财务预算机制与管理

财务预算机制与管理（精选6篇）

财务预算机制与管理 第1篇

摘 要：在高校理财环境不断变化的当下，高校预算管理面临着新任务和新挑战。文章从分析高校预算绩效管理存在的问题入手，提出了加强高校财务预算绩效管理的对策：科学、合理编制财务预算，增强预算编制的绩效性；优化资金支出结构，科学合理地配置资源；加强预算执行的控制、监督，以提高预算执行的效率；建立和完善高校预算绩效考核体系；加强财务预算绩效反馈，实现学校资源的合理有效使用。

关键词：高校 财务预算 绩效管理 探讨

中图分类号：G647文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）12-086-0

2近几年来，我国政府尝试推进高校预算绩效改革。财政部、教育部为贯彻“建立预算绩效评价体系”精神，提高预算资金的安全性、合规性和有效性，进行了一系列预算管理体制改革。各级财政部门、经费管理部门相继出台项目支出绩效考评办法、基本支出管理办法、投资项目预算绩效评价工作指导意见、部门预算支出绩效考评办法、优化高校支出结构促进高等教育内涵发展等政策文件，从宏观上规范了预算绩效评价工作。随着高校各类经济活动的日趋复杂化，高校财务预算管理面临着新任务和新挑战，以下笔者就高校财务预算绩效管理中存在的问题及改进措施进行探讨。

一、高校预算绩效管理中存在的问题

1.高校预算绩效管理观念陈旧。许多高校对高等教育投资责任和支出绩效不够重视，未能将绩效评价纳入高校预算执行和管理的整个过程。校内预算管理制度不健全，预算申报程序不明确，预算的编制实际上主要由财务部门和有关人员参与，预算编制缺乏全员参与，学校的教学、科研、管理部门没有积极主动地参与预算编制，只是一种被动的执行。部门和员工缺乏对学校整体发展的核心价值观。同时，由于编制人员对学校纷繁复杂的业务活动了解有限，难以对学校预算编制提出切实可靠的依据，预算编制缺乏系统论证，造成学校发展规划和事业计划与学校的资金供求相脱节，使得学校教学事业发展缺乏有力的资金保证。多数情况下学校预算成为向上级财政部门争取拨款的工具，没有发挥预算绩效管理的重要作用，高校预算的编制、执行和绩效评价没有形成一个系统的整体。上述思想观念必将阻碍高校预算绩效管理制度的完善。

2.预算项目缺乏细致性。一些高校在编制支出预算时，缺乏量化分析和科学论证，没能真正做到以收定支。除了专项收支以外，一些高校编制经常性预算，依然沿用“基数加发展”的粗线条、大框框估算方法，预算编制不完整或比较粗放，随意决定财务支出，或按经验办事，凭感觉收支，没有按照学校科学发展规划安排财务收支，对经费的管理比较盲目。这样编制预算只能起到总额控制作用，缺少明细支出项目，不能在工作中发挥应有的作用。预算项目安排与会计科目缺乏合理的接口，不符合财政部门的预算编制要求。

3.体制不健全。一些高校在财务预算管理中的随意性，任意追加或调整预算，造成了争预算、加预算、超预算的现象比较普遍。甚至有部分高校虽然有制度，却不遵照执行，预算执行落实不够好，监督监管流于形式，导致资金收支缺乏统筹的规划与管理，存在着盲目预算现象。由于没有健全相关体制机制，财务预算管理与监督就必然成了困扰高校管理与发展的难题。

4.预算执行缺乏监督机制。许多高校在编制支出预算时，缺乏科学分析，对预算执行中常有偏离预算的情况，有的变更经费使用用途，有的随意增减项目，有的则对专用款项缺乏统一的管理。尤其是对在预算下达后，没能实施监控、跟踪管理和指标考核，随意扩大支出标准。还有一些单位和部门领导法制观念淡薄或受利益驱使，不积极支持财务会计人员履行预算执行和监督职能，甚至设置障碍，使会计监督形同虚设，出现掩盖支出、虚报冒领等问题。有的高校基本建设缺乏科学规划，建设资金严重不到位，盲目开工建设，随意扩大建

设项目，使预算缺乏严肃性、预算执行偏离计划的轨道，最终导致监督失效，从而导致资金浪费等问题。

5.高校预算绩效评价体系不完善、缺乏考核机制。我国的高校预算绩效评价制度建设和改革，虽然取得了一定的进展，但高校预算绩效评价体系是一项十分复杂的系统工程，目前，我国尚处于起步阶段，还没有形成一套完整的、科学的、规范合理的评价体系。相当一部分高校在财务预算管理上只重视资金的投入，不重视资金的管理、支出与监督，没有及时对资金的使用、支出、效益等进行跟踪监督。加上现行的绩效评价体系不够完善，监督监管乏力，对资金的投入、使用没有有效的管理、监督与考评。高校预算绩效管理作为一个完整的系统，不仅需要内部的协调统一，更需要外部的和谐环境和制度保证。

