发展的需要,对广大员工的潜能和工作积极性、能动性不断开发的能力。

总之,大型零售企业的核心竞争力是以上诸能力的有机结合体,是一个完整的整体,其中的每一项能力仅仅是这个整体中的一个组成部分。正是这每一个组成部分的有机结合,才形成了每一个大型零售企业特色鲜明的、令人难以模仿的核心竞争力。

二、核心竞争力对大型零售企业生存与发展的意义

(一)核心竞争力是大型零售企业取得竞争优势之源

由于大型零售企业所拥有的核心竞争力不同,便形成了与其他企业的异质性。一旦这种特异的企业核心竞争力与适宜的外部环境相适应,就会构成大型零售企业竞争优势的基础。正是这一基础,决定了大型零售企业在竞争中的实力与地位。在这方面,堪称世界零售业第一的沃尔玛可提供有益的启示。沃尔玛公司的创始人山姆沃顿以节俭和把“一分钱掰成两半花”著称,但是,在建立配送系统和计算机通讯系统上,他却很舍得花钱。20世纪80年代初,在还没有专为零售企业研制的通信卫星的情况下,他毅然花2400万美元与休斯公司合作,发射了第一颗公司卫星,使沃尔玛在信息传递速度上在业内走在了最前面,公司的计算机网络信息系统如虎添翼,可及时采集上千家分店的销售、存货和订货信息,还能保持公司对复杂配送系统的跟踪。同期,沃尔玛公司还利用商品条形码和电子扫描仪实现了存货自动控制,随后又利用EDI与供应商建立自动订货系统。后来,沃尔玛公司还利用更先进的快速反应和连线系统代替采购指令,真正实现了自动订货。就是这样,沃尔玛公司依靠其在配送系统和计算机通信系统方面的核心竞争力,带动了全球零售业的发展与变革,使竞争对手“望尘莫及”,而自己则牢牢掌握着发展的主动权,始终处于业内的优势地位。

(二)企业核心竞争力是大型零售企业成长的助推器

企业核心竞争力可以增强大型零售企业在不同区域内市场上的竞争地位,从而促进大型零售企业迅速成长,其意义远远超过零售企业在某一区域市场上的胜败,对当今大型零售企业的发展具有更为深远的意义。因为大型零售企业在经营过程中,可以将核心竞争力运用到不同区域的市场上,构成新的创新和发展的基础,继而在某一区域内建立起自己的竞争优势,不断促进自己的发展。沃尔玛就是依赖公司积累起来的核心竞争力促使自己迅速成长的。在沃尔玛公司迅速发展的背后,大型配送中心和先进的电子通讯系统起到了支撑作用。配送中心的成功保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展为全国性连锁公司,同时继续保持低成本运营。正是这种以配送中心为基本内容的核心竞争力,从根本上促进了沃尔玛的成长与发展。

(三)企业核心竞争力是大型零售企业独特的战略性资源

由于核心竞争力是企业在经营过程中逐渐培育起来的,在它形成的过程中,企业内部的各种要素和能力不断地与外部环境进行融合,一旦形成企业核心竞争力,便会具有较强的稳定性和独特性,与竞争对手之间形成质的差别。同时,在企业核心竞争力中,不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧等技术特性,还包括了企业管理和文化特征。例如,在麦当劳快餐公司的核心竞争力中,除了具有快捷的服务体系之外,还有公司的价值观念和文化等深层次的内容,而这些深层次的内容是难以用语言、文字、符号来表示的。即使是用语言、文字表达出来,也是难以模仿的。正因如此,企业的核心竞争力很难被竞争对手完全了解、轻易复制,从而成为企业独特的战略性资源。

总之,大型零售企业核心竞争力与制造业企业核心竞争力既有相同之处,也有独特之处,大型零售企业只有科学把握大型零售企业核心竞争力的内涵与构成,才能更好的培育自己的核心竞争力,从而实现在竞争中生存与发展的目标。

参考文献

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[2]窦凤英,卿卫平.我国零售企业如何构建核心竞争力[J].河北科技大学学报(社会科学版),2002,2(3).

