多元化经营模式

多元化经营模式（精选11篇）

多元化经营模式 第1篇

一、多元化的经营模式是当前我国广电产业发展的现实需求

长期以来, 我国广电产业的经营性收入主要来自广告, 其他经营性收入较少, 尽管我国广告市场尚具有一定的潜力, 但是从世界广电传媒行业的发展经验来看, 仅仅依靠广告不足以维持产业经营收入的稳定与持续增长, 因此要满足广电产业持续稳定的发展, 必须进一步推动广电产业由原来仅靠广告的一元化经营模式向多元化经营模式发展, 拓展多元化的经营渠道获取多元化收入。

当前, 多元化经营战略是国内外企业的共识。多元化经营战略又称为多角化经营战略, 就是企业尽量增大产品大类和品种, 跨行业生产经营多种多样的产品或业务, 扩大企业的生产经营范围和市场范围, 充分发挥企业特长, 充分利用企业的各种资源, 提高经营效益, 保证企业的长期生存与发展。其优点在于可以在比较大的范围内重新进行资源的配置, 将一项优势与另一项优势结合, 通过交叉宣传降低促销费用, 凸显规模经济, 同时分散经营风险, 一旦市场变化或其他因素导致业绩下降或亏损, 也不至于全线溃败。

(一) 广电产业多元化的经营模式是市场经济体制的要求

在我国, 媒体作为党宣传作用的喉舌, 曾经作为事业单位, 一直由财政拨款。但是随着市场经济改革的深入, “官养体制”难以为继。中国广电产业要持续高速发展, 需要大量的资金支持。2002年开始, 广播电视业不再有或者很少有来自政府的财政拨款, 完全依靠在市场中自营收入维持运营和发展。因此, 广电产业必需寻求自身多元化的发展运营, 以及转变目前很多传媒集团的产业收入比例偏低甚至亏损的现状。

目前, 我国各级电台大多都是多元化经营, 不但涉足第三产业的经营, 有的甚至对第二产业也有所涉足。其中, 以与广电媒介业务本身有直接隶属关系的商业销售和技术开发项目为最。还有许多与广电媒介平行相关的音像、电子出版等业务;当然, 还有很多从事一些与广电业务无关的或者说是关系不大的产业, 如房地产、娱乐业和餐饮业。其他一些多元化经营项目则包括自生产业, 媒介、图文电视公司, 节目译制, 部分有线电视增值业务、购物、影视有线附属器材、金融证券广播, 文化服务、声讯业务等。目前已经成立的广播电视集团中, 多元化经营已经成为了集团产业经营的重要组成部分。

(二) 广电产业多元化的经营模式是行业自身发展的要求

广播电视节目具有商品性, 需求是提供产品的源动力, 供给是满足需求的前提。同时, 广播电视产品和一般的产品有着很大的区别, 传媒经济学家指出的, 媒介产业与其他的产业相比, 具有双重产品市场。广播电视业作为准公共产品私营公用事业的货物, 主要是由广播电视台传送的各种节目。这类产品在科技与经济形式上是公共产品, 但在文化形式上却更近于私有产品因为它们的设计都是针对个人在私人场所里的消费, 因此称之为准公共产品, 以区别于纯粹的公共产品。更特殊的是, 对商业广播电视机构而言, 这类产品的价值实现并不是由受众直接完成的, 而是通过获得广告补偿的方式间接完成的。因此要推动广电产业由原来仅靠广告的一元化经营模式向多元化经营模式发展, 以满足广电产业自身的发展需求。

对广播电视媒体产业来讲, 其多元性的经营模式就是适应战略环境的要求, 通过战略性资产重组以及人、财、物等资源的整合, 内部资源向外部其他行业或部门渗透和扩张的战略行为。通过生产和提供多种广播电视产品和劳务, 达到以基本业务为主, 同时涉足多个行业或部门, 以创造优势, 降低风险, 实现高额利润。

二、我国广电产业多元化发展可能面临的问题

(一) 观念不适应市场经济的需要

广播电视作为一种“公益事业”, 在计划经济时期, 其经费支出一直由政府拨款这一主要渠道来解决, 这就使相当一部分从业人员经营意识淡薄, 不讲究经济核算, 思想中从来就没有投入产出的概念, 观念不适应市场经济的需要。

(二) 资源配置过度分散

广播电视实行多元化经营必然要将企业资源进行分散、重组、配置, 以期在新行业中产生经济效益。分散的资源配置方式下, 企业集团资源的有限性难以保障每个领域都得到充分的资源支持。

(三) 经营运作费用过高

广电行业进入新的经营领域, 从投入资本、开始运作到产生效益, 企业要从头学习技术、制作生产、总结不足、市场营销、管理运作、环境协调等, 这个过程中由陌生、不懂而导致的低效率、浪费、机会成本损失以及时间长短等都将使企业“学习费用”过高而最终影响其效率。

(四) 产业选择失误

广电行业多元化发展战略的多元化产业选择有两种类型:一类是相关多元化产业选择;一类是非相关多元化产业选择。若忽略对一个产业前景、经营者必备条件、自身的优势和劣势、是否具备一种在该行业能形成竞争优势的“核心能力”及本企业自身能力的准确概括, 而盲目地开始跨行业多元化经营, 结果往往达不到预期效应。

三、我国广电产业多元发展战略

(一) 勇于创新、开拓进取

广电产业多元化经营要以市场需求及其潜力作为经营战略选择的前提, 在此基础上勇于进行观念创新、机制创新。现代市场要求我们一方面从实际出发, 深入研究相关市场及其环境的变化规律, 同时注意把握市场变化的脉搏, 找到适合自身发展的突破口。以市场机制激活广播电视发展的思路, 进一步建立领导班子目标责任制为核心的激励机制, 根据考核结果决定领导干部的任免, 收入靠业绩, 上岗靠竞争。要实现经营、管理、财务上的统一, 完成了向现代企业的过渡。同时中国的广电产业, 特别是广告资源贫乏地区的广电产业, 要能及时抓住资本市场出现的转机, 将产业资源最优化的配置, 正确的动作, 以创造产业发展新的转机。其次, 正确处理专业化与综合化, 主业与辅业的关系。专业化与综合化, 或者“一元化”与多元化, 是社会化大生产和市场经济发展过程中自然产生的两种趋向, 并因此而成为现代企业最主要的两种经营战略选择。稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的基本保障。对于广电产业而言, 要以名牌栏目牢牢地吸引众多电视观众, 打造自己的节目品牌, 不是让节目封存在带库里, 而是让它出去在市场上交流, 为栏目创造效益;以政策激励让争办名牌栏目的采编人员增添动力, 合理调配人才资源, 以达到优势互补, 形成了一种有偿的人才兼职工作模式。实现以相对具有优势的主业作为主产业, 优先发展主业的基础上, 根据市场需求和变化, 及时地在其他相关产业中寻找机会, 配合主业的发展, 弥补主业的缺陷和不足。

