地产公司管理模型分析

地产公司管理模型分析（精选12篇）

地产公司管理模型分析 第1篇

一、财务战略模型的建立

根据影响财务战略选择的因素, 结合房地产行业的实际情况, 某房地产公司初步制定财务战略选择模型:包括战略选择及企业能力评价两部分。该模型笔者已在《现代营销》2011年2月期刊上发表的论文《基于海南房地产企业综合能力评价的财务战略管理模型》中进行了详细的阐述, 在这里就不再重复。

二、房地产财务战略模型实际运用及选择

(一) 影响财务战略选择的企业综合能力体系的实际运用。

根据影响财务战略选择的综合能力评价体系, 并选取市场占有率较高的5家样本公司 (万科、保利、中国海外、金地以及招商) 作为参照, 对某房地产公司及样本公司2008年度及2009年度综合评分如表1所示。 (表1) 可以看出:

1、负债比率:

某房地产公司资产负债率与样本公司相当, 但资本负债率却接近样本公司的3倍。主要原因是某房地产公司承担同等负债的同时, 净资产规模远远小于样本公司 (按承担同等负债计算, 净资产只占样本公司的60%) , 同时, 某房地产公司期末现金余额远远小于样本公司平均数 (现金余额及现金占到期债务的比率均只占样本公司的20%左右) 。从负债比率来看, 某房地产公司的财务风险非常高。

2、偿债能力:

由于某房地产公司2008~2009年整体现金均为净流出, 相对各项债务均保障程度非常低, 这也是一个比较危险的信号。相比而言, 样本公司2008~2009年均保持现金净流入, 对到期债务的偿债水平保持在30%左右。

3、发展能力:

从销售收入增幅来看, 某房地产公司超过样本公司平均水平, 反映某房地产公司的快速扩张速度;从净资产增幅来看, 2008~2009年均低于样本公司平均水平, 主要是受2008年上市股权融资规模相对较小, 以及2008年未再进行股权融资的影响。

4、变现能力:

某房地产公司2008年变现能力指标较样本公司相近, 2009年低于样本公司平均水平, 反映2009年流动负债进一步上升, 同时存货占流动资产的比例增加致使速动比率进一步下降。

5、财务弹性:

同偿债能力, 由于现金净流量为负数, 对利息及分红的保障能力比较差, 同时, 营运指数为负也反映了企业利润也不能表现为现金的取得, 收益质量不高。

6、现金结构:

经营现金结构比以及筹资现金结构比与样本公司基本一致, 反映某房地产公司与样本公司在现金的获取途径上, 销售资金回笼和融资所占的比例并无差异;经营活动流入流出比低于样本公司, 主要反映某房地产公司存货投资上较样本公司更为激进, 经营支出占到销售资金回笼的比重更大;筹资活动流入流出比与样本公司差异不大, 但考虑2009年公司并无股权融资, 实际净增银行贷款要远远高于样本公司 (净增银行贷款占筹资净流量的124%, 样本公司占59%) , 这一方面说明了公司银行贷款的实际取得能力较高;另一方面也反映了筹资活动结构上的不平衡。

综上所述, 根据影响战略选择的企业综合能力评分体系, 某房地产公司2008~2009年综合得分均低于70分, 按照3档评分原则, 某房地产公司影响企业财务战略选择的综合能力最终评价为:弱。

(二) 结合企业外部环境做出财务战略选择

1、2010年8月份的财务战略选择。

从公司面临的外部经济周期来看, 中国经济长期向好的趋势没有改变, 国民经济已经见底企稳, 初步判断目前仍处于经济繁荣阶段。同时, 考虑到下半年信贷政策可能会缩紧, 类似上半年大规模的财政刺激将不可持续, 经济复苏也存在不确定性因素。

从公司面临的行业政策环境来看, 由于2009年国际金融危机, 国家为刺激经济复苏, 频繁出台各项政策, 包括宽松的信贷政策 (下调贷款利率, 下浮首次购房贷款利率) , 宽松的税收政策 (包括个人房产交易的营业税、契税减免等) , 宽松的投资政策 (包括下降房地产投资资金比例, 取消外资投资房地产限制) 等, 房地产行业目前面临相对宽松的政策环境。值得注意的是, 如果下阶段房地产市场继续高涨, 相应的行业政策可能会逐步偏紧。

从行业的景气程度来说, 根据全国房地产开发景气指数 (“国房景气指数”) 判断, 在2010年3月份下降到2008年以来的最低点 (94.74) 以后, 自4月份开始连续4个月上升, 直至7月份的98.01, 反映房地产市场已经逐步回暖。从影响财务战略选择的企业综合能力来看, 按照2008~2009年的财务报告数据, 某房地产公司的综合能力为:弱。

结合以上分析, 某房地产公司自身能力和所面临的外部环境, 按之前建立的财务战略选择模型, 我们可以初步做出选择, 如图1所示。 (图1) 即:在经济繁荣阶段, 行业政策相对宽松的环境下, 房地产行业整体回暖的趋势明显, 结合某房地产公司企业发展目标, 某房地产公司的财务战略选择应当是:扩张型和稳健发展型相结合的财务战略。但倘若行业政策一旦收紧, 或是经济明显下滑, 财务战略目标应当迅速调整为稳健发展型, 甚至是防御收缩型。

2、2009年8月份的财务战略选择简要回顾。

假设我们使用该模型, 在面临一年前的经济环境和内部条件, 简要地进行回顾及依据模型进行财务战略的选择。

从当时的外部经济周期来看, 国内经济受国际金融危机的影响, 经济增速放缓, 但仍然保持了平稳较快的增长, 上半年国内生产总值 (GDP) 增幅为10.4%, 因此判断经济周期上仍然处于经济的繁荣阶段。从当时的角度来看, 如果经济在之后有明显和长时间的持续下滑, 则需要考虑是否进入了经济周期的下行期间。

从公司当时面临的行业政策环境来看, 从紧。政府在2009年年初即开始执行从紧的货币政策, 央行在2009年上半年已经多次上调存款准备金率 (由年初14.5%调升至16.5%) , 至少在2009年8月时, 尚无明显迹象表明政府将采取其后一系列的宽松政策, 因此对此时行业政策环境暂时判断为紧缩。

从行业的景气程度来说, 根据全国房地产开发景气指数 (“国房景气指数”) 判断, 2009年8月份景气指数 (101.78) , 已经自2008年11月起, 连续9个月出现持续下滑, 同时房地产销售价格指数以及房地产销售金额及面积增长率等指标均表现为持续下滑;显示了房地产行业继续向不景气的方向进行调整。

从影响财务战略选择的企业综合能力来看, 按照2008年年报及2009年中报财务数据测算, 某房地产公司的综合能力为:弱。

结合以上分析的某房地产公司自身能力和所面临的外部环境, 按之间建立的财务战略选择模型, 我们可以初步做出选择, 如图2所示。 (图2) 即:在经济繁荣阶段, 紧缩的行业政策环境下, 房地产行业整体下滑趋势明显, 结合某房地产公司自身财务状况, 某房地产公司的财务战略选择应当是:防御收缩的财务战略。

三、房地产财务战略模型的其他支撑

财务战略管理是动态管理过程, 在经济环境、市场环境和企业自身情况发生变化时, 我们要及时对财务战略进行相应的评估和调整, 以避免坚持原有不合时宜的财务战略导致的经营失误。在这个过程中, 我们可以通过建立财务预警机制及实施全面预算管理, 为财务战略模型提供强有力的支撑。

(一) 建立财务预警机制。

财务预警就是利用财务指标度量企业财务状况偏离预警线的强弱程度, 进而发出财务警戒信号的过程。企业生产经营容易发生财务危机, 即因经营决策失误或者外部环境恶化导致企业无力支付到期债务或费用, 导致企业经营出现困难甚至破产的各种情况。企业财务危机尽管形成的原因有多种, 结果的严重程度也不相同, 但基本上都有一个产生、逐步恶化和爆发的过程。因此, 企业应该及早发现财务危机信号, 预测并化解可能的财务危机, 这就是实施财务预警的意义所在。

财务预警机制对财务战略的重要意义在于财务预警机制能为财务战略的实施提供强有力的保障, 能及时发现、监测、诊断财务战略具体实施过程出现的各种隐形决策失误, 同时财务预警机制提供的信息为企业及时修正财务战略带来了强有力的技术支撑。

(二) 实施全面预算管理。

全面预算管理是指企业对未来的经营活动和相应财务结果进行充分全面的预测和筹划, 并通过对执行过程的监控, 将实际完成情况与预算目标不断对照分析, 从而及时指导经营活动的改善和调整。

由此可见, 全面预算管理是财务战略实施的重要支撑, 财务战略具体实施后的完成结果, 需要通过与预算目标进行对比和分析, 从而考察财务战略是否达到预期目标, 发现存在的问题和不足, 进而调整、改善财务战略制定和实施流程。

摘要：目前, 中国的房地产市场又有新的起色, 尤其是海南经济特区房地产市场异常火暴, 不管是购房者还是海南政府, 都在担心是否会重蹈覆辙, 而对于那些不断进军海南市场的房地产企业又应该做出怎样的决策呢?本文从某房地产公司可持续发展角度, 根据影响财务战略选择的因素, 加以分析, 以为该公司正确地选择和建立房地产财务战略, 以及实施房地产财务战略提供参考。

关键词：财务战略模型,选择,应用,支撑

参考文献

[1]曹艳宏, 梁迎昕著.房地产公司财务战略环境分析.现代审计与会计, 2006.12.

[2]耿云江.企业集团财务控制体系研究.基于财务战略视角.东北财经大学出版社, 2008.

[3]焦晖.房地产经济周期与企业财务战略决策.决策与信息 (财经观察) , 2008.5.

[4]赵秀芳.集群企业财务战略管理研究.上海财经大学出版社, 2009.6.1.

地产公司管理模型分析 第2篇

目前，我国有关上市公司财务风险预警系统方面的研究还不是很成熟，明显滞后于我国证券市场的发展。但是在国外，由于证券市场已经高度发展，而且与其发达的资本市场相对应的财务预警模型研究也早已引起足够重视，并且也形成了多种关于财务危机预警的体系。

本文的实证性较强，遵照理论分析与实证分析相结合的原则，以理论为依据来建立模型，同时又用模型的拟合来支持和丰富理论。通过回顾国内外财务危机预警研究的相关文献，可以看出目前的研究主要集中在预警模型的构建上，且主要为单一预测方法构建的模型，但是单预测模型都有其自身的局限性，本文利用Z3分数模型对房地产上市公司进行财务预警模型的构建，并采用主成份分析法建立适合该行业的财务预警模型，以期能提高预测的精度，使之成为预测上市公司财务危机状态的有效工具。

二、房地产业上市公司财务预警研究的意义

财务危机预警的研究已经经历了多年的发展，从最初对模型构建方法的研究，到本国企业财务危机预警模型的构建研究，再到适合各行业财务危机预警模型的探寻，每一步都体现了学者们对财务危机预警研究的热情、执着，也更体现了其对于我国乃至世界范围内企业发展的重要地位[2]。

房地产上市公司作为我国新兴的行业，其潜力大、关联度高、带动力强等特点在我国经济发展的轨迹中显露无遗，另外其特有的融资、负债结构特点使得它在特定条件下(如房价下跌等)很容易发生财务危机[3-4]。房地产上市公司作为我国证券交易市场上独立的行业板块，能够基本代表本行业在我国的发展情况，对其研究基本也可以代表对行业的研究。由此可见对房地产上市公司财务危机预警研究是有必要的，对我国房地产行业乃至整个经济的发展也是有重大意义的。

三、房地产上市公司财务预警模型的假设研究及样本构建

1、房地产上市公司财务危机预警模型应用的研究假设

首先要确定样本的类型，在以往的财务危机研究中，ST以及*ST的上市公司都被作为了发生财务危机的样本，ST公司为发生“异常状况”而被特殊处理(Special Treatment，简称ST)的上市公司。这里所指的异常状况包括“财务状况异常”和“其他状况异常”。前者是指“连续两个会计年度亏损”和“每股净资产低于股票面值”;后者主要是指自然灾害、重大事故等导致上市公司生产经营活动基本终止，在三个月内不能恢复;公司涉及可能赔偿金额超过本公司净资产的诉讼;公司主要银行账号被冻结，影响上市公司正常经营等情况。由于其他异常状况具有不确定性，难以预测，所以一般情况下只是对“财务状况异常”进行分析[5]。

奥特曼的Z3模型是在其Z值研究的基础上，于提出的适合非制造业行业的预警模型，由于本文研究的对象房地产上市公司同样为非制造行业，所以可以将其作为待参考的模型之一,因此本文在房地产行业预警研究上也采用了该模型[6]。

