低成本航空公司

低成本航空公司（精选12篇）

低成本航空公司 第1篇

1.1 低成本战略概念

美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特在其1980年出版的《竞争战略:分析行业和竞争对手的管理工具》一书中提出了三种可供采用的一般竞争战略:成本领先战略、差异化战略和集中化战略[1]。其中,成本领先战略也称低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是取得在同行业中的最低成本,从而获得竞争优势的一种战略。

1.2 低成本战略对航空运输业的影响

低成本战略对航空运输业的好处是显而易见的:低成本可以使航空公司获得高于行业平均利润水平的收益;低成本可以使航空公司抗衡来自竞争对手的攻击;低成本构筑的行业壁垒可以使潜在的加入者望而生畏;低成本也可以使航空公司抵御来自替代品如铁路、高速公路的威胁,使航空运输显示出其优越性[2]。

但是,低成本战略就如同一把双刃剑,既可以战胜对手,也向自己提出了挑战。我国航空公司要想利用低成本战略来获得经营上的优势,既要眼睛向内,着眼于航空公司内部成本规律的研究,探索成本变化的发展趋势,力求使成本结构更加合理;又要放宽眼界,借鉴国外著名低成本航空公司的先进管理、经营经验,取其精华,弃其糟粕,为我所用。

2 国外低成本航空公司的成功经验

下面以目前世界上最典型的为业内人士所公认的低成本航空公司美国西南航空公司为例,分析低成本航空公司降低营运成本的成功经验。

1)单一机型。

实践证明,在目前所有的同等级飞机中,737在两个小时的航线上,是实行高密度营运的最理想的机型。目前全球低成本航空公司所使用的飞机,80%为B737系列[3]。

2)简单服务。

一切以简单为原则,航空公司的简单服务不仅可以节省机上配餐成本,而且可以减少乘务员数量,缩小机上餐饮设备所占空间,增加机上座位数。

3)高飞机利用率。

西南航空公司的创始人赫伯特凯勒尔说过这样一句名言“飞机只有在天上飞才能赚钱”,一语道破了航空运输业盈利的秘诀,高飞机利用率可以降低飞机在单位时间内的运营成本。

4)二线机场营运。

选择二线机场作为自己的营运基地,有利于降低航空公司的费用成本和缩短转场时间。

5)独特的销售方式。

加大直销力度,推出无票旅行以及网上售票,大大方便了旅客,同时也降低了营运成本,加快了资金的回笼与周转。

对于航空公司实行低成本竞争来说,如何有效地控制成本、降低成本是整个经营战略的关键,离开了低成本这个基本点,航空公司之间的低成本竞争就失去了应有的意义。尤其对于我国现阶段的航空运输业来说,航空公司之间实施低成本竞争,不仅可以壮大我国民航运输业,更是提高我国航空运输企业国际竞争力,促进我国民航企业与外航竞争的重大措施。

3 我国建设低成本航空公司的影响因素分析

当前,我国航空公司实施低成本竞争,进而打造我国民航自己的低成本航空公司的时机已经成熟,其外部环境因素主要有以下几个方面:

1)我国经济的持续高速发展为低成本航空公司带来了稳定、可靠的旅客来源,并且其中的旅客构成也越来越有利于低成本航空公司。随着近几年来我国经济的发展,人民生活水平的不断提高,一些中等收入水平的家庭已经越来越倾向于飞机这一运输方式,这些旅客更愿意享受低票价所带来的实惠。

2)由于地方性航空公司没有国有大航空集团的人力、资金、技术等方面的优势,更受到大航空集团在机场、航线安排、航班时刻上的排挤,地方性航空公司想要在这种寡头垄断的市场格局下艰难生存,唯一的有效手段就是提高服务质量,降低营运成本。我国航空运输上的低成本竞争必将有一些体制好、管理科学的地方航空公司挑起,而国有大型航空集团迫于地方航空公司低票价的压力,也必将努力降低其营运成本,形成一种“低成本竞争更低成本”的良性循环,从而促进整个民航运输业的健康发展。

3)国际两大航空制造商波音与空客的竞争以及我国航空制造业的迅猛发展有利于航空公司降低其购机成本。由于航空公司购买飞机动辄上以千万甚至上亿美金,能够在购机费用上得到部分优惠,对于低成本航空公司来说无疑是一笔巨大的财富,可有效的降低公司的整体营运成本。

4)国际著名低成本航空公司的发展无疑为我国的民用航空运输业实施低成本战略提供了宝贵经验,有了这些经验,我国民航运输的低成本至少可以少走弯路。

5)我国民航运输业内已存在不少“准”低成本航空公司,这些航空公司具有实施低成本竞争的实力,也具有发展成为真正意义上的低成本航空公司的潜力。

以海航、深航为首的一批地方航空公司建立了现代企业制度,进行了股份制改造,特别是形成先进的管理模式与灵活的用人机制,拥有了实行低成本竞争的实力。海航通过资本运作,先后合并了国内多家航空公司,使其规模空前扩张,机队结构日趋合理。在企业规模化的同时,海航也不断在加强自身的竞争力,努力降低其营运成本。深圳航空公司根据市场定位,长期以来实行低成本战略,把目标瞄准美西南的经营模式,虽然身处特区,深航仍持之以恒的坚持低成本运营,抓成本预算指标,建立源头控制机制,取得了明显成效[4]。其他航空公司如上航、山航等,都是机制先进的地方航空公司,均有可能成为低成本航空公司。

综上所述,世界航空运输业的低成本革命之风已经吹到我国,而我国的民航运输业也已经具有了应对这场革命的实力。对于我国民航运输业来说,这既是一个机遇,也是一个挑战。怎样抓住这个机遇,如何应对这个挑战,成了我国民航运输业迫切需要解决的问题。

4 我国建设低成本航空公司的运营模式及具体对策

4.1 我国建设低成本航空公司的运营模式

我国自己的低成本航空公司怎样产生,到底走什么样的发展道路,关键取决于我国本身的国情以及我国政府对航空运输业的政策支持。同时,我国航空运输业目前的现状也是制约低成本航空公司产生的一个重要因素。从我国航空运输业当前的情况来看,我国低成本航空公司还未真正形成,但是,低成本航空运输在我国已经初具雏形,以下是根据我国航空运输业的现状归纳的我国低成本航空公司有可能产生的两种方式:

1)从地方性的“准”低成本航空公司中脱颖而出,一举奠定自己在航空运输领域的主导地位[5]。目前,各大地方航空公司都具有这种实力,其中以海航、深航尤为突出。海航自成立以来,规模不断扩大,业绩不断攀升,近几年来更是通过不断的兼并,一举奠定了自己在地方航空公司中的龙头老大地位。并且,海航的机队多数均是中小型飞机,所飞航线大部分均为非干线航线,再加上海航的一支富有创业精神的员工队伍,公司营运成本不断降低,而盈利且屡创新高。深航则更是我国民航运输企业中实行低成本战略的典范。

2)在大航空集团中成立低成本航空子公司。在我国,国航、东航和南航三大航空集团成立其低成本航空子公司完全有可能,并且极有可能以重组前的地方航空公司为构架,如国航集团下的西南航,东航集团下的云南航以及南航集团下的新疆航。这几家航空公司在重组前均是盈利状况极好的企业,并且拥有自己的低成本航空运输市场,一经大航空集团的资金、技术、人员支持及刻意打造,极有可能与那些地方性的“准”低成本航空公司对抗。

4.2 我国建设低成本航空公司的具体对策

我国航空公司的低成本营运离不开自己的国情,必将具有我国自己的特色,针对我国的特殊国情以及我国民航运输业的目前情况,我国航空公司降低成本、提高效率,打造自己的低成本航空公司应注意关注以下几个方面:

1)慎重选择机型,努力实现机型单一化。机型混杂是造成我国航空公司成本居高不下的主要原因[6]。机型选择合理与否,不仅直接影响航空公司的购机成本,而且影响航空公司以后的飞机维护、航材储备、人员培训等各项费用的支出。

2)大力提高飞机日利用率。在市场其他经济条件不变的情况下,高飞机日利用率为航空公司所带来的好处是不言而喻的。当前,我国航空运输业的飞机日利用率平均水平仅为6.8小时/日,而国外一些低成本航空公司普遍超过10小时/日[7]。提高飞机日利用率的主要有效手段便是严密的航线安排以及高效快速的转场时间。

3)选择二线机场或一线机场的非繁忙时段营运,努力降低航空公司的飞机起降费、停场费、机场管理费等费用成本。我国的三大枢纽机场大都拥挤不堪,而处于大型机场旁边的二线机场则存在客货源不足的问题,这些二线机场希望也将会给来此经营的航空公司提供极大的优惠。

4)实施简单服务,降低服务成本。我国的大部分国内航线航程都在2小时以下,旅客完全没有必要在机上用餐。航空公司的配餐服务既增加了营运成本,又加重了旅客负担,完全可以取消。

5)制定合理的“人机比例”,提高员工工作效率。

6)相关服务外包。由于我国航空运输规模较小,许多航空公司仅仅拥有几架或者十几架飞机。对于如此的小规模营运来说,航空公司完全可以将公司的值机、登机、旅客服务甚至飞机加油、签派等业务交给机场专门负责公司。如此,航空公司不仅可以节省大量的设施、设备投资,免去相关人员的费用支出,而且服务包给专门服务公司,也有利于提供服务质量。

7)建立和完善网络售票机制。信息技术的发展为航空公司降低销售成本提供了保障,无票旅行与网上订座成为航空公司压缩销售成本的两大最有效手段。

8)努力降低航空公司的燃油成本。我国航空公司的燃油成本占总营运成本的比例普遍在30%以上,而国外航空公司仅维持在10%左右[8]。如果我国航空公司的燃油成本能够降到外航水平,则其产生的利润将十分巨大。加强航空公司的航油消耗管理,严格制定航油定额管理制度,是降低航空公司营运成本的又一大有效措施。

9)主业经营。低成本航空公司应坚持“一心一意办民航”的方针,坚持抓好民航客货运主业,不搞所谓的多元化经营,不参与和民航无关的房地产、证券、商贸等行业。坚持主业经营,可以有效防止公司因涉足不熟悉行业而导致走弯路、背包袱,还可以降低相关的资金投入和人员支出,既避免了行业准入风险,又降低了企业营运成本。

10 )建立良好的工作氛围,打造和谐的企业文化,保证员工队伍的稳定。企业的普通员工始终是企业生产的一线人员,他们不仅可以在实际操作中为企业节省开支,更能为公司领导提出许多具有建设性意义的降低成本的措施。

5 结束语

我国发展自己的低成本航空公司势在必行,而航空公司之间的低成本竞争之战则是这场革命的前奏。组建我国自己的低成本航空公司,对于促进我国直线航空运输发展,配合西部大开发战略,应对国际竞争,从而促进我国整个民航事业的发展都具有重大意义。

参考文献

[1]波特.竞争战略:分析行业和竞争对手的管理工具[M].纽约:自由出版社,1980.

[2]耿淑香.航空公司运营管理方略[M].北京:中国民航出版社,2000.

[3]于新才,王娟.中美航空公司成本结构比较研究[J].民航经济与技术,2000,225:33-34.

[4]董力加.低成本战略与深航核心竞争力[J].中国民用航空,2004,37:34-38.

[5]刘伟民,陈瑞文.中国航空运输业出路何在[J].中国民用航空,2001(7):16.

[6]周江军.我国民航运输业发展的制约因素分析[J].山东科技大学学报,2003,(4):92.

[7]施长芬,魏法杰.中国与欧美低成本航空公司成本结构比较研究[J].中国民航学院学报,2006,(6):50-54.

[8]邱连中,李桂进.航油价格忧思录[J].中国民用航空,2005,49:32-36.