二、加强高校财务预算绩效管理的措施

1.科学、合理编制财务预算，增强预算编制的绩效性。高校财务预算管理是一项纷繁复杂的系统工程，科学合理的预算编制则是预算管理成功的关键环节。因此，应根据高校总体发展规划、目标任务等编制财务预算，建立一套统一的财务管理体制，健全完善财务工作责任制，明确目标，落实责任，把财务预算管理工作作为综合绩效考核的内容之一。预算的编制应在充分考虑各项经济因素，摸清现有资源状况、真实反映事业需求的基础上，建立科学的预算管理体系和合理的预算定额或系数，确保预算编制科学性、前瞻性和绩效性。首先，开展摸底调查，掌握预算基础资料。全面掌握预算基础资料，有助于提高预算编制的准确性。通过对各院系、部门人员的编制与结构、院系学生数量和分类、部门科室设置、材料消耗、资源配备等基本情况进行摸底调查，核实和掌握基础数据，为科学合理确定定员定额指标提供依据，也为细化收支预算编制奠定基础。其次，客观分析经济形势，合理编制综合收入。预算及时准确地把握国家经济运行状况和宏观经济政策，如国家的货币政策、财政政策、金融政策、税收政策、教育收费政策以及经济、财政增长速度，动态分析宏观信息对学校的影响，合理测算各项可能的收入，尽力做到收入打实，积极稳妥。同时，在收入预算的编制中，我们不但要测算学校可控制财力，还应将院系的创收、横向科研收入等不可控收入纳入预算，编制包含学校所有收入在内的综合预算。再次，制定分类分档定额，科学编制支出预算。在具体编制支出预算时，还要注意制定分类分档定额。预算项目应细化，即人员经费核定到人，公用经费确定标准和定额，专项资金编制具体项目。对于人员经费预算要按在职职工、离退休人员、学生的数量与结构、支出定额以及各种补贴的支出标准和补助比例进行测定。对于公用经费要根据教学院系、行政单位、管理部门、后勤部门等经费性质不同，实行分类分档管理。教学院系按学生人数、层次采取日常维持费、教育实习、实验实习费、专项补助费等综合定额与专项定额相结合的方式确定；党政机关、行政处室和职能部门等根据单位职责范围不同，制定不同标准的分类分项定额，并对职能部门的特殊支出如引进人才、学科建设、教改项目等，实行专项补助、专项核算；后勤经费区别社区管理，校园保洁、水、电、暖消耗，按经费的不同用途，分别按学生人数、保洁面积和实际成本消耗，采取不同的取费模式和取费标准确定。

2.优化资金支出结构，科学合理地配置资源。由于高校办学规模的扩大和快速发展，高校资源利用和配置不够科学、不尽合理的现象逐渐显露出来，教育教学资源相对短缺的矛盾也日益显现出来。因此，应当科学地制定切实可行的高校发展规划，合理利用、优化资源配置，避免资金浪费及减少资产闲置现象。其中最首要的任务就是积极组织收入，要进一步拓宽办学渠道，积极培植财源增长点，确保资金来源畅通，不断扩大教学基金。同时，严格加强对各项支出的审核把关，严格审批权限，严格报销标准，按程序办理报销手续，严格控制高校资金使用在财务预算范围以内，超出预算计划的，严格按照有关程序进行预算调整申请后执行。随时向主管领导提供财务预算执行、资金结余等情况，做到科学规划、准确定位、优化配置、强化功能、整合资源，在财务预算管理中优化资金支出结构，提高资金的使用效

益。

3.加强预算执行的控制、监督，提高预算执行的效率。财务部门、审计部门和各预算单位要强化预算全过程管理，切实保证预算的约束力和严肃性。各预算单位经费使用必须按预算规定的项目执行，不得突破预算额度；财务部门具体负责各单位预算执行，以规范校内各种经济活动有序进行，对预算执行情况年终由财务部门汇总分析作出评价。预算执行的监督环节以单位审计部门为主对预算的执行情况进行监督与评议，主要是监督检查财务指标完成的进度与事业计划完成的进度是否适应以及执行期的决算报告资料是否真实、准确、完整。通过预算指标值与预算实际执行结果的比较，肯定成绩，找出问题，改进以后的工作，以提高预算执行的效率。

