本土零售企业范文

本土零售企业范文（精选10篇）

本土零售企业 第1篇

关键词：零售企业,自有品牌,SWOT分析

近年来, 浙江省本土零售企业纷纷试水自有品牌, 像物美的“给你省”, 华润万家的“润之家”, 银泰的“JUST IN TIME”等。2010年各个品类的自有品牌品种、款式已达到5000多种, 增幅在30%~40%之间。虽然本土零售企业自有品牌的阵势日渐壮大, 但绝大多数的发展与全国整体趋势大体相同尚处在摸索和尝试阶段。

1 本土零售企业自有品牌发展的SWOT分析

1.1 S (Strength) 优势分析

1.1.1 产业链节点“生态位”和本土化优势

零售企业处于商品供应链下游, 上则可以把控商品生产制造的主动权, 中则可以因地、因时制宜, 合理制定商品价格, 下则可以直接了解消费者价值观念以及购买行为特点及消费者需求变化的各种市场讯息, 可以从根本上增强对渠道的控制力, 确保对产品品类和价格的话语权。有充分理由相信, 每时每刻与消费者“零距离”接触的零售企业天生具有与上游制造企业完全区隔而又无可替代的产业链节点“生态位”优势, 即终端营销主导优势。另外, 在及时充分把握消费者需求并及时予以满足这一营销核心问题上, 本土零售企业更具有得天独厚的本土化优势。

1.1.2 成本、价格优势与利润优势

首先, 节减的渠道成本。按照一般零售行业的供应链模式“供应商生产商经销商零售商消费者”, 每增加一个环节, 商品的附加价值就会增长5%~30%。自有品牌直接源自制造企业或自行生产, 剔除了诸如经销返点、进店费、广告费等中间环节, 缩短了供应链, 节约了交易费用和流通成本。其次, 自有品牌仅限在零售企业内部网络平台销售, 一般只需采用便利的货架位置、POP广告、店内广播、闭路电视等促销方式进行, 从而降低了宣传推广成本。再次, 自有品牌节减低廉的成本、价格优势不仅能够迎合消费者的需求, 而且还能保证留有较大的利润空间。

1.1.3 品牌晕轮优势

服务品牌是零售企业商誉的外在表现, 也是自有品牌商品发展与延伸的前提条件。历经多年的苦心经营, 本土零售企业已经创立了一些知名的服务品牌, 如杭州家友 (联华) 、宁波三江购物、温州人本超市、绍兴供销超市、义乌百大有加利和杭州银泰等等, 有些甚至还在国内享有很高的知名度和美誉度。

1.2 W (Weakness) 劣势

1.2.1 消费者认知度不高

据Tesco乐购曾经对杭州消费者的消费习惯调查发现, 消费者对超市自有品牌的认知度还不高。Tesco乐购自有品牌在杭州的销售额占到整体业绩的比重仅为1%~2%, 与其本土市场50%的市场份额相去甚远。这也许是国内及省内自有品牌发展滞后于欧美的重要原因, 不过也间接证明了自有品牌商品在国内还有很大的市场机会和发展空间。

1.2.2 销售规模偏小, 连锁程度较低

目前, 本土零售企业的销售规模普遍不大, 入选全国连锁百强企业凤毛麟角, 整个连锁经营企业销售额中自有品牌占比仅5%左右, 跨区域连锁扩张的复制能力和优势更不突出。在超市业态与购物中心业态, 全国或全省性的连锁企业寥寥无几。在百货业态, 除了仅有银泰百货进行全国化的连锁化经营外, 鲜有进行全国布局的连锁百货企业。

1.2.3 商品质量和专业性广受诟病

本土零售企业自有品牌商品质量安全隐患更突出。比如, 2010年9月2日, 联华佳惠卫生纸被国家质检总局查出不合格, 超市自有品牌商品再次陷入“质量门”。另外, 在调查中也发现自有品牌商品标准模糊不一, 让消费者无从比较其质量优劣。

1.2.4 营运管理经验不足与风险增加

近年来, 本土零售企业虽然在自有品牌开发和管理上已有一定规模并积累了一些经验, 但是仍然习惯于采取“驳样”方法。零售企业发展自有品牌是一个系统工程, 需要拥有完备的供应链, 与零售企业过去大多采取的“飞行加油模式”盈利模式相比, 自有品牌在很大程度上增加了零售企业的运营成本和风险。

1.3 O (Opportunity) 机会

1.3.1 宏观经济持续发展以及消费者收入的稳步提高

宏观经济持续发展以及消费者收入的稳步提高, 为本土零售企业的发展提供了强劲的动力和广阔的发展空间。2010年全省城镇居民人均可支配收入达到27359元, “十一五”年均实际增长8.2%;农村居民人均纯收入达到11303元, 年均实际增长8.4%。生产总值连续快速发展使社会消费品零售总额快速增加, 推动了零售业的快速发展。社会消费品零售总额突破万亿元, 达到10163亿元, 年均增长16.9%。

1.3.2 零售企业连锁经营的迅速扩张

自有品牌的实施必须以规模效应为基础, 连锁经营是实现规模效应的重要组织形式之一。近年来, 大型零售企业如“雨后春笋”般迅速发展。据有关资料显示, 2010年浙江联华公司拥有196家门店, 实现销售额突破108亿元, 现仍以年均销售额增长20%、网点增加八家的速度在成长。

1.3.3 浙江“块状”经济的产能保证

浙江块状经济特征鲜明, 已形成了以县 (市) 为单元的产业格局, 如宁波服装、温州皮鞋、绍兴轻纺等。但是大多企业实力薄弱, 对市场缺乏认识, 生产能力日渐过剩。如果本土零售企业选择适合

Circulation Economy流通经济

的制造企业结成战略联盟, 对于身处窘境的制造企业而言无疑是天降良机, 金融危机之后, 一些有实力的出口制造企业把目光转向国内市场, 这也为本土零售企业与一些品牌制造企业的合作创造了契机。

1.3.4 消费者对自有品牌认知逐渐提升

随着零售企业自有品牌商品不断增多, 消费者已经认识到自有品牌商品的低价并不等于低质。如今为联华超市自有品牌代工生产的都是金龙鱼、鲁花、维达、花王、鸿雁等著名制造企业, 商品质量与一线制造商品牌不相上下。有了广泛的消费基础, 自有品牌商品才有赖以生存的土壤, 这也是欧美零售企业自有品牌开发成功的重要条件。

1.3.5 经济危机的蝴蝶效应

经济学家普遍认为, 经济低谷时自有品牌商品价格优势更加明显。据世纪联华 (温州) 安泰店有关人士分析, 之前大部分消费者购物将价格排在质量、品牌之后或中间, 而如今价格却成了大部分消费者首选要素。从世纪联华2009年1~2月份的销售记录上看出, 即便在春节期间以制造商品牌商品送礼占主流的前提下, 自有品牌仍能保持占整体销量2%的业绩, 几乎与2008年全年3%的销售比例相差不大。

1.3.6 通货膨胀预期的影响

在如今的通货膨胀预期强烈的经济背景下, 自有品牌商品或将迎来一个发展契机。从当前统计数据来看, 消费者收入的增速远远赶不上CPI上涨的速度, 这极易出现持币惜购的现象。国家统计局报告显示, 2011年1月, 我国居民消费价格总水平同比上涨4.9%。其中, 食品价格涨幅最大, 达10.3%。扣除价格因素, 我国城镇居民人均可支配收入2010年实际增长7.8%, 农村居民人均纯收入实际增长10.9%。

1.4 T (Threat) 威胁

1.4.1 质量监管法律法规“空白”无力

相对于制造商品牌而言, 本土零售企业自有品牌的商品质量监管方面还不完善, 监管方面的法律法规上仍存在一定的“空白”。例如, 目前针对超市自制食品有两个规范, 一个是卫生部的《散装食品卫生管理规范》, 一个是商务部的《超市食品安全操作规范》, 但它们都属于行业管理, 而不是行政管理。根据现有法规, 超市自有品牌商品出现质量问题的, 最高的处罚也只是没收违法所得、处以违法所得五倍以下的罚款, 而责令停业整顿、吊销营业执照这样的处罚, 对于大型超市而言, 是几乎不可能发生的。

1.4.2 外资零售巨鳄抢滩布局

近年来, 外资零售企业大肆跑马圈地, 加速在内地零售业布局, 掀起了一场瓜分国内零售市场的狂潮。沃尔玛、Tesco乐购等外资零售企业开始不约而同提速新的自有品牌战略, 随着跨国零售企业在中国的规模不断膨胀, 其自有品牌战略势必对现有本土品牌造成巨大压力。

1.4.3 传统制造商掣肘与牵绊

随着零售企业自有品牌对制造企业的冲击越来越大, 众多制造企业已经毫不示弱集中力量暗推低价新品争抢终端渠道进行阻击。最近, 达能集团向超市投放一种新型酸奶, 贴上“生态包”标签, 十元左右就可买到六盒115克酸奶。此举目的表面是为了促销, 实则有利于阻止消费者“降级消费”购买价格便宜的超市自有品牌商品。

2 本土零售企业自有品牌发展的实施策略

2.1 树立“消费者导向”的营销理念

在整个自有品牌发展实施策略中, 要把消费者放在第一位, 站在消费者立场上研究、开发产品, 把提升消费者满意度贯穿于自有品牌开发管理活动的各个环节, 使消费者对自有品牌产生心理认同和情感归属。

2.2 明确自有品牌商品定位, 提高品牌知名度和美誉度

当前, 绝大多数本土零售企业自有品牌历经十多年的发展, 正处于形成特色阶段, 找准市场定位就是本土零售企业自有品牌的竞争王道。一方面要保持与零售企业自身定位的一致性, 避免定位混乱;另一方面还应着重考虑目标消费者的需求特点, 自有品牌的理念、风格与形象, 企业自身的实力状况与竞争者自有品牌相比的差异化优势等。在此基础上, 加大对自有品牌的宣传力度, 以迅速提高品牌知名度和美誉度。

2.3 审慎选择制造企业, 组建和谐共赢的自有品牌联盟

从理想的角度来看, 零售企业发展自有品牌, 应该选择那些商品质量稳定、管理水平高、员工素质好、技术能力强、工艺设备先进、生产能力过剩甚至企业文化趋同一致的制造企业, 摈弃为了优先考虑成本因素首选综合配套能力不足的中小型制造企业的传统做法, 否则可能会给自有品牌商品质量埋下不安全隐患。