大型零售企业市场竞争优劣态势分析及对策思考 第5篇

关键词：国有,零售商业,发展趋势,对策

1 国有大型零售商业

改革开放以来, 国有大型零售商业的初始定位即为流通职能的重要承担者, 在人民的物质需求满足方面扮演着极为关键的角色, 并且由于其流通职能的作用, 从而间接稳定了市场的整体格局, 保证了国家的消费秩序。

然而, 随着我国经济进一步的增长, 总体的市场供求格局发生了改变, 原来的卖方市场, 逐渐转变为了买方市场, 商品的供应大大超过了市场需求。在这样一个嬗变的过程中, 人们的消费行为也更趋理性, 消费心理也逐渐成熟, 对于商品有了更多的选择, 不再是计划经济时代提供什么就必须购买什么的格局了。

在这样的背景转变之下, 国有大型零售商业也面临营业额下滑的困境, 如何在这样的情形下实现扭转, 在市场之中再次争夺一席之地, 是国有大型零售商业都应该进行反思的问题。如果对此没有引起相应的关注并及时采取相关措施予以改进, 无疑, 国有大型零售商业无疑会走上国营批发的老路。

2 国有大型零售商业的发展趋势

2. 1 竞争格局激烈化

不可否认的是, 一方面, 国有大型零售商业面临着私营零售商业的竞争威胁, 随着国家改革开放, 对于经营体制的不断改革, 非公有制经济的发展获得了更大的成长空间, 其中成长起来的私营零售商业也愈来愈多。并且由于这些商业主体是以市场为主导, 对于消费者的需求能够做出更为快捷的反应, 提供更多符合消费者需求的产品, 对国有大型零售商业构成了极大的威胁。面对这些强有力的竞争对手, 如果国有企业不采取措施, 市场份额将急剧缩水。

另一方面, 要意识到, 伴随着中国加入世贸组织, 更多国际竞争对手的涌入, 让本就已经十分激烈的竞争格局更趋白热化。国际大型零售商业相继进入中国市场, 如沃尔玛、百安居以及特易购等, 这些国际竞争对手的到来, 极大地加剧了国内大型零售领域的竞争。由于西方在零售商业领域本就起步早, 再加上相关的研究与实践处于时代前列, 西方在商业零售领域有着更为丰富的实践经验与理论支撑, 相较于国有零售商业而言, 更能够吸引消费者的注意力。对于这一境况应该引起足够的重视, 并采取适宜的对策, 国有大型零售商业才能在市场中占有一席之地。

2. 2 经营形式多元化

在世界范围内, 百货业呈现出快速萎缩的状态, 取而代之的是超级市场、连锁商店等, 而且伴随着网络的发达、通信的便捷, 网购等形式的介入, 更使得本就十分复杂的局面扑朔迷离。这样的局面, 极大的分化了消费者的选择途径, 让他们有了更为自主与多元化的购买选择。

在这样的状况之下, 国有大型零售商业却呈现出位置集中、业态单一的状况, 其中百货商店依旧成为其主打, 并未紧跟时代潮流, 全力发展综合超级市场、专业超级市场等多元化的样态, 从而无法对消费者产生较大的吸引力。

除此之外, 由于对于消费者市场的进一步划分, 能够针对消费者的购买能力不断划分出不同的层级, 从而在经营形式与经营策略上采取更具针对性的举措。非公有制经济以及外资经济都充分认识到了这一点, 针对不同层次的消费者设计出形式多元的消费结构。然而, 国有大型零售商业缺乏对消费市场的细分认知, 在这一方面用力不足, 使得销售份额不断萎缩。

2. 3 经营理念低碳化

从根本上来看, 目前的消费市场中, 买方势力基本占据主导的地位, 消费者的需求直接影响大型零售企业的选择与决断, 对于零售企业的营销额也会产生最为直观的影响。由于生活水平的日益改善, 人们在基本的生存需求满足的基础之上, 更为关注人类整体生存的问题, 各个大型零售商业在这样的消费总体趋势之中, 也不得不做出改变, 呈现出越来越明显的低碳商业的发展趋向。

其中, 作为国际零售巨头的沃尔玛早早就行动起来, 构建起了“可持续发展价值网络”, 在这一网络之中, 将节能减排的目标作进一步的细化并分配至指定的相关部门, 从而保证了低碳举措的实施, 这样强有力的施行手段对于企业能耗的降低, 有着立竿见影的功效。特易购则将低碳化的重点放在了供应链条之上, 对于货物配送体系不断着手优化, 从而极大地降低了不必要的能源消耗。

总体来看, 采取低碳化的发展路径, 已经逐渐成为未来发展的趋势, 对于这一目标的多样化探索将不断涌现出来。国外由于在这一方面起步较早已经有较为成熟的模式, 对于这些模式, 可以充分结合我国的具体实情, 选择性地予以借鉴参照。

