对我国零售业实施供应链物流管理的思考

对我国零售业实施供应链物流管理的思考（精选8篇）

对我国零售业实施供应链物流管理的思考 第1篇

对我国零售业实施供应链物流管理的思考

一、引言

2004年底，我国流通市场全面对外放开，国内零售业不再享有国家的政策保护，与外国零售商站在了同一起跑线上。如今，国内高速发展的消费品零售市场已吸引了全世界的目光，外国零售企业集团挟资金、技术、管理和规模优势正挥师中国，向内资零售企业发出新一轮猛烈的市场争夺战。内资零售企业该如何应对现实境况，增强企业竞争力，探索一条适合自己的发展道路已成当务之急。

目前，作为流通中各种组织协调活动的基础，将产品或服务用最低的价格迅速向顾客传递为特征的供应链管理，已经成为企业竞争战略的中心概念。随着市场分工的发展和经营格局的演变，零售企业的业务发展已经离不开其业务伙伴的合作与支持，企业竞争优势不仅有赖于自身经营管理水平的提升，很大程度上也取决于其管理和协调合作伙伴的能力。从战略层面构建供应链物流管理系统运作体系，发挥自身在供应链物流管理中的核心作用，成为零售业供应链物流管理的重要内容。

二、零售业供应链物流管理的内涵

随着买方市场的形成和竞争的加剧，零售业需要突破企业的界限，与上游企业和下游顾客建立起一体化的供需关系，以便对市场做出快速反应。

零售业供应链物流管理就是以零售企业作为供应链的核心企业，以满足顾客的期望为目的，依据一定的经营理念，对整个供应链网络中的物流运作实施整合与协调和控制的过程。其主要特征是：

（1）建立在战略层面的合作关系

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。只有通过渠道范围内各企业的合作，包括市场营销和物流管理所需要的成功配送才能得到充分的满足，顾客期望的满足才有保证。

通常，形成这种战略合作关系的目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度以及业绩的改善和提高。对零售业而言，建立这种供应链管理关系，就是要把以产品为核心转向以集成与合作为核心，通过建立共同的信息交换平台，明确各自的业务分工，充分发挥各个主体的核心能力，最大限度满足消费者的期望，实现供应链网络各节点企业的共赢。

沃尔玛为了真正地实现“天天评价”，与宝洁建立了战略合作关系，通过计算机联网和电子资料交换系统，实现了供货商管理库存（VMI）。沃尔玛每天通过卫星将分布于各销售点的销售情况直接传递给宝洁，宝洁则主动补货，这样沃尔玛不但解决了库存与缺货问题，也取消了订货作业，更不必预付货款；而宝洁则通过自动补货系统，不但掌握了零售商的货品展示空间，也同时掌握了渠道。实际统计数字显示，宝洁的及时供货率由94%提升到99.6%，而沃尔玛的销售增长率达40%，彼此间的这种战略合作关系，实现了双方的共赢。

（2）基于交易成本最低化的明确分工

交易成本可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。通俗地讲，交易过程必然需要当事人倾注精力和时间，支付信息费用和其他一切开支，所以市场的交易是要付出代价的。通常，零售商与其供应商间的关系是建立在每笔交易的基础之上的，重复发生的交易费用造成企业资源的浪费。

对于零售业供应链物流体系而言，零售企业是这个链条的核心。零售业成为核心企业是社会经济和科技发展的必然结果。买方市场的形成，加上科学技术的进步，网络技术的发展，Internet的普及与应用，零售企业凭借自己在市场上的特殊地位，依靠连锁经营的运作模式，逐渐成为了供应链的核心。同时，由于各节点企业围绕着零售企业，彼此间实现了信息共享，建立了战略合作伙伴关系，有一套对双方有约束力的、相互认可的、并共同遵守和实施的交易标准，因此交易成本达到了最低，保证了产品以最快的速度，最短的时间到达消费者手中。

（3）信息共享的交易平台

为了发展和维持成功的供应链，信息系统的本质是要求企业内部和企业间有着天衣无缝的联系纽带，这意味着将企业内部各部门联系起来，建立一个包含营销、销售、采购、财务、分销、内部运输的信息系统，同时扩展到企业外部，包含供应链中的客户、供货商、运输商和零售商。通过零售业供应链各节点建立的共享信息平台，零售商把销售信息和库存信息与上游企业共享，使他们能够实时地把握产品的销售情况，最大程度地使生产与市场保持同步，提高整个供应链的反应速度，最终满足消费者的期望。

例如，沃尔玛建立的基于信息共享的联合计划预测补货系统

（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, CPFR），这种新型的系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。通过这个系统，沃尔玛与供应商共同对商品做出预测，并在此基础上实现连续的补货，大大降低了预测的偏差和由此而产生的风险，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也有供应链各企业共同参与，提高了整体的反应速度和效率，进而提升了供应链的竞争力。

（4）以满足顾客期望为核心

只有最终消费者才是整个供应链服务的对象，并能引导供应链的长远发展。同时，持续改善最终消费者的服务也是供应链绩效考核所围绕的一个不可动摇的中心。今天，左右竞争的因素是灵活性、速度和生产效率，它们都受到消费需求的影响，消费者需求将左右供应链的发展。如此新的竞争事实正引起供应商和零售商以同样的方式，与其供应链伙伴们一起重新思考他们的战略举措，将首要满足消费者的期望为目的，并将企业的价值与目标顾客群的价值联系在一起，向顾客提供满意的服务，使其成为忠诚的顾客。

为了达到满足顾客消费期望的目的，零售企业需要实施一定的营销策略。不但要与上游企业坚持走战略合作之路实现共赢，而且还要坚持以顾客为核心的市场营销策略。市场营销策略主张要识别顾客的具体要求，集中可利用的资源去满足顾客的需求，以期对那些需求能做出快速反应。其基本思想是，当所有与作业有关的活动都致力于满足顾客期望时，将使企业获得最大的成功。市场营销要树立三个理念，即：顾客需求比产品或服务更重要；产品或服务只有在已定位并可获得时才对顾客有意义；数量相对于利润来说是次要的。

三、我国零售业物流管理发展现状

（一）零售企业库存管理状况

库存管理作为物流管理的核心内容，其管理水平的高低直接影响到物流成本的高低和企业经营的好坏。根据2003年9月，罗兰·贝格咨询公司与中国连锁经营协会的调查结果，国内零售商品缺货率一般在9.9%左右，与国际水平相比（在美国，超市的平均商品缺货率大约在7.4％[1]）有较大差距。商品缺货的主要原因，首先是零售商与供应商协作关系不畅，彼此缺乏信任，合同模糊，执行缺乏诚信；二者之间数据沟通效率低，信息缺乏共享，特别是销售数据不能与供应商进行共享。

其次是配送支持方面缺乏协作。一方面，零售总部与零售门店之间数据缺乏沟通，门店不能及时报告滞销商品，总部也不能对门店的反馈做出及时反应；另一方面，供应商与配送中心之间的物流作业规范性差、信息系统支撑不足，配送中心作业质量差，数据管理混乱等。

零售业库存水平的低下以及供应链环节存在的种种问题，表明我国零售业物流管理水平有待提高，供应链物流一体化管理体系的构建任重道远。

（二）零售企业的信息化水平

信息化是现代物流的灵魂，是现代物流发展的基石。特别是对于零售业，建立有效的管理信息系统是实现物流管理一体化的基础。根据联商网在2003年9月对零售企业信息化应用情况调查结果显示，硬件系统的投资规模10万-50万的企业最多，1000万以上的最少，其中10万—300万的硬件投入占被调查企业的73%，这说明国内零售业大多还处在单店或少数店连锁运营的状态。和硬件系统的投资规模相似，软件系统的投资规模也是10万—50万的最多，占受调查企业的40%，而软件投资规模超过100万的企业只占受调查企业的17%。一般来说，零售企业上ERP系统，软件投资规模就会超过100万，这个比例说明我国零售企业的信息化水平还处在一个起步的阶段。中国连锁零售行业IT信息化建设市场研究报告（2004）表明，2003年零售业店面硬件设施的总投资与企业后台IT系统的总投资的比例约为1.4：1，与发达经济国家0.5：1之间尚存在巨大差距。