基于上述分析、本文提出如下假设：

房地产公司内控管理及评价研究 第3篇

关键词：上市公司；企业发展；房地产企业；内部控制

目前很多房地产企业虽然建立了内部控制制度，但是其内部控制意识管理淡薄，缺乏应对风险的相关措施，而且内部控制有效性和实施状况也不是很乐观，很多房地产企业在爆发金融危机后，相继陷入经营发展的困境，而且市场需求也在大幅度地下滑，很大程度上是因为房地产企业的内部控制的缺失，在世界经济一体化的背景下，全球经济的持续低迷，房地产企业只有完善自身的内控管理及评价体系，才能适应环境的变化，帮助企业度过危机，抵御风险。

一、关于企业内部控制及评价研究的概述

企业内部控制是企业董事会、监理会和经理层等实施旨在实现经营效率、效果、资产安全、财务报告相关信息的真实程度、法律法规和资产安全提供一个合理的保证过程，它是企业管理的重要组成部分，它与企业的经营紧密地联系在一起，对企业的经营起到调节和约束的作用，保证整个经营管理能够起到监督和控制的作用。内部控制评价是指企业董事会或者决策的机构可以对内部控制起到一个有效的评价，并且形成评价结论，出示评价报告。在企业内部控制过程中，实行内部控制评价，保证企业开展的管理活动都可以有评价的标准。

二、房地产企业内部控制管理及评价的发展现状

据统计，仅有70%的房地产企业在官方的场合上，披露了董事会对公司内部控制的自我评价报告，而30%的企业并没有进行内部控制的自我评价；同时也有20%的企业是聘请了独立的会计师对其进行内部控制审计，并根据审计的内容，出示内部控制的审计报告。

三、房地产企业内部控制的特点和内涵

房地产行业是属于资金密集型的行业，具有非常强的特殊性，而且作为房地产开发的企业，它能够建立与实施内部控制的关系：一是内部控制建设需要房地产企业能够根据自身的情况出发，有针对性地采用内部控制，保证企业规模和管理水平能够相适应，同时能够符合企业经营发展的效率，实现企业经营管理的发展要求，真正把握控制点，保证内部控制能够作为企业内部的管理，严格按照企业的发展贯彻执行，同时实现企业外部环境的优化；二是内部控制执行，需要满足企业财产物资的安全和会计信息的真实性，真正促进经营方针和提高经营发展的效率，从而确保企业各项业务活动能够真实规范。

四、房地产企业内控管理及评价研究出现的问题

（一）内部控制的风险意识非常淡薄

金融危机之后，经济的发展形势正在恶化，所以国家加大了企业宏观调控制的发展力度，房地产企业面临着很多风险问题，而且40%的企业已经披露了风险评估的报告，风险评估是根椐企业的经营发展策略，利用自身的风险去分析技术，找出风险并采用合适的方法去降低风险，从企业的发展现状来看，大部分的企业并没有一个健全的风险预警系统，从制度上并没有风险评估的机制，所以企业不能够准确地辨别各种风险，就会失去处理各种风险的机会，一当风险不是企业可接受的范围，就会给企业带来巨大的损失。

（二）内部控制人员的执行力不足

房地产企业一般是独大的现象，接近百分之七十的房地产企业存在着这种情况，而且43%的房地产企业是国有控股，主要是因为国有股东并不是真正的股东，他不会像自然人股东那样在意出资和因出资带来的经济效益，所以国有大股东并不关注企业运作的风险，企业针对各种风险的控制只是流于形式，而且大部分的自然人控股，只是家族式的管理，只注重业绩而忽略了内部控制体系的建设，所以家族式管理最明显的标志就是最终决策权集中到一个人手中。

（三）治理结构过于简单

目前我国很多房地产企业只是根据法律和法规的形式建立股东大会、监理会、董事会、经理层，并没有建立完善的法人治理的结构，具体的表现是：房地产企业股权结构最重要的是一股独大，董事长和监事长都是大股东所许可或者委派，所以董事会和监理会并不能真正发挥他们应有的作用。同时由于下属机构的设置并不是很完善，所以许多房地产需要设立审计委员会，建立完善的制度和人员配置，但这样并不能完全发挥作用。独立的董事人选一般情况下是董事长的提议，然后需要股东代表所通过，所以这种独立董事很容易成为真正的大股东的利益，无法真正独立。

五、房地产企业内部控制及评价的建议

1.鼓励管理层加强专业的内部控制培训

如果管理层对于企业的内部控制认识并不准确，就不能够向员工去传达真正的内部控制思想，而且整个企业并不能形成对内部控制正确的认识，所以内部控制的效果也会受到严重的影响，所以需要鼓励管理层去参加专业的内部控制的培训 ，从而提高管理层对于内部控制的认识，这样才能真正提高企业高层管理人员对于内部控制的认识，形成一个良好的内部控制的氛围，保证企业内部控制体系的良好运转。

2.将内控思想与企业文化相结合

企业文化是影响企业员工思维的一种无形的力量，同时也是企业经营当中重要的部分，房地产企业可以把企业的内控思想真正融入企业的文化当中，通过企业文化来增加员工的控制意识，同时以一个相对较强的意识去组织并控制好环境，通过企业文化培养企业员工的内部控制的观念，使其能够真正影响到企业内部控制的执行，让内部控制的观念真正融入到企业员工的思想当中，保证内部控制的贯彻执行。

3.健全房地产企业的治理结构

改善企业股东大会的结构，股权集中和分散程度可以利于公司治理结构的完善，从而抗衡大股东的超强控制。为了确立股东大会在公司治理的核心地位，其他人员需要起到制约和监督的作用，所以合理分散股权非常必要。

同时还需要保证董事会的独立性，保证其在决策和监督过程中的独立性，只有董事会的功能完善了，才能完善企业的治理结构，保证董事能最大限度地发挥监督的作用和决策的作用。

4.加强成本管理

它需要政府和国家的支持，当企业面临着激烈的市场竞争，提高信息管理水平非常重要，作为企业管理者以及每一位职工，要尽可能去学习企业成本管理，提高员工的素质，将企业成本管理的理念灌输到每一位员工的头脑当中。同时企业的管理者需要加强自身的企业成本管理意识，强化企业成本管理的强度。

结语：金融危机的爆发，国际的经济形势也越来越严峻，所以给房地产企业带来巨大的冲击，中国的房地产企业需要抓住危机当中的商机，重视建设企业的经营发展策略，优化企业的治理，保证企业能够真正度过难关，根据目前房地产企业内部控制及评价，可以分析其中现状中发展的问题，在竞争激烈的市场环境下，完善企业内部控制管理及评价体系。

企业的内控管理是树立企业品牌的重要组成部分，只有有效的企业内控管理方法才能适应国际经济发展的环境，我国企业的企业内控管理的任务任重而道远，我们要坚持企业内控管理，相信在不久的将来，中国的企业将会在世界的舞台上有所作为。（作者单位：成都万华房地产开发有限公司）

参考文献

[1]陈东领，张新美. 成本会计学[M]. 北京交通大學出版社，2008

地产公司管理模型分析 第4篇

1.项目管理的概念

PMI对“项目管理”做出了以下解释:项目管理是指通过一个灵活组织, 对某一个项目进行组织与控制, 以此来提高管理的效率。项目的执行机构面临重重阻碍下, 如何有条不紊地执行项目计划, 这是我们需要思考的问题。项目的管理不是一个单一的过程, 要结合各方面因素, 吸取以往的经验和教训, 总结好的思路和方法, 形成一种套的管理体系。

2.项目管理的要素

(1) 资源。资源是实现项目最根本的保证, 主要包含可再生资源和非可再生资源、外部资源和内部资源。项目管理总结了以往的经验和教训, 这是一种无形的资源。

(2) 目标和需求。判断一个项目的成败无非是将最终结果与预期的目标作对比。在制定项目的目标之前, 需要研究需求情况。根据需求制定正确的目标是项目能够顺利实施的前提。只有指定了正确的目标, 才能为项目实施找准方向。

(3) 项目组织。项目组织是根据项目的需求而生成的。组织的实质是将多个个体结合起来, 彼此沟通, 相互合作。考虑到项目的一次性, 很多组织需要根据实际需要灵活变通。

(4) 项目环境。要确保项目能够取得成功, 需在充分掌握项目内部环境有充分的环境变化规律的基础上, 充分认识项目外在环境。一个项目的环境往往包括意识与文化环境、经济与政治环境等。

二、项目管理成熟度模型概述

项目管理成熟度模型最早是在欧洲提出的, 简称PM3。从那以后, 世界各国相继对PM3展开了研究。项目管理的成熟度主要包括改善的步骤以及改善的内容, 它是由三个部分构成的:能力评估的方法、能力提升的顺序、项目管理的组织能力。目前, 国际上比较著名的模型有SEI提出的CMM模型、Harold Kerzner提出的K-PMMM模型、FM solution提出的FMS-PMMM以及PMI提出的OPM3模型。

1.SEI的CMM模型

1987年SEI首次提出CMM (软件过程成熟度模型) 。从此, 项目管理成熟度的概念便风靡全球。这种模型主要用来评估软件开发能力, 它倾向于对软件研发过程中的管理与评估。

2.PMI从组织级项目管理的层面提出的OPM3项目管理成熟度模型

1998年PMI开始致力于OPM3计划, 并将其作为标准架构投入市场。五年之后, 也就是2003年, OPM进入人们的眼帘, 全面性的项目管理已经成为一种趋势。

3.Kerzner提出的K-M3模型, 这种项目管理成熟度模型分为5层。

三、项目管理成熟度的作用

项目管理的成熟度模型主要有以下作用。

1.明确组织的项目管理水平。

2.通过对内部进行纵向评估, 确定项目管理改善的方向标, 制定改进项目流程的方法以及对项目的改进流程进行合理的排序。

3.通过对外界因素进行横向评估, 借鉴其它项目的合理方法, 能够有效提高企业的竞争实力。

4.总结以前项目管理遇到的经验的教训。例如, 如何对项目的资源进行有效地分配、如何确定项目业绩最佳的度量尺度、如何找出最佳的项目实施方案、如何集中处理项目管理过程遇到的难题等。

5.建立卓越的项目管理文化。

6.企业根据项目管理的成熟度模型标准, 评测项目管理的能力等级。这是控制项目的有效手段, 能够大面积提升项目管理的水平。

四、经典的项目管理成熟度模型的分析

项目管理的成熟度模型有许多构成要素, 主要包括以下两个:改进的内容与改进的步骤。这些构成要素往往会通过使用项目管理的成熟度模型判断企业项目管理能力模型的级别, 以便不断提高企业项目的管理能力。项目管理的成熟度模型主要包括:能力评估的方法、能力提升的顺序、项目管理的组织能力。

位于美国宾夕法尼亚州卡耐基梅隆大学软件工程研究院提出的CMM模型是一种经典的项目管理的成熟度模型。由于它提出的是一种评价软件承包商水平的模型, 所以主要在软件行业被广泛应用。这种模型有助于软件公司改进项目的执行能力, 是软件行业项目管理评估的标准。CMM模型把软件开发公司的开发水平分为五个层次, 通过等级的持续跃进来提高软件开发公司的软件开发水平。五个等级是:初始级、可重复级、已定义级、管理级、优化级。CMM模型还提供了一套改善软件开发公司软件开发的策略。这是成熟度模型的雏形, 对于非软件开发行业建立自己的成熟度模型是一个很好的参照物。目前, 已成为软件开发领域的权威。然而, 由于这种模型应用的范围过于狭窄, 应用的领域难以与其它领域进行过渡, 也令其它领域的使用受到了限制。

五、房地产项目管理成熟度评价要素及指标的具体描述

1.项目前期策划

(1) 项目构思。这是处在项目尚未实施的阶段。项目构思指的是对将要实施的项目的功能、目的、水平以及与项目相关的各个主要的因素和大体的轮廓进行初步界定。

(2) 项目宏观环境分析。在当前经济危机的影响下, 房地产企业所面对的外界环境很不稳定。这就需要仔细分析项目的环境, 项目主要环境包括国家的文化、经济、政策等。

(3) 微观环境市场调研。房地产市场的调研就是房地产企业为实现特定的经营目的, 在市场中对市场的基本资料进行收集和整理, 由此正确判断和把握市场的现状和发展趋势, 为企业将来的决策提供参考依据。

(4) 可行性研究。指的是在制定投资决策之前, 正确判断在现有的技术水平下, 项目是否是可行性。取缔不符合实际情况的项目方案, 确定最优方案。

2.勘察与设计管理

(1) 勘察单位资质。主要的工作是审查勘察机构的资质水平是否符合我国相关标准的要求, 以及项目的实际规划规模。

(3) 勘察标准的合理程度。要以《工程建设条文》作为标准, 判断项目管理单位标准是否达标, 找出不合理的部分加以修正。

(3) 设计单位资质。设计单位的资质水平是否符合项目建设的规模和国家相关标准的规定。

(4) 设计标准的合理程度。设计标准是否符合国家规定的有关建设与设计方面的具有强制性的条文, 以及其它与之相关的工程建设强制性的标准。

3.风险管理

(1) 财务风险管理。财务风险主要来源于融资过程中存在风险以及购买房产的人拖欠贷款风险。

(2) 利率风险管理。由于房地产项投资大, 开发周期相对较长, 市场的利率的容易产生蝴蝶效应, 很小的改变就会影响房地产项目的水平。

(3) 变现风险管理。众所周知, 房地产项目固有的投资特别大, 开发的时间比其它项目要长得多。所以, 其自身具有很大的变现风险。

(4) 社会风险和意外事故风险管理。房地产项目管理收社会环境影响大, 有很多未知的隐患。项目管理要做到未雨绸缪, 从长远的角度看问题。根据以往的经验和教训, 有效地规避风险。

4.营销管理

主要包括市场定位、营销策划方案、营销费用率、整合传播管理。

5. 后期管理

主要包括竣工验收依据、标准及程序、项目后评价程序规范程度、物业管理。

六、结语

项目管理的成熟度模型是新的经济环境下产生的一种新的概念, 为房地产企业提升其项目管理的能力提供了一种行之有效的方法。房地产企业作为以项目为中心的企业, 在当前经济环境下, 提升房地产企业项目管理能力有其很强的必要性。只有提高房地产企业项目管的理能力, 才能在激烈地市场竞争中立于不败之地, 才能促进房地产企业健康快速的发展。

参考文献

[1]於永和.基于项目管理成熟度的工程项目评价研究[J].商场现代化, 2010 (07) .