2.4 建立全程品质监督制度, 确保自有品牌商品质量

本土零售企业应该吸取沃尔玛、Tesco乐购等外资零售企业的做法, 委托知名的第三方认证公司对制造企业进行审核。同时零售企业要制定严密的全程品质监督流程, 要求制造企业提供权威部门的检测报告, 对不符合要求的终止合作关系。另外, 还应建立危机处理机制, 一经获悉商品监督抽查不合格的信息, 杜绝不合格商品销售。

2.5 重视人力资源建设

自有品牌开发与运营是一项复杂的系统工程, 难点并非在寻找代工生产等制造企业, 而是品牌规划与定位、产品设计、策划推广及上游制造企业监控等重要环节, 需要选择“专业的团队做专业的项目”这一最佳运作模式。在自有品牌的开发与运营过程中, 必须重视人力资源的规划与建设, 选用既通晓品牌管理知识又具备零售经营管理经验的专业人才。

本土零售企业在培养自有品牌专业人才团队方面应该潜心学习零售巨头沃尔玛的用人之道。沃尔玛在培训方面敢于花大钱, 并坚信“内训出人才”。

3 结语

本土零售企业自有品牌与外资零售巨头相比, 虽然在运营经验、资金实力、专业技术等方面存在着差距, 但仍拥有得天独厚的地域、品牌感召等诸多优势, 正处于优势与劣势并存、机会与威胁同在的历史转折点上。本土零售企业只有转变观念, 树立品牌意识, 才能在激烈的零售市场竞争中脱颖而出。

参考文献

[1]朱瑞庭.国外零售商自有品牌研究综述[J].广州:商讯商业经济文荟, 2004 (5) .

如何成功开办一家本土特产零售店 第2篇

“不用大量启动资金，专注的热情是创业的原始动力，很多人选择开这类店，初衷只是不忍看到一些本土的老牌商品被时间淘汰。”

严格控制品质

“与其他打着本土旗号的特产店相比，想要与众不同，你得加倍注重品质和陈设。拿我店里最畅销的沙丁鱼罐头举例，不是任何老牌子都是好的：我只认可某一特定地区、采取某一道特殊工艺加工的沙丁鱼。你卖什么，就要对什么知根知底，细致到它们来自于哪个小镇，制作于哪户人的哪家作坊。”

慎选开店地址

“一定要远离那些充满现代气息的连锁超市。假如你所在的城市，还保有遗留着历史氛围的安静老城区，那多半是不坏的选择。邻近老年家庭主妇或艺术系大学生居住较集中的社区，也有便利之处，因为这两类人一般是经常会来光顾的常客。”

为顾客营造特殊的品位

本土零售业的信息化战略 第3篇

今天国际商业巨头大部分已经进入中国。他们大都在进入中国市场之前就建立了庞大的工商战略联盟，并借助先进的管理信息系统架构其敏捷的全球物流供应网络，其大规模的全球采购和快速分销，甚至可以主导一个国家或地区的重要商品流向。国内零售商、分销商在与外资巨头的对局中，胜算如何？中国流通业正在以空前的规模发展，而流通规模的扩张必然要求流通效率和质量的保障。信息技术已经登上了中国流通业舞台，并日益突现了其担当核心竞争能力的角色。

信息技术是一种核心竞争力

中国流通业由于零售终端的规模化扩展和产销的横向一体化，正在建立产业化经营的新的经营模式和能力。流通业正在进行一场“静悄悄的革命”，零售业大规模连锁经营的发展，拉动了零售、分销和物流领域供应链管理的横向一体化进程。这一进程的实现，依赖于现代网络条件、管理技术条件和商业基础设施条件的巨大支持，于是信息技术就成为核心竞争力的关键部分。

零售企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，更要具备对不断变化的竞争环境和顾客需求作出科学预测和快速反应的能力。因此，信息化已成为零售企业进行市场竞争的重要战略。以信息技术支撑的全程精细化管理，是锻造和提升零售企业竞争实力的主要途径之一。

以沃尔玛为例，尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。现代通讯、交通和信息化技术成就了沃尔玛的庞大体量，与其说它是零售企业，不如说它是科技企业、物流企业。信息投资使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿从商业底帐和货品管理的基本要求中发现了零售业经营的工业化价值，并把这种理念付诸实现，建立了一个依靠简洁的商业原则和实用的技术流程进行运作的商业帝国。工业管理相对于复杂的商品交易方式，最大的长处是依靠了技术工具，进而实现了流程作业，产生的结果是压缩了渠道空间和物流成本。

有关数据表明，我们的商业企业现在的物流分销成本大约占销售额的17-20%。欧美及日本大约是4-7%。可以这样认为，零售的工业化和物流的工业化，这正是中国零售企业与欧洲和北美同行的巨大差距。某种程度上说，零售业的收益是来源于管理技术进步产生的成本节约，这是现代商业与传统商业的根本区别。

本土零售业急需加大技术投入

目前，我国大中型零售商业企业80%不同程度采用了计算机管理，30%左右率先完成了企业级的ERP建设。随着商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品不断被零售企业应用，极大地扩展了企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统零售业的大量手工制单、只管金额不管商品和顾客的落后交易方式。企业因采用信息技术而节约成本、增加销售而产生的直接利润每年在100多亿元以上。

虽然零售业信息化取得了极大的发展，但大多数零售企业还主要局限于门店基础业务的管理，在供应链体系架构和全面业务管控的应用上，与国外零售巨头还不是在一个档次上。大量的企业的信息系统与管理体系是两张不能融合的皮，数据资源利用率还比较低，大型零售企业与供应商的信息交互和数据重用还处于起步阶段。另外，由于低廉的人力成本做成的视野误区，中国大量的中小零售企业没有信息化建设是核心竞争力的紧迫感。

因此，不对信息化进行投资就无法连接快速反应的供应网和销售网，其末位淘汰的残酷竞争命运就会降落在明天早上醒来的企业主身上。信息投入作为零售企业的重大“软资产”，应该被当作零售战略决策的重中之重的工作。如果我们不正视这种核心技术，有可能使我们很多的零售企业迅速落马和掉队，包括一些所谓的强势零售企业。

中国零售业的信息化战略

中国零售企业的系统开发可以说是千店千面，组织层级过多，流程过于复杂，导致客户化需求过于庞杂，使系统的功能冗余，妨碍了系统面向网络环境的扩展性和面向大规模采购的集中管理。

从国外情况比较来看，沃尔玛信息系统的应用理念和架构值得我们认真借鉴。沃尔玛信息系统的显著特点是它的通用性，包括通用的业务标准和通用的平台。无论何地，他们的仓库和门店运行的系统和流程都是基本一样的，这与中国零售企业的信息化应用状况有很大的不同。沃尔玛的系统主要是管理商品的，功能相对简单，非常标准化，强调集中式管理。利用信息技术，沃尔玛实现了整个组织的高度扁平化。所以，它的总部系统非常庞大，拥有庞大的数据存储系统，其信息中心拥有近1900名员工。相当于他的一个信息技术人员管理着一亿多美金的生意。高端的信息技术发展方向，就是信息流高度整合了物流、资金流等资源。使零售业真正产生了产业价值，象工业一样运作。例如，沃尔玛85％的商品是通过配送中心配送的，其中的80％是通过“零库存”的越库配送形式完成的。由于沃尔玛采用了“越库配送”和“自动补货”的供应链技术，使商品的在库周转期降低到2天。而我国零售企业大都在15-30天，这反映了我国零售、分销企业整体物流体系欠发达，流通成本太高。

正确的信息化战略，需要正确的流通思想和实践作指导。中国零售商在经过水平扩张之后，当前更为关心的应当是商业业务模式的质量和效率。我们必须把更大的精力花在供应链整合和企业内部运营管理效率的提升上，提升“质”的优势，在优化现有多业态、多门店、多物流体系基础业务系统的基础上，更重要的战略目标是加速社会资金和可利用资源的整合绩效。其需求表现主要在于：不仅要满足卖场前后台的日常管理和运营需求，还要协同工商关系，建立内外部合作伙伴的数据共享、协同工作，建立高度智能化的数据处理中心IDC，并面对多层管理组织、多业态、多数据源、跨区域、非对称信息完成网络集成、产品集成和应用集成。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化扩张的现实需求。

这就要求零售企业在IT应用上，超越基础门店系统建设，围绕集团的战略管理指标和运营绩效指标，把大规模连锁管理形成的数据转为门户管理，彻底把报表和数字作为管理工作的基本面，通过数据挖掘、汇总，形成数据资源的再利用和工作流驱动的流程、绩效监控。以信息流全程优化物流、资金流，是管理的新的高度和层次。

本土零售企业 第4篇

服务创新是企业增强自身竞争力的重要手段, 是推动服务业发展的强大动力。不同服务行业的创新侧重点各不相同, 已有的服务创新模型不能对在所有产业中都适用的关键维度进行识别和整合。Bilderbeek、Hertog、Marklund、Miles (1998) 提出了一个有关服务创新的整合概念模型, 其中包含了四个关键维度, 分别是“新服务概念”、“新顾客界面”、“新传递系统”以及“技术”, 因此被称为“四维度模型”。“四维度模型”虽然只是一个概念模型, 但能较为全面地描绘服务创新并指导实际的创新活动。

资料来源:R.Bilderbeek, P.den Hertog, G.Marklund, I.Miles, Service in innovation;Knowledge Intensive Business Services (KIBS) as co-producers of innovation, the result of SI4S, 1998, 11.