美国西南航空公司的低成本战略 第2篇

自“9．11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹。美国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施低成本战略。低成本战略定位

低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。实施低成本战略对于行业内竞争者可以形成比较竞争优势。由于成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上的很多购买者对价格很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种强大的进攻力量。

企业战略定位所要解决的是与对手的战略差异性问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的活动，从而提供独特的价值。西南航空公司成立于1972年，当时实力雄厚的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略。尽可能地让乘客舒舒服服地从一地抵达另一地。要到达目的地并满足旅客的转机需求，提供全套服务的航空公司就必须以大机场为中心来建立营运系统；为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司还必须提供头等舱和商务舱的服务；对于讲究便利而必须转机 的旅客，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；对于长途飞行的旅客，航空公司还要为他们供应餐点。

而西南航空公司从创业伊始，就成功进行了差异化的定位。正如总裁凯勒尔所说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、低收入家庭及学生。再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，使其收入比高价、低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层所言：我们不是和其他航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。

全方位降低运营成本

在低成本战略定位基础上，企业如何通过改造价值链的结构来获得成本优势呢?一般来说，最主要的方式包括以下几点：①简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的 零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。②削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。③转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程。④寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。⑥再造和更新业务流程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。

西南航空公司的低成本战略，主要包括以下几个方面：

一是不断扩大规模，以增加飞机的飞行时间。在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。

二是以飞短程航线为主。因为很多乘客通常在1小时航程内的城市间穿梭，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其他竞争者开出两倍或者更多的 航班。西南航空认为，飞机只有在空中才能赚钱，一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多的单位成本。

三是采取单一机型，减少运营成本。西南航空公司目前拥有近400架客运飞机，所有飞机全部为波音737，这种状况对降低成本十分有益。实践证明，在目前所有的同等级飞机中，波音737在一个半小时左右的航线上，是实行高密度运营的最理想机型；其航程、外场维护需求、载客量等方面的设计非常适合高架次、短航程营运。公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格，控制了飞机的原始成本，减少了企业经营过程中的折旧费用。全部采用波音737飞机，既降低了公司驾驶员和维修人员的培养、培训成本，又提高了驾驶和维修的质量，因此机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。采用波音737，极大地降低了西南航空公司零部件的储存成本，一家航空公司为单一机型飞机储备所需更换部件的成本比为多种机型储备更换部件的成本要低得多。统一机型为公司的标准化管理提供了基础，既降低了公司的管理和运营成本，又提高了管理和服务的质量，有利于公司控制自己的经营品质，塑造自己的品牌形象。波音737比较适合短途运输，在安全有保障的条件下，能够保证公司拥有较高的上座率，这样间接地降低了公司的运营成本。

四是在保证安全的基础上，只提供基本的服务，以保证低票价。如上所述，一般航空公司都是提供全面服务，而西南航空公司则与对手形成了差异。西南航空所有飞机只有一种舱位布局，不设公务舱。该公司根据乘客到达机场时间的先后，在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后，给乘客打出不同颜色的卡片，乘客根据颜色不同依次登机，然后在飞机上自选座位。这种设计既降低了机票制作成本，又提高了乘客登机的效率，使该公司办理登机的时间比其他航空公司快2／3，节约了票务办理和登机的时间，减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金；同时，这种服务方式增强了顾客的主动性和可选择性，提高了顾客的满意度，改善了公司的服务质量，培育了顾客对公司的忠诚度。除飞行期间随时所需的简单饮料外，西南航空免去了配餐。2000年西南航空每座公里餐食成本为0．03美分，仅占总成本的0．17％，而美国骨干航空公司的平均水平为0．30美分，占总成本的3．87％。

五是简化作业流程。西南航空认为，简单可以降低成本，并且加快运作速度。例如，简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要9名员工就可以开航。这比其他航空公司几乎少用一倍的员工。西南航空还取消了不具弹性的工作规则，让雇员可以为了按时完工、按时交接而负起责任，不需要理会“规则”范围内自身该干的事情，在需要的情况下大家可以互相帮忙。

全员营销降低成本

在管理中成本问题牵涉到企业内的各个部门和生产服务的各个环节，要实施低成本战略需要引入全员营销的理念。西南航空公司低成本战略的成功背后是拥有颇具活力的服务团队。

1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，是美 国航空界最有生产力的团队。而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在1000人次的水准。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其它同行来说，这个数字是最低的。飞机从降落到起飞，平均仅需要15分钟，这一记录令西南航空一直引以为荣。

美国西南航空公司低成本秘诀 第3篇

美国西南航空公司低成本秘诀

西南航空公司号称是美国最便宜的航空公司，同时，它也是美国盈利能力最强的航空公司之一。

金融危机下，全球的航空业是重创最为严重的行业之一，尤其是身处金融海啸漩涡中心的美国航空业更是如此，西南航空也不能避免。2009年1月，西南航空公司季报显示，第四季度该公司出现了5600万美元的亏损，这是该公司16年来第二次出现季度亏损。不过，全年来看，西南航空在2008年仍保持着盈利状态，也是该公司连续36年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。

事实上，自诞生一日起，美国西南航空公司的运营模式就一直被美国乃至全球的中小航空公司所模仿，并被比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，那么到底什么是该公司成功的秘诀？那就是想法设法降低成本。

客户：引导自助服务

西南航空更加强调顾客自助订票和登记。通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系，并通过提供一系列服务来减少乘客为此而耗费的不必要的时间，目前70％多的客运销售都通过公司网站。除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50％以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。

对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。

总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得西南航空的低票价！

工作：追求高效率

生产率是保持低成本优势的关键因素。基于公司资产利用率和员工熟练的技术，公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。如此优势取得的其中一个原因是公司专心致志地实施低票价、点对点市场战略。该战略让员工们特别高效运作。尽管已经建立了高效的运营，公司还是进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。目前公司的人机比是1：71，这可是从1972年公司成立以来最低的比例。

为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。

飞机的过站时间通常只有25分钟，甚至更少，这相当于提高了飞机利用率。公司一直实施单一机型（燃油经济型的B737飞机），这样做的好处是简化维修、运营和训练。为了降低燃油消耗，公司737－700机队都安装了翼梢小翼。公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。

公司拥有在二线机场运营的传统。在选择机场时，公司的标准是那些管理得当、高效运作、起降费和候机楼使用费较低，同时能让公司提供保持生产率和准点率的机场。

员工：强调归属感

虽然一直强调厉行节俭，但是对于员工，西南航空却颇为大方。公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案，西南航空成为美国最令人尊敬的品牌之一。已经连续几年被《财富》杂志评选为美国最令人羡慕的公司。

同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。管理层清楚，员工们每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。整个航空公司行业在不景气的时候，有些公司就会取消一些免费提供的小食品、饮料、枕头、以及毛毯等来削减成本。但公司不会，西南航空公司效力于承诺提供舒适的旅行经历。公司继续向乘客提供免费的饮食和饮料。同时公司投资引入新飞机，目前公司机队平均机龄只有9年。

公司运营的是飞机，但西南航空实质上是一家客户服务公司。

低成本航空公司 第4篇

目前航空市场竞争激烈, 成本居高不下, 我国航空公司担负着巨大的盈利压力。若想短时期内提高航空公司的盈利能力, 相对有效的办法就是控制航空公司的运营成本。因此, 低成本航空公司的成本控制对提高盈利能力来说意义重大[1]。

国内外学者通过对传统网络航空公司和低成本航空运营模式的比较, 探讨二者之间的竞争情况。David Gillen和Ashish Lall指出, 美西南航空、瑞安航空和易捷航空的竞争战略优势取决于其高效率运营和点对点短程飞行[2]。David Gillen和William Morrison对传统网络航空公司和低成本航空公司进行了多方面的比较[3]。邱连中、李桂进《低成本战略启示录》[4]认为, 我国航空运输产业需求潜力比较大, 价格弹性也很大。

当前低成本航空公司研究主要集中在理论层面的定性分析, 没有进一步在定量研究方面做出一定的说明。针对目前研究情况, 本文主要采用模糊灰色关联分析方法确定低成本航空公司的成本控制的重要性, 建立新的分析方法, 来为低成本航空公司的成本控制提供借鉴。

1 成本控制指标构成

对于低成本航空公司成本控制的研究首要的问题就是确定成本控制的指标体系。为了保证低成本航空在运营过程中的品质, 结合航空公司实现安全性和经济性目标的要求, 通过调查研究和分析低成本航空公司现有有关资料统计和常用数据, 同时结合管理人员和技术人员意见以及实际应用情况, 本文中采用的低成本航空成本指标[5]如表1所示。

2模糊灰色关联模型

灰色关联分析的基本思想是根据序列曲线几何形状的相似程度来判断其联系是否紧密。曲线越接近, 相应序列之间的关联度就越大, 反之就越小。灰色关联是一种多因素统计分析方法, 弥补了用数理统计方法作为系统分析所出现的弊端。灰色关联以各因素的样本数据为依据, 对样本量的多少和样本有无规律均可以适用, 而且计算工作量小, 应用比较方便, 更不会出现反常情况。灰色关联分析克服了数理统计中回归分析等系统分析方法的不足。

而模糊灰色关联分析法是在传统的灰色关联基础上演变而来, 它不仅可以避免各点灰关联系数线性加权平均值对灰关联度的影响, 还可以避免各点灰关联系数波动对灰关联度的影响[6]。

模糊灰色关联方法步骤如下:

①确定参考数列和比较数列[7]。

假设成本指标等级为参考数列 (母因素) , 各影响指标为比较数列 (子因素) 。

②数据的无量纲化处理[8,9]。

在实际应用过程中, 各指标数据组成的序列, 一般来说取值单位不尽相同, 而单位不同的数据是无法进行比较的, 因此, 必须把原始数据进行无量纲化处理, 得到可比较的新序列, 对非时间序列常用数据均值化进行处理。设原始的n+1个序列为, 则初值化处理后的新序列为:

③求关联系数[10]。

关联系数是考虑序列曲线间几何形状的差别, 用曲线之间差值的大小作为衡量关联系数的依据, 即

分辨系数ζ的取值规则如下:

记△v为所有的均值, 即

显然, 按上述方法取值具有以下特点:

1) 可以避免系统因子观测序列的异常值支配整个系统关联度 (集合) 取值的情形。

2) 能使关联度更好地体现系统的整体性。

3) 能够根据观测的值动态变化, 选取ζ值。这样不仅使分辨系数的取值具有一定的客观基础, 而且有一定的灵活性和智能性。

ζ=0.7688则可以得到主要低成本航空公司利润与各成本比重的关联系数计算公式为:

利用关联系数计算公式求出如表5所示的关联系数。

④计算模糊灰色关联度。

假设因素集对不同序列中的指标权重向量为 (ω1, ω2, …, ωi) , 则指标的模糊灰色关联度如下[12]:

为了提高精度, 便于优选指标体系, 假设各因素的权重相等, 即 (ω1, ω2, …, ωi) = (1, 1, …, 1) , 则化解后可以得到:

由公式 (5) , 计算出利润与各成本比重的关联度计算结果和关联顺序见表6。

⑤结果分析。

灰色关联分析以灰色关联度为标准, 对时间序列曲线进行分析, 其时间序列曲线的相似度γ (2) k>γ (5) k>γ (8) k>γ (7) k>γ (1) k>γ (4) k>γ (3) k>γ (6) k越大则表明两者的灰色关联度越大[13]。根据表6关联度, 即关联度越大, 该因素对母序列的影响越大;关联度越小, 则该因素对母序列的影响越小。由于低成本航空公司成本越大, 则获得的利润相对就越小, 即利润与各项成本负相关。

根据低成本航空公司利润与各成本比重的关联度和关联序分析可得, 就目前的国内外航空市场环境而言, 低成本航空公司影响利润成本指标重要程度及控制顺序应为:x2 (航油成本) >x5 (航空起降服务费) >x8 (其他费用) >x7 (航线费用) >x1 (工资奖金及各种福利) >x4 (飞机拥有成本) >x3 (维修成本) >x6 (销售费用) 。可以看出作为降低成本的首要因素, 必须找到切实有效的方法来加以控制。另外航空起降服务费对于低成本航空公司来说可以选择并不繁忙的二级机场或非中枢机场, 会减少很多费用, 减少中转和等待时间, 增加空中飞行时间, 提高飞机的利用率。

3 结论

本文创新性地将模糊灰色关联分析方法引入低成本航空公司成本指标研究中, 并给出该模糊灰色关联分析方法的具体计算过程。通过模糊灰色关联分析, 减少了评估过程中的主观性, 更好地度量和把握了低成本航空公司的成本指标控制现状, 使得评估结果更加准确。

①根据低成本航空公司利润和成本指标控制情况, 运用模糊灰色关联方法对低成本航空公司成本控制进行了分析, 并对成本指标控制进行了排序。结果分析表明, 对于目前的低成本航空公司优先控制的成本指标分别是:航油成本、航空起降服务费、其他费用、航线费用、工资奖金及各种福利、飞机拥有成本、维修成本、销售费用。从这些成本指标排序可以得出, 低成本航空公司成本控制重点在航油成本上, 同时应尽量选择二级机场或非中枢机场。

②在灰色关联分析法的基础上, 分析了ζ与关联度的关系以及在实际背景下ζ应起的作用, 使分辨系数的确定具有客观依据。同时探讨ζ应用到模糊灰色关联方法上, 用以处理同时具有灰色性和模糊性的低成本航空公司成本控制问题, 能够获得更准确的评价结果。

③运用模糊灰色关联分析方法对低成本航空公司成本指标进行分析, 所得结果对于低成本航空公司掌握成本控制规律、制定成本控制方案和措施提供了科学的技术支持, 对于提高航空公司成本管理水平具有现实的意义。

低成本航空公司 第5篇

案例12-1

自“9.11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。2002年12月，美国第二大航空公司——联合航空公司申请破产保护，成为美国航空史上最大一桩破产保护案。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续29年赢利的业界奇迹。美国现在有多家航空公司因为巨额亏损也走到了破产边缘。西南航空公司“斤斤计较”的低成本传略曾被同行所嘲笑，而现在却成为美国航空业乃至全球航空业学习和模仿的对象，美国众多航空公司纷纷放弃“高质量、高价格”的定位策略，而采用低成本的定位策略。

艰难前行的国际航空业

受世界经济普遍减缓的影响，国际航空业的“能力过剩”和“疯狂竞争”情势更为严重，其结果是国际航空市场的“饱和”以及航空公司的飞机“无法吃饱”。从20世纪９０年代起，航空运输业者之间就开始进行“价格战”，结果是票价越来越低。航空公司日前尝到了苦头，再加上油价的上涨，形势越来越坏。

