餐饮财务范文

餐饮财务范文（精选10篇）

餐饮财务 第1篇

关键词：餐饮,财务管理,问题,解决措施

餐饮是指有关饮食及其加工服务的机构。而财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的, 是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作, 是现代企业制度的重要基础。虽然这两个名词看似关系不大, 但实际不然。财务管理在餐饮的经营发展中发挥着不可或缺的功能。餐饮业的财管理具有其他企业一样的基本性质, 但同时也有其特性。正确有效的财务管理可以增加该餐饮业的竞争力, 使其净资产保持稳步的增长速度, 有利于餐饮市场的扩大。但是, 由于餐饮业服务的复杂性的特点, 从而导致其极其容易在其经营的各个环节上出现问题, 从而有可能导致其蒙受资产等方面的损失。因此, 在全球经济一体化和信息飞速发展的情况下, 分析餐饮财务管理具有重要的意义。

一、餐饮业财务管理问题出现的原因

餐饮娱乐业属于改革开放之后的一种新兴产业, 并逐渐壮大起来。在改革开放的三十年中, 该行业的规模由小到大, 并以越来越快的速度高速发展。现已成为一种规模化的经营体系, 在国民经济收入中占据着重要的地位。同时, 该行业的出现与发展也对财务管理系统体制提出了较高的要求, 尤其是在信息化的今天。而作为改革开放仅30余年中国而言, 财务管理体制的发展还未能赶上转型餐饮业过快的发展速度。餐饮业的财务管理经历了一个从社会主义计划经济到社会主义市场经济转型的过程。而在此过程中, 我们把其餐饮财务管理问题的出现原因归为以下几点:

1. 财务管理目标的急功近利

正如上文所提到的内容, 我国刚完成了从社会主义计划经济到社会主义市场经济转型阶段, 面对较为陌生的财务管理制度, 我们并没有很快的适应。但是为了尽快加大餐饮业的发展速度, 我们将之定为餐饮发展的战略目标。缺乏一个稳扎稳打、循序渐进的过程, 这样的跳步行为让财务管理目标显得有些急功近利, 从而导致在餐饮业的财务管理上极易出现漏洞。

2. 财务管理制度的执行不彻底

早期的餐饮业的没有一个具体的财务管理体系, 其主要工作只限于记账、算账、报账。但随着餐饮业的发展及规模扩大, 其增加了内部功能的提高及各类经营项目增加与完善以及服务质量等要求, 从而对企业财务工作有了一个新的要求, 并由以前的只是记账、算账、报账, 上升到财务监督, 财务管理、财务控制等。但是名义上的要求增加并不能在实际中得到充分的落实。由于新发展的内控制度尚且不能使员工及高层领导很快适应, 从而导致出现了有制度无责问等问题。再加上中层干部对信息化的财务制度不了解、不重视, 企业基本员工待遇低下而导致在收付记账等工作中出现涣散态度。诸多原因导致餐饮业财务管理问题的出现。

二、餐饮业财务管理的重大意义

任何企业的首要目的都是谋求利润的最大化, 实现其经济效益。而提高经济效益的首要途径就是加强财务管理。对餐饮业而言, 财务管理同样占据着不可或缺的重要位置。在经济全球化的浪潮的冲击下, 越来越多的外资融入餐饮业市场, 竞争日渐增大。因此, 餐饮业对财务管理有着迫切的需求, 财务管理对餐饮业又有着重大意义。

1. 加强财务管理可以实现餐饮业的经济效益

餐饮业的资金流动及其自身的经济活动是该行业财务管理的重要目标, 正确有效的财务管理不但可以使餐营业的资金进行良好的运转, 还可以使其达到预先制定的基本预期, 从而实现资本的可控性增长。

2. 加强财务管理可以提高餐饮业的经济效益

在正确使用餐饮业的采购资金的基础上降低采购基金是财务管理的重要措施, 也是提高餐饮业经济增长的重要手段。因此, 在有效进行财务管理的条件下, 可以使餐饮也实现经济效益的稳步提高。

三、餐饮业财务管理可能出现的问题

1. 材料成本管理上的问题

由于餐饮业材料成本涉及原材料的采购和使用等环节。而在原材料的采购上, 因采购的频繁性、多样性、价格波动性等特性, 造成采购者较强的工作强度, 导致采购的难度加大。在多数餐饮业中, 采购者往往会虚报价格, 故意报高价格, 以次充好, 无计划地进行采购等等, 从而导致原材料成本增高, 大大增加了企业的成本。同时, 在原材料的使用环节, 很多员工缺乏为企业一切利益为首的意识, 从而造成原材料的滥用与浪费, 同样增加了企业的成本。所以, 有时候出现企业的营业收入很高, 但由于成本费用的增加, 导致企业净利润很低, 甚至亏损的现象。

2. 客户签单问题及应收账款出现问题

餐饮业中经常会遇到的问题就是, 很多客户进行消费之后, 采用公款签单的方式进行结账, 但是由于签单的通常是主要领导同意, 手下员工进行, 从而导致在收款过程中可能与客户出现矛盾。同时, 由于人情往来或人际关系的原因, 导致账面价格与实际价格不相符的情况, 影响了企业的财务统计与年终结算。同样, 餐饮业还会经常遇到赊账等情况出现。在应收账款的催收方面, 餐饮业与其他行业有相同的矛盾性存在。一方面催收账款后可能实现短期账款的收入, 但是另一方面, 从长期来看, 可能因为得罪了客户从而失去了长期的客户来源。但是, 这种尴尬两难的情况若不进行突破解决, 也会造成企业营运困难。

3. 信息化水平太低的问题

在信息化的现代社会, 着力推进餐饮企业财务管理信息化建设可以推动餐饮企业各项管理工作上水平, 增加经济效益和社会效益提升竞争力。但是, 我国很多餐饮业的财务部门还未从单纯的记账、收账、入账的模式中的走出来, 从而导致餐饮业的信息化较为滞后, 硬件设施水平较低, 缺乏后期维护与整修, 缺乏良好的信息管理制度, 缺乏优秀的财务信息管理人才。若餐饮业的业务较多, 这样的财务管理设施不但不能满足其经营需要, 还会大大减慢营业水平, 造成其营业水平低下, 最终影响餐饮业的收益水平。

4. 服务收银问题

在多数餐饮业中, 采用的都是当日收银, 第二天交收营业款的制度。这样的制度不仅不能有效的执行财务统计的工作, 还可能造成财务管理现金被占用, 企业资金流动性受阻等问题, 同时还可能存在财务的安全隐患。

四、餐饮业财务管理问题的应对措施

有了上述的分析, 我们知道了财务管理在餐饮业中的重要性, 而其出现的问题也然人担忧。因此, 以下提出几点改进措施以从根本上解决这些问题。

1. 加强餐饮业所有成员的思想教育工作

正如上文分析, 财务管理之所以出现这么多问题, 根本上是由于餐饮业员工及中高层领导对财管意识的薄弱造成的。因此, 开展必要的讲座或培训, 让所有人员了解财务管理的重要性, 加强他们对财务管理的重视, 从根本上消除“有制度无责问”的问题。

2. 完善材料成本的管理

由于原材料在采购使用上的某些问题导致出现企业成本增加, 利润减少。因此, 要加快完善成本的管理, 明确原材料的采购、使用要求及标准。在原材料的采购环节, 分派两人或三人进行原材料的采购, 实行相互监督机制, 尽可能地减小其权限, 从而避免虚报高价、盲目购买、以次充优等问题的出现。同时, 监督机制也能较好地防止原料在用环节中的浪费。

3. 财务管理的信息化水平

抓好餐饮企业财务管理信息化, 应该着力抓好网络建设, 强化硬件软件的环境建设, 同时加强维护与整修。其次要选择适合本餐饮业的财务会计软件, 提高财务会计软件的使用层次。再者就是要选拔优秀的人才进行操作。同时, 还应加强内部职工的信息技术培训, 以实现信息系统的一体化管理。

4. 建立、健全及完善财务管理制度以及岗位管理制度

好的企业管理需要健全的管理制度, 而实现餐饮业财务管理的前提即是完善其财务管理制度, 使其适应现代企业发展的要求, 满足企业发展的要求, 使之专业化。同时, 良好的岗位管理制度也是企业成功的必要条件。在企业运营中, 实行明确分工, 相互监督, 奖惩分明的岗位管理制度。

五、总结

改革开放之的30余年中, 我国的餐饮业作为一种新兴产业正飞速蓬勃地发展。在全球经济一体化和信息化的今天, 企业管理在餐饮行业中发挥着重要的作用, 尤其是对财务管理的需要日渐增强, 财务管理发挥着不可或缺的重要作用。但由于我国体制改革等情况, 导致财务管理在餐饮业中出现了较多的问题。而如果一个企业的资金的运用上, 既有效地控制成本支出, 又合理地优化资源配置, 最终就可实现企业价值最大化。因此, 我们从四个方面进行了餐饮业财务问题解决方法的探讨, 以求从根本上解决问题并最终实现餐饮业经济收益的获得及其资产高速有效的增长。

参考文献

[1]王化成.《高级财务管理学》.中国人民大学出版社, 2003年。[1]王化成.《高级财务管理学》.中国人民大学出版社, 2003年。

[2]杨珺, 周通.餐饮业财务管理中存在的问题及对策.[J].财政监督, 2007 (16) [2]杨珺, 周通.餐饮业财务管理中存在的问题及对策.[J].财政监督, 2007 (16)

连锁餐饮财务计划 第2篇

目 录

第一章 总则.................................................................................2 第一部分

会计核算....................................................................................................4 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章

会计组织..........................................................................4 主要会计政策..................................................................9 会计科目的设置............................................................10 会计凭证和帐簿............................................................11 财务会计报告................................................................13 会计档案管理................................................................16 会计电算化管理............................................................18 会计工作交接................................................................20 第二部分 财务管理....................................................................................................22 第十章 第十一章 第十二章 第十三章 第十四章 第十五章 第十六章 第十七章 第十八章 第十九章 第二十章 发票管理规定................................................................22 现金、银行存款及银行票据的管理.........................23 资金管理规定...........................................................26 结算管理..................................................................31 存货管理..................................................................35 固定资产、无形资产的管理....................................36 所有者权益管理.......................................................40 成本费用管理...........................................................42 财务预算管理...........................................................44 财务分析..................................................................49 附则..........................................................................51 附件：流程....................................................................................52 第一章 总则

第一条

目的 为加强餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司”）的财务管理工作，规范公司的各项财务管理行为，保证公司资产的安全、完整，促进公司发展，根据《公司会计准则》、《公司会计制度》、《中国蓝星集团财务管理制度》，结合公司实际情况，制定本手册。第二条

财务管理体制

公司财务实行集中统一管理，资金统一调配和使用，费用支出统一核定支付，税款统一核定缴纳，银行存款和贷款统一办理，直营单店的营业收入及时上缴公司财务部统一管理。

第三条

财务管理的根本目标

股东财富最大化。第四条(一)经营业绩；(二)优选投资项目和确定合理资本结构，以确保公司具备以收抵支及偿财务管理的基本任务

规范公司会计核算，严格执行财务纪律，正确反映公司财务状况和

还到期债务的能力；(三)(四)(五)第五条

依法合理地筹集发展资金，保证公司资金需求； 合理、有效地使用资金，提高资金使用效率和收益； 加强资产管理，保障集团资产安全完整。适用范围

本手册适用于餐饮管理有限责任公司。公司所有员工必须严格遵守、认真执行。

第六条

手册管理方法

由财务部负责组织每年一次的手册修订工作，并由财务部签订发行。财务部拥有对手册的解释权。

由综合办负责手册的发放、更换和回收管理工作，并制作手册领用记录。第七条 保密要求

注意作好手册保密工作。应按适用范围发放，各部门负责人可领用完整手册，其他人员只领用与其相关作业的部分。应与领用者签订保密协议。

第八条

手册的更新

年度内内容调整以补充文件形式发布，补充文件要求进行编号管理，发放范围及发放回收管理与手册管理相同。

手册每年更新一次，年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。

第一部分 会计核算 第二章 会计组织

第九条 公司的会计组织以公司财务部为主，各职能部门及相关责任人为辅。会计组织结构图如下：

单 店

采购部

店管部

中心厨房

会计

单店核算会资产管理员

财务处

财务部经理财务处岗位结构图

济公公司

出纳

第十条 财务部的主要职责： ? 负责资金的筹集规划、合理使用和控制。? 负责制定公司的财务管理制度和实施细则，统一核算标准。? 负责编制公司预算。? 参与公司新项目、重大投资的可行性研究，提供财务意见，参与公司经营决策活动。? 负责公司的会计核算工作。? 负责各项财务会计报表的编制及财务分析工作。? 负责公司的资产管理工作。? 负责单店财务结算的指导。

