采购业务分段管控

采购业务分段管控（精选4篇）

采购业务分段管控 第1篇

巴陵“分段制衡”规范“三剂”采购供应

中国石化新闻网讯（彭展 刘科强）巴陵石化加强炼化“三剂”采购和使用管理效能监察，促进企业精细管理和降本增效。目前，按照专业化分工、流程化操作要求，打破以往“一竿子”插到底的业务操作模式，实行业务分段管理，将每一笔业务分为计划、采购、核算三个环节，实现业务管理分段制衡，已成为该公司“三剂”采购和使用管理的常态。

今年上半年，该公司共签订合同127份，合同金额1.14亿元，计划完成保供率100％。

巴陵石化“三剂”物资共有10类、150多个品种，主要分布在所属烯烃、环己酮、合成橡胶、己内酰胺、化肥事业部5个事业部的18个车间。市场营销部是“三剂”采购管理的主管部门，物资装备部是“三剂”采购的执行部门，生产管理部是“三剂”使用的归口管理部门。公司按照总部炼化‘三剂’采购和使用管理效能监察工作方案的要求，统一立项，在全公司开展“三剂”采购和使用管理效能监察活动。

巴陵石化成立以党政主要领导为组长的“三剂”采购和使用管理效能监察工作领导小组，加强组织领导，坚持以计划管理、供应商管理、采购管理、价格管理、合同管理、质量与库存管理、使用管理、废剂回收处理、财务结算管理为关键点，制订工作任务分解表，明确监察内容、负责部门、参与部门、监察方式、监察时间和监察标准等，推进各项工作。

狠抓计划管理。由各事业部“三剂”使用车间根据实际需要，在物资供应计划申报系统录入计划信息，确定“三剂”名称、规格型号、数量。计划信息经该事业部机能室和生产室专业组确认、主管领导审核后，通过内部供应信息系统或计划单提交到物资装备部。物资装备部主管科室对需求计划进行审核后下发到业务科室，部门主管将“三剂”需求计划下达给各计划员，计划员根据库存编制采购计划和采购询价方案，经主管审批后进行采购。主管科室负责考核计划分交、执行情况，每月底统计正式、临时和急件计划的比例，并报市场营销部对各事业部进行考核，确保计划管理有序开展。

狠抓供应商管理。物资装备部有关科室作为公司资源市场管委会下设的资源市场管理办公室，严格依据《中国石化物资采购渠道管理暂行规定》，落实资源市场的组织、指导、协调、管理等工作，加强供应商管理。新供应商需经使用单位和有关业务科室推荐，资源市场管理办公室初审和考察，提交公司评议后才能加入供应商网络。目前，该公司共有“三剂”供应商66家，其中总部级20家，公司级4家，上半年新增供应商5家，有46家供应商与公司发生业务往来。

狠抓采购管理。该公司“三剂”采购主要有三种模式：协议采购。主要针对总部直接集中采购品种（如催化裂化催化剂）以及内部企业互供产品（如抗氧剂、防老剂、水稳剂等）。直采产品价格通过与总部协商确定或执行总部集中谈判价格；内部互供产品价格由公司财务资产部统一制定并以文件形式发布实施。询比价采购。对企业自采的品种，经领导审核，由计划员在资源市场内选择2至3家供应商询价。如果资源市场内供应商不能满足要求而在资源市场外采购，依据临时增补供应商管理办法等规定办理。招标采购。对金额达30万元及以上的物资，采取招标形式，确定性价比最优的供应商。今年上半年，该公司协议采购36次、招投标采购17次、询比价采购72次，累计金额1.14亿元。

狠抓价格管理。建立价格数据库，该公司对采购的每个品种，开展市场调查，汇总历史价格和BW数据库价格，特别是运用制造成本倒推法则，依据相关原材料价格数据，推算制造成本，确定基准价格，努力避免价格严重偏离市场。引入新资源，打破独家供应，推动技术进步，降低采购成本。例如，在丙烯脱氧剂采购上，原来仅有一家供应商，后引进两个生产厂家，价格由原来的15.5万元/吨下降到6万元/吨。在一种抗氧剂采购上，原为供应商进口，由于国内采购量少，价格一直为14.5至15万元/吨，公司经过努力，开辟新采购渠道，价格下降到10万元/吨，如果按每月2吨计算，全年可节约近百万元。建立价格纠错机制，形成“计划-采购-主管科长-价格管理员-主管经理”五级价格把关自行纠错体系，杜绝采购价格招投标一招了之、询比价一比了之的现象，有效降低采购价格。按照此机制运作，公司采购的离子交换树脂价格较总部联合谈判价格低。