(二) 以广电产业核心竞争力为经营战略的生长点

谈到企业的多元化经营, 一定要提到企业的核心竞争力问题。对企业而言, 核心竞争力是其在主营业务领域取得竞争优势的支柱。没有主营业务充分发展所提供的资源和实践机会, 核心竞争力是没有发展条件的。着力打造广电媒体的核心竞争力, 在激烈的竞争中, 谁保持强大的竞争力, 谁就能立于不败之地。要优先发展广电产业主要核心业务, 将人才、品牌和媒体文化作为着力点和落脚点, 同时开始主动涉足其他行业, 跨行业经营, 着眼于科技含量高、盈利预期良好的产业, 就是从核心业务的增值运作出发, 滚动发展, 以此带动相关产业, 最后拓展到跨行业经营的多元化经营模式。

四、结语

广电产业作为一种媒体产业, 应以市场经济为依托, 创新观念、勇于革新;立足于自身情况, 打造产业核心竞争力;统筹协调, 均衡。

摘要：随着我国广电产业的发展, 以广告为主的一元化经营模式不足以满足我国广电产业的持续稳定发展, 多元化的经营模式是当今世界传媒产业发展的共识, 本文立足于我国广电产业多元化经营模式的发展需求, 对我国广电产业多元化经营模式面临的问题以及发展战略进行了分析研究。

现代企业与多元化经营 第2篇

现代企业与多元化经营

一、导论 枣庄化纤集团是在原国有山东枣庄化纤厂、枣庄市造纸厂和枣庄市制革厂的基础上,吸收多方投资,改制成立的大型综合民营股份制企业,下辖山东海燕化纤有限公司、枣庄文燕化工有限公司、枣庄瑞达化纤有限公司、枣庄经纬制衣有限公司和枣庄中意制革纸业有限公司等八个全资或控股子公司.占地面积500余亩,建筑面积8万m2,固定资产5亿多元,职工2300余名.

作 者：王丽 王燕鸣 李文灿 武斌 解如意 作者单位：刊 名：山东纺织经济英文刊名：SHANDONG TEXTILE ECONOMY年，卷(期)：“”(4)分类号：F2关键词：

多元化经营的挑战 第3篇

C: 如何想到进行多元经营以及怎样选择第一个要进入的陌生行业？

K: 九州位于日本西部，拥有离其他亚洲国家比较近的地理优势，私家车的保有量也特别多，所以想长距离移动的话，人们不一定会选择铁路。如果只发展铁路的话，我们将面临和飞机、长途大巴等其他交通工具非常严峻和残酷的竞争。我们判断的就是如果仅仅依赖铁路肯定发展不下去，就以铁路为基础，和其他产业相结合的发展模式。现在，JR九州集团下一共有34家公司涵盖了铁路、旅行、餐饮等等。第一个进入的新行业是船舶。由于地理的原因，在日本，往来大陆较便利的是九州的福冈。福冈这个地理位置能做些什么呢？于是我们就开始开发九州福冈和韩国釜山之间的高速船业务，这样就可以很轻松地把韩国的客人接到九州来旅游观光了。接着，我们便考虑要给早上上班的公司人提供什么样的服务，想到了餐厅、面包店。对我们来说，车站是我们重要的业务，许多业务是围绕车站展开的。

C: 业务多元化的过程中，最大的挑战是？

K: 还是人才。我们对新领域缺乏经验，需要熟悉新行业的专业人才特别是管理人才，我们倾向于内部培养和提拔而不是对外招聘，这算是一种特别的方法。比如我们上海事务所所长、上海九州料理店总经理，半年前，他还在日本做着铁路方面的工作。到上海之后，他就开始学习中文、开店的技巧、食材的采购等。当然，刚开始一项新事业的话，我们会接受一些专业的咨询，也会招聘一些该领域专业人士，这只是最初的阶段。经过学习后，我们的员工慢慢地就可以独当一面了。我们喜欢敢于挑战的员工。拍好看的照片、做美味的料理确实需要专业人士。但管理好他们，经营好公司并不需要深入的专业知识。成功最关键的是取决于你是否抱着热情去工作，是否愿意去挑战。专业的设计、料理就交给专业的员工去做。成立JR九州之后，我接到的第一份工作也是和铁路毫无关系的船舶业务，就是去挑战、去尝试、去失败。

C: 难道没有失败过？

K: 失败要比成功的例子多得多。我们以前还卖过跑车。趁着跑车热获得了很好的利润，后来就发展不下去了。冰淇淋业务我们也做过，也失败了。后来我们总结的最大教训就是，要对新业务有个预测，热潮褪去之后这个行业是不是还能长久地发展才是关键。另外，就是要考虑是否有合适的人才。

C: 除了寻找新的业务增长点之外，如何消化铁路民营化带来的巨大成本？

多元化经营模式 第4篇

借由广东新华韶关书城新场与隆重开业的契机, 同时为了更好的配合韶关新场的铺场工作, 文体中心大胆引进文体“店中店”的新理念, 重点推荐中国十大文具知名品牌“联众” (广东联众文具有限公司) 进场经营, 强强联手, 打造广东新华文具“店中店”新形象。

“店中店”的创新理念区别于过往卖场式超市架或专柜等形式, 以独立的区域、完整的形象呈现一个品牌, 是自新华书店创立至今, 引入的多元化营销方式之一。在这种合作过程中, 商品陈列、销售人员等均直接由供应商进行调配。推行“店中店”模式, 主要是针对文体中心现存的营销短板, 旨在借助供应商专业的商品架构及营销手段, 将新华文体层次提升到另一个高度。

强强联手, 共赢互利

作为全国闻名的老字号文化产业牌子“新华书店”, 其品牌号召力毋庸置疑, 在普遍消费者心中, “新华书店”就代表着过硬的产品质量、优质的服务素质。因此, 消费者在新华书店能放心地购买图书等商品, 这就为文具品牌“联众”提供了一个良好的环境和氛围, 对进一步提升其知名度, 以及建立其商品在消费者心中的信誉形象起到更好的效果;另一方面, 作为中国十大文具知名品牌, 联众公司在学生用品领域同样有不俗的号召力, 在新华书店决定投身于积极创新经营方式的市场化大潮的当今, 正需要大量引进这种专业性强、质量有保障的系列型商品来弥补新华书店经营的专业性。

取长补短、提升形象

作为“店中店”, 必须要从一个卖场中把自己的门面形象突显出来。联众公司有自己风格的设计方案, 与商品的陈列及包装能完美的搭配, 让消费者在进入书店后能第一时间发现“店中店”的存在, 并留下深刻印象。另外, 知名的品牌一般会有他们独特的营销手法, 这也正是新华书店一直以来所欠缺的, 通过“店中店”模式, 正好借助他们各种灵活的营销手段, 不但能为“店中店”创收, 也带动了店内人流量的增加。在一个专业、美观的购物环境里, 消费者的消费欲望会被大大的激发。

自主性强, 合作灵活

“店中店”的模式, 可以说, 给了合作方最大限度的发挥空间和充分的经营自主权。在“店中店”具体操作方案中, 新华书店只需提供场地, 而店内销售人员、门面装修、商品架构搭配和成列等, 都由合作方自主安排。如有需要, 书店也会提供相关协助, 最终还是以最灵活的方式, 给予合作方最大的发挥空间。