国际航空业不景气的具体表现是乘坐率下降。2001年乘客人数增长的百分比每个月都在下降，在1月是6.5%，而到６月时已减低到2.8%。客运是这样，货运情况也不妙，与2000年同期相比，2001年上半年国际航空货运下降了3.3%。正因为如此，德国“汉莎”航空公司已宣布从2001至2002年冬季开始减少运力。该公司将集中经营其最能盈利的航线。据“汉莎”公司说，与2000年相比，2001年洲际飞行需求已“明显降低”。

飞机制造商方面也是忧心忡忡。一些航空公司已要求空中客车公司推迟交付它们订购、定于2003年和2004年交付的飞机。空中客车公司承认，考虑到市场运转的减缓，在交付飞机方面已修正了架次。预定在2003年交付飞机450架，现已成为400架。据说该公司已推迟推出Ａ380超级运输机。而2001年美国遭恐怖袭击更是导致全球航空业严重亏损，使得原本已经经营困难的航空业举步为艰。据总部设在日内瓦的国际航空运输协会透露，由于“9.11”恐怖袭击，世界各国的航空公司将面临巨大亏损，仅袭击发生当周就将减少收入100亿美元。该协会发言人威廉·盖拉德说，在美国遭受恐怖袭击关闭国内机场后，世界上1.2万架商业飞机中，就有4000架被迫停飞。根据国际航空运输协会的统计，美国航空市场每天的损失达到10亿美元。盖拉德说，实际损失可能还不止这些，因为航空公司停运还会带来一些连锁反应。

美国联邦航空局2002年底发布的一份预测报告说，2002年美国的民用航空业仍将不景气，预计2003年才能恢复到“9.11”恐怖袭击事件前的水平。报告预计，从2004年开始，美国的航空旅客人数每年将平均增长4.2%，到2013年将达10亿人次。而在一年前，美国联邦航空局曾预测2010年的航空旅客人数就能达到这一水平。据统计，“9.11”事件发生以来，美国各大航空公司由于旅客流量减少和安全等原因大幅度减少了航班。2001年的航班总数为99.14万个，比2000年的140万个减少了四分之一以上，但主要航空公司延误、取消和转停其他机场的航班数量只占22%，低于2000年的27%。另据美国主要航空公司的联合组织——空运协会公布的报告，尽管美国联邦政府在恐怖袭击事件后向航空公司提供了50亿美元的援助，但2001年航空业的亏损额仍高达70亿美元。报告估计美国航空业2002年也不会盈利。

美国航空业笼罩在破产阴影中

2001年9月11日以来，美国航空业笼罩在一片阴影中。经济衰退、乘机人数减少、保安和保险费用的增加以及行业内的低价竞争，导致美国各大航空公司的赢利持续下滑。同时，航空公司信用等级标准下降、股价下跌也严重打击了公众投资航空业的信心。2002年，美国航空业又跌跌撞撞地“飞”了一年。专家预计美国航空业9家主要航空公司2002年的亏损总额可能会高达70亿美元。

美国时间2002年8月11日，美国第七大、全球第十四大航空公司——美国航空公司（Us Airways）向弗吉尼亚州东区美国破产法院申请破产保护，这成为了“9.11”事件后第一家走向破产的大航空公司。公司的负债总额高达106.5亿美元，远远超过了资产78.1亿美元。

作为接踵者，美国联合航空公司（United Airlines）的命运早在美国航空公司宣布破产申请时就被观察家预言。12月9日，由于18亿美元的贷款担保申请被拒以及无力偿还将到期的近10亿美元债务，美联航正式提出破产保护申请，成为了美国有史以来申请破产保护的最大航空公司。美联航原为全球第一大航空公司，该公司的两架波音飞机在“9.11”事件中成为恐怖分子实施自杀性劫机的目标。受该事件影响，该公司一直亏损不止，2001年降至全球第二。

在两大航空公司宣告破产的同时，其他航空公司的日子也并不好过。2002年第3季度业绩报告显示美国的航空业仍未走出亏损裁员的困境。据媒体报道，美国最大的航空公司-美洲航空（American Airlines）于日前发表声明，要求雇员接受冻薪建议。美洲航空公司的管理层和支援人员将连续第二年放弃加薪，该公司主席兼首席执行官卡蒂要求全体雇员接受冻薪，使公司能继续生存。位列美国第三的德尔塔航空公司（Delta Airlines）情况也很不妙，2002年第3季度财务报告显示公司亏损3.26亿美元，远远高于2001年同期2.59亿美元的亏损。为此，公司计划裁员7000人至8000人，占其员工总数的10%至12%。曾于2001年9月15日警告说可能会申请破产保护的美国大陆航空公司（Continental Airlines），虽然2001年在美国政府援助的贷款帮助下，得以摆脱危机而最终避免破产的命运。但是时隔一年，它仍未摆脱止亏的步伐，2002年7月份财报显示亏损2.48亿美元。

当美国国内几家大型航空公司因巨额亏损走到了悬崖边缘之际，美国西南航空公司（Southwest Airlines）一枝独秀。2002年第3财政季度净利润仍达到7490万美元，成为美国唯一一家在过去18个月中持续盈利的航空公司。美国西南航空以低廉的票价和机师工资闻名。为了降低票价，西南航空公司采用了点对点式的结构，把业务主要集中在更有效率的短程航线上，西南航一张从纳什维尔飞往新奥尔良的单程机票只需56美元。这样西南航空公司就可以选择较小的机场起落，节省了机场的费用，更重要的是，由于采用网上订票的形式，它免去了传统票务经纪对票价的影响。

与美国西南航空公司等小规模、低成本运营不同，美国的许多大航空公司都是在前几年兼并风潮中膨胀起来的庞然大物，构筑的是“大而全”的构架。2001年3月美国经济陷入衰退，工商企业压缩商务旅行费用，消费者也减少乘坐飞机，美国民航业务明显萎缩。其中低成本航空运营商几乎占据了美国内航空运能的20%。大航空公司原本希望依靠卖出高额利润的商务机票来收回成本，但是却被航空折扣商的低票价政策打乱。庞大的固定成本、代价高昂的辐射状航线系统以及大量开支庞大的劳务合同，使得一些经营不善的公司入不敷出，只好申请破产保护。

选择破产申请对于美国的航空公司而言虽然是迫于形势，但是实行资产和债务重组，却有利于公司更好地摆脱财务困境。美洲航空公司首席执行官唐纳德·卡蒂相信，公司在重新盘点组合后将东山再起，继续保持其在美国和世界航空业的旗舰地位。2002年年底，美联航已对外宣布其重组方案开局顺利，申请破产保护第一天提出的一系列提案已经获得美国破产法庭批准，这将保证美联航在重组过程中可以正常运营，保证航班服务质量、员工的薪水福利以及和客户的合作。现在问题的关键是，美联航是否能尽快建立合理的经营机制，降低亏损，重整旗鼓。此外，美联航要设法得到外界新的资金投入。如果各项应对措施得当，美联航将能在一两年后走出危机阴影。

飞机要在天上飞才能赚钱

“9.11事件”及经济衰退使美国航空业遭受了沉重打击，众多航空公司收入锐减，亏损猛增，裁员不断。2001年，美洲和联合两家美国航空公司创下了亏损38亿美元的最高记录。然而，在同样严峻的条件下，美国西南航空公司却仍保持着盈利记录。在被认为经营环境最为恶劣的2001年第4季度，西南航空毛利润为2.46亿美元，净利润6350 万美元；2002年2月，公司正式宣布今年计划新招聘4000名员工，这与美国各大航空公司2001年裁员达10万人的记录形成了明显对比。长期以来，西南航空一直在美国航空行业独领风骚。有关记录显示，西南航空自从1973年公司首次盈利以来就一直保持着良好记录，至今已有29年，其中有9年的利润都比上一年度有所增长。无论是在机票价格战或经济衰退的年份，还是在遇到石油危机或其他意想不到的灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。

西南航空的盈利使该公司股票不断受到投资者青睐。美国高盛集团最新公布的研究报告显示：2001年，美国各大航空公司股价指数(不包括西南航空)跌幅接近50%，但西南航空公司的股票价格则比“9.11事件”前上升了12%。目前，西南航空营业额已达57亿美元，员工超过3万人，拥有飞往58个城市的航线。按客运里程年收入计算，西南航空是美国第七大航空公司。截至2002年2月22日，西南航空市值超过了157亿美元，比美洲、联合、大陆、三角等大型航空公司的市值总和还要高。在《财富》杂志新近评出的全美最受推崇的公司中，西南航空名列第二，仅次于通用电气。

与受到同行对其定位策略的嘲笑不同，美国西南航空公司是美国媒体广泛宣传和报道的对象。一家报纸曾经这样报道西南航空公司：“8时12分，飞机搭上登机桥，2分钟后第一位旅客走下飞机，同时第一件行李卸下前舱；8时15分，第一件始发行李从后舱装机；8时18分，行李装卸完毕，旅客开始分组登机；8时29分，飞机离开登机桥开始滑行；8时33分，飞机升空。两班飞机的起降，用时仅为21分钟。” 但鲜为人知的是，这个记录实际上却遭到了西南航空公司总部的批评，因为飞机停留机场的时间比原计划长了近2分钟。西南航空公司专门计算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机就能每天增加一个小时的飞行。正如西南航空公司的创始人赫伯特•凯勒尔的名言所说：“飞机要在天上飞才能赚钱”。30年来，西南航空公司总是使用各种方法，以使他们的飞机尽可能长时间地在天上飞行。

西南航空成立之初主要经营得克萨斯州内的短途航线，后来逐步开通美国州际航班，业务范围扩展到美国30个州的58个城市。西南航空目前约有85%的航班飞行时间少于2小时，飞行距离少于750英里，其目的地多为不太拥挤的机场，这样可以减少机场使用费。此外，西南航空还通过不提供饮食等多种方式降低成本，并且通过提高飞机使用率来最大限度地获得利润。为节省费用，西南航空开业初期就采取了一些与众不同的经营方式：一是公司不设立专门的机修后勤部门，所有机修包给专业机修公司。二是使用单一机型，全部采用波音737机型，以适应西南航空市场定位的需要，同时节约了飞机维修费用。三是视飞机为公共汽车，不设头等舱，全部皮座椅，登机不对号入座，以此满足乘客有急于上机的心理，缩减等候乘客的误点率。这样一来，西南航空的登机和下机时间只有20分钟，明显提高了飞机使用率。西南航空公司的登机等候时间比其他各大航空公司要短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟左右。这样，西南航空公司的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞行。此外，西南航空主要经营短途航班，其飞行计划是全行业最简单的，班机从一个城市飞到另一个城市，不像其他大型航空公司那样将飞机集中飞到某个航空中心然后再从该中心起飞。西南航空现有358架飞机，以非常复杂但安排紧凑的时间表在全美飞来飞去，飞机利用率在全行业中是数一数二的。所有这一切使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，吸引更多的乘客，从而能够大大降低运营成本和有能力与竞争对手展开低价竞争。西南航空以向顾客提供最便宜的机票而著称，比如从纳什维尔到新奥尔良的单程机票只要56美元，而其他航空公司的同等票价却要100美元甚至更高。正是由于这种薄利多销的经营战略，使西南航空成为美国经营最好的航空公司。

“地板缝里的蟑螂”

西南航空公司始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空公司只提供软饮料和花生米。这样，既可以将非常昂贵的配餐服务费用节省下来，又能让每架飞机净增7到9个座位，每个航班少配备2名乘务员。

据美国运输部统计，美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。面对西南航空的低价竞争，其他航空公司也采取了多种应对手段，如向乘客送食品券、宝丽来相机以及各种各样的纪念品等。有的则提供各种机票优惠，甚至向乘客免费赠送机票。然而，在价格竞争中，西南航空往往是胜者。因为在实施低价竞争战略时，西南航空并非一味硬拼价格，而是采取一些奇招，让对手难以招架。西南航空投入运营后不久，就与布兰尼夫航空公司展开了一场激烈的票价大战。有一段时间，布兰尼夫航空将其从休斯敦到达拉斯的单程机票从26美元打对折至13美元。西南航空的应对之策是让乘客自己进行选择：购票时可以付13美元，也可以付26美元，但同时免费获得一瓶威士忌酒。由于美国的公务旅行者数量不少，这部分人乘飞机不用自己花钱买票又可白得一瓶威士忌酒，当然求之不得。结果西南航空吸引了不少乘客，也因此在当时成为得州最大的威士忌酒批发商。

在西南航空公司的大多数市场上，其票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。赫伯特•凯勒尔感慨地说：“当初他们告我恶意竞争，结果我用事实证明即使压低票价，西南航空公司仍在赢利，法院只能判我胜诉。今天，西南航空公司的竞争对手已经不在空中，而是在州际高速公路上行使的汽车。我想让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。”一些“巨人级”航空公司称西南航空公司是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”，可以感觉到，就是无法消灭掉。某位大航空公司主管曾表示乘坐西南航空廉价航班的旅客应该感到羞耻。对此，赫伯特•凯勒尔在电视里举着皮包说：“我认为乘客根本没有必要理会这种诬蔑，因为每坐一次西南航空的航班，你的包里就又省下一笔钱。”

低价竞争并非无限度。西南航空董事长凯莱赫始终认为，如果过度地低价竞争，最终会导致赔钱，因此应该赶快放手，绝不可意气用事，更不能让自负情绪蒙住自己的眼睛。西南航空公司还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空公司最有条件开辟墨西哥航线，但最终，西南航空公司还是抵御了这一“诱惑”。西南航空公司遵循“中型城市、非中枢机场”的原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。