狠抓质量与库存管理。该公司采取抽检和验证两种方式强化“三剂”采购质量管理。物资装备部质检员、仓库保管员与委检单位技术人员一起到需抽检的物资存放地点取样，委托外单位进行分析检测。委检单位将分析结果、检测数据如实地开出书面检测报告单一式四份交物资装备部质检科，其中，计划员一份、仓库保管员一份、使用单位一份、自留备案一份。仓库保管员接到检测合格报告单后，方可办理入库手续，对无检验报告或质量不符合要求的，不予办理入库手续，否则将追究相应责任。需验证的物资由采购员通过网上报验或填报书面“采购物资报验通知单”送质检科，质检科会同业务科室计划员到现场共同验证。

在强化“三剂”使用管理效能监察上，该公司严格基础资料台账管理，编制“三剂”使用计划，抓好“三剂”质量管理，严格“三剂”引入及试用管理，严肃“三剂”使用管理的检查与考核，加强“三剂”使用过程监控及消耗管理，并严把废剂处置过程关，上半年共处理废剂623.31吨，创效30.25万元。

该公司各单位严格按装置工艺技术规程等要求，强化“三剂”使用过程管理。通过优化操作，实施技术改造，提高催化剂使用效率；按规定检定添加“三剂”计量器具和检验设备，保证计量数据准确；加强生产现场管理，减少“三剂”装填过程中的损耗浪费，努力降低消耗。烯烃事业部针对原油品种多样性、劣质化的趋势，认真制定原油加工方案，根据原油性质、平衡剂活性、金属含量等变化控制好新鲜催化剂补充置换量，稳定催化剂消耗。合成橡胶事业部通过加强与原料供应单位的沟通，稳定丙烯质量，优化聚合工艺操作，聚丙烯催化剂消耗从2004年的30克/吨下降到目前的24克/吨。化肥事业部针对煤代油配套低温甲醇洗装置甲醇消耗高达46.7吨/天的问题，开展技术攻关，甲醇消耗降到2.62吨/天，降低甲醇消耗44.1吨/天

通信企业采购成本管控问题研究 第2篇

1. 采购需求评估及计划失当影响采购成本

在诸如中国电信各省公司等通信行业企业采购管理的相关办法制度文件中,对采购需求及计划均有一定的要求。不过,具体要求中均是在特定时段中将评估的准确度控制在某个范围内,比如要求“季度预估需求准确率需要在80%”。即:无法绝对化地确保采购计划及切实需求的契合,往往存在着或大或少的偏差。在实务层面,这种偏差往往较大,已逾越相关办法规程的规定,或导致部分物资闲置,或倒逼催生额外采购行为的启动,均会提高采购成本。

2. 采购方式选择及价格控制失控问题

在诸如中国电信各省公司等通信行业企业采购管理中,可用采购方式一般主要有公开招标、定向谈判、询价采购等三种,并对各种方式选择的具体境遇和条件进行了限定。不过,在具体实务操作层面,部分企业存在故意将特定采购项目强行分割,蓄意规避公开招标采购方式,而利用定价谈判或询价采购方式中的不当空间,肆意提升采购价格,导致价格失控,直接提升采购成本。

3. 程序繁杂导致失误、拖延成本增加

在诸如中国电信各省公司等通信行业企业,尤其是中国电信这样的国企,本身规模一般较大,组织机构相对繁杂,其采购管理办法等文件规程中设置的程序偏于繁杂。在实务层面,容易导致失误风险或拖延风险,影响或者制约采购管理程序或者工作本身的工作效率,导致相关成本费用支出偏高。

4. 轻视质量导致后续成本增加

在诸如中国电信各省公司等通信行业企业采购管理中,具体管理思路往往偏重于询价或价格方面的事项,还有就是强调程序、归类、供应商资质等方面的合规情况,但对货品质量问题有所疏忽,容易导致折旧速度过快或对维修或维护的依赖或需求过大,都会导致后续成本的提高。

