超越预算管理范文

超越预算管理范文（精选6篇）

超越预算管理 第1篇

预算是保证组织资源有效配置和达成战略目标的工具, 预算管理为企业的生存及发展作出了巨大的贡献。然而随着市场全球化和企业多国跨国化, 传统预算管理过于关注财务指标、短期激励导向及固定绩效评估合同, 这在一定程度上阻碍了企业对市场需求的反应, 不符合企业价值创造和战略目标的需求。预算正在迅速失去与企业长远发展目标的相关性, 这使得人们开始质疑它的作用, 也导致了作为企业管理工具的传统预算逐渐被管理者看作是进步的障碍。企业为了生存和发展, 必须建立起一套高效、实用的管理体系来协助经营者进行经营决策和制定发展战略。本文介绍了欧洲的实务工作者提出的超越预算, 并与传统预算管理进行比较, 分析了对中国企业预算管理改革的启示, 以期有所裨益。

一、超越预算管理的内涵

超越预算理论 (Beyond Budgeting) 最初是由两位欧洲学者杰瑞米霍普和罗宾弗莱泽提出的。他们在1997年12月和1998年6月发表于《管理会计》上的两篇文章中提到, 阻碍企业在信息时代有效竞争的一个主要障碍就是预算系统, 并正式提出了超越预算的说法。超越预算主要通过综合运用各种预测、绩效管理工具, 将决策权力以授权管理的形式分权化以及将预测结果与绩效评价独立区分等方法进行预算管理, 使企业更加适应市场环境变化, 能够迅速作出反应, 注重顾客需求, 持续改进绩效。杰瑞米霍普和罗宾弗莱泽于1998年1月创立了超越预算圆桌会议 (Beyond Budgeting Round Table, 简称BBRT) 这一国际研究协会, 专门研究在适用企业中推广超越预算的新型管理理念。近些年间, 一些国外的大公司如瑞典商业银行、北欧化工等也先后以不同的方式放弃了传统的预算管理, 采用了超越预算管理模式。

超越预算不是完全抛弃预算, 而是将预算限定在计划中, 然后综合运用多种管理工具对业绩进行衡量。20世纪90年代以后, 一些更具战略性的新型管理会计工具逐渐兴起, 如平衡计分卡、标杆管理、EVA、作业管理法等。新的管理会计工具改变了传统以财务控制为导向的管理会计方法, 将管理会计功能从原来单纯的“控制型导向”视野拓宽到“价值创造型导向”的管理模式, 大大促进了管理会计的发展。超越预算将这些管理会计工具进行有效整合, 建立起以综合指标为基础的评价体系, 解决了预算管理发展的瓶颈问题。

二、超越预算与传统预算的比较

超越预算管理思想在以下几个方面与传统预算存在差异:

1. 系统要素的比较。

(1) 目标设定。传统预算的预算目标以上年的实际值为基础, 一旦在期初设定, 如果市场环境或企业环境没有重大变化, 预算目标的执行基础不变, 全年都将保持固定的预算值;而超越预算的目标设定, 是以标杆法为依据通过与竞争对手比较后制定的。随着市场变化, 目标通过频繁的滚动预测不断调整, 增加了相关性。 (2) 预算指标。传统预算中使用的指标侧重于关注财务方面而忽视非财务指标, 主要是利润、收入、费用等;而超越预算的指标选择注重财务指标与非财务指标的结合, 要去深入了解企业特点和性质, 识别关键因素建立综合评价系统。 (3) 预算基础。传统预算是以降低成本为主要目标, 强调变动与固定成本的划分, 并重视成本的控制;超越预算管理则是以战略成本为重心, 强调对竞争对手进行分析比较制定目标, 去除作业中无附加值的成本, 而对于增值作业则可加大成本投入。

2. 管理过程的比较。

传统预算主要体现了中央决策思想, 下级管理人员不参与或很少参与战略管理, 预算编制完成后由上级安排下级工作, 执行、调整、评价等均有标准的规则和程序, 这种机制往往会造成战略管理不能根据市场变化进行相应的变动, 不能鼓励管理者承担风险, 员工创造力和积极性受到限制;超越预算则强调各级管理层充分参与战略管理, 将决策权下放给各单位, 实现自主决策, 并根据经营环境的变化做出及时的反应, 管理者通过不断学习和积累经验, 获得更大发展空间, 这种体制可以很好地激励管理者承担风险。

3. 预算考核和评价机制的比较。

传统预算定期将实际结果与预算结果进行比较, 分析差异, 用来考核各单位工作业绩, 并以此给予奖励或惩罚;超越预算则将业绩考核与预算分离开, 预算只是用于分析改进工作, 考核和评价则主要运用标杆法。超越预算更关注过程, 是否实现预算目标并不能作为奖励或惩罚的依据。因此, 超越预算为企业提供了一个相对宽松的环境, 员工更加积极地完成和改进工作, 使预算顺利地完成, 实现良性循环。

4. 推行范围的比较。

传统预算往往在比较大的企业中才能推行。由于管理者更加重视企业的预算目标和数量限制, 导致企业在编制预算方面的花费巨大, 毕马威会计师事务所 (KMPG) 的研究表明, 预算编制过程占据了管理者20%~30%的时间, 因此小企业推行严格的预算管理是得不偿失的;而超越预算管理却非常适合于能迅速适应环境变化的小型公司。

三、超越预算对中国预算管理改革的启示

超越预算思想对于中国对预算管理改革有很大的启示作用, 企业要结合自身情况, 将超越预算的思想融入到企业文化中, 突破传统预算的瓶颈, 为企业长远发展注入活力。超越预算给予我们的启示, 归纳为以下两个方面。

1. 认清当前的市场环境:伴随着以电子技术为基础的第

三次技术革命, 经济环境瞬息万变, 市场进入到了信息时代, 这使企业的核心竞争力逐渐转向信息和知识, 曾经的传统预算反而阻碍了企业的发展。超越预算的提出使中国企业意识到, 如果自身不加以改革, 就会无法适应市场环境变化, 导致企业在竞争中失去优势。中国加入WTO后, 国际市场更为开阔, 大量外国企业进入中国, 国内企业进入国际, 如果不认清目前发展趋势, 增强企业竞争力, 就无法在国际市场中立足。

2. 以人为本:

超越预算的目的是创造一种上下级间的相互信任。上级应信任下级的能力和职业道德, 下级会为企业价值最大化不断努力;下级应信任上级会及时提供资源和帮助, 给予充分的决策权, 从而把预算看作自己的责任, 调动积极性圆满完成任务。随着知识经济的到来, 人的智力成为最关键的居于主导地位的因素, 以人为本的意识逐渐增强, 人的主体地位不断上升。因此, 我们可以看出文化的功效比具体的操作流程更有价值, 营造良好的企业文化, 利用文化规范员工行为, 强化团队意识, 将企业文化作为自律因素, 可以更好地发挥约束作用, 激发员工潜在动力。

结论

超越预算作为新的管理理念, 融入了管理学的新思路, 代表了组织管理控制的发展趋势, 为中国预算管理改革提供了新思想。然而, 在超越预算的实践中仍会遇到一些问题。中国企业实行预算管理起步较晚, 并主要依赖于财务数据, 在目前情况下, 企业可以考虑将超越预算的概念导入现有预算管理中, 以战略实施为目的, 综合运用各种管理工具, 分离预算与业绩评价, 通过进一步的管理实践, 一方面充分汲取超越预算管理的思想精华, 另一方面切实结合企业特定环境与文化特征进行本土化改进, 这样才会达到理想效果。

参考文献

[1]李雯.超越预算思想对中国预算管理改革的启示[J].合作经济与科技, 2008, (21) .