从春兰退市看企业多元化经营 第5篇

把鸡蛋放到多个篮子里不是错，但是如果把鸡蛋放到几个破篮子里，或者是在找到好篮子之前不注意维护现有的篮子，那就错了，

春兰从一个昔日王者发展到今天的连年亏损退市，虽然不能完全将春兰的陨落归罪于陶建幸的多元化实践，但是春兰的多元化经营的的确确是造成春兰从明星股到退市的主要原因。春兰发布的公告将企业经营不善归结于销售制度转变带来的阵痛，其实是顾左右而言他。而结合春兰来探讨企业多元化经营的两面性，对于中国的企业家来说则有着更大的意义。

1、行业研判与多元化的时机选择

在上个世纪80年代到90年代初，春兰空调可以说是中国空调行业的象征，一如今天的格力和美的。1994年春兰空调成为中国最大的空调生产基地，跻身世界七强。但是在春兰空调占据中国空调业龙头老大的高位一览众山小的时候，陶建幸却对中国的空调业有了自己的看法，在他看来，中国的家电行业必然是以多元化经营为发展方向的，专注于某一个领域的结果要么是倒闭灭亡，要么是苟延残喘艰难度日。

基于这样的一个判断，陶建幸带领春兰走上了多元化经营之路，从1995年春兰推出第一个五年计划开始，就高举多元化大旗，立足空调产业进行产业扩张，经营触角延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池等多个行业，

如果单纯从陶建幸的战略思考逻辑来看，春兰的多元化是没有问题的。但问题的关键在于企业要多元化必须基于对行业的正确研判和多元化时机地选择。从今天来看，陶建幸对于中国家电行业的大势研判是错误的。在春兰走上多元化道路之后的10多年来，格力专注于空调事业并取代了当初春兰的霸主地位，美的也只是在家电领域形成了多个产品类别和系列，并且在自己的核心领域取得了相对优势。这些企业并没有出现陶建幸所欲言的倒闭灭亡，甚至连艰难度日都没有;相反，倒下的确是春兰这样的三心二意者。

对企业多元化经营的探讨 第6篇

【关键词】　企业战略 多元化经营 风险防范

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。

应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。

企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。

1.外部环境的原因

1.1产品需求趋向停滞

任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。由于产品需求趋向停滞，劳动分工不可能无限制地发展下去。具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。产品需求趋向停滞，就成为促使企业多元化发展的重要原因。

1.2市场的集中程度

在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。

1.3需求的多样性和不确定性

新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。

2.内部环境的原因

2.1企业内部资源潜力

企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。

2.2达不到经营目标或原经营领域收益较差 一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展。

2.3纵向一体化发展中的不平衡

企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。

多元化是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。在我国，目前不少企业集团不仅在本行业进行大量购并，而且通过购并进入别的行业；不少企业集团提出发展自己的几大支柱产业，并认为这样可以使企业的经营风险分散，从而实现"东方不亮西方亮"的目标。但是，这种过分追求多元化经营的做法，不符合我国的现实国情，至少存在以下三个方面的经营风险。

一是系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要遭到失败的风险，造成新的经营项目的失败。

二是资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。

三是成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此，企业采用多元化战略要进行综合比较。

企业向多元化方向发展，是一种客观的必然。企业在做精、做强，突出核心能力的基础上进行相关多元化把企业做大，在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期，才可能考虑适当的非相关多元化应是中国企业多元化发展的合理選择道路。企业多元化切不可过度，以免掉进多元化陷阱。在当今微利化的市场环境下，从中国企业的管理能力来看，应当在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，实现低度的相关多元化，把企业多元化战略作为企业发展的一种手段，通过多元化来进一步提升企业核心竞争能力和扩展企业的战略资源。

企业多元化经营初探 第7篇

企业多元化经营是企业战略中企业成长的重要方式之一。它的基本特征是企业在权衡企业能力、风险和利润的基础上, 寻求自身能力与市场机会的最优组合。表现在企业发展选择上, 是单一业务领域纵深发展, 还是多个业务领域内同时发展;是一种领域为主, 其他产品和产业为辅发展, 还是多种业务领域内并重发展;是在相关领域内发展, 还是在完全不相关领域内发展。因此, 它是企业产品经营和资本经营的综合体现。一些企业关注产品经营, 一些企业关注资本经营。前者在实施多元化时, 主要从企业的核心能力出发, 关注企业能力与市场机会的结合, 主要表现为相关多元化;后者主要从企业的资本能力出发, 关注资本能力与市场机会的结合, 主要表现为非相关型多元化。

二、我国企业多元化经营的现状及原因分析

与世界知名企业相比, 我国企业多元化经营还有很多不足之处。一方面是我国企业的产业集中度相当低。我国最大的工业企业大庆石油的年销售额尚不及世界500强最末一位的5成。另一方面, 与国外企业相比, 目前我国企业的多元化程度不是过高, 而是过低。以中日企业比较为例, 中国主要产业的平均多元化率为13.7%, 而日本为53.8%。我国企业自上世纪90年代就掀起了较大声势的多元化浪潮。但是由于多数企业在实施多元化经营时, 没有经过科学考证, 就匆匆上马, 出现了一系列问题:一是过早进入多元化经营领域。世界知名大企业的经营史也表明, 企业多元化经营是以专业化经营为基础的, 多元化经营必须在专业化经营到一定程度之后, 在企业形成某一领域的竞争优势之后方可进行。但是目前, 有不少企业在没有具备多元化经营的稳定基础之时就匆匆走上多元化经营之路。二是盲目实施多元化经营战略。

我国多元化企业从总体上看成绩不理想, 一是因为我国多元化经营的浪潮是与市场化改革初期低扩张相伴生的, 其逐步陷入低谷又是与买方市场的形成同步的。市场化改革初期我国商品短缺, 属于明显的卖方市场。这一时期的所谓多元化经营, 其实是很多企业把资金以”短、平、快”的方式一股脑地涌入服装、家电、医药、保健品、房地产、金融等少数高盈利行业, 那一时期可以说是有货不愁卖。但这样一来, 上述这些高盈利行业在短期内迅速趋于饱和, 生产能力严重下降, 竞相降价等恶性竞争至今未绝, 这对当时一大批盲目实施多元化的企业是一个致命的影响因素。后来随着我国经济的发展和开放速度的提高, 我国也开始出现了产业升级加快、产品寿命周期缩短等趋势, 进入新领域的时机大多难以把握, 进入成本也越来越高, 在新领域取得竟争优势更加困难。90年代中期以后, 我国部分商品过剩逐渐明显, 买方市场格局已经形成。在买方市场格局下, 市场的变动主要由消费需求来引导而不是由供给能力来引导, 企业必须时刻适应新的变化, 这就使得以进入新领域为特征的多元化经营难度进一步加大。

二是与企业在体制改革、机制转换和结构调整过程中一些难以完全避免的问题有关。例如:国有企业因普遍存在人员过剩, 于是不得不向第三产业发展, 这种向第三产业转移的多元化大多属于无奈的选择;一些进行了股份制改造的企业因从社会直接融资而使资金出现暂时闲置, 当这部分资金在原来的业务范围内找不到出路时, 也可能临时进入某些新的领域, 但这也很难成为一种清醒的战略意识和清晰有效的操作。面临产业衰退压力的企业也要为未来的生存与发展寻找出路, 虽然选择了多元化的路子, 但可能不具备某些必要的条件。上述几种多元化大体上都不是自觉、自主、自愿的, 其成功的可能性当然客观上讲, 是我国的市场经济还很幼稚, 市场竞争无序化, 使得企业难以适应急剧变化的市场, 只有通过发展多元化经营来获得企业稳定。