另外,部分通信行业企业在供应商管理方面也存在一定的问题,容易在供应商寻找及资质审核等方面耗费较大的程序性成本,同时背后潜存的系列风险因素也会相应提升,使企业采购面临着成本增加风险。

二、通信企业采购成本管控中问题的动因

1. 在岗人员的素质限制

因为采购工作有一个从需求评估到采购完成甚至反馈的过程,其本身是一个链条式行为综合,需要各个环节的在岗人员均有足够的胜任能力支撑。不过,在实务层面,往往不容乐观。在需求评估及计划方面出现较大偏差的背后,应该有相关人员的素质问题;各公司采购具体执行人员的来源往往五花八门,拼凑性较强,专业水准很低,而且对公司相关情况的了解程度较低。采购出现质量隐患等问题,背后是质量监控负责人员及反馈人员等相关主体的素质原因。

2. 意识及氛围方面的偏差

在诸如中国电信各省公司等通信行业企业采购管理中,整个采购涉及链条在整体上比较关注的是推动系列采购工作的按时充分完成,以为企业运营提供支撑;具体到具体工作人员,更多的是关注循规合规及规避责任问题,对成本控制的重视程度不足,或者说只是表现在询价方面,而没有意识到采购成本管控动点的多维度性。其实,即便是公司层面和采购相关办法等规章制度,基本上也没有成本方面的要求字眼,所以系列执行负责人员对此也没有较明显的诉求。

3. 采购内控机制薄弱

诸如中国电信各省公司等通信行业企业,因为采购需求量大而又相对频繁,普遍制定有较为完善甚至过于繁琐的相关办法或其他制度规程。不过,这些制度规程的规定往往仅偏重于“在什么情况下如何办”,但对于“如果确保落实”及“落实不到位或者出问题的情况下如何问责处理”。即缺乏支撑内控完善的相关内容,是诸如采购方式选择方面问题出现的内在原因之一。

另外,还有一种潜在的因素是利益作祟。最关键的是组织利益和个人利益的差异,采购成本管控是对组织利益较深层次的维护,但这并不一定利于个人利益,导致他们缺乏推动采购成本管控的动机,反而因为个人之不当利益导致系列风险问题的出现。

三、提升通信企业采购成本管控水准的路径

1. 完善人力资源政策

提升通讯企业采购成本,应该先从执行主体素质或者胜任能力方面着手。对此,应该避免仅在诸如培训等素质提升方面思考,而应该从人力资源管理政策的整体方面思考,以确保各个环节均给予有效支撑;应该避免仅关注一线采购执行人员的素质问题,应该着眼于采购流程或链条涉及到的所有人员,根据他们的岗位情况分别思考具体的素质提升策略,以为采购成本全面管控提供基础。

2. 优化制度流程

通信行业企业在诸如采购办法等制度规程中,应该适当增加诸如成本控制等方面的明确规定,应该有相关字眼;应该在规定具体程序的时候,对保障措施及问责等方面也规范说明,最好围绕成本控制设置专节。通信行业企业应该适当优化采购流程,提升其成熟度,避免过于繁琐或粗陋,以推动采购工作效率的提高,更好地管控采购成本。

3. 创新采购成本管控思维

诸如中国电信各省公司等通信行业企业,相关负责人员在采购工作的同时,应该适当提高对成本控制问题的重视程度。不过,在具体采购管理中,应该注意扬弃或者避免出现单纯关注或者降低采购价格的思维,应该把成本控制思维贯穿于采购需求预估、计划编制、采购方式选择、采购价格确定、采购质量控制、与库存管理的对接、采购信息反馈、供应商管理等环节中,形成比较全面而宏观的成本管控思维,以确保采购成本管控全方位的落实。

4. 强化关键点控制

通信行业企业推动采购成本管控思维的全面性,不等于十个指头一把抓,而需要适当强化关键点的控制。一般而言,需要强化控制的动点应该有三,一是尽量提升采购需求预估的准确度,以便采购计划和实际更为契合,在宏观基调方面避免出现规模性浪费;二是严格按照规定选择采购方式,尽量推崇更为严格的公开招标采购方式,尽量减少其他两种方式的采用;还有就是一般所言及的采购价格控制。另外,需要根据特定公司的具体情况,寻找最为薄弱的风险环节,以此为重点控制节点。

参考文献

[1]赵云霞.YQ公司零部件采购成本控制研究[D].辽宁大学,2015.