[2]王斌, 高晨.论管理会计工具整合系统[J].会计研究, 2004, (4) .

[3]袁晓波.超越预算管理探析[J].企业研究, 2006, (9) .

[4]孙哲, 李涛.浅议超越预算管理思想及其应用[J].会计之友, 2006, (8) .

[5]冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价[J].会计研究, 2005, (12) .

超越预算管理 第2篇

关键词:超越预算;预算管理;超越预算管理

一、“超越预算”概述

(一) “超越预算”思想的提出

1998年1月, 跨国型高新科技制造业联合会 (CAM-I) 在欧洲组建了“超越预算圆桌会议论坛 (Beyond Budgeting Round Table, 以下简称BBRT) ”。BBRT对欧洲许多未采用预算管理及放弃预算管理的公司进行了大量实证研究, 认为在社会高度信息化的背景下, 必须寻求一种新的经护理机制来替代传统预算管理, 于是“超越预算”应运而生。

“超越预算”管理以“适应性经营过程”和“组织分权领导”为原则, 以目标制定、战略、成长与改善、资源管理、调整、成本管理、预测、计量与控制、奖励、责任及权限与委托十个项目为理论基础, 同时通过三个阶段加以推进:第一阶段, 在最初准备工作上, 要求管理层建立“超越预算”的视角, 并在整个组织范围内达成共识, 以保证后两个阶段的顺利实施。第二阶段, 在预算管理方而, 提倡灵活应用建立在业务流程再造 (BPR) 基础上的平衡计分卡和价值基础管理, 并据此应用相对也即指标对企业进行业绩评价, 消除因传统预算的业绩评价所带来的负而影响。同时, 重视对竞争环境和市场需求的快速反映, 积极构建以战略成效为导向的经营系统。第三阶段, 在组织管理方而, 提倡企业组织的彻底分权化, 即将权限委托给企业高层的管理人员。

(二) “超越预算”的优势

1、超越预算有助于提高企业适应市场环境变化的能力

超越预算是一种动态预算, 坚持“适应性经营”的管理原则, 其编制与执行具有一定的灵活性。超越预算编制结合了财务指标和非财务指标, 采用了平衡计分卡、标杆竞争、作业管理及滚动预算等多种先进的预算管理方法, 以一套适应性的管理过程来代替预算编制的过程。由于超越预算编制与执行的灵活性, 企业适应经营环境变化的能力增强, 这促使企业取得更好的业绩。

2、超越预算有助于推动企业的战略发展

首先, 超越预算采用组织分权领导制, 在公司治理上明确了企业的价值观, 提供一个以明确的原则和限定为基础的监管框架, 强调企业的战略目标导向, 使管理者关注的内容从固定绩效合同转移到企业长远战略上。其次, 超越预算通过公开战略制定过程, 给予团队充分的自由和力量, 将价值创造的决策责任交给一线团队, 让每个员工都参与到企业战略中, 在面对威胁和机会时做出合适的反应, 使管理行为和战略目标更多的保持一致。

3、超越预算有助于维持企业的竞争力

超越预算以相对业绩为原则, 认为企业的目标不应该是绝对的盈利数目, 而是战胜竞争对手, 企业不能局限于内部预算目标的完成, 更要支持取胜于市场所进行的各项活动。在建立相对绩效目标的基础上, 超越预算采用如标杆法的相对评价标准来考核员工的业绩, 通过与企业内部同行和与企业外部竞争对手的对比来决定考核结果, 要求各管理基层时刻关注企业在竞争中是否处于领先地位。

二、“超越预算”在我国预算管理的适用性

(一) 我国企业预算管理现状分析

尽管预算管理在一定程度上为企业实现其目标发挥了作用, 然而随着商业环境的急速变化, 国内企业在实施预算管理过程中出现了下述的缺陷和问题。

首先, 预算的编制执行与企业的战略相脱节。现行的预算管理制度“刚性”过强, 预算目标僵化, 企业往往根据自己的需求进行预算编制而忽视了对竞争对手的关注, 不利于竞争战略的贯彻实施。此外, 一些企业在编制执行预算时过于关注“财务数字”的预算指标。因此, 企业编制执行预算管理并没有有效支持企业的战略。其次, 预算的编制执行阻碍企业的发展。由于全面预算编制遵循“自上而下, 自下而上, 上下结合, 分级编制, 逐级汇总”的原则, 预算工作往往费时耗力并且编制成本过高。现行的预算管理阻碍了企业的充分授权, 使员工的个人利益与公司整体利益相分离, 抑制了员工发挥能力的积极性。

(二) “超越预算”在我国预算管理的适用性

1、企业竞争环境发生改变

随着当今世界从工业经济时代转向知识经济时代, 企业所处的竞争环境的变化越来越不可预测, 企业关键的竞争因素也从财务资本转向知识资本和人力资本。加入WTO以后, 我国的企业开始认识到企业未来现金流量很大程度来源于对知识资本的有效利用和控制, 最大化知识资本价值会比最大化财务资本价值为企业的股东带来更多的增值。因此, 传统的以财务资本为主的预算管理已经不利于维持企业的竞争优势。这种大环境的变化为我国企业尝试超越预算管理创造了一定的条件。

2、企业组织结构逐步创新

在知识经济时代, 企业处在激烈竞争及快速变化的环境中, 组织结构形式由传统的M型转向了以市场为导向, 简捷而又灵活的N型:一线管理者是企业家、战略家和决策者, 面对新的商业机会要做出快速反应;中层管理者是组织内各种能力的集成者;高层管理者则成为组织内部框架与价值的创造者, 是革新的领导者, 并且富有挑战性。因此, 企业组织结构的扁平化趋势为以组织分权领导原则的超越预算管理的实施创造了一定的条件。