? 负责公司有关财务资料的整理、保管工作。? 公司领导交办的其他工作。

第十一条 财务部经理主要职责 ? 根据国家、行业有关法规、政策，制定公司会计核算、成本控制、资金管理、财务预决算管理、财务结算管理等各项财务管理流程及制度、操作规范等； ? 负责拟订财务规划草案，指导、监督和控制公司财务规划的实施，保证财务管理和资金筹划可以满足公司未来发展的需求； ? 根据董事会下达的公司年度经营目标、公司财务规划，拟订部门预算，并组织研讨、汇总、拟订公司年度预算、成本计划、利润计划草案； ? 根据董事会批准的公司年度预算、成本计划和利润计划的要求，制定部门年度工作计划和月度工作计划，并组织对部门年度工作计划和月度工作计划的执行进行分析和研讨； ? 组织编制部门年度和月度工作总结； ? 指导公司财务数据收集、帐务管理等财务基础工作的建设，建立健全会计核算体系，完善财务内控制度； ? 监督单店营业资金的集中管理与使用，确保资金的安全与有效利用； ? 根据单店经营情况，编制每周资金计划，负责公司内部资金流转调度，编制信贷计划，拟订重大资金筹措使用方案，负责建立与维护与银行等融资机构的关系 ? 负责公司成本控制，监督各部门、单店成本控制执行情况，提供成本考核依据； ? 分析评价公司财务状况与经营活动状况，撰写财务分析报告，提供公司经营决策信息 ? 组织本部门配合上级管理部门的财务审计工作，负责提供审计所需资料； ? 组织公司会计核算及税务管理工作，负责协调与税务部门的关系； ? 监督指导单店日常财务管理工作； ? 负责协调与组织公司对外信息披露及对外统计报表的编制与报送； ? 负责组织公司的资产管理工作； ? 负责财务部的内部组织管理工作，保证部门业务的有效运转；篇二：某餐饮连锁企业财务管理制度汇编

（六）表彰奖励会计人员。

第六条 财务部机构设置

（一）财务部设置原则

公司按照“三统一分”的原则来设置，即“人员统一、机构统一、核算分

离”。公司财务部对所有实体的财务机构实行隶属关系的集中统一领导，实体财

务人员业务上受公司财务部领导，行政上受各实体领导。按照业务工作量、经营

规模等对大的实体可称“财务部”设财务部经理岗位，小的实体可称“财务室”，设会计主管岗位。

（二）会计工作组织机构

会计工作组织机构设置如下：

第七条 内部会计核算形式

公司实行“统一管理、分散核算”的结账体制，具体核算形式如下：

（一）各实体在公司统一领导下独立核算，每周统计一次收入、餐饮成本、一次性费用等财务指标，于周日下午报公司财务部汇总；每月结账按要求编制各

月报，由公司财务部统一汇总合并会计报表。

（二）周报及月报要求：周报统计时间范围为上周日至本周六；月报核算时间为上月26日至本月25日。

（三）存货购进采用实际成本法，从仓库领用商品采用先进先出法，吧台领用商品的核算采用零售价法。存货盘点采用永续盘存制。

（四）收入、费用的核算采用权责发生制。

（五）对外业务部门，如税务、工商、银行、财政等相关业务由公司财务部统一办理。政府职能部门到各实体收费，实体只有接待权，无决策支付权，并应及时向公司各职能部门汇报。

（六）其他涉及不到的，全面执行新颁布的《企业会计制度》。

第三节 会计人员岗位职责

第八条 会计工作岗位的设置

根据公司的实际情况，设置如下会计岗位：财务总监、财务经理、副经理、主管会计、成本会计、往来款会计、资产会计、出纳员、稽核主管、稽核员、收银员、保管员、档案管理员等。

第九条 财务部的职责。

（一）按照国家财务、税务相关法律、法规要求，给合本公司行业特征，科学合理地组织财务活动，制定统一、健全的财务规章体系。

（二）依据公司年度经营计划中有关投资计划和项目进度安排计划，负责拟订相应的资金需求量预测计划和各种财务预算计划，为满足公司运营资金和投资建设的需要，最合理地分配调度资金、积极筹措资金。

（三）遵照企业财务通则、会计准则等，合理组织会计核算工作，实行会计监督，对各种款项和有价证券的收付、财物的收发、增减和使用，债权、债务发生的核算，基金的增减和经营收支、费用成本的计算，要按会计核算程序，正确办理会计手续，如实登记入帐，并做到帐帐相符、帐实相符、由物相符。

（四）根据制定批准的财务开支计划和规定的开支范围、标准，认真审核各项原材料设备采购计划，准确、及时地做好成本核算的审查、控制、结算，努力

降低成本。

（五）严格按国家规定的现金使用范围支付现金，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种人价证券和财务印章、空白支票和收据，按照有关银行结算制度的规定办理款项的收付。

（六）按时完成会计财务工作，及时编制各种会计报表，按规定完成税金的申报、测算、缴纳、减免工作，负责社会集团购买力下的控购商品的采购审查、报批、登记工作。

（七）审核计算和发放公司人员的工资、奖金和福利及保险管理，负责固定资产的添置、调拨、清产核资、报损、折旧管理。

（八）负责公司的资金筹集、融通、使用、管理，统筹公司对外长期投资，负责项目投资的财务评估，审核和费用控制。

（九）公司经济合同归口管理，参与主要经济合同的洽谈、拟订、审核、签约，做好合同登记、立卷归档工作并负责组织检查、督促经济合同的履行。

（十）主持或参与下属企业经营（承包）方案的谈判、签约工作，以及各部门目标计划责任制财务指标的确立、考核，并实施过程监督、评价和向公司领导及时反馈。

（十一）负责公司的内部审计、稽核工作。

（十二）妥善保管会计档案资料，对各种会计帐册、凭证和报表进行归档、立卷、调阅、销毁等作业管理。

（十三）定期进行会计资料汇总、整理、统计，分析财务计划执行情况，考核资金使用效果，揭示企业运作存在问题，及时为领导决策提供准确的财务信息、经营状态和合理化建议。

（十四）负责领导财务部下设的预决算部门、财务结算中心、内部银行机构。

（十五）完成总经理交办的其他任务

公司财务部除做好公司总部的财务核算工作外，负责对下属实体的财务工作进行检查、监督、指导、规范，对整个公司的财务人员进行培训。

第十条 财务总监协助总经理管理好整个系统的财务会计工作，对全系统的财务会计工作负责。

财务总监主要职责如下： 1.执行公司章程和股东大会、董事会的决议，主持编制并签署公司的财务计划、信贷计划和会计报表等，落实完成计划的措施，对执行中存在的问题提出改进措施，指导各项财务活动，考核生产经营成果，对总经理负责并报告工作； 2.审查公司基建、投资等发展项目及重要经济合同，对可行性报告提出评估意见； 3.负责全系统的资金融通调拔决策工作，经总经理或董事会签署后执行。4.审核下属公司、企业投资和效益的计算方案； 5.编制公司员工工资、奖金、福利方案和股东分红派息方案； 6.监督全系统的财务管理和活动； 7.监督全系统的财务部门和会计人员执行国家的财经政策、法令、制度和遵守财经纪律，制止不符合财经法令、不讲经济效益、不执行计划和违反财经纪律的事项； 8.对各级财务人员的调动、任免、晋升、奖惩等提出建议、评定，总经理批准后执行； 9.负责搞好全系统财务人员的培训工作，不断提高财会人员的素质和业务水平； 10.审核上报财政、税务、工商等各部门的财务报告及其他财务资料。

第十一条 财务部经理领导财务部的工作，在总经理和财务总监领导下主持公司的财务工作。

财务部经理的主要职责是： 1.主持财务部的工作，领导财务人员实行岗位责任制，切实地完成各项会计业务工作； 2.执行总经理和财务总监有关财务工作的决定，控制和降低公司的经营成本及各项费用，审核监督资金的运用及经营效益，按月、季、年度向财务总监、总经理、董事会提交财务分析报告； 3.筹划经营资金，负责公司资金使用计划的审批、报批和银行借、还款工作； 4.定期或不定期地组织会计人员对下属公司、企业进行财务检查，监督下属公司、分店执行财经纪律和规章制度情况； 5.协助财务总监编制各种会计报表，主持公司的财产清查工作； 6.参与公司开发新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究。

第十二条 财务部副经理协助经理工作，负责公司的财务管理工作。

第十三条 下属公司、分店的财务部经理，在总经理领导下主持本单位的财务工作。财务部经理的主要职责是：

1.主持财务部的工作，领导财会人员完成各项会计业务的工作； 2.制订财务计划，搞好会计核算，及时、准确、完整地核算生产经营成果，考核计划执行情况，定期提供数据、资料和财务分析报告； 3.参与投资、重大经济合同的可行性研究； 4.负责编制会计报表，主持清查财产； 5.执行财经法令、制度、决定，坚持原则，增收节支，提高经济效益； 6.监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支。

第十四条 主管会计岗位职责

（一）公司总部主管会计职责

1、负责编制公司汇总报表及财务分析工作。

2、负责公司总账的登记工作，并保证在次月15日前核对无误。

3、考核各实体日常上报公司财务的各项工作的完成时间及效果。篇三：餐饮连锁财务制度

餐饮连锁管理有限责任管理公司

财务制度

第一章 总则

第一条 为加强财务管理，本公司根据国家有关法律、法规及财务制度，结合目前我司经营管理模式，特制定本制度。

第二条 本公司及下属各分店的财务工作人员，都必须严格执行本制度。其他加盟合作的企业参照本制度执行。第二章 核算体系 第三条 统一核算，分级管理。公司财务核算体系由总部-地区总部（必要可设）-辅助核算部门/辅助核员-分店构成。公司的核算以总部为一个核算中心，所有的分店都视为该总部的销售终端，门店的所有账目必须并入总部账目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与总部总部对账。门店所有的资产、负债和损益，都归总部或地区总部统一核算。在总部和分店不在同一个城市当中，或是在比较近的下级县市设置门店，总部可以视情况而定在该区域设置辅助核算部门（可以是单独指派一个人），作为总部在该区域负责对所有分店的核算、监督、汇总等职能，辅助核算部门/辅助核算员是总部为了管理的目的所设的异地部

门，辅助核算部门/辅助核算员直接向总部负责，并对该区域所有分店进行日常工作的监督和票流的汇总工作。公司在非总部管理辅射区域内，可以设立区域总部，实行“总部——地区总部——门店”的管理模式，地区总部在总部监督下严格按总部有关规定开经营管理活动，并进行独立核算，从而形成总部和地区总两级管理体制。区域总部具有单独的财务核算中心，区域总部下设的所有的门店的所有帐目都入区域总部的帐目进行统一核算，区域总部应定期和总部进行对帐工作，并在指定的财务核算周期内向总部上交经营和财务报表，由总部进行帐套合并处理。