[2]曹长荣.浅析现代企业采购成本与库存管理[J].中国集体经济,2014,(25):45-46.

[3]王大江.企业采购成本控制的实证研究[J].统计与决策,2015,(8):186-188.

探析电力物资采购合同风险管控 第3篇

关键词：电力物资采购；合同管理；风险

中图分类号：F239.45 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）33-0145-02

1 概 述

电力物资管理涉及整个电网企业运转，对电力生产意义重大，若不能保证合理供应，势必对生产的顺利进行产生影响。对电力物资采购及供应进行有效和规范的管理是企业管理体系中的关键部分。物资采购及供应过程中潜在着多种风险，而采购合同风险又占有较大比重。

采购合同是为了与供应商建立合作关系，维护双方利益，规范双方行为，在符合国家法律法规的前提下签订的契约。电力企业在合同管理中要有效识别风险，防控风险，执行到位，降低经营风险，保障物资采购合法、合理、合规。

2 电力物资采购合同风险的类别

物资采购合同是电力企业与外部物资供应的接口，风险来源于供应商交货时间、原材料市场价格波动、企业内部原因等。

2.1 物资供应商方面的风险

物资的质量是否合规给合同管理带来风险。物资质量决定生产质量，判断采购是否达标的关键就是电力物资的质量和数量能否达到生产要求，若供应商不能按照合同要求的规格及招标质量条件来供应物资，势必对电力生产造成质量影响和重大安全隐患。

供应商约定交货时间是否产生波动。若供应商不能履行合同按时交付电力物资，就会导致电力生产中断，造成电力生产目标完成计划的延误，甚至会对社会安定造成影响。例如，由于市场原因，电力物资由买方市场变成卖方市场，物资紧俏，货源稀缺，材料价格随行就市。采购人员未能与供应商建立可靠合作关系，供应商见利忘义，采购人员又找不到可靠货源，导致交货时间不能适应电力生产的要求。

确保物资按时交付对供应商提高服务质量有促进作用，又能防止再次运输，增加额外成本。

供应商服务质量方面的风险。若在采购过程中，供应商蓄意推诿，不负责任，会对物资采购合同造成无形风险，无形风险的积累势必会造成有形风险。

2.2 电力企业内部原因造成的风险

采购计划制定失当。内部采购人员若对生产流程不了解，对物资需求不明确或者对市场变化预测不当等，都会造成物资采购管理不科学，脱离实际。采购合同中的采购价格、技术规格、质量要求、要货时间等都会与实际生产目标偏离，造成合同本身风险。

采购验收风险。若采购工作人员不能按照合同要求验收采购物资，势必会影响采购物资质量，给顺利进行电力生产造成隐患。

内部采购员工责任意识。内部采购员工责任心不强烈，以权谋私，与供应商有着不为人知的交易会对采购工作造成恶劣影响，严重扰乱采购秩序，采购合同会因为不公正因素的存在产生一系列风险。

2.3 弹性制度产生风险

电力企业为了确保电力生产的顺利进行，会在进行采购计划的制定过程中制定弹性措施，如根据产品生产状况向供应商增加或者减少订单，发生紧急情况时甚至会出现加急订单的状况，而市场是瞬息万变的，供应商不可能随时可以按照企业要求提供合规的物资。

2.4 其他方面的风险

采购单位文本选择不当，措辞缺乏推敲，对相关法律法规不明确等造成的合同风险。另一方面。随着科技时代的到来，新技术不断更新，部分原材料的生产工艺更简便，成本更低，有的物资资料面临提前报废或者安全性能下降，采购合同不能及时捕捉科技发展趋势，会对物资造成浪费，为安全高效生产埋下隐患。

3 电力物资采购合同风险的管控措施

3.1 加强物资合同文本规范管理

物资采购合同要严格按照企业制定的通用文本，对主要条款不能擅自修改，遇到问题时要上报有关责任领导，经相关部门商讨决定后方可进一步修改。在进行招标和合同签订时要按照标准文本进行，以保证质量的可靠性。在合同起草、审批、签订、变更、归档、保管中要严格按照规范进行。