基于“超越预算”思想的企业预算管理探析

■李茜雯

3、企业价值观和企业文化的建立

企业的预算管理是企业文化的一种体现。超越预算的充分授权制以及给予一线员工决策的自由, 都需要有良好的企业氛围及员工个人的积极性。目前, 我国许多知名企业正在努力培养自主、进取、公平独具特色的企业文化, 通过企业价值观对员工的日常活动进行潜移默化的指导和控制, 使员工热爱自己的工作, 具有独立自主的精神, 勇于挑战有风险的工作, 努力为企业的发展而奋斗, 这也为超越预算的实施创造了条件。

三、“超越预算”对改善我国企业预算管理的启示

(一) 引进战略思想, 以企业战略为基础实施预算管理

我国企业未来的预算可以利用超越预算管理的战略控制思想, 加强战略导向, 将企业预算系统划分为对维持企业生存的现有产品、业务和客户进行的经营预算和对促进企业发展新产品、新客户关系进行的战略预算。企业在实施预算管理之前要明确战略方针和长远目标, 并以此为基础编制各期的预算。企业在编制预算时不仅要考虑财务指标, 更要关注能够影响

一、从内部控制到企业风险管理

(一) 我国内部控制发展阶段

我国内部控制研究起步较晚, 是随着

2、注重人的能动性。

我国内部控制提供的大多是一些政策手册和表格, 管理的理念不是发挥全体工作人员的能动性, 而是把他们管住、管牢, 员工之间相互推诿、职责不清。现代企业风险管理提出要更加企业战略和目标实现因素的非财务指标, 从而将短期的经营计划与企业的战略目标和长远规划有效地联系起来。

(二) 改良预算的编制与执行, 运用先进的工具完善预算管理

企业可以利用超越预算的思想来改善现行预算管理。首先, 企业要改良金字塔型预算管理组织结构, 建立相对扁平化的网络管理结构, 减少预算管理的层次, 从而缓解信息不对称的矛盾。其次, 企业在编制预算时可以将平衡计分卡与预算编制相结合来实现预算指标的多维化, 采用滚动预算编制方法来实现预算的弹性化。再次, 企业可以采用作业基础管理方法、结合滚动预算对经营过程进行控制, 对出现的偏差进行及时反馈和采取有效措施进行纠正, 使企业预算管理更好地为企业战略服务。

(三) 改善现有的业绩评价体系, 实现企业整体发展

在我国, 未来的预算管理应借鉴超越预算管理的业绩评价体系, 利用相对改善的合同作为绩效考核和奖励的基础, 将预算制定与业绩评价分开实施。预算专注于制定企业的经营计划, 而对于经营业绩的考核和评价, 企业应该建立一套以相对业

审计事业的发展逐渐发展起来的, 直到20世纪80年代, 学术界才开始了这一领域的探索和研究。随着内部控制理论研究的不断深入, 研究人员从站在审计的角度来讨论内部控制的作用与建设, 发展到站在企业的角度来讨论其对风险防范和规避的作用。

(二) 现代风险管理的重要意义

1、提高决策的科学性。

现代企业风险管理以风险为核心, 将控制由事中及事后延伸到事前并且自上而下地围绕着风险, 体现出全方位的控制思维。在此基础上, 开发出一系列针对风险的方法, 基于对不确定性能有较准确的判断, 保证决策的科学性。

■李晨

摘要:2004年, COSO正式发布了企业风险管理框架 (ERM) , 这是继1992年其发布内部控制整合框架后的又一突破。在目睹了众多触目惊心的公司丑闻和破产之后, 企业风险管理的重要性和必要性正日益明显地呈现在世人面前。文章首先简单概述企业风险管理的发展概况;其次对COSO及其由内部控制整合框架到企业风险管理框架的发展尤其对后者进行了介绍, 并分析了新框架的突破和进步, 由此引出该框架对我国企业风险管理发展的启示;最后介绍了在企业风险管理过程中可能用到的一些应用技术, 以期完善对该框架的介绍。

关键词:企业风险管理;企业风险管理整合框架

对对现现代企业风险管理的探讨

绩指标为基础的考核体系。企业在评价考核经营业绩时应该把个人和部门绩效挂靠在企业整体业绩上, 鼓励员工的团队精神, 实现企业的整体发展。

重视人的因素, 以增强风险管理的自觉性。

3、强调执行的关键性。

现代企业风险管理强调通过控制活动的设置, 建立独立的监督部门来保证制度实施的可行性。控制活动在整个组织的各个层次和各种活动中都发生, 而监督则指整个风险管理过程均应被监督, 且在必要时对所发现的偏离进行必要的修正。

二、企业风险管理框架内容

COSO委员会 (Committee of Spon-

mittee, 美国虚假财务报告全国委员会的发起组织委员会) , 于1992年9月提出了报告《内部控制整体框架》 (1994年进行了增补) 。2004年9月COSO又提出了《企业风险管理整合框架》 (Enterprise

简称ERM-IF) 。

摘要：企业预算管理, 作为许多成功的知名企业多年积累的管理经验之一, 在实现企业战略目标, 协调各部门的关系, 控制企业经济活动, 降低企业的组织成本, 以及提高企业竞争力等方面起到了重要的作用。随着“超越预算”思想的提出, 如何改进企业预算管理成为众多企业关注的焦点。文章结合我国当前预算管理的状况, 讨论了“超越预算”在我国企业预算管理中的适用性以及其对完善我国预算管理的启示。

关键词：超越预算,预算管理,超越预算管理

参考文献

[1]、杰里米·霍普, 罗宾·弗雷泽.超越预算——管理者如何跳出年度绩效评估的陷阱[M].中信出版社, 2005.

[2]、王放.超越预算若干问题思考[D].厦门大学, 2008.

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[4]、董萍.“超越预算”管理模式研究[D].中国地质大学, 2007.

[5]、袁耀坤.“超越预算”的探索——基于A公司的案例研究[D].暨南大学, 2005.

[6]、林峰国, 郭葆春.浅探超越预算管理[J].财会月刊 (综合) , 2005 (8) .

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[8]、周竞男.超越预算模式及其应用价值探讨[J].财会月刊 (综合) , 2008 (3) .