二、广州本土零售企业现状分析

1、与国内其他零售企业相比实力相差悬殊

广州作为中国最大的商业城市之一, 在零售市场上却少有“巨鳄”的存在, 也看不到哪家本土零售企业有着行业领导者的气质或魅力。2009年中国零售企业100强排名中, 广州只有广州市广百股份有限公司、广州友谊集团有限公司两家本土企业。同时, 2009年的中国连锁50强排名中广州竟然没有一家入榜, 从各地龙头企业的销售额上看, 广州市广百股份有限公司的销售额为643690万, 不到上海百联集团的1/15、深圳华润万佳的1/10。残酷的事实摆在眼前, 广州零售企业如何认识不足、分析差距、奋起直追受到各界人士的普遍关注。

2、零售企业整体经营效益不高

一方面, 广州本土零售企业信息化水平不高, 内部电子网络、网上销售、电子订货等管理技术还跟不上发展的需要;管理规范化程度不高, 一些连锁企业只是统一店名和标识, 经营管理和市场运作没有做到统一采购、统一配送、统一核算和统一管理, 连锁经营的规模效应、成本效益没有得到体现;物流配送体系建设滞后, 大多连锁企业尚无独立的配送中心, 现有配送中心规模小、技术落后、自动化水平低、配送比例不高;缺乏对顾客需求的科学分析与考虑, 服务意识不强、服务内容单一, 市场竞争过度依仗折价促销而忽视了服务创新对企业核心竞争力提升的重要作用。另一方面, 大多零售企业未能形成自身特色经营模式, 无论是在商品采购、业态选择, 还是商品促销、售前后服务与店面设计等方面基本雷同, 给顾客造成“千店一面”的印象, 无法满足消费者个性化需求, 造成同地域、同档次、同类型企业偏多, 无序竞争较严重。伴随行业竞争日益激烈, 打折、让利等促销手段的普遍使用使商业企业成本增长过快, 获利难度加大。

三、从四维度要素角度看广州本土零售企业服务创新中的问题

依据四维度模型, 零售企业服务创新中的四个要素应该包括以下内容: (1) 新服务概念。很多时候零售服务的创新仅仅是一种新的概念的引入。比如最近越来越多的人开始关注体验消费, 零售企业就可以店铺内外设计、装修装饰、商品特色、商品陈列、动线设计、服务方式等方面进行反传统的创新, 全方位地满足消费者的体验需求并在竞争者之前占领市场。 (2) 新的客户界面, 这里包括现有和潜在的顾客以及如何与他们进行交流。零售企业服务创新的成败取决于能否被现有和潜在的客户所接受。 (3) 新服务传递系统。这一维度的核心是强调现有的零售企业组织机构以及现有员工的能力必须适应新服务开发的需要, 如不适应, 就要通过新的组织结构设计和员工能力的培训, 促使创新顺利进行。 (4) 技术选择, 它主要指信息技术在零售服务中的应用。网上购物的出现在一定程度上改变了零售服务的提供方式。

竞争的加剧迫使各零售企业加大了服务创新的力度, 但也存在一些问题, 从四维度要素角度分析, 这些问题主要是: (1) 零售企业的创新主要看重业务的创新, 而对新业务的配套服务重视不足。缺乏配套服务的跟进, 零售企业的新业务往往不能被顾客理解和接受甚至其员工对新业务也知之甚少, 这在一定程度上阻碍了新服务的推广; (2) 服务企业创新的动力主要来自市场竞争的外部压力, 其创新的内部驱动力不足。首先广州的零售企业的员工素质偏低, 对于创新本身就有惧怕的心理, 害怕创新的结果造成自己的利益损失;其次企业的经营战略也很少定位在创新方面, 缺乏以市场为导向的创新精神; (3) 服务创新存在着盲目跟从的现象。一般来说, 服务创新的生命周期较短, 极易模仿, 目前广州的零售企业服务创新中存在着盲目模仿的现象, 缺少对市场和客户的分析与调查, 很难取得创新的成功。

四、提升广州本土零售企业服务创新的策略

依据服务创新四维度模型, 广州本土零售企业服务创新策略应该包括以下内容:

1、新零售服务概念体验消费

服务概念是企业对服务的理解以及由此所衍生的具体运作模式, 服务概念创新就是提出新的服务理念。对零售企业而言, 客户的需求变化以及竞争对手提供的服务 (尤其是新服务) , 将促使他们不断提出新的服务概念来吸引、满足客户。满足客户的需求是服务概念创新的动力, 也是服务创新的目的。

“把消费者想要的变成消费者需要的”, 这是零售业“体验消费”的实质内涵和宗旨。零售企业的“千店一面”购物环境, 已使消费者感到麻木、厌倦, 要想燃起消费者购物激情, 激发新的需求, 零售企业只有改变和创新, 努力开发新的概念、新的形象来吸引消费者, 而体验化消费将是零售企业概念、形象创新的发展趋势。零售企业将在店铺内外设计、装修装饰、商品特色、商品陈列、动线设计、服务方式等方面进行反传统的创新, 全方位地满足消费者的体验需求, 让消费者购物时轻松、愉快、省心、省时, 最终“把消费者想要的变成消费者需要的”, 增加商店的销售额。

2、新的顾客界面改进会员卡系统

服务创新的第二个维度是顾客界面的设计, 包括服务提供给顾客的方式以及与顾客间交流、合作的方式。近年来, 广州零售企业相继中导入会员卡系统。但是, 遗憾的是, 令人感到满意的微乎其微。不是会员卡的发放条件过于苛刻, 就是积分、兑换方式设计机械生硬。之所以出现这些问题, 根本原因在于缺乏对会员卡这一促销营销手段最基本的理解, 以至于误认为发放积分卡是对顾客的一种恩惠;或者觉得只要把积分卡发出去了自然就能见效;以及简单地把积分卡视为实施打折、降价的工具。

以会员卡为介质工具的顾客信息系统是零售企业衡量经营业绩、发现经营问题、提高顾客忠诚度的有效机制及实施工具。同时, 以准确及时的顾客动态信息为依托, 通过顾客识别营销战略, 完全有可能把日常促销营销努力具体落实到提高某一顾客或某一顾客群体的来店次数、购物金额上, 从而为企业赢得立竿见影的经济收益。这一点, 国外零售企业的普遍应用就是生动的证明。相信其已付诸实施并取得良好经济效益的诸多运营模式及技巧, 一定可以为广州本土零售企业改进现有会员卡系统, 建立适合于市场、适合于自身条件的顾客信息系统提供良好的借鉴作用。

3、新服务传递系统建立服务输出标准, 对员工授权

“服务传递系统”维度主要指生产和传递新服务产品的组织。该维度侧重于服务企业的内部组织安排, 即通过合适的组织安排、管理和协调, 确保企业员工有效地完成工作, 并开发和提供创新服务产品。

在“服务传递系统”维度中, 组织对员工的授权特别重要, 通过适当授权可以为员工提供较大的灵活性, 这对提高创新效率, 确保创新顺利进行十分有益。对于零售企业来说, 员工的能力和素质影响整个服务传递系统, 新服务传递系统要求企业在组织设计和人力资源管理上有所创新, 使组织结构和员工能力适应新的产品和服务。这里一方面需要建立服务输出标准, 让顾客确信他们得到的是预期的服务;另一方面, 企业必须给员工授权, 使员工更具灵活性和创造性。其中最重要的一点是组织对员工的授权, 因为授权可以提高创新效率和确保创新成功。

4、技术选择网络购物

近年来持续高速增长的网络购物, 已成为方便居民消费、扩大消费的重要方式, 引起了社会各界的高度重视。2010年, 温总理在政府工作报告中提出“积极发展电子商务”;商务部提出“十二五”期末, 力争网络购物交易额占我国社会消费品零售总额的比重提高到5%以上。巨大的网上购物市场发展空间, 快速的大趋势, 将吸引越来越多的传统零售商、品牌生产商以及其他力量积极地发展“网店”, “网店”将成为零售渠道之争的新战场, 零售渠道的“跑马圈地”由陆地转向“空中”, 将呈现“网店”“跑马圈地”热。

虽然广州市的大型零售企业 (广百、友谊、天河城) 一般都设有自己的购物网站, 但是, 这些零售商的网上购物系统配套不完善, 供应链短小, 商品种类贫乏, 内容过于简单, 缺乏个性和亮点, 未建立起安全支付的B2C交易电子商务平台, 没有体现出物流效率和成本优势等原因, 因而成交额非常小, 反而让使用第三方支付手段的淘宝这些C2C交易网站占领了市场优势。值得欣慰的是, 获得国家“十一五”科技支撑计划重点项目, 投资16.6513亿元的正佳网项目在2007年12月已经试业。正佳网突破了现有电子商务发展模式, 应用安全认证、第三方支付清算、征信管理、即时通讯等先进手段, 整合零售百货商户、商圈商户、物流配送等实体机构的商业信息资源, 构建物理店铺与更广泛消费市场相沟通的桥梁, 实现网上网下体验相结合的“一站式服务”, 正好填补了我国大型商业机构开展大规模电子商务的空白, 是国家倾力打造的中国B2C第一品牌。这一项目的实施无疑为加速广州零售业信息化进程提供了优越的条件。

参考文献

[1]蔺雷, 吴贵生.服务创新的四维度模型[J].数量经济技术经济研究, 2004, (03) .

[2]蔺雷, 吴贵生.服务创新研究方法综述[J].科研管理, 2004 (, 05) .

[3]朱健仪.广州零售业如何增强核心竞争力[J].商业时代, 2006, (08) .