（三）物流运作状况

目前，我国零售企业的物流运作远没有达到市场的要求，实现基于供应链的物流管理运作还有很长的路要走。对中小型的零售企业而言，由于是小批量订货，没有自己的配送中心，大都是前店后库或者店库合一，信息化水平很低。这种类型的零售企业迫切希望能把物流外包出去，以降低自身的成本。大型零售企业一般都有自己的配送中心，但配送中心的运作水平大都较低，不能满足市场的需求，同时与供应商信息共享水平低，缺货率高。一些大型的供应商，虽然凭借自身产品的质量和品牌优势，以及自身的物流能力，与零售商有一定的合作，但信息共享水平也较低，对销售数据利用不充分，出现缺货率的频率也较高。

四、对我国零售业供应链物流系统构建的思考

（一）遵循的理念

首先是消费者第一的原则。目前，买方市场的形成使如何准确把握消费者需求成为首要考虑的因素。零售企业只有将消费者放到第一位，一切围绕消费者去经营管理，才可能在激烈的市场竞争中赢得生存和发展。为此，零售业供应链物流系统的构建要通过周密细致的市场调查和研究，依照80/20规则对消费者进行重新定位和划分，根据自身的服务水平和标准，来进行物流网络的设计，实现满足不同消费者的需求期望。

其次是系统性的原则。供应链管理体现的是一种集成的思想和方法，它是对包含供应商、分销商和消费者等不同组织和群体在内的计划、控制和协调。因此零售业供应链物流系统的设计，要尽量减少只注重各节点部分最优的情况。只有从全局考虑整体目标的最优，才能最终形成协调的供应链物流系统。

第三是战略性的原则。零售业供应链物流系统的设计应当从战略的高度规划，从长远的目标考虑，建立节点间的合作关系，减少不确定的影响，降低彼此的交易成本。

（二）供应链类型的选择

随着销售渠道长度的日益缩短，零售商与供应商之间建立战略合作关系的重要性越来越重要，在零售企业供应链中可以说着重管理的就是“零售商-供应商关系”。因此，根据彼此联系的方式和紧密程度不同，有三种不同的供应链模式：产权维系型、契约维系型和管理维系型。

产权维系型供应链模式是指一家零售企业通过参股控股的方式(直接控股或层层控股)，拥有并统一管理若干工厂、批发机构，控制某种或某类产品的整个供应渠道，实行从生产经批发到零售的一整套综合经营网络。如美国西尔斯百货公司的运作模式。契约维系型供应链模式是指由零售企业与相关的生产单位和流通单位，为了取得更大的经济效益，以契约形式维系起来的一种商品供应网络。这种模式较产权维系型模式要松散一些，但因有合同的约束，其关系也有一定的稳定性。英国著名的“没有工厂的制造商”马莎百货集团就是这方面的成功典范。管理维系型供应链模式既不同于投资维系而成的供应链，也不以双方订立契约为基础，而是一家零售企业由于规模大、声誉高、实力强、管理效率高，得到流通环节中其他组织的自愿依附，形成较为稳定的合作伙伴关系。

从目前的实际情况看，对我国零售业供应链物流系统的构建采取哪种方式，如何构建，必须结合自身的实际情况量力而行，同时在构建前要对自身的状况了解清楚，多角度地考虑企业自身的规模、自身业态特点、自身的物流技术水平以及职工素质等因素。另外，构建运作模式还需要考虑其他外部条件的影响，如对政府而言出台相关立法，加快制定、统一物流标准；对企业而言，要积极转变观念，摒弃“大而全，小而全”的思想，专注于自身的核心能力，把非核心业务积极外包，同时，积极拓展多渠道融资方式和实行并购策略，扩大自己的规模，增强自身的实力；对行业协会而言，充分发挥自身中介桥梁职能，多渠道、全方位的为国家和企业做好服务。总之，要综合考虑多方面的因素，或者选择一种发展模式，或者综合选用几种来构建适合自身的供应链运作模式。

（三）发展要点

从战略高度建立以零售业为核心的，以顾客需求为动力，基于信息共享的内外部供应链物流管理一体化的物流运作模式。战略运作模型的构建不仅仅是构筑一种协调性的物流管理和信息管理体系，更是一种企业之间在战略、文化、体制上的重大变革和融合。为此，需要围绕以下几个重要内容展开供应链物流一体化体系的构建。

1．优化采购环境，建立与供应商共赢关系

零售业供应链物流管理的重点是要与供应商建立战略合作的关系，实现信息上的共享，风险的共担和利润的共享。而目前存在的问题是企业之间缺乏诚信，结果造成交易成本高居不下。为此，中国的零售企业要与上游企业通过提高物流和供应链管理水平，改善中国的采购环境，采取积极有效的措施，建立彼此之间战略合作共赢关系。

2．整合社会资源，提升自身核心竞争能力

零售企业与市场最近，最了解消费者的需求，如何更快捷、更高效地满足消费者的需求期望，是企业追求的终极目标。为此，零售企业为充分发挥自身的核心能力，应积极引进现代物流企业，整合利用社会资源和企业物流资源，优化企业内部物流流程。

3．发挥主导作用，实现客户需求最大满足

买方市场的形成以及零售企业的特殊地位，决定了其在整个供应链条上的主导地位，同时，凭借这种优势，利用现代物流的管理理念，发挥整合、协调和控制的功能，实现客户需求的最大满足。

4、加快改制重组，发展现代流通经营方式

发展连锁经营，可以改变零售企业生产方式、经济运行模式和人们的生活消费习惯，先进的配送系统是连锁经营快速发展的“助推器”。为此，零售企业应加快改制重组，大力发展连锁经营、统一配送和电子商务等现代流通方式。

对我国零售业实施供应链物流管理的思考 第2篇

[关键词] 零售业 人才危机 现状 对策

随着我国零售业的全面放开，中国零售行业已经进入群雄并起、纷争天下的时代。地域扩张、多业态、连锁发展成为风潮。但在零售企业急剧扩张的同时，人才需求量也急速膨胀，与不断增长的人才需求相比，国内零售业的人才储备却是寥寥无几。虽然人才总量有所增加，但是与快速发展的零售业相比显得供不应求，国 内外零售巨头高薪难求零售经营人才的消息屡见报端。

一、零售业人才危机的现状分析

零售业出现人才危机并不是指从业人员不足，相反目前市场上劳动密集型人员的储备充足，普通零售从业人员已经过剩。但是，适应现代商业零售业需求的综合性人才不足，中高层经营管理人才匮乏、专门人才严重短缺, 尤其是商业策划人员、复合型营销人员、零售店长等中、高端人才出现严重缺乏的局面。

1.中高管人员危机

零售业近年突显出来的人力资源危机主要表现在中高层管理人员的离职和跳槽。各大、中小型零售企业中高管人员的离职、从本行业跳槽转入其他行业或转投竞争对手的报导屡见不鲜。调查数据显示：目前零售行业中层管理人员每年的流动率为7.6%。其中以“店长”这一职业较为突出，其流动率已经超过50%。流动率位居其次的是采购经理，比率接近30%，而营运经理的流动率约为10%。