超越预算管理 第3篇

一、超越预算的产生及内容

1998年1月,跨国型高新科技制造业联合会(CAM-I)在欧洲组建了“超越预算圆桌会议论坛(以下简称BBRT)”的产学研合作组织,该组织依据项目管理提出了“超越预算”这一概念。所谓“超越预算”,就是在企业组织不编制预算的情况下,管理该组织的业绩,并将各决策环节的权力以授权管理的形式分权化。这种模式以生产经营的第一线为权力的基点,充分调动第一线员工的自主创新精神,其目的就是使企业组织的各个层次在面临变动和不确定性时能迅速做出最有利的决策,以保证企业的资源能够得到充分有效地利用,同时也为制定更科学的业绩评价指标和建立更为合理的激励机制提供依据。

超越预算初始预算管理阶段的内容可分为三个部分:第一部分是柔性、动态的财政预测和计划,主要通过滚动预算来设置财务业绩目标,使资源的应用可以匹配外部环境的变化。第二部分是以综合指标为基础的绩效管理与评价系统,其不同于传统预算考评的地方在于,要求部门和个人更全面、深入地了解组织的特点和任务性质,明确不同战略成功的关键因素,并设置可实现的目标。第三部分是以相对标准为基础设计激励机制,主要是指运用标杆法对相对业绩水平进行奖励,而非在传统预算中以既定的预算目标为依据,据此对企业进行业绩评价,可以消除传统预算业绩评价所带来的负面影响。超越预算的这三个部分的内容也是超越预算的特点所在,与传统预算都存在很大的区别。

在组织管理模式上,BBRT倡导将权限委托给企业高层的管理人员,即企业组织的彻底分权。BBRT认为应构建精简、适用、守信的企业,以维持卓越的竞争业绩。

二、超越预算模式的比较优势

(一)具有动态、柔性的特征,能够适应多变的环境

传统预算要编制年度预算并以此作为考核依据,如果年度中间外部环境发生变化,管理者就会因害怕超出年度预算而不敢做出相应的正确的决策。但是超越预算则很好的解决了这一问题。超越预算制定的是短期预算,编制期间为季度或者月度,通过滚动预算灵活地根据市场环境的变化对动态的经营目标及时进行调整,按需要合理地分配企业各种资源。这样,提高了企业适应变化的经营环境的能力,资源也可得到及时的优化配置,使企业取得更高的经营业绩。

(二)形成科学的业绩考评和激励机制

超越预算将传统预算的执行计划协调和业绩评价两方面功能相分离,以综合指标为业绩评价的基础,考核评价由KPI或BSC(平衡记分卡)等绩效管理工具完成。激励采用相对评价标准,即和标杆相比。标杆可以是竞争对手、行业水平,也可以是企业内部的其它单位。这样提升了团队的自主性和进取精神,避免管理者为短期目标而有损企业长远发展的短期利益行为,使组织具有持续增长的动力。

(三)实行分权管理,各部门具有自主权和积极性

传统预算由财务部门汇总和编制,其他部门参与较少,采用自上而下的模式,体现的是一种集权的思想。这种机制不能激励管理者承担风险,抓住市场获利机会。而超越预算正好相反,其采用的是分权管理,给予各部门管理者充分的权利,使各部门工作热情和积极性提高,有利于一线的团队承担起进行价值创造决策的责任,从而提高组织业绩。

三、超越预算模式的局限性

(一)在分权管理方面的弊端

超越预算采用高度的分权管理,分权自身的弊端就不可避免的会随之显现出来。首先,分权是为了各部门能够更加良好地配合以在企业内部形成一种合力,但是往往分权之后,各部门在资源分配时会优先考虑本部门的利益,而忽视企业的整体利益。这样,原本应形成的合力就变成了分力,从而使企业的管理效率大大降低。其次,分权管理加大了企业的代理风险。分权后各部门管理者的权利增大,在遇到风险时,管理者对风险的态度直接影响整个部门的经营活动,甚至因此影响到整个企业的经营业绩。

(二)对高素质员工依赖度高

超越预算倡导分权赋予了员工更大的自主性,同时也对员工提出了更高的要求,人员素质成为超越预算实施结果的根本要素。只有当员工素质达到一定高度,在分权时员工会更多的考虑企业利益而非个人利益,并对超越预算有深入的理解,才会使超越预算能够得以良好的实施。此外,超越预算评价并非只局限于会计数据的处理和统计,还涉及到很多非财因素务指标,超越预算对非财务内容的获取和处理也是十分重要的。

(三)要求适宜的文化环境

文化决定了一个社会中成员普遍的价值观和行为准则,而超越预算要求的是一种自主、进取、公平的企业文化环境。纵观那些成功采用超越预算的企业,无一不是具有良好的文化氛围和管理基础。这就使超越预算在许多企业存在实施的文化障碍。例如我国的文化具有权力级差高、不确定性明显、个人主义不突出、大男子主义较强等特征,与西方国家存在明显的差异,使超越预算尚不具备在我国实现的文化氛围,即是推行也必须考虑我国特有的文化,循序渐进的进行。

(四)需要先进管理工具作为实施技术条件

超越预算的实施需要一定的技术条件,要有一系列先进的管理工具作为保障。如果企业在推行超越预算过程中不能引入这些管理工具来逐渐改进预算,而是仓促地全盘放弃预算管理,则会使企业陷入无序状态。

(五)在理论上尚存一些需解决的问题

单从理论方面来讲,超越预算还存在着一些需要解决的问题。首先,超越预算现阶段只是一种原则性的框架设计,需要以管理会计作为工具和手段来完成,同时又产生了很多与会计相分离的东西,所以在本质上它没有充分显示会计属性。其次,超越预算采用滚动预算,仅仅是尽量避免预算与实际不符的事前估算,却并没有从根本上消除。再次,超越预算没有对收益计划和预算管理之间的关系加以明确的说明,所以在收益问题的管理上尚是比较模糊的。最后,超越预算没有认识到预算编制的整体效果,管理目标不明确。

四、超越预算对我国预算管理的启示

超越预算是以欧洲企业的实务发展起来的一种新的预算模式,是对传统预算的突破,为预算改革提供了新的思路。但超越预算却是未来预算管理发展的大趋势。因此,我国企业借鉴超越预算的部分先进理念,改进现有预算体制。

(一)采取滚动预算法进行编制

预算编制时,可将搜集的信息、最新的经济走势和客户需求纳入预算考虑范围,根据实际情况采取滚动预算法进行编制。在预算执行过程中,如市场环境发生变化,应及时对预算加以调整,消除传统预算过于刚性的弊端。现在我国许多企业都已采取每半年对年度预算进行一次适应市场变化调整的办法,就是对原有预算制度的一个很好的改革开端。

(二)提升员工的自主性和创造性

在企业内部培养良好的文化氛围,为员工提供一个宽松的、公平的、个人意识强烈的组织氛围。提升员工的自主性和创造性,使具有高素质的员工可以自由发挥其内在潜力,最大限度地提高企业的价值。

(三)建立网络型组织结构

在组织结构方面,企业可以根据自身情况建立网络型组织结构,更利于企业上下的信息交流。同时可以考虑适当的分权,以应对环境的变化和风险,并能提高部门管理者的自主责任意识。

(四)改善原有的业绩考评和激励制度

应适当的以相对标准为基础设计考评和激励机制,增加灵活性,避免因传统预算评价导致的“预算松弛”问题,鼓励各部门之间知识共享,实现组织整体的长远发展。

(五)加快完善预算管理

引进新的管理工具,如滚动预算、标杆法、关键业绩指标、相对业绩指标、平衡积分卡等。在传统预算中引进这些新的管理工具,可以更加科学的实施预算管理,我国的预算管理得以完善,有利于促进企业的发展。