从成立之初的3架飞机到如今，西南航空公司已拥有366架飞机，2001年载运国内乘客6440万人次，每天起飞航班约2800架次。西南航空的宣传小册子不无自豪地宣称：不管在美国的哪个地方，只要开车两小时，就能坐上西南航空公司航班。

人退我进的经营战略

人退我进是西南航空在过去几十年中所奉行的重要经营战略。有人说，西南航空的发展扩张往往是得益于一些市场处于低潮时的特殊机遇。20世纪90年代海湾战争期间，航空业需求不振、燃油价格上涨，一些大型航空公司被迫收缩业务。当时美洲航空关闭了在纳什维尔和加州圣何塞的航空中心，西南航空则乘虚而入，扩展了自己的领地。“9.11事件”发生后，美国航空客运需求顿时大为下降，为了生存，许多资金短缺的航空公司被迫减少航班，大量裁员。然而，西南航空却果断决定不减航班，宁可让座位空着也要保持正常飞行，与此同时，公司还投入资金大做广告，这种做法在大型航空公司中是独此一家。事实表明，西南航空这样做是值得的。“9.11事件”后美国民航运输恢复时，西南航空航班的满座率为38.5%，接下来一周的满座率便达到52.4%，远远高于其他航空公司。此次美国民航市场的新变化，再度为西南航空业务扩张提供了机遇。2001年10月7日，距“9.11事件”发生不到一个月，西南航空按原计划新开辟了到弗吉尼亚州诺福克的航线。12月，西南航空宣布将订购两架波音737型客机，成为在“9.11事件”后第一家宣布订购飞机的美国航空公司。据专家分析，未来西南航空可能会在西海岸一展身手。

西南航空董事长赫伯特•凯勒尔曾说过，要想获得成功，就必须做到先预备开枪然后再瞄准。20世纪90年代，美洲航空宣布撤销在加利福尼亚州六个城市的业务，凯莱赫得知消息后并没有没完没了地研究对策，而是马上发出指令：立即占领市常他要求西南航空物业部门赶快搞到登机门，财务部尽快到市场上去买飞机。用凯莱赫的话说就是：市场机会稍纵即逝，如果你不紧紧抓住，别人就会捷足先登。结果，西南航空很快占领了美洲航空退出的这部分市场，并且获得了巨额回报。先开火，后瞄准，并不是盲目行动。凯莱赫在接受记者采访时说，他处理问题时通常会设想四五种预案，在办公、乘车、洗澡甚至酒吧喝酒时，都在考虑问题。如此，才能对各种突发事件做出迅速果断的决策。1982年，美国曾发生了1万多名空管人员同时大罢工的工潮。当时，航空公司能否使新飞机起飞，需在华盛顿抽签决定，而新组建的航空公司相对享有优先权。为了享有这种优先权，西南航空让其新组建的子公司中途岛公司参加抽签，然后将得到的航班转让给西南航空。联邦航空管理局知悉此事，专门把西南航空的老总传到华盛顿，指明此举违规，中途岛公司必须有运营业务才能参加抽签。西南航空于是将中途岛公司象征性地出售给另一家航空公司，使其有了营运业务，然后在得到起飞航班后再转手给西南航空，从而使西南航空有了更多的航班。政府管理部门对此也无可奈何。这种做法是否得当姑且不论，但西南航空不惜一切去争取发展空间的韧性，确实值得称道。

谨慎的财务战略

西南航空之所以敢于在航空业不景气时拓展市场，与公司谨慎的财务战略是分不开的。美国《财富》杂志前不久在一篇有关西南航空的报道中称该公司“表面疯狂的背后是严肃的经营手法”，其财务方面是非常谨慎的，公司收支平衡做得相当好。西南航空的方针是确保不要过分扩张，既不大规模举债，也从不放松对成本的控制。1999年，国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶10美元。公司员工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了22%。针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支当年削减了5.6%。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用油量，因此当后来油价升到每桶22美元甚至更高时，西南航空已经有了充分的对策准备。目前，西南航空手头有15亿美元现金，负债水平是全行业最低的。这就使它能够在竞争对手因经济不景气或油价大涨等其他不利因素迫使其收缩业务之际采取扩张战略。近些年来，西南航空业务领域由短途航运业务逐步扩展至更多的长途航运市场，并将低票价引入跨洲际的航空服务，其中很多业务都是在其他航空公司收缩业务时而蚕食的。

深受欢迎的“家族企业”

除了成功的商业模式，西南航空公司的企业文化也成为人们津津乐道的话题。赫伯特•凯勒尔的用人之道首先是“爱心”和“幽默感”，然后才是学识和经验。乘务员时常像他们的老板一样，在复活节穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，飞行员则一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机，使机上那些赶回家过圣诞的乘客们开心不已。一次，由于天气原因造成航班延误，滞留其它机场的大部分旅客抱怨纷纷，只有西南航空的登机口传来欢声笑语。原来，值班经理宣布临时设立一项数目可观的奖金，奖励袜子上窟窿最大的旅客。这无形中使原本商业化的买卖关系变得具有浓浓的人情味，旅客觉得西南航空就像自己的老朋友。

西南航空公司鼓励家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。目前，西南航空公司的雇员中大约有1000对夫妻。赫伯特•凯勒尔认为，这种健康的“裙带关系”有助于增强公司文化中最难得的家庭气氛。曾是“全美最佳首席执行宫”的赫伯特•凯勒尔，经常和搬运工一起喝啤酒，或到机舱口协助空姐办理登机手续。细心的人会注意到，西南航空公司的订票处和维修间里，挂了不少赫伯特•凯勒尔的画像。在美国这样一个对个人崇拜极度反感的社会，这种现象十分耐人寻味。资料来源

1.朱国秋：西南航空比长途车便宜，《国际广告》杂志，20002.10 2.互联网上的有关资料

分析讨论题

1.西南航空市场定位成功的主要原因是什么？

浅议中国低成本航空的发展 第6篇

低成本航空公司，主要经营客流量大的短程航线，多在二级机场起降，由于经营成本大幅压缩，低成本航空公司的票价一般低于主流航空公司，对于旅客，又叫廉价航空公司。无论在低成本航空市场发展相对成熟的美国、欧洲。还是低成本航空公司正在如火如荼迅猛发展的亚太地区，低成本航空企业似乎都遇到了难以逾越的发展鸿沟。不断攀升的油价、飞行员短缺、飞机全面大修期的到来以及日益激烈的竞争环境，这些都对低成本航空公司赖以提升竞争力的优势——低成本，提出了严峻的挑战。

二、我国的低成本航空公司发展状况

2004年，经中国民航总局批准，翡翠国际货运、鹰联、华夏、春秋、奥凯、祥鹏、东星、吉祥等多家航空公司成立，并陆续投入运营。中国支线航空在机队规模小、航班密度低、运营成本高、经营理念和管理模式落后等问题中缓慢发展。在国内，现今支线航空并不发达，常出现一家独飞导致缺乏竞争，存在淡季票价依然偏高的现象。

三、中国低成本航空公司的成本之困以及解决措施

(一)“灼手”的油价

在低成本航空公司快速发展之路上的第一只“拦路虎”便是原油价格。燃油价格飙升深深影响了航空公司的业务。国内航油出厂价由每吨4020元提高到每吨5050元，涨幅为25.6％，航油价格已恢复去年同期水平，而航油占航空公司成本达4成左右，再加上国内需求仍然不足，因此对航空公司成本压力加大。中信建投分析师李磊分析称，航油价格上调后，估计国内航空业每年成本提高70亿人民币。面对着如此不利的环境，一些具有实力的航空公司增加了燃油对冲数量。但对于大多数低成本航空公司来说，投入巨资进行燃油对冲根本不现实也无法实现，因此只能想其他方法节省燃油。以08年新成立的幸福航空为例，幸福航空使用的机型，为拥有自主知识产权的国产新舟60飞机，干线飞机一般飞行油耗为2吨，而新舟60一次飞行耗油量仅600多公斤，因此，逐步多采用耗油量低的机型代替老机型，无疑是缩减油价成本的重要方法。此外，据东航方面介绍，由于国外航油的价格一般会比国内的价格低20％，拥有国际航线的航空公司现在通过多在国外加油来降低成本，每次在国外加油的量已占到了飞机所需油量的30％。这也是节约油料成本的方法之一。

(二)来自驾驶舱的挑战

现在，驾驶员短缺正制约着全球航空业的增长，妨碍着新航空公司的进入。飞行员短缺可能导致抬高公司整体的成本基础。面对着即将到来的更多新飞机，低成本航空公司只能选择聘请外籍飞行员来扩充飞行员队伍，或者冒险建立属于自己的飞行员培训中心。无论哪一种方式，都会使这些低成本航空公司面临成本大幅增加的困境。由飞行员短缺产生的成本上升和安全隐患，成为了低成本航空公司难以逾越的发展瓶颈。国际民用航空组织(ICAO)认为，根据对许多航空公司的研究，更有效地培训飞行员，而且培训市场坚持本地化原则，这无疑是解决航空业高速发展的国家所面临的飞行员短缺问题的关键。比如，国内甚至亚洲航空公司行业内成立相关的公认的培训专业权威机构及且和政府，国际航空组织一起负责合格审查。当然，这种短期利益不明显并且个体收益也不显著的长期投资行为应该有政府或行业组织的适当引导建立。

(三)更加激烈的竞争环境

为了应对市场的考验，不少廉价航空公司开始走向联合。一，行业间的横向联合。近年来，国内刚刚起步的民营航空希望通过结盟寻求更大的发展空间。春秋航空董事长王正华、吉祥航空董事长王均金等国内5家民营航空的掌门人06年年中曾在成都会面，计划今后在航材储备、航线资源等方面展开一系列合作。比如进行航线分区，资源进行整合调整。二，行业的纵向联合，采用国内机型。幸福航空由中国航空工业集团公司和中国东方航空股份有限公司于2008年3月合资组建，总投资10亿人民币，中航工业控股95％，东航控股5％。它也因此成为首家以国产飞机(新舟60)为主进行运营的支线航空公司。新舟60，由中航工业下属的西安飞机工业(集团)研制生产，在安全性、经济性、舒适性等方面均达到当代国际先进支线客机水平，价格只有国外同类飞机的三分之二，目前在国内外近百条航线上安全运营。中航工业作为国内知名的飞机制造企业，而东航又是国有三大航空公司之一。渤海证券的市场营销分析师冯小军认为，“这是一次产业上游与产业下游之间的强强联合”。

利用国家的优惠补贴政策。春秋航空公司获得了民航总局《关于对春秋航空有限公司旅客服务差异的批复》，由春秋航空依据民航法和总局指导意见自行决定服务差异，但公司有通过一切必要方式告知旅客的义务。这意味着，乘坐春秋航航班的乘客享受不到免费的午餐，当然也支付了更低的价格。由于国家大力支持国产飞机用于航空运输，乘坐幸福航空的乘客所缴纳的机场建设费仅为10元，为机票的低成本获得了相应较大的利润空间。

四、中国低成本航空的前景

Spirit航空的独特低成本之路 第7篇

从近年来全球低成本航空公司的发展趋势看, 又都有向网络型航空公司发展的趋势, 扩大航线网络、与传统网络型航空公司实行代码共享或签订中转联程合作协议等, 并且纷纷打破区域界限, 向国际化发展。比如美西南收购Air Tran后, 改变了原来的单一机型模式, 航线网络更加完善。低成本航空公司壮大自己实力的另一种方式是与航空公司联盟的成员公司合作, 共享其部分航线网络。

Spirit航空是比较少见的坚持走自己的路线并顽强地存活下来的低成本航空公司之一。它与美西南、捷蓝等传统低成本航空公司不同的是, 不刻意避开这个行业的红海, 去开创自己的蓝海, 而是专营利基市场, 虽然是捡取传统网络型航空公司剩下的残羹冷炙, 却做得出乎意料得好。

第一, Spirit航空的市场定位:利基市场, 以比市场总体价格低的产品价格赢得剩余旅客。传统网络型航空公司从2012年1月起至2012年10月已涨了七次票价, 美西南和Air Tran也涨了五次。而Spirit航空坚持以低票价为卖点, 甚至低于美西南、捷蓝等大型的低成本航空公司。并且计划将来进一步降低25%。

第二, Spirit航空的服务宗旨:给旅行不起的旅客一个选择。Spirit航空的目标客户群是被遗漏的非商务旅客。不追求庞大的航线网络, 不追求常旅客规模。大多数航线上一天只有一个航班, 不针对商务旅客。而美西南的航线网络规模和国际化运营已使其更接近于传统网络型航空公司。Spirit还放弃了美联航和达美等传统网络型航空公司所坚持的头等舱、会员俱乐部以及国际航线, 将整个机队都打造成清一色的全经济舱, 并且缩短座位间距, 安装更多的座椅。比如将150座的A320加密成178座, 多出将近16%的座位。座椅间距也被缩小到18英寸, 比大多数航空公司的至少窄3英寸。虽然商务旅客不喜欢这种窄小的座椅空间, 他们往往选择舒适的商务舱或头等舱, 但正如Spirit航空的副总裁Kevin Schorr所说, 总有那么一部分旅客在选择航空公司的时候, 以价格为首要因素, “如果旅客的要求只是能从A地到达B地而已, 而且愿意把行李放在前排座椅下方, 也不挑座位, 那么你肯定能从我们这里得到最优惠的票价。”