第四条 由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心内容。区域性的连锁企业，由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁扩展，可建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。

第五条 本企业统一核算的主要内容是：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。

第六条 店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。

第七条 区域分总部应定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。

第八条 原则上连锁企业在建立时就应实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。

第三章 会计核算原则、科目及报表

第九条 本公司执行《小企业会计制度》、《企业会计准则》和《企业财务通则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。

第十条 本公司实行分级核算、按部设帐。第十一条 本公司采用借贷记帐法，记帐原则采用权责发生制。

第十二条 公司及下属各分店对同一时期的各项收入及与其相关联的成本、费用都必须在同一时期内反映，如应付工资、计提折旧、应交税金、各项摊销和预提等均应按规定时间进行，不得提前或延后。

第十三条 本公司采用的会计处理方法，前后各期必须一致，非总经理同意，任何人不得随意改变。

第十四条 本公司在筹集资本金活动中，投资者出资额超出资本金的数额；企业因分立、合并、变更投资时资产评估或者合同、协议确定的资产价值与原帐面净值的差额、接受捐赠的财产等计入资本公积。

第十五条 本公司流动资产包括现金、银行存款、应收票据、应收股利、应收帐款、其他应收款、预付款、待摊费用、存货等。应收及预付款、待摊费用按实际发生额计价；应收票据按面值计价，其贴现利息计入财务费用。

第十六条 本公司不计提坏帐准备及存货跌价准备，年度内所发生的坏帐损失直接计入期间费用。

第十七条 本公司在其他应收款科目下设置备用金二级科目，公司采用备用金定额管理制度，根据具体情况，核定一定金额的备用金，使用单位实际使用后所产生的支出，以符合公司规定的原始凭证向财务部报帐，财务部在审核无误后用现金补足备用金定额。

第十八条 本公司在其他应收款科目下设置内部往来二级科目，专门核算本公司下属各企业内部之间以及与公司本部之间的业务往来。

第十九条 本公司的存货包括原材料、库存商品、低值易耗品等，均按实际成本计价，上述各项存货的发出和领用，均按加权平均法进行核算。

第二十条 本公司的低值易耗品是指不能作为固定资产的各种用具物品，如家具用具、办公用具、工具、陶瓷用品等；本公司的低值易耗品采用一次性摊销方法，所有低值易耗品均在领用时一次性计入当期费用（个别分店另有规定的除外）。

第二十一条 本公司对各分店的存货进行定期或不定期的盘点，盘盈的存货冲减当期费用，盘亏和毁损的存货在扣除过失人赔款和残料价值后，计入当期费用。第二十二条 本公司的固定资产是指单位价值在2000元以上，使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具及其它与经营有关的设备、器具、工具等；或虽不属于经营用设备，但单位价值在2000元以上，并且使用期限超过2年的物品。

第二十三条 本公司的固定资产折旧，采用平均年限法计提，净残值率按固定资产原值的1%确定，固定资产折旧年限按以下规定执行：

（一）房屋为20年；

（二）通用机械及其它设备为10年；

（三）电子设备、运输工具、办公设备、器具、工具、家具等为5年。

第二十四条 本公司根据月初在用固定资产的帐面原值和月折旧率按月计提折旧。月份内开始使用的固定资产，当月不计提折旧，从下月起计提折旧；月份内减少或停用的固定资产，当月仍计提折旧，从下月起停提折旧。

第二十五条 本公司所发生的固定资产修理，直接计入当期费用。

第二十六条 公司出售或清理报废固定资产变价净收入（变价收入、残料价值减去清理费用后的净额）与固定资篇四：餐饮连锁公司财务制度

餐饮连锁公司财务制度

第一章 总则

第一条 为加强财务管理，本公司根据国家有关法律、法规及财务制度，结合目前我司经营管理模式，特制定本制度。

第二条 本公司及下属各分店的财务工作人员，都必须严格执行本制度。其他加盟合作的企业参照本制度执行。第二章 核算体系

第三条 统一核算，分级管理。公司财务核算体系由总部-地区总部（必要可设）-辅助核算部门/辅助核员-分店构成。公司的核算以总部为一个核算中心，所有的分店都视为该总部的销售终端，门店的所有账目必须并入总部账目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与总部总部对账。门店所有的资产、负债和损益，都归总部或地区总部统一核算。在总部和分店不在同一个城市当中，或是在比较近的下级县市设置门店，总部可以视情况而定在该区域设置辅助核算部门（可以是单独指派一个人），作为总部在该区域负责对所有分店的核算、监督、汇总等职能，辅助核算部门/辅助核算员是总部为了管理的目的所设的异地部门，辅助核算部门/辅助核算员直接向总部负责，并对该区域所有分店进行日常工作的监督和票流的汇总工作。公司在非

总部管理辅射区域内，可以设立区域总部，实行“总部——地区总部——门店”的管理模式，地区总部在总部监督下严格按总部有关规定开经营管理活动，并进行独立核算，从而形成总部和地区总两级管理体制。区域总部具有单独的财务核算中心，区域总部下设的所有的门店的所有帐目都入区域总部的帐目进行统一核算，区域总部应定期和总部进行对帐工作，并在指定的财务核算周期内向总部上交经营和财务报表，由总部进行帐套合并处理。

第四条 由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心内容。区域性的连锁企业，由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁扩展，可建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。

第五条 本企业统一核算的主要内容是：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。

第六条 店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。

第七条 区域分总部应定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。

第八条 原则上连锁企业在建立时就应实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。

第三章 会计核算原则、科目及报表

第九条 本公司执行《小企业会计制度》、《企业会计准则》和《企业财务通则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。

第十条 本公司实行分级核算、按部设帐。

第十一条 本公司采用借贷记帐法，记帐原则采用权责发生制。

第十二条 公司及下属各分店对同一时期的各项收入及与其相关联的成本、费用都必须在同一时期内反映，如应付工资、计提折旧、应交税金、各项摊销和预提等均应按规定时间进行，不得提前或延后。

第十三条 本公司采用的会计处理方法，前后各期必须一致，非总经理同意，任何人不得随意改变。

第十四条 本公司在筹集资本金活动中，投资者出资额超出资本金的数额；企业因分立、合并、变更投资时资产评估或者合同、协议确定的资产价值与原帐面净值的差额、接受捐赠的财产等计入资本公积。

第十五条 本公司流动资产包括现金、银行存款、应

收票据、应收股利、应收帐款、其他应收款、预付款、待摊费用、存货等。应收及预付款、待摊费用按实际发生额计价；应收票据按面值计价，其贴现利息计入财务费用。第十六条 本公司不计提坏帐准备及存货跌价准备，年度内所发生的坏帐损失直接计入期间费用。

第十七条 本公司在其他应收款科目下设置备用金二级科目，公司采用备用金定额管理制度，根据具体情况，核定一定金额的备用金，使用单位实际使用后所产生的支出，以符合公司规定的原始凭证向财务部报帐，财务部在审核无误后用现金补足备用金定额。

第十八条 本公司在其他应收款科目下设置内部往来二级科目，专门核算本公司下属各企业内部之间以及与公司本部之间的业务往来。

第十九条 本公司的存货包括原材料、库存商品、低值易耗品等，均按实际成本计价，上述各项存货的发出和领用，均按加权平均法进行核算。

第二十条 本公司的低值易耗品是指不能作为固定资产的各种用具物品，如家具用具、办公用具、工具、陶瓷用品等；本公司的低值易耗品采用一次性摊销方法，所有低值易耗品均在领用时一次性计入当期费用（个别分店另有规定的除外）。

第二十一条 本公司对各分店的存货进行定期或不定

期的盘点，盘盈的存货冲减当期费用，盘亏和毁损的存货在扣除过失人赔款和残料价值后，计入当期费用。

第二十二条 本公司的固定资产是指单位价值在2000元以上，使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具及其它与经营有关的设备、器具、工具等；或虽不属于经营用设备，但单位价值在2000元以上，并且使用期限超过2年的物品。

第二十三条 本公司的固定资产折旧，采用平均年限法计提，净残值率按固定资产原值的1%确定，固定资产折旧年限按以下规定执行：

（一）房屋为20年；

（二）通用机械及其它设备为10年；

（三）电子设备、运输工具、办公设备、器具、工具、家具等为5年。第二十四条 本公司根据月初在用固定资产的帐面原值和月折旧率按月计提折旧。月份内开始使用的固定资产，当月不计提折旧，从下月起计提折旧；月份内减少或停用的固定资产，当月仍计提折旧，从下月起停提折旧。

第二十五条 本公司所发生的固定资产修理，直接计入当期费用。

第二十六条 公司出售或清理报废固定资产变价净收入（变价收入、残料价值减去清理费用后的净额）与固定资产净值（原值减累计折旧）的差额，计入营业外收入或者营业外支出。篇五：连锁餐饮业财务营运管理操作手册

连锁餐饮财务营运管理操作手册

财务部岗位职责

第一节、岗位职责

（一）财务主管岗位职责

一、岗位名称： 财务主管

二、岗位级别： 主管

三、直接上司 ：总监

四、下属对象： 会计员 出纳员 成本核算员 仓库保管员 收银主管

五、主要职责：

1、主持财务部门例会，传达上级领导工作精神，总结本周的工作不足，提高工作效率。

2、负责组织酒店的经济核算，组织编制和审核会计、统计报表向董事会与公司总经理、总监汇报并按董事会规定时限及时组织编制财务预算和决算。

3、审查各项开支，密切与各部 门联系、研究并合理掌握成本和费用情况，并报董事会。

4、做好各项资金计划平衡，管理和掌握各项资金的运用，调理各业务部门所需资金，保证业务活动之顺利开展。

5、督促有关人员抓紧应收款的催收工作，加速资金回笼。

6、检查、督促财务人员认真执行各项财务规章制度，组织财务人员培训业务知识，学习和执行“会计法”。

7、负责与财政、税务、工商金融等相关部门的联系及时做好财政税务工作。

8、联系各营业部门，了解经营情况和市场信息及时向上级提出合理化建议。

9、保存酒店关于财务工作方面的文件，资料、合同和协议，督促本部门员工完整保管企业合作期内的一切帐册，报表、凭证和原始单据。

10、开展部门员工业务培训，使各岗位员工熟练掌握本岗位的业务知识，规范、程序做法、环节、能独立工作，并基本了解本部门其它岗位的业务环节。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（二）会计员岗位职责

一、岗位名称： 会计

二、岗位级别： 部长

三、直接上司 ：财务主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、负责餐厅成本分析，盈利分析。

2、负责餐厅收银系统的培训，让每位收银员熟练掌握业务技能，以确保顺利进行。

3、规范财务各类票单，文件、帐册等管理工作。

4、搞好各档案工作。

5、核算营业收入与支出。

6、负责公司物业管理，收银管理和员工薪资核审。

7、协调营业部门关系，使营业与买单正常运转。

8、每日核算营业报表经经理审核后上报总监与总经理及执行董事等。

9、定期上报损益表、资产负债表、盘点表等。

10、追踪应收帐和应付帐款等工作。

11、协助经理搞好财务预算、决算和各期培训计划。

12、协助经理搞好金融部门，税收等部门关系，及时掌握国家税收政策。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（三）出纳员岗位职责

一、岗位名称： 出纳员

二、岗位级别： 部长

三、直接上司 ：财务部主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、做好餐厅现金收入与支出，认真按照会计制度处理各项应收、应付款项。

2、与财务、税务、工商、金融等部门搞好关系，随时了解货币兑换率和税收相关政策。

3、按规定保管好现金。

4、负责员工薪金（银行存卡办理）和发放。

5、负责每天餐厅收银找零兑换工作。

6、负责培训收银员对刷卡知识的了解及对真假币的辨认。

7、做好各类票证、文件资料的保管工作。

8、对上级领导交给的任务认真及时完成。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（四）财务部审核员岗位职责

