绩效管理中的沟通问题

绩效管理中的沟通问题（精选11篇）

绩效管理中的沟通问题 第1篇

1 绩效管理中的沟通问题及其表现

一般认为, 沟通是指组织与组织、组织与人或者人与人之间为一定目的而传达思想、互通信息及交换情报的过程, 可以说它是改变人的行为与组织行动的重要手段。在管理活动中沟通的实现往往以“有效性沟通”为指向, 其具体是指组织活动的参与者之间、组织与其成员之间能够及时、准确的传递和理解相关信息, 保证沟通过程的平顺、有效, 实现沟通期望。结合绩效管理的基本理论, 绩效管理中的沟通问题突出的表现为“绩效沟通”这一概念, 它强调在制定绩效计划、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升这一系列绩效管理环节中, 组织内部的管理者及其成员保持密切联系, 全程追踪管理过程, 尤其是要开展必要及时地信息、情报交换工作, 掌握各自的需求及工作实施情况, 处置遇到的障碍和困难, 确保绩效管理的顺利实施。可以发现, 绩效管理中“沟通”以其基础性的地位和保证性的作用成为绩效管理是否成功的关键因素之一。

如果绩效管理中绩效沟通不能实现, 那么便会产生沟通问题。从本土的绩效管理现状分析, 绩效管理中的沟通问题一般表现为以下三方面情况:一是绩效管理环节中缺乏沟通活动, 如管理者绩效计划制定时未能和员工进行沟通, 使得相关计划、目标未能科学合理地制定, 影响了组织成员的工作积极性;二是虽有沟通, 但沟通活动未能实现预期的效果, 如一些管理者将沟通流于形式, 在沟通活动中没有准确、及时地进行信息的传递、情报的交换, 反而造成了管理资本的浪费, 影响了绩效管理的科学有效性;三是沟通产生负面的效果, 这往往与不当、失误的沟通活动相联系, 如管理者对沟通活动中的突发性因素控制不足, 使得平等和谐的工作关系未能建立, 造成了员工及管理者的关系紧张。由此, 在绩效管理过程中如果出现沟通活动的缺乏、迟滞、不当或者无果, 我们都可以将其归为沟通问题。

2 绩效管理中沟通问题产生的原因分析

2.1 对绩效管理中沟通活动的不当认知

管理者的认知及其相关意识往往影响管理活动的正常展开, 而在绩效管理中, 对于沟通的认知错误会使得绩效沟通活动的实施与绩效管理的本意相背离, 未能达到沟通促进绩效管理的目的, 甚至产生多种障碍性的因素。现实的管理活动中, 许多绩效管理的组织者没能从绩效管理的全过程考量沟通的重要作用和具体影响, 将沟通认为是一项简单的并非必须的工作, 还有的管理者将绩效沟通和绩效管理的其他环节割裂开来就沟通而沟通, 影响了组织内部管理者及其成员自觉融入并双向推动绩效管理的顺利实施。

2.2 沟通方式和手段的简单化

在实际的管理活动中, 结合组织文化、员工需求及绩效管理的具体推进情况, 需要的是一种内容丰富、目的明确的沟通活动, 为了克服沟通的障碍性因素或者最大程度的实现或增进沟通的效果, 节省沟通成本, 还需要相互协调、充满艺术性的一些沟通方式和手段的施用。在实际的绩效管理中, 沟通往往成为单纯的言语交流、通知行动, 在媒介的选择及方式和手段的设计选择中以经验性的考虑为主, 缺乏善于创新并和实际的沟通活动相符合的操作, 使得沟通活动被动而又效力低下。

2.3 不利的沟通环境和氛围的影响

任何沟通活动总是在一定的外部环境和具体的氛围中进行, 忽视沟通环境的控制和良好氛围的营造往往会对沟通活动的参与者产生不良的暗示, 影响他们真是的表达想法、提出积极地建议。受传统文化的影响, 在本土的绩效管理的沟通活动中, 往往过分强调管理者的威权和上下级的差距, 使得绩效管理带有了过多的“考核”色彩, 容易在组织成员心理中造成压力和恐惧, 从而产生沟通的障碍。可以说, 组织的文化、管理活动中的气氛、沟通过程中的态度及行为方式都是沟通所处的具体环境和氛围, 因而要进行有利的设计和控制。