本土零售企业 第5篇

屈臣氏最新开店计划显示，从2014年开始会将终端继续下沉，向更多有消费潜力的三四线城市开拓。这预示着屈臣氏很快就会到县城和乡镇，与那里原本还能勉强生存的本土化妆品零售店展开正面竞争。笔者认为，尽管屈臣氏有着本土化妆品零售店无法超越的诸多优势，但自身也存在一个很大的软肋，那就是提供给顾客的特色服务和体验氛围是不够的。特色化的体验服务是本土化妆品零售店赢战屈臣氏的唯一有效策略，这个策略同样也是用来应对化妆品电商渠道唯一有效法宝。

因此，本土化妆品零售店如果不做体验营销，必然死路一条，只是时间早晚的问题。当然，本土化妆品零售店做了体验营销，也未必就能百战百胜。因为，如果体验没有特色，不能牢牢抓住消费者的心，这样的店铺在优胜劣汰的市场竞争条件下，依然会在劫难逃。

化妆品零售店常见的体验方式

1 先让顾客试用，再推荐顾客购买。即先让顾客免费试用产品，顾客试用满意了再做出购买决定。调研显示，几乎100%的化妆品零售店都曾这样或正在这样做。

2 免费赠送礼品，吸引顾客进店。即无论新老顾客，进店即可免费领取一件礼品（通常是厂家提供的产品），以此吸引顾客进店，然后再择机向顾客推荐产品。目前，很多化妆品零售店做的大派送活动，就属这种方式。

3 提供增值服务，在服务中卖产品。即凡是进店的顾客，不管是否购买产品，都可以享受店内提供的免费修眉毛或彩妆服务。店员边给顾客服务，边向顾客推荐产品及店里的促销活动。

方式点评

第一种方式不能称作体验营销方式，只能说是给顾客试用。试用作为销售过程最基础的程序，本来就是必不可少的，就如去鞋店买鞋，店员会让我们脱掉自己的鞋子，穿上新鞋试试大小是否合适一样。因此，试用并不能等同于体验。

第二种方式更不能称作为体验营销方式了，只能说是以小恩小惠吸引顾客，让顾客感觉到有便宜可沾而进店。这种方式或许对吸客有些帮助，但并非吸客的上上策。就跟谈恋爱一样，只是天天送对方礼物是不行的，还要和对方进行情感交流，这才是最高的境界，恋爱对象才能对你死心塌地。

第三种方式较前两种而言，算是比较好的体验营销方式了。但这种看上去提供增值服务的做法，也只能算是最普通的体验营销。试想店员一边给顾客修眉或者化妆，一边在顾客的耳边喋喋不休地宣传产品和活动，会给顾客带来什么感觉呢？这分明就是在暗示顾客：我给你做了服务，你就必须购买我们的产品。实际上，80、90后的顾客更喜欢在一种宽松的环境中，根据自己的意愿去挑选产品。

如何提高化妆品零售店体验营销的效果？

体验营销的定义

实际上，之所以目前多数化妆品零售店未能真正从体验营销中掘金，很大的一个原因是这些化妆品零售店的老板们并没有真正理解体验的含义，只知道体验营销的一点皮毛，让体验变成了赤裸裸的销售工具。笔者认为，这种露骨的功利性体验方式，是既无法提高顾客的忠诚度，也无法形成店铺核心竞争力的。

体验营销是指通过看（See）、听（Hear）、用（Use）、参与（Participate）的手段，充分刺激和调动消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、联想（Relate）等感性因素和理性因素，以提高顾客忠诚度和依赖度的一种营销方式。其精髓就是让顾客在体验中消费，在消费中享受。

做好体验营销的六个基本要素

根据体验营销的定义，笔者认为，本土化妆品零售店的体验营销策略如果想在吸引顾客进店和提高顾客对店铺的依赖度方面实现理想效果，战胜屈臣氏和化妆品电商渠道，就必须具备以下这六个基本要素：

要素一：必须让顾客进店后感受到轻松、自由和快乐。

要素二：必须让进店的顾客感觉到被尊重和被重视。

要素三：必须让顾客亲身参与其中，自己动手。

要素四：必须让顾客愿意持续来参与，觉得放弃会可惜。

要素五：必须让顾客感觉这是一项很新潮、很时尚的活动。

要素六：必须让顾客感觉到即使现场不购买，店家也无所谓。

“1611”工程助力体验营销

所谓“1611”工程即撤掉店内一节货架后，在店内正对门口的地方，摆上“1条长条形桌”+“6把与条形桌风格一致的舒适的靠背椅”+“1台可上网的电脑”+“1台咖啡机”笔者认为，“1611”工程恰好充分满足了做好体验营销的六个基本要素。

女性顾客进店，无论是否购买产品，都可以随意坐在长条桌上打开电脑免费上网、都可以在店铺里喝免费的咖啡或饮料、都可以在店铺里自由自在地翻阅时尚杂志、都可以在店里免费敷面膜。如果能同时在桌上摆放一叠开心果，能允许顾客像在自己家里一样自己去咖啡机上取咖啡，效果将会更好，因为顾客在这样的店里享受到了足够的尊重和礼遇，体验到了在屈臣氏等地方无法得到的时尚和快乐。

当店里的长条形桌边坐着5～6个年轻女顾客悠闲着上网、聊天、看书、喝咖啡、敷面膜，并有专业的店员坐在她们旁边向她们介绍正确的护肤知识和技巧，而且她们一脸轻松愉悦的神情，这将会达到一种什么样的效果呢？笔者相信，只要店铺里的产品能做到既有特色，质量又有保证，一定无需再担心销售问题。

因为，一方面“吃人家的嘴软，拿人家的手短”，享受了店里令人满意的服务，又是在一群女性顾客面前，怎么好意思什么都不卖呢？另一方面，从店铺门前经过的其他年轻的女顾客，看到了店铺门口“本店免费喝咖啡、免费上网、免费敷面膜”的服务信息，又看到了店门里许多个年轻女顾客都在尽情享受着这些免费服务，她们一定会情不自禁地加入到这种互动式的、轻松愉悦的体验行列中来。

实例分析

正着手实施“1611”工程的沈阳猫眼美妆店的王伟霞店长说，她的店里从刚开业时就摆放了一台咖啡机，每天向进店的顾客免费供应咖啡和茶水。当顾客进店时，店员会询问顾客是想喝咖啡，还是想喝茶水，然后给顾客倒上杯。然后，让顾客随意在店内转一转。当顾客转过之后，再邀请顾客到体验台前坐下来进行相关体验。这种体验方式不但有效促进了销售，更拉近了店员与顾客之间的关系，很多老顾客都与店员成为了非常亲密的朋友。虽然，有时也不可避免地出现有顾客在体验完以后，没有购买就离店的情况，但店员仍然一视同仁地对待她，并很有礼貌地把她送到门外，因为她们店里对店员有这样的要求，无论顾客是否当场购买产品，对待顾客自始至终都需保持热情和礼貌。

与沈阳猫眼美妆店一样，如今越来越多的化妆品零售店店主已经意识到了特色化的体验营销模式对店铺经营的重要性，而不同的体验思维决定着不同的体验效果。正如王店长所说，有体验才会有效果，也才会有大的客单产生。

外资零售的本土化挑战 第6篇

寻找本土化与国际化的平衡点

韩国1996年开放零售市场,家乐福和沃尔玛相继进入,10年之后,这两个世界排名前两位零售巨头却迫不得已选择退出韩国市场。分析人士把两大巨头败走韩国的原因归为本土化的失败。本土化还是国际化?这是每一个外资零售企业进入一个国家或地区必须面对的问题。并非每一家进入中国的零售企业都能像家乐福一样,迅速找到本土化和国际化的平衡点。国际著名的家居零售商宜家至今没有找到在中国的理想战略。从1998年第一家门店在中国上海落户,在10年的时间里宜家只开了5家分店,在高速增长的中国零售市场下,这样的扩张速度显然与其进入中国市场的期望相差甚远。

这个国际化程度极高的瑞典家族企业,进入中国的开始就碰到了定位的问题:在欧美等发达国家,宜家是一个很平民化的品牌,产品定位于“低价、精美、耐用”,受到广大中低收入家庭的欢迎。但到了中国之后,由于中国人的普遍消费水平低,国外所谓的低价品在这里成了奢侈品,只有高收入群体才能买得起。对宜家而言,被消费者认定为高档品牌并不是什么好事,高档意味着销售量很难增加,在店面选址上也不能像宜家在国外一样,可以在郊区开店,而一般是在交通便利的繁华地段,就大大增加了店面的租金成本。尽管宜家一直在努力增加本地化采购,以达到降低价格,但收效甚微。

另一家国际家居零售品牌欧倍德因为开店的节奏没有掌握好,最终被百安居收购。“欧倍德的店面只有30%开在大城市,而且没有形成连锁效应。与此同时,中国的供应商需要有一个循序渐进的过程,欧倍德像开无级变速跑车一样,一度开得很快,一度又很慢,这样的波动不利于供应商的发展。”前百安居中国区总裁卫哲剖析说。在欧倍德的经营战略方面,由于不谙中国国情,也是欧倍德失利的一大“硬伤”,欧倍德的中国店和德国店,布局区别不大,一走进欧倍德中国卖场就是工具区,在欧洲,DIY(自己动手做)非常普及,工具放最重要的位置是正确的,但在中国,问津者却很少。

沃尔玛在最初进入中国时也走了些弯路。沃尔玛在全世界有强大的供应链体系,但中国的物流配送环境依然给沃尔玛带来了不小问题,区域化差异使不同地方的物流成本存在明显的差别。在选址上,沃尔玛在中国开店之初依然有美国模式的影子,把店面选在远离城市中心,但中国消费者不像美国人一样有开车购物的习惯,等到沃尔玛开始觉悟的时候,其发展步伐已经落后本土化最为成功的家乐福。

来自本土企业的竞争

“外资的强大一定程度是被国内媒体放大出来的。”苏宁总裁孙为民表示,“百思买当初刚放出进入中国的消息,还没有人见到百思买的影子,国内媒体就已经开始渲染百思买如何强大,本土企业如何不堪一击。”但百思买如今在中国市场徘徊不前证明了外资并非不可战胜。实际上本土零售企业一边叫苦,另一方面又积极扩张。外资零售进入中国尽管造就过“三公里死亡区”的神话,但今天的本土零售企业的实力已经完全可以和外资巨头抗衡。

随着本土零售企业的规模化崛起,整个商业网点资源竞争越来越激烈,尤其在大中城市,政府加强了商业网点规划及建立商业项目听证会制度,使新设立网点门槛提高;但内资零售企业已经具备一定的竞争实力,并先一步控制了很多网点资源。

外资零售企业的布局都着眼于全国,在这过程中他们遭遇了区域零售商强有力的阻击。区域零售企业在策略上显然也更灵活,他们可以依托在当地的物流优势,结合当地消费习惯和需求,摸索出一套有弹性的经营模式。而外资零售一般都是单体比较大的店面,一旦出现问题,则对其整个战略布局的影响十分大。

物美集团高级发展总监汪传虎指出了外资企业在中国的短板。外资企业决策层级多,决策速度慢,像沃尔玛,一个项目从选点到签约至少8个月时间;另外,中外文化的差异,也导致外资企业选址商圈把握不准确,尤其对消费习惯、发展等因素的考虑方面有很大差异;对中国房地产发展及运作程序缺乏了解;由于过于强调标准化,选址标准、物业标准缺乏灵活性,导致可操作性差;同时,合同条款复杂,防风险意识太强,开发商难以接受,也让外资零售企业失去了很多项目。