一、岗位名称：审核员

二、岗位级别： 员工

三、直接上司 ：财务部主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、审查记帐的完整和合法依据，包括科目对应关系，借贷是否平衡，数字金额等项目；同时审核记帐凭证与原始单据是否齐全和合符规定，审批手续是否完备，原始单据是否与记帐凭证内容一致。

2、严格执行财务制度和开支标准，对一切不符合规定的开支和违反收支原则的结算，均要拒绝办理，并及时向会计主管或财务经理报告。

3、编制年度、季度、月度会计报表，并做出编表说明。

4、协助会计主管编写每月的财务分析报告，对经营收入影响较大的项目，要单独做出分析。

5、月终做出汇总平衡表，并与各明细分类帐核对。

6、装订记帐凭证、会计报帐表、各种帐册，并分类编制。

7、对消费帐单严格审查，发现问题及时与各部门联系，或上报总经理。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（五）成本核算统计员岗位职责

一、岗位名称：成本核算统计员

二、岗位级别： 员工

三、直接上司 ：财务主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、执行主管的工作指令并报告工作。

2、按时、保质完成各部门的成本费用核算。

3、每日及时按厨房测算菜点毛利率，按餐厅测算酒水毛利率。

4、配合协助本部门经理与各部门核算员做好各项成本费用管理工作。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（六）收银部长岗位职责

一、岗位名称：收银部长

二、岗位级别： 部长

三、直接上司 ：财务主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、认真遵守公司的各项规章制度，紧持原则。为公司严格把好收银关，根据公司及财务部要求，严格管理全体收银员。

2、负责收银台的全面工作，检查各岗位责任制的落实情况和各项规章制度的执行情况。

3、每月月底及时编排收银员更期表，做好考勤的统计工作。

4、在营业现场及时解决疑难问题，并与楼面及相关部门做好沟通、协调工作，对于出现重大无力解决的事件，要及时向各区副总或相关领导汇报，以确保及时排解有关问题，使营业工作正常运作。

5、顶替收银员当值。

6、定期（如每周）向财务经理汇报营业现场的营运情况和存在的问题及改革建议；定期或不定期汇报收银员的工作情况和思想状况；充分调动收银人员的工作积极性。

7、完成上级领导交办的其他事项。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（七）收银员岗位职责

一、岗位名称： 收银员

二、岗位级别： 部长

三、直接上司 ：财务主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、严格按照公司相关规章制度及财务制度处理好日常工作。

2、在岗期间，除按公司规定准备的零用金外，一律不准携带现金入收银台；不准私自套汇或变相套汇。

3、严格按照收银工作流程对电脑、刷卡机、检钞机等收银设备的使用，要严格按规定的进行操作，否则，由此出现的失误按规定给予处罚。

4、实行微笑服务和唱收唱付的服务方式，杜绝一切因货款交付不清或单款不符及争吵等事件的发生。

5、因工作失误，给公司造成的经济损失，由当事人负责赔偿。

6、认真打印和填写各种营业报表，及时结算当日营业款项，做到 单单相符、单款相符、表款相符。

7、认真记录和反映每日营业现场的非正常事件。

8、服从领导、团结同事，按指定时间上下班及轮休。

9、收银组长要协助主管收银台的日常工作。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（八）、仓库管理员岗位职责

一、岗位名称：仓库管理员

二、岗位级别：员工

三、直接上司：财务主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、熟悉公司所需物品的名称及用途并了解物品的性能。

2、做好采购数量、规格、型号、质量的验收与登记。3做好仓库物品的收支平衡。

4、做好仓库物品的堆放、排列、标示工作。

5、做好发货、退货记录工作。

6、做好安全库量以及仓库卫生工作。

7、搞好防盗、防火、防潮、防虫等措施和物品报废工作。

8、处理好仓库的积压品和过期物品。

9、搞好每月盘点，做好仓库报表。

10、部门物品意见随时收集并告知上司是否采购。

11、认真及时做好物品的直拨出库入仓，报损等工作事务。

12、把好质量关，对低劣商品拒绝收用，严格执行申购计划。

六、任职条件：

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（九）、食品采购员岗位职责

一、岗位名称：食品采购员

二、岗位级别：员工

三、直接上司：财务主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、一切采购物品必须按有关部有效采购单进行，并切有总经理签字方可采购。

2、经常到部门了解物品使用情况及请购物资的规格、型号精量，避免错购。

3、认真核实各部的请购计划，根据仓库存货情况，定出实际采购计划，对定型、常用物资按库存规定及时办理，防止物资积压，做好物资使用的周期性计划。

4、对各部门所需物品按急先缓后的原则安排采购，积极与供货单位取得经常联系。

5、严格遵守财务制度，购进一切货物首先办理进仓手续，然后到财务报帐，不拖帐、挂帐。

6、与仓库联系，落实当天物品的实际到货的品种、规格、数量，把好质量关。然后通知申购部门，及时领出。

7、尽量做到单据（或发票）随货同行，交仓管员验收（托收除外），如因省外物资不能单据随货同行，应预先根据合同数量，通知仓管员做好收货准备。

8、下班前，做好当天工作情况记录和明天工作计划。

9、采购物品一定实行货比三家，对大件物品，特殊物品技术性设备等实行先报价看样品再购买原则，以便做到价格合理功能有效，质量保证。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、中专文化程度或同等学历，两年工龄以上。身体健康，精力充沛。

（十）、电脑系统维护员岗位职责

一、岗位名称：电脑系统维护员

二、岗位级别：员工

三、直接上司：财务主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、对电脑系统各部、各机进行经常性的维护、保养工作，保障电脑中心的电脑主机、各部

门的终端机正常运转，操作正常。

2、对于系统硬件及软件出现故障、错误及时处理，并报告本部门主管，以便使子系统尽快

恢复正常。

3、对任何操作要认真、细致、准确，不准抱有尝试，进行无把握及非授权的指令操作。

4、安排人员认真完成数据的备份工作和当班资料归档工作，协助有关部门编制和打印各种

报表，并做好数据保密工作。

5、负责培训和辅导各部门使用电脑人员正确操作硬件及使用软件，熟悉操作程序，并懂得

从餐饮到跨餐饮 第3篇

20年异地创业，从无到有，从小到大，终于成为一方翘楚，这样传奇的经商故事也许您听说过，但是不一样的是刘大伟始终保持着一种创业的心态，始终在寻找“武汉三峡”未来品牌路上持续保持活力的触发点，不论是在体量上，还是在营销模式上。

从2平米到8000平米的自我跨越

走在“武汉三峡”8000平米的展厅之中，刘大伟如数家珍的介绍着：“这里是我们针对餐饮业态设置的自选超市区……这里是西餐区……这里是刀具区……这里是自助区……这里是烘焙区……”此时，另外5000平米的二期展厅正在筹备之中，会在11月28日正式开业。

每一次成功的创业，都是一次自我跨越。

“我是阳江人，做刀具起家。”刘大伟说，阳江刀具作为“阳江三宝”之一而名扬天下，依靠刀具经营，1994年，他在武汉最著名的小商品一条街——汉正街租了2平米的门面，开始了创业之旅。

他的每一次跨越，都与店址的转变相伴。

从汉正街到汉口王家巷酒店用品一条街的转移，见证了他从刀具经营向多种厨具代理经营的转变；

1998年从王家巷到三环线旁的华中厨具市场的转移，让他的店面达到了2000平米；

2009年，在“汉口北”草创之初，几乎所有老汉正街商户都还在观望之时，刘大伟当机立断的将公司主体从市区搬到了新区，这一方面是他对于自己商业实力的自信，另一方面，也是他对于“汉口北”商品交易中心大市场未来的信心。

“有了规模化的陈列，我能够为客户实现一站式采购，用定制的方式，以标准化、产品化、功能化的品牌酒店用品为不同业态的客户提供专属的解决方案。”刘大伟说，“别看我陈列的厨具很分散，但是分分钟就能够帮客户组成他所需要的方案。”

在展厅中，还有近600平米的实验厨房正在打造之中，在未来，这里将被打造成中餐、西餐、烘焙等情境式厨房，“我们将延请国内名厨在这里做工作室，厨具好不好用，我们可以通过事实检验和体验。”

从卖产品到卖生活方式

环顾刘大伟的办公室，你会发现，除了大班台和茶桌之外，他的办公室还摆着雪茄柜、红酒柜、在精致的红木书柜上，陈列着原装进口的品牌葡萄酒、洋酒、茶叶以及精致的瓷器。

“红酒、雪茄、茶叶都是需要‘养’的。”刘大伟说，“在未来，产品本身的功能已经不再是消费者考虑的重点，相反，个人的感官体验，以及人与人之间的交互体验会越来越重要。”

打个比方，一根雪茄要储存在怎样的环境之中，要在怎样的条件下才能发挥出最醇香的口感？以“茄”会友，什么年份，哪个产地的雪茄更值得珍藏？在高端个人消费，商务消费逐渐成为市场主流的当下，用生活方式引导的消费，比强调产品功能的消费，更容易被大家所接受，这就是体验式营销。

刘大伟对于5000平米二期展厅的定位与目前展厅的业态迥然不同，甚至有点出人意料，“未来展厅将主营红木家具，此外我们还会配有红酒窖、雪茄窖，主要针对目前方兴未艾的高端会所做全方位配套，这种经营模式，在目前武汉市场上还非常少见，同时也意味着极大的市场潜力。”他说。

与现有的酒店用品展厅相比，刘大伟的二期展厅更强调所陈列产品的稀缺和品质，同时也充满了话题感，你会发现，在“武汉三峡”找到的产品不再只是充实后厨，而是将后厨将前厅推进，给了人们更多互动交流的可能，这种创新型的转变，对于“武汉三峡”品牌带来的是一种类似蝶变一样的彻底改变。

浅谈民营餐饮连锁企业财务管控体系 第4篇

一般民营餐饮连锁企业是靠家族的凝聚力逐渐发展起来的, 带有较强本土文化的管理思维, 而且董事长、总经理、各个部门管理人员之间总存在着千丝万缕的亲情关系, 因此组织管理上就出现一个突出问题:组织内部往往缺少详细的职责分工和职责执行监管体系;而总公司管理层、管理部门与连锁餐厅的职责权利划分及执行, 会严重影响企业整体运作, 更可能导致整个餐饮连锁企业财务职责不分、财物一片混乱的局面。因此民营餐饮连锁企业要健康、持续发展, 此问题的根治尤显急迫。对此, 餐饮连锁总部必须设置独立的财务部门, 配备技能全面且职责执行明确到位的财务负责人, 财务负责人应负责拟定适合企业自身发展的财务管控体系并有效地贯彻执行。

一、民营餐饮连锁企业应选择好适合自身的财务管理模式

民营餐饮连锁企业的财务管理模式可能有多种, 但所属连锁店的财务管理模式一定要与公司总部的财务管理模式一致。如果企业采取分散管理。由于监管信息反馈滞后, 势必导致对连锁店监控不力, 造成企业出现财务漏洞和财务危机。而互联网的出现, 小企业变成了“大企业”, 桌面管理转化成非桌面化的网络方式。这使得集中式管理成为可能, 尤其是企业可以综合运用各种现代化的电子信息工具, 为整合企业财务资源, 加强对下属机构的财务监控, 降低运营成本, 提高效率创造了有利条件。

财务集中式管理可以参考以下三种模式:

1. 会计核算的集中化:

财务数据处理的适时性, 这是网络财务的一大特点。一且确认都将存人相应的服务器并主动送财务信息系统随时检测, 业务信息实时转化且自动生成。

2. 财务控制的集中化:

中层管理人员减少, 会计核算信息直接送达高层, 最高决策层可与最基层人员直接联系, 对财务的支出与收入进行控制。企业所属各单位、部门, 包括多经、关联公司实行“大财务”管理, 这样就可以达到提高闲置资金的使用效率、增强内部资金余额调剂能力、更好地杜绝腐败等目的。

3. 财务决策的集中化:

由于财务资料时刻处于高级管理人员控制之中, 管理人员就可以根据需求进行虚拟结算, 几乎可以即刻发现市场情况的变化。

其次:拟定完善的适合自身企业发展的餐饮连锁财务管控体系

建立全面预算管理体系:“全面预算”就是对企业的一切经济活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析, 在此基础上, 连锁企业总部会同有关部门和连锁餐厅对下一年的企业目标进行研究, 然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充, 编制财务预算初稿, 最后由总经理通过后下达。

民营餐饮连锁企业近几年虽然已有此方面的管理运作, 可因为部份基于亲情关系的管理人员确实管理观念淡薄, 在对财务预算实行“权限流程管理”这环上往往很难配合执行。我在民营餐饮连锁企业负责财务工作的几年中, 就全面预算如投资项目、费用开支、物品购置等均有设置较完善的报审核批管理流程, 但在实际操作中, 还是常出现总经理、副总经理在某个项目等已验收、供应商催结款时, 丢个单据给财务安排结款, 这就很容易导致制度虚设、资金链因意外支付打乱。因此, 财务预算在执行过程中, 要突出预算的刚性, 管理的重点要落实过程控制。财务部门要及时掌握经济运行动态, 发现情况, 及时查找原因, 提出解决问题的方法。对由于预算原因造成的偏差, 要修正预算指标, 使预算真正起到指导经济的作用。

二、做好投资决策的可行性研究分析及各实行阶段的制度化管理

1. 做好投资项目的可行性研究分析、完善投资项目管理:

投资项目决策的前提是可行性分析, 由于业务和财务考虑问题的角度不同, 财务从投资项目初期参与, 共同进行研究分析, 可以使投资方案更趋完善。民营连锁企业必须走出亲情团的经验决定投资项目的模式, 而采用:投资项目调研结果基础上, 由拓展部和财务部各自测编一套可行性分析报告, 然后经有关部门论证, 决定项目可行性, 再按公司总部规定程序上报、审批。在我所服务民营连锁企业中, 因投资项目未进行可行性研究分析及有效项目管理而导致投资失败的餐厅就有两例, 总经理不得不以此为鉴, 而后凭借全面投资项目的可行性研究分析和投资项目的有效管理, 做到了项目投资成功, 规避了不必要的投资风险, 同时连锁餐厅投资成功也为其民营连锁企业的发展带来了相应的社会效应。

2. 启动投资中基建项目的招标制度和合同管理:

招投标是一项专业性较强的工作, 作为建设单位的连锁店总部在这方面往往缺乏经验, 为保证招投标内容的客观、公正、合理, 维护各方经济利益, 可请富有专业知识和实践经验的社会中介机构参与。同时加强合同管理, 防止合同与标书不一致的现象出现。启动招标制度和合同管理, 也尽可能规避了企业因与非合格资质基建单位的合作, 带来的财务风险及合同执行效果的争议。在我所服务民营连锁企业, 就发生过基建项目合作方卷走资金、合作方不能按合同进度完工, 对此企业因招标考衡和合同管理欠缺, 面对损失, 也只有不了了之

3. 启动投资中基建项目工程监理制:

工程监理是代表建设单位对工程全过程的动态管理, 它维护的是建设单位利益, 所以通过监理不仅可以有效地对工程质量和施工进度进行监管, 保证工程按时保质完成, 而且可以控制成本。财务在付工程款时须根据工程进度及合同协定控制付款, 严禁超预算付款。

三、建立完善的民营餐饮连锁企业资金管理流程

资金管理是各个企业财务管理的中心环节, 而餐饮业因本身运营的特殊性, 资金上一般会存在货币资金流量较大、闲置时间短、流量沉淀多等特点。因此, 财务应结合这些特点, 拟定完善的管理流程, 安全、科学、合理调度和运用资金, 为企业创造效益。

1. 资金的安全集中管理:

集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转, 有利于提高资金使用效率。在具体操作上, 餐饮连锁店总部管理中心的财务部门, 承担资金使用、调度和管理职能。原则上开设两个账户:一个是基本账户, 用于餐饮店的日常开支, 资金由资金管理中心划拨。餐饮连锁店可以预支约一周日常开支额作为备用款, 日常开支发生后, 总部管理中心财务部按流程审查并报批实付单据后, 开具同额度的支票予该餐饮连锁店, 驻店管理人员凭支票从基本账户支取相应款项;另一个结算账户则专用于日常销售款项的收取, 总部通过远程餐饮系统查询日常销售额并通过网上银行或电话银行实行监控销售额的适时入帐。

2. 物料申购、订购、进货管理:

民营餐饮连锁企业因有其自身经营的共性, 可以由餐饮连锁店根据店的运营情况, 评估一定周期的物料需求, 填报申购单至总部管理中心物控部, 总部管理中心物控部综合各餐饮连锁店的申购单并根据商品的不同保本点、周转率情况, 按周期购进、储存、配送物料。

3. 物料款项的结算方式:

为保证总部管理中心集中采购的资金需求, 各餐饮连锁店正常应预支一定额度的采购备用款 (以结算周期需用款为基准) ;总部管理中心财务部按结算周期核算由总部物控部所配送至各餐饮连锁店的物料款, 并由相应餐饮店帐户予以支付;总部管理中心财务部根据供应商不同的帐期和付款形式, 积极采用商业信用等结算方式, 定期安排支付各供应商款项;对进一步提高民营餐饮连锁企业资金使用效率起到积极作用, 并且因集中采购方式的运用, 物料采购量的增加, 可以争取到更优惠的物料采购价格, 一定程度上降低连锁餐饮店的运营成本, 并对提升整体餐饮连锁店的知名度也有一定的推进效果。

四、建立完善的民营餐饮连锁企业财务核算和财务分析监督体系

餐饮企业其运营所需食材物料受时令季节影响, 价格波动较大, 因此财务部除应及时做好日常财务收支、运营等财务核算外, 应根据各餐饮连锁店各类销售数据, 进行物料耗用的量化分析, 及时掌控餐饮店有无按标准用量作业, 用量损耗比是否超预警, 如超预警应及时反馈到该餐饮店管理人员并要求其作出整改。对于费用类, 如人工、水电等, 总部管理中心财务部也应按预算相关收支比例指标进行比对分析, 对异常指标应及时反馈并跟进整改。

整体来说, 民营餐饮连锁企业的财务应以完善的财务管理流程为基石, 拟定全面的财务预算, 适时做好财务核算、财务监督、财务分析, 才能提供民营餐饮连锁企业赖以全面健康发展的后备动力。

参考文献

[1]屠永梅.餐饮连锁企业进行有效财务统管应采取的措施与注意的问题[J].财会研究, 2008 (8)

[2]何敏.探究连锁餐饮业财务信息化建设问题及对策[J].经营管理者, 2013 (32)

餐饮财务管理制度 第5篇

２．餐饮服务中心所属各部门应严格执行国家，学校和后勤发展集团有关财务的，法律，法令，法规及管理制度，自觉接受财务和上级主管部门的监督检查。

３．餐饮中心财务室负责日常的报帐，算帐，记帐等财务会计管理工作；同时也要为中心主任提供会计信息和经济分析数据，参与中心的规划和决策。

４．财务室协助中心主任作好中心的各项财务管理工作，实行主任“一支笔”的财务审批制度。

５．会计人员应尽职尽责作好会计工作，严格实行会计监督，遵守成本开支范围，降低伙食成本费用。会计人员应根据《会计法》和《会计人员工作制度》行使自己的权力和义务。

二．现金管理制度

１．严格执行国务院《现金管理暂行条例》。

２．遵守“现金收、支两条线”的原则，严禁私自坐支、挪用。

３．不准用任何方式给其它单位或个人套取现金。

４．现金发生差错，要及时查明原因，作好记录，按有关规定处理。

５．各部门当天收入的现金要及时上缴中心财务室，财务室要及时送存银行，库存现金不得超过限额规定。

６．每天营业收入的现金要由保管员，核算员负责收回，三人以上共同清点，核对无误后及时入帐，并由部门负责人、当事人签字。

７．任何人不得将收入的现金私自挪用或存放。

８．采购人员使用现金，必须由二人负责，持市场购货报销单经中心主任审批后，到中心财务室报帐。

９．因工作责任心不强，疏忽、马虎，造成现金丢失、被盗，应追究当事人责任，并赔偿损失。

三．银行存款，支票管理制度

１．财会人员必须严格执行财会管理有关规定，不得出借，出租银行帐号，不准签发空头支票。

２．填写结算凭证，必须认真，准确，清楚，不准涂改，大小写金额要一致。

３．出纳人员从银行购回支票，首先要按号码顺序在支票登记薄中登记，然后启用，未用的空白支票要妥善保管。

４．出纳员要认真核对银行往来帐目，做到日清月结，对未达帐款要及时催要清理。

５．中心会计要不定期检查库存现金和银行存款。

６．支票与印鉴要分开存放。

７．采购员领取支票前，必须填写《餐饮服务中心空白转帐支票领请单》，经主任批准后，由出纳员填好日期，用途，限额，方可领取。

８．采购员使用支票结帐后，要及时报帐，如遇特殊情况，经主任批准后，也必须在月底前结清。

四．借款制度

１．任何借款都必须严格遵守审批程序。

２．任何人借款都必须填写借款单，由中心主任审批后方可支付。

３．采购人员周转金到年底必须归还，次年重新办理借款。

４．一般借款必须在任务完成一周内报帐。

五．收据管理与报帐制度

１．建立收据信用登记薄，由专人负责管理。

２．开错的收据，必须全套留存在本收据本内，不准撕下废弃。

３．购买伙食原材料商品报帐时，必须填写市场购货单及发货票方可报帐，否则，财务不予办理。

４．报帐时，市场购货单，发货票，必须有保管员，经手人，食堂主任，主管副主任和主任签字后方可报销。同时，发货票为一票多样商品时，必须列出购物名细及单价，保管员，经手人签字后附在发货票后。

５．旅差费按学校财务规定执行。

六．会计凭证复合及会计档案管理制度

１．会计凭证要不定期进行抽查，并在装订前要进行复核。

２．对于复核出有错误的会计凭证，要按规定的程序改正。

３．会计档案要妥善保管，存放有序，方便查找。

４．每年形成的会计档案要整理成卷，装订成册，并严格执行安全保密制度，不得随意堆放，毁损散失和泄密。

５．会计档案保管期满，要销毁时，必须报集团财务科批准后方可销毁。

医院财务在餐饮管理中的作用探讨 第6篇

关键词：医院财务,餐饮管理,创新

1 医院餐饮系统财务管理的主要内容

一般而言,财务管理是以经营环节中的资金运动为管理对象的,可以说是餐饮系统资金运动所进行综合性管理的价值形态化,可以说医院系统财务管理同样贯穿渗透于餐饮系统所有管理环节和经济活动始末。可以说,医院餐饮系统财务管理是企业宏观财务管理的“具体而微”的完全表现,主要包括这些内容:一是关于筹集资金、资金运用的管理。二是对资金消耗的管理,主要是针对医院餐饮系统中各种费用成本的日常管理,管理的目的在于提高费用成本的控制力度和效果,从而提高医院餐饮系统的财务管理成效。三是对资金分配和货币回笼的管理,主要指的是医院餐饮系统利润、盈利方面的管理。四是医院餐饮系统财务预算与综合分析。预算是管理的重要准备和组成部分,自然是医院餐饮系统财务管理的要点和重要方法之一。因而通过预算的编制以及实施,医院餐饮系统才能够明确其管理的基本目的,从而使管理效率得到全面提高。作为医院财务管理不可缺少的重要一环,财务分析一点脱离医院餐饮系统的整体管理环节,很多细节问题都不能得到及时发现,而有效的财务结构调整则更是无从谈起。