4.建立和完善高校预算绩效考核体系。预算绩效考核是对经费支出产生的效果和影响进行评价的行为，是以支出“结果”和“追踪问效”为导向，以定性分析与定量评判为手段的预算支出管理模式。绩效的评价必须通过建立一套科学、合理并行之有效的评价方法、评价体系和评价标准来实施。高校应确定绩效考核评价的领导组织机构，建立预算计划、决策、管理的监督制约机制，实现绩效考核工作制度化、规范化、法制化。预算绩效考核要从经济效益、社会效益和项目投资评价三方面考虑，绩效指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则。高校预算绩效评价体系包括绩效指标体系、绩效目标以及绩效目标分解，从综合实力、运行绩效、发展潜力三个方面建立高校预算绩效评价体系。

5.加强财务预算绩效反馈，实现学校资源的合理有效使用。绩效管理作为一种有效的管理手段，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚措施，更重要的意义在于它能为高校提供一个促进财务预算工作改进和业绩提高的信息。绩效考核的结果如果不进行反馈，整个绩效考核相当于没有进行，而且耗费了高校大量的人力和物力。将绩效评价结果与学校总体发展规划、经费投入方向、资金支持重点、责任人的业绩考核相挂钩，真正实施对预算资金的追踪问效，以实现学校资源的合理有效使用。

（作者单位:吉首大学财务处 湖南吉首 416000）

（责编：若佳）

财务预算机制与管理 第2篇

现代企业是组织社会化大生产的营利组织.是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展.必须打破传统职能管理的界限.将企业视为一个整体.在战略目标及战略计划的指导下.注重企业内部综合协调管理.强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能.只有这样.才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同.从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线.将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来.从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明.这条主线就是预算管理。在国外.预算管理已经经过很长时间的应用和发展。在美国.90%以上的企业都要求实施预算管理;欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。因此.实行预算管理是企业管理的迫切需要.搞好企业预算管理并在管理中产生效益.是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。

2、实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择

在传统的计划经济体制下. 国家是国有企业唯一的投资者(或所有者)。投资者(或所有者)关心的中心是经营成果--首先是产品.进而是利润.管理者的管理中心当然与投资者相一致。随着我国经济体制改革的不断深入.企业的产权结构发生了变化.逐渐趋势于多元化.出现了分散的多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果.而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润.而且关注企业未来的盈种能力和发展能力;不仅关注利润的总额.而且关注利润的质量。在这种情况下.为了适应投资者的需要.经营者对企业的控制和规划.当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算).并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此.推行预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

3、实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

随着市场经济的发展.我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业与国家、企业与企业、企业与金融机构、企业与职工之间的关系也发生了显著的变化.必须逐渐地按照市场经济规律与等价交换的原则运行。企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带.不再是简单的资金收付活动.而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变.对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理.不仅要对不同的投资方案进行比较和选择.还要为企业的生产经营活动筹措资金.以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额.是否能有效地筹集资金.并将其配置在适当的地方等.这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展.而且将影响到整个社会经济的发展。因此.企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验.预算管理是市场经济条件下.现代企业实施财务管理的有效机制。

4、实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

财务预算机制与管理 第3篇

关键词：财务大预算管理,机制,财务管理

随着现代企业的发展和经营管理的需要, 财务预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用, 已经成为企业经营管理中不可或缺的重要组成部分, 也越来越受到人们的重视。在我国企业已置身于国际市场竞争的大环境中, 建立财务大预算管理这种新机制对于提高企业全面管理水平, 是极具积极意义的。

一、我国企业财务预算管理的现状分析

(一) 缺少健全的预算管理组织和制度体系

许多已实行预算管理的企业没有设立专门的预算管理机构, 有的企业由财务部门兼任, 有的企业由计划部门兼任。由于财务预算管理工作没有组织保障, 致使预算管理中所出现的一些矛盾和冲突没有一个权威机构来进行协调和仲裁, 对于预算管理各个环节的工作也没有一个具体机构来办理, 从而造成预算管理出现断层和漏洞。另外没有一个完整的具有权威性的预算管理制度也是企业普遍存在的问题。

(二) 预算指标重视短期活动, 忽视长期发展目标

有些企业在财务预算管理过程中, 只重视短期活动, 忽视长期发展目标, 使各期编制的财务预算衔接性差, 预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化, 是一种重数量轻质量;重短期经济效益, 轻资源深层次开发的粗放行为, 把可持续发展当成短期成本来控制, 强化的是一种短期行为, 弱化的是可持续发展。这种预算管理模式极大损害企业科学发展的方式。

(三) 预算执行结果的评估考核与奖惩环节相脱节

预算执行结果的评估、考核与奖惩是预算管理最后一个环节, 是发挥预算约束与激励作用的必要措施。有的企业对预算执行结果的评估、考核与奖惩在业绩评价措施中没有落实, 或者是奖惩制度不合理。在企业预算管理过程中, 以预算标准考核责任单位和责任人, 并以考核结果对他们执行奖惩时, 被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响, 故意回避主观方面的原因, 考核方则常常掺杂太重的个人情感去评价被考核方, 使考核过程缺乏客观公正和科学合理。