物资采购合同制定要符合国家有关采购方面的法律法规。只有遵守国家法律法规，才能更好地保证采购物资的质量规范。在招标和选择供应商以及最后合同签订的过程中步骤繁多，若电力企业与供应商产生纠纷，法律能成为保护企业合法权益的有力武器。

明确合同中电力企业与供应商双方的权利义务及争议解决办法。责任与权利约定是把双刃剑，要合理运用、切合实际，设定不能浮夸、过于苛刻，否则当发生争议时会被法院或者仲裁委员会认定无效。当发生争议时，要依据现行法律《仲裁法》和《民事诉讼法》，根据双方自愿、公平合理的原则达成仲裁协议。

3.2 加强企业内部物资队伍建设

组建一只强有力的物资管理队伍。组建队伍要合理利用人力资源，充分发挥人才价值，加强关于物资采购及合同管理的内部培训，建立有效晋升机制及奖励机制。培养质量好、素质高、能力强的团队能够与供应商建立良好的合作关系，搭建采购供应桥梁，提高采购工作效率。

另外，高素质的团队能够在合同风险管理的签订、执行、验收等各个环节进行全面监督，及时发现、上报、解决问题，为电力企业物资供应、降低违约风险提供强有力的保障。

3.3 强化物资合同履约质量监督

加强物资采购合同执行力度，在合同履约阶段，采用“一单一评价”，根据供应商供货物资质量、供应进度、现场及售后服务等多个维度，对每一份物资采购合同订单在交接、验收、投运、质保等阶段进行评价，客观、真实评价供应商履约和产品质量情况。建立供应商资质业绩和绩效评价信息库，通过“一单一评价”，形成供应商绩效评价信息收集常态机制，并将评价结果与招标采购工作联动，作为招标采购工作的重要参考依据。

深化供应商绩效评价结果应用，加大供应商不良行为处理力度，采取招标采购动态扣分、限制授标、暂停授标、列入黑名单等措施，降低不诚信及质量较差供应商的中标概率，提升和促使供应商物资合同履约能力，保证产品质量。

3.4 政府部门完善相关法律法规

由于政府相关法律的不完善，中小企业得不到良好的发展环境。例如融资方面，中小企业规模小，社会地位低，融资能力差，会对物资采购造成一定的影响，甚至产生违约行为。

另外，一些供应商利用市场监管法律的漏洞，依托非法制造源，以次充好，滥竽充数，给电力的生产造成损失及安全隐患。

国家应该加强市场监管，同时制定有利于中小电力企业长效发展的法律法规，净化材料市场环境，增强电力企业实力，为物资采购顺利进行保驾护航。

4 结 语

综上所述，电力物资采购合同存在的风险具有多方面性、不确定性。电力企业要结合自身实际经营状况，认真分析来自自身、供应商、市场、不可抗力等因素给采购合同带来的风险，从合同的制定、供应商的监督及自身建设等方面制定风险防控措施。

文章通过分析研究，基本明确了电力企业在物资采购合同中存在的风险，但由于实际情况中电力生产工作的复杂性以及物资市场的多变性，物资合同管理要求也在不断更新。电力企业要与时俱进，不断完善物资采购合同管理体系，以适应社会及企业发展的需要。

参考文献：

[1] 施旻.强化电力物资采购合同风险管理的内部控制分析[J].现代工业 经济和信息化，2015，5（17）：99-100.

[2] 杨东红.强化电力物资采购合同风险管理的内部控制[J].广东科技，

2014，12（24）：23-24.