2.专业技术人才的匮乏

据中国商业联合会组织调研的《2006年中国零售人才需求调查报告》显示，中国零售业内目前紧缺营运管理、生鲜管理、物流仓储、信息技术等专业人才。仅运输物流人才而言，统计数据显示，目前国内物流专业人才缺口达600万。更令业界人士担忧的是，我国目前商业零售业人才不仅数量少，而且素质也不高，具有大专以上文化程度的各类专门人才只占3％左右，经营管理人才的缺乏和人才结构的不合理已成为制约我国零售企业发展的瓶颈之一。

3.目前零售行业人才匮乏的解决途径

(1)高薪吸引人才

零售业的快速发展让人才“奇货可居”，各类管理人员身价倍增。企业纷纷打出高薪的旗号，再附以优厚的福利待遇以期笼络更多专业人员。内资零售企业高管年薪十几万到数十万元。与国内企业相比，外资零售企业高管层的薪酬可谓天价，其各相关部门的主管、采购部门总监的月薪必定过10万元，而区域公司的总经理年薪必过百万元，如果是上市公司，区域老总还会授予公司的期权股份与现金花红。

(2)“挖角”成为解决人才危机的主要办法

在零售业人才匮乏的现状下，“挖角”以解燃眉之急似乎无可厚非。时下国内一些连锁零售企业以平均每个月开两三家新店的速度拼抢地盘，随之而来的人才争夺战也就进入“白热化”，几乎是新店开到哪里，哪里的零售人才就出现波动，企业间“挖角”的事件就会在哪

里上演。而外资零售企业在“挖”人上也毫不逊色，更是起了推波助澜的作用。

二、现阶段零售业人才危机的原因

零售行业人才的匮乏有着时间上和理论上的必然。时间上，我国零售业发展历史较短，近年来又走了一条超常规的发展道路，十几年的时间完成零售变革与业态的转变与发展，这使得零售人才培养脱节在时间上具有必然性；理论上，零售行业需要的是既懂得零售业，又要懂得管理、采购、财务、信息、运输等多个环节的中高级复合型人才，这种人才在我国不仅在零售行业缺少，其他行业同样也缺少。同时，我国零售企业本身在发展过程中也缺乏对人才的培养，大多数零售企业都没有建立起完整的人才培养机制。因此，无论从行业还是具体到企业，零售企业的全面扩张都面临着人才“瓶颈”制约，其主要原因在于：

1.零售行业人才培养环境不健康

由于历史的原因,我国长期存在“重工轻商”的观念。零售业在我国曾一度没有得到重视, 该行业长期以来缺乏对优秀人才的吸引力，从而造成我国零售业人才总体储备不足。加之我国零售行业目前正处在高速扩张阶段，并伴随着旧业态调整、新业态的转变与发展过程，使得人才紧缺矛盾加剧。

通常，零售业人才资源来自两方面：一是从企业外部引进；二是通过企业内部培养、提升。从社会上引进虽然周期短，能在短时间内基本满足企业对人才的急需，但目前的“外部引进”仅是各企业之间将行业内现有存量人才“挖来挖去”，并不能增加整个行业的人才储备。而企业之间“挖角”的手段通常采取的就是打“高薪聘用”的旗号。一味高薪甚至一部分人高得离谱，会使其他员工心理不平衡，从而影响工作积极性，削弱企业持续发展的竞争力；一味高薪，还会使员工在选择公司时，不以未来发展、对企业的认同及与企业文化的融合为衡量标准，而仅仅以薪水高低来评价优劣，从而使从业心理变得浮躁和扭曲，引发频繁跳槽，对员工自身和企业都不利。由此，企业解决人才危机的最根本途径还是内部培养。

但从实际情况看, 我国零售企业对人才的内部培养的积极性不高。根据调查显示, 最近三年间全国有近60%的企业按国家规定足额或超额完成了职工教育经费的提取, 但是，零售行业平均计提的职工教育经费占职工工资总额的比例仅为1.4%，低于国家规定的1.5%的提取比例。

2.高校的人才培养与社会需求相脱节

根据相关部门的统计，目前开设有零售学相关专业的本、专科以上院校屈指可数。根据中国商业联合会提供的数据，在2000年全国零售店店长数量仅有200名,到2007年职位的需求数量已经猛增到近4.5万名。然而我国在1998年高校调整专业目录时，恰恰取消了贸易经济本科专业，使得正规院校的教育体系与市场需求严重脱节。

高校在零售业人才的培养方面不仅数量上远远达不到市场的需求，即使开设有相关专业的高校在人才培养的质量上也与市场脱节。我国目前的高校提供的还是传统的“正规”教育,普遍采用的是灌输理论的教育方法，然而零售企业需要的更多的是职业培训。正规教育侧重于理论素养的提升, 企业急需的是拥有实际操作能力的专业性人才，所以, 如何培养、锻造出既懂理论又有实际操作能力的专业人才是目前高等教育体制必须考虑的问题。

3.企业内部人才培养机制不健全

国内许多零售企业把人才培养局限于岗位培训, 缺乏战略眼光。不少企业往往在门店扩张期新员工进驻企业后, 开办短期的岗位培训班，而对于人才梯队建设与人才层次培训、开发则缺少关注。这种短期的岗位培训造成员工对企业缺乏归属感，人员流动性过大，从业员工普遍存在“打短工”的思想，人才大量流失。虽然少数国内企业也开始注意到后续培训的重要性，但却很少从开发员工能力的角度帮助其规划职业生涯，培养企业未来发展需要的有潜质的职业经理人。这样的短期行为直接危及企业的竞争力和发展力。根据华南理工大学工商管理学院的调查统计显示，零售企业不管什么职位的人才流动, 排在第一位的原因都是个人发展受阻。另外，这种短期的岗位培训还造成了企业人才结构失衡或断层，中高层人才后继乏人。近几年虽然本土连锁企业扩张迅速, 但管理理念和手段并没有更新，这与缺乏系统的人才培训规划、健全的培训机制是分不开的，具有现代经营理念的新人难以充实到高层管理岗位上, 企业原有的高层管理人员也不能通过培训及时更新观念。

4.社会培训机构对零售人才培养发展缓慢

近几年,针对企业对人才培养的力度不够以及高校人才培养的脱节现象，一些人抓住商机迅速地成立了相应的社会培训机构，其增长速度非常快。然而面向零售业的精品培训项目操作难度大，对课程设置、教材、师资等要求很高, 这就给成本控制带来一定的难度, 而本土零售业对培训费用的承受能力又不高, 所以, 操作这样的项目往往是“吃力不讨好”。社会性的培训机构以牟利为目的，往往行为短视, 滥设培训班。虽然数量增加了，但是培训的质量始终上不去, 各类培训项目大多是低水平重复复制。翻开报纸、杂志, 打开网站，各种培训名目繁多、五花八门，但是，真正能够给管理者带来实效的培训项目并不多。培训项目鱼龙混杂，客观上影响了培训市场的正常秩序，更影响到求职者与需求行业对专业培训机构的信任及有效选择。