三、我国企业多元化经营的建议

中国企业要进行多元化, 首要的任务是要把握好国家的宏观政策走势。政府的政策既是企业市场机会的制造者, 也是企业的毁灭者。企业进行多元化经营时, 一定要把握政府的政策底线和走向, 市场机会一出现, 企业就马上行动。而当政策变得不明朗或政策出现利空的动向时, 企业就应该着手退出经营。其次, 企业必须进行多元化战略规划, 确定多元化经营在企业的整体战略中扮演一个什么样的角色。一般而言, 企业的多元化定位可以分为两种类型:一种类型是把多元化所涉及的产业全部或绝大部分当成企业的主业, 都在企业的整体战略中扮演非常重要的角色;另一种类型是把企业主业外的多元化当成副业, 企业仅仅把多元化当作暂时性的利润来源, 以补充主业投资的资金缺口。两种不同的定位企业所采取的策略是不一样的。对于作为主业的多元化, 企业必须分析本企业在各经营领域中所处的行业地位, 如果不能进入行业的前几位, 那么企业就应该考虑放弃一些主业, 或者在资金许可的情况下进一步加强这些主业。如果企业仅仅将多元化作为利润的一个来源, 补充企业的资金并辅助加强主业的投资, 而不想在多元化的各个领域保持持久的竞争优势, 那么企业就应该选择退出门槛比较低的产业, 做“短线”投资, 因为企业需要随时根据政策和市场的变动抽出投资。做“短线”投资的企业一定要把握国家的政策动向, 把握市场出现的短暂机会, 搞“游击战”, 即“打一枪换一地”, 赚了一定利润就走, 切忌“贪吃”。

摘要：进入新世纪以来, 我国几乎所有的行业都有一些企业纷纷走上了多元化经营之路。例如, 家电行业的春兰、康佳、海尔, 酒业的五粮液、宁城老窖、四川全兴、古井贡, 钢铁行业的邯钢、包钢, 煤炭行业的兖矿集团, 等等。我国企业多元化经营的实践说明, 当前理论研究的重点已不应是企业是否应该进行多元化经营的问题, 而是企业应如何进行多元化经营的问题。

关键词：多元化经营,现状,原因分析

参考文献

[1]、康荣平、柯银斌, 《中国企业评论一, 钱略与实践》, 企业管理出版社, 1999。

[2]、迈克尔·波特著, 陈小悦译, 《竞争战略》, 华夏出版社, 1999年。

[3]、刘文, 《他如何拯救了IBM》, 《中外管理》, 2000年, 第7期。

[4]、康荣平、柯银斌, 《中国企业评论卜一哉略与实践》, 企业管理出版社, 1999。

企业多元化经营研究 第8篇

关键词：多元化经营,动因,风险,核心竞争力

企业多元化经营作为企业成长和发展的重要战略之一, 已引起世界各国的普遍关注。跨国企业集团化方向的发展趋势以及各国企业主导产品、相关产品、无关联多元化的比例不断增大都说明多元化经营已具有广泛的代表性。与此形成对比的是, 更多的企业却经历着多元化经营所带来的惨痛, 大量失败的案例引起了社会各界的讨论与关注。那么本文通过讨论企业多元化经营的动因, 分析多元化经营存在的风险, 对企业是否进行多元化经营、进行什么类型及程度的多元化经营提供必要的建议和指导。

一、企业多元化经营的动因

本文从各种经济管理的理论出发, 深入分析可能导致企业在经营过程中进行多元化行为的各种因素。

(一) 优化产品组合、超越产品生命周期的动因

根据产品生命周期理论, 任何一个产品发展历程都要经过导入期、成长期、成熟期及衰退期这四个基本阶段。如图1.1。

在产品生命周期的四个阶段有不同的特点:第一阶段, 导入期。在产品刚刚投入市场, 在此阶段生产批量小, 制造成本高, 广告费用大, 销售价格偏高, 销售量增长缓慢, 基本上无竞争对手。第二阶段, 成长期。这一阶段需求量和销售量迅速上升, 生产成本大幅下降, 企业分销网络基本建成, 利润的迅速增长导致竞争对手的纷纷进入。第三阶段:成熟期。购买产品的人数较大, 市场需求逐步趋于饱和, 面对日益加强的竞争, 营业费用大幅上升, 此时销售额增长缓慢, 并在这一阶段达到销售额的最大点。第四阶段, 衰退期。企业销量大幅度下降, 新产品或替代品出现, 利润下降, 甚至出现亏损而被迫退出市场。根据生命周期理论, 一个产品存在时间是有限的, 如果一个企业只有一个产品, 是根本不能实现持续的发展。因此, 企业必须在单一产品有限的情况下解决企业长期发展的问题。

如图1.2所示, 企业横轴表示企业经营的时间, 纵轴表示销售量, 曲线A、B、C分别代表企业产品生命周期曲线, 而曲线S代表企业的总体销售额。如果企业在产品A处于成熟期又推出新的产品B, 随着A产品的销量下降, 而B产品处于成长期, 从而弥补因A而产品销售额的下降, 使企业总体销售额保持在较为稳定的S线上, 当A产品退出市场时, B产品又达到成熟期, 以此类推, 以产品的连续带动企业的可持续发展, 使得企业的总体销售额始终处在平稳发展的水平上。

(二) 追求范围经济及其协同效应的动因

范围经济 (Economy of scope) 是由潘扎 (John Panzar) 和威利格 (Robert Willig) 在1975年提出的, 如果一个厂商同时生产多种产品的支出小于多个厂商分别生产的支出, 这种现象就是称为范围经济 (Economy of scope) 或者多产品 (Multi-product) 经济。范围经济的本质是对企业多个业务可以共享的剩余资源的利用。

范围经济不同于规模经济, 其区别在于:规模经济来自于某项业务的产量增长, 而范围经济来自于生产多种产品或劳务, 是指由于企业经营范围的扩大而带来的经济性。范围经济能带来巨大的协同效应, 涉及包括管理、经营、财务领域等方面。

(1) 多元化经营的管理协同效应。一般来说, 多元化程度较高的企业比专业化或多元化程度较低的企业需要更科学的管理水平。如果一个企业的实际管理水平已远远超过了其目前所需要的管理水平, 那么实施多元化或更大程度的多元化, 利用这支管理队伍能实现更大的收益。

(2) 多元化经营的经营协同效应。多元化经营可以分为横向多元化、纵向多元化, 技术共享是以高新技术为核心的横向多元化经营的主要形式, 它是以某项或某领域的核心技术为依托, 将原有的技术移植到相关行业中去。以生产为核心的横向多元化可以充分发挥现有机器设备、原材料, 对外也可实现购销上的规模效应, 从而节约成本, 减少资源的闲置和浪费。销售网络或市场共享是基于产品具有共同的目标群体或相似的分销渠道。如果企业已经建立了完整的销售网络和成熟的品牌形象, 企业在实行相关多元化经营时, 降低了市场进入和宣传成本, 也发挥了品牌延伸的巨大潜力。