[3] 姚为奎.试论电力物资采购合同的风险管理[J].经营管理者，2014，（10）：

采购业务分段管控 第4篇

关键词：集散采购,集中管控,措施保障

集团企业的集散采购源自于自动控制领域的集散控制系统 (Distributed control system, DCS) , 旨在实现采购审批、采购管理和采购业务的“适度集中、适度分散”。一般来说集散采购主要有集中管控、分级审批、分类采购、全程控制、信息集成等做法, 其中, 集中管控是基本做法。它是指将某些原本由下属单位分别承担的采购管理活动集中到集团企业采购主管部门。纳入集中管控范畴的采购管理活动应该同时具备低共享排他、高共享效益两个特性。为此, 本文将结合中海油能源发展股份有限公司 (以下简称“海油发展”) 在集散采购中的实践经验, 讨论一下集中管控在集团企业中如何实施的具体措施。

一、建设统一的制度体系

制度是保障采购工作顺利开展、采购控制有效实施的硬性手段。对于海油发展而言, 不论在集团公司层面, 还是在分公司层面, 采购制度都应该是统一的, 区别仅表现在制度的细化程度。因此, 集团公司统一制定制度框架, 各分公司据此分别制定具体实施细则, 既能保证制度的上下一体, 又能充分考虑分公司的特殊性。从2005年开始, 海油发展在集团公司层面, 围绕采购基础管理、采购审批权限设定、供应商管理、人员培训等方面进行了系统的制度建设 (见表1) 。在二级单位层面, 各单位结合海油发展相应制度, 制定适合本单位的具体实施办法。由海油发展、下属单位两个层面构成的制度体系, 为集中管控, 统一规范采购管理奠定了制度基础。

二、打造稳定的专业人才队伍

稳定的团队是集散采购顺利实施的保障, 专业的团队则是集散采购效率提升的保障。虽然由于采购标的物的不同, 各分公司对采购人员素质要求有所差异, 但采购人员基本素质培训、资质考核、晋升通道建设等管理活动在整个集团公司都应一致。因此, 集团公司统一组织实施将能够大幅度降低成本, 并有利于采购知识、经验、技巧在不同分公司的共享。为此, 海油发展在集团公司层面组织实施了采购人员集中培训、上岗资质集中考核、晋升通道统一打通等采购管理活动, 为采购队伍的稳定性和专业化奠定了坚实的基础。

(一) 采购人员集中培训。

员工培训是实现采购人员素质提升的重要手段, 是采购团队走向专业化的有效途径, 也是体现公司对员工关怀、增加向心力的重要方面。海油发展非常重视采购人员的素质提升, 形成了内外结合、科学有效的员工培训体系:其一, 集中组织。海油发展选择公司理论水平高、采购经验丰富的员工作为内训讲师, 定期集中组织各分公司采购人员, 开展新员工入职培训、典型采购案例培训、采购经验交流培训等丰富多彩的培训活动;其二, 统一教材。自2011年4月1日起, 2011年12月31日结束, 历时9个月, 17人参与编写, 29人参与审核, 先后经过9次修改, 3轮审核, 最终形成了《海油发展采购从业人员认证培训指导手册》, 该手册包括《采购实务》、《案例与常见问题》、《法律法规与公司制度》、《采购信息系统操作指南》、《标准文档》、《题库》6个分册, 共计71.5万字, 对采购人员素质提升、经验积累、绩效评价、风险规避起到了重要作用;其三, 统一协调。公司鼓励采购团队员工通过多种渠道实现自我提升, 在集团公司层面, 海油发展统一协调、集中调研, 分别与中国石油大学、对外经贸大学等国内知名高校建立了合作交流项目, 为员工学历提升、知识积累、视野开拓搭建了高层次平台。

(二) 上岗资质集中考核。

选择合适的人员上岗是采购团队专业化建设的先决条件, 人岗匹配是保障采购工作顺利开展的基础要素。第一, 统一考核标准。海油发展从“从业资格要求”、“业务素质要求”、“职业道德要求”三个方面系统规定了采购团队成员必备的上岗资质, 做到了岗位选人有据可依、有章可循。第二, 集中组织考核。在考评组织机构建设方面, 海油发展成立了统一的资质考核机构“采购从业人员资格考核认证委员会”, 负责海油发展及所属单位采购从业人员资格的考核认证工作。在考评定级程序方面, 海油发展从集团公司规范了采购员工考评定级的基本程序, 具体包括:发布通知个人申请资格预审考核测试资格复审证书发放, 并对程序各环节进行了系统设计。在资质审查方面, 海油发展在每年年初集中开展采购从业人员资质审查, 每年审验一次, 与采购从业人员认证同时进行, 审验合格的, 证书继续有效;审验不合格的, 由考核认证委员会重新审定其从业资格。