另外，目前我国零售业还没有设立统一标准的职业认证制度，各种培训班借助参训人员希望进入零售行业的动机，拉人头，发文凭，陷入了“给钱就发证”的怪圈。

三、解决零售企业目前面临的人才危机的对策

1.建立健康有序的零售人才培训环境

零售业竞争到最后就是人才竞争，这已经成为业内人士的共识。经过二十多年的实践, 我国零售业已经有了长足的发展，但是与知名的外资零售企业相比,仍然存在较大差距。由于当前的“挖”风盛行，不少国内零售企业似乎患上了“人才投资恐惧症”，对此，企业必须明白，在缺人的时候大范围的招聘，甚至不惜花大价钱将人才抢来，都只能解一时之急。零售企业要站在提升整体管理竞争能力的平台上去解决企业的人才危机。对于这个问题的着眼点不应当是短期，而是长期的；不应当只停留战术层面，而应该从战略高度入手；不应当是工具性的，而应该是目标性的。在人才培养时不能为了培训而培训，要与企业的战略发展紧密联系，强调人才梯队的建设、注重员工的潜质、为员工设计有针对性的职业培训，帮助其实现职业生涯规划。

全球零售巨头沃尔玛的用人指导方针是值得我们借鉴的。沃尔玛在培训方面敢于花大钱，坚信“内训出人才”。在沃尔玛，很多员工并没有接受过大学教育，公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的，他们拥有非常高的忠诚度和工作热情，保证了企业的健康持续发展。

2.加大高校专业改革力度，提高教学质量

高校专业的设置未能与市场的需求紧密联系是导致专业人才供给不足的一大原因。教育部门应当敦促高校、职业院校根据市场需求及时调整专业设置，增设零售学、连锁经营等相关专业。另外，高校在培养专业人才时要敢于创新，勇于走出传统的只重理论的填鸭式教学模式，应当加强与企业界的联系，通过高校教师与企业界高层管理人员、专业人员的沟通、交流，甚至是实地考察、学习，提高职业授课技巧。学校还可以与企业界建立产学研合作，利用寒暑假将零售、连锁专业的学生送去企业实习、培训。这样来培养既懂理论又有一定实践经验的专业人才，学生毕业后进入企业能很快适应角色的转换，企业也能够缩短人才培养、开发的周期，增加自身的后备人才储备。

3.社会性的培训机构树立品牌意识, 推出精品培训项目

社会性的培训机构有必要平衡好短期收益与长期收益的关系, 避免急功近利的行为，树立打造精品培训的目标，对零售业人才培训进行市场细分，针对不同的目标顾客提供不同的培训内容，从市场需求出发，为零售企业解决实际问题，而不是从培训机构能力出发，更不是从某个政府部门完成某些培训任务出发。精品培训是需要通过市场检验的，零售企业对培训项目是否认可，是培训项目是否成功的试金石。

需要补充一点，在培训员工时，应关注培训者的整体素质，如良好的职业道德、诚实正直、创新精神、良好的领导才能和团队合作等等。因为只有这样的员工将来才能很快地成长为企业的中坚力量，才有能力承担更大的挑战，才能支持企业的长远发展，从而满足企业发展所带来的人才需求。另外，企业在进行人才培养时不要搞“大锅饭”，应当从节约培训成本、提高效率的角度出发，合理使用二八原则，将80%投入给与那些真正有潜力的、未来能挑大梁的20%员工。

参考文献:

[1]姜荣萍 何亦名:诊治“培训综合症”.人力资源开发.2006(4)

[2]邓 雪:论零售业人才结构断层的原因与对策.江苏商论.2006(10)

[3]马瑞光:连锁零售人才培训体系的建设势在必行.中国人力资源开发网.2006.4.21

对我国零售业实施供应链物流管理的思考 第3篇

随着人类社会经济的快速发展, 人类的生态环境问题也愈来愈严重, 如何在保证经济发展的同时保护生态环境, 减少环境污染、资源的投入以及损耗成为世界关注的问题。在此背景下, 绿色供应链管理应运而生。企业通过实施绿色供应链管理, 可以在满足消费者日益增加的绿色消费需求的同时, 减少物流成本, 增强企业自身竞争能力, 从而在激烈的竞争中获胜并形成可持续发展, 绿色供应链管理模式是实现企业经营目标和生态环境双赢的有效手段, 对企业的长远发展有着极其重要的战略意义。

二、绿色供应链管理的定义及内涵

供应链是围绕核心企业, 通过物流、资金流和信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式, 供应链的每个成员称为供应链的节点。供应链管理是以客户为中心, 强调企业之间的合作, 重点在于采用系统化的方法来降低整个供应链的成本, 使传统的企业向扩展型企业发展, 其实质在于集成化管理, 利用现代信息技术, 消除信息孤岛, 实现信息共享 (1) 。

绿色供应链管理是在可持续发展背景下供应链管理的新发展方向, 是在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代企业管理新模式。它以供应链管理技术为基础, 涉及供应商、制造商、分销商、物流商、零售商等企业和最终用户, 其目标是使得从原料采购、产品制造、分销、运输、仓储、消费到回收处理的整个供应链管理过程中, 实现经济发展、环境保护、资源节约三重目标的有机统一 (2) 。

三、在我国零售企业实行绿色供应链管理的意义

零售企业作为供应链中企业的最后一个职能环节, 直接面对庞大消费群体, 承担着将产品送达消费者, 并将消费者需求信息予以反馈的重要作用, 其运作的效率直接影响到整个供应链的效率。可以说, 零售业实行绿色供应链管理, 不仅仅对零售企业自身具有降低成本、提高效率的实在意义, 更对供应链上各个节点有着重要的影响。通过实施绿色供应链管理, 零售企业能充分满足现在和将来的越来越高的绿色消费需求, 同时通过减少物流成本和销售成本, 增强企业的竞争能力, 以此形成高于竞争对手的竞争优势, 从而在激烈的竞争中获胜并取得长足发展。当然, 实施绿色供应链管理, 还具有明显的社会效益。

1.有助于提高零售企业的企业形象。零售企业处于整条供应链的末端, 其上游是生产商、经销商, 其下游是普通的消费者, 零售企业处于承上启下的链条中的关键一环。零售企业开展绿色供应链可以对上游企业产生一定的监督作用, 使其在生产、分销过程中做到绿色环保, ;对零售企业的下游消费者, 企业选择最绿色、最环保的商品进行推荐。随着社会的进步和人们知识水平的提高, 绿色环保消费走向了大众化, 成为了消费者消费时的基本标准, 零售企业实施绿色供应链管理, 将大大提高零售企业以消费客户导向为中心的意识和能力, 更好的满足消费者的绿色消费需求, 零售企业提倡绿色环保, 可以体现出这个企业对社会、对消费者负责的态度, 形成节约、环保和健康的良好形象, 从而在公众眼中树立起一个具有社会责任感的企业形象。

2.有助于零售企业提高绿色管理意识。随着社会对环境保护的重视和人们知识水平的提高, 绿色消费从时尚消费走向大众化, 成为人们消费的基本标准。实施绿色供应链管理, 将大大提高供应链以客户导向为中心的意识和能力。一个零售企业提高绿色环保意识需要企业领导、内部职工自身提高环保意识, 减少对环境的污染, 减少对资源的损耗, 达到企业整体绿色环保。同时, 通过对绿色产品由定制向大规模定制生产方式的转变, 对整条供应链的上游企业体现绿色环保的优秀形象, 提高零售企业在消费者心中的地位。总的来说零售企业在实施绿色供应链管理中提高了绿色管理意识, 从而提高客户满意度, 最终实现竞争力的有效提升。

3.有助于增强零售企业与其他企业的联系。企业绿色供应链管理要求供应链上下游企业之间建立起新型的合作伙伴关系, 减少资源的损耗, 提高整个供应链的经营效率, 实现对客户需求的快速反应。可以说, 零售企业主导的绿色供应链管理关注的是企业之间合作机制的研究, 以实现利益共享、风险共担。零售企业处于绿色供应链的末端, 它能及时准确的反应市场的供求信息, 实施绿色供应链管理可以实现市场供求信息的迅速反馈, 提高整条供应链的敏捷程度, 同时也在一定程度上提高了供应链上、下游在应对市场需求的多样化及需求不确定性的能力。零售企业实施绿色供应链管理, 将以销售绿色产品为中心, 从根本上构建绿色供应链, 各节点企业所需的投入和所承担的风险, 将有一个全新的预测和规划, 绿色供应链合作伙伴关系利益分配可以以此为依据, 最大程度上实现公平化。