纵向多元化实质是企业经营产业链的延伸, 从产业链的上、下游来看, 减少了原材料购进和产成品销售上的不确定性, 不仅为企业的正常生产经营提供了保障, 也为企业在产业链上寻求到了价值增长点, 更重要的是把对外部的买卖关系变成了内部的行政协调关系, 降低了交易费用。

(3) 多元化经营的财务协同效应。企业实施多元化经营的主要方式是通过兼并或收购的形式 (合称为并购) , 这种企业往往实行的是集团化经营方式, 集团内各个企业成员之间在财务上可以为企业带来如下好处:

首先, 可获得内部资金流动的好处。其次, 可以提高企业的财务杆杠能力。再次, 可以降低资金成本。最后, 可以合理避税。

(三) 基于代理理论的管理者动因

代理理论 (agency theory) 认为公司多元化的动机不是为了增加经济效益或股东利益, 而是想保护或维持自己的位置、盲目追求规模等, 即动机来源于管理者自身的利益管理者动机。这主要基于以下三种解释。第一, 现有实证研究表明, 企业管理人员报酬与企业规模呈正相关关系 (杜胜利、翟艳玲, 2005) 。第二, 企业管理人员可能通过实施多元化发展战略来增加企业对他或她特定技能的需求, 进而提升自身在企业中的影响力和控制力。第三, 企业股东能够有效地分散其自身的投资组合, 而管理人员却不能够如此有效分散他们的职业风险。这样, 管理人员可能会通过追求多元化发展战略来降低企业总风险, 从而提升他们个人的地位。

(四) 风险分散动因

企业的经营风险由两部分组成, 一部分是企业不可分散的风险又称系统风险;另一类风险为可分散风险。鉴于此, 企业在进行多元化投资的时候, 可以考虑把企业的资产扩展延伸至几个相互独立的业务领域, 而这种扩展和业务并不影响各个业务利润流的形成。把利润流互不相关的几项独立业务结合在一起, 多元化并不一定能够提高企业利润率, 但可以减少企业利润流的波动。

但多元化经营与分散经营之间不存在着直接的因果关系, 认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的, 问题的关键在于:如何从事和从事什么样的多元化经营。这是多元化经营的重要课题, 有待我们进一步的研究。

二、多元化经营的风险分析

(一) 企业家与多元化经营风险

奈特 (Frank Knight, 1921) 指出, 企业不是别的东西, 而仅仅是一种装置, 通过它, “自信和勇于冒险者承担起风险, 决定干什么及如何去干”。现代企业中企业家主宰着企业的经营和发展, 而企业家精神也表现在其创新意识和冒险精神, 根据彭罗斯的观点, 我们可将企业家分为产品思维型和帝国建造型两种。产品思维型企业家的兴趣是增加产品及提高质量, 降低成本, 开发更先进的技术, 通过为消费者提供更好的产品和服务来扩大市场, 多元化经营的方式以相关多元化尤其是主导业务型多元化为主。帝国建造型虽然也关心产品的增强和发展以保持企业的竞争优势, 但更关心通过收购或在市场中消灭竞争对手使企业的范围得到扩大, 他们热衷于企业扩展, 注重企业自身的资金能力与市场机会的结合, 故常以非相关型多元化扩展为主, 企业在广泛的领域内经营。企业多元化经营是企业在权衡企业能力、企业风险和利润的基础上, 寻求企业能力与市场机会的最优组合。企业家除了必备企业经营和决策的一般的能力外, 多元化经营尤其要求企业家具备学习能力、把握市场机遇的能力、业务整合能力。

现代经理型企业中, 因企业中存在的代理问题, 也使得多元化经营风险加大。因企业经理是投资者的代理人, 实际上控制了企业资金的使用, 或者在资金使用中存在较少监督, 这使得企业经理人员在自身效用最大化的驱使下, 趋向于扩大企业和其经营范围以增加自身的价值和隐性收入, 人为增大经营风险。

(二) 组织结构、信息传递与多元化经营风险

企业组织结构使企业中任务、技术和人力资源等因素相互作用的产物, 组织结构的设计是保证在组织目标实现的过程中, 组织资源得到最有效利用的重要手段。大型企业的组织通常采用三种基本的组织形式:U型 (U-Form) 、H型 (H-Form) 和M型 (M-Form) 。U型组织即职能式组织, H型组织即控股公司, M型组织即多事业部组织。

多元化经营意味着企业在多个市场上竞争, 它一方面增加了企业内部管理的复杂性, 一方面又增加了企业外部市场环境的复杂性。这使得成功的多元化经营要求企业要增加企业信息资源的使用效率和信息沟通效率。M型组织是企业多元化发展的产物, 但是, M型组织结构要求企业具有较多的高素质管理人员和专业技术人员, 对管理水平的要求更高, 如果不能真正做到“集中决策, 灵活经营”, 这种结构在实施中很容易滑向职能型或控股型的管理, 使多元化经营管理混乱, 经营困难。

(三) 主业特点、核心能力与多元化经营风险

企业多元化经营成功与否还受其主业的经营状况和经营特点的影响。如果企业主要业务没有得到充分有效的发展, 其管理能力、技术能力、市场能力和其他组织能力还不成熟, 那么企业进行多元化经营, 其原有业务势必不能支持新业务, 还会给企业带来新的各种管理问题, 使企业管理无所适从。

企业的核心能力作为企业长期竞争优势具有以下四个特征:价值优越性, 异质性和不可模仿性, 不可交易性, 难以替代性。而企业多元化经营的成功也关键在于能否对企业核心能力进行有效的利用和发展, 如果不能则大大增加多元化经营的风险。那么, 企业在将其核心能力延伸到新的业务领域时, 应考虑以下四个问题: (1) 这种核心能力能否转化为有意义的竞争优势; (2) 新的业务是否与原有业务有足够的相似性, 以获得企业核心能力的好处; (3) 这组能力是否是竞争对手难以模仿的; (4) 核心能力是企业能力的组合, 它是一个整体, 进入新的领域之前应对其有足够的认识, 将核心能力分裂将导致企业核心能力的散失, 进而削弱企业的竞争力。

(四) 财务能力与多元化经营风险

财务能力是企业多元化经营成功的基本保证。在企业财务资源有限的条件下, 实行多元化投资, 必须充分考虑合理解决企业的融资规模及速度、资产结构与资本结构的协调、盈利性与流动性的权衡等财务问题。换言之, 企业过快的业务成长也会导致失败, 其中关键上是财务上的失败。

企业进行多元化经营, 无论在进入多元化时还是发展所涉猎的多个行业过成中, 所需的资金量都较大, 企业的融资规模和速度将直接影响多元化经营的成败。企业资金使用成本越高或融资成本越高, 企业多元化经营的风险也越大;多元化进入的产业与企业原有业务在运作上的相关性越小, 所需的新增固定资金越大, 多元化进入的障碍越高, 风险越大;资本市场欠发达的地区, 企业不容易获得多元化发展所需资金, 企业多元化的壁垒相对较高, 多元化经营风险相对较大;多元化不同业务之间流动资金使用过程中如使用周期的互补性越弱, 多元化经营流动资金需求量就越大, 资金来源和使用成本就制约了多元化的发展, 多元化经营风险也就越大;另外多元化后的整合和对被并购企业的改造增加了多元化运作过程中的资金需求, 加大企业经营风险。