摘要：超越预算是于20世纪末由欧洲企业界提出的是一种全新的会计管理理念。与传统预算管理相比,超越预算管理理念具有动态、柔性、分权管理、部门自主性强、业绩考核和激励机制工具先进等优势和特点。其问题是实施超越预算管理方式受到员工素质、文化环境、管理工具等方面的较高要求和条件的限制,现阶段在我国企业推行超越预算的条件尚不成熟。我国应顺应超越预算的发展趋势,借鉴先进理念,渐进式推进预算管理改革。可通过采取滚动预算法、提升员工自主性和创造性、建立网络型组织结构、优化业绩考评和激励制度等策略加快完善预算管理,为将来应用超越预算管理创造必要的基础条件。

关键词：超越预算,评价,启示

参考文献

[1]冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价[J].会计研究,2005(12)

[2]周竞男.超越预算模式及其应用价值探讨[J].财会月刊,2008(9)

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[4]殷栋华.超越预算对我国高科技企业研发预算管理的启示[J].现代商贸工业,2012,24(6)

[5]吴秀珍.论超越预算模式及其在我国的应用[J].经济师,2008(2)

[6]张灵.超越预算管理模式的思考与探索[J].财政监督,2010(6)

超越预算管理 第4篇

关键词：全面预算,超越预算,预算管理

超越预算理念是传统预算的发展与改进, 该理念认为如果继续使用传统的预算方法和程序, 企业不能获得环境要求的速度、以顾客为中心的创新和有效资源的整合, 所以企业需要重新审视全面预算的编制。

一、“超越预算”管理理念

超越预算主张通过柔性、动态财务预测和计划 (如滚动预算) 预测组织未来的短期财务业绩, 并设置财务业绩目标来协调资源配置, 平衡企业的各项活动, 使资源应用同外部的变化高度匹配。放弃传统仅仅以财务指标为评价标准的做法建立以综合指标为基础的业绩管理与评价系统 (如平衡记分卡、关键业绩指标) 。这种系统要求部门和个人更全面、深入地了解组织特点和任务性质, 明确战略的关键成功因素, 并设置紧的但可以实现的目标。综合业绩评价系统可以减少在预算控制中人们操纵短期财务报告数据或预算数据的行为。不像在传统预算管理中以既定的预算目标为依据, 采用“事后相对业绩契约”为基础设计的激励机制, 主要是运用标杆法对相对业绩进行奖励, 这样可以减少预算中的讨价还价问题。

BBRT通过项目研究和跟踪调查, 制定了指导标准大纲用以开发不用预算的新业绩管理模型, 而根据这个指导标准开发出来的模型叫做超越预算业绩模型。它主要包括六大原则和八大步骤。六大原则是:目标原则、考核与奖励原则、计划制定原则、资源分配原则、协调原则、控制手段原则。这八个步骤分别是:制定阶段目标、开发创新战略、论证所有资源、协调交叉领域、挑战所有成本、制定没有偏见的准确的预测、使用先导性指标、应用同行压力进行激励。

二、“超越预算”的优点

1. 与企业发展战略相匹配

超越预算理念从设计上就突显出以企业发展战略为导向的特点, 关注市场和竞争对手的情况, 从全局把握, 将企业的资源用到与企业长远发展影响最大的领域上, 这样就使得企业的决策更加注重企业长远发展, 从而减少短期行为。同时超越预算鼓励员工参与到企业战略制定、执行、评价中去给予基层更大的自由。这样, 有利于企业职工发挥创造力。

2. 信息反应迅速

与传统预算体制僵化细致不同, 超越预算管理通过流程设计和快速的信息系统来协调企业间的事务, 给与了员工更多行动的自由和责任。在信息社会的环境中, 能对信息有快速反应并做出回应是企业成功要素之一。一线员工得到了更多的授权, 强调资源配置的及时性和有效性, 使企业在激烈的竞争中把握住机会。这使得超越预算适合在不断变化的市场环境中应用。

3. 重视关键业绩指标的控制

超越预算理念改变了全面预算管理对企业所有情况的把握, 以重要性为原则, 只对企业产生重大影响的方面进行控制。这些指标包括不但有传统预算的内容, 还吸收整合了BSC、KPI等新的绩效管理工具和有关价值管理的基本思想。

4. 适应能力强

缩短预算的编制期间, 下降预算的管理级次, 变“中央集中预算”为“地方分散预算”。一般采用滚动编制, 可以使预算更好地适应外部环境, 具备更好的柔性。超越预算管理重点要求做准, 要求和客观环境一致, 使资源配置能更到位和准确。这样就减少由于预算期过长带来的脱节问题。

5. 评价指标更加合理

超越预算将预算的资源配置功能和评价考核功能分开预算不再是对员工的约束和评价标准, 而是沟通和计划的工具。这样预算的编制就更有可能贴近实际情况, 减少由于编制部门造成的预算松弛现象, 更加有利于决策者了解企业的实际情况, 作出有利于长远发展的决策。

三、“超越预算”的不足

尽管超越预算从理论上有着很多优点, 但是, 在实际的执行中也存在着很多的不足。主要表现在:

1. 要求管理者素质较高

一方面超越预算分权管理可能造成道德风险问题, 管理者可能利用它为自己谋取福利。另一方面, 超越预算要求管理者对一系列管理指标能够了解, 具备很高的知识储备, 而且这些指标都不如财务指标更具有吸引力和说服力。

2. 理论仍然不完备

超越预算目前只是提出了指导性的框架, 对于实施的具体方案仍然没有比较理想的方案, 具有较强的主观因素, 这就限制了超越预算的实际应用, 需要较多的应用基本条件。超越预算没有对管理的会计属性给予充分重视。

3. 并非所有企业都适合

超越预算的实施与企业所处的行业环境、企业管理层的态度、相关部门的配合等有着密切的关系。对于需要满足顾客多种需求、依靠创新、外部环境不确定性较大的企业比较适合采用这种预算方式。

四、“超越预算”理念对全面预算改良的启示

尽管完全放弃全面预算管理改用超级预算管理理念从实践上有着种种困难, 但是这种理念对于传统预算的改良有着积极的启示。

1. 组织结构的改良

企业应该更加重视组织层级的设计, 减少由于组织结构的不足带来的管理上的问题。企业应该对权力的分配进行重新的审视, 做到适度分权。可以通过建立扁平的网络状的组织机构, 减少管理层次, 压缩职能机构, 精简人员, 使得基层拥有一定得权力。同时, 推进企业内部高效信息系统的建立, 减少信息不对称。重视预算的全员参与, 重视对预算松弛问题的解决。