2 财务管理在医院餐饮系统中的作用分析

2.1 加强经济核算并增收节支

核算与增收的基础是对财务的监督。作为医院餐饮系统管理的重要方面,财务监督往往是通过对财务收支与分析检查财务指标的控制来实现的。医院餐饮系统中各项经营活动都会在医院财务收支系统中得到明确的体现,因而必须依靠科学合理财务收支控制行为,才能够及时发现并纠正那些缺乏科学性、合理性的财务行为,以保证正确客观的财务收支得以实现。同时,通过对财务各项指标所进行的检查和分析,同样能够及时发现各部门的经营状况并及对不合理现象进行及时处理。医院系统的财务管理正是基于其综合性、涉及面广、灵敏度高等特性而迥异于经济管理的其他内容。从这个意义来讲,餐饮系统管理必须要以财务管理作为基本的落脚点和抓手,从而让财务管理渗透到医院餐饮系统的每一个环节和每一个领域,因为餐饮系统每一个环节。

2.2 构筑餐饮系统成本控制管理结构

医院餐饮系统成本控制的内容是指,医院食堂运用相关成本管理等方法,将餐饮系统运转所形成的各种成本类型控制在一定范围内的管理行为。财务管理的反馈和控制功能贯穿医院餐饮系统从生产、供应到经营、销售、服务一系列环节。而其经济核算、财务监督等环节,更是医院餐饮系统内部管理的神经中枢,必然成为当代医院餐饮系统管理中的核心管理环节。医院餐饮系统财务管理是医院财务管理的重要组成部分,在餐饮系统管理的每个环节、没个细节都有所体现。可以明确,餐饮系统财务管理的目标就是其财务在一定条件和适当的环境下必然要达到的预期结果,构成了医院整个财务管理工作的出发点和机制改革方向。而反过来医院的宏观财务管理也直接关系到餐饮系统的生存与发展,其资金也自然是餐饮系统运营的血液。餐饮系统资金往往是以循环往复的方式来流动的,灵活流动的资金是餐饮系统得以灵活精英的保证。而静态沉淀的资金就会定向流失,而无法实现增值补偿。从这个意义上来讲,资金管理也必然成为医院餐饮系统财务管理的中心环节。

3 成本控制———医院餐饮系统财务管理创新路径

3.1 成本预算控制

成本预算控制是餐饮系统成本控制的主要方法,因此餐饮系统要结合自身情况,建立相应的成本预算,对在成本控制中占重要份额的能耗、原材料等重点指标进行全过程的控制,同时餐饮系统应当健全凭证纪录,使降低成本指标落到实处,完善各项管理规章制度,对预算执行中出现的异常情况,应当及时查明原因,并提出解决方法。

3.2 质量成本控制

为了促进质量成本不断下降,对实际工作中发生的质量成本,进行限制、指导和监督,保证问题及时发现,并予以有效治理,取得最佳经济效益而实施的一种管理行为。质量管理大师费根堡姆提出,质量与成本不是对立、矛盾的,而是统一的,实际上好的质量所花的成本比差的质量所花的成本要低,过去认为好的质量比差的质量所花的成本要多的观念是错误的。因此要积极推行质量成本控制,就必须要求餐饮系统各部门全力合作,合理运用多种方法,多管齐下,对制作的每个环节都进行有效的管理。

3.3 成本全员管理和全过程管理

要实行成本全员管理,首先要使餐饮系统每个员工都了解自己在成本控制中的作用,建立广泛的成本责任制度,明确自己的职责和权限,同时要充分调动各个部门、员工的主动性和积极性。餐饮系统成本费用是在整个经营过程中形成的,它牵涉到各个部门、班组和个人,因此,必须实行全员成本管理。同时要实行全过程成本管理,使每个环节都得到有效控制,将成本控制贯穿成本形成的全过程。

3.4 成本定额管理

成本定额管理是餐饮系统在资源价格一定的前提下,通过控制产品成本和期间费用水平的一种成本控制方法。实行成本定额管理要与餐饮系统的经济责任制相结合,这样才能收到更好的效果。

总之,餐饮系统提高经济效益的根本途径不外乎“节流”和“开源”,前者更多依赖于餐饮系统内部管理水平的提高,可控性相对较高;而后者受市场竞争等外部因素限制较多。因次,成本控制也是餐饮系统财务管理的重要组成部分,餐饮系统的一切支出最终都要从成本费用上得到反映。同时,成本控制也是餐饮系统加强管理、提高效率的必然选择,是餐饮系统内部控制的关键。因此,对于餐饮系统来说,通过加强成本管理,严格成本控制手段,从而加强餐饮系统财务管理,进而提高餐饮系统经济效益,具有很重要的意义。成本费用作为经营耗费补偿的最低界限是制定价格的基础,其水平的高低不仅体现餐饮系统成本控制的好坏,而且也直接影响到餐饮系统利润的大小。

参考文献

[1]樊豫宁.探析如何加强医院食堂财务管理[J].现代商业,2010(35).

[2]万丽霞.浅析企业成本控制原则及方法[J].商情(财经研究),2007(10).

[3]唐德鹏编著,现代饭店经营管理[M].上海:复旦大学出版社,2000.

餐饮财务 第7篇

关键词：连锁餐饮企业,信息化,体系,构建

一、连锁餐饮企业信息化体系构建背景

改革开放以来, 随着我国经济的迅速发展以及居民生活水平的不断提高, 餐饮业市场得到了非常迅速的发展。我国的连锁餐饮企业在近些年来也得到了迅速的发展, 以“俏江南”“乡村基”等为代表的连锁餐饮企业在餐饮业市场占据了一席之地。近些年来, 由于物价上涨, 劳动力短缺以及食品安全问题频发等因素影响, 连锁餐饮企业的发展受到了一些影响, 连锁餐饮企业在食品安全和生产经营管理水平方面还存在着很大的问题, 连锁餐饮企业需要不断的提高生产经营水平和食品安全管理水平, 以信息化为手段, 构建先进的企业信息化体系, 来加强企业的经营管理效率, 提高企业的市场竞争力。

二、连锁餐饮企业信息化体系需求特点

(一) 业务层面的信息化改造和升级是信息化的着力点

在目前的发展阶段, 我国的大多数连锁餐饮企业还处于企业的扩张阶段, 企业的目标主要是为了扩大规模, 提高市场占有率, 扩大市场覆盖率, 并建立一定影响力的品牌。然而, 从信息化体系构建的角度来看, 我国的大多数连锁餐饮企业的信息化建设都比较落后, 企业的信息化体系的构建还处于比较低的水平, 大多数中小型连锁餐饮企业的信息化应用主要表现为建立企业内部局域网以及外部网站链接, 只有少部分的企业将信息化系统软件等应用到了业务和管理环节, 如财务, 人力资源管理, 销售管理, 客户管理, 存货管理等。根据一些调查情况反映, 我国的大多数连锁餐饮企业的信息化应用主要还表现在对于“物”的管理方面, 例如通过信息软件对于企业的原材料的成本进行控制, 对于企业的连锁店的运行状况进行监控等。这种信息化水平决定了目前企业信息化体系构架的着力点应该放在企业的业务层面的信息化改造和升级上, 从而为企业全面构建信息化体系奠定坚实的基础。

(二) 功能齐全和操作简便是信息化软件的基本要求

目前, 我国的连锁餐饮企业还具有人员流动性比较快, 员工素质比较低的特点, 企业不具备构建信息化体系的人才基础。这种情况决定了连锁餐饮企业对于信息化软件的基本要求是功能齐全和操作简便, 否则, 一味的追求信息软件的先进, 导致软件系统的操作过于繁琐, 会无形中增加企业的软件应用成本。另外, 我国的连锁餐饮企业的经营模式还比较落后, 在精细化管理方面还存在着很多的不足, 因此, 必须根据企业的实际情况, 引入比较适合企业应用的信息化软件。对于大多数连锁餐饮企业来说, 信息化软件应该功能齐全, 操作简便, 能够对于前台到后厨, 从原材料的采购到菜品的出售等整个业务流程进行管理和优化, 从而提高企业的生产经营效率。根据各个连锁餐饮企业自身的特点, 餐饮企业可以专门订制一些适合自身应用的信息化软件, 但是无论如何, 功能齐全以及操作简便是信息化软件的基本要求。

(三) 信息化人才的缺乏以及信息系统的维护是信息化体系构建的难点

目前, 我国的连锁餐饮企业的人员流动性高, 员工的素质比较低下, 信息化人才非常缺乏, 尤其是缺乏构建信息化体系必要的高级计算机人才以及复合型管理人才。随着连锁餐饮企业规模的不断扩大以及连锁网点的不断增加, 企业的经营管理难度也不断的提高, 连锁餐饮企业缺乏既懂得经营管理又有着很好的计算机基础, 还具备很强的实践经验的高级复合型管理人才, 这是连锁餐饮企业信息化体系构建的最大障碍。由于人才的缺乏, 在信息化体系构建进程中存在着很大的困难, 首先, 企业往往不能够根据实际情况来引入最适合企业应用的信息化软件, 在信息化软件引入之后往往得不到很好的应用, 使得信息化软系统的效果大打折扣;另外, 由于缺乏对于信息系统的维护, 信息系统往往得不到及时的升级, 信息系统的很多先进功能不能够被挖掘以及使用, 导致了信息系统软件被搁置的情况出现。一旦信息化系统出现问题, 企业往往不能够及时的修复和解决, 将给企业的正常运行带来很大的麻烦, 影响了企业的经济效率。

(四) “成本-效益”原则是信息化体系构建的基本原则

从我国很多连锁餐饮企业的信息化体系构建的情况来看, 企业往往对于信息化体系的认识不足, 在信息化体系构建中, 不重视投入的回报和风险问题, 在信息化体系构建中往往盲目投入, 造成了巨大的财力浪费和资源闲置, 不但没有完成信息化体系构建的目标, 反而阻碍了企业的正常运转。在连锁餐饮企业的信息化体系构建中, 一定要遵循“成本-效益”原则, 企业一定要根据自身的经营管理状况, 对于信息化体系的构建进行科学的论证, 从而制定出合理的信息化构建方案。要对于信息化体系的构建的可行性和风险进行论证, 严格根据“成本-效益”原则来控制企业信息化的投入, 结合企业的战略目标和财力, 分步骤, 有节点, 分项目的, 一步步的推进企业的信息化体系构建, 从而最大程度的实现资源的优化配置, 提高企业的经济效率。

三、构建连锁餐饮企业信息化体系的对策

(一) 建立标准化的企业管理模式

连锁餐饮企业的分店数目众多, 因此, 建立标准化的企业管理模式, 将旗下所有门店的管理模式统一起来, 是连锁餐饮企业信息化体系构建的基础。首先, 连锁餐饮企业应该建立一整套规范化, 标准化的管理流程以及规章制度, 对于企业的管理, 服务以及操作进行统一规范, 从而通过信息化体系将这些标准规范化的管理固定下来, 并基于企业的管理模式来构建一套适合企业的信息化体系, 从而提高企业的管理效率。另外, 连锁餐饮企业的信息化应用除了建立企业内部局域网以及外部网站链接, 还应该将信息化系统软件等应用到业务和管理环节, 如财务, 人力资源管理, 销售管理, 客户管理, 存货管理等。通过将信息化体系全面融入到企业生产, 经营, 管理的各个环节, 提高企业的经营管理效率, 提升企业的经济效益。