[2]黄辉, 梁工谦, 肖茂.企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究[J].管理工程学报, 2011 (12) .

房地产公司房地产销售管理办法 第5篇

为确保公司投入的资金能够尽快回收以及实现预计的利润，圆满完成销售工作，特制定本办法。

房地产销售一般分为销售准备阶段和销售实施阶段。销售准备阶段

一、项目合法的审批资料准备

1、未竣工房地产项目销售

未竣工房地产项目进入市场销售需要符合预售条件。商品房预售条件及预售许可证的办理程序，按照《城市房地产开发经营管理条例》和《城市商品房预售管理办法》的有关规定执行。一般需要准备以下资料：

（1）房地产开发企业资质证书和企业法人营业执照。

（2）取得土地使用权证书或使用土地的批准文件。

（3）建设用地规划许可证。

（4）持有建设工程规划许可证和施工许可证。

（5）属于房屋开发项目的，已投入资金占项目总投资达到25%的证明。

2、竣工房地产项目销售

办理竣工房地产项目销售许可证需要准备以下资料：

（1）房地产开发企业资质证书和企业法人营业执照。

（2）取得土地使用权证书或使用土地的批准文件。

（3）持有建设工程规划许可证和施工许可证。

（4）已通过竣工验收。

（5）供水、供电、供热、燃气、通讯等配套基础设施具备交付使用条件，其他配套基础设施和公共设施具备交付使用条件或已确定施工进度和交付日期。

（6）物业管理方案已经落实。

二、选择房地产销售形式

1、自行销售。公司对项目自行销售一般包括：

（1）确定销售人员数量：首先根据项目销售量、销售目标、广告投放等因素决定人数，然后根据销售动态情况进行动态调整。

（2）确定销售人员素质：招聘销售人员要求具有：

①良好的个人形象。

②基本的专业素质和沟通能力。

③确定培训内容。

④确定培训方式。

2、委托销售代理。房地产销售代理公司必须具有承担该业务的合法资格，并与公司签署正式委托销售合同。

（1）代理公司及其职员的业务素质。

①有良好的职业道德：对外代表公司利益，保守公司秘密。②代理公司可投入市场营销工作的资源。包括人员、经验、销售网络。

③代理公司过往业绩。主要看其代理其他项目的成功率和每一个项目的平均销售周期。

（2）签定销售代理合同：

①写明代理权的时间：由公司确定项目销售周期，销售代理应在规定时间内完成销售。

②代理保证金：代理公司在接受销售委托时应交纳预计代理费5%的保证金，如果在销售过程中发生有损公司利益的情况，或没有按照公司计划完成销售任务，则扣留保证金。

③代理费比例。根据不同销售任务、委托内容按照总收入的1%—2%支付。

④代理费支付。销售任务达到30%时，按照回款数支付代理费的50%；销售任务完成50%时，按照回款数支付代理费的70%；销售任务达到80%时，按照回款数支付代理费的85%；余款销售任务完成是一次付清。

三、销售现场准备

1、售楼处。

2、看楼通道。

3、样板房。

4、施工环境。

5、模型。

6、广告牌等。

四、制定销售价格。

五、制定、印刷楼书、单张等楼盘宣传资料。

房地产开发行业的公司成长战略分析 第6篇

【关键词】 房地产开发；公司成长；战略管理；行业分析

房地产开发行业是从事各类房地产开发专业服务的行业，是现代国民经济体系的重要组成部分。房地产开发行业的产品特征，是以一个又一个的房地产开发项目单元形式来编组组织生产、销售、出租或转化为长期物业资产合资合作经营，房地产开发公司对房地产开发项目的经营管理具有周期性、一次性、长期投资性特征，从而房地产开发行业的公司生命周期战略管理，不同于一般行业的公司战略。本文主要将现代公司成长生命周期战略管理的一般理论，结合房地产开发行业实践的具体特征，来分析论述房地产开发行业的公司成长战略。

一、一般行业公司成长的生命周期

一般行业公司成长的生命周期可以分为四个阶段：

1.准备期（萌芽期）。这是公司对所要进入的市场考察的时期，公司的投资主要局限于市场调研、产品技术开发、与金融机构的接触。

2.进入期（成长期）。这一阶段公司筹组销售力量、组织生产、设置管理机构。

3.持续期（成熟期）。公司转向长期目标,着手战略发展的时期。公司大量投资于广告宣传、产品设计、提高质量、增加花色品种，改进服务，塑造品牌，保持市场份额。

4.后进入期（衰退期）。公司的战略一般是维持或防守已经占领的市场位置，同时，通过市场调研、考虑开拓新的业务或新的产品线。

公司成长首先与行业成长有关，但公司成长与行业成长的生命周期不是完全重合的。一方面，公司成长的萌芽期、成长期、成熟期与衰退期，不一定就等同于行业发展中的萌芽期、成长期、成熟期与衰退期；另一方面，行业生命的完结不等于公司生命的完结，同样公司生命的完结也不等同于行业生命的完结。

与行业的生命周期一样，公司所从事的产品也有生命周期，同样也经历了由萌芽、成长到巅峰、衰退的S型西格玛曲线。但公司的生命周期毕竟与产品的生命周期不同。公司在其所从事的产品生命周期结束之后，公司的生命却能延续。主要原因在于，当一种产品的西格玛曲线终结之前，另一种新产品的西格玛曲线正在开始。如下图所示：

公司通过内部行业或产品结构的战略性调整，通过新兴行业与衰退行业，新兴产品与衰退产品的更替，使公司生命不断的得以延续。公司内部的产品结构调整，主要是通过某一市场进入与退出的经营行为来完成的。就公司的整个生命周期看，公司总是处于“市场进入—市场停留—市场退出—市场进入—市场停留—市场退出”的不断循环之中。市场进入是公司从事生产经营的起点。公司在市场退出过程中，会造成资源转移的泄漏与损失。

日本学者简井信行等认为，一个公司最理想的产品结构应是：属于引入期的产品可占公司总产品的2%，属于成长期的产品占15%，属于成长后期的产品占66%，属于成熟性的产品占15%，属于衰退期的产品占2%，这就要求公司对市场的进入与退出拥有较大的自由度。

二、房地产开发行业公司成长的BCG战略决策

首先看房地产开发行业的行业生命周期。房地产开发行业是房地产经济服务行业的一个有机组成部分，作为房地产投资、开发、建设、流通的重要环节，主要负责房地产商品的开发、生产建设、租售管理和售后物业管理服务组织。随着房地产开发行业的飞速发展，我国的房地产开发行业正处于行业生命周期高速发展的时期，房地产开发行业被称为21世纪的朝阳行业。因此，从行业生命周期的角度看，是现代公司进入的战略行业选择之一。但具体到各个公司的实际市场竞争位置和实力不同，不等于对每个公司来说房地产开发行业都是理想的战略行业选择。这可以通过以下现代公司战略管理的BCG经典模型来分析：

1.现代公司产品/行业组合战略的BCG矩阵分析模型

矩阵是美国波士顿咨询公司在经济大萧条时为公司集团提供战略咨询所创造的分析模型。BCG模型以百分数表示某种产品或一组产品的销售成长状况。圆圈大小表示该产品

1.0相对竞争位置（市场占有率矩阵）BCG模式

销售占公司总销售的比例。成长率10%为中速，20%为高速。理想的位置是作市场上的大公司，即以1.0为分界线的话，一个公司至少要处于此分界线的左边，取得明星或现金牛的位置。右上角区域，表示低占有率、高成长率，称为“问号”或“问题儿童”，该行业高成长，但公司的低占有率使他能否参加竞争成了问题。左上角区域，表示高占有率、高成长率，称为“明星”，该区域对应了产品寿命周期的成长期，公司通常应追求高成长战略，以建立牢固的竞争优势地位。左下角区域，表示高占有率、低成长率，称为“现金牛”，它能够为公司带来大量的利润。公司主要目标是保持其市场竞争的优势地位。右下角区域，表示低占有率、低成长率，称为“瘦狗”，BCG建议此类产品应减少、清理。

2.房地产开发行业的公司BCG战略决策

房地产开发行业内的公司BCG战略管理，是根据房地产开发大行业内的子行业来确定。房地产开发行业可以分为以下子行业：住宅小区房地产开发子行业；服务性公寓房地产开发子行业；工业厂房与仓库房地产开发子行业；酒店宾馆房地产开发子行业；写字楼房地产开发子行业；购物中心房地产开发子行业；旅游景度假区房地产开发子行业；路桥设施收益性物业开发子行业；机关大院房地产开发代理子行业；机场、港口、码头等特殊物业开发子行业。

以上房地产开发大行业内的子行业，在我国不同地区的发展并不平衡，其中住宅小区类房地产开发子行业在全国各地区发展较为普及，已经趋于成熟。但在各类非住宅房地产开发子行业方面，沿海地区处于较发达的阶段，门类齐全，竞争渐渐趋激烈，而内陆广大地区则处在在早期发展阶段。

对于不同的公司来讲，在各类房地产开发子行业的市场占有率、品牌实力优势、相对竞争地位等并不相同。因此，房地产开发大行业内的公司“进与出”的问题，要采用上述BCG战略管理分析模型来决策。如某公司对住宅小区类房地产开发行业，处于BCG分析模型中的“瘦狗”区域，则应采取“退”的策略。若相反，该公司对酒店宾馆类房地产开发行业处于BCG分析模型中的“明星”区域，则应采取“进”的策略，加大各项投入，提高市场占有率和行业地位。同理，对处于BCG分析模型中的“现金牛”区域的房地产开发子行业，则要稳固市场，则应采取“进”为主的策略。处于BCG分析模型中的“问题儿童”区域的房地产开发子行业，则应采取“退”的策略或加大投入，力争转化为“现金牛”或“明星”区域。

三、房地产开发行业公司成长的生命周期战略管理导入

根据美国学者戴维·贝赞可的考察，在一个典型的行业中，1/3的公司寿命不超过五年，而在下一个五年中又有1/3的公司退出该行业。任何公司都是由不同的产品线或业务单元构成的，公司成长与行业成长有很密切的关系。一个行业经过一定阶段的发展，行业内的公司就会走向集中，发生公司兼并的浪潮。先发制人，后发制于人。传统上，由于地区分割、条块分割等原因，我国各行业的成长周期较短，主要行业内是公司数量增加的结果，这与公司外部管理体制、内部发展战略失误、经营管理落后有关。造成很多公司“只会生、不会长；只会老、不会大”。

没有任何公司能够拥有无限资源，公司“进与出”的发展战略所要选择的主要问题，就是公司在有限资源的约束下，决定进入何种新的行业、推出何种行业；进入哪个产品市场、退出哪个地区市场。这种战略决策，决定了公司的长期竞争优势。无论结果好坏，进入和退出的战略决策，对公司会有持久性、全局性的影响。因此，现代产业经济学的理论认为，决定公司生存和发展的首要问题，就是随时进行行业细分，时刻把握行业演变的脉络和节奏，从自身条件出发，依据比较优势的原则，决定推出那些子行业、进入那些子行业，行业进入与退出的选择，总是比公司技术管理效率的提高更为重要。