同时企业也要重视企业员工素质的提升, 通过各种途径加强员工的忠诚度, 激发员工的创造力, 树立人力资本最为宝贵的理念。

2. 预算编制体制的改良

首先是预算目标的确立要以战略为依据。预算的编制要突出企业战略的导向性, 将预算目标的确立充分考虑到企业的长远发展, 减少短视行为。其次, 预算的编制方法上应该重视滚动预算, 加强预算预测的准确性, 向决策者提供准确的信息。再次, 改进编制流程。企业传统预算的编制耗费了大量的时间、人力、物力。企业在分权的基础上, 应该简化预算编制过程中的审批环节, 由基层自行对经营状况进行判断和预测编制业务预算, 高层更多的关心企业重大决策, 提高效率。

3. 预算过程控制系统的改良

在使用滚动预算的基础上, 企业可以考虑引入作业管理。在进行差异分析的时候, 重点关注影响企业价值的作业。区别有效识别增值性作业与非增值性作业, 通过对财务成本动因和非财务成本动因的分析, 更清楚地分析出企业运作中的无效率作业、资源不平衡的原因, 从而通过滚动进行的差异分析找出在生产经营过程中导致偏差的原因及时予以修正。对于由于外部环境发生的预算不符的情况, 要通过对预算和控制标准进行调整, 使其能更好地与新的竞争环境相匹配, 真正发挥预算事中控制的指导、约束和纠偏功能。

4. 业绩评价系统的改良

根据“超越预算”的理念主张分离预算指标考核功能, 仅仅将预算指标作为对企业经营的一种控制的依据, 通过分析预算与实际情况之间的差异, 找出问题, 在生产经营过程中进行实时地调整。企业也可以在保留部分现有预算指标评价的基础上, 更多地关注企业非财务指标的完成情况, 优化业绩评价体系, 运用标杆法等思想, 对于部门或团队的整体进行考评, 找出影响企业发展的非财务因素, 并且给予足够的关注。

5. 预算管理要考虑企业的实际情况

预算管理的方法的选择要考虑企业的实际情况。任何一家企业都有自己的独特特点和实际情况, 企业在选择预算管理的方法时要从外部环境、企业战略、企业文化、企业人员素质、内部流程等方面进行综合权衡, 无论采用哪种方法, 其最终目的都是达到企业价值的最大化和企业竞争力的不断增强。

超越预算管理 第5篇

一、发电企业预算的现状及问题

1. 缺乏对预算的正确认识。

业务部门编制时，采用讨价还价的方式或虚构业务计划，设法为自己留有冗余的操作空间，导致预算指标严重脱离于实际情况。

2. 与业务计划相脱节。

单纯为预算而编制预算，通常关注的仅为少量的财务指标，往往演绎为上一年度经营数据的简单重复或加成，尚未考虑到与公司的阶段性目标、经营计划(3-5年中长期规划)的有机衔接, 更谈不上客户、内部流程以及学习与成长等方面的需求。

3. 过多依赖静态预算假设条件。

预算编制主要依赖公司内部经营环境及运营数据，以财务指标为中心，缺少对国家产业经济政策分析，区域电力市场及主要竞争对手等方面的分析，无法根据环境变化作出适时的调整。

4. 预算编制方法单一。

多数企业只采用定期预算、固定预算、增量预算方法编制预算。很少采用零基预算、滚动预算和弹性预算，导致预算的事前控制和指导作用受到一定的影响。

5. 职能部门缺乏适度的自由。

对预算科目定义及预算控制点的规定过于繁琐、复杂，一项费用支出要经过诸多环节的审批，采用一味地控制和约束手段，极大地影响运营效率和业务部门的自由空间。

6. 注重预算执行结果。

仅仅关注预算执行结果，强调对预算执行偏差率的分析，忽略了预算执行是以业务计划为基础的前提，弱化了跨部门的持续协同效应。

综上所述，为使预算起到沟通和计划的作用，使有效的资金发挥最大的潜能，发电企业应积极采取创新措施，探索超越预算控制之模式，为企业可持续发展注入活力。

二、发电企业实施超越预算控制模式的要求

实施超越预算控制模式，就是要从理念上彻底改变传统预算控制的思维模式，体现在行动方面，主要表现为指标选取以及预算编制方法等两方面。

1. 使用前瞻性指标。

选用关键的、数量有限的、行业先进的指标，来评价公司业绩。KPI指标可以为业务部门主管提供快速采取纠正与预防措施的信息，切勿眉毛胡子一把抓。公司高管关注关键指标的趋势及走向(如ROE、EVA等)，重点是找出造成问题的根源。

2. 弹性预算、滚动预算和零基预算等预算方法综合运用。

业务单元可根据业务计划执行过程中的实际情况的变化，通过滚动预测来修订预算目标和业务计划内容，以便及时应对潜在的威胁，提高其适应性，实现预算的动态管理和业务计划的持续检讨，而不是脱离实际的目标控制。一般来说，发电公司编制预算时，季度通常采用滚动预算，年度采用零基预算。而在编制管理费用、修理费用的预算时，采用基于业务计划的预算方法，随计划内容的变动而调整。对于石灰石、钢球及水处理等消耗性材料的预算编制，通过标准定额进行控制。

三、发电企业实施超越预算控制模式的步骤

在实际工作中，企业的预算应以适应战略目标的实现为出发点，通过业务计划的执行与检讨来确保目标在特定预算期的具体落实。具体步骤如下：

1. 制定阶段性目标。

通过平衡计分卡战略地图的财务、客户、内部流程及学习与成长等四个层面构建公司动态的战略预算目标体系，每一体系中的各项战略目标是根据发电企业对未来市场环境及主要竞争对手的判断(主要是区域电力市场、煤炭市场及运力)，以及公司内部自身条件而确定的。目标设立要遵循如下原则：一是导向性。要以公司目标和业务计划为导向，又要为生产经营活动指明方向。二是挑战性。既先进又合理，避免目标“定位太高”或“定位太低”两种倾向，一定要兼顾先进性与可行性的原则。三是系统性。目标不仅要与公司的整体规划协调一致，各期目标也要前后衔接、相互协调;同时，总目标与各层级(公司级、部门级及专业级)的分目标之间、同层级目标之间也要相互协调、相互配合、相互适应。四是可控性。分解到具体执行层面的目标一定是可分解指标。五是时限性。要求在一定的时间内必须完成，梦想只有配上时间表才会成为切实的目标。

2. 确定业务计划。

在公司层面，通过平衡计分卡将战略预算体系目标转化为指标、目标值和业务计划。通过执行业务计划，使公司战略得以执行。每一项指标主要是依据电力行业平均水平、先进水平设立，并分别赋予不同的权重，据以进行综合性评价。各项指标应是全面的，可以量化的、可测量的，注重过程和结果、财务与非财务、短期和长期、内部和外部指标的综合平衡。内部经营流程层面的指标，尽量选用行业获取较为容易的指标，建议选用如发电煤耗率、厂用电率、补水率等指标;非财务指标的设计尽可能量化或选用可替代的量化指标，如客户层面可选用可比市场占有率、大供应商占比、价格优势率等;学习与成长层面通常选用关键员工留住率、员工忠诚度等。在部门层面，可运用目标管理方法，通过核心业务、战略措施、协作支持及组织氛围等四个层面构建部门、专业及员工个人工作目标体系。该体系相对于员工，公司领导、部门及专业主管各侧重于协作支持、组织氛围等方面目标的达成。业务计划泛指经营计划、资本性支出计划、现金预算和财务预算，等等。