零售业本土化探索 第7篇

麦德龙 (MetroGroup) 是国际知名的现购自运 (Cash&Carry) 经销系统的领头公司。经过四十多年的发展, 麦德龙集团已经成为了德国最大、全球第三的零售巨头, 在全球28个国家开设了2153家商场, 拥有逾24万的员工。它在全球26个国家实施着其备受推崇的市场销售理念, 赢得了广泛声誉。经过长达6年的市场调查和研究, 麦德龙在对于中国零售市场的机会与风险了解相当透彻的情况下将仓储式超市这种影响世界商业发展的新型业态带入中国, 使中国成为了麦德龙在亚洲开展现购自运业务的第一个国家。

2 麦德龙的中国本土化困境分析

由于组织市场的中国国情化特点, 麦德龙遭遇了惨淡业绩, 主要表现在以下四个方面:

(1) 有限的专业客户使其客源流失, 导致了麦德龙销售业绩稳步不前;

(2) “透明发票”制度使原有目标客户群体日趋缩小;

(3) 源于中国国内外批发商和大型超市的双重竞争;

(4) 自身经营体制和发展模式上的不足。

在“惨淡业绩的重压之下, 麦德龙在中国的扩张必须加速。于是麦德龙在其在华合资公司增持股份实现绝对控股、首次打破集团新开门店“自有产权”的原则, 它在华市场战略正在经历一系列的蜕变。“德国总部一贯的风格就是保守和原则性, 但如今情况却在发生着变化”。麦德龙市场部人士如是说。

2.1 不断缩小的客户群

有限的专业客户麦德龙始终坚持自己的原则不服务终端消费者而专为专业客户服务。任何进入麦德龙商场的顾客都必须是麦德龙的会员, 没有会员卡便不能进场消费, 会员要具有法人资格, 如酒店、餐饮、中小型零售商、工厂、学校及政府机关等。但是麦德龙在开店以来, 一直固守着刚开业时开发的那些老顾客, 没有新的顾客源甚至是客源在不断的流失, 导致了麦德龙的销售业绩稳步不前。

2.2 经营宣传的不足

(1) 自身经营优势宣传不够, 传统的购物习惯使消费者不能理解和接受其仓储式超市模式。 对于麦德龙锁定的专业客户, 相对与传统批发商和大超市, 的确在服务和价格上有其他业态不可比拟的优势, 但是营销不单是一场产品服务战, 更是一场认知战, 产品和服务不管做得怎么出色, 如果没有被消费者所认知, 那么所有的努力都是枉然。仓储式超市进入中国历史不长, 对于传统的中国人还不能立即接受这一新兴业态, 他们更习惯于传统的消费方式, 这使得麦德龙目标顾客群的发展缓步不前。

(2) 模式的改变没有与营销模式的改变同步。这一点笔者在采访武汉麦德龙及其周边消费者的过程中感受特别明显。非会员的笔者畅通无阻地进入麦德龙, 而且在商场里面到处可见零散购物的消费者, 这说明至少武汉的麦德龙已有原先一丝不苟的“会员制”渐渐转向泛化的消费者群, 麦德龙的目标客户不再是拘泥于持牌营业的商家会员, 个人消费者也进入它的视线。

2.3 批发零售业的竞争

从企业经营形态上看, 目前国内的零售业态大致可分为8种:百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型合性超市和仓储式商场。大型百货店目前仍是中国零售市场的主要业态, 约占全社会消费品零售总额的15%, 超市零售企业消费品零售额目前约占全社会消费品零售总额的6%。

面对激烈的国内零售业市场, 麦德龙在批发与零售之间寻找平衡点的经营模式可以说是蓝海战略运用十分出色的例子, 通过仓储式的销售开发了独立于批发与零售以外的客户群。然而随着零售业团购业务的发展, 以及中国传统的批发采购的消费习惯, 当初成功的蓝海渐渐呈现了被染红的趋势。加之网络平台提供的“B TO B”如阿里巴巴的销售模式的发展, 麦德龙的C&C模式似乎将自己放进了一个四面受困的境地。

2.4 自运模式在汽车普及还不够的中国来说有点强人所难

自运模式可以极大地减少成本, 在国外取得了相当的成功。但是来自发达国家的麦德龙应该考虑都一个情况就是处于发展中的中国汽车的普及程度远比不上欧美国家, 尤其是上海北京以外的城市, 麦德龙的目标客户定位是中小商家, 而在中国这一类客户用有汽车能够自运的十分有限。从便利出发, 无怪乎他们更倾向送货上门的传统批发商了。

3 解决方案

3.1 “服务器”销售模式

把传统零售业一切能省的环境都省掉, 通过低价的供货, 快速反应的闭环供应链, 外包的物流与自身严格的质检, 让麦德龙能够身姿轻盈地应对中国的市场变化, 获得高额利润。对于麦德龙而言, 通过互联网和呼叫中心这样简单的直接的订单式购买, 可以极大地降低成本, 网络会员注册制度既能坚持其原有的“会员制”模式, 实现信息化的顾客管理, 又能解决其在中国遇到的加速扩张的困境。而通过削减取到中间的利益递加环节, 才可能实现对于传统零售业经营模式的突破取得快速成功。网络及呼叫中心的建立, 可以在低扩张投入的前提下实现大规模的扩张。此外网络平台与呼叫中心的搭建则成为一个最接近消费者的渠道模式, 有助于目标客户的泛化与宣传大众化相协调。和那些传统渠道相比, 网络及电话直销渠道可以省去大量的库存成本。该模式的成功关键在于建立强大的IT系统以及稳定忠诚的供货商, 从而对每个环节都实现有效的控制, 创建一条快速反应的供应链。而麦德龙原有的独特的供货商管理模式以及高效准确的信息管理系统保障了新模式的实现。

3.2 放低姿态, 从“默默耕耘”转为“主动亲民”

麦德龙要想打开中国市场, 继续走默默耕耘的路线是行不通的, 必须要主动亲民, 让客户都了解到自己的优势, 从而引导人们改变传统的消费选择。为了充分挖掘目标群体专业客户, 引导消费者购物习惯, 首先就得向所有目标群体进行大力宣传麦德龙仓储式超市的优势。与此相适应, 在麦德龙传统的直邮促销的方式以外, 还应该加大大众宣传, 让麦德龙的品牌更深入人们日常生活。

3.3 “透明发票”制度方面的解决方案

在欧洲, 麦德龙透明发票制度很受欢迎, 但是在中国市场上推广起来却有了问题。结合中国的实际情况, 为了摆脱如今目标客户群发展缓步不前的困境, 为麦德龙可以在不改变自己诚信原则的前提下进行以下努力。

(1) 扩大优势宣传, 赢得采购决策者的心。

由于麦德龙特殊的目标客户群制, 其客户主要是工商领域的经营者、群体消费层, 他们的消费形式偏向于大宗采购。由于组织市场顾客角色的分离, 许多企业的领导阶层将采购权力完全下放给采购人员, 这样就导致了信息不对称的问题。采购人员的个人利益最大导致企业整体利益受损, 因此通过某种程序使企业主制定采购决策是很重要的。麦德龙商场都有一支专业的客户咨询联系队伍, 咨询人员对每一个客户进行定期联络和拜访以了解客户的需求, 从而使麦德龙的服务更适合企业事业的发展。麦德龙可以通过扩大对透明发票制的优势宣传, 与企业决策层进行沟通, 把麦德龙的经营理念和在其采购的优势传递给决策层, 让决策层意识到麦德龙的这种透明发票制度可以很大程度上帮他们减少由于信息不对称带来的监督成本。然后麦德龙通过客户咨询人员向企业决策者跟踪访问情况的同时向其讲述其中的一些有关于采购员购物行为过程和采购地点选择的具体情况, 试图改变企业采购决策的流程并让决策者将麦德龙作为决定采购的地点。

(2) 作出软性调整, 赢得采购执行者的心。

现代中国的单位体制中, 在采购地点的选择上很多选择权都还在单位、企业的采购员身上。他们对采购过程的进行起着举足轻重的作用。某种意义上讲, 麦德龙想扩大其目标客户群, 首先要与采购执行者保持良好的关系, 赢得他们对麦德龙的青睐。因此麦德龙可以根据具体情况在不违背自己拟订的“透明发票”制度和市场法制规章的前提下给予在麦德龙采购的采购人员一定程度的折扣优惠政策。对于购买数量达到一定金额的采购员, 麦德龙可以给予适当的折扣或者设立专门的“采购员奖励制度”。这样采购员会一改以前对麦德龙“刻板”避而远之, 转为与麦德龙实现利益共享, 调动他们将麦德龙作为选择采购的地点。

(3) 在“双赢”和扩大市场的基础上获得中国商界和中国大众的认可。

麦德龙的这种透明发票制度是以非价格因素诚信取胜, 从长远来看, 可以树立良好的社会形象, 能够赢得更多客户的信任和认可。在完整的市场环境下, 经济学博弈的最后胜者不是善于玩弄伎俩的人, 而是最讲诚信者。只不过麦德龙这种良好的外部性作用在现阶段中国市场经济体制尚不完善的情况下, 给企业自身带来了巨大的成本和比较严重的发展威胁。然而消费者的需要必须通过对各种产品或各项服务的消费来满足, 企业只有提供满足顾客需要的产品和服务并令消费者满意才能实现获取利润的目标。但是顾客的合理需求应绝对服从, 不合法的需求不应该满足, 对他人和社会有害的要求企业更不应该满足。随着现代社会的发展, 经济全球化、信息化越来越明显, 市场竞争日益激烈, 商业伦理道德也越来越受到企业的重视, 这是现代企业生存、发展的必然结果。

摘要：20世纪90年代初, 中央宣布放宽对外国零售企业在中国开业的限制, 于是各外资零售企业凭借着雄厚的资金和独特而又成熟的管理模式, 进入中国市场, 大展身手, 在这些跨国零售巨头中, 德国麦德龙公司凭借独特的经营理念、严谨的管理方式, 别具特色的经营定位和思维模式, 形成了与沃尔玛、家乐福“成功模式”迥然不同的经营策略与企业文化, 雄踞中国零售业一方。但是另一方面因为它的“独特”, 在中国市场的本土化过程中麦德龙遇到了前所未有的严峻的挑战, 选择麦德龙作为案例分析的具体对象, 尝试利用多角度、新视野来透析跨国企业在本土化过程并在此基础上针对企业发展的一些问题给出建议性地解决方案。

关键词：麦德龙,零售业,本土化,企业发展

参考文献

[1]白世贞, 张松涛, 李艳华.商场超市营销与促销[M].广州:南方日报出版社, 2008, (7) .