(二) 引入科学的信息化软件系统

信息化软件系统是连锁餐饮企业构建信息化体系的硬件保障, 企业要根据自身的情况, 引入科学合理的信息化软件系统。企业在进行信息系统软件引入之前, 要对于企业的生产, 经营, 管理等进行全方位的考察和分析, 对于信息化系统的引进进行可行性分析, 要根据企业的实际情况制定出合理的信息化体系构建目标, 并基于这一目标来选择合适的信息化系统软件。例如, 某连锁餐饮企业根据企业的实际要求和财力情况, 引入了一套比较合适的ERP信息系统, 对于前台到后厨, 从原材料的采购到菜品的出售等整个业务流程进行管理和优化, 并且这一套系统功能齐全, 易于操作和维护, 使得企业用了比较小的成本大大提高了企业的经营管理效率。

(三) 引入高级信息化管理人才

信息化人才是企业信息化体系构建的必要保障, 随着连锁餐饮企业规模的不断扩大以及连锁网点的不断增加, 企业的经营管理难度也不断的提高, 连锁餐饮企业需要既懂得经营管理又有着很好的计算机基础, 还具备很强的实践经验的高级复合型管理人才。因此, 企业要引入高级信息化管理人才, 来带领和帮助企业进行信息化体系的构建。另外, 企业要重视提高员工的综合素质, 定期的对于员工进行信息化的培训和教育, 不断提高员工信息化应用的水平和信息软件系统操作的熟练程度, 从而为企业的信息化体系构建储备充足的人才资源。

(四) 加强企业会计信息系统建设, 提高企业财务会计管理效率

随着市场经济的不断发展以及企业经营管理的范围越来越广, 连锁餐饮企业的会计核算管理涉及到的财务会计信息越来越多, 财务会计工作对于企业的经营管理显得至关重要。现代市场的竞争环境日益激烈, 市场的信息瞬息万变, 企业的管理需要建立在对于信息资源的掌握和利用的基础上。一些大型连锁餐饮企业的会计核算工作的信息量非常巨大, 会计核算的难度和复杂程度也非常高, 因此, 企业需要引入先进的会计信息系统, 提高企业的现代管理能力。例如, 一家大型连锁餐饮企业于2012年引进先进的ERP系统, 把生产, 销售, 经营的相关因素同内部管理运行机制有机的结合在一起, 提高了数据的搜集, 管理以及分析的效率, 使得企业的经营管理工作形成一个统一的整体, 提高了企业的现代管理能力。

随着我国市场经济的不断推进以及餐饮市场的飞速发展, 连锁餐饮企业既面临着非常大的发展空间, 也面临着非常激烈的市场竞争以及行业挑战。连锁餐饮企业一定要认识到信息化体系构建对于企业经营管理的重要性, 要根据企业的实际情况, 一步步的推进企业的信息化体系构建, 将企业的信息化体系融入到企业的经营管理中去, 从而帮助企业更好的实现整体战略目标, 提高企业的市场竞争力, 提升企业的经济效益。

参考文献

[1]吴华.中国餐饮连锁业信息化之现状、挑战及突破[J].信息与电脑, 2010 (06) .

餐饮财务 第8篇

一、中小餐饮企业经营风险问题

(一) 投资风险

许多中小餐饮企业为了快速占据市场盲目扩张, 不断增加连锁店的数量, 将大量的资金投入到设备、厂房等固定资产方面, 但是大规模的物质基础投入却不一定能够带来丰厚的盈利, 一边开设新店面一边店面倒闭的现象屡见不鲜, 市场扩张期间出现现金流量的大量流出, 造成企业偿还贷款能力的减弱。并且中小餐饮企业自有资本金额普遍不高, 用于市场扩张的资金常常需要依赖外部借贷来补充, 资产负债率的提高和财务杠杆系数的增大使得资本结构失衡, 当外部市场经济形势不好时, 企业可能因为原材料、人工成本的提高以及活动资金无法回收问题而导致资金流的断裂, 引发财务危机。

(二) 经营风险

在中小餐饮企业经营活动中面临的风险问题主要包括:一是采购风险问题, 餐饮企业在购置原材料的过程中受市场条件影响很大, 原材料价格上涨或者出现断货的问题是企业难以预料的, 有的企业选择囤积原材料来防治物资短缺, 材料价格的下降会使企业发生亏损, 也有的时候因为流动资金紧张问题而无法购置急需的材料, 导致经营活动中断。二是人员流动风险, 连锁经营的中小餐饮企业多采取的是标准化的经营管理模式, 企业员工在从事生产经营活动前需要进行培训, 但中小餐饮企业人员流动性较大, 企业在员工培训上投入的大量资金会因为员工的离职而付诸东流, 增加了企业经营的人力成本。

(三) 财务管理风险

餐饮企业因为其经营活动的特殊性, 在购置蔬菜、酒水等经营活动中经常是与一些零售商、菜农等散户进行流通, 这些商品提供商常常无法提供发票, 大量的小额资金进出以及发票开具方面制度的缺失导致企业收入和成本出现混杂的局面, 难以施行有效的核算与监督, 造成企业财务管理方面的难题, 不利于企业财务风险方面的防范和预警。许多中小餐饮企业在实际生产经营中没能实行统一管理, 允许各门店自行负责部分采购和支付工作, 造成大量的沉淀资金分散在各门店, 资金使用率降低, 存在较大安全隐患。此外, 许多中小餐饮企业采取家族管理模式, 财务决策方面存在经验主义和主观主义问题, 对财务管理方面存在的不足难以及时反馈并提出合理化建议, 难以保证财务工作的高效运转。

二、中小餐饮企业应对经营风险的对策

(一) 加强企业内部控制与管理

完善企业内部控制与管理方面的工作制度是企业生产经营活动有序开展的重要保障, 各中小餐饮企业应当积极推进规范化管理和标准化服务, 规范企业的财务管理行为, 尽可能的规避和防范财务风险的发生。在管理人才任用方面要避免任人唯亲, 通过建立一支文化素质高且具备现代化经营管理理念的人才队伍, 提高经营决策的科学性, 帮助企业健康稳定发展。在财务管理方面要施行统一管理, 避免各门店采购经营的随意性, 加强对财会从业人员的监督和检查, 严格财务发票管理确保财务数据的真实可靠性, 增强财务管理的透明度, 避免财务漏洞产生。

(二) 强化经营风险意识

各中小餐饮企业要提高经营风险的敏感性, 对可能产生经营风险的各环节加强控制和管理。在重大财务决策方面要注重财务方案制定的科学性, 通过广泛的市场调研科学选择合适的财务方案, 并在实施过程中不断的改进和完善, 规避或减少财务风险的发生。在资金的使用和管理方面, 要科学安排不同投资渠道的比率, 避免盲目投资, 通过完善资金的使用结构分散投资风险, 提高资金的抗风险能力。当财务风险发生时要认真分析内部管理、成本、战略定位方面存在的问题并找出相应解决方案, 努力消除或减少财务风险对企业经营带来的危害, 提高企业经济运行质量。

(三) 完善绩效考核管理

各中小餐饮企业应当加强绩效考核管理, 通过明确绩效考核目标, 实施绩效评价和诊断工作对企业行为进行全过程控制, 保证企业内部的高效运转。同时加强对员工的关注度, 及时了解员工需求, 广泛听取员工意见, 为员工提供向上发展的机会, 利用岗位晋升、薪酬激励等激励机制提高员工的工作热情, 增强员工对企业的忠诚度, 为企业留住人才, 减少企业人员的流动性, 降低企业人员培训成本。各中小餐饮企业在绩效管理过程中要注意奖惩制度不能过于粗放, 要做到赏罚分明, 确保激励机制能够切实发挥实效, 要能够充分调动企业人员的主观能动性、提高工作效率, 为企业创造更大的价值。

参考文献

[1]彭娟.我国餐饮零售快餐业态连锁企业发展战略模式研究——基于十家快餐连锁企业分析[J].重庆工商大学学报, 2014 (5) .

餐饮财务 第9篇

(一) 完善连锁企业内部的组织框架是财务统管的前提

连锁企业要进行财务统管, 首先必须要有组织机构上的保证。对此, 一种可行的做法是在连锁总部设置财务副总裁职位, 部门中设置财务中心, 下属连锁门店设置财务部, 实行逐层汇报的制度。财务副总裁和财务中心的总监均由公司的最高权力机构公司董事会任免, 所属门店的财务负责人由财务中心统一任免, 并报送公司总裁办公会批准通过。这样, 在保证了连锁总部权威的同时, 连锁总部和所属门店之间也保持了有效的信息沟通, 通过连锁门店的意见反馈可使连锁总部的决策更加合理科学。而且, 由于连锁门店的财务负责人亲自参与所在门店的经营决策, 切实了解决策的实际意义, 有效保证了连锁总部的决策在下属门店的贯彻和落实, 以实现连锁企业财务统管的目标。

(二) 实行统一的财务制度是财务统管的必要保障

下属门店在财务制度执行上、财务软件的选择上、会计科目的设置和会计核算方法的使用上均应该按照总部的要求统一设置和使用。连锁总部应对上述方面进行统一的规范, 编制成规范的手册, 并对主要财务人员进行必要的培训, 以保证总部的各项财务政策在下属单位有效执行。另外, 公司总部应定期对门店的财务制度执行情况进行检查, 把制度执行的好坏作为评价门店财务负责人工作的主要指标, 这样才能保证公司的各项财务政策在下属门店的有效落实, 真正起到财务统管的目的。

(三) 实行财务负责人的委派制度是财务统管的重要环节

财务负责人委派制是目前各大餐饮连锁企业进行财务统管的重要措施。因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点, 可帮助连锁企业进行有效的财务统管。具体做法是:下属各级连锁门店的财务负责人都由连锁总部统一招聘、选拔、培训、任命、考核、奖惩和工资发放, 他们的职责和权限由连锁总部制定和明确, 他们在行政上归所在门店管理, 业务上对连锁总部负责。一般而言, 被派出的财务负责人的职责应包括:负责组织、领导所在门店的预算管理、会计核算和会计监督工作;参与所在门店重要经济业务活动的分析和决策;负责组织编制和执行所在门店的各类预算和信贷计划等。为了切实发挥财务负责人的服务和监督职能, 连锁企业还需建立与财务负责人委派制度相配套的各项制度, 如资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及岗位轮换制度等, 以保证财务统管的有效实施。

(四) 实行全面预算管理制度

预算管理也是比较有效的财务统管措施。连锁总部通过总预算和分项预算明确对下属门店的权责和任务, 细化落实集团内的财务目标, 对下属门店进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程, 需要统筹规划、细心组织。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提, 以“增收节支、减员增效”为原则, 采取自上而下, 自下而上, 上下结合的程序进行编制, 并且预算的编制须有重点, 不同的企业要根据自身情况选择重点。预算的编制是一种预期, 是一个静态的过程, 而在实际经营过程中会发生各种各样的情况, 预算与实际情况之间会有一定差异。为了保证预算制度的有效实施, 连锁总部和下属门店之间要建立及时的信息反馈系统, 对预算执行的情况进行跟踪监控, 不断调整执行偏差, 确保预算目标实现。预算控制是全面预算管理的核心阶段, 对实际发生值与预算控制计划之间差异要进行预算分析, 以检查预算执行情况。全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法, 实现了连锁总部对下属连锁门店整个生产经营活动的动态管理, 具有较强的可操作性。