3. 对资本性支出计划，应有论证依据。

凡是技术性改造项目(包括建筑物改造)以及设备技术更新、信息化建设等，要以公司经营目标为出发点，本着安全、经济、可靠、节能与环保的原则，组织论证并进行项目优先度排序，以便更好地平衡资金。项目实施前，应根据客观环境对项目立项进行严格审批，主要是从项目的必要性和可行性两个方面来论证，若不具备条件，应适时修订项目计划;项目实施过程中，要随时跟踪项目进展情况，做好相关的记录;项目竣工验收后，要组织专业人员对项目进行后评价。对于一般技改项目、机组C级检修标准项目，在实施45天后评价;对于机组A级检修项目在实施180天后进行后评价。通常对于机组A、B、C级检修，一般采用先单项逐个验收，后进行整体冷、热态验收的程序，验收合格后再按要求进行后评价。

4. 基于业务计划的预算分析。

预算评价的直接对象是业务计划的执行，更注重强调的是对业务计划执行结果的检讨，以正常、偏差、调整、延期和取消等五种状态来检讨与评价，强调财务与非财务等多方面的关键评价，更多地评价与历史水平、行业先进水平的差距。通过各项指标的对标结果，不断地修正自己的目标和行动方案，赶超国内或国际行业标杆，而不是引致业务单元通过讨价还价来确立容易达到的、毫无实际意义的目标。

四、发电企业实施超越预算控制模式的体会

通过对超越预算控制模式的探索与实践，充分体现了预算基于业务计划的导向作用，使常熟公司全体员工对全面预算从以下几方面有了较为深刻的理解，为全面预算的进一步完善与发展奠定了坚实的基础。

1. 跨部门领域的沟通与协调。

预算的管理和协调的基础不是业务部门预算，而是业务单元和运营过程之间的因果关系。公司预算管理部门(经营策划部或财务会计部)要从不同的、更高的角度看待公司预算及经营风险，协调业务部门寻找出问题症结所在，并将最佳经验在公司内部进行分享，这方面要体现在员工目标体系协作支持目标或绩效承诺书中。

2. 关注过程管理。

淡化预算本身(如对预算执行偏差率)的评价，使预算成为业务工作计划执行的有效工具，通过滚动预算的动态过程来提高解决问题的能力和对外部环境的适应性，引导企业研究市场和把握市场，优化内部流程，以应对瞬息万变的市场环境变化，实现经营目标。

3. 挑战所有成本。

成本管理不要仅基于对比分析(同比、环比等)，而是要更多采用因素替代分析法，要更多地询问成本支出的背后，它所执行的业务计划内容是什么?是业务计划项目增加还是减少了?该项业务工作是否对公司创造价值?而不再是以历史成本为基础，每项业务活动都必须以价值创造为起点，要在充分考虑业务工作计划的基础上，制定相应业务费用支出预算。

4. 适时的预算监控机制。

预算监控要渗透到公司的各个层面及生产经营过程的每一个环节。不但要建立公司-部门-专业-个人四级预算监控机制，而且还要建立公司-审计-财务-业务部门的内控机制，以便更有效地对预算实行适时监控。预算监控要以过程为导向，重点评价业务计划的执行情况以及未来环境的变化对业务计划的影响程度。

预算管理从实施到完善需要一个循序渐进的过程，不可能一步到位。只要我们勇于探索，强化预算理论方法的研究与实践，实现适时预算监控与控制方式的创新整合，一定能为企业带来更多的收益。

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超越预算管理 第6篇

1 超越预算的产生及内涵

1.1 超越预算的产生

20世纪80年代末, 由于工业经济开始向知识经济转变, 西方企业的经营环境从根本上发生了变化, 智力资本开始在资本市场中占据绝对性的统治地位。与此同时, 股东、投资者对企业的期望值越来越高, 而顾客需求个性化, 品牌忠诚度下降。传统预算管理由于与战略脱节、缺乏灵活性、限制员工的主动性和创造性等固有障碍而受到越来越多的批评, 于此与此同时, 超越预算一种全新的会计管理理念应时而生。

1998年1月, 在欧洲跨国型高新科技制造业联合会组建了“超越预算圆桌会议论坛 (简称BBRT) ”该论坛的两位负责人Robbin Frasere和Jeremy Hop依据项目管理提出了“超越预算”的概念。超越预算采用各种预测、绩效管理技术和工具, 如作业成本管理、平衡计分卡, 分离目标设立与考评奖励, 以实现预算管理的计划、控制、激励和业绩评价等各项功能的一种新经济相适应的全新的预算管理模式。该管理模式能够克服传统预算的不足之处 (如产生职能紊乱行为, 不能对多变的市场及时做出反应等) , 试图将企业打造成管理流程充分授权、更具“适应性”、快速反应市场变化、高度关注顾客需求、持续改进绩效、不断创新的组织。

1.2 超越预算的内容

包含三方面内容: (1) 动态、柔性财务预测和计划 (如滚动预算) 。通过预测组织未来的短期财务业绩和设置财务业绩目标为手段来协调配置资源, 平衡企业的研、产、销等各项活动, 使企业资源应用同外部变化高度匹配。 (2) 综合指标为基础的业绩评价与管理系统 (如关键业绩指标、平衡计分卡) 。综合业绩评价系统与传统评价系统不同的是要求部门和个人更深入、全面地了解组织的特点和任务性质, 明确战略目标的成功因素。 (3) 事后相对业绩契约为基础设计激励机制。区别于传统预算管理中以既定的预算目标为依据, 主要运用杠杆法对相对业绩进行奖励, 可以 使“预算花招”等职能紊乱行为减少甚至避免。

1.3 超越预算的特点

(1) 实施激进的分权。

通过摆脱“命令与控制”, 给一线经理自由和更多展示的空间, 使其充分利用自己的判断力和主动性来参与决策实现企业目标, 但是绝不让权利泛滥, 超越预算从而实现激进的分权。权利绝不泛滥的原因是这里隐含着一个契约:每个人必须负责其所在的工作团队以及本人的绩效。因此自由和责任相互依承。换而言之, 员工不能以公司结构的不合理, 为自己的不良业绩寻找借口。这一制度也为那些接受挑战的人才提供了一个更为宽松的展示才华的舞台, 使他们能够在刺激和富于挑战的工作环境中, 尽力发挥其工作热情和主动性展示其学识和才华, 从而为实现企业决策的本地化打下基础。