开放三周年本土零售的自我救赎 第8篇

零售业开放已经整整三周年, 三年, 在一个行业的发展历程中实际上是很短的时间, 但因为其处在特定的历史时期, 这三年对中国零售业的发展却有特殊的意义。国内零售企业在这三年的时间里并非如之前大家担心的“兵败如山倒”, 而是在竞争中占据了自己的位置, 他们也显得更加理性和自信, 同时, 整个中国零售业也因为外资的加入, 空前地繁荣。

救赎一——从一味求大到理性扩张

细览世界零售前200强名录, 无一不是以连锁店独霸一方, 而我们最大的差距也体现在规模上, 要想与世界高手一争高低, 没有连锁、没有规模恐怕连参赛的资格也没有, 更不用谈输赢、论高低了。于是, 为了能够与外资企业抗衡, 零售行业的“跑马圈地”运动一时蔚然成风, 然而, “圈地运动”的最终效果却不尽如意, 许多企业因为大肆扩张而导致资金链断裂, 并造成了一系列的行业问题。

规模化是零售业竞争的必由之路, 中国的零售企业“做大”情结很重, 但规模不等于效益, 规模不能解决一切问题。在美国, 拥有2100多家分店的庞然大物凯马特, 在沃尔玛的进攻下也不堪一击。规模不是成功的惟一因素, 在规模的背后还有更重要的东西, 这才是我们真正要寻找的东西, 尽管很多企业陷入了规模的陷阱, 但综观现在国内的零售业格局, 一系列重组并购之后, 很多零售企业尽管规模上不能与外资相抗衡, 但竞争力却明显提高。理性扩张成为共识——扩张是必须的, 但前提是建立战略能力。

2005和2006年是国内零售业最为疯狂的两年, 一边是外资的大举进入, 一边是中小零售企业的倒闭关门浪潮, 所有人忧心重重。但江苏苏果超市的掌门人马嘉梁此时却胸有成竹, 苏果制定的战略是经营网点由中心城市向县以下乡镇发展, 在一线市场和外资企业的竞争压力就大大降低, 于是苏果投入更多的精力把触角伸向江苏、安徽等省的县及县以下经济发达的乡镇, 挺进农村, 开辟出了广阔的市场。马嘉墚曾经表示, 连锁超市企业要想不断发展壮大, 一定要把握好扩张模式和战略的选择。

为了抢占良好的商业网点资源, 零售业曾上演一幕幕贴身肉搏大战, 最终的结果是两败俱伤, 这实际上是缺少战略规划的表现。连锁超市扩张不仅需要资金实力, 还需要管理实力。资金链的强度由于企业负债率的局限需要随企业规模而逐步地形成;管理实力体现在店铺开发、人才开发、商品开发等诸多方面, 也不可能一蹴而就, 勉强为之, 可能欲速则不达。守好自己的一亩三分地, 精耕细作, 也不失为明智之举。头顶“中国第二大连锁超市”、超市有限公司的声明, 其浙江桐乡店于2005年11月正式开业, 但由于各方面的原因此店的经营业绩迟迟不能达到目标, 因此易初莲花与各方协商后决定退出桐乡市场。相比于国际零售“中国第一家连锁超市上市公司”等光环的上海华联超市已经收缩了北京的战线。

救赎二——区域也可为王

尽管还不能确定中国零售市场已经进入了区域为王的时代, 但像江苏苏果、山东家家悦、湖南步步高、福建永辉等这些区域霸主的零售企业的业绩却让业界为之侧目, 2006年他们均进入了中国连锁百强的排名, 众多区域强企的出现预示着区域制胜很可能是未来零售的趋势。

2007年10月, 上海易初莲花连锁超市有限公司发表声明称, 易初莲花正式退出浙江桐乡市场。这也标志着该公司在中国市场惟一一家三级城市门店宣告失败。据上海易初莲花连锁企业, 国内本土的连锁企业苏果则以自己的经营模式渗透江浙一带, 不仅符合当地实际, 而且贴近百姓生活。对此, 中国人民大学黄国雄教授表示, 外资企业进入中国市场同样存在调整组合的问题, 此次易初莲花退出桐乡本身就意味着不成功。大卖场就是要由一定的面积和购买群体、购买力来支撑, 如果达不到这个水平, 进行一些必要的调整是很正常的情况。苏果的成功在于从本地做起, 不轻易向外拓展, 以“区域为王”为战略根本, 立足区域的优势, 形成区域的规模和配送, 从这个角度来优化战略成本。此外, 由于苏果本身是供销社的形式, 所以它立足农村, 以乡镇为基础来开店, 因此其规模都不是很大。一般的都是小型超市和社区店, 这样可以更好地贴近群众、贴近生活。

在国内基础条件相对较差、交通不是特别发达的条件下, 区域生产、区域配送、区域经营是零售连锁企业最佳的布局手段。

1995年3月, 步步高公司成立, 截至2007年2月, 步步高公司已开门店88家, 全面覆盖湖南14个地州市, 并胜利完成江西战略布局。积十二年之功, 步步高奠定湖南零售业冠军, 2006年销售额45.3亿元, 主营超市、百货、家电三大业态, 均呈蓬勃之势;先后获得全国连锁百强、全国超市百强、全国连锁超市30强、2005年度中国企业500强等荣誉称号。步步高走的正是“农村包围城市”的区域发展战略。

在“步步高”农村包围城市的战略里, 农村实际上指的是地区和县城一级城镇, 而城市则指的是省会等一些大城市。步步高在2002年时表示, 步步高5年之内不准备进入长沙, 步步高坚信, 我国中小城市的商业组织形式还处在较为低级落后状态, 商业业态也不完备, 尽管很多地方都出现了超市、量贩等新型商业业态以及连锁商业企业, 但是, 可以说绝大部分都并非真正规范化的企业, 因此, 按照国际惯例和连锁企业内在规律和要求高起点建立连锁超市企业, 就能够在这些中小城市获得竞争优势。

零售市场的发育不完全限制了企业的扩张范围。由于市场的不平衡性、地区的差异性和制造企业的分散性, 决定了在若干年内难以形成全国统一的商品供货市场。在发育不完全的市场形态下, 跨区域企业必须解决以下几个问题:首先是供应链的区域化问题, 由于国内市场太大, 即便大品牌也必须分区域建立分销系统。其次是商品结构、营销方式与商圈消费需求相适应的问题。第三是商品的物流配送问题。麦肯锡公司曾分析认为, 全国性的发展需要非常完善、有效的物流系统。但就目前而言, 中国的物流成本要高很多, 所以在中国, 地域性发展将更有优势。

救赎三——科技助阵

现代的零售业早已不再是传统的“整买零卖, 贱进贵出”的简单商业行为。它是行业间科学管理和高科技应用的竞争。强大的采购配送体系和高效的营运系统是连锁超市赢得竞争的力量, 而这都无一例外的指向了信息化建设。

依靠科技提高管理效率成为零售企业必须做足的功课, 从零售企业的CIO在企业的无足轻重到不可或缺可以看出, 信息部门不再是“锦上添花”, 而是关系企业发展生存的命门。

家店连锁商苏宁电器其门店数量和销售额不及另一竞争对手国美电器, 而其股票单价以及总量却远高于国美, 业内人士普遍认为苏宁的单店赢利能力高于竞争对手, 而苏宁总裁孙为民把这归功于苏宁的“后台”, 这个“后台”就是苏宁在2006年斥资8000万元打造的SAP ERP系统。依靠这一系统, 上游厂商的仓库变成了苏宁的仓库, 苏宁的渠道极度扁平化。在节省成本、压缩物流周期的同时, 苏宁能够灵活安排货源, 无需冒积压货物的风险。

苏宁给自己算了一笔账:在实施SAP ERP之前, 苏宁电器每亿元的销售额需要1000平米的仓储面积来支撑。而项目实施后, 苏宁的供应链实现了高度一体化, 优化了仓储流程, 有效地降低了成本。目前, 苏宁仅需要600平米仓储面积就足以支撑亿元的销售额。此项为苏宁节约了40%的成本。

中国连锁经营协会会长郭戈平表示, 过去的十几年, 中国零售企业在信息化建设中尝到了甜头, 企业经营管理、流程及效益都得到很大提升, 已成为企业发展中不可或缺的关键。“零售业在做强的过程中, 信息化起到了至关重要的作用。”

救赎四——突破资本瓶颈

资本是企业实施扩张的第一要素, 没有雄厚资本支撑的盲目扩张必然难以为继, 而这恰恰是是本土零售的短版, 资本瓶颈制约了国内零售企业大规模扩张。国内一些零售大亨的败落, 基本上都是因为资金链的断裂。比如广州家谊超市, 盲目扩张使其背上了4.64亿元的沉重债务, 由于严重“失血”, 这家超市仅仅存活了两年多便走向终结。

2005年5月中旬, 商务部和国家开发银行签署了《商务部、国家开发银行支持流通业发展开发性金融合作协议》, 安排500亿元的贷款专项支持“零售国家队”。

国内零售企业在竞争的压力下, 通过多种渠道融资, 资本运作频频。物美、京客隆、江苏时代超市等一批企业通过上市, 解决了企业发展需要的资金。除了上市热潮外, 本土零售企业的另外一个融资渠道, 就是引进国外基金, 进行资本运作。零售业的国际化已经是大势所趋, 一个零售企业要适应国际化的大环境, 就必须在各个层面逐步与国际化接轨。零售企业为了发展壮大, 一直在探求实现资本多元化、管理国际化的发展途径。引进国际资本, 并与国际基金结成战略合作伙伴关系, 目的就是为了尽快地实现企业经营、管理、资本、人才的国际化。

本土零售业CIS系统运营分析 第9篇

CIS是“Corporate Identity System”的英文缩写, 译为企业形象识别系统, 又称“企业形象战略”。CIS系统就是一个企业为了塑造自身的形象, 将企业的经营理念、经营行为、视觉形象、听觉形象以及一切可感受的形象实行统一化、标准化与规范化的科学管理体系。