二、财务大预算管理新机制的模式探讨

(一) 建立健全财务大预算管理组织体系

财务预算体系的推进离不开公司预算组织的领导, 根据公司层面组织机构框架, 建立公司预算委员会, 设置预算办公室。分公司层面实行单位领导负责制, 将财务预算细化到班组, 责任落实到人, 层层推进、层层落实。

1. 设置预算组织机构

在公司层面设置预算委员会, 预算委员会由公司领导班子, 各业务主管部门的负责人组成, 以公司文件形式下发, 严格明确部门具体业务范围与职能。在分公司层面, 设立相应的组织领导机构, 加强预算的全面建立与管理, 预算委员会定期召开会议, 对预算的执行的整体情况进行分析, 及时发现和解决预算执行中存在的问题。

2. 设置财务大预算管理岗位

在财务部门岗位设置上, 设置预算成本管理岗和预算成本岗, 实施财务预算的具体编制、分析、控制工作。在日常工作中, 强化预算与核算的相互关系, 全面推进大预算体系的具体工作, 确保核算与预算口径统一, 目标一致, 确保大预算管理工作全面完整, 财务核算准确无误。

(二) 健全的财务预算模型

1. 科学的模型

科学合理的预算模型是财务大预算体系的保障, 为了促进预算体系建设的标准化、科学化的发展, 公司应当制定科学的财务大预算模型, 具体包括:收入模型、成本费用模型、资本性支出模型、项目模型。

2. 准确的分类

根据本单位的业务类型和生产特点, 对所有成本项目按照成本习性逐项分类。对于固定成本要考虑历年水平、增长因素以及开支范围标准等予以测算, 对于变动成本, 需要区分不同的性质测算, 根据工作量、人员配备、施工区块、特殊需求等等逐项测算。通过变动成本和固定成本分类测算, 与实际情况结合, 充分分析单位总成本、单位变动成本、管理费用等, 确保成本结构合理。

3. 严格的审查

对于财务预算的审查, 主要由三个环节构成。一是, 由业务需求部门按照大预算管理模型的标准样板收审填报;二是, 由业务主管部门审查、汇总, 逐项列出详细说明, 反馈编制预算中存在的问题;三是, 由公司预算委员会分部门分项目审查、测算, 审查时需要主管部门、主管领导、业务人员的参加, 分别从生产、财务计划、销售等角度考虑分析, 确保, 支出合理, 产出最大化;最终, 形成公司的整体预算。

4. 定期的分析

每年初, 根据公司的生产经营实际, 制定年度财务预算, 定期或不定期组织会议, 对预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等进行集体讨论, 讨论通过后, 以文件形式下发执行。每月初召开预算执行分析会议, 分析预算执行过程中存在的问题, 财务部门将收入工作量情况、成本费用情况、单位成本情况、未结算费用情况现金流情况与财务预算对比分析, 将存在的问题逐一列出, 公司预算委员会根据生产经营情况对财务预算的完成情况进行讨论分析, 对于与预算符合度较低的项目找出原因, 并且责成主管部门改进。

(三) 以不断完善细节控制为重点, 提高控制效果

根据每年不同的新情况、新问题, 实施“预算从零开始, 业务从预算开始, 管理从平衡开始, 考核从业绩开始”的办法, 用“新思路、大财务”的经营思维, 不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化补充和完善, 强调核算初始就应立足于细化, 既清楚地反映了业务, 又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。

(四) 以科学管理替代经验管理, 提升预算管理的科技含量

通过技术与财务大预算管理相结合的办法, 科学地探讨预算与现实的内在规律, 使预算管理与实际操作贴近企业生产实际, 由基层强调客观改为发挥主观能动性, 由被动管理改为我要管理, 提高预算的执行力。

(五) 完善绩效考核机制

1.通过对各部门完成预算情况的分析, 可以考核他们工作的好坏, 找准影响企业经济效益的关键问题, 分清责任, 以便制定改进措施, 提高工作质量。

2.企业应当不断强化考核运行机制, 围绕预算责任目标不断充实完善考核内容, 预算目标与员工收入紧密挂钩, 奖惩兑现, 突出激励, 常抓不懈。

三、财务大预算管理中应注意的问题

(一) 预算指标应具有可控性

只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果, 以此类指标考核下级所属子公司或分公司, 才能真正反映其工作成绩, 下级才会有公平感。