3 国有大型零售商业的发展对策

3. 1 形式多样化

面对日益多样的竞争对手的出现以及更为多元化的市场需求的呼声, 国有大型零售商业应该在形式上不断丰富, 朝着多样化的方面发展。

首先, 不再局限于单一的业态, 综合超级市场、专业超级市场等经营形式应该积极引入, 打造出更为全面的零售生态, 让消费者在其中能找寻到想要的商品与服务, 从而构建起消费者的消费依赖。

其次, 还应该认识到消费者市场并非铁板一块, 而是有很多的差别与细分。如果简单地将其视为一个不加区分的总体, 将无法充分满足多元化的消费需求。客观来讲, 应该对应市场的不同需求, 划分出合理的消费层次, 并针对这些消费层次, 在零售商业中进行不同的设计与设置, 从而满足不同消费层次消费者的特定性需求。这样, 消费者的个性化需求得到满足之后, 就会逐渐形成对于国有大型零售商业的信心与依赖。

再次, 在经营观念与经营战略上也应该更为多元化, 根据市场的现实需求发展出不同的模式, 并且对于不断变化的局势也予以更为积极的响应, 从而重新焕发出生机, 赢得消费者的信任。

3. 2 经营低碳化

低碳化强调的是对于能源消耗最大限度的合理节省, 是对我国节能减排政策实践层面的响应。除此之外, 还要充分认识到, 实现低碳化的发展模式, 一方面是迎合现阶段的消费者需求, 另一方面还将产生更为强大的正向外部性, 即有助于国有大型零售商业自身商业品牌的塑造以及美誉度的提升。显而易见, 低碳化的发展模式, 在一定程度上也反映出国有大型零售商业的价值取向与社会责任, 这样一种形象在消费者心目中树立起来, 将极大地提升整体的品牌价值。

要想做到这一点, 首先必须从根本的观念层面予以全面的更新。由于国有大型零售商业缺乏根本性的竞争意识, 所以, 对于资源能源的节省意识也并不强烈, 导致整体效率的低下以及资源的无用损耗, 这样显然是不利于其长远的发展的。所以, 首先要在观念层面树立起低碳化的意识, 从能保证后续的执行环节能够将低碳化彻底地执行下去。

其次, 在具体的执行层面, 应该要优化货物配送体系。使得在物资配送方面更为合理科学, 减少不必要的消耗, 使得整个流程更为规范合理。

再次, 对于消费具体行为的管控方面, 可以对消费者进行有意识的环保引导, 助推他们减少对购物袋的使用与消耗, 对购物袋实现更为绿色的管理。并且在商品铺排的过程中, 也可以将节能减排的思想融入其中。在这一方面, 可以借鉴国际上已有的成功经验, 充分结合国内的实际情况, 进行学习。如设计绿色环保主题的产品呈览区, 对于一些绿色环保商品进行重点突出, 等等。

3. 3 体验娱乐化

对于国有大型零售商业而言, 如果仅仅将这个零售商业理解为, 为人们提供相应商品、人们完成购买行为就结束的过程, 就没有办法获得更为广阔的发展空间。从根本上来说, 大型零售商业, 其实是为人们提供一个线下体验的场所, 在这个范围之中, 人们处于一个需求激发与需求满足的不断循环过程之中。从这一层面来进行理解, 就不会将大型零售商业简单归于买与卖的线性过程, 而是将其视为一个体验空间的立体过程。

这一观念具体到实际应用层面, 则体现为体验的娱乐化。换句话说, 即通过更好的产品布局, 更优化的空间设置与搭配, 让消费者觉得在国有大型零售商业的空间内购物是一件愉悦身心的事情, 在这一购买行为中, 获得更佳的娱乐性, 他们不单纯是来购物满足生活需求, 而是在购物过程中完成娱乐身心的目的。

在实践层面, 现阶段较为流行的形式, 就是将餐饮、娱乐等施舍与百货购物穿插结合, 如KTV、电子游戏室、儿童游玩区等等, 形成更具综合性的购物场所, 让消费者在这个范围内能够获得更丰满的消费体验。国有大型零售商业应该对这一方面引起重视, 因为随着人们基本需求的满足, 人们将自觉地寻求更高层次需求的满足, 而体验就是其中最为关键的一项需求。

4 结语

对于国有大型零售商业而言, 有着前期的积累优势, 然而由于市场格局的变革, 又面临着竞争加剧的挑战。在这样的境况之中, 唯有充分觉察到现今大型零售商业的发展趋势, 不断丰富自身形式表现、寻求更为低碳化的经营路径, 并且打造更具娱乐性的消费体验场景, 才能够在激烈的竞争中脱颖而出, 焕发出更为强劲的生命力。

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