(五) 利用网络技术进行财务统管

信息技术的飞速发展为连锁财务统管提供了极为有利的工具, 总部和门店之间可以以较低的成本迅速沟通信息并做出决策。具体来讲, 较为常用的方法有三种:第一种是选择可以进行中央备份的财务软件, 对下属门店的财务处理进行备份, 随时进行监控, 使公司总部能及时了解其财务处理情况和财务状况, 并在需要时予以干预。第二种是连锁总部利用办公自动化OA系统来完成对下属门店的各项财务票据的审批, 对合格的票据进行审批后回传门店进行账务处理;对不合理、不合法及违反集团统一财务政策的票据则不予办理, 并追究相关人员的责任。此种方法处理起来较为繁杂, 工作效率较低, 只适合OA系统较为发达, 门店较少, 业务量不多的连锁企业采用。第三种方法是更高层次的财务统管, 利用互联网对交易进行集中控制。下属门店在交易完成后, 通过门店信息部的服务器及时将经营数据上传总部信息部的服务器, 总公司财务部通过自己的服务器和财务软件对上传总部信息部的经营数据进行账务处理, 最后将处理完毕的账务下传给门店财务部门。这样公司主要经营业务的账务处理都在总部直接完成, 门店只进行简单的费用报销等账务处理, 从而提高了账务处理的速度, 更加强了总部对下属门店的控制, 做到了真正意义上的业务统管。此种方法目前被多家连锁企业所采用, 具有一定的可行性和有效性。

二、实行财务统管需注意的几个问题

(一) 要做到“统的一致、管的有序”

财务统管的最终目的是为了强化整个连锁企业的财务管理水平, 提高财务部门的工作效率, 进而增加整个集团的经济效益, 这就要求财务统管不但要保持公司上下财务政策执行的统一性, 更要兼顾公司整体的发展和经济效益, 不能统的过死。

(二) 要强化人员的统管

连锁企业财务统管, 人员管理是其中的关键因素, 所有的业务流程、财务活动都是由具体的财务人员来组织实施。连锁企业财务人员素质的高低、财务人员管理制度的先进与否直接关系到财务工作的开展和财务政策的有效执行, 因此在统管中一定要强化财务人员的统管。

财务人员是财务控制的直接主体和受体, 财务人员的工作深度将直接影响餐饮企业总部实行财务控制的质量, 尤以会计机构负责人的工作为甚。因此, 笔者认为, 对本市区的餐饮连锁企业的财务人员直接由餐饮企业总部择优聘用, 纳入餐饮企业总部统一管理。对跨本市区外的餐饮连锁企业的会计机构负责人由餐饮企业总部委派, 并明确其工作职责和权限, 统一管理控制所在企业的财务工作, 同时设置有关考核指标对其进行考核, 将其工资收入与其工作业绩挂钩, 真正做到激励与约束相结合的管理体制;对其其他财务人员由跨本市区外的餐饮连锁企业择优聘用, 不纳入餐饮企业总部统一管理。

(三) 充分发挥和调动门店财务负责人的积极性

连锁企业实行财务统管, 在很大程度上剥夺了下属门店财务负责人的权力, 这对他们的积极性会有一定影响, 不利于整个连锁企业的发展。因此, 在进行财务统管时, 必须注意保护和发挥下属门店负责人的积极性, 采取将他们的工资与财务制度的执行、财务核算的质量以及所在门店经济效益的好坏双重挂钩的绩效考核体制, 以充分调动其工作的积极性和创新性。

(四) 要对资金进行有效控制

资金是企业的“血液”, 因此, 餐饮企业总部应加强各餐饮连锁企业的资金管理, 尽可能实行资金统一集中管理, 以有效地发挥餐饮企业总部的整体优势和综合能力。笔者认为, 对本市区的餐饮连锁企业的资金实行集中统一管理, 货物采购与配送由餐饮企业总部有关职能部门统一采购和配送。对跨本市区外的餐饮连锁企业的资金实行限额管理, 超资金限额的, 通过设立财务中心或类似机构, 将各餐饮连锁企业的超限额资金全部集中到餐饮企业总部, 低于资金限额的或临时所需资金, 由餐饮企业总部通过财务中心或类似机构给予补足, 各餐饮连锁企业在结算中心或类似机构存款或借款, 均按银行同期的贷款利率计息。

摘要：目前, 我国的大多数餐饮业都采取连锁经营的形式, 连锁经营通过将社会化大生产和专业分工原理应用于流通领域, 以提高协调运作能力和规模效益, 实现“最少的环节、最低的费用、最高的效率”, 从而降低流通成本, 提高经济效益。本文就餐饮连锁企业如何有效的实现财务统管问题进行了探讨。

关键词：连锁企业,财务统管,措施

参考文献

[1]赵心耕.商业连锁企业预算管理探讨[J].福建轻纺, 2006 (2) .

[2]邓川江.企业财务管理工作中的几点思考[J].现代商业, 2008 (2) .

[3]韩飞.浅谈企业财务管理与控制[J].山西焦煤科技, 2007 (11) .

餐饮财务 第10篇

关键词：餐饮投资公司,财务内控,市场竞争

由于近年来多种因素影响, 餐饮企业市场竞争日趋激烈, 中高档餐饮企业的竞争甚至到了生死存亡的关键时期, 管理出效益原则显得尤其重要。以笔者就职的餐饮投资管理公司为例, 由于其当前的财务控制工作还存在一定欠缺, 尚难以高效促进企业管理工作的进步和市场竞争水平的快速提高。为进一步规范企业的财务管理工作, 保障企业在激烈的市场竞争过程中长久保持较强生命力, 我们有必要对餐饮投资公司的财务内控工作现存问题及完善对策进行探讨, 从意识、环境、流程以及架构等几方面构建科学的财务内控工作体系, 促进企业取得更为长远的发展和进步。

1 餐饮投资公司财务内控工作现存问题

就笔者所在的餐饮行业而言, 在当前市场竞争逐步加剧、经济体制改革日益深化的全新发展形式下, 较多企业财务内控工作呈现出不少不利于企业市场竞争力提升的特征, 在企业财务内控意识、内控制度、预算管理以及投资规划等方面尚存在一系列问题有待改进和完善, 具体如下。

1.1 内控意识不强, 风险评估体系乏力

财务内控意识的短缺成为当前阻碍餐饮投资公司财务内控工作改进和完善的最大障碍, 由于企业管理者尚未形成足够的财务内控意识, 导致其在日常工作过程中时有发生应收款项难以收回的现象, 使企业经营效益很受影响。此外, 当前餐饮投资公司在风险评估体系的建设过程中也存在欠缺, 缺乏科学性的风险评估手段不能够对企业的投资行为进行客观反映, 在风险发生后也不能及时采取相应对策, 不利于企业财务管理工作的开展和完善。

1.2 内控制度不完善, 财务控制环境有待改善

当前不少餐饮投资公司并未建立行之有效的财务内控制度体系, 主要体现为:一是财务内控工作并未开展到详细的岗位和部门, 而是由财会部门进行统一负责, 降低了财务内控工作的实际效果。二是财会人员岗位设置存在不合理现象, 难以做到任人唯才、才尽其用, 对企业财务控制环境的构建带来了一定不利影响。三是财务内控问责机制不健全或是有制度无问责, 当企业出现财务危机时难以将责任落实到具体岗位和个人, 最终对企业的发展产生阻碍作用。

1.3 预算管理不足, 成本控制管理工作不到位

餐饮投资公司财务预算管理工作所存在的问题主要表现为以下两方面:一是预算控制缺乏刚性意识, 餐饮投资公司的财务预算工作涉及企业日常经营的方方面面, 具有领域广、分类细、品种杂的特征, 但是不少企业欠缺专款专用意识, 难以将预算管理工作落实到日常经营活动的细处。二是预算可实施性较差, 由于很多餐饮投资公司的预算管理体系建设不到位, 使得其预算执行评估分析工作难以开展, 费用管理效率也十分低下, 所制定的预算方案往往不具可实施性, 不利于企业财务控制和成本管理工作的开展。

1.4 投资规划欠合理, 投资控制管理工作有待加强

餐饮投资公司投资规划工作所存问题表现为:一是投资规划谨慎性不足, 经常出现由于追求近期利益而出资的行为, 极易带来较大的投资隐患和财务危机。二是项目研究不深入, 其对投资项目的可行性所进行的分析和评价工作往往不甚客观, 对控制风险、财务风险、市场风险等的调研往往不符合实际情况。三是投资决策不科学, 很多餐饮投资公司都存在盲目的投资决策行为, 最终对企业的自身利益产生较大损害。

2 新形势下完善餐饮投资公司财务内控工作的对策

针对以上存在于餐饮投资公司财务内控工作中的一系列问题, 笔者认为企业应从提高财务内控意识、优化财务内控环境、推进全面预算管理以及优化组织架构等几方面着手对企业财务管理工作进行完善, 以促进企业财务管理水平的提升, 进而提高企业的市场竞争能力。新形势下餐饮投资公司财务内控工作的完善对策主要包括以下几方面。

2.1 提高财务内控意识, 增强风险评估体系工作效用

完善餐饮投资公司的财务内控工作, 企业首先就应注重提高其管理者的财务内控意识, 树立市场经济体制下的财务管控观念, 明确财务内控工作的具体工作内容和思路, 同时采取相应措施确保企业的财务管理工作能够切实为提高企业经营效益、增强企业管理水平服务。此外, 企业还应增强财务风险评估体系的实际工作效用, 完善财务风险预警机制, 强化对日常经营财务风险的判断与识别, 同时完善问责机制, 切实增强风险评估体系的实际效用, 为企业财务内控工作的发展和完善创造良好条件。

2.2 优化财务内控环境, 完善财务管理制度建设

企业财务内控环境的优化和内控制度的完善是一项长期的持续工作, 对此, 企业应做好以下几方面。一是明确企业财务内控工作目标和流程, 将财务内控工作落实到具体的部门和岗位, 这样才能够切实促进财务内控环境的优化, 也有利于财务内控效率的提高。二是改进财会部门人员配置, 财会部门作为企业财务内控工作的管理核心, 优化其人员配置, 提高人员素质才有利于各项财务管控活动的开展与完善。三是建立健全财务内控问责机制, 增强财务问责制度执行力度, 切实保障企业的财务内控工作能够稳定健康地开展与优化。

2.3 推进全面预算管理, 强化财务监督职能

在餐饮投资公司推进全面预算管理, 企业应做好以下几方面。一是采取参与性预算编制方法, 企业应征求各部门对所拟定预算草案的反馈意见, 然后以此为依据对草案进行修改和调整, 最终经企业管理者决策而成为正式预算。二是增强预算执行控制, 采取行之有效的财务预算事前、事中和事后控制办法, 构建严密的财务分析和报告核算系统, 增强财务预算执行全过程的控制与管理。三是强化审计部门工作职能, 不定期对企业的资金活动、财务制度执行情况、财务目标完成情况等进行监督审计, 保障企业财务内控工作的独立性和严肃性。

2.4 优化组织架构, 提高投资控制工作执行力度

优化组织结构, 提高餐饮投资公司的投资控制工作执行力度, 企业做好以下几方面。一是增强投资决策科学性和客观性, 建立投资决策监督控制系统, 避免出现因投资决策出现偏差而产生利益损失的现象。二是强化投资管理, 凡是涉及企业对外投资工作的相关决策或规定, 企业都应事先加强调研分析, 确保其投资行为的成效性和计划性, 防止盲目投资所给企业带来的各种不利影响。三是在投资退出方面, 企业应逐步健全投资退出相关的规定和制度, 保障投资退出行为的透明性和公开性, 避免由于资产损失或程序缺失而导致的经营风险。

3 结论

综上所述, 针对当前存在于餐饮投资公司财务内控工作中的相关问题, 企业应结合自身发展实际情况和当下的市场发展变化趋势, 从增强风险评估体系工作效用、完善财务管理制度建设、强化财务审计工作职能以及提高投资控制工作执行力度等几方面对企业的财务内控工作进行重组和优化, 以确保企业财务内控工作能够更好适应处于不断发展变化中的市场的需要, 也保障企业在餐饮投资市场占据更多的市场份额, 提升其市场竞争水平。

参考文献

[1]汪斌.基于内部控制导向的中小企业财务管理研究[D].西安:长安大学, 2013.

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[5]陈晓春.内部控制审计制度研究:一种新的内部控制审计观及其实现[J].中国市场, 2014 (14) .