房地产开发行业公司成长的生命周期战略管理方法：

1.进行房地产开发行业内公司之间的资产重组，吸收外部的优势技术和优势资源。

2.推进房地产开发公司内部的业务项目单元重组，实施范围紧缩，强化主营业务项目的管理水平和品牌建设。房地产开发公司对业务项目单元实施分拆、剥离的方式有：

（1）分立，成立各个子行业事业部，下属各类房地产开发项目，子行业事业部门实行独立核算，或组建分公司；

（2）出售，即将其中处于劣势的子行业事业部出售给其他公司；

（3）置换，与其他公司的子行业事业部实习置换，达到战略整合、优势互补的目标；

（4）清理，将处于BCG矩阵“瘦狗”类的子行业事业部出售转让。

3.选择适当的时机和方式，通过参股、联营、收购等方式，收购房地产开发行业内的其它公司，组建公司集团，实施科研、生产、销售、资本运作、股票上市、跨国连锁经营等一体化战略，构建现代房地产开发集团。

房地产代理公司直营店管理模式分析 第7篇

1.1房地产代理公司直营店管理应采用扁平化结构,即店长+若干经纪人的管理结构

在实际操作中,每间直营店的经纪人团队可按两组标准配置,每组分配八名经纪人,并设组长一名。大店的人员配置可增加到四组32人,这是直营店管理结构上限, 如果直营店发展超过上限,要进行分店重组处理,保证直营店规模均衡。

1.2经纪人是直营店的管理核心

经纪人讲求团队作战,注重个人能力培养,更注重团队整体实力提升。直营店实行两个层次的竞争,即店内组间竞争、组内经纪人竞争机制。将经纪人个人能力发展与经纪人团队发展有机结合在一起,实现直营店效益最大化。

2房地产代理公司直营店的管理文化

2.1发展经纪人团队精英文化

“互联网 + ”经济时代,以房地产销售精英主导的房地产代理行业精英文化具备发展的动力。精英文化的形成可采取切实可行的方式。包括如下方式。

( 1) 成立经纪人精英俱乐部。将房地产代理公司销售冠军、高级经纪人整合在俱乐部中,通过定期开展精英活动,促进经纪人间交流、学习和互助,如精英面对面、 精英派对等活动,促进高层次文化氛围的形成。

( 2) 组织精英论坛。在公司内部乃至行业中形成经验、问题与解决对策交换的平台,通过精英论坛发表精英声音,传递精英理念,形成公司经营与发展的有效借鉴机制。精英论坛可每年开设两次,在论坛中提出的理念、方法、建议被公司采纳的,将会获得更好的晋升机会,并享受奖金及荣誉称号。

( 3) 设置精英大讲堂。在公司内部,由培训部组织, 由精英经纪人参加,定期举办精英大讲堂,以讲座的方式介绍销售经验、客户管理、职业规划等内容,形成房地产代理公司的学术氛围,从而为经纪人团队整体技能的提升,提供学习平台和互动平台。

2.2提倡经纪人团队的契约精神

( 1) 一个层面是面向客户的契约精神。经纪人团队对市场、客户应认真履行契约,向客户提供优质服务,为客户创造超值消费体验,向社会履行企业责任。

( 2) 另一个层面是直营店经纪人团队内部的契约精神。直营店管理制度及所有决策是经纪人达成共识、自愿执行的标准。契约精神要求直营店重视每一位经纪人的个人发展,尊重个人价值; 经纪人之间互相信赖,地位平等,团结互助,公平竞争; 经纪人对直营店具有责任感、 使命感、忠诚感和归属感,与直营店共同发展。

2.3建设经纪人团队的形象工程

直营店作为房地产代理公司的基层单位,直接面向客户开展房地产代理服务,经纪人团队形象尤其重要。

( 1) 线上资源可以利用官网、官微进行形象展示, 包括经纪人团队形象展示、经纪人明星团队形象展示,可以退出宣传片、形象广告,将房地产代理公司的形象进行视觉展示。

( 2) 线下资源可以利用直营店进行直观展示,通过标准化的经纪人行为模式、行为礼仪、职业形象,向客户和市场展示经纪人素质及形象,为房地产代理公司树立专业服务的行业形象,为客户展示职业、专注、热情的经纪人形象,形成房地产代理公司在市场及客户中良好的口碑,并将这种影响通过新媒体方式展示,扩大知名度和美誉度。

3房地产代理公司直营店的行为模式

3.1直营店经纪人的行为标准

经纪人作为直营店行为主体,在行为标准上体现为三个层次的要求。

( 1) 基础层次: 传统经纪人行为标准。经纪人应按照直营店行为标准进行业务操作,配备经纪人职业装,注意经纪人行为礼仪,合理使用经纪人工具 ( 名片、纸笔、鞋套、胸卡) 。熟练执行房源搜集、商圈分析、客源开发、信息发布、自看带看、话术技巧、谈判议价、签约下单等工作。

( 2) 中级层次: 网络经纪人行为标准。经纪人应善于运用计算机系统操作房屋租赁、房屋买卖业务技能,通过互联网平台,开发客户资源、进行网上看房、网络交易及网络客服,熟练运用网络语言,掌握网络信息更新与维护技术。

( 3) 高级层次: 微经纪人行为标准。经纪人应掌握自媒体客户服务能力,通过手机APP、微信公众号、朋友圈、第三方平台客户端等方式,进行客户开发、客户服务及客户维护。通过自媒体应用建立自己的经纪人品牌,以经纪人品牌带动直营店乃至房地产代理公司的整体发展。

3.2直营店的标准化业务流程

( 1) 直营店早会。直营店应以早会明确每天的工作目标及内容。可统一设定为30分钟,在早9点前完成。 早会的具体程序为: 首先,直营店团队成员互相问候及鼓励。通常可采用激励口号如 “早上好,很好,非常好, 加油! ”其次,各小组、各位经纪人分别明确当日工作任务及销售目标。再次,经纪人共同分享同行成功案例和经验。最后,直营店团队完成早操训练,例如具有激励作用的团队舞蹈等训练活动。

( 2) 经纪人自主工作。经纪人按照上述行为标准进行业务操作。完成房源收集与管理任务、客源收集与管理任务、接待客户任务、自看带看任务、议价任务、签约任务等。

( 3) 直营店培训。直营店每月开展一次店内培训, 时间为60 ~ 120分钟。内容涉及房源分析、客源分析、竞争技巧、制度学习、谈单技巧、政策解读、信贷及权证知识、销售心态、销售执行力、企业文化等方面。

( 4) 直营店总结会。直营店应以总结会结束每天的工作,时间通常为60分钟。具体程序为: 首先,由经纪人汇报当天工作量完成情况。其次,由经纪人汇报当天业绩。再次,由店长组织团队成员讨论及解决当日出现的问题。最后,由组长分别激励经纪人。总结会结束,小组组长要通过微信向店长发送总结。

摘要：“互联网+”经济时代,房地产代理公司开设连锁直营店的管理方式面临重大发展机遇。互联网将进一步强化连锁规模效应,并整合企业资源,通过线上线下联动,推动房地产代理公司更深入地覆盖市场,进而获得更多的客户资源,实现规模管理的效益最大化。文章针对房地产代理公司的基本单位——直营店进行管理模式分析,或将对房地产代理公司管理提供借鉴,并为房地产代理行业规范发展提供建议。

地产公司管理模型分析 第8篇

一、绩效棱柱模型的公司管理利益相关评价及其理论基础

(一) 公司管理利益相关评价

在利益相关者理论研究中, 其理论核心是公司绩效评价。利益相关者理论提出了三种评价公司绩效的观点。一是认为公司的绩效包括财务绩效和非财务绩效两个方面, 在评价时应综合考虑两个方面的因素。二是将公司绩效分解为任务绩效和周边绩效两个组成部分, 两者分别受到各种利益相关者的利益要求及实现方式的影响, 只有将二者结合才能有效地评价公司的业绩。三是直接认为公司的绩效就是社会绩效, 着重从公司处理社会问题和承担社会责任两方面评价其绩效优势。这三种观点的形成和发展均以利益相关主体为理论基础, 不同程度的拓展了公司的传统绩效评价思维框架, 认为公司的绩效不单只是财务问题, 同时还应用了相关科学知识, 如公司伦理理论, 战略管理理论、组织行为理论进行了公司绩效的综合评价。国外理论界对公司社会绩效评价研究相对较早。在利益相关者理论产生后, 理论上对公司的社会效应由利益相关者评价得到了确认。在20世纪80年代, 西方理论界对公司的社会绩效评价提出了不同利益相关者评价模型, 如索尼菲尔德的外部利益相关者评价模型和克拉克什的RDAP模式提出了售后服务、环境保护、雇佣歧视等, 建立了三维立体评价模式, 以及从经济责任、社会责任、法律责任、道德责任和其他责任几个方面对社会绩效进行了评价。目前国内针对公司的社会责任评价还处于初始阶段, 如赵雯等的研究认为公司的评价应以满足不同利益集团要求为目标。这些国内的研究主要是对传统评价方法在观念上得到提升和突破, 但是对公司的社会绩效评价方法还未进行深入的研究。因此, 关于公司绩效早期研究认为, 公司的绩效是一个包括财务绩效和社会绩效的多元化概念, 经济绩效是根本, 是公司最基本的组织目标, 也是形成公司生存和发展的基础。而公司承担的社会责任是以法律规定为主或者是能够促进公司经济绩效提高部分的行为。针对公司绩效状况, 研究者在观念上突破的同时寻求新的绩效计量方法。在过去的研究中, 形成了几种重要的绩效计量方式, 如平衡计分卡 (BSC) 、经济附加值 (EVA) 、工作表模型 (BEM) 、作业成本 (AC) 等。这些计量模式均强调其独特性和包容性。但主要问题是这些计量模式对绩效有不同的理解导致其不能一致的计量绩效并产生作用。BSC模式将公司的战略和远见分解为财务要素、客户要素、内部经营过程及学习成长要素, 再进而转换为可计量和细化的目标和手段。在公司利益相关方中, BSC模式着力于股东、客户和员工, 却忽略了其他利益相关者 (供应方、监管方、金融机构等) 与公司相互作用的影响。BEM模式将绩效的动因和结果相联系, 人力资源、公司策略和战略、合作方资源等关键动因, 通过有效的领导和过程, 最终达到期望的绩效。但在BEM的框架内各单元之间的逻辑关系不够明确, 缺少层次性和内在的依赖性, 利益相关方没有在模型内得到全部体现, 虽然其结果较容易计量, 但一些动因却难以计量出来。EVA模式在绩效评价中虽然考虑了资本成本, 但也忽略了除股东以外的利益相关方, 且其数值容易受到操纵。杠杆制度中采用与行业中最优的竞争者的绩效进行比较, 但这种计量是外在的, 不利于持续的、规范化的长远绩效计量体系。

(二) 利益相关主体的绩效棱柱模型理论基础

2000年Cranfield学院的教授和Accenture咨询公司提出了绩效棱柱模型, 用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力, 如 (图1) 。途中五个关键要素分别理解为:利益相关主体贡献即为培育和发展公司的组织能力, 公司需要相关利益主体做出怎样的贡献;组织战略即公司应采用什么样的战略来满足利益相关者的需求, 同时也满足公司自己的需求;业务流程即公司需要什么样的关键业务流程才能执行其制定的战略;组织能力即公司需要什么样的能力才能开展和改善组织业务流程;利益相关主题的满意即谁是公司的主要利益相关者, 其愿望和要求是什么?这种绩效棱柱评价模型与平衡计分卡相比较, 从仅关系到一个或者两个利益相关主题的观念中转变过来, 逐步关系到所有重要的利益相关主体, 在从利益相关主体那里得到贡献的同时, 还关注利益相关主体的满意。模型以现存的绩效测量框架和方法为基础, 通过对他们的创新和整合, 既强调了利益相关主体的价值取向, 又测量利益相关主体对组织所做出的贡献, 形成了循环的价值链, 如 (图2) 。

由此可见, 绩效棱柱模型在理论方面的逻辑思路为:在现实的经营情况下, 致力于长期经营性成功的公司必须了解利益相关主体及他们的需求和愿望, 在满足公司自己要求的同时, 还必须从其利益相关者那里获取相应的资源, 如资金、信用、顾客的忠诚、员工的想法和技术、供应商的原料和服务等。在此基础上, 公司就需要采取明确的战略以及保证实现分配给利益相关者的价值。在公司内部要有组织能力和协调能力并产生合理的流程。因此, 从本质上讲, 绩效棱柱以一种理性的方式通盘考虑公司这一关键问题提供一个合理的结构, 使公司管理者能基于可用的信息做出决策。对绩效测量, 均涉及到模型的五个要素, 结合每个公司具体情况, 每一方面又可以细化和分解为具体的小问题, 每个问题均采用计量指标表示。由于五个要素存在的内在联系, 由此产生的计量指标之间也存在相互依存的关系。绩效评价测量指标应以绩效棱柱五个方面作为引导, 相关指标均可引入到评价指标体系中, 如财务指标、非财务指标、历史指标、核心指标、内部指标、外部指标、描述性指标和背景指标等。