4.有助于零售企业提高其核心竞争力。美国著名的供应链管理专家克里斯托弗 (Christopher) 曾说过:“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。”实施零售企业绿色供应链管理, 有利于供应链取得新的竞争优势。比如, 有利于零售企业品牌建设, 帮助企业树立良好的企业形象、企业信誉, 赢得客户的信任, 从而赢得市场 (3) ;有利于零售企业降低成本, 如通过绿色物流强调的小投入、大物流模式, 节省零售企业经营成本, 拓展企业利润空间;有利于零售企业绕过绿色壁垒, 参与国际市场竞争。

四、我国零售业绿色供应链管理的策略研究

(一) 根据零售企业不同情况合理定位

1. 树立以顾客需求为导向的管理理念。

整个供应链运作的起点在于以顾客的需求为导向。对于我国零售企业而言, 传统的以生产厂商为导向的推式供应链运作模式已经不再适应日益深刻变革的零售行业, 零售企业若想长足发展, 就应树立以顾客需求为导向的管理理念, 逐渐地将传统的推式供应链向以顾客为核心的拉式需求链转变, 实现“顾客所需, 即我所供”的管理理念。

2. 注重顾客服务。

随着市场竞争的日益激烈, 单纯的产品竞争往往难以为继, 只有产品和服务紧密结合才能在竞争中取得胜利, 特别是零售业经营的质量、价格和特色很难区分, 差异化的顾客服务就显得尤为重要, 因此, 我国零售企业要想在日益激烈的零售市场上占得一席之地, 就必须瞄准顾客服务, 提高顾客的满意度, 这对于零售企业的供应链管理乃至整个企业形象都显得尤为重要。

(二) 实现供应链各环节的有效合作

1. 尽量缩短流通环节。

如今我国多数零售企业在商品的流通过程中仍然存在着多级分销商, 这种多环节的流通体制很大程度上导致了信息传递的失真性。信息沟通的滞后, 使得企业间需求预测失误, 这样既加大了流通费用的相应成本, 又造成了整个供应链上所有成员的波动性, 增加了企业的经营风险, 产生了所谓的“牛鞭效应”。我国零售企业若想使“牛鞭效应”得到有效地控制, 就应该加强与供应链上下游企业之间的密切协作, 尽量缩短商品流通环节, 缩短商品订货期, 减少资金的周转时间。

2. 加强链条成员的密切合作。

供应链上成员的信任合作、利益及风险共担, 是供应链管理成功的关键, 也是我国供应链战略计划必须考虑和解决的问题。为解决供应链上成员的冲突问题, 则需要建立合作、信任、共赢的新的战略联盟机制, 实现供应链的集成, 利用信息技术实现信息共享 (4) 。产品开发供应链管理和并行工程的思想都要求在产品开发中让供应商、顾客参与其中, 以提高产品开发和设计的质量, 提高顾客的满意度, 降低成本, 缩短产品开发周期, 提高供应链的竞争能力 (5) 。因而, 供应链战略计划中需要考虑让哪些供应商、顾客参与到企业的产品开发和设计中, 如何共同承担开发资金投入的风险和获得的利益等问题。

那么绿色供应链上游到下游的企业之间应该打破视企业掌握的信息为商业秘密的局限思维, 绿色供应链上价值的转换不是孤立的, 而是靠上游到下游之间所有企业共同努力实现的。因此, 我国零售企业应该努力地实现绿色供应链上游到下游企业之间的无缝链接与合作。

3. 将上游厂商纳入企业的管理系统当中去。

我国零售企业应充分发挥其在战略联盟中的主导地位, 积极参与到上游厂商的生产计划和控制中去, 及时将消费信息反馈给厂商, 帮助其进行产品改进和更新, 缩短了产品从设计、制造、配送等的时间流程, 减少了产品进入市场的时间, 既提高了顾客响应速度, 又提高了顾客的满意度和忠诚度。另外, 上游厂商纳入企业的系统管理后, 保证了零售企业获得了稳定的货源供应, 同时厂商的生产能力也得到了充分的发挥, 优势互补实现了利益共赢。

(三) 利用先进的物流技术发展绿色供应链

1. 选择合适的物流配送模式。

实现产品的销售是零售企业的最终目的, 物流及配送网络是供应链存在的基础, 物流网络的健全程度及市场开发状况很大程度上决定着产品通过供应链分销到目标市场的速度, 决定着零售企业的整体盈利水平。因此, 建立和优化物流配送网络, 实现物流一体化的运作模式是我国零售业实施供应链管理的利器。而国内零售市场业态的多元化、地域环境的多变化、销售网点的网络化等因素决定了物流配送模式更加地复杂。因此企业不论是在选择自营物流、利用供应商或是使用第三方物流公司, 都应充分衡量物流对企业成功的关键性和自身经营物流的能力, 选择适合企业发展的高效配送体系, 实现物流运作的低成本。

2. 加强库存管理。

我国零售企业在优化物流配送体系的同时, 还应加强对商品库存量的管理。一方面零售商的库存过多, 一旦出现产品供过于求时很容易造成大量库存积压, 而为了处理积压商品企业往往进行降价处理, 企业得不偿失;另一方面, 如若库存过少, 很容易导致缺货现象的发生, 使企业丧失了许多销售的机会。因此, 企业可以通过选择供应商代管库存的方式优化其库存管理。对于零售企业而言, 其库存存在种类多, 管理复杂等问题, 企业可以根据自己的实际情况, 采用供应链环境下的新的库存管理模式, 如VMI (供应商管理用户库存) , JMI (联合管理库存) 和CPFR (协调规划预测和自动补货) (6) , 以提高库存管理的效率。

3. 提高反应速度。

零售企业应该采用ECR或Q R等供应链管理手段, 由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”, 缩短提前期, 用大量的小额订单取代过去的大额订货, 从而使得配送中心减少无效库存, 并提高反应速度 (7) 。

有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持, 信息共享也是实现提高供应链管理反应速度的关键。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。

(四) 充分利用先进的信息系统

1. 以互联网为纽带整合信息技术。

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协作运行建立在节点主体企业间的高质量的信息传递与共享的基础上, 有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。我国零售企业要想尽快与供应商实现无缝链接与协作, 就应以互联网为纽带将信息技术整合到供应链的管理当中去。因此, 对于我国零售企业而言, 以互联网为纽带整合信息技术, 对顾客需求作出快速反应, 商品的优化组合, 在最短的时间里得到市场所需的产品, 抢占市场先机。

2. 培养和引进优秀的供应链管理人才。

积极培养和引进优秀的供应链管理人才是我国零售企业信息系统改革的重要内容。随着科学技术的高速发展, 企业的竞争其实也就是人才的竞争, 企业应不遗余力地加大对人才培养的资金投入, 为员工提供多种培训机会, 使其掌握各种先进的信息技术, 熟悉现代零售业的运作规律;同时还应逐步缩小与外资零售企业的薪酬差距, 吸引优秀的人才, 增强企业的竞争力。

五、结束语

在我国, 零售业已逐渐成为最有活力的行业之一。我国消费水平的提高、消费空间的扩大、消费需求的多样化以及外资零售企业先进管理经验的注入, 都为我国零售企业的发展带来了机遇。现代零售企业间的竞争已然演化为供应链之争, 绿色供应链管理在零售业中的成功运用已经成为管理理论发展的新亮点。我国零售企业要想在日益激烈的市场竞争中占得一席之地, 导入合适的供应链管理模式是企业未来发展的必然趋势。