(二) 业绩评价要服从于企业的整体目标而非预算目标

管理者对预算负有责任, 其行为也会受到预算的约束, 但环境的变化可能要求预算执行者突破部门预算, 对这样的预算差异, 仍然要加以奖励。从整体来看, 实现预算目标本身不是目的, 预算仅是企业达到总体目标的手段, 预算目标要服从于企业目标。

(三) 考核预算指标要分清部门和业务的性质

对标准成本中心, 实际成本低于预算通常是有利差异, 但对费用中心, 实际成本低于预算未必有利。鉴于此, 一旦确定了预算标准, 就没有必要再向下级所属单位或部门施加压力, 要求有利的预算差异, 更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。

四、建立财务大预算管理机制的意义

现阶段我国企业财务预算管理中存在着不少的问题, 建立更科学合理的财务大预算管理机制在推动企业财务管理工作方面, 能够真正起到促进作用。

企业是组织社会化大生产的营利组织, 是市场经济的主体, 为了求得企业的生存盈利和发展, 必须打破传统职能管理的界限, 将企业视为一个整体, 在战略目标及战略计划的指导下, 注重企业内部综合协调管理, 强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样, 才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标统一, 从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线, 将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动连贯起来, 从而提高企业整体的管理效率和经济效益, 而这条主线正是企业财务管理活动。在新的经济环境的冲击下, 改变陈旧的财务管理模式, 建立新的财务大预算管理则是当前企业管理的迫切需要。搞好企业财务大预算管理并在管理中产生效益, 是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。

参考文献

【1】张国云《企业财务预算管理模型的选择》商业经济2009 (02)

【2】袁莉《企业预算管理应注意的问题》经济理论与经济管理2001 (11)

【3】孙化学《企业财务预算管理体系的构建》中国新技术新产品2009 (16)

【4】李亚鲁《财务预算管理探究》合作经济与科技2010 (02)

【5】史淑芳《财务预算管理之我见》科技资讯2010 (11)

财务预算机制与管理 第4篇

关键词：财务预算；财务管理；运行机制

一、构建以财务预算为中心的财务管理运行机制的客观必要性

从市场经济的客观要求来谈，企业进入市场势必要参与竞争，求得生存与发展。而想要实现这一目的，企业就必须把握市场经济信息，提前提出来适合企业发展的财务预算，有计划、有步骤地展开财务活动，并利用财务管理对财务活动进行实时监控，尽量超前完成财务活动的目标。由此可见，财务管理是企业控制资金运动和价值形态的有效手段，其与财务预算良好配合，对于提高企业竞争实力有很大作用。

二、推行和实施全面预算管理过程中存在的问题

（一）为预算而预算，忽视预算的目的与作用。很多企业在规划和实施全面预算管理中，并没有真正理解什么是预算，如何安排和实施预算。在没有明白预算目的、预算作用下，就盲目地实施全面预算管理，必然会使预算管理方面出现偏差。

（二）过于看重短期利益，忽视企业的长远发展。但事实上，很多企业过分重视企业的短期利益，导致企业未制定明确的长期发展目标，在编制财务预算上也存在衔接差错、预算指标与企业长期发展战略目标不符等，使得企业全面预算管理只能在执行的初期起到良好的作用，为企业谋求短期利益。但在之后的执行中出现各种问题。难以辅助企业创造更多经济效益。

（三）单由财务部门负责，忽视预算管理组织机构的完善。目前国内一些企业的全面预算管理工作由财务部门负责，财务部门工作人员本就负责较为繁琐的财务工作，再加之预算管理工作的执行。使得财务人员工作量增加，在具体处理和落实预算管理事宜的过程中，容易出现这样或那样的错误，导致预算管理部分失效，无法充分发挥作用。

（四）过于重视资金运行管理，忽视资金成本管理。企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的预算支出安排，而忽视资金占有成本。这种情况的存在，不仅会加剧企业财务风险，还严重影响企业长远发展。

三、构建以财务预算为轴心的财务管理运行机制的有效对策

（一）加强预算管理，建立财务预算制度。在市场竞争日益激烈的背景下，企业能否把握信息、抓住机遇直接决定企业能否良好发展。这就需要企业加强预算管理，建立财务预算制度，根据企业特点及市场信息，超前提出适合企业发展的财务预算，有计划、有步骤地展开财务活动，并实施全面预算管理，对财务活动进行全方位的监督和控制，提高企业财务活动效果。企业应当根据内部实际情况，构建财务管理组织机构，负责财务管理、全面预算管理等工作。参考企业财务活动状态及存在的财务风险，加之市场经济特点的分析，制定适合的财务预算管理制度，对财务管理予以约束，使财务管理预算化程度加强。