第三, Spirit航空的目标:不是打败竞争对手, 而是学习麦当劳和沃尔玛, 做好利基市场。大多数低成本航空公司为了降低运营成本, 航班主要集中在起降费较低、不那么繁忙的二三线城市间。而Spirit航空却专注于一线机场的利基市场。比如从德克萨斯州最繁忙的机场达拉斯/沃斯堡机场始发的航线, 已从2011年的三条增加到17条, 并且计划明年上半年再增加9条。其实利基市场和蓝海战略有一点相似的地方, 就是避开竞争。Spirit航空的总裁兼CEO说:“虽然我们把旗帜插在大型航空公司的地盘上, 但是我们从来没想过要向他们挑战。”“我们也不是要从他们那里抢夺市场份额, 或说服旅客坐我们的飞机比坐捷蓝或达美的更好。我们只是想给旅客提供更低的价格, 给他们更多的选择。”Spirit航空的最终目标是成为行业内的低价领导者。

Spirit航空的坚持和专注, 已经使它成功获得业内专家的好评, 与Allegiant Air和Frontier被并称为美国三大真正的低成本航空。2012年第二季度Spirit航空的净收入达到35300, 000美元, 比同年同期增长35.4%, 其中绝大部分为辅助性收入。截止2012年底, Spirit航空的机队规模为45架, 通航城市52个, 平均每天200余个航班。计划到2015年底, 继续引进7架飞机, 使可用座位数增加15%。

低成本航空运输运营模式的探索 第8篇

从我国航空运输业当前的情况来看,具有相当规模的低成本航空运输体系还未真正形成。下面将尝试构建适合我国可持续发展的低成本航空运输运营模式(见图1)。

一、低成本航空公司投资主体的选择

根据我国航空运输业的现状,我国低成本航空公司的投资主体主要有4 种可能产生的方式。

1.低成本航空公司自筹资金全新投资成立

自筹资金全新投资成立低成本航空公司,如美国的西南航空、爱尔兰瑞安航空、我国的春秋航空公司等。但这种投资方式不但需要政策的支持和庞大的资金,而且风险也十分的巨大,需要有充足的前期准备和漫长的发展期,很难在短期内形成规模。目前,春秋航空是我国唯一一家低成本航空公司,也是首批民营航空公司之硕果仅存者。

2.由旅行社等相关企业投资成立低成本航空公司

低成本航空公司由旅行社等相关企业投资成立,如哈帕克- 利奥德快运航空公司就是由欧洲两国最大的旅行社TUI和GERMANIA发起成立的[1]。但目前国内还缺少有如此实力的旅行社。2005 年6 月,东星集团有限公司下属的湖北东星国际旅行社有限公司、湖北东盛房地产有限公司、湖北美景旅游投资有限公司曾共同投资成立了东星航空有限公司,当时曾是民营航空公司中直接选用最先进机型、最完整大型机队的航空公司。并且东星航空公司背靠东星集团,集团旗下的东星国旅为它提供了许多旅客。但仅4 年多时间就资不抵债,于2009 年8 月26 日成为国内首家破产的航空公司。

3.由传统航空公司完全转变成低成本航空公司

低成本航空公司由传统航空公司完全转变,这不仅需要对现有企业进行重大的变革和改组,而且会使公司丧失那些原有的对航空旅行仍有高质量需求的高端客户群,同时传统大航空公司的体制和结构也十分不适合低成本航空公司的建立和发展。

4.由大航空集团投资成立低成本航空子公司

低成本航空公司由大航空集团投资成立,在我国,国航、东航和南航三大航空集团完全有能力成立低成本航空子公司,并且低成本航空子公司如果依托大航空公司建立,不但可以避免刚进入市场便被大航空公司合力挤压,而且还可以借助大航空集团现有的政策、资金、技术、设施和人员等一切资源的支持,从而达到节约和充分有效利用社会资源,并使我国低成本航空运输业得以迅速发展。此外,对大航空集团而言,则近一步细化和扩充了市场,提高了企业的竞争力。

综上所述,根据目前我国的国情,选择第4 种方式,借助三大国有航空集团来发展中国的低成本航空运输,才是真正具有中国特色的,并能够使其得以迅速发展的有效途径(图2)。

二、低成本航空公司市场定位的选择

明确的市场定位是一切行动的根本,要想实现航空公司低成本运营,首先应定位明确。

1.航线方面应选择直飞的中短途国内航线

选择了直飞的中短途国内运输航线,航空公司就可以采用点对点的航线经营模式。这样,可以为航空公司节约中转成本,从而降低旅客运费。而且这种点对点的国内中短途直飞航线更容易满足中短途旅客关于低票价、高频率、高正点率的需求。同时,中短途国内航线的飞行时间相对较短,有利于低成本航空公司低成本策略的制定和实现。

2.旅客方面应选择中低收入旅客和休闲旅客

传统航空公司大多面向中高收入人群和商务旅客,为其提供全方位优质的服务。因此,低成本航空公司应选择中低收入旅客和休闲旅客,因为这部分旅客更关注的是机票的价格。这种定位不但减少了同母公司及其他传统航空公司间的竞争,而且进一步优化和完善了航空市场。

三、低成本航空公司人力资源方面的设计

1.人员选拔和培训方面

由于航空公司的员工由销售人员、行政人员、地勤人员、飞行人员、机务人员和其他技术人员等组成,而且大部分员工都属于专业技术人员,因此,新组建的低成本航空公司的员工一部分可以由母公司调入,从而降低了培训的费用和时间;另一部分可以对外招收,然后委托母公司对相关人员,尤其是技术人员进行培训,这样,不但相对解决了航空技术人员短缺的难题,而且保证了人员的素质,降低了培训费用。

2.人员配备的控制

人力资源规划应合理制定,公司引进人才时切忌盲目,应按岗定编,鼓励一人多能、一身多职。人员配备只有合理规划、严格控制,才能使低成本航空公司人机比例的控制得到保障。

3.人员的维护规划

人员的维护规划是从维护员工有效的工作能力、激发员工积极性的角度,对人力资源开发与管理进行的规划安排。包括安全生产、员工福利、职业发展、奖惩制度的制定,绩效的考核等方面。只有合理地规划、有效地执行,才能充分发挥人的主观能动性,从而保证公司整体规划的顺利实现。

四、低成本航空公司低成本策略的制定

1.慎重选择单一机型

飞机可以直接购买或融资租赁母公司的飞机,但选择机型时一定要慎重考虑飞机的各项性能,建议选择机型大小适度、耗油量低、适合于中短航线的飞机,而且机型一定要单一化。首先,单一机型的批量采购,可以拥有较强的议价能力,可以得到厂家更大的优惠;其次,可以降低以后飞机维护和航材储备的成本;再次,方便了飞行员驾驶公司的所有飞机,不但可以大大降低飞行员的培训成本,而且保证了机组的出勤率。因此,使用单一机型可同时具有维修经济、航材储备经济、培训经济和财务经济的诸多优点。

2.设置单级舱位

飞机只设置单级舱位,取消头等舱、商务舱,甚至可以考虑取消配餐间,全部设置为经济舱,这样可以增加座位数量,提高座位密度,运载更多的旅客,从而可以极大地提高飞机的运输量。

3.选择二级机场或一级机场的非繁忙时段营运

二级机场是指繁忙程度相对较低的机场,大城市附近的小机场和支线机场也可以按二级机场来进行运营。这样可以努力降低飞机起降费、停场费、机场管理费、地面服务费等费用成本,而且也避免了同母公司或其他骨干航空公司间的竞争,缓解了枢纽机场的压力。同时,保证了飞机的正点率,登机时间也会缩短,节省了飞机的转换时间,提高了飞机利用率。

4.控制人机比例并提高员工工作效率

员工是公司所有投入中最具能动性的,员工工作效率的高低可以极大地影响到公司的成本。2012 年,我国民航三大集团的人机比分别为东航198:1,国航193:1,南航169:1[2];而美国西南航空公司的人机比仅为71:1[3]。在人员配置上,美国西南航空公司实行“用最少量的人做尽量多的事”,员工“一身多职”的现象非常普遍,大大消除了运营过程中存在的停滞现象,减少了闲置,实现了价值的“流动”。如果低成本航空公司删减掉臃肿的机构设置,充分培养企业员工的主人翁意识,增强企业发展的活力,将人机比例控制在最低水平,则人工成本可大幅下降。

5.大力提高飞机日利用率

我国2012 年全行业在册运输飞机平均日利用率为9.25 小时[4],而美国西南航空公司2005 年飞机平均日利用率就已达到12 小时左右[5]。让飞机更多的在天上飞,而让花在地面上的时间最少是航空公司降低成本最关键、最有效的方法。主要有效手段便是严密的航线安排以及高效快速的转场。低成本航空公司考虑取消机上餐食,一方面可以降低成本,同时也减少了清洁时间;取消对号入座,也使登机更快捷,同时鼓励了乘客早到早登机选择自己喜欢的座位;避开拥挤的中枢机场的繁忙时段,选择二级机场或者选择中枢机场的非繁忙时间,能保证飞机快速中转。

6.简化客舱服务

在舱内服务方面,飞机像火车一样取消免费餐食,只供应水,乘客可以购买小食品或饮料,这样不但可以减少食品采购、运输、保存、装卸的工作量和成本,而且降低了旅客机票价格。因为由于航空运输的特殊性,机上配餐的成本通常是地面餐费的几倍。同时,取消免费餐食,也可缩小甚至取消配餐间,从而可以增加座位、节省时间、减少飞机携带餐食及相关设备等的负重,既增加了收益,又节约了航油、人工等成本。目前,我国的大部分国内中短途航线航程都在3 小时以下,中短途旅客完全没有必要在机上用餐。低成本航空公司的配餐服务既增加了营运成本,又加重了旅客负担,完全可以取消。

7.改进机票销售方式

目前,国外航空公司机票直销比例达到40%以上,而我国航空公司机票直销收入不到20%[6]。我国机票市场的销售渠道还主要以代理人为主,代理人为航空公司销售机票,航空公司为其支付佣金。要想实现航空公司低成本运营,就应竭力摆脱与代理人的复杂关系,加大宣传力度,努力推广旅客通过电话和互联网直接向航空公司购票。这样,不但可以使销售渠道缩短,减少很多的业务人员和管理人员,降低人工成本,而且直接将机票销售给旅客,不需要通过中间代理人,可节省大笔的代理费,有利于票款的迅速收回,提高了企业的资金周转。

如今,电话和网络已十分普及,电子客票在中国市场也已经成熟,航空公司可以越过代理人拉近航空公司与终端旅客的距离。一旦机票大部分都通过直销实现,那么将会大幅降低航空公司的销售成本。

8.将飞机维修等业务承包给母公司

公司应将飞机的定检及大修等业务承包给母公司。一是母公司作为大型的航空集团,具有强大的专业技术能力和良好的信誉,可以为飞机提供更好的安全保障;二是可以节省大量的设施、设备投资,免去相关人员的费用支出;三是不用建立维修机库、航材库和航材储备,为公司节省下大笔的资金;四是可以为母公司增加相关收益。

五、低成本航空公司企业文化的打造

1.以发展目标为核心建设企业文化

企业的每一位员工,尤其是企业生产的一线人员,他们不仅可以在实际操作中为企业节省开支,更能为公司提出许多有助于降低成本的建设性意见。比如,飞行员飞行方法和飞行态度的不同,可以直接影响到飞行耗油的多少,因此能否发挥所有过程中每一位员工的主观能动性是十分关键的。应培养员工的集体观念和主人翁意识,达到思想上与公司的发展目标保持一致。培养员工一专多能,一人多岗位操作。提倡员工的团队协作精神,依靠集体的智慧去解决工作和管理中的难题。在企业中尽力打造一种同舟共济、团结协作、科学发展的企业文化。

2.以科学的激励机制来发展企业文化

要长期维护良好的企业文化,并保持员工的忠诚度,还应建立起能够赢得员工高度忠诚的激励机制。威胁激励和纯粹的金钱激励这两种极端方式都忽视了激励机制的可持续发展性,难以维持员工对企业的高度忠诚。健全、科学的激励机制,才是企业文化持续健康发展的有效保障。企业的发展和企业改革目标的实现,与员工的忠诚度和优秀的企业文化是密不可分的。

摘要：随着中国经济的高速发展,中国民航将进入新一轮的快速增长期。面对这一历史机遇,如何迅速提升中国航空运输业的竞争力,迎接外资航空公司的挑战,成为中国航空业必须面对的一个重大问题。因此,结合我国航空运输业的实际情况,从投资主体的选择、市场定位的选择、人力资源方面的设计、低成本策略的制定以及企业文化的打造五个方面提出了构建适合我国国情的低成本航空运输运营模式,对提高我国航空运输业的竞争力将会起到积极的作用。