二、基于公司利益主体绩效棱柱模型的应用

(一) 公司利益相关主体及需求分析

从公司的经营管理角度来说, 利益相关主要涉及到股东、债权人、员工、客户和监管方等方面。 (1) 利益相关主体中的股东。股东财富最大化始终是现代理财学的核心, 通常情况下, 公司共过合法的经营, 采取科学的管理策略和方法, 在考虑经营中的风险和实践价值情况下, 为股东增加尽可能多的财富。在所有权与经营权相分离的情况下, 股东作为公司的所有者, 在利益需求上主要关注的是绩效指标有投资回报率、股价、经济附加值、市盈率、实际经营业绩与分析师的期望比较等。 (2) 利益相关主体中的债权人。公司经营管理过程中, 股东、债权人、高层管理人员之间是相互矛盾的。偿还债务的需要可以减少管理者为自己谋利的机会, 但适度的负债比率又会降低总代理费用。在现实的公司管理中, 有限责任公司和股份有限公司共同的特点是股东以其认缴的出资额对公司承担有限责任, 公司以全部资产对债务承担责任。股东和债权人均是公司的出资人, 但在公司经营管理方面存在着一定的不平等。股东享有所有者的资产收益权、重大决策权和选择管理者的权利, 而债权人只被赋予了收取固定利息的权利, 没有任何参与决策权。但公司的经营风险有可能被股东通过财务杠杆转移给了债权人, 债权人只能在出资前规避风险, 一旦自己投出, 其权益保障就开始降低, 因此债权人的需求主要体现在资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数等指标方面。 (3) 利益相关主体中的雇员要求。一个完善的公司绩效评价体系, 要求能给予员工人文关怀, 能维护其正当权益。而员工权益主要涉及到物质权益和精神权益两个方面, 分别体现了马斯洛层次需求的两个不同的层面。如果将员工权益要求局限在一个公司内部, 则主要体现为员工获得的就业需求、领取劳动报酬的需求、薪金水平的比较和智力资本的估价等。 (4) 利益相关主体中的客户满意度。主要是针对客户满意度调查, 包括顾客满意测量 (顾客投诉率、次品返还率、在线客户满意度调查、顾客获得的节约额) 、顾客贡献测量 (顾客重复购买的收入、因客户流失失去的销售额、顾客提出的改进建议、顾客的忠诚度和顾客的信用情况等) 、与顾客相关战略的测量 (顾客的数量、产品销售趋势预测、市场占有率) 和于顾客相关的能力测量 (客户细分情况、公司产品品牌建设、吸引新顾客和保留现有顾客的成本) 。 (5) 利益相关主体中的监管方。政府相关主管部门作为公司经营过程中的监管者, 是公司简介利益的相关者。从经济方面看, 政府主管部门运用经济、法律手段维护正常的交易行为, 协调不同市场主体之间的矛盾和冲突。因此公司在正常的运行中, 政府的收益和公司的业绩之间存在着密切的关系, 间接的体现了公司的绩效水平, 因此政府监管方的主要需求就是公司的收益状况、公司运行过程中违规的次数以及违规的性质等。

(二) 绩效棱柱要素在公司管理中的分析

绩效棱柱模型能够用于各种系统的绩效管理, 尤其是涉及到诸多利益相关主体的组织关系的管理。当该模型被应用到公司管理中时, 关键要素各方面的具体内容与公司经营管理的内容与特点密切相关。首先是利益相关主体满意。就公司经营管理而言, 确定的利益相关主体包括公司股东和债权人、高层管理者、政府主管部门和顾客都是经营管理的利益相关主体。从系统管理的角度理解, 公司管理需要公司的职能部门、管理层人员和员工共同努力。股东、管理人员、公司员工是管理的主体, 也是利益相关者。在经营过程中企业经营根本目标是追求经济效益, 力求利润最大化, 而不同的利益主体所追求的利益目标有所差异, 如经营者希望增加报酬和增加闲暇时间, 股东利益目标是取得更大的投资回报率, 债权人的利益目标是有保障的收回成本取得利息, 政府相关的职能部门对公司经营管理来说是寻求社会效益最大化。公司在追求经济效益最大化的同时, 还要考虑带来的社会效应, 应承担的社会责任, 对员工和顾客需求的满足程度。因此, 利益主体的满意程度有经济上标准, 由社会效益上的标准。其次, 在公司经营管理系统中, 需明确为满足上述利益相关主体的需求所要采取的战略, 以保证实现分配给利益相关主体的价值最大化。这个过程中经营的主体主要是公司管理者, 不仅要在利益相关者需求分析基础上制定出战略, 重点在于构建出战略指标体系。通常采取SWOT (优势、劣势、机遇和挑战) 等分析方法。采用这样的方法分析是因为将公司的未来发展视为有潜力的市场产品, 通过对公司SWOT的综合分析以明确其战略定位, 确定经营管理的目标与对策, 通过对公司相关战略和政策的实施, 创造一个资本和人才素质能够聚集的环境, 最终提高公司的竞争力。再次为实施制定的战略, 要考虑经营管理的运作流程, 做到既有效果又有效率。这里的流程就是那些使公司运转效率提高的环节, 涉及到关于什么、在什么时候执行相关策略等。公司管理一般从四个方面来考虑其业务流程:开发产品和服务、产生需求、满足需求、设计和管理。这些分类中有各种各样的子流程, 每个子流程的作用都不能忽视。最后需要考虑在战略实施的内部过程中, 如公司主体所拥有能力、合适的人力、良好的实践、领先的技术和拥有的物质结构的综合, 那么所制定的流程才能得到执行, 这就形成了公司的组织能力。这种形成的公司所特有的组织能力。这并不是狭义上的核心组织竞争力, 而是更加宽泛的组织发展能力。不仅包括那些关键的、与其他竞争者相比具有优越性的组织能力, 也包括那些与竞争者一样完善或者欠缺的能力。由于公司的组织能力对其具体的活动表现出了高度的相关性, 并且根植于公司的职能活动中, 这样公司的组织能力就包含了经济视角和社会服务内外两个层面的内容。

鉴于以上分析, 本文建立一个“内外具备”的公司管理组织能力。其中“内”是根据公司的各项职能活动, 即从经济视角的层面、围绕公司的制度建设、公司部门职能的划分和转变、公司的生产成本降低能力等几个影响要素来确定其内部的组织能力。“外”从社会服务层面来考察公司运行结果, 包括了顾客的满意程度、公司的员工流动、信息建设等要素来确定其外部组织能力, 如图3所描述。

此外, 为了培育和发展公司的组织能力, 最终整个系统又回归到利益相关主体的贡献价值上来。公司在整个经营活动作为主导者, 是市场不发展的培育和推进者, 是市场成熟期的监督者。这些层面的循环过程就构成了城市经营绩效管理应用框架体系如 (图4) 。该图演示出了一个具有因果关系 (箭头方向) 的价值链是如何建立起来的:在各个层面之间、以及各个层面与利益相关主体满意和利益相关主体贡献目标之间, 环环相扣, 具有共生互动性。

(三) 利益相关主体需求和贡献的关键要素对比分析

综合上述, 文章以公司经营绩效管理的目标为例来对利益相关主体进行分析。与这个绩效管理目标有密切联系的利益相关主体包括投资者、债权人、客户及中介、雇员、供应商、监管方、社会公众等多个方面, 根据前面的分析, 只有在全面了解这些不同利益相关主体的需求基础上, 才能保证他们对该项目标做出应有的贡献。具体表现为:为了满足公司在自身发展和提升过程中的资金要求, 可吸收外界资本, 鼓励直接投资, 这样既能解决建设资金问题, 又提高了运营效率, 同时在有条件情况下通过投资基金、资金信托、公开发行股票等形式, 间接投资于设备和设施项目。而为了使其对社会资本有足够的吸引力, 除了要保护社会资本的平等地位、公平参与竞争以外, 还要建立并完善相应的监管体系及监管方的大力协助, 切实保证项目资金的合理运用, 提高其效率和效益。从以上利益相关主体的界定和关系分析来看, 绩效棱柱模型实质上就是以一种理性的方式通盘考虑组织关键议题的一个绩效管理结构, 使管理者们能基于可用信息做出决策, 找出需要考察的各利益相关主体需求和贡献的关键要素进行对比见 (表1) , 最终为下一步公司经营绩效评价指标的构建提供一种可行的思路。

三、总结

本文在研究中试图以绩效棱柱模型为基础, 将公司利益相关主体放在组织绩效的核心位置, 从利益相关主体需求出发来构建和发展公司经营战略、内部流程和组织能力, 并强调组织利益相关主体的贡献意义。通过分析, 不难看出绩效棱柱模型的引入对于提高公司经营绩效管理水平有重大意义, 改变了以往侧重于对公司经营某个局部或层面绩效的管理, 或是从特定角度来切入绩效管理这一庞大主题, 但其引入是个复杂的过程。首先, 需要明确绩效目标并将其转化成具体、可报告的因素, 在此基础上, 还需要与各相关部门沟通与联系, 并做好信息技术的应用和开发, 以及人才培养和培训等工作。而完成上述过程, 既需要管理研究者的不懈努力, 也需要经营管理者与所有相关人员对绩效管理深入认识与重视, 核心是把握绩效棱柱模型框架的基本思想, 而这正是本文试图反映的。

摘要：本文对企业绩效评价的研究进了总结, 分析了绩效棱柱法的理论基础, 将绩效棱柱模型引入到公司管理中, 从利益相关主体满意、组织战略、业务流程、组织能力和利益相关主体贡献等层面, 给出了应用框架体系, 构建了“内外兼具”的公司组织能力分解模型, 对利益相关主体需求和贡献的关键要素进行了分析。

关键词：绩效棱柱模型,经营管理,绩效管理

参考文献

[1]吴建南、郭雯菁:《绩效目标实现的因果关系分析:平衡计分卡在地方政府绩效管理中的应用》, 《管理评论》2004年第6期。

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[4]姜英兵:《绩效三棱柱模型:借鉴与启示》, 《财经问题研究》2002年第7期。

[5]王普查:《绩效棱柱法》, 《企业管理》2005年第2期。

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[7]安迪·尼利、克里斯·亚当斯、迈克·肯尼尔利:《战略绩效管理:超越平衡计分卡》, 电子工业出版社2004年版。

地产公司管理模型分析 第9篇

长期以来, 中国的煤炭生产安全形势一直较为严峻。为了防止矿难的发生, 国家先后采取了一系列措施来加强对煤矿的监管, 如在2005年将原属于各省的煤炭管理局升格为部级单位, 由国务院实行垂直管理, 同时, 国家和各产煤省份还分别制定出台了多项整顿煤矿的措施、条例等。然而, 从当前重大恶性矿难仍频频发生的现实来看, 收效并不大。为此, 近几年理论界对此问题给予了高度关注, 出现了很多的相关研究。本文认为煤矿安全生产监管引入保险机制, 由于引入经济因素, 可以充分调动各方的积极性, 提高企业的风险意识, 督促和帮助煤矿企业增加安全投入, 在事前降低安全事故发生的概率, 在事故发生后还能增加国家弥补安全生产损失的资金来源, 为遇难矿工及其家属提供最为合理的补偿。

目前, 煤矿企业开始为作业职工办理意外伤害保险, 实施强制的工伤社会保险, 推行雇主责任保险, 但目前这些保险还不够完善, 存在着许多问题。如尚未建立科学的浮动费率和差别费率, 且在煤矿业覆盖面很低;工伤保险保障程度低, 对于事故发生后工人的康复费用、丧失劳动能力的扶助费用补偿不足;另外, 由于高风险和高赔付率、煤矿企业投保积极性不高或者逆向选择严重、工伤保险与商业保险的保险责任相互重叠、再保险市场及中介市场参与少等原因, 使得商业保险在煤矿企业安全生产方面应起到的作用受到很大的限制。因此, 需要建立一套合理有效的保险保障机制和完善的、多层次的保险保障体系, 以规范煤矿生产过程, 落实以人为本、和谐发展的理念。

保险业务实质上只是转移了风险。在保险公司接受了煤矿企业 (矿主) 的投保的同时, 也将煤矿安全生产风险转移到了保险公司的身上。这样就使得矿主与保险公司之间存在一个博弈的过程。下面通过“矿主与保险公司是否投保与承保”以及“保险公司是否介入煤矿安全生产管理”的博弈分析, 探索一种符合中国国情的煤矿安全生产管理方式。