CIS的构成要素为:M I (M i nd Ide nt it y) 理念识别系统、BI (Behavior Identity) 行为识别系统、VI (Visual Identity) 视觉识别系统。

1 MI理念识别系统运营

MI是企业价值观、经营思想和经营战略的统一。MI确立了企业不同于其它企业的自身独具特色的经营理念, 是企业对当前和未来的经营目标、经营思想、营销方式和营销形态所作的总体规划和界定。

MI理念系统建设是一个零售企业的软件方面的建设, 虽然看不见摸不着, 但它是零售企业的灵魂, 在整个CIS运营中最难以建立。企业的价值观念、企业精神、发展规划、职工素质、社会责任、精神文明等内在精神, 都体现在MI中。

(1) 企业精神:是企业的灵魂, 总的指导思想, 既代表企业价值观, 又反映了广大员工的意愿, 是推动企业长期发展的精神力量。如:IBM公司把“以人为核心, 并向用户提供最优服务”确定为企业精神, 既概括了该公司的发展规划、经营方针, 又体现出IBM强烈的社会责任感。

(2) 价值观念:是零售企业独有的生存发展观, 是指导公司员工共同行为的准则, 是企业的处世哲学。如:沃尔玛的核心价值观为“顾客就是上帝”。

(3) 发展战略:是企业现在和未来的战略规划, 具体指导了企业的实施计划。

(4) 经营观念:界定了企业经营与顾客之间的关系。

(5) 管理观念:在零售业竞争日趋激烈的今天, 树立科学的企业管理观越来越为重要。它指导了企业的管理行为方式。

(6) 行动理念:是指导零售企业采购、销售、服务、沟通的行为规范, 即加强了员工队伍建设, 又展现了企业精神面貌。

(7) 服务宗旨:零售企业工作重心就是服务第一, 服务宗旨必须体现出“顾客至上”的原则, 真正做到优质服务, 让顾客满意, 既留住老顾客, 又吸引新顾客。

(8) 形象定位:企业形象定位就是企业在进行广告宣传活动中, 在广告的创意与信息表达上保持企业的VI、MI、BI的一致性, 从而统一社会形象, 增强美誉度。

(9) 品牌特色:零售企业的根本任务在于经营自身品牌, 以达到不断提高市场知名度, 增强企业凝聚力的目的。

2 BI行为识别系统运营

BI是指企业在实际经营过程中, 对企业的经营行为、管理行为、社会公益行为实行系统化、标准化、规范化的统一管理, 以便得到内部员工和社会公众的认同, 建立起良好的企业形象。

BI行为识别系统运营主要包括:

(1) 组织制度:一些经营不善的零售企业, 究其失误原因, 组织制度不科学也是其中重要原因。如果组织制度不健全、不严密、不规范, 就会出现松散的局面, 零售企业的凝聚力和竞争力也就无从谈起。

(2) 管理制度:主要体现在 (1) 客户管理:可以介入供应链管理中的CRM管理模式, 对客户、商机、定单、销售、信誉、客户意见进行管理, 从而跟踪销售过程, 防止客户流失, 并建立客户忠诚度; (2) 员工管理:是对员工的聘用、培训、工作、考评、奖惩的管理; (3) 销售管理:对销售的开发、组建、优化管理。

(3) 企业行为规范:既规范企业员工工作态度, 同时又是与相关企业、机构与人员交往的态度和行为准则。

(4) 员工培训与人力资源开发。一方面由于零售业一线员工是简单重复劳动, 很容易在长时间的工作下产生厌倦情绪, 跳槽流失现象较为严重;另一方面是零售业季节性较强, 很多零售企业在旺季时不得不临时大量雇工, 无法保证服务质量上乘。建立零售企业长期的高素质队伍, 便成为零售企业的重中之重。可以从人力资源开发的角度, 在加强对员工培训的同时, 并从内部选拔优秀人才, 作为重点培养对象, 实施科学的人才选拔制度。

(5) 薪酬福利制度。现阶段, 我国的很多零售企业对于员工的工资长期采用低工资制度, 这与他们高强度工作相比, 严重的不匹配。从马斯诺的心理需求理论来看, 人们首先要解决得是生存需要, 合理的工资报酬, 可以赢得人心, 增强工作积极性。因此, 零售企业应该建立合理的薪酬、福利、提升和奖励制度, 以便于更好的激励员工, 把工作做的更好, 真正做到“员工第一就是顾客第一”。

(6) 财务制度。零售企业建立健全合理的财务管理制度, 已成为当今零售企业的当务之急。目前我国零售企业的财务制度管理的重心仍然停留在数字成本核算, 不能够承担市场信息搜集、评估、反馈、预测分析上, 因此, 建立规范的财务制度, 做到资金风险控制, 利用预算促进企业利润增长。

(7) 卖场销售与服务。零售企业是以服务为主的, 服务是零售营业员与顾客之间的共同关系行为。良好的沟通, 就会增加卖场的销售量, 它也是一种无形资产, 零售企业要坚持顾客导向原则, 通过商场员工的形象和行为, 体现出尊重顾客, 服务一流的上乘品质, 从而增加卖场收益。

3 VI视觉识别系统运营

VI指借助于静态的识别符号和视觉化的传播系统将企业的经营理念和企业的价值观有计划、有组织, 准确快捷地向公众传播出去的各种传递形式。

零售企业的VI视觉识别系统, 主要是用静态的识别符号和视觉化的传播方式, 给顾客带来统一的、标准化的鲜明的企业特色, 主要包括:基础应用、事务应用、事务识别、环境识别、会议识别、车体识别和服装识别等系统。如:环境识别系统, 指零售企业的购物环境:零售卖场的建筑设计、柜台布置、商品陈列、商场空间氛围。

MI是整个CIS的灵魂, 是整个CIS的最高决策层;BI是MI的外化和表现, 是企业的行为准则;VI是CIS中一个外在的直观系统, 具有强烈的感染力和传播力。MI给整个系统奠定了理论基础, 决定并影响着BI、VI, 并通过BI、VI表达出来 (见图1) 。

当前, 我国零售业在与外强的抗争中, 只有成功运用CIS系统, 提高企业自身的社会认知度及影响力, 才能彰显企业的竞争优势。

参考文献

[1]饶德江.CIS原理与实务[M].武汉:武汉大学出版社, 2002.

本土零售商发展自有品牌的路径选择 第10篇

关键词：零售商,自有品牌,厂家品牌,顾客让渡价值,贴牌生产(OEM)

一、零售商发展自有品牌的现状与问题

(一)零售商发展自有品牌的现状

零售商自有品牌最早出现于1882年的英国。现在,自有品牌商品在欧美发达国家的零售市场上越来越流行。据调查,美国自有品牌商品销售量占全部商品销售量的比例由1997年的10.9%上升到1999年的20.7%,英国则由1997年的29.7%上升到1999年的44.7%,瑞士更是由1997年的41.8%上升到1999年的54.1%。许多大型零售商均以销售自有品牌商品而著称,如法国家乐福(Carrefour)销售的商品中有33%是自有品牌商品、英国特易购(Tesco)销售的商品中有50%是自有品牌商品、德国阿尔迪(ALDI)销售的商品中有95%是自有品牌商品,而英国的玛莎百货(Marksand Spencer)和瑞典的宜家(IKEA)更是只卖自有品牌商品,美国的大型零售商西尔斯(Sears)也因长期销售“西尔斯”牌的家庭用品而被誉为“美国家庭制造者”。目前,美国市场自有品牌商品的年销售额超过1000亿美元。

虽然自有品牌商品在中国市场只有短短十多年的历史,但其发展势头却异常迅猛。比如,上海联华的自有品牌商品已发展到15大类、1000多品种,年销售额达2亿元人民币。其他如北京华联、华润万家等大型连锁超市也都纷纷推出自有品牌商品。但就整体而言,本土零售商发展自有品牌还只是刚刚起步、处于探索阶段,与西方发达国家相比有明显的差距。

(二)本土零售商发展自有品牌存在的问题

从目前情况来看,本土零售商发展自有品牌主要存在以下几方面问题。

1、本土零售商还没有形成超级连锁经营的规模,难以取得规模经济效应

受长期以来单店经营模式的影响,本土零售商的规模普遍偏小。虽然经过最近几年的大力“圈地”和并购,涌现出一批全国性的连锁经营企业,但年销售额达50亿美元的零售商至今仍屈指可数。没有一定的规模,零售商开发自有品牌商品就难以取得规模经济带来的成本优势,在市场竞争中也就难以取胜。

2、本土零售商还没有树立强势的市场品牌,难以取得品牌扩散效应

受计划经济时代“画地为牢”商业政策的影响,本土零售商普遍缺乏全国性的知名品牌。目前已有的极少数全国性连锁经营企业,其品牌建设也还只处于品牌认知度阶段,而从品牌认知度到品牌接受度、品牌偏好度乃至品牌忠诚度,需要经历一个漫长的过程、付出艰苦的努力。没有一定的品牌忠诚度,零售商就无法将消费者需求嫁接到自有品牌商品上,从而难以取得品牌扩散效应。

3、本土零售商普遍缺乏市场意识,开发的自有品牌商品品种雷同、质量低劣

本土零售商对发展自有品牌商品往往缺乏足够的认识,没有真正从消费者需求出发去开发产品;在品种选择上盲目跟风、局限于一些技术含量低的快速消费品;在加工环节上一味追求低成本导致产品质量低劣。这就使得自有品牌商品不仅难以为零售商带来高附加值,而且还容易损害零售商自身的品牌形象。

二、零售商发展自有品牌的市场学剖析

在市场经济体制下,商品的价值(V)取决于买方对该商品效用大小的认知,故而也称为顾客总价值(CTV),具体包括四个方面:产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。正常情况下,价格(P)高于价值的商品是无法在市场实现交换的,因此PV;同时,价格低于成本(C)的商品也因给卖方带来亏损而无法维持,故P≥C。由此可见,[C,V]就成为卖方对商品定价的合理区间(如图1所示)。事实上,顾客在购买商品时不仅仅考虑要支付的商品价格,而且还会考虑购买前、购买中和购买后各环节所要支付的各种代价,包括:购买前的信息收集成本;购买时的交通运输成本;使用过程中的使用成本、维护成本;使用完毕的处理成本;以及各环节的时间、精力耗费等。所有这些支付的总和构成了顾客总成本(CTC)。顾客总价值与顾客总成本之差被称为顾客让渡价值(CPV),其性质相当于经济学中的“消费者剩余”。一般而言,商品的CPV值越大,则顾客对其购买行为的满意度就越高。零售商自有品牌商品正是根据这一原理来开展有效营销的。