低成本航空公司 第9篇

从改革开放敞开国门到如今,中国已经有一批企业走出国门,参与到全球化竞争中,这包括海尔集团、中集集团、格兰仕、广州运通等。通过研究这类企业如何突破国内外竞争劣势,进行全球布局,我们发现很多企业都是通过实施低成本战略,在全国做大做强,,走向世界,最终成功与跨国公司进行竞争。中国企业拥有天生的实施低成本战略的优势,包括拥有低成本的劳动力、低成本的研发人员和广大的市场。然而,在前沿科技比较缺乏、创新能力有限、跨国公司重重包围的下,中国企业如运用成本优势突破重围,最终成为世界一流是具有实践和理论价值的命题。

针对这样的探索性问题,案例研究是一种比较合适的研究方法,并且案例研究中样本的选择要求具有极端性(Yin,1994)。因此本文以比亚迪集团股份有限公司(以下简称“比亚迪”)为案例。比亚迪公司由于拥有两个产业群,一个为充电电池和手机壳为核心的IT硬件,另一个是以汽车为核心的汽车产业,本文主要通过对充电电池这个业务进行剖析。选择的原因在于该企业早期与其他企业类似,是以低成本优势为基础发展起来的,然而目前已经发展成为在手机电池产业上的国际领导者,占据了可充电电池产业链高端的位置,其低成本创新战略对中国企业具有代表性和启示性。

案例研究采取了外部公开二手资料收集的方式,因为关于比亚迪的二手资料比较丰富,通过将二手资料进行分类整合,得到了较为全面和完整的信息。

本文的结构安排:第二章对案例背景进行描述,第三章研究企业实施成本创新战略的路径,第四章是分析成功实施低成本创新战略的驱动因素,第五章是结论与启示。

2 案例背景描述

比亚迪股份有限公司创立于1995年,是一家香港上市的高新技术民营企业。

比亚迪在广东、上海、长沙、宁波和西安等地区建有九大生产基地,总面积将近1000平方米,并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处,现员工总数已经超过14万。比亚迪股份有限公司拥有IT和汽车两大产业。IT主要包括二次充电电池已覆盖手机电池(锂离子、镍镉、镍氢)、液晶显示屏组模、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善,主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。目前,比亚迪IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务。镍电池和手机锂电池产量均已达到全球第一。2009年,比亚迪入选中国世界纪录协会世界最大手机锂电池生产商,创造了新的世界之最。

3 比亚迪集团低成本创新路径

比亚迪股份有限公司从1995年投产至今,从一家只有几十人的小企业到目前镍电池和手机锂电池产量均已达到全球第一,比亚迪抓住了电池制造业发展的节拍,从创业初期的小公司经历了一系列成功与失败之后进入了高速增长和扩张。

3.1 第一阶段:起步阶段(1995年)

1995年2月,29岁的王传福带着借来的钱和几个朋友共同创立了比亚迪实业,注册资本为450万元,减去技术投入之后,还剩现金350万。从1990年起,充电电池开始普及,应用范围很广,市场需求量极大,但是这时充电电池的制造控制在三洋、东芝等一些日本电池制造商的手中,高技术含量给中国企业设置了很高的进入门槛。为了垄断技术,日本禁止出口充电电池设备,禁止在中国投资建厂。1994年前后,王传福从一份国际电池行业动态中得志,日本将不再生产镍镉电池,便抓住机会成立了比亚迪,主攻业务方向就是二次充电电池的OEM市场中的镍镉电池生产,把产品定位于无线电电钻、电锯、应急灯等产品的镍镉工具电池。这些产品需求量很大,给比亚迪带来了巨大的商机,由于比亚迪生产的电池性能很稳定,很畅销,这也为创业初期的比亚迪打下了坚实的基础。利润最丰厚的是电芯,比亚迪就把目光投向电芯生产。但是当时日本的生产线为全自动,一条生产线就几千万,这么多的资金这是创业初期的比亚迪无法具备的。比亚迪发现,人工做大范围的移动,误差也不是很大,真正的误差来源于最后的零件装配环节。比亚迪就根据需要设计了很多夹具,这样一部分生产线就变成了手工,核心设备也变成了本地化生产。这样,比亚迪的第一条生产线只花了一万多元人民币。这种半自动化、半人工化的生产线所具备的成本优势也成为了以后战胜日本企业的法宝。

由于固定资产的投入非常低,折旧成本很低,在3%到4%左右,而日本的一条全自动生产线折旧成本高达30%到40%,这样,十几块的电池,比亚迪的成本是一美元,而别人的成本是四、五美元,成本优势十分明显。比亚迪就以日本企业40%的价格冲击日本电池价格体系。凭借低成本的优势,1995年,比亚迪就销售了3000万块镍镉电池。

3.2 第二阶段:规模、效率成长阶段(1996-1997年)

在赢得了第一桶金之后,比亚迪按照镍镉电池的生产方式如法炮制,没有完全引进生产线,而是大量倚重创新,将人力与机器结合使用。这种结合方式具有很大的灵活性与可操作性,当其他大公司推出一个新产品时,比亚迪只需将原有的生产线做关键环节的调整,再对员工做相应的技术培训,就可以快速进行生产。比亚迪分解流程之后,每个工人做的都是很简单的工作,有的只是做打磨,有的只是把电池放到检验机器上,把它拿下来放在箱子里码整齐,因此无需做复杂的培训。这样不仅省去了购买生产线的几千万甚至几亿的高昂费用,利用了廉价的生产力,而且省下了购买机器、调试机器的时间,赢得了时间,可以推出很多品种。固定投资为日本同类企业的1/15到1/10,而产品的价格又能做到比对手低30%。王传福说过:“对设备的要求越高,投入的产品越多,我们这种方法就越有优势。”这句话充分产线了比亚迪柔性生产带来的好处。

在这个阶段中,比亚迪一直强调的是效率,这种以人为主要的生产方式,效率的提升主要依靠班组的监督来实现,每个生产工序的前方都是班组办公的地方,班组长可以清楚的看到每个工人的工作状况。

比亚迪花了很大精力在应用研发上,比亚迪一改日本公司把大量精力应用在产品开发、改进产品的作法,将研发专注与降低成本。比亚迪几乎是一个一个原材料、一个一个零件去试,在保证质量的前提下,寻求最大的降低成本的方法、寻求替代原料、寻求替代的工艺。比亚迪的生产设备大部分都是自己公司设计制造的。

1996年开始,比亚迪开始逐步像竞争对手发起攻击。1996年,比亚迪取代了三洋成为了台湾的无赦电话制造大霸的镍镉电池供应商。大霸是美国电信巨头朗讯的OEM,比亚迪因此间接成为了朗讯的供应商,拿到了进入日系电池制造商竞争府邸的第一张通行证。1997年,台湾大霸增加了比亚迪的订单,电动工具商正峰、星特浩也成为了比亚迪的用户。1997年,比亚迪公司镍氢电池

3.3 第三阶段:低成本创新、规模效应爆发阶段(1998-2002年)

积累了资金、运作、研发经验,比亚迪开始进军蓄电池市场具有核心技术的产品镍氢电池和锂电池。比亚迪投入了大量资金,购买了最先进的研发设备,搜罗了最前沿的人才,建立了中央研究部,负责整个技术的攻关以及产品性能的改进。比亚迪生产的大批量镍氢电池在市场上迅速打响,销量达到1900万块,进入了全球前七。1998年金融风暴来袭,电池市场遭受重创,价格跌幅到了20%-40%,尽管比亚迪60%的产品以来出口,但同时也给比亚迪带来巨大机会。比亚迪凭借低成本优势,销量不断增长。进一步占领全球市场。

随后,比亚迪跟随电池发展潮流,开始研发锂电池。当时,由于买不起设备,比亚迪选择了自己制造电池设备。在一片质疑声中,比亚迪开始成批出货。1998年到2000年,比亚迪欧洲分公司、美国分公司、香港办事处先后成立,杀向了市场竞争的腹地。硬是把锂电子电池的价格从日本人垄断的8美元拉到了2.5美元,竞争对手们倍感吃力。这时的比亚迪已经掌握了镍镉、镍氢和锂电子电池的生产能力,其高性价比的产品在市场上受到用户欢迎。到2002年,比亚迪已经是日产30万只锂电池和200万只镍镉氢电池生产能力的电池生产商,此时中国人和一家二次充电电池生产商的产量也不足比亚迪的10%。

3.4 四阶段:整合创新,想更高领域进军(2003年-至今)

拥有了自己的研发能力,为了进一步原料、质量和成本,比亚迪与供应商形成了极为密切的关系,甚至介入供应商研发阶段。为了降低镍镉电池负极材料成本,比亚迪和其深圳的一家供应商合作测试外国产品,确定了技术标准和差距之后,制定了提高材料的方法,不仅找到了替代产品,而且大大降低了原料价格,成本直降40%,一年就可以省下数千万元。

比亚迪对供应商的控制很严格,要求反应迅速,达不到要求就淘汰。这样的机制使得比亚迪交货时间变短,从而在时间、效率上超过其他公司。

比亚迪之一直致力于工艺改造,不断探索新工艺,比如说正极的制造,比亚迪所拥有的发泡镍工艺可以实现当天制造,当天投入,是国外厂商制造正极的1/3到14。而且由于电解液的改造比亚迪的镍片价格,成本从14万元/吨下降到1万元/吨,而且改造后的品质更加耐腐蚀。时间和成本都得到了有效节约。

比亚迪的品质控制也极其令人称赞。相比其他制造商,比亚迪更为强调动态控制与全部控制。一方面不断地改进家具、模具来减少误差,增加精度;另一方面对成品做百分之百的检测,完全通过质量检测的东西就卖,质量稍微差一点的就投放到二级市场当做替换电池,再差一点的就返工。非常强调事后控制。

如今的比亚迪进军铁电池,这是他们的“核武器”,是比亚迪未来的核心技术。比亚迪也同样进军太阳能电池业务,准备在山西建5000兆瓦的太阳能电池生产线,预计2015年完成,大早雄伟的太阳能电池产业链。

4 成功实施低成本创新战略的驱动因素

比亚迪集团从1995年到1997年是能力积累阶段,构建自己低成本核心专长,价值创造与优势建立的过程。在1997年以后的过程,可以发现比亚迪在价值链基本活动上稳扎稳打,更大力气地进行低成本创新,创造自己的性价比优势。

通过以上对比亚迪实施成本创新战略路径的分析,可以总结出比亚迪低成本创新战略的驱动因素有以下几个:

(1)低成本创新意识。比亚迪通过价值链的各个部分进行低成本创新,实现了推动这个产业的升级,建立了别人无法模仿的核心竞争能力,将低成本与创新有机结合起来,建立了行业进入障碍,企业盈利和利润获得提高。

(2)创新的流程。在资金缺乏、无力引进高价生产线、机器时,对原有设备的改造、创新,用人力代替机器,核心环节用自动化控制,其他环节用人力,不一定要完全依靠机器。比亚迪凭借这个理念,人与机器结合,研发出半自动化的设备,大大降低成本。全自动化的生产线只能生产出一种产品,生产新的产品还要更换生产线,而半自动化的生产线就可以做出调整,对员工做相应的技术培训即可。快速、灵活的生产流程,可以比较快地、低成本地做到品种多样化,这也充分体现了柔性化生产的好处。

(3)应用型研发。在最初资金缺乏的时候,比亚迪把自己研发的目的定的很明确降低成本应用型研发。在产品研发需要大量资金、时间时,比亚迪通过改变工艺、找替代材料制造出成本低、质量上乘的产品,大大节约了成本。

(4)严格而灵活质量控制。比亚迪采取一边生产一边进行流程、工艺改造、提升产品质量,这样改造与质量控制相结合的方法使得不仅在可以控制产品质量而且可以有效地降低成本。比亚迪采取的事后百分百控制,为以过硬的质量走向全球打下了基础。

(5)整合创新。不仅垂直整合而且还整合了价值链上各个要素。与供应商的联合开发有利于从根本上降低成本,这样就可以创造性地满足顾客需求,冲破跨国公司的垄断。

(6)比亚迪的组织文化。超常的成本、效率、创新意识已经深入到比亚迪每一个环节,以致影响着员工的行为模式。

(7)团队与领导者的作用。比亚迪的老总王传福的超前的企业发展意识是比亚迪不断低成本创新的方式和道路的重要驱动力量。

我们可以用一下的模型来表现比亚迪低成本创新战略的驱动因素是如何影响低成本创新战略的。

5 结语

从比亚迪集团成本创新路径可以发现,比亚迪集团开始依靠低成本制造,结合流程的创新、应用型的研发,严格而灵活的质量控制、垂直整合,逐渐形成规模,逐步突破技术壁垒,然后不断产业升级、技术换代,循环利用低成本和研发能力,最后在国际竞争中胜出。在生产中积累低成本创新能力,最后这种能力将爆炸性的突破。

在过去的几十年里,已经有像比亚迪这样的公司通过低成本创新模式获得了巨大的成功,突破技术、资源的瓶颈,在国际市场中与跨国公司一争高下,改变全球的游戏规则。比亚迪的低成本更多地是依靠技术创新,而不是简单的低要素成本投入。比亚迪的这种战略是值得借鉴的,怎样从利用低成本创新优势,从产业链的最低端逐步进入高端。