一、矿主与保险公司是否投保与承保的博弈分析

为建立矿主与保险公司之间的博弈, 在认为矿主具有一定的道德素质, 不会欺骗保险公司以获得赔偿的前提下进行以下博弈规则的假设。

参与人为矿主 (用S表示) 和保险公司 (用I表示) 。

信息。用H代表信息集的集合, h∈H代表1个特定的信息集。在这个博弈模型中, 每1个决策结都有且仅有1个信息集, 因此, 这个博弈树的信息是完美的。可以用hS表示矿主S唯一决策结上的唯一信息集, 那么HS只有1个元素hS同样, HI只有1个元素hI。

行动与战略。用tS, tI表示矿主S和保险公司I的一个特定行动, TS={tS}={q=投保, nq=不投保}和TI={tI}={m=承保, n=不承保}表示可供S、I选择的所有行动的集合。用SS和SI分别表示矿主S和保险公司I的1个特定战略, SS={sS}和SI={sI}表示可供S、I选择的所有战略的集合。由于在这个博弈模型里面, HS和HI中各自仅有1个元素hS和hI, 那么:

SS={sS}={q=投保, nq=不投保}

SI={sI}={m=承保, n=不承保}

构建的模型 (见下页图1) 。

支付。假设uS, uI为矿主S和保险公司I的支付, 支付函数为uI= (sS, sI) , 支付组合U= (uS, uI) , 再假设X为矿主所缴纳的保费, Y为当事故发生时I为S支付的赔偿费 (假如矿主S不投保, 发生事故时, 损失费用也为Y) , P (0

uS (q, m) = (q=投保, m=承保) =-X

uI (q, m) = (q=投保, m=承保) =X (1-P) + (X-Y) P=X-YP

U (q, m) = (uS (q, m) , uI (q, m) ) = (-X, X-YP)

uS (q, n) = (q=投保, n=不承保) =-PY

uI (q, n) = (q=投保, n=不承保) =0

U (q, n) = (uS (q, n) , uI (q, n) ) = (-PY, 0)

uS (nq) = (nq=不投保) =-PY

uI (nq) = (nq=不投保) =0

U (nq) = (uS (nq) , uI (nq) ) = (-PY, 0)

通过上述博弈模型分析得到如下结论: (1) 在这个模型里, 当矿主S选择nq战略时, 保险公司I则没选择战略的机会, 那么直接用“逆向归纳法”则是不能直接求出子博弈精练纳什均衡的均衡路径, 只能运用“逆向归纳法”的逻辑求出均衡路径。 (2) 如果X-YP>0, -X<-YP, 对于保险公司I, uI (q, m) =X-YP>uI (q, n) =0, 承保时获得的利益比不承保时大, 那么I选择m战略即承保;而对于矿主S, uS (q, m) =-X-YP, 对于保险公司I, uI (q, m) =X-YP

综上所述, 矿主与保险公司的博弈的结果是矿主不投保, 或者是矿主投保但保险公司不承保。

二、保险公司是否介入煤矿安全生产管理的博弈模型分析

同样, 在认为矿主具有一定的道德素质, 不会欺骗保险公司以获得赔偿的前提下进行以下博弈规则的假设。

参与人为自然 (即随机安排, 用N表示) 和保险公司 (用I来表示) 。

信息。跟上面的博弈模型一样, 每个参与人都只有1个决策结, 每1个决策结都有且仅有1个信息集, 因此, 这个博弈树的信息是完美的。可以用hN来表示自然N的唯一决策结上的唯一信息集, 那么HN中只有1个元素hN。同样, HI中只有1个元素hI。由于在这个博弈中, 并没有存在事前的不确定性, 因此, 这个博弈树的信息是完全的。

行动与战略。用tN, tI表示自然N和保险公司I的1个特定的行动, TN={tN}={e=发生事故, f=不发生事故}和TI={tI}={i=介入安全生产管理, l=不介入安全生产管理}表示可供N, I选择的所有行动的集合。用SN, SI表示自然N和保险公司I的一个特定战略, SN={sN}和SI={sI}表示可供N, I选择的所有战略的集合。由于在这个博弈模型里, HN和HI中分别仅有1个元素hN和hI, 那么:

SN={sN}={e=发生事故, f=不发生事故}

SI={sI}={i=介入安全生产管理, l=不介入安全生产管理}

建立的博弈模型 (见图2) 。

支付。假设N没有任何的支付函数, 用uI表示保险公司I的支付, 支付函数为uI= (SN, SI) , 支付组合U= (uI) 。用μ (0<μ<100%) 表示在自然随机安全事故发生率P的条件下, 经过保险公司介入煤矿安全生产管理后的安全事故发生率。保险公司介入安全生产管理的条件下, 安全事故发生率为Pμ, 并且保险公司介入安全生产管理的成本为CI, 而保险公司不介入安全生产管理的条件下, 安全事故发生率为P。支付函数为:

uI (e, i) = (e=发生事故, i=介入安全生产管理) =X-YPμ-CI

U (e, i) = (uI (e, i) ) = (X-YPμ-CI)

uI (e, l) = (e=发生事故, =不介入安全生产管理=X-YP)

U (e, l) = (uI (e, l) ) = (X-YP)

uI (f) = (f=不发生事故) =X

U (f) = (uI (f) ) = (X)

分析上述博弈模型, 得到如下结论: (1) 考虑到N的战略是随机安排的, 那么这不是完全信息的动态博弈模型, 因此, 不能用“逆向归纳法”来求出子博弈精练纳什均衡的均衡路径。 (2) 由于X>max[X-YPμ-CI, X-YP], 如果自然N选择f战略, 即不发生事故, 这个结果对于保险公司I是最好的;但战略不发生事故f和e战略发生事故却是随机安排的, 不能主观地改变, 而只能分析保险公司I选择的战略。 (3) 如果 (X-YPμ-CI) > (X-YP) , 保险公司I会选择i战略, 即介入煤矿安全生产管理, 但如果 (X-YPμ-CI) < (X-YP) , 那么保险公司I介入煤矿安全生产管理则不是经济合理的。 (4) 保险公司接受矿主的投保, 自然接收了矿主对煤矿 (下转88页) (上接77页) 安全事故上的财务风险转移。因此, 保险公司不得不关注矿主的安全生产管理, 考虑是否介入到矿主的安全生产管理, 尽可能地降低风险, 减少安全事故, 降低μ。但如果保险公司介入安全生产管理的成本CI过高, 那么保险公司则不应该介入安全生产管理, 或者通过更经济的方法来参与煤矿企业的安全生产管理。

结论

通过上述两个博弈模型的分析可知, 保险公司介入煤矿安全生产管理是控制安全事故的一个有效手段。如果没有国家的强制性要求, 由于受益的问题, 矿主不会购买煤矿职工安全保险, 而即使矿主欲购买煤矿职工安全保险, 保险公司也不愿意进行承保;因此, 国家应该强制性立法要求矿主购买煤矿职工安全保险。假设强制矿主购买保险, 其财务风险转移到保险公司, 保险公司就会关注矿主的安全生产管理, 保险公司介入煤矿安全生产管理是控制安全事故的一个有效手段。那么, 如何使得矿主购买煤矿职工安全保险, 保险公司承保从而进入煤矿安全生产管理的领域, 是需要探索解决的问题。

参考文献

[1]李榕.浅谈煤矿工伤保险存在的问题及对策[J].煤矿安全, 2009, (1) :107-109.

[2]张剑虹.论政府在发展煤矿安全生产责任险中的作用[J].中国矿业, 2008, (2) :1-2.

[3]闫春, 刘新民.煤矿企业安全生产问题研究述评[J].中国矿业, 2009, (3) :19-22.

[4]Ding L L, Liu X M, Xu YF.Competitive risk management for online Bahncard problem.Journal of Industrial and Management Optimization, 2010, (1) :1-14.

[5]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社, 1996.

地产公司管理模型分析 第10篇

随着经济全球化的发展,国内房地产企业在市场竞争中面临各种各样的风险,如何辨识、评估、监测、控制风险已成为我国房地产企业发展道路上必须面对的问题。而在我国房地产企业风险意识不强,风险管理工作薄弱,是企业发生重大风险问题的重要原因。

一、文献综述

国内外对企业财务风险识别的研究主要集中在识别方法和识别变量的选择方面,而且这些研究成果主要是用于企业财务危机预警模型的构建。

Beaver[1](1968)率先提出单变量分析法。选择79 家公司,通过6 组30 个变量来反映公司破产前一至五年的财务能力,研究发现最好的判别变量是营运资本与负债之比和净利润与总资产之比。Altman[2](1968)首次运用多变量分析模型对企业财务危机进行判别分析。从流动性、获利能力、财务杠杆、偿债能力和活动性五个方面选用22 个变量作为预测备选变量,通过对1946—1965 年间破产制造企业和33家非破产配对企业的研究分析,构建了Z-Score模型。Ohlson[3](1980)构建Logistic预测模型,研究发现,影响公司破产概率的变量,即公司规模、资本结构、业绩和当前的变现能力。

周首华等[4](1996)运用1977—1990 年的62 家公司,即31 家破产公司和相对应的同一年度、同一行业及相近净销售额的31 家非破产公司,建立了F分数模型,并以Com Pustat PC Plus会计资料库中1990 年以来的4 160 家公司数据作为检验样本进行了验证,其F模型的准确率高达近70%。生育新、顾寿仪[5](1998 年)通过流动比率、速动比率、资产负债率、存货周转率、应收账款周转率和利息倍数对财务风险的预警指示,研究宏观回避和微观回避对财务风险的回避。杨淑娥和徐伟刚[6](2003)在Z分数模式的基础上,运用统计学中的主成分分析方法,提出了Y分数模型,并用建立模型的134个原始样本进行回代,在预测值Y=0.5 时,模型的回判准确率为80%左右。王芳云[7](2005)在系统阐述奥特曼Z计分法的基础上,有针对性地选取了2003 年沪、深上市公司的财务风险进行实证研究。实证表明,Z-score模型、模型对某个行业或某类企业的财务风险整体性分析的指导作用较强,可有效的评价企业财务风险。邢姝媛[8](2011)结合了王伟、赵占军认为的房地产企业财务风险的三种表现形式,从内部控制体系、财务管理体系、资金管理体系和加强财务管理意识等方面提出防范措施。赵春[9](2012)应用于企业财务风险分析与危机预警的研究,提出了企业财务风险概念层次树模型和时间序列动态维护的财务危机预警模型。通过基于Hash结构的关联规则交互挖掘算法HIUA、基于部分支持度树的关联规则增量式更新算法IUPS_Miner和关联规则的动态维护算法ARDM方法,构建偿债能力、盈利能力、现金流量指标、运营能力、成长能力和指标相关性分析几项财务指标。杜俊娟[10](2013)从系统风险,非系统风险两方面分析房地产企业财务风险的类型及产生原因,提出将财务指标与非财务指标结合进行预警分析的新思路。杜运潮、徐凤菊[11](2013)以我国房地产上市公司为研究对象,选取8 家财务状况异常的公司,按照4 倍比例选取了32 家财务状况正常的配对公司,采用反映企业偿债能力、资产运营能力、盈利能力、成长能力、现金流量能力五个方面能力的30 个财务风险评价指标,构成Logistic财务风险识别模型。代岑颖[12](2014年)将财务风险划分为筹资风险、投资风险、流动资产风险三类,针对每一类风险选取相关财务指标,共27 个量化指标构成财务风险分析指标体系,对该房地产企业的财务风险进行识别与防范。王惠聪[13](2014)运用财务比率分析法,单变量分析模型、Z3 计分模型、F分数模型,对房地产公司的财务风险水平进行了分析,研究发现房地产公司的财务风险水平正在逐渐升高。向晓露[14](2014)、刘砂砂[15](2014)研究结果表明,对房地产行业的财务风险影响最大的为偿债能力因子和成长能力因子,盈利能力因子对强势公司影响最大,而偿债能力因子对弱势公司的影响最大。庞明和吴红梅[16]采用多元回归分析法,利用现金流视角研究财务风险。研究结果表明,经营活动现金流增长率、投资活动总流入结构比率与财务风险的变化趋势反比净利润现金比率、全部现金流量比率、筹集活动总流入结构比率显著影响财务风险。

二、研究设计与指标构建

Vasicek于2002 年首先提出来的财务风险,并在财务预警体系研究中得到应用。该模型假设财务运行状况主要取决于两个变量ZA和ZB为正的概率,用公式表示为:

上述公式中 Φ 表示现金流的累积分布函数,ρ 表示收益贡献的权重且 ρ∈[0,1],Y表示企业收益情况,XJ表示现金流中两种项目特质性。

根据Shin的研究结论,在风险约束下当置信度为1-α时,最优财务运行状况B* 可以表示为:。

上述公式中E表示公司收益情况,现金流的最低规模L* 的公式可以表述为:。

财务预算的名义杠杆率 φ 可以表述为:

鉴于最大概率为1,现金流运行状况的概率可以表述为:

当概率为1 时表示现金流的约束较松,可以降低风险标准提高高风险项目的投资,如果把剩余资金用于项目A,则B+A项目的收益情况W可以表示为:

约束方程设定为:P(WB+A≤FL)=α。

根据上述公式可以得出以下公式:

其中,

上述公式表明,在约束条件下,公司现金流的最优财务状况和公司项目收益E呈正向关系,与置信度系数 α 也呈正向关系,和违约率PA和PB呈反向关系,即风险的存在将提高公司财务危机发生的概率。

企业收益情况可以表示为:E(P|I)=(q-Pi)P0+(1-q+Pi)pc

其中,Pi表示企业利润,如果i为0,表示企业完全使用自有资金,i等于C,表示完全使用外部资金。

只有在E>0,即企业利润为正时才会继续扩大投资规模,意味着企业现金流的财务状况良好,对E求导可得如下形式:

上述公式意味着房地产企业所处外部环境越复杂,房地产企业资金不足时,进行外部融资的成本越大,将会影响企房地产企业正常运转。财务预警指标从经营效率、偿债能力、盈利能力和资本收益四个方面对财务状况进行分析,其中经营效率包括企业内部现金充足率、经营现金比率、自由现金比率和资金周转率4 个子指标,偿债能力包括企业现金比率、资本负债率和现金债务比率3 个子指标,盈利能力包括盈利现金比率、经营现金比率和净资产利润3 个子指标,资本收益用每股的现金流量表示。随机抽取2015 沪深两市54家房地产上市公司ST公司和50 家非ST公司,把ST公司设定为1,非ST公司设定为0,在分析时把94 个样本公司分成两组,分别为估计组和检验组,计量分析使用SPSS软件,数据的描述性统计(见表1)。

三、实证检验

根据财务风险的数理模型,企业财务状况主要取决于企业收益情况和现金流项目特质性。

当信用风险约束下的置信度为1-α时,最优财务运行状况的形式为:。

由于企业财务风险(CF)和企业收益和现金流存在密切关系,基于上述变量选取,本文设定经营效率(JY)、偿债能力(CZ)、盈利能力(YL)和资本收益(ZB)四大影响因素构建计量模型:

为了对公司的财务风险进行定量分析,首先使用上述风险计量模型进行回归分析,回归结果(见表2)。

从模型回归结果可以看出,所有变量都通过了显著性检验,伴随概率较小,从标准差和t值可以看出回归结果较为理想。在市场经济的环境下,目前还存在很多不合理的地方,而且上市公司融资压力是制约企业财务状况的重要因素。合理规划、制定行业标准是国家经济健康发展的重要保障。

上市公司盈余管理计量模型探讨 第11篇

一、盈余管理概述

盈余管理是指管理当局事先对盈余做出预测后，选择最有利的会计政策，做出合法、合理的决策安排以使其盈余达到预期水平，从而使公司价值最大化的行为。倘若是在相关的决策已做出、相关业务发生后，为使其盈余达到预期水平而做出某些盈余调整，但又不违法，则是盈余操纵行为，如果违法，则是盈余造假。因此，盈余管理不同于盈余操纵和盈余造假。

上市公司盈余管理的动因是多种多样的。如经理人员为了获得高报酬，就会粉饰经营业绩，采取有利于效益增加的会计政策，安排企业债务；为了节税，企业采用递延利润或降低效益；为了减少政治成本、避免政府利用会计信息限制企业行为，防止限制企业垄断、鼓励市场竞争等。对于我国上市公司而言，进行盈余管理的动因主要有：发行股票、获得配股资格以及提高股价。

二、盈余管理常用计量模型及其评价

现有的盈余管理计量方法包括三种类型，分别是特定应计项目法、分布检测法和应计利润分离法。最常用的计量方法是应计利润分离法，即先把应计利润定义为报告净收益与经营活动净现金流量的差额，再把应计利润分为操纵性应计利润与非操纵性应计利润，并通过各种回归模型对非操纵性应计利润进行估计。西方学者认为管理者主要是利用操纵性应计项目进行盈余管理，因此用操纵性应计利润来衡量盈余管理的大小和程度。常用的对非操纵性应计利润进行估计的回归模型有：Healy模型、DeAngelo模型、Jones模型、修正的Jones模型。表1就归纳了这四种常用计量模型的主要原理，并对依次进行了优缺点简评。通过对比表1中的评价，可以看出这些模型在计量方面存在着片面性。

通过对国内外学者使用的盈余管理应计利润模型的比较分析可知，Jones模型和修正的Jones模型在计量可控性应计利润方面具有最佳效果，大多数相关研究都是基于Jones模型和修正的Jones模型进行的。然而，这两个模型只有在成熟的资本市场且业绩稳定的企业的条件下才能体现出计量优势，而我国的资本市场尚处于发展阶段，大多数企业的发展也还未能进入平稳期，因此，在我国新兴的证券市场运用此模型存在较大的局限性。如果简单套用Jones模型或者修正的Jones模型来衡量我国企业的操控性应计利润及盈余管理情况，难免会影响研究成果的说服力。

三、盈余管理计量模型完善思路

其一，模型设计的思路。本文对盈余管理计量模型的完善是在Jones模型基础上做出的一种改进，主要考虑了以下方面：

（1）考虑现金流量操纵的影响。上述模型的一个共同前提是假设现金流量不能进行操纵，而事实上，现金流量也存在被操纵的可能。Dechow等研究发现，不论是Healy模型、DeAngelo模型还是Jones模型和修正的Jones模型，所估计的操控性都与经营现金净流量CFO显著负相关，而与经营业绩正相关。从理论上来讲，企业经营现金净流量与盈余管理之间并不存在必然的联系，如果企业处在快速增长期或放宽销售的信用政策，都会导致经营现金净流量的减少。经营现金净流量会受上期和本期应计利润的影响，上期应计利润越多，在本期收回的现金可能就越多，所以应计利润与本期现金流之间可能存在正相关关系。另外，我国上市公司的盈余操纵多是通过提前或延后确认收入来操纵盈余，因此在模型中应该引入经营现金流量加以控制。

（2）考虑期间费用的影响。在我国利用研发费用、减值准备计提等方法是常用的盈余管理手段。Kang和Sivaramakrishnan认为对每个公司来说，在当期和上一期期间，其销售收入与应收款项之间、成本费用与存货及应付款项之间、折旧摊销与财产、厂房和设备之间的比率关系保持稳定。这样，公司的应计利润余额就主要由销售收入、成本费用和固定资产来决定。

（3）考虑公司业绩的影响。企业的盈利水平和盈余管理之间也不存在必然的关系，但公司绩效却会影响盈余管理的估计，因为非预期的绩效与应计间的非线性关系可能导致NDA被错误地当做DA，而我国上市公司非预期绩效的情况十分普遍，为了消除业绩变化带来的估计盈余管理的问题，在模型中引入了业绩变量。

（4）考虑线下项目的影响。从目前国内上市公司盈余管理的手段和方法来看，除了利用应计项目外，线下项目也是盈余管理常用的手法。因此，Jones模型等可能会低估上市公司盈余管理的现象和程度。为此，本文在修正的Jones模型基础上将线下项目纳入了盈余管理的计量模型。该模型假定在一般情况下公司的线下项目水平应该与前一年持平，线下项目与前一年相比的增减变化量即为公司利用线下项目进行盈余管理的量。

其二，模型构建。综合考虑了上述四个方面的因素，笔者提出改进模型：

其中：△COSTit表示t期间的期间费用变动额，用营业费用、管理费用和财务费用本期减去上期的变动额之和来表示，CFOit为当期经营现金净流量，ROAit-1为滞后一期的资产收益率，TAit通过现金流量表法计算，为全面分析线上操控与线下操控对盈余管理的影响，TAit的计算用净利润NIit与经营现金净流量CFOit之间的差额表示，△IBLit为第i个公司在第t年和第t-1年间线下项目的差额，IBL是指投资收益、补贴收入和营业外收入之和减去营业外支出的差额。

该模型增加了当期经营现金净流量CFOit、滞后一期的资产收益率ROAit-1、当期的期间费用变动额△COSTit以及△IBLit，分别控制经营现金流量、公司业绩、期间费用和线下项目对非操控性应计利润估计的影响，是在借鉴国外先进研究成果的基础上，结合了我国上市公司盈余管理的实际情况做的改进，更适合中国当前尚不成熟的资本市场，能更全面、充分、有效地计量我国上市公司盈余管理程度。

总之，盈余管理计量模型虽然有很多，但适用于我国资本市场的模型目前尚未成熟。笔者认为以国外盈余管理计量模型的先进研究成果和实践经验为鉴，结合我国实际情况探索建立盈余管理计量新模型，对提高盈余管理的实证研究有着重要的现实意义。

参考文献：

［1］夏立军：《盈余管理计量模型在中国股票市场的应用研究》，《中国会计与财务研究》2003年第2期。

［2］张雁翎、陈涛：《盈余管理计量模型效力的实证研究》，《数理统计与管理》2007年第3期。

［3］王生年：《盈余管理影响因素研究——公司治理视角》，经济管理出版社2009年版。

［4］王化成、刘亭立、卢闯：《公司治理与盈余质量：基于中国上市公司的实证研究》，《中国软科学》2007年第11期。

［5］张宗益：《公司治理结构中经营者盈余管理的博弃分析》，《财贸研究》2005年第2期。

（编辑 刘姗）

地产公司管理模型分析 第12篇

知识经济条件下, 跨国公司竞争优势日益依赖于其长期经营中积累的独特知识及其在跨国公司母子公司之间的有效转移。然而, 由于跨国公司的管理知识都是在各东道国一定的社会政治、经济和文化背景下产生的, 知识转移的有效性必然受到多种因素的影响。对这些因素的探讨已成为理论界研究的一道风景线, 主要包括对管理知识本身特性的分类研究、社会文化和制度等宏观影响因素分析以及企业微观影响因素分析等。但以往的研究只是注重研究管理知识转移的某一个方面或某一类方面的影响因素, 缺少对影响因素综合性、系统性的研究, 尤其是将多个影响因素整合在一个模型中还鲜有先例。另一方面, 在这些影响因素分析中, 对管理知识转移成本和跨文化沟通这两个因素对跨国公司母子公司之间管理知识转移的影响, 还缺乏相应研究。本文在前人研究成果的基础上, 对各类影响因素进一步作了深入剖析和归纳, 对有的影响因素在不同意义下进行了重新界定, 并引入管理知识转移成本和跨文化沟通两个新的变量, 以此构建了跨国公司母子公司之间管理知识转移影响因素的综合分析模型。

1 跨国公司管理知识的分类

Rabi和Ben在组织知识的跨文化转移研究中, 将知识划分为人类知识 (human knowledge) 、社会知识 (social knowledge) 、结构性知识 (structural knowledge) 三大类型和简单知识与复杂知识 (simple knowledge versus complex knowledge) 、显性知识与隐形知识 (explicit knowledge versus tacit knowledge) 、独立的知识与组织的知识 (independent knowledge versus systemic knowledge) 三个维度[1]。Foss和Pedersen按照知识的来源, 将跨国公司的知识分为来自内部网络、外部网络以及来自集群的知识, 每一类知识在跨国公司的内部转移过程中都有不同的流动特性[2]。以上划分从知识内部构成、跨国公司知识来源等层面明确了知识的分类, 然而, 这些划分由于过于抽象而很难直接归因于管理知识转移的具体对象上, 导致跨国公司母子公司之间在确定转移哪一层次、哪一类型的管理知识时, 缺乏明确的操作标准。因此综合上述研究, 本文从构建跨国母子公司之间管理知识转移的具体标准出发, 按照跨国母子公司之间管理知识转移的层次和内容, 将跨国公司管理知识划分为刚性管理知识与柔性管理知识。

(1) 刚性管理知识

刚性管理知识主要是指跨国公司长期积累的先进的管理模式、管理制度、管理流程、管理表单、操作工艺、人力资源政策等操作性与技术性较强的知识。刚性管理注重工作标准、操作程序、制度约束, 知识的显性程度较高, 模糊性较弱, 可编码性较强, 复杂度较弱, 突出的是刚性控制和物质因素的刺激。