(一)零售商自有品牌商品通过降低产品成本,可以有效提升顾客让渡价值

零售商直接生产或贴牌定制的自有品牌商品,由于避免了中间环节,可以节省大部分的流通费用;零售商借助自己长期经营形成的无形资产销售自有品牌商品,可以节省大量的广告宣传费用;零售商利用自己庞大的终端销售网络销售自有品牌商品,可以节省可观的通路费用;零售商通过跨地区的大规模连锁经营优势,可以有效获得大规模生产带来的规模经济效应。所有这些因素,使得零售商自有品牌商品在市场竞争中具有明显的成本优势和价格优势。价格的下降当然会带来顾客总成本的下降,从而有效提升顾客让渡价值、增加顾客重复购买率。

(二)零售商自有品牌商品通过品牌扩散效应,可以有效提升顾客让渡价值

大型零售商在长期的经营中形成了独特的运营模式,其严谨的管理、优质的服务、齐全的商品和良好的形象,往往在消费者心目中留下了深深的烙印。在这种情况下,零售商以自有品牌命名商品并在本企业销售,消费者自然容易把零售商自有品牌这一无形资产同商品的优良品质联系起来,从而把对零售商的信赖转化为对商品的接受,乃至进一步形成品牌偏好度和品牌忠诚度。这就直接有助于提升商品的顾客总价值。另一方面,由于同一商品的厂家品牌众多,消费者在购买前的信息收集、品牌选择以及购买中的交通运输费用和时间、精力付出相对都较大;而且使用过程中的维护环节还要同厂家和商家两个经营主体打交道,无疑会耗费更多的时间和精力。相比之下,消费者购买零售商自有品牌商品时,在购买前、购买中和购买后各环节的价格外支付要小很多。这就直接有助于降低商品的顾客总成本。顾客总价值的提升和顾客总成本的下降,必然带来顾客让渡价值的进一步增加。

(三)零售商自有品牌商品通过差异化营销,可以有效地提升利润空间

零售商根据自己对终端市场消费者需求特点的准确分析,自行开发生产或贴牌定制的自有品牌商品,具有统一品牌、统一设计、统一货源、统一终端、统一价格的优势,产品的唯一性使消费者无法在不同商家之间进行价格对比。这就使得零售商在避免同业竞争的同时为自有品牌商品争取到更大的自主定价空间,而且制定的价格受第三方价格策略变动的影响较小,从而可以最大限度地避免商品价格战带来的被动局面。

三、本土零售商发展自有品牌的路径和策略

(一)正确处理自有品牌与厂家品牌的关系,确保企业整体目标的实现

在零售商的终端销售资源既定的情况下,增加自有品牌商品的销售量必然要减少厂家品牌商品的上架量和销售量。零售商作为一个商家,其利润是由所经营的所有商品共同带来的,因此,如果过度强调发展自有品牌商品,导致自有品牌商品带来的利润增加量小于厂家品牌商品带来的利润减少量,那么对零售商整体而言是不利的。有鉴于此,零售商在发展自有品牌商品之前,要先做强、做大自有品牌。

所谓做强自有品牌,是指零售商通过改进管理、完善服务,不断提升企业自身形象,使消费者产生信任感和忠诚度,进而把企业的良好形象同经营的商品联系起来,从而产生对商品的接受和信赖。通过做强自有品牌,零售商可以获得一支数量庞大且稳定的忠实消费群队伍,最大限度地降低自有品牌的市场风险。

所谓做大自有品牌,是指零售商通过大规模的连锁经营,取得明显的规模经济优势。自有品牌战略的成功离不开规模经济优势的发挥。因为只有以大规模经营和广阔销售网络为基础,才能通过大批量订单来吸引生产厂家的合作,有效降低产品成本和经营费用。

(二)正确认识自有品牌商品的利润来源,处理好厂商关系

目前业界有一种普遍认识,认为零售商发展自有品牌是商业资本参与工业生产、同工业资本分享部分利润的结果。这种错误认识容易导致零售商过度强调自身的零售终端优势而挤压生产厂家,从而恶化厂商关系,最终对零售商自有品牌的发展带来不利影响。其实,零售商贴牌定制自有品牌商品并没有真正参与工业生产,当然也就不可能、不应该参与工业利润的分配。零售商自有品牌商品的利润主要来自三个方面:一是规模经济效应,即大规模连锁经营所带来的定制价格和经营成本的降低;二是强势品牌的资源效应,即零售商借助长期形成的品牌知名度和美誉度来经销自有品牌商品,可以节约一般厂家品牌商品进入市场所必须支付的广告费;三是机会成本的转化,即零售商经营自有品牌商品而不经营厂家品牌商品所放弃的通路费等收益。事实上,任何生产厂家作为一个具有独立经济利益的经济实体,它也要获得正常的社会平均利润率的回报才能维持生存,否则就会转产、停产。因此,零售商不应该寄希望于瓜分工业利润。只有认识到这一点,才能正确处理好厂商关系、维系零售商同生产厂家的良好合作、促进零售商自有品牌战略的可持续发展。

(三)选择合适的产品和合作厂家

可以说,开发的产品对路,零售商发展自有品牌就成功了一半。零售商刚开始可以选择那些一线品牌比较少、顾客忠诚度不高、消耗量较大、技术含量低且通过感官不易直接区分质量差异的产品作为尝试。这类商品只要价格低廉、质量有保证,零售商就很容易把消费者对商家品牌的忠诚度嫁接到商家自有品牌的商品上来。

在生产厂家的选择方面,由于有实力的生产厂家一般愿意生产自主品牌的产品去开拓市场而不愿成为单纯的贴牌厂家,因此,零售商可多考虑生产能力过剩或市场开拓能力较弱的制造商。在选择合作伙伴时,除了要考察对方的生产能力、技术水平和人员素质等基本要素之外,更要关注其资信状况、配送能力和长久合作诚意。同时,零售商自己也要评估自身对众多合作伙伴的协调能力。因为自有品牌商品品种越多,合作的生产厂家就越多,货源供给、商品配送、质量监测、维修服务等问题就越多,经营的风险就越大。必要时,零售商可派专业人员参与合作伙伴内部的管理工作,确保定制的自有品牌商品能有效满足市场需求。

(四)制定有效的营销策略

1、包装策略

在包装策略方面,要处理好质量与成本的关系。虽然说,自有品牌商品采用比较简单

的包装方式或比较廉价的包装材料是降低成本的一条途径,但是,过于简单的包装容易降低产品档次,使消费者对商品质量产生怀疑,甚至把自有品牌商品同劣质低价商品联系起来,极大地损害零售商既有的企业形象并挫伤消费者的购买积极性。因此,自有品牌商品在追求低成本包装的同时,要力求包装物的整体设计美观、色调新颖悦目、信息完备合理。零售商应尽可能多地通过包装物向消费者提供各种信息(如产品质量信息、生产厂家信息、质量保证承诺等),并突出宣传自有品牌形象,用最小的代价让消费者接受一个全新的消费理念就是零售商也可以生产出自己的商品,而且可以做到物美价廉。

2、价格策略

在价格策略方面,零售商对自有品牌商品通常要采取低价定位,以最大限度地发挥其价格竞争优势。一般而言,自有品牌商品价格以比一线厂家品牌商品价格低20-30%为宜。太高会影响自有品牌商品的市场竞争力,太低会导致自有品牌商品“便宜没好货”的品牌伤害。当然,在一些没有强势厂家品牌的品类,零售商可将自有品牌打造为一线品牌,从而令自有品牌商品定价较高(如家乐福的harmony拖鞋)。零售商不但可以用醒目的特价标签把自有品牌商品的价格标出来,还可以运用比较的方式提示消费者“为您节省元”,给消费者带来直接的视觉冲击效果。这一做法对一线生产厂家品牌影响不大,对二、三线生产厂家品牌则会造成明显的冲击,而后者正是零售商自有品牌商品的主要竞争对象。

3、陈列策略

西方发达国家的零售商十分重视对顾客在卖场内行动路线的研究,以便将自有品牌商品陈列在顾客经常走动的磁石点上,最大限度地提高顾客接触自有品牌商品的机会、强化自有品牌商品的视觉冲击效果。据观察,进入卖场的顾客中,有近半数只走动店内三分之一的区域;不同的区域,对顾客具有不同的吸引力。一般而言,卖场入口以及主题促销区、卖场主动线、自动扶梯出入口、货架两侧端处等卖场内顾客走动最频繁的地方,也是价值最高的黄金地段,因而成为零售商摆放高利润商品的最佳地点。为使自有品牌商品成为畅销商品,零售商可以考虑将一部分黄金地段让给正待扶持的自有品牌商品,以便引起消费者的关注和购买。

4、促销策略

在促销策略方面,商家可结合价格策略和陈列策略,调动销售终端的所有导向性营销资源,采用POP、DM、端架促销、排面促销、动线堆头和现场演示相结合的形式,从心理上和技术上营造出自有品牌商品的优质低价形象。对于一些新开发的自有品牌商品,零售商还可以采取特别优惠的措施(如赠送二、三线厂家品牌商品),来刺激消费者的购买欲望,最终把消费者对零售商品牌的信赖和忠诚转化为对零售商自有品牌商品的购买行为。另外,零售商卖场本身的购物环境也是很好的宣传广告:商场建筑的独特设计、店容店貌的精心装饰、柜台橱窗的艺术布置等营造的舒适优雅空间,无时无刻不在刺激顾客的消费神经,这是厂家品牌最不能比的促销优势。

参考文献

[1]赵华．零售商建立自有品牌原因、障碍因素及对策分析[J]．商业经济，2004，(10)．

[2]江林，郝婕．我国连锁超市自有品牌阶段性发展策略[J]．经济与管理研究，2007，(4)．

[3]冯宇．零售业自有品牌战略实施研究[J]．商场现代化，2006，(6)．

[4]赵小燕．超市自有品牌怎么做?[J]．经营与管理，2006，(7)．