参考文献

[1]YIN R K.Case Study Research:Design and Method[M].Lon-don:Sage,1994

低成本航空公司 第10篇

关键词：美国西南航空公司,价值创新,价值链,低成本,差异化

“低成本”和“差异化”, 这两种看似截然不同的企业竞争战略取向, 就像我国古语所言“鱼与熊掌不可兼得”。然而, 美国西南航空公司却以其在价值链上进行价值创新的最佳实践, 走出了同质恶性竞争的泥沼, 创造了低成本与差别化双赢的局面, 而且避免了在夹缝中艰难生存的困境, 或许可以给我们一些有益的启示。

“夹在中间”的战略困境与突破

Michael E.Porter1980年在《竞争战略》一书中提出了3种通用的一般竞争战略, 即总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。他认为, 竞争优势是一切战略的核心, 企业要获得竞争优势, 就必须对争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势做出选择。从本质上讲, 低成本和差异化是获取竞争优势的两种最基本的方式, 而集中化则是这两种竞争方式与竞争范围的组合。因此, 集中化战略又可以分化为“成本集中”和“差异集中”两种方式。实施任何一种基本战略都可以建立竞争优势, 但低成本与差异化战略则是一个“两难”的选择。既追求低成本, 又追求差异化, 而“夹在中间”游移不定的企业, 很有可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排、徒劳无效的激励机制而遭致失败。然而, 随后的30多年, 更多的企业实践和更新的管理理论开始频频突破波特所言的“低成本+差异化”的藩篱, 逐渐解开了“鱼与熊掌不可兼得”的谜题。

1986年, 哈佛商学院教授James L.Heskett按照波特的竞争战略思路, 以服务成本和服务质量两个维度, 将服务企业的战略类型划分为低成本服务战略、高质量服务战略和低成本高质量服务战略三种。特别是在综合应用不同战略组合方面, 服务企业可以将低成本服务战略和高质量服务战略结合起来, 并采取多种战略形式予以实现, 如“自助式”的顾客定制化、通过标准化改善控制、减少服务传递过程中的个人判断、管理服务供需关系、发展会员基础、充分发挥高价值技能的效应、选择应用相关技术、集中于某一种服务水平或顾客类型等。

1993年, Joseph Pine的《大规模定制》一书要求服务企业必须具有柔性生产系统和能力, 能够在顾客需求多样化和企业生产率之间取得平衡。服务企业可以根据实际情况采取4种不同的大规模定制化方式, 即非核心定制化服务、自我设计定制化服务、交付地点定制化服务和模块组合定制化服务。

1997年, Kim W.Chan和Renee Mauborgne研究了全球30种行业的30余家高成长企业, 揭示了它们共同遵循的价值创新战略逻辑, 并在2005年将其发展为较为完善的“蓝海”战略体系。“红海”战略关注的是在现存市场空间内如何战胜竞争对手, 而“蓝海”战略关注的则是如何通过价值创新, 脱离已有的市场边界, 发现或创造新需求, 从而避免在低成本与差异化之间取舍。

价值创新理论颠覆了传统的战略思维, 对波特的竞争战略提出了新的挑战。但波特的竞争理论仍然是现代企业制定战略的依据, 其生命力不仅仅在于3种基本战略, 更重要的是其基于活动的价值链分析框架。价值链理论认为, 企业的竞争优势来源于由生产、营销、交货、售后服务等主要活动, 以及采购、技术开发、人力资源管理等辅助活动构成的价值创造过程。所以说, 波特理论是基于企业内部活动体系的战略观点, 而价值创新的理论则从顾客价值的外部视角入手, 通过超越传统竞争、开创全新市场, 同时实现了波特所说的低成本与差异化。因此, 应该从创造价值的活动和顾客价值内外两个视角出发, 把价值链与价值创新结合起来, 为企业在激烈的市场竞争中获得持久的盈利性增长奠定理论基础。

美国西南航空公司“低成本”和“差异化”的战略双赢

美国西南航空公司是成立于1971年的地方性小公司, 自1973年以来, 是唯一一家年年盈利的航空公司。目前, 已发展为拥有400余架飞机、年载客超过8000万人次的大型航空公司, 并跻身美国四大航空公司之列。在创立之初, 美国西南航空公司就选择了独特而又恰当的市场定位:以普通商务旅行者、一般家庭和学生为目标顾客群, 占领潜力巨大的低价市场, 并始终坚持“低成本、低价格、高频率、多班次”的战略, 使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。该公司遵循“为顾客提供基本服务”的经营思想, 获得了非常高的顾客满意度, 多次赢得美国民航界最佳行李搬运、最少顾客投诉和最佳正点率“三重皇冠”。它可以在20分钟内完成起降, 而其他航空公司则需要一两个小时;飞机利用率每天11个小时, 而行业的平均水平只是每天8小时。

美国西南航空公司以低成本和高效率为基础, 同时还能保持优质服务, 从而在美国众多的航空公司中居于优势地位 (见图1) 。通过对美国西南航空公司成功的价值创新与价值链的组合分析, 可以帮助我们进一步认清“低成本”和“差异化”两全其美的途径。

美国西南航空公司基于顾客需求的价值创新

价值创新是对产品市场关系的重新界定, 即企业在广泛的范围内重新识别顾客价值, 选择大多数顾客的共同需求作为创新的方向, 然后, 重新设计产品以更好地满足这些顾客的需求。价值创新通过考虑以下4个问题, 来打破低成本和差异化之间的权衡取舍关系:哪些被产业认定为理所当然的要素应该被剔除?哪些要素应该降低到产业标准以下?哪些要素应该提升到产业标准以上?哪些产业从未有过的要素应该创造出来?

美国西南航空公司正是打破了顾客在飞机旅行的速度和尊贵与汽车旅行的简便和经济之间所必须做出的取舍, 从而开创了一片“蓝海”。持低价票乘机的顾客并不需要豪华的舱内设施和高档的餐饮供应, 而是要求可靠安全的飞行、高频度和便利的航班、顺利的登机流程、适宜安静的环境、友善的服务、轻松快乐的气氛和愉悦的旅行经历。美国南航空公司正是因为不断推出符合这些需求的优质服务, 才赢得了越来越多的顾客。通过剔除和减少传统航空业的某些要素, 并对汽车旅行这一替代行业兼收并蓄, 创造了一些新的要素, 在向乘客提供前所未有效用的同时, 保持了低成本结构, 从而实现了价值的飞跃 (见图2) 。

美国西南航空公司独特的低成本价值链

如果说价值创新主要集中于对产品市场层面企业战略的考虑, 那么, 就需要有创造价值活动层面的支撑。美国西南航空公司的价值链明显区别于其他大型航空公司 (见图3) , 但却为顾客提供了非凡的价值。

1.航线设计

美国西南航空公司不像其他大型航空公司那样采用轴心轮幅式的航线结构, 即将飞机集中飞到某个航空枢纽后, 再让乘客换机飞往不同的目的地, 而是只在美国中等城市与各大城市的次级机场之间, 提供中短程、点对点的直飞业务, 每次航班的平均飞行时间在1个小时左右, 在起飞班次上频繁而灵活。这样做不仅提高了设备利用率, 直接降低了运营成本, 而且也保证了飞机快速离港的可行性, 减少了航班延误和整个旅行时间。

2.机型选择

美国西南航空公司的飞机全部为波音737一种机型。因为在同级飞机中, 波音737的油耗和维护成本最低, 而每年的飞行时间却比其他机型长得多。美国西南航空公司选用单一机型, 可以实施较大批量的采购, 获得较低的飞机购价。另外, 飞行员、乘务员和维修人员只需接受一种机型的培训, 技术手册、工具及零部件的数量减至最低水平, 培训、储存和维护的成本大大降低。同时, 单一机型的做法, 能最大限度地提高飞机的利用率以及驾驶、服务和维修的质量。每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机, 每位乘务员都熟悉任何一架飞机的机上设备。因此, 机组的出勤率、互换率, 以及机组配备率都始终处于最佳状态。

3.座舱布置

美国西南航空公司不仅机型单一, 机舱布局和座位设置也遵循简单、紧凑的原则。它所有的飞机都不设头等舱, 不搞豪华的内装饰, 也没有电视和耳机, 而且座位密度大, 靠背倾斜度小, 但座位排距便于腿脚伸展。这些布置都是为了最大限度地扩大座位数, 提高载客量, 节约运营成本, 降低票价。

4.售票业务

美国西南航空公司的机票不由Sabre、Galileo等计算机联网的机票预订系统发售, 也不通过旅行服务公司的代理销售。它的旅客既可以直接在登机时购票, 也可以通过电话、传真或网络信用卡帐号订票。售票过程的优化设计, 极大地降低了美国西南航空公司的经营成本, 节省了大量的销售代理费用, 并将折扣和优惠直接让渡给终端消费者。

5.登机服务

为了节省成本, 美国西南航空公司采用可反复使用的塑料登机卡, 当美国西南航空公司的乘客登机时, 登记卡在舱门口就被收回, 然后, 乘客可以自由选择座位, 先到先坐, 这就避免了乘客寻找座位时的相互拥挤, 缩减了等候乘客的误点率。同时, 又增强了乘客的主动性和可选择性, 提高了乘客的满意度。此外, 为了缩短登机时间, 美国西南航空公司还建立了自动验票系统, 以加快检票速度。时间紧张时, 驾驶员帮助地勤, 乘务员帮助检票。但在行李托运上, 美国西南航空公司仅提供有限的行李放置空间, 且托运行李一律收费。当然, 这样做的目的也是强调低成本、低票价和可选性、自助性。

6.餐饮供应

美国西南航空公司的航班不提供用餐服务, 只为顾客准备了花生米和饮料。因为在一个半小时以下的航班上, 多数旅客并不需要在飞行时吃喝, 地面餐饮比飞机餐饮更为方便和优质。这不仅直接降低了食物成本, 而且腾出了飞机上为此项服务占用的空间、负载和人员, 使每架飞机净增6个座位, 减少了1400公斤的重量和2名乘务员, 降低了运营成本。更重要的是, 免去了停机时配餐装卸和机舱清洁的时间, 加快了飞机周转速度。

7.机上活动

美国西南航空公司经常在航班上举办一些别出心裁的活动, 例如, 组织比赛看谁哈哈大笑的时间最长、对袜子破洞最大的乘客给予奖励、赠送老主顾生日贺卡, 以及通过手语传递信息和击鼓传令这样的小游戏等等。乘务员时常在复活节穿着小兔服装, 在感恩节穿着火鸡服装, 在圣诞节戴着驯鹿角, 而飞行员则一边通过扬声器哼唱节日颂歌, 一边轻轻摇动飞机, 使机上那些赶路回家过节的乘客们开心不已。这些活动使机舱内洋溢着一种轻松愉悦的气氛, 乘客们觉得美国西南航空公司就像自己的老朋友一样, 具有浓浓的人情味。在展示友情的同时, 美国西南航空公司的员工也有很大的自主权, 来响应顾客遇到的某些问题。比如, 乘客上错了飞机, 机组成员可以自己决定是否返回登机口, 而这在采用轴心轮辐式航线系统的公司是不可能的。

美国西南航空公司价值创新与价值链的组合分析

在某项明确的战略定位下, 价值创新所强调的核心价值要素, 正是价值链上的各项活动所提供的。采用价值创新和价值链的组合工具, 来分析美国西南航空公司, 其价值定位与价值活动之间的联系就非常清晰了 (见下表) , 它通过价值链上的一串活动更强调目标顾客群所看重的一些价值要素, 如经济性、快捷性、简便性等。

美国西南航空公司价值链上的价值创新, 即在实施低成本战略的同时兼顾差异化, 创造了广阔的成长空间。在当今复杂多变的市场环境中, 单一的竞争战略并不能构建长期有效的竞争优势, 而在一定的条件下, 寻求“低成本+差异化”的“双赢”战略就成为可行的一条途径。而且, 低成本与差异化的不一致性, 随着信息技术的发展在逐渐消除, 在价值创新理论之后出现的长尾理论正是对这一规律的详尽阐释, 也是对企业奉行低成本和差异化双赢战略的有力论证。

参考文献

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低成本航空公司 第11篇

[关键词]需求弹性；航空公司；收入管理；模式

单位运营收入、单位运营成本和客座率最终决定了航空公司利润目标是否能够实现。无论是传统网络型航空公司还是低成本航空公司，其盈利的关键取决于单位运营收入是否大于单位运营成本。如果无法获得足够收入，即使成本再低，航空公司也无法保证实现盈利。而是否能实现足够收入则以是否能提供市场所需的服务和产品有关。航空公司收入管理的核心实质上是对需求和价格的管理。

一、把握市场需求对收入的影响

1、市场需求定位

航空市场主要分成商务旅行市场和休闲旅行市场。商务旅客对价格不敏感，但对时间敏感；相反，休闲旅客对价格敏感而对时间不太敏感。二者敏感性不同，造成这两类市场的需求存在很大差异。低成本航空公司通常基于航空市场特征选择对价格较为敏感的人群作为目标顾客，包括部分商务人士和旅游、休闲、探亲旅客等。

2、航空市场需求的季节性

航空市场需求存在明显的季节性，这主要是受传统节假日、学校假期、重大文化体育活动的影响。我国的客运旺季主要为春运、国庆和7-8月期间。需求季节性波动，对航空公司运力调节带来很大困难，并会对经营成本会造成较大影响。客流进入高峰期，航空公司会加大生产能力配备和运力投入，确保在这个期间获取高收益旅客，抢占市场份额。但高投入必然带来运营成本上升，在客流恢复正常以后，额外运力会被闲置，造成很大浪费。在这种情况下，航空公司可在部分旅游航线引入包机包座业务，平缓旅游航线收益季节性波动，减少淡季客座率下降造成的影响。此外，在具有足够成优势的情况下，可进一步调低票价（但仍应保持高于成本），加大促销力度来弥补。