（二）以财务预算为轴心，构建财务管理运行机制。（1）编制适合企业的财务预算。编制财务预算是全面实施预算管理的基础工作。财务预算的编制应以目标利润为中心，综合市场信息及企业内部情况，由财务部门审查和协调各部门的预算，及时、有效地解决财务预算方面的矛盾，从而修订财务预算，保证损益预算、资产负债预算、现金流量预算等方面合理、适用。 （2）编制适合企业的财务制度。企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要围绕财务预算开展经济活动。基于此，企业应当围绕财务预算，编制适合的企业财务制度，对各项财务管理予以约束，以便财务部门按照预算方案，有步骤地执行财务控制工作，及时反映和监督预算的执行情况，工作人员也能够合理优化财务预算，提高财务预算应用效果；对财务管理进行深化和拓展，将财务管理与企业生产、营销等工作相结合，使财务预算渗透到企业各个方面，对各个方面资金运用情况进行监督和控制，提高企业资金利用率。

（三）推行预算管理，强化财务基础工作。之所以在推行以财务预算为核心的财务管理工作中，强化财务基础工作，主要是希望在财务基础工作中更多的收集财务信息，对财务信息予以详细分析，了解企业在财务方面存在的缺陷与不足，从而建立灵敏的财务反应机制，保证企业财务预算有效实施，财务计划有序落实。社会主义市场经济条件下，企业既要面对挑战，又要寻求发展机会，这使得企业需要具有较强的竞争实力。而借鉴发达国家成功企业的全面预算管理经验，构建 以财务预算为轴心的财务管理运行机制，合理、有效地落实预算化财务管理，可以助力企业，提高企业竞争实力，推动企业在竞争激烈的市场经济环境中生存与发展。

参考文献：

财务管理之经营计划与预算制度 第5篇

本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。

□ 经营目标

11总目标：加强，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。

21各部门目标：

(1)贸易部：

①充分消化现有产能。

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。

③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。)

④呆品处理。

⑤外销成长率( )％，年度外销金额( )元。

(2)内销部：

①估计内销产品销售数量，协调生产中心建立适当库存量。

②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。

③呆品处理。

④内销成长率( )％，年度内销金额( )元。

(3)供应部：

①建立机物料ABC分类，实施重点控制。

②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。

③降低平均库存量：A料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。

机物料降低( )％，( )元。

(4)总务部人事科：

①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。

②精简人事，控制费用。

(5)事业关系室：

①建立人物出入厂规则。

②加强警卫勤务训练。

(6)会计部：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强会计功能。

②适时提供各项报表。

③强化现金预测功能，灵活资金调度。

④严格审核费用开支，控制预算。

⑤每月实施存货盘点。

(7)总经理室(生产中心)：

①研究开发新产品、新技术、新配方。

②推动或审核各种专案研究。

③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。

④研拟人员训练计划。

(8)一、二厂：

①总务：

a.改善员工伙食方案。

b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。

②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。

③质管：

a.拟订(修订)质量标准。

b.推动QCC活动(质量圈)。

c.拟订

④生产：

a.严格生产进度，全力完成生产计划目标。

b.原料耗用。

c.灵活人员调度，避免闲置人工。

d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。

e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。

□ 预算编制的内容及说明

1．营业计划说明书

本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。

2．客户别销售计划表

由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测)

3．产品别销售计划表

本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。

4．生产计划说明书

由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配 合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。

5．标准产能设定表

系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。

6．标准用料设定表

系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。

7．标准人工费用设定表

系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。

8．标准制造费用设定表

系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。

9.服务部门费用分摊设定表

系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。

10.产销配合计划表

本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。

11.生产计划表

系生产中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的.各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。

12.主要材料耗用量预算表

本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。

13.资材计划说明书

由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。

14.主要材料采购预算表

本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。

15.固定资产扩建改良及专案费用预算表

系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。

16.工缴汇总表

系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。

17.生产成本预算表

本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。

18.销货成本预算表

系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。

19.营业收入预算表

系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。

20.推销财务费用预算表

系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业计划所编制的推销理财务费用年度预算。

21.损益预算表

系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。

22.资金来源运用表

系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。

23.计划说明书

由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。

24.经营计划说明书

由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材等计划加以综合及摘要的说明。

□ 推行预算制度的组织

1．公司预算委员会：主任委员：总 经 理

副主任委员：副总经理

委 员：贸易部经理

内销部经理

供应部经理

总务部经理

会计部经理

总经理室主任

生产中心主任

第一厂厂长

第二厂厂长

执行秘书：会计部副理

2．一厂预算委员会：主任委员： 厂 长

委 员： 副厂长

副厂长

主 任

执行秘书： 专 员

3．二厂预算委员会：主任委员： 厂 长￥

委 员： 副厂长￥

副厂长￥

主 任￥

科 长￥

科 长

执行秘书： 专 员

41预算委员会的职责：

(1)决定公司或各厂的经营目标及方针。

(2)审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。

(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项。

(4)预算的核准。

(5)环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。

(6)接受并分析预算执行报告。

5.预算执行秘书的职责：

(1)提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。

(2)提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。

(3)汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。

(4)督促预算编制的进度。

(5)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。

(6)劝导各部门切实执行预算有关事宜。

(7)其他有关预算推行的策划与联络事项。

□ 预算编审程序及日程进度

10月1日 公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目 标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。