从盈利性看, 企业的净营运资本越多, 其盈利水平越低, 反之越高;从风险性看, 企业的净营运资本越多, 其陷入技术性无力清偿的可能性就越小。因此, 资产结构性管理的目的, 在于确定一个既能维持企业的正常生产经营活动, 又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。

所以, 企业应从自身情况出发, 分析企业产品所处的生命周期, 分析企业的管理、经营及财务现状和潜在能力, 积极培育包括管理能力、技术能力、市场能力和其他组织能力等在内的核心竞争力, 预测要进入领域的行业资金、技术等所设壁垒高低, 可由相关多元化经营逐步过渡到不相关多元化经营, 逐步实现企业发展和壮大。

参考文献

[1]、李敬, 多元化战略, 复旦大学出版社, 2002,

煤炭企业多元化经营探析 第9篇

一、煤炭企业实施多元化经营的必要性

当今社会发展迅速, 科技进步日新月异, 新产品生命周期缩短, 单一产品企业设计的目标市场受政治、经济、文化等环境因素影响波动很大, 也极容易饱和, 因此受到行业风险、政策风险、市场风险很大, 为分散风险, 更多企业是从事多元化发展。

煤炭企业发展多元化经营一方面是行业都有一个发展周期, 当行业处于成熟期或衰退期时, 市场扩张空间变小, 盈利能力降低, 这时需要逐步收缩原有产业, 实旋多元化发展战略, 向朝阳产业迈进, 寻求更广扩的发展空间。另一方面是、当企业投资达到一定规模时若继续投资边际效益会随着降低, 这时有剩余奖金适合向高收益率、高回报率的行业投资, 从而培育新的经济增长点。

煤炭企业实施多元化经营生产新产品的过程中, 可以把原有人力、资金、设备、市场、品牌等进行共享, 利用现有优势降低成本, 分散风险, 拓新的发展空间。

二、煤炭企业发展多元化经营中选择行业的原则

企业在选择多元化经营过程中选择行业时主要考虑以下四个因素即新进入行业的吸引力、与主业的相关性、进入和退出壁垒以及企业剩余资源.结合石讫节煤矿实际, 分别从主业与多元产业两个方面进行分析。

(一) 主业的选择目标是扩大煤炭产能

1、煤炭属于能源行业, 是我国的基础工业, 经过国家严格的管控和煤炭企业兼并重组, 多、小、散、乱现象得到有效治理。目前, 采矿主体减少, 产量逐渐增加, 煤炭价格进一步提高, 利润也相对丰厚, 因此进入煤炭行业的吸引力相当大。2、对煤炭企业而言, 发展与主业高相关性的煤化工、煤变油、发电、建材等行业能充分的发挥核心竞争力, 提高剩余资源的利用。3、现在煤炭行业投资大, 资源审批难, 资金回收期长一般企业想涉入煤炭行业难度相当大, 既进入壁垒高, 退出壁垒低。

(二) 多元产业的选择目标是增强与主业的相关性

实施多元化经营过过程中, 在主业核心竞争力逐步提升, 生产规模不断扩大的情况下, 势必使得相关产业发展能力增强。但应该注意的是对多元产业中的边缘产业或是不景气产业进行兼并重组, 逐步向相关产业靠拢, 最好能让其产品在企业集团内部市场化中站住脚。相关产业要扩大生产规模, 降低生产成本, 取得更大利润, 为企业进一步扩张做好准备。

三、煤炭企业多元化经营存在的问题

煤炭企业多元化发展因其同处一行业大多存在相似问题, 这是由煤炭企业多元化的特点决定的, 煤炭企业多元化发展主要有以下特点:盲目性、被动性和粗放型增长模式。具体体现在:

(一) 长期规划不足, 导致经营困难

煤炭企业多元化发展的盲目性主要是指煤炭企业发展多元化的目的不是为增强核心竞争力, 也不是为充分利用剩余资源形成范围经济, 是为了解决眼前的困难, 或者是为了响应国家政策等。因此, 煤矿在多元化过程中, 主业与多元化产业相关性较差, 核心竞争力没有得到发充分发挥, 企业内部管理能力分散, 并且企业主要领导人精通采矿行业, 缺少多元化管理经验, 对多元化发展缺少长远规划, 当主业经营不景气时, 多元产业又不具有竞争力, 导致整个企业经营困难。

(二) 体制机制不活, 员工积极性不高

煤炭企业多元化发展的被动性在煤矿主业与多元产业的人力资源统一由其主业进行管理, 主要体现在一是多元产业接受主业的企业文化管理, 形不成独特的企业文化系统;二是多元产业没有自由的人力资源管理权, 接受主业的统一管理, 因此很多干部干劲不足, 不搞发展, 思想坚固, 观念保守, 知识老化, 情绪畏难, 精神疲软, 干实事的意识不强, 能力不足, 打不开新局面;三是从事主业与多元产业的员工收入差距大, 多元产业员工积极性不高。

(三) 只注重生产, 缺少创新和技术开发

炭企业属于粗放型行业, 生产技术要求不高, 劳动强度大, 员工素质要求不高等因素直接影响了其多元化产业发展。多元化产业大多属于传统低端产业, 新的增长点少, 产业链条短, 规模小, 高端产品少。因多元化产业管理人员主要来自主业, 习惯于生产管理, 缺乏市场竞争意识, 缺少创新和技术开发, 其多元化发展也带有粗放性。

四、煤炭企业多元化经营的重点建议

(一) 推行科技创新实现科学管理

科技创新水平是反映一个企业, 一个行业, 甚至一个国家的发展实力。创建科技创新型矿井是煤炭企业稳定之本、发展之基、制胜之道、财富之源。要建立持续的科技创新机制, 还要从四个方面做起, 一是要建立科技创新机构, 确立长远科技规划, 研发适合本企业实际的创新技术, 形成具有自身资源特色和技术特色的科技群体;二是设立专项资金用于技术革新, 支持和鼓励员工展自主创新工作;三是加强与大中专院校和科研院所联系, 充分利用其人才、设备、技术信息等方面的优势提升企业科技创新能力。

(二) 建立与多元化相匹配的组织机构

对于煤炭企业的多元化发展而言, 需要进行必要的组织结构调整。首先, 引进高端管理人才。有必要从企业外部聘请几位有集闭化管理经验的多元化产业负责人来统筹管理主业以外的多元化企业, 形成独立的系统。其次, 对各多元化企业负责人实行竞争上岗制, 可从外部进行招聘, 也可从内部进行提拔, 实行年薪制与企业业绩相挂钩, 带动各多元化企业快速发展。最后在多经部内设人力资源、市场营销、经营管理、投融资等几个部门, 为各多元化企业服务。

(三) 拓展多元企业的资金融资渠道降低资金风险

多元企业要减少资金风险带来的影响, 首先要“下内功”, 大力拓外部市场, 充分挖掘内部市场潜力, 不断降低生产成本来提以企业利润, 进行更进一步投资来保证可持续发展。其次要“走出去”, 多元企业需要用多元的融资渠道来获得资金, 可进行银行贷款、融资租赁、发行中短期债卷等方式融资。