(三) 晋升通道统一打通。

海油发展依照采购工作特点, 在整个集团公司设立了供应商管理、计划、物资、工程、服务、预算、合同法律、进口等专业岗位, 并由低至高划分为采购员、采购师、高级采购师、采购主管、采购经理、总采购师/采购部经理、首席采购官等七个等级的职位序列, 统一打通了采购人员晋升通道, 为采购员工的发展指明了方向, 为采购团队的稳定奠定了良好的制度基础。

三、构建统一的供应商网络

供应商管理质量对整个采购工作有着基础性的影响作用。下属单位分别构建供应商网络不利于供应商资源的共享, 并且会增加管理成本, 也不利于供应商网络的优化。海油发展充分认识到构建统一供应商网络的重要性, 从供应商管理原则、供应商准入审核、供应商评价等三个方面对供应商管理实行了集中系统管控。

(一) 统一思想, 明确供应商管理原则。

供应商管理原则是供应商准入、评价、评价结果应用等管理活动的行动指南。海油发展统一要求供应商管理必须遵循以下原则:

合法原则。供应商的准入和供应商库管理应符合国家相关法律的规定。

择优原则。海油发展供应商库中供应商的选择应在资格审查的基础上, 选择资格能力、业绩、信誉良好的供应商。

科学原则。海油发展下属单位在推荐供应商时应根据采购项目的规模, 技术管理特性、国家企业资质等级标准、市场竞争情况、供应商状况, 科学合理地选择潜在供应商。

公平、公开、公正原则。所有供应商入库均要进行公示确保满足海油发展生产需求的供应商享有同等机会进入海油市场参与公平竞争。

(二) 全力整顿, 构建统一供应商网络。

首先, 形成统一的海油发展供应商二级库。2007年以前, 海油发展供应商比较分散, 各二级单位均建有各自的供应商网络。自2007年以来, 海油发展逐步上收供应商库管理权限, 在海油一级供应商库的基础上, 通过全力整顿, 构建了海油发展统一的供应商网络。其次, 形成统一的供应商合作办法。根据供应商的绩效, 按照供应商提供产品、服务的类别进行排序, 海油发展明确了各大类产品的优质供应商, 形成了“供应商跟产品走、供应商选择按产品大类选”的供应商许可供应产品目录制度。并规定招投标过程中, 凡在相关大类排名靠前的供应商必须进入邀请名单。排名靠前的供应商参与招投标但未中标的, 采购实施单位要给出相关说明, 并报海油发展生产经营部审批。

(三) 统筹优化, 全面提升供应商质量。

在集团公司层面, 海油发展制定了严格的供应商质量监控制度, 全力保障供应商集中管理, 全面优化二级供应商库。

严格准入。库外供应商入库可由分公司推荐、申报, 但必须要经过海油发展生产经营部审核批准。海油发展规定, 各下属单位在采购过程中须优先使用库内供应商, 当总公司一级库和海油发展二级库内的供应商不能满足业务需要时, 才可根据生产经营的实际需要申请补充或者扩展供应商库。新增供应商需要具备一系列的基本条件, 提交相应的资格审查材料, 接受申报单位对推荐供应商的资质和主营业务的实质性审查核实。

全面评价。海油发展生产经营部全面负责二级库供应商的评价工作, 具体分为日常阶段性评价和年度评价两个步骤。海油发展集中定期委托各下属单位负责对本单位推荐到二级库的在用供应商开展日常阶段性评价, 评价内容至少包含供应商的安全、质量、社会责任等方面。评价结果作为年度评价的基础资料。海油发展在每年年末到第二年元月末之前, 集中开展供应商年度评价。各二级单位分别评价其管理的所有供应商, 并出具供应商年审报告及年度评审结果汇总表, 提交海油发展审批、备案。海油发展生产经营部根据通过审批的供应商年审报告, 将所有供应商按大类分级不合格供应商将被淘汰。

参考文献

[1]陈爱祖, 曹征.大型企业集团“集散型采购模式”研究[J].第二届中国质量学术论坛会议论文集, 2005.

[2]赵林度.供应链与物流管理——理论与实务[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[3]刘晓华.采购模式分类与整理[J].物流工程与管理, 2010 (8) .