10月11日 召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营 目标。

12日 召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。

13日 贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。

26日 总经理室及生产中心开始编制预算。

公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。

11月1日 召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。

2日 总经理室、生产中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。

9日 供应部开始编制预算。

13日 一、二厂开始编制生产成本预算。

20日 会计部开始编制预算。

12月1日 总经理室开始编制经营计划说明书。

5日 召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。 6日 颁布年度经营计划及年度预算。

财务预算机制与管理 第6篇

在现代企业中，企业全面预算管理与财务内部控制都是企业内部管理的重要手段和措施，两者是不可分割的一部分。财务内部控制和全面预算管理在现代企业管理中发挥着重要的作用。在我国公司制企业当中的经营实践中，财务内部控制和全面预算管理实施的效果不理想，主要表现在：财务内部控制失效、全面预算管理流于形式。那么，造成这一现象的主要原因是：企业的经营管理者缺乏对财务内部控制和全面预算的认识，同时缺乏对全面预算和财务内部控制相互影响性的理解。其中一个重要特征是，决策层和经营管理层往往忽视财务内部控制和全面预算二者的相互作用，没有建立有效地控制和实施有效地管理。因而加强对财务内部控制与全面预算关系的研究，攻克其中存在的障碍，探索内部控制与全面预算的相互作用产生的成果，对于建立良好的企业内部控制和完善全面预算管理有着很重要的意义。文章重点分析了全面预算管理与财务内部控制的相互关系，介绍了全面预算管理和内部控制在协调发展中的不足，给出了几点有效的改进措施和建议。希望通过本文的工作为企业财务控制机制的优化提供一定的管理信息，更好地指导现代企业的财务实践。

一、全面预算管理与企业内部控制的关联

(一)全面预算管理对内部控制的影响

1、从内部控制来说，全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善，减小企业经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此预算能促使企业的各级责任单位提前制定计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使得自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。全面预算管理使得企业及其员工的日常活动也得到了量化的规范，使经营活动有目标可循，从而加强了企业财务内部控制的有效性。

2、全面预算在一定程度上统驭了包括内部控制在内的财务管理、管理会计、财务会计工作。全面预算管理已经克服了传统预算只重视财务指标的缺点，借鉴平衡计分卡技术重新设计了评价体系，并可以用于其统驭的各项财务管理工作。相比而言，对于内部控制工作的评价则较为困难。因此，在评价其是否正确时就比较容易，而内部控制由于强调一定的独立性和完整性，其评价的正确性方面远不如全面预算，很多时候内部控制的评价要借助于全面预算的评价体系。

(二)内部控制的实施对全面预算的影响

1、内部控制可降低全面预算的风险。由于企业集团及下属单位掌握信息的不对称，信息使用者在编制预算过程中往往采取对自己有利的行为编制本单位的预算。以企业供销人员为例，企业供销人员一般会准确提供企业应收账款涉及的单位和人员的现状，如果企业把有应收账款的分类与回收账款挂钩，作为考核供销人员的依据时，少数供销人员往往会改变应收账款人员的类别，这种由于各自掌握信息的不对称必然会造成全面预算上的风险，只有采用良好的内部控制制度才能够有效降低和防范风险的发生。

2、内部控制可保证全面预算的有效执行。内部控制可以杜绝预算外项目对预算的侵占，增加不必要的预算，同时也可以防止企业将合理的预算用于预算外支出，减少企业的预算。全面预算的实现要以以前的内部控制数据作为依据，因此良好的内部控制能够为全面预算提供切实、准确的计算依据和理由，内部控制为企业预算的顺利实施提供了保证。

二、企业全面预算管理和内部控制协调之间的矛盾

(一)预算代替控制而使内部控制流于形式。由于一些企业的预算指标是由企业集团总部核定的，企业总部下达了业务招待费的上限指标，致使下属企业管理人员和职工认为，只要不突破集团总部核定的数额就合情、合理，结果导致预算代替控制。还有一些企业受利益驱使，内部控制制度让位于企业预算，最终导致内部控制失效。但是，企业预算的控制作用应该贯穿于整个经济过程之中，并通过预算的执行来发现内部可能存在的问题，因此良好的内部控制可以检查出企业预算中存在的不足。