摘要：在我国煤炭企业一直是作为能源行业的支柱性产业, 而自身为不可再生资源, 可持续开采压力大, 环境污染严重, 这一现状迫使煤炭企业必须走一条以主业为煤炭多重产业并行的经营方式走下去, 实现集约化、高效化、可持续性的企业模式。

关键词：煤炭企业,多元化,经营模式

参考文献

[1]耿新宇.煤炭企业可持续发展的必然选择---多元化经营[J].煤, 2011 (3)

[2]第七次煤炭工业科技大会报告, 2011, 5

企业实施多元化经营战略对策 第10篇

一、要有明确的战略目标

企业在从事多元化经营时, 首先要对自己有个明确的目标思考, 不是有什么就搞什么, 而是围绕战略目标取其所需, 因此, 战略目标对企业多元化经营战略的实施具有决定意义。那么, 对于一个企业来说, 应遵循以下决策程序。 (1) 确定衡量标准; (2) 结合企业相关情况制定战略目标; (3) 实施战略目标; (4) 对战略目标进行评估; (5) 在发展中不断修改、提高。有了评估战略目标的标准, 企业多元化经营战略就应该以此标准进行设计和构思, 比如战略的选择与推移、核心能力的培养、产品的开发、市场的开辟等, 都可以此标准判断其价值和效益。

二、重视培养企业的核心能力

明确了企业的战略目标之后, 在多元化经营过程中, 企业就应有意识地向实现目标所需要的能力方面拓展和积累。在高度竞争的现代社会, 一个企业要想在市场行站稳脚跟, 并且不断发展壮大, 就必须始终具备和保持一些与众不同的, 别人很难模仿、不易超越的能力。借助这些能力, 企业能够从一个领域跨入另一个领域, 并在新的领域内仍具有竞争优势, 这种能力就是企业的核心能力。由此可见, 核心能力是且长期竞争力的根本, 公司创造价值的基础是建立企业的核心能力, 并在各种不同产品之间利用这些核心能力。

企业的核心能力。其内涵大致包括以下四个方面:知识与技能, 即企业特有的技术诀窍与技能状况, 包括技术理解与学习能力;管理体系, 即正是或非正式的企业内部管理控制, 包括合理的激励机制、内部培养计划以及管理方法等;技术体系, 即有形的技术系统和无形的技术知识系统;价值观念与企业文化, 即企业内占统治地位的态度、行为和规范。同时, 核心能力必须是竞争对手难以模仿的;必须是能广泛应用于其他领域的;必须是有益于最终产品的顾客利益的。要同时具备以上三个条件的能力不多, 正因为如此, 核心能力对一个企业而言极为重要, 只有在此基础上发展起来的多元化, 才会具有强大的生命力。

一般来说, 培养核心能力有两种途径。一种是在原来核心业务的扩展过程中逐渐自然形成的。这种形成甚至一开始是不自觉的, 可能完全是出于抓住某个机会的目的, 也可能是为了适应某种市场需要, 或是为了节省某项巨额成本开支, 但是一旦入了门, 能力开始形成, 且具有一定的规模, 就有可能成为企业发展的一个支柱力量。这种方式可称之为增量式发展。

核心能力培养与发展的另一种途径是决策层根据科学技术、市场需求乃至社会环境的变化、发展趋势、决定自己未来主要的发展方向并有意识地向目标所需要的核心能力进行快速而果断的集聚、积累。这种方式可称之为跳跃式发展。这里, 首先要明确什么是目标所需要的核心能力, 其次是对现有的产品或能力进行调整, 以集中力量发展核心能力。

三、选择时机进入多元化战略

企业实施多元化经营战略时必须根据企业内部条件成熟度及外部市场机会, 选择恰当的时机。一般地说, 当企业具备下列条件时, 可以考虑实行多元化经营战略。 (1) 企业所处行业已经或即将进入成熟期, 没有发展潜力了。 (2) 企业的主业得到了从分发展, 在原行业中占据了相当巩固和非常有利的地位, 具有很强的市场支配能力, 与其它竞争对手相比, 竞争优势明显。 (3) 企业积累了足够的技术、人力资源, 企业的资产负债结构得到充分的改善, 具备了进行多元化经营的剩余资源。

四、选择恰当的多元化方向

企业实施多元化经营战略时, 应选择适合的方向, 即企业要选择进入有较好发展前景的产业和业务领域。企业进入的新领域可以是别人还未发现的一个经营领域, 也可以是别人已经涉足了的, 但尚有发展潜力的领域。

一般来说企业如像进行跨行业经营, 可以从以下三个方面对进入的行业进行考虑: (1) 产业吸引力 (2) 产业壁垒 (3) 潜在能力。

五、科学选择多元化经营战略模式

企业在进行多元化经营之前, 应该适度分析多元化的程度, 科学选择多元化经营战略模式。企业能否从多元化经营, 多元化经营发展到何种程度应由企业内部条件和外部环境决定。如果多元化程度过大, 超出了企业管理和资源的承受能力, 多元化的业务不仅能成新的利润增长点, 反而有可能成为负担。多元化经营模式大致可分为两种:关联型和非关联型。其中, 关联型又可分为技术关联型、市场关联型、技术-市场关联型。一般来说, 技术关联型较适合于密集度较高的企业;市场关联型较合适于技术密集度高且市场营销能力强的企业;技术-市场关联型适合技术密度较高且市场营销能力强的企业;非关联型由于操作复杂, 需要较多的资金、技术, 一般企业不宜采用。

六、确定全部战略资产

企业需要拥有全部战略资产, 而不仅仅是一部分战略资产。有人认为拥有某些必要的战略资产就已经足以进行多元化了。而实际上, 一个公司必须拥有全部的战略资产。可口可乐公司熟知消费者、市场营销、品牌知识并拥有非凡的分销能力。基于这些战略资产, 可口可乐公司决定在80年代早期进军葡萄酒市场, 在这个市场上, 这些能力是必须的。但是公司很快发现它缺少一项很重要的能力:对葡萄酒业的知识。对于可口可乐公司来说, 仅拥有90%取胜的因素是不够的, 因为它还缺乏剩下的10% (酿造高品质葡萄酒的能力) , 而这正是成功最重要的部分。

摘要：企业多元化经营战略是企业经营战略的一种, 它具有不同的类型和形式, 也具有自己的优缺点。使用得好, 就可以成功;使用得不好就要失败。本文就企业多元化经营战略对策谈了自己的看法。

关键词：企业多元化经营战略

参考文献

[1]、张宇萍, 索志林.我国企业实施多元化经营战略的动因及对策[J].东北农业大学学报 (社会科学版) , 2004, (02)

加强多元化经营和管理思考 第11篇

1企业中多元化经营的相关概念

企业的多元化经营是由美国的著名经济学家提出来的, 多元化经营也常被称作多角化经营或多样化经营。就当前时期来说, 多样化经营涉及我国社会中的各行各业, 因此它的相关经营范围是相当广泛的。多元化经营要求企业的管理者要能够尽力满足广大消费者不断增长的物质和文化需求, 同时这也是当今企业多元化经营的主要核心。企业要想实现上述目的就要充分利用企业的经营能力来化解企业所面临的各种经营风险, 充分利用企业的技术优势和资金优势来完善企业的多元化经营战略。在企业中实施多元化经营策略可以使企业很好地适应当今社会中的各种压力环境并能够促使企业积极提出合理化的解决措施。实施多元化经营策略能够帮助企业更好地适应当前的市场竞争环境。