二、利用需求弹性进行差异化定价

1、需求价格弹性

票价是影响航空需求增长的重要因素。需求对价格变动的反映程度可以用价格弹性Ep来衡量。设航空旅行需求为Q，价格为P， 则：

Ep=⊿Q/⊿P （5.3）

二者之间是反向关系，机票价格上涨，市场需求减少；反之，则需求增加。商务旅客的价格弹性较低，通常Ep大于-1，因为他们不需要自己付费，对价格不敏感；非商务旅客的价格弹性较高，通常Ep小于-1。对价格变动最敏感的是低端休闲市场，具有非常高的价格弹性，因此这一市场票价折扣很大，低成本航空通常会主动把握住这一市场的广大旅客需求。

当价格弹性较高时（绝对值大于1），如果降低票价，市场需求会大幅增加，虽然每位旅客支付的票价减少，但航空公司总收入会增加。当价格弹性较小时（绝对值小于1），如果提高票价，市场需求不会因此而减少，航班收入总额增加。

以成都至深圳往返航线日运营收入情况为例，分析利用需求价格弹性采用差异化定价对运营收入的影响。

假定为了弥补航油价格上涨导致运营成本的增加，需要提高2%的收入来弥补。该航线上商务旅客价格弹性为-0.8，休闲旅客价格弹性为-1.44。公司希望通过调整机票价格的方法来实现弥补成本的目标，并拟定三种价格调整方案：

方案一：提高10%票价，增加收入总额；

方案二：降低10%票价，提高客座率，增加收入总额；

方案三：提高商务旅客10%票价，降低休闲旅客10%票价。

经计算三种方案的票价调整方式，对收入的影响和预期目标完成情况进行对比，可以得出方案三最优，实现了预期目标。虽然商务旅客数量在涨价后仅减少了10人，而休闲旅客在降价后增加了17人，在差异定价基础上，能够实现航空公司收入总额最大。

2、差异化定价策略

从根本上讲，定价是航空公司实现盈利的重要手段，通过定价刺激需求，在确保利润的前提下，将运力销售出去。低成本商业模式的定价策略主要是低价、限制条件简单易懂，同一条航线上不同航班的票价会有所不同，且票价会随市场需求变化而变化。例如春秋航空的定价模式就值得学习。对同一航班，为吸引价格敏感度高的旅游出行旅客和来自地面交通的增量旅客，春秋航空在距离起飞时间较远的时间段退出“99系列”特价机票；随着起飞时间不断临近，折扣幅度逐步缩小，但仍以低于其他航空公司平均水平的售价吸引对时间要求高、选择替代交通工具出行空间小的商务旅客。利用这种不同购买时段差别定价的方式确保整体盈利。

3、拓宽渠道增加辅助性收入

作为以顾客需求为导向的航空公司，应根据有关顾客偏好和需求的实时信息来创造价值定位，并使用这些信息来提供有针对性的服务。除了机票收入以外，可对一些辅助性服务推出菜單式收费，如预定特色餐食、特殊座位选订、优先登机、快捷值机安检通道等。此外，其他创新收入渠道同样值得尝试：

（1）拓宽广告收入。除传统的机身喷涂、机上杂志、座椅头片广告外，增加WIFI接入界面广告、机上移动端娱乐系统广告、微信端广告、行李架广告、遮光板广告。

（2）延伸产业链收入。协议酒店销售分成、景点门票销售分成、租车分成、出租车预约、旅行保险等。

（3）争取补贴收入。除跟当地政府/机场协商航班保底、补贴、切座等传统方式外，还可采用政府购买航空旅客流量等创新的方式进一步增加收入。

结论

成功的低成本航空运作模式是将企业的各个生产环节和支持辅助功能有机地结合起来，形成有效的价值链，从而整体提高企业的控制成本能力，并形成企业的核心竞争能力。为了实现收入最大化，航空公司必须在充分分析市场需求的基础上，对航线规划、航班时刻以及价格制定进行动态管理，适时对供给做出符合市场需求变化的调整。

参考文献

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[2]陈旭.酒店收益管理的研究进展与前景[J].管理科学学报，2003（06）

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[4]衡红军，黄小荣，王治宝.EMSR在航空收益管理系统中的应用[J].计算机工程，2003（12）

作者简介

作者：何贤芳。单位名称：成都航空有限公司.单位邮编：610200.性别：女.籍贯：四川遂宁.出身年月：1980年7月.研究方向：会计学.目前学历：硕士.毕业学院：四川大学.现有职称：中级会计师.

一种新型低成本低电压穿越测试装置 第12篇

风电是可再生、无污染、能量大、前景广的能源, 大力发展清洁能源是世界各国的战略选择。在国家发展绿色新能源的政策支持下, 我国风电技术装备行业也取得了较快的发展, 但是目前我国的风电技术大多还停留在理想电网条件下的风电机组的运行控制, 而实际电网中存在有各类对称、不对称跌落故障。当风电装机比例较低时, 可以允许风电场在电网发生故障及扰动时切除, 不会引起严重后果;当风电装机比例较高时:高风速期间, 由于输电网故障引起的大量风电切除会导致系统潮流的大幅变化甚至可能引起大面积的停电, 从而带来频率的稳定问题。同时电网发生电压跌落对风电机组会产生以下三个影响:

(1) 机械、电气功率的不平衡影响机组稳定运行;

(2) 导致发电机中出现过流, 可能损坏器件;

(3) 出现的附加的转矩、应力可能损坏机械部分。

低电压穿越是当电网故障或扰动引起风电场并网点电压跌落时, 在一定电压跌落的范围内, 风力放电机组能够不间断并网运行, 从而维持电网稳定运行[1]。电网规范要求风力发电系统必须具备低电压穿越能力。为了研究和测试风电系统的低电压穿越能力, 必须利用具有专门针对风电系统的测试装置。

国际上, FGH公司在2000年时就已设计出固定式的基于阻抗型的低电压穿越的测试装置[2];德国船级社 (GL) 制作一种可移动型的基于阻抗式的低电压穿越装置, 这种测试装置通过事先根据不同的跌落深度计算出跌落的阻抗值, 但需要人工手动调节阻抗值, 适用于移动式的LVRT测试。美国电力科学研究院 (EPRI) 研制出基于三相可调的变压器式的电压跌落测试装置, 其测试电压范围在100~277 V, 精度较高, 但是使用范围较小, 价格较高, 不适宜国内使用[3]。ABB公司根据IEC61400-21的标准设计一种固定式基于阻抗型的低电压穿越测试装置, 主要用于ABB公司设计的风电机组的变流器的低电压穿越的测试, 最大测试容量可达到3 MW[4]。西班牙的萨拉戈萨大学在2008年研制出一种固定式的基于阻抗式的低电压穿越测试装置, 其测试容量为5 MW, 并且可以根据不同的测试标准调整装置[5]。国内来说, 相对而言, 起步较晚, 目前测试认证单位只有中国电力科学院的张北实验基地。中国电力科学研究院与德国FGH公司合作, 引进了一套基于阻抗分压式结构的低电压穿越测试装置, 可满足额定容量最大为3 MW的风电机组低电压穿越测试的需求[6], 后又自行研制出测试容量达6 MW的测试装置。国内的一些大学, 如上海交通大学, 上海大学, 浙江大学, 华北电力大学, 沈阳工业大学, 合肥工业大学等等, 都研制出小型的LVRT测试装置[7]。

本文提出一种简易的, 低成本的低电压穿越测试装置。这个装置可以模拟电网单相、两相及三相电压跌落, 并且电压跌落的持续时间、跌落深度均可调, 同时结合Labview软件平台研发一套风电机组的低电压穿越测试监控系统。本测试装置具有操作简单、可靠性高、实时性好等特点。适用于一般风电机组的测试要求。

1 测试标准

我国由国家电网科在2009年规定的《风电场接入电网技术规定 (修订版) 》中对风电场的LVRT能力作了明确的规定[8]:

风力发电机组输出端电压跌落至20%额定电压时, 风力发电机组能够保证不脱网连续运行625 ms。

风力发电机组输出端电压在发生跌落后2 s内能够恢复到额定电压的90%时, 风力发电机组应能保证不脱网连续运行。

电网发生故障引起风力发电机组输出端电压跌落, 当风力发电机组在图1中电压轮廓线及以上区域内时, 风力发电机组应能保证不脱网连续运行。

2 检测原理

风力发电系统的关键设备是风力发电机组。从结构的角度看, 风力发电机组由两大部分组成:一是风力发电机, 它是将风能变成机械能, 再转换成电能;二是交直交变流器, 它的功能是将频率和幅值不一的电能, 转换为频率幅值为标准的电能。风电机组的质量的好坏直接影响到输出电能的质量, 所以风电机组的整体测试是一个非常重要的环节, 它的可靠运行时保障整个电力系统长期稳定运行的基础[9]。

目前, 风力发电机组的主要类型为双馈型风力发电机和交直交变流器组成, 其检测原理如图2所示。被测发电机组接在电压跌落发生器 (VSG) 相连, 通过电流电压传感器同时监控电压跌落发生器的电压跌落的情况, 同时把传感器采集到的信号, 通过NI板卡将采集到的电压电流信号传输到工控机上实时显示, 并且可以通过上位机实现对VSG的控制。

3 电压跌落发生器的设计

为了研究和测试风电系统的低电压穿越能力, 必须利用具有专门模拟电网电压故障的设备, 此类设备称为电压跌落发生器 (VSG) 。目前, 国内外针对电压跌落发生器展开了研究。主要有基于阻抗形式、变压器形式和电力电子变换形式的VSG的实现方法[10]。本文主要采用基于阻抗式的电压跌落发生器VSG[11]。

利用断路器、交流接触器或者晶闸管将电抗器串联或并联接入主电路中实现电压跌落。这种方案结构简单, 实现方便, 并且相对其他两种形式成本较低, 重量轻, 方便运输, 并且通过交流接触器的开关配合, 来控制接入和接出电路中的电抗器的数量, 从而可以模拟出实际电网中电压跌落的情况。

参考相关文献[12]可知, 在设计阻抗形式的VSG时, 其设计准则必须在如下条件之下:

(1) 在电压跌落测试期间和测试后, 双馈电机测试系统的电压必须在0.95 p.u.以上;

(2) 测试点的短路容量必须大于五倍的风机的额定功率。

以下给出阻抗L1、L2、L3的设计准则。为满足第一个条件, 图3中的各阻抗之间必须满足以下关系式:

其中Znet为电网的短路阻抗, 可以根据下式计算:

其中US为电网电压, SC为测试点的容量。

而为满足上面提到的条件二, 即:

其中SDFIG为双馈电机的额定容量;

结合式 (1-4) , 可以根据不同的跌落深度计算出串联电抗器和并联电抗器的电抗值。

4 测试监控系统的设计

为了可视直观对风力发电机组的低电压穿越测试的动态过程的可视和分析, 在本装置中设计了以Labview软件作为平台设计开发了用于风力发电机组的LVRT测试的系统。该系统主要包括实时数据的采集、分析、显示、保存以及离线数据调用回显。系统结构如图4所示。

5 实验验证

为了验证本低电压穿越测试装置的可行性, 本文设计制作测试容量为11 k W的双馈风力发电机的低电压穿越 (LVRT) 测试装置, 通过检测测试过程中的实时电压信号, 实时显示电压跌落的情况。

5.1 波形对比

本文此处分别给出在MATLAB/Simulink中电压跌落50%的波形与利用本实验检测系统检测出波形进行对比, 根据国家电网公司规定的电压跌落持续时间规定, 见表1, 设定电压跌落时间为1 214 ms±20 ms的仿真波形和实验测试波形。

5.2 数据分析

图5是在Simulink中仿真电压跌落的波形, 图6是在实验中实测电压跌落波形。电压跌落发生时, 输出电压有效值从311 V跌落至155 V (跌落至额定电压的50%) , 同时可以看到, 电压跌落发生及恢复时, 电压在过零点衔接的很好, 基本没有波形的畸变;并且电压跌落能够按照电压给定的时间 (1 214±20 ms) 和给定的类型 (三相对地对称跌落) 实现电压跌落。

验证了本文提出的设计方案的可行性, 证明了这种方案结构的合理性。同时, 由仿真和测试数据分析说明, 此种低电压穿越测试装置能够实现初期的设计目标, 并且通过数据监测系统, 可以实时检测出电压跌落的波形, 并给予显示。

6 结束语

由于风力发电的迅速发展, 风力发电机组的低电压穿越的要求会越来越严格, 由此对低电压穿越的测试装置的智能化, 自动化的要求也越来越高。分析低电压穿越测试设备设计原理, 设计基于电抗器的电压跌落发生器, 并研究和开发了基于Labview软件平台的实时测试控制系统, 通过工控机的控制指令控制开关的开合, 从而控制电压跌落的时间和深度, 同时通过使用NI软硬件结合, 使得系统具有精度高, 操作简单, 自动化程度高等优点, 能满足对风电机组的实时参数监控, 具有极高的使用价值。

参考文献

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