摘要：随着全球资源减少和环境破坏的日益加剧, 生态环境保护成为世界各国政府和人民共同关注的问题, 如何在保证经济增长的同时, 减少资源损耗和环境污染, 成为企业共同关心的话题。在可持续发展的背景下, 对我国零售企业绿色供应链管理进行深入研究, 具有相当的现实意义。文章从绿色供应链的基础入手, 对绿色供应链的定义和内涵进行了界定, 对我国零售企业实施绿色供应链管理存在的问题进行了分析, 进而在此基础上, 从合理定位、增强联系以及加强供应链应用技术等方面提出了我国零售企业实施绿色供应链管理的策略。

关键词：零售企业,绿色供应链,可持续发展

参考文献

[1].刘春全, 李仁刚.供应链管理研究现状综述.华中农业大学学报 (社会科学版) , 2008 (2)

[2].李壮阔, 李伟娜.绿色供应链管理的内涵及理论基础.商场现代化, 2007 (6)

[3].徐团结.绿色供应链管理研究.合肥大学, 2006 (7)

[4].潘秋荣.连锁零售业供应链的研究及其在我国的应用.商业研究, 2008 (7)

[5].李晓滨, 王健.零售企业电子供应链模式研究.物流科技, 2008 (4)

[6].尚宏丽.我国零售业供应链管理的问题与对策.当代经济, 2008 (3)

浅谈我国零售企业供应链管理 第4篇

对我国零售业实施供应链物流管理的思考 第5篇

我国实施供应链管理的现状和发展对策

通过供应链管理能够帮助企业大幅度提高运作效率和降低成本,及时捕捉新的市场机会.文章从供应链管理的.概念着手,重点叙述了我国实施供应链管理的现状和发展对策.

作 者：汤发俊 作者单位：无锡商业职业技术学院,信息工程系,江苏,无锡,214063刊 名：无锡商业职业技术学院学报英文刊名：JOURNAL OF WUXI VOCATIONAL INSTITUTE OF COMMERCIAL TECHNOLOGY年，卷(期)：20044(2)分类号：F207关键词：供应链管理 发展 现状 对策

对我国零售业实施供应链物流管理的思考 第6篇

煤炭在生产以及使用的过程中，经过了开采、洗选加工、销售、运输以及用户配煤加工利用等很多个环节，需要煤矿部门、铁路运输部门、公路运输部门、港口、钢铁部门以及电力部门等众多管理部门密切的进行配合，煤炭产品的运输涉及到电力行业、冶金行业、建材行业以及化工行业等比较多的行业。煤矿、运输厂商、中间商以及煤炭用户等信息都会集中在煤炭销售的企业中，煤炭企业的销售也是对煤炭物流进行集散以及调度的中心。对此，企业要重视煤炭销售的重要性，结合供应链进行管理的要求对煤炭销售企业工作的流程进行管理，把供应链管理模式的作用充分的发挥出来，把煤炭的开采、加工、运输、电力、煤化以及钢铁等企业连接起来形成一个整体。

二、煤炭销售供应链中主要的环节进行分析和管理方法

本文主要对煤炭供应链中最主要的环节以及需要利用的供应链管理方法进行简要的分析。

(一)强化对市场信息的反馈，对煤炭生产进行合理的引导煤炭在销售与供应链环节中比较重要的环节是各个矿业公司的煤炭开采，开采出来原煤的质量会对洗精煤的质量、价格以及在市场中的份额产生最直接的影响，只有在煤炭开采的过程中对煤炭进行合理的开采，并且在井下的各个生产环节中采取比较严格的质量控制以及管理措施才能生产出质量比较稳定、符合评价标准、高质量的洗精煤。因此，煤炭的销售部门要把市场的动态信息以及用户对于产品质量、数量等的需求对生产单位进行及时的反馈，结合销售的基本流向以及市场中的变化，对生产的单位及时的提供比较合理的煤炭指标以及要求。

要对各个生产单位提前进行衔接和安排，对生产衔接各个阶段的煤层、工作面的变化等可能对煤炭的指标造成影响的因素进行研究和分析，对煤炭的生产质量、产量的具体情况进行长期的预测和分析，结合预测的结果对采矿井提出一些进行生产衔接的安排和建议。在日常的工作中也要对生产单位进行督促，强化生产组织对质量的管理力度，把煤炭质量当作进行采掘和衔接管理的重点内容，结合地质的变化提前采取一些措施提高煤炭的质量，在各个煤层的工作面中进行合理的配合开采。经过对生产单位的建议对生产的半期进行调整，把原煤的成分、挥发的份等煤炭产品的重要指标进行调节。对各个煤的种类在市场中的销量情况以及价格的基本走向进行及时的反馈，为生产矿井对不同时期的不同产品以及产量提供重要的依据。

(二)保障洗煤产品的质量，增加产能满足市场的基本需求

强化对洗煤精质量的监督和管理，对洗选的能力不断地进行提高，是煤炭在销售供应链中一个非常重要的部分。用户在对产品进行使用的时候如果出现质量上的问题，就要对销售公司进行反馈，对于出现的各种各样的质量问题，销售公司协同质量管理部门和生产单位共同进行分析，查找出问题存在的原因，对生产的流程、工艺以及改进的建议以及要求进行监督。结合设计的能力，增加煤精的产量，增加煤炭产品的附加值，保障内部的资源全部能够入洗的情况下，销售部门为了能够对不同用户以及不同产品的需求进行满足，要针对性的对不同地方煤矿的原煤进行采购，为有很多富余能力的洗煤厂提供原煤，把内部的跨矿以及洗煤相互结合，把选煤厂的能力充分地发挥出来，结合用户对质量的需求，销售部门要对洗煤厂及时的提出产品指标以及要求，销售部门要对用用户反馈的产品信息进行及时的处理，向洗煤厂的配洗比例提供建议。保障精煤的质量，维护品牌的信誉，最大程度的减少各个煤层以及煤矿中煤炭质量的差异对洗煤回收的效率以及煤精产品质量造成的影响，要按照要求对生产单位进行分时、分段、分采以及分运搭配或者单独的入洗，要生产出合格并有销路的产品，对生产单位的配洗比例进行监督，单独的进行销售。

(三)充分发挥运输的优势，拓宽物流业务的领域

为了使煤炭运输的环节保持通畅，销售部门要对各方面的信息进行全方位的调度，与铁路部门进行沟通，结合销售的计划，对铁路的装车车号安装识别的系统，提高铁路装车运输的效率，和交通部门做好沟通工作。强化对外雇汽车对煤炭运输的车队进行协调管理以及信誉跟踪，预防因为对运输车队的监督管理出现漏洞而导致货物出现调换、发生亏吨等事故，把运输环节中产生的不利影响减小到最低。加强煤炭运输车队的入股，强化煤炭公路运输的监管和控制。

三、结语

对我国零售业实施供应链物流管理的思考 第7篇

(2013年4月)在过去五年里，零售业巨头乐购(Tesco)把先进的分析技术运用在了供应链数据上，它的供应链分析团队通过寻找机会，减少浪费，优化促销活动来适应不断波动的顾客需求，为公司节约了可观的资金。

2006年时，乐购在线零售业务Direct的一位高管调到供应链部门后，发现了一个潜力巨大的改善机会，于是他决定开展一个小型的销售预测项目，并说服了该公司的一名董事为此提供预算。