(2) 柔性管理知识

柔性管理知识主要是指跨国公司在长期经营中所形成的组织理念、组织价值观、组织使命、组织文化、企业社会责任、领导艺术、领导技巧等柔韧度较高的知识。柔性管理注重价值导向、情感满足、心理归属以及文化认同, 知识的隐性程度较高, 模糊性较强, 可编码性较弱, 复杂度较强, 突出的是柔性控制和精神因素的激励。

2 跨国公司母子公司之间管理知识转移影响因素的综合分析模型

管理知识转移是一个复杂的过程, 既涉及到被转移知识的特性、知识发送方、知识接受方、文化兼容等因素, 又涉及到知识转移过程、知识转移环境等权变因素影响;同时, 转移成本与跨文化沟通贯穿于跨国公司母子公司之间管理知识转移的全过程, 对跨国公司母子公司之间的顺利转移产生了重要的影响。跨国公司母子公司管理知识转移影响因素的综合性分析模型如图1所示。

2.1 国家制度对跨国公司母子公司之间管理知识转移的影响

Scott首先提出了制度的概念, 他认为制度由规章 (regulatory) 、规范 (normative) 和认知 (cognitive) 三大层面构成。规章是指能够确保社会稳定和有秩序的规则和法律;规范是指支配人们行为的价值观;认知是指构成现实特性和意义形成框架的规则[3]。以此为基础, Kostova在分析跨国公司组织实践的转移过程中, 认为国家之间的制度差异由规章距离、规范距离和认知距离三方面构成。制度距离就是指国家之间在规章制度、规范制度和认知制度三方面相似或不相似的程度。由于组织实践形成于一定的制度环境, 成功地从母公司向子公司转移这些实践将依赖于母国与东道国之间的制度距离, 较大的制度距离将会对这种组织实践的成功转移形成障碍[4]。

2.2 文化差异对跨国公司母子公司之间管理知识转移的影响

文化因素对跨国公司母子公司之间管理知识转移的影响, 按照从宏观到微观的层次可划分为:民族文化、地域文化、组织文化三方面。

在民族文化的异同上, 影响最大的是荷兰学者霍夫斯蒂德 (Hofstede) 的文化分纬体系。霍夫斯蒂德通过调查IBM公司在40个国家的116000多名员工, 提出了四维文化维度, 即权力距离、对不确定性的回避、个人主义与集体主义、男性主义与女性主义。在此基础上, 徐笑君和王园园构建了民族文化特征对跨国公司内部知识转移有效性影响的分析模型[5], 如图2所示。

地域文化是指跨国公司母公司与子公司各自所在地的风俗、习惯、价值观、人际关系规范等具有地域烙印的文化体系。在本质上地域文化属于亚文化的范畴, 它会通过对组织文化的成型以及企业管理风格的推动从而渗透到组织文化中, 来影响跨国公司母子公司之间管理知识转移的效果。

组织文化对跨国公司母子公司之间管理知识转移的影响, 则集中体现为母公司与子公司在文化上的相似性与兼容性。相似性与兼容性程度较高的母子公司间的管理知识转移程度, 比相似性与兼容性程度较低的母子公司间的管理知识转移程度更高, 转移效果更好。

2.3 母子公司关系对跨国公司母子公司之间管理知识转移的影响

Killing认为, 对于50/50股份分成的跨国合资公司, 因为没有占主导地位的股东控制方, 因此当文化差异出现时, 在知识转移方面将会有更大的困难[6]。Dorr和Kessel指出, 为了帮助当地的管理者发展自我并展示他们的技能, 国外母公司对子公司信任是必不可少, 在国际合资企业中的知识获得在很大程度上取决于相互之间的高度信任和尊重[7]。更多的研究表明, 在法律允许的情况下, 跨国企业更多倾向于在东道国设立独资子公司。在独资子公司中, 母公司有更多的自主权去决定子公司的要素投入、技术发展、管理方式, 往往会从母公司转移更多的技术、管理、经营理念等知识, 亦即母子关系之间的关系越密切, 知识的转移越容易。

因此, 在母子公司关系对跨国公司母子公司之间管理知识转移的影响层面上, 如果母子公司之间的信任程度较高, 则管理知识转移的效果会较好;如果母公司对子公司的控制程度越强, 则母公司对子公司转移管理知识将越容易;同时, 母公司的股权比例将决定母公司对子公司转移管理知识的动力, 母公司股权比例越高, 子公司受控程度越强, 母公司转移管理知识的动力就越强, 子公司吸收母公司管理知识的意愿也越强。

2.4 子公司角色与能力对跨国公司母子公司之间管理知识转移的影响

Bartlett和Ghoshal基于对跨国公司内部各部门或子公司能力上的差异性认识提出了子公司角色与能力的概念, 并构建了子公司角色与能力的模型[8], 如图3所示。

战略领导型子公司是指那些在跨国公司全球布局体系中占有重要战略市场并且应变能力较强的子公司。在此条件下, 子公司对母公司而言具有相对的独立性, 自身需要根据对环境的变化做出决策, 这类子公司往往已经形成了自己的特定竞争优势, 并掌握了母公司没有的且又不能进行低成本转移的核心管理知识, 因而母公司向子公司转移管理知识将面临比较大的成本。

战略贡献型子公司是指那些在跨国公司全球布局体系中占据着不太重要的市场但却拥有较强组织能力的子公司。这类子公司具有主动转移母公司管理知识的意愿与动力。因为与战略领导者型子公司相比, 该类子公司既掌握了源于当地的独特资源, 又同时需要母公司在某些方面的支持, 因此需要母子公司的管理人员在公司文化、共同愿景以及管理风格上具有相当的相互理解性, 这样才能在保持子公司相对独立的情况下, 又能与母公司进行有效的协调。同时, 由于战略贡献型子公司的组织能力较强, 因此对管理知识的吸收能力也较强, 其管理知识转移的效率与效果也会较高。

战略执行型子公司是指那些在跨国公司全球布局体系中所占据的市场不重要并且组织自身应变能力也不强的子公司。战略执行型子公司所拥有的资源绝大部分都来源于母公司的支持, 在其经营过程中主要依赖于母公司在产品、技术、品牌、价格以及管理等方面的优势来获得自身发展的优势, 因此, 战略执行型子公司具有主动获得母公司管理知识转移的愿望。但由于战略执行型子公司的组织应变能力较弱, 因此对母公司管理知识的吸收能力相对较弱, 需要母公司付出较大的成本才能将管理知识有效地转移给战略执行型子公司。

黑洞型子公司是指那些在跨国公司全球布局体系中所占据的市场较重要但组织自身应变能力不强的子公司。对这类子公司而言, 尽管其占据了比较重要的市场, 但由于其组织应变能力较弱, 因此在其经营过程中往往属于失败型的公司。就母公司对其管理知识的转移而言, 一方面, 黑洞型子公司自身没有主动获得母公司管理知识转移的愿望, 另一方面, 跨国公司母公司也很难产生向其转移管理知识的动力。

综上分析可以看出, 在子公司角色与能力对跨国公司母子公司之间管理知识转移的影响中, 战略领导型子公司主动获得母公司管理知识转移的意愿较弱, 但具有较强的管理知识的吸收能力;战略贡献型子公司主动获得母公司管理知识转移的意愿较强, 并且对管理知识的吸收能力也较强;战略执行型子公司主动获得母公司管理知识转移的意愿较强, 但其对管理知识的吸收能力较弱;黑洞型子公司无论是转移意愿、还是吸收能力都比较缺乏, 如图4所示。

2.5 转移成本对跨国公司母子公司之间管理知识转移的影响

无论是刚性管理知识还是柔性管理知识, 在转移过程中都有成本发生, 成本的大小不仅取决于知识本身, 而且还取决于接受者的天赋和后天的知识积累, 不同的人在获取不同的知识方面存在着比较优势或劣势。管理知识的转移能否实际发生, 关键在于接受者能否获得足够的动力和激励, 而动力和激励最终来源于产出的增加及其分配。对跨国公司母子公司而言, 母公司是否向子公司转移管理知识以及子公司是否愿意接受这种转移, 一个重要的前提就是转移之后的收益要大于为之所付出的成本, 是否能够有效地控制成本就成为母子公司管理知识转移行为能否发生的重要条件。依据管理知识转移活动中所消耗的资源对管理知识转移活动的作用方式, 跨国公司母子公司之间管理知识转移的成本为直接转移成本与间接转移成本。

(1) 直接转移成本

直接转移成本是指跨国公司母公司向子公司转移其管理知识过程中直接作用于管理知识转移活动的支出, 主要包括母公司在向子公司展示、传授管理知识的过程中发生的发送成本;子公司在学习母公司管理知识的过程中发生的接受成本;跨国公司母公司因管理知识转移、知识库而发生的管理成本。发送成本和接受成本不仅与跨国公司管理知识本身的内容和性质密切相关, 而且与作为发送者的母公司和作为接受者的子公司的经验、能力和管理知识的积累密切相关, 同时还与社会环境、社会制度也有很大的关联性。

(2) 间接转移成本

间接转移成本是指跨国公司母公司向子公司转移其管理知识过程中间接作用于管理知识转移活动的支出, 主要包括认知成本和治理成本。认知成本是由于知识转移双方之间不能相互理解而造成知识丢失所产生的成本。治理成本是指组织为了防止合作方的机会主义行为 (如一方滥用转移的知识, 使得知识的价值受损) , 保护知识受损所付出的代价[9]。

2.6 跨文化沟通对跨国公司母子公司之间管理知识转移的影响

跨文化沟通 (Intercultural Communication) 是指在一种文化中编码的信息包括语言、手势和表情等, 在某一特定文化单元中有特定的涵义, 传递到另一文化单元中要经过解释和破译才能被对方接收、感知和理解。跨国公司母子公司之间管理知识的转移包括管理知识的发送和管理知识的接受两个基本过程, 这两个过程是由两个不同的参与者作为发送者的母公司和作为接受者的子公司分别完成, 并通过中介渠道连结起来的, 如图5所示。

在这一过程中, 由于母子公司在文化、制度、认知方面的差异以及管理知识本身在刚性与柔性方面的不同特征, 通常对管理知识的转移造成干扰, 从而使得接受方不能理解和吸收转移方的管理知识。同时, 由于管理知识的无形性, 管理知识的显现方式具有多样性, 母公司向子公司发送出来的知识将不可避免地含有噪声, 从而影响到管理知识转移的正常进行。要消除在跨国公司母子公司之间管理知识转移过程中出现的噪声和干扰, 就需要通过跨文化沟通的途径来对所转移的知识进行解释与破译, 消除干扰与噪声, 以达成理解与共识, 最终促进管理知识的成功转移。因此, 跨文化沟通作为跨国公司母子公司之间达成转移共识、减少转移隔阂、消除转移噪声的桥梁和工具, 对跨国公司母子公司之间管理知识的顺利、成功转移具有重要的影响。事实上, 跨文化沟通应该贯穿于跨国公司母子公司之间管理知识转移的始终, 成为跨国公司母子公司之间有效降低管理知识转移过程中的成本、提高转移效率的重要途径与方式, 如图6所示。

3 结束语

在经济全球化与竞争国际化的知识经济时代背景下, 跨国公司的核心竞争优势来源于持续不断的知识创新以及在基于组织知识共享的跨国公司内部有效的知识转移。本文在将跨国公司管理知识界定为刚性管理知识与柔性管理知识的基础上, 从国家制度、民族差异等宏观层面和母子公司关系、子公司角色与能力等企业微观层面, 以及跨文化沟通和转移成本等外部要素方面, 对跨国公司母子公司之间管理知识转移的影响进行了分析, 并构建了一个综合分析模型, 为进一步从实证的角度来论证这些因素提供了一个理论框架。本文的研究, 可以为跨国公司母公司在向其子公司转移管理知识的过程中正视这些影响因素, 并以此有针对性地提高管理知识转移的效果提供一定的借鉴, 也可以为子公司改善企业环境、提高管理知识的吸收能力提供参考。

参考文献

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[3]SCOTT WR.Institutions and organizations[M].Thousand Oaks, CA:Safe, 1995.

[4]KOSTOVA T.Transnational transfer of strategic organizational prac-tices:a contextual perspective[J].Academy of Management Re-view, 1999 (2) :308-324.

[5]徐笑君, 王园园.跨国公司内部知识转移中民族文化因素影响分析——基于Hofstede民族文化维度视角[J].科学学与科学技术管理, 2008 (4) :86-91.

[6]KILLING, J PETER.Strategies for joint venture success[M].NewYork:Praeger, 1983.

[7]DORR G REPUBLIC, KESSEL T.Transformation as a learningprocess:experiences with joint ventures in the Czech example for anew modern form of organizing production[J].EMERG0, 1996 (3/2) :44-57.

[8]BARTLETTE, C A GHOSHAL, S.Tap your subsidiaries for globalreach[J].Howard Business Review, 1986 (6) :87-94.