(2) 分离预算目标与考核评价激励。

预算目标与考核评价激励的分离是超越预算的最大特点。预算目标的基础是资本回报率、成本收入比、自由现金流量等关键绩效指标。企业通常制定预算目标是:实现各个层次的短期和中期的潜在利润最大化。超越预算取消了传统预算中经理人与预订计划捆绑于一起的固定绩效合同, 取而代之的是, 建立在“相对改善”和事后调整为基础的暗含评价和奖励的业绩评价体系。是否实现企业的目标不再是评价的唯一依据, 超越预算更注重把企业整体的表现与同行业、世界级的竞争对手相比较, 以此增加企业业绩评价的准确度和公平度。

(3) 建立强大的企业文化。

强大的企业文化是超越预算中支撑激进的分权的基础。通过建立企业员工共同的价值观和核心理念影响员工的行为, 从而提高顾客满意度, 为企业创造价值等。一旦员工接受和认可了这些价值观和理念后就会将这些价值观和理念运用到日常工作当中, 从而潜移默化移的指导、控制企业的日常运营。这种隐性的、柔性的控制更有利于员工发挥其积极性和创造性, 积极主动地为实现组织目标和使命工作, 对员工的激励作用更强, 更能激发员工的主动性, 更有利于员工努力工作实现组织目标。

2 高科技企业研发预算的特点

高科技企业的研发活动具备其独有的特点即高风险性、收益不确定性、研发过程复杂化、非标准化等。高科技企业研发预算管理针对研发活动的这些特点, 结合传统的预算管理, 创造性地将传统的预算管理方法、手段以及预算编制、执行与控制、调整与分析、考核与激励等一整套流程运用于研发管理中, 实现企业研发战略目标, 优化配置各种研发资源, 提高研发人员的积极性与主动性、持续改善研发成绩。与传统的生产成本预算相似, 预算目标同样在研发预算管理中起着关键作用, 作为预算编制的起点、控制的依据、考核的标尺, 研发预算管理目标具体来说是在满足研发经费需求的前提下, 能提高研发人员的主动性、有效降低研发过程的风险。具体来说, 高科技企业研发预算管理具备的特点如下:

(1) 系统性。

高科技企业研发预算的对象是整个研发活动及其研发过程中的各种资源。其研发过程风险极大, 某一个阶段或者某一个步骤没有得到有效的解决或突破, 企业的整个研发工作就有可能中断甚至与导致整个研发工作的失败。高科技企业研发过程由立项、小试、中试与扩大实验、工业实验和验收等五个环节紧密结合构成一个相对稳定完整的系统。各环节环环相扣, 相互依存、相互促进。

(2) 动态性。

研发项目本身具备创新性、技术复杂性, 新技术的开发, 新产品的市场需求、消费者转移消费产品、国家相关政策法规的改变在很大程度上都会给企业研发造成极大的不确定性, 而预算管理, 在研发项目中作为一重要的管理控制手段, 必须依据研发进过程中内外部环境的变化作出及时有效的调整, 研发预算管理具备动态性。

(3) 复杂性。

高科技企业研发活动是对诸多理论和方法的整体糅合和创造性的应用, 相对于传统的的研发项目生产预算管理, 更难以理解和把握。此外, 研发过程充满不确定性, 这在一定程度上也会进一步放大企业研发预算系统的复杂性。

高科技企业研发预算的这些特点明显区别于传统的研发预算, 因此, 有必要采取与之相契合的研发预算管理模式。

3 超越预算应用于高科技企业研发预算的可行性

超越预算作为一全新的预算管理模式, 具备预算编制灵活、绩效考评科学、能增强企业战略管理、提升企业成本管理的优点, 因此受到学者们的推崇, 并广泛应用于西方大型企业。潘广伟认为超越预算适用于经营领域广阔、经营环境变化快速且智力资本占企业资本比重较大的企业。高科技企业研发活动因其独具的特点较适合采用超越预算管理模式。具体来说, 高科技企业研发采用超越预算的理由如下:

(1) 高科技企业研发预算实施主体的要求。

超越预算的理论基础是自我实现人假设。该理论认为人们在工作中是在进行不断的自我调节、激励和控制的, 并尽可能地协调个人与企业组织目标间的冲突。超越预算以尊重预算实施主体自主性为基础。研发人员具备专门的知识和技能, 非常重视实现自己的尊严和自我价值。高科技企业研发人员除满足自身物质需求外, 更加注重自我价值的实现。在研发过程中, 研发人员通过自己积极主动的工作, 获得企业乃至整个社会的认可, 从而实现自我价值。在高科技企业研发预算中实行超越预算是科研人员自主性和创新性内在要求。

(2) 高科技企业研发预算激励效应的要求。

高科技企业研发具有系统性、动态性和复杂性, 研发效率低下, 与此相适应的研发预算管理必须解决预算机制与考评之间的功能障碍, 释放研发人员工作的主动性和积极性;实施积极的预算绩效评价机制, 减少预算松弛现象, 杜绝“预算游戏”, 激励研发人员不断钻研、探索;建立以团队为整体的评价与考核机制, 促进研发人员之间的知识技术分享, 从而提高整体研发水平。

(3) 高科技企业研发风险性的要求。

高科技企业研发过程遍布风险, 客观上要求企业营造充分信任的企业文化, 减少和降低研发风险, 提高项目成功的机率。超越预算通过建立共同的价值观和核心理念, 营造企业强大的企业文化, 实施激进的分权, 激发员工发挥自主性和创新性。高科技企业相信研发人员可以持续改进关键业绩指标, 并最大化发挥其盈利能力;充分信任每一位研发人员, 实现企业资源的优化配置, 有效缩短决策时间;营造良好的企业文化, 激发研发人员更好地发挥主动性和积极性。

4 结语

通过上述分析, 我国高科技企业研发预算运用超越预算模式是具备一定可行性的, 但是, 高科技企业研发预算要做到充分利用超要预算的相关原则, 综合和运用各种先进的管理工具解决现行研发预算管理中出现的弊端, 需把握好以下三个方面: (1) 分离研发目标与考评标准。在企业研发预算管理中有效融合战略目标。 (2) 加强研发预算管理中对研发风险的管理。 (3) 将各管理工具充分运用到研发预算管理中, 有效发挥各管理工具的优势。

摘要：超越预算是建立在传统预算与企业战略脱节、缺乏灵活性的缺点上, 发展起来的一种预算管理模式。但是知识经济时代的到来, 导致传统预算管理模式已经不再适合高科技企业研发预算管理的需要。从超越预算的内容和特点出发, 结合高科技企业研发预算的特点, 探讨了超越预算对高科技企业研发预算的可行性。

关键词：超越预算,预算管理,高科技企业研发预算

参考文献

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