在一年之内，该项目就为公司节省了1600万英镑。“这个项目引起了公司的重视。”乐购供应链系统开发项目经理邓肯·阿普索普(DuncanApthorp)说。

自那时起，乐购的供应链分析团队从5人增加到了50人，成员主要是理工生，乐购对他们进行了零售专业知识和SQL编程技能的培训。团队使用的分析软件主要是Matlab。

这个团队迄今已经获得了几项重大成果，其中之一是预测天气影响顾客购买行为的统计模型。通过比较其3000多家分店的销售记录和历史天气数据，乐购现在可以根据天气预测来调整其库存水平，避免顾客需要的商品出现售罄状况。

有些商品在天气炎热的时候销售状况较好，比如烧烤用的肉类，有些商品则在天气寒冷时销量较大，如猫砂(Tesco发现，猫不太可能在冬季离开室内)。还有其他的产品在天气不冷不热的时候销售状况较好。

但是，这并不是随着温度的上升和下降增减存货那么简单——其他条件也很重要，比如在格拉斯哥人们觉得很炎热的温度，在布赖顿的居民只会觉得稀松平常。

而且，如果在经过一段时间的寒流之后，出现了一个阳光灿烂的日子，人们更有可能会进行烧烤。阿普索普说：“在模型中添加这个因素之后，我们把好天气商品‘售罄’的状况减少到了原来的四分之一。”

“这意味着进入乐购店铺的顾客有97%都找到了他们要买的东西，而其他超市可能就会缺货。”

5个成员花了好几年的时间才完成了这个项目。阿普索普说，到目前为止，该项目已帮助乐购节省了600万英镑。

折扣和促销活动

在折扣和促销分析方面，该团队取得了更大的成功。乐购每天有1000多种促销商品，公司需要预测它们的受欢迎程度如何，以便供应足够多的现货——但是又不要过多——以满足顾客需求。

不久之前，每种促销商品的受欢迎程度还是由各店的店长来估计的。但是在任何一个时间点上，乐购都有大量的优惠商品，店长预测的准确性有限也是可以理解的。

供应链分析团队利用乐购历史上所有促销活动的数据，建立了预测模型。他们使用多种变量，包括促销商品在店面中的位置，以及同期开展过哪些其他优惠活动等。

这产生了一些有趣的结果。例如，对于像烹饪酱料这样的非易腐货物，“买一赠一”的效果比50%的折扣更好，而对于水果和蔬菜，情况却正好相反。

为了把这些结果运用到门店里，供应链分析团队建立了一个基于Web的工作流系统，让店长访问自己店面的销售预测，并利用它来制定订单计划。

阿普索普说，这个系统帮助乐购供应链节约了价值5000万英镑的货物。

他解释说，乐购在15年前就开始用Teradata企业级数据仓库和IBM大型机来记录整理供应链数据，所以他们现在才有数据来进行分析。

供应链分析团队最近也购买了自己的Teradata数据仓库，阿普索普说，它可以提升分析的频率和复杂性。

现在，乐购正在帮助它的海外分部建立同样的基础设施，这样他们就可以针对自己的供应链进行同样的分析了。可惜的是，并不是所有海外分部的数据都像英国分部的那么完善。

对我国零售业实施供应链物流管理的思考 第8篇

一、中国零售企业的供应链管理问题

1、供应链中的各节点联系不够紧密

(1) 零售商与供应商之间。零售商与供应商是供应链上的二个关键节点, 因此供应链强调二者的协作配合, 并形成良好的战略伙伴关系。但在现实中, 零售商与供应商的角度往往是不同的, 双方为了赚取更大的经济利益甚至在某些时候是有些对立的, 这就使得双方互相不信任, 一些零售商对供应商考察过严, 提出各项苛刻条件, 个别供应商夸大宣传, 欺骗零售商。据中国物品编码中心对中国的制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查显示, 近一半的零售企业 (44.8%) 与供应商的合作时间在一年至两年。供应链结构趋于稳定, 但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理, 甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈, 把渠道伙伴作为产生利润的来源, 导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

(2) 零售商与零售商之间。这里的零售商指的是供应链上零售商节点下的许多分节点, 也就是大型连锁零售企业的连锁经销商。与零售商与供应商的关系不同, 各连锁零售商之间的利益应该是相同的, 应该是由总部共同采购、配送, 库存与销售数据也应统一汇总。但现实是, 我国许多连锁企业名为连锁, 实际上却是各自为政, 它们只拥有相同的名字, 但在供应商选择以及物流配送方式上却大相径庭, 更别说销售数据与库存的综合统计了, 它们就象一个个单独存在的链节, 彼此之间没有任何关联, 任何纽带, 而导致了整个供应链从此断裂, 无法连接。

2、物流系统效率低下

达到一定经营规模的零售商和供应商一般都拥有自己的物流系统, 而且也都更加信任与依赖自己的物流系统, 调查显示, 有85.1%的零售企业以及65.2%的制造业企业自备运输工具, 94%的零售企业以及97.2%的制造业企业自备仓库, 它们在订货与交货时都尽量使用自己的物流系统, 很少将货物物流外包, 利用第三方物流。货物的多少、路程的远近无疑是物流成本的重要考量指标, 这就造成在供应链物流管理方面, 虽然订单完成率较高, 但按时交货率却相对稍显不足。物流停滞时间长, 付款周期也就相对较长, 供应链一个环节衔接不畅, 就使得供应链整体水平较低, 反应能力较差。

3、信息系统应用能力较差

信息网络技术在企业的应用已比较普遍, 但这种应用相当肤浅, 据调查, 62.7%的零售企业建有企业内部局域网, 在信息平台建设上超过了制造业和批发业, 但是利用度却不够, 只有38.8%的企业在网上公布商品信息, 17.9%的零售企业提供网上购物方式, 多数企业仅限于用E-mail发送电子邮件或上网进行报价、洽谈等, 并没能建立起符合企业自身发展要求的信息管理系统, 也就是还没有真正意义上实现供应链的信息化管理。

在物流配送的信息化管理上, 有61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识, 但在储运单元和货运单元, 条码技术的运用却不够, 74.6%的零售企业依然实行人工点货, 极大地降低了仓库管理的效率, 增加了出现差错的概率。

二、沃尔玛的供应链管理信息系统

1、供应商管理信息系统

沃尔玛的全球采购中心拥有着以先进的信息技术支撑的强大信息管理系统, 从供应商的选择到货物的处理, 数据的分析, 供应商的考核与协作, 都发挥着重要的管理功能。

(1) 对供应商的选择具有针对性。在与沃尔玛全球采购中心合作之前, 每一个供应商都需要向采购中心的数据库提供一份能够表明供应商基本状况的资料, 由采购中心进行分析考查, 因此说, 在选择供应商之前, 沃尔玛已经收集到了丰富的产品信息和商家信息, 在选择之前已经做过了深思熟虑, 这就使得选择的范围大大缩小, 避免了盲目性和随机性, 同时极具目的性的决策也有助于节约大量的人力、物力和时间成本。

(2) 对供应商的管理更加科学有效。沃尔玛全球采购中心的庞大数据库随着每一件货物的状态变化及时变更着数据, 通过对供应商数据的跟踪和总结, 采购中心可以随时掌握供应商的发货状况、销售记录、售后服务及顾客反馈等重要数据, 并结合这些数据对供应商进行评估, 作为是否与供应商继续合作的重要依据。对于配合不好的供应商予以舍弃;对于尚可合作的供应商, 依据数据提出改进意见, 并据此在与之谈判时提出条件;对于产品畅销、发货及时、合作愉快的供应商, 则可采取更宽松、更快捷的采购方式, 同时将之作为供应链链条上的主要供应商予以长期合作。供应商与零售商的密切合作, 是使供应链良性循环运转的润滑剂, 也是节约供应链运行成本的重要基础。