2当前时期在企业中实施多元化经营和管理的主要动机和条件

2.1减少企业的经营损失, 积极规避企业的经营风险

当前时期很多企业采取多元化的经营策略其主要目的是为了能更好地减少企业的损失, 并能够在很大程度上规避企业所面临的各种风险。因为对于一个企业来说, 企业的产品都存在着一个生命周期, 尤其是随着当今社会生产力的不断向前发展, 企业所面临的市场竞争越来越激烈, 因而企业中相关产品所具有的生命周期也变得越来越短。当企业中的产品处于生命周期中的衰退期时, 相应的市场需求就会变得越来越低, 甚至会成为负数。因此对于企业来说应当在产品进入衰退期之前就要积极进行新产品的研发, 从而以新产品替代旧产品。为了能够使企业所面临的经营风险变得更加分散, 并能够顺利将企业的经营风险进行转移, 企业应当要积极采取多元化的经营策略, 从而使企业在一个产品的销售遭到挫折时可以通过其他的途径来积极开拓市场, 这样就可以弥补企业经营的缺陷和不足, 进而不断增强企业抵抗风险的能力。另一方面, 当今的市场需求呈现出不确定性及多样性的特点, 这也使得企业选择多元化的经营策略。企业通过多个市场可以有效分散企业的经营风险, 这样可以实现企业的稳定、安全经营。

2.2积极培育新的经济增长点, 从而使企业获得更多的经济利润, 不断提高企业中资金的使用效率

在当今社会中, 任何一个企业或行业都存在着一个对应的生命周期, 当一个企业处于衰退期的时候为了能够获得更好的发展, 企业常常会转向一个新的有希望的发展领域。多元化经营发展战略常常能够使企业找到经济增长点。一个企业经过长期的发展常常能够积累较好的有关经营和管理的知识, 企业的形象和信誉以及企业的商标都是企业中的无形资产。企业若能够充分发挥这些优势必将能够为企业的发展带来更多的经济利润和成长机会。

3当前时期我国企业在多元化经营和管理中所面临的现状

随着社会生产力的不断向前发展, 我国在经济建设方面取得了显著的发展成果, 但是企业也因此面临着更为严峻的经营风险和挑战。在这种环境下, 很多企业选择了多元化的经营和管理策略, 但是能够正确运用多元化发展战略并为企业带来丰厚利润的企业却少之又少, 因此我国大多数的企业还没有成功转型为现代化的多元化企业。导致这种状况的原因就是很多企业只是在发展的过程中盲目进行模仿。有一些企业在转型的过程中没有充分考虑到自身的实际情况。另一方面, 当前我国的市场经济没有较高的发育程度, 一些企业也没有深入学习和挖掘多元化企业的发展轨迹和管理经验, 只是过分关注企业的规模扩张却忽略了提高企业的管理素质。

4当前时期我国企业在多元化经营和管理中所面临的主要风险

当前时期我国的很多企业选择了采用多元化的经营和管理策略, 这在一定程度上推动了企业的快速成长, 但是在企业的发展过程中同样也面临着各种各样的风险。这些风险表现在很多方面。第一, 企业在采用多元化经营和管理策略的同时开发了很多种类的产品, 这些产品能够为企业的发展带来更广阔的市场和发展空间, 但与此同时也会产生巨大的资金需求。但是从总体上来讲, 我国资本市场上的资金供应还是有一定限制的。因此, 企业要想从资本市场中获得巨大的资金数额还是相当困难的。企业中现有的资金难以满足企业的发展需求, 这对于企业的长期发展来说是相当不利的。

一个企业要想在一个相对陌生的领域站稳脚跟就必须要积极提高企业的知名度, 加强对企业品牌的宣传, 对于企业来说相应的广告费和宣传费也是一笔不菲的开支。当企业面对一个新的市场时, 开拓市场以及开拓产品都需要巨额的资金。有一些企业在实施多元化战略时, 常常会选择短期战略忽视了长期战略, 企业会在市场竞争中一味地追求经济效益而忽视对软件的投入。这样就使企业生产的产品难以获得良好的竞争优势。这样的企业实施多元化经营战略会使企业的日常经营和管理变得越来越艰难。就目前来说, 在我国实施多元化经营和管理的企业多是一些跨国经营的企业或者是跨行业进行经营的企业, 相对陌生的经营环境常常会导致企业难以形成有效的经营和管理体系。这样也无形中加大了企业的经营难度, 最终使企业的经济效益受到严重影响。

5如何有效强化企业的多元化经营和管理

5.1根据企业自身的实际情况协调企业的多元化发展

企业在自身的发展过程中当采用多元化的经营和管理策略时, 一定要平衡好一元化经营与多元化经营之间的关系, 企业要根据自身的实际情况和相关特点对一些具体问题进行具体分析, 并且还要做到因人而异, 避免多元化经营的盲目化与无限制性。企业在自身的发展过程中一定要紧紧抓住市场和利润。另一方面, 企业还要注重企业自身与外界之间的关联和融合, 从而能够有效配置企业中的各种资源, 并且使企业内的各个产业之间也能够相互协调、共同发展。企业要选择一个适合自己的多元化经营和管理模式, 不断提高自身的技术水平和知识水平, 进而提高企业的市场竞争力。

5.2注重抓好核心企业

当企业实行多元化的经营和管理模式时应当要具备属于自己的核心竞争力, 企业也应当要在企业中积极进行培植, 这样才能够有助于积极发展和维护企业的竞争优势。一个企业要想在当今激烈的市场竞争中确立自己的竞争优势就要拥有自己的核心产品, 并能够围绕这个产品积极采取多元化的经营策略。

5.3不盲目扩大企业的规模和市场, 采取多元化战略

当企业实行多元化的经营和管理策略时应当保持一个适宜的度, 同样企业的规模也应当要保持一个合理的度。如果企业的发展超出了适度的规模就会使企业内部的相关交易成本提高, 与此同时企业规模的扩大也在一定程度上增多了企业的管理层次, 其中企业个别部门的利、权、责也难以有效实现, 同样企业中也缺乏良好的激励机制。因此, 当一个企业的规模扩大时应当要严格遵照相应的市场价值规律。如果一个企业在实施多元化的经营和管理策略中没有顾及到资源、技术、市场以及资金等多方面因素, 就会严重限制到企业的经营管理水平和企业的布局。企业一味地贪大扩张也不利于实现其规模效应, 严重情况下甚至会对企业带来灾难性的影响。

6结语

随着当前时期社会生产力的迅速发展以及市场竞争的不断加剧, 我国的很多企业都采取了多元化的经营和管理策略, 但是却很难收到理想的效果。对于企业来说应当要积极遵循多元化经营和管理的原理和机制, 在结合自身实际情况的基础上认真进行研究和探讨, 从而促进企业在新时期取得更大的发展。

参考文献

[1]张楠, 孔令艳.浅析多元化经营战略下的民营企业管理[J].中国商贸, 2012, (12) .

[2]宋立秋, 王菁华.浅析多元化经营战略下的民营企业管理[J].中国商贸, 2011, (30) .

[3]王武功.企业多元化经营战略浅析[J].现代商业, 2009, (11) .