(二)重点不一致而难以发挥协调作用。内部控制和企业预算管理的重点常常没有统一性，致使在经营过程中常常顾此失彼。以企业现金流管理为例，现金流管理是每一个企业财务内部控制的重点环节，而在预算管理中，基本上没有涉及现金流的预算，一些收购企业在收购季节时资金短缺，但是产品销售就出现大量现金闲置于企业账面上。这种缺少企业现金流的相关预算和控制，致使企业预算与内部控制缺少科学合理的协调与链接，企业预算与内部控制的相互作用不能充分发挥。

(三)员工缺乏参与性。职工是企业各项经济活动的主体，预算和内部控制的主体也应该是职工，企业生产经营活动的各个方面、各个环节都是由不同的部门和具体的人员来承担的。充分发挥职工参与企业管理的积极性，这有利于加强企业管理的基础工作，促进企业管理水平的提高。但是，由于管理层的控制，员工的参与性明显不够，导致上行下达不一致，减低预算管理与内部控制的效果。

(四)预算编制和控制程序缺乏科学合理性。企业预算的编制是企业实施预算的基础，也是预算管理的重要一环。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现起着至关重要的作用。一些企业编制预算不能适应企业的变化，只在上一年的基础上作适量的增减，造成一些不确定因素无法表现，内部控制程序也不加以改进，企业预算与内部控制机制僵化，预算的编制和执行在很大程度上具有主观性，不能准确反映企业当期的经营发展目标。

三、企业全面预算管理与企业内部控制协调机制的构建

(一)建立健全预算监督和内部控制法律法规。从企业发展的角度讲，预算应和战略挂钩，使其从属于战略管理，而不是简单的企业预测。企业在实施预算管理前，应在调查分析基础上明确自己的长期发展战略，并以此决定预算的模式，只有这样，预算管理才能避免盲目性，才有生命力。因此，国家在进行预算管理立法建设时，不仅应建立与我国社会主义市场经济相适应的预算监督法律法规，而且也要能适应公司的长期发展，国家要完善预算管理监督法规，规范预算管理活动中的种种行为，明确责任划分，建立层层把关、分工负责的组织机构，做到预算管理监督有法可循。因此，国家应在我国企业现状的基础上完善相关的法律法规建设，使得内部控制有法可依。

(二)重视并建立科学合理的预算和内控机制。在市场经济条件下，企业的经营管理将面临越来越多的不确定性，这种不确定性也将随着企业的规模化、集约化而不断增加。预算应当成为企业强化管理的重要措施，如何强化企业预算的控制职能，最为关键的一项工作就是在有效的内部控制环境下编制预算，使预算和内部控制相统一。为了加强自身管理的需要，企业应建立相对独立的内部控制体系，使其与公司管理层处于平等地位，这样能够在对经营者的业绩进行监督时给予内部控制审计相对独立的.身份，防止在内部控制审计过程中，受本单位利益的限制引发企业经营活动有关的风险，特别是当面对经营者参与或违纪时，内部控制审计往往无能为力，从而引发审计风险。同时，应该辅助管理层，听从管理层的意见和建议，尽可能地减少经营者对内部控制审计的误解，减小审计风险。

(三)以现金流和成本费用控制为重点。企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素，企业职工在实践中积累了宝贵经验，对成本费用控制有许多独到的见解和很好的建议，认真听取他们的意见和建议，充分调动职工参与成本费用控制的积极性，是成本费用控制工作能否取得成效的关键。企业的生产经营过程，也是成本费用的形成过程，降低了成本费用，就意味着增加了企业利润，就能够提高企业的竞争力，因此要以成本费用的控制为重点。预算与内部控制是紧密联系的，科学的内部控制是预算有效执行的重要保证。健全内部控制制度，使内部控制不仅仅是对企业经营过程的具体控制和监督。

(四)建立职工实质性参与机制。预算管理贯穿于生产经营的全过程，它需要物资供应部门、生产部门、劳资计划部门、企业管理等部门的密切配合、协调。要搞好企业预算，必须把影响经济效益的各种因素，生产经营的全过程全面系统管起来，必须树立员工参与意识，激励员工为预算管理献计献策，共同为预算指标的顺利实施而努力。目前的内部审计方法是制度基础审计，这种审计方法的弊端日渐突出，已不能适应当今复杂的经营环境。因为它过分依赖单位内部控制制度的测试，本身就蕴藏着巨大的风险。因此，要形成完善的内部控制方法，保持内部控制的独立性，以公司的长期发展为依据和目标，减少企业自身对内部控制的影响。所以企业领导应加强内部控制相关知识，重视内部控制，使内部控制部门高于其他部门，与管理层处于平等地位，使内部控制审计不流于形式，形成自身应有的地位和威信，保证内部控制审计的独立性和权威性。

四、结束语