(3) 有助于供应商实现自我管理。沃尔玛的数据中心已与6000多家供应商建立了联系, 供应商可以通过信息管理系统直接进入沃尔玛的销售系统和数据中心, 直接了解到自己供应的商品在每个商店、每个时段的销售状况, 以及沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等, 供应商可以及时掌握库存状况, 及时安排生产、配货送货, 大大缩短了供应链上物流配送的时间, 同时也有助于供应商控制管理库存, 实现有针对性的自我管理。

2、物流管理信息系统

(1) 第二方物流与第三方物流结合。沃尔玛拥有世界上最强大的物流运输和信息管理系统。至2005年, 沃尔玛已经在美国本土建立了62个配送中心, 负责全公司85%的货物配送。在美国国内沃尔玛拥有近3万辆大型集装箱挂车, 5500辆大型货运卡车, 每年的运输总量达到77.5亿箱, 总行程6.5亿公里。如此庞大的运输车队和物流分销系统, 使得沃尔玛每年可比竞争对手节约1%-3%的物流运输成本, 也同时提高了货物周转率, 减少了库存量。沃尔玛可以保证货物从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时, 相对于其它商店每二周补货一次, 沃尔玛可以做到一周补货二次。如此完整的物流系统被称作“第二方物流”, 而背后支持“第二方物流”系统运转的则是先进的管理信息系统。

在全球采购业务中, 沃尔玛采用第三方物流作为第二方物流的补充, 并选择马士基公司作为海运的合作伙伴。在合作中, 同样使用先进的信息技术手段作为沟通工具, 通过网络沃尔玛可以方便地查阅物流公司的装箱单、货运单, 随时了解货物的运输状态, 物流公司也可以最及时地接收到对方信息, 随时了解沃尔玛的新要求, 供货商的新变化。另外, 沃尔玛和马士基公司还合作开发了一个计算工具, 可以准确地计算出海上的运输日期, 这就使沃尔玛的采购决策更加准确, 同时减少了缺货率和库存量。

(2) RFID射频识别系统

沃尔玛早期使用条形码进行货物的识别, 自2004年沃尔玛开始率先在物流过程中使用RFID射频识别系统, 当带有RFID标签的货物到达配送中心后, 阅读器将对所有货箱上的标签内容进行读取, 并把所读取到的信息与采购计划、发货记录等进行核对, 检测错误, 及时更正。当分店提出要货需求后, 系统将快速准确地查出所需货物的存放位置, 并打印有商店代号的标签, 装车运输到分店。同时, 读取器也会根据标签自动地将货物状态更改为出库状态。到达分店仓库后, 安装在仓库入口处的RFID读取器会自动扫描到装有RFID标签的货物, 在指示存放货架位置的同时将货物信息更改为入库状态。由于货物出入库等配送管理大多是由RFID系统自动完成的, 从而加快了配送的速度, 提高了拣选与分发过程的效率与准确率, 并减少人力, 降低了配送成本。

(3) 全球卫星定位系统

强大的运输体系为沃尔玛的管理带来了困难, 因此沃尔玛配送系统中的运输车队全部安装了全球卫星定位系统, 通过卫星定位配送中心可以随时掌握每一辆卡车的位置, 每一件货物的状态, 从而合理安排运输线路, 避免空载, 节省物流成本。

沃尔玛还安装了公司专用的卫星通信系统, 通过这个系统, 沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应商, 该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输, 使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业.在短短数小时内便可完成“填妥订单-各分店订单汇总-送出订单”的整个流程, 大大提高了营业的高效性和准确性。

不论是供应商管理系统、还是物流运输系统, 在所有供应链的节点上, 信息流都是双向的, 它遵循了信息充分共享的原则, 从而使沃尔玛的信息和货物的交换更加快捷、有效、可靠, 更增加了供应链的整体效率。

三、对中国零售业的启示

1、管理者要拥有创新管理理念

目前中国的零售业管理者已逐渐接受企业信息化管理的理念, 大多数零售企业也在一些部门使用了信息技术进行管理, 但这与整个供应链的信息管理系统相比还有很大差距。现代的供应链管理信息系统要求将企业的采购管理、销售管理、物流管理、库存管理、质量管理、售后管理等统一协调, 并可与企业的财务系统相结合, 因此利用信息技术对企业的供应链进行改造将是一个长期而巨大的工程, 它可能会颠覆企业目前的管理方式, 因为技术衔接的问题也许目前使用的信息系统要完全摒弃, 并且在前期的准备工作中要耗费大量的人力、物力、财力, 这都需要管理者拥有创新的管理理念, 正确评估供应链管理信息系统将为企业带来的效益, 制定出最有利于企业今后发展的决策选择。

2、选择适合企业发展的有效方式

沃尔玛的一整套完美的供应链管理信息系统也是经过几十年的建设、改造才完成的。这一系统是由多个各自独立, 又可随意组合的子系统组成的, 它随着沃尔玛由美国本土向海外一步步扩张而逐渐完善, 它所适应的是沃尔玛的全球发展战略, 却并一定适合中国企业的供应链管理。现在, 许多国外企业使用MRP进行供应链的信息管理, 然而, 在尚未跨越ERP基础应用的中国零售业, 在流通思想匮乏、物流经验不足的先天劣势的条件下, 如何选择最适合企业自身发展的有效方式是目前亟需解决的重要问题, 首先, 不能照搬国外企业现有模式, 其次, 要认识到沟通是最重要的, 要让软件供应商了解到你到底需要一个什么样的供应链管理信息系统软件, 而不是他能提供一个什么样的系统软件。

3、改善供应链上各节点的关系

要想使企业的供应链运转正常, 就需要每个链节环环相扣, 而诚信和自律就是连接每个节点的纽带, 供应链上的每个部门、每个企业都要精诚相待, 通力合作, 才能够实现供应链管理高效、节约的整体目标。首先企业要改善与供应商的关系, 应该认识到零售商与供应商不是利益的对立面, 而是通过合作均能达到利益最大化的盟友, 彼此之间应加强沟通与协作, 以双方满意的方式达到利益的双赢。其次, 鉴于目前我国零售企业的现状, 应积极发展与第三方物流企业的合作, 通过磨合筛选出与企业合作最成功的物流公司作为长期伙伴。

4、完善信息管理基础建设

企业的供应链管理信息系统的建设一靠技术, 二靠人才, 依目前中国零售企业的现状来说, 采用软件外包的方式来构建企业的管理信息系统是最经济便捷的方式, 而实施这一系统的硬件基础就需要企业加大资金投入来建设了。企业还需要引进掌握先进技术的管理人才, 并对企业现有人员进行岗位培训, 让他们接受并能够熟练使用新的技术工具, 使企业在采购、物流、进货、销售、统计等管理方面的差错率降低, 供应链的运转效率提高, 并以此逐步提升中国零售行业的整体信息化水平, 提高中国零售企业的国际竞争力。

摘要：当前零售业的竞争越来越激烈, 零售商必须建立新的模式以降低经营成本、减少库存, 而供应链管理的思想, 正是使资金流、信息流、物流等各种信息能够及时有效的在链条的各个节点畅通起来, 从而达到效益最大化的目标, 但目前我国零售业的供应链管理还存在着许多问题, 这就需要积极借鉴沃尔在供应链管理方面的成熟经验, 架构起适合中国零售企业自身发展的有效的供应链管理信息系统。

关键词：零售业,供应链,信息化

参考文献

[1]马士华, 林勇.供应链管理 (第2版) [M].北京:机械工业出版社, 2005, (8) .

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