2.4 忽视沟通过程中的反馈

绩效管理中有效的沟通活动应该以双向沟通为主, 因为有反馈的存在, 有利于增进各方的了解, 建立良好的关系, 更好地发挥沟通的作用, 但在实际的沟通过程中, 许多管理者主要开展单向性的沟通, 对具体过程中表现出的各种迹象、信息采取“盲视”的态度, 使得管理者无法了解员工的真实意见和态度, 不能捕捉绩效管理过程中产生的有价值的讯息, 沟通成为了单一的管理者工作, 影响了员工的参与情绪, 也不利于管理者对于管理、对于沟通的反思与改进。可以说, 对沟通活动中反馈的忽视、单向的沟通活动是管理者对沟通缺乏有效操控力的体现, 不利于绩效管理及具体的沟通活动的积极革新、改进。

3 绩效管理中实现有效性沟通的相关建议

3.1 重视绩效管理中沟通的全过程性

绩效管理本身需要管理者和其他组织成员的互动, 而其中互动的基本形态或表现便是各类积极有效的沟通行为。在绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升这一系列的绩效管理环节中, 始终伴随着多种方式、多种目的的沟通行为。在科学实施绩效管理时, 沟通活动的发生并非是应急的行为或是某个环节的补充行动, 而是绩效管理的灵魂之所在。无论是目标管理MBO (Management by objective) 、关键绩效指标KPI (Key performance indicatior) 或是平衡记分卡BSC (Balanced Score card) , 在选用这些绩效沟通工具时, 都离不开有效的沟通活动。可以认为, 绩效管理中的沟通不是“锦上添花”而是“缺一不可”, 它伴随着绩效管理生命周期的全过程, 因此, 在开展绩效管理时要注意全过程性沟通活动的设计。

3.2 明确绩效沟通和绩效管理各环节的关联性

绩效管理中的沟通活动与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升这一系列环节联系紧密、相互关联, 而这具体表现在依照各环节的不同展开进行具体的沟通活动。从周期性角度出发, 一般认为绩效管理中的沟通活动具体包括绩效计划沟通、绩效实施沟通以及绩效结果沟通这三个阶段, 而这便于上文提及的绩效管理各环节同频共振, 或者说绩效沟通的三个阶段是绩效管理各环节在管理沟通问题上的投射, 沟通活动的变化体现着绩效管理环节的推演, 而绩效管理各环节的步步实施又推动着不同目的、不同需要、不同内容的沟通活动的展开。

3.3 提升沟通方式和手段的技巧性和艺术性

沟通是一项充满技巧性和艺术性的工作, 有效甚至是高效的沟通离不开开展方式的科学合理、艺术巧妙。在绩效管理中, 沟通的有效性离不开科学而又巧妙地沟通方式和手段, 具体来讲在整个沟通活动过程中要做到对于员工心理状况和思想动态的把握, 采取积极的倾听方式掌握相关欲求、信息, 充分利用身体语言促进平等沟通, 并对该过程中的反馈信息给予关注, 还要掌握并运用网络、短信等新兴媒介的沟通技术。同时, 绩效管理中的沟通是一项充满艺术性的工作, 这要求不仅要巧妙合的开展沟通活动设计, 还要伴随绩效管理各环节的依次实施注意沟通内容和手段地调整与创新, 彰显沟通的魅力。

3.4 营造平等开放的沟通环境和氛围

外部的环境和具体的氛围是影响管理者与组织的其他成员沟通是否顺利有效的重要因素, 创建有利于沟通活动正常展开、促进沟通目的顺利实现的环境和氛围。伴随着科学管理、人本管理的不断深入, 管理者和组织内的其他成员日益关心和谐人际关系的建立, 希望拥有良好的外部环境和平等、开放的沟通氛围。因此, 在沟通过程中管理者与组织的其他成员都要能够放开心胸、坦诚以待, 从实现组织目标、促进共赢发展出发, 把握双方的诉求与愿望, 开展平等、有效的沟通, 并通过二者不断地积极互动, 稳固良好的环境和氛围。

3.5 注意沟通活动的信息反馈与调整革新

开展绩效管理的沟通活动, 应做好充分的监测与完善的评估准备, 及时地调整原有设计的沟通活动, 保证绩效沟通的有力有效。在沟通的进行过程中, 具体的管理者、相关组织应密切注意多方面的信息, 准确侦测和判别有效地情报, 了解并掌握各具体参与者的态度、情绪, 分析他们的行为趋向, 为进一步的沟通及其他绩效管理活动做好准备。对于发现的不当沟通或沟通弱化现象, 如果必要, 应跟进沟通过程的分析与调整这一步骤, 重新设计或规划预设的沟通活动, 同时, 还应还应积极开展二次或者多次的沟通, 尽可能将沟通活动产生的不利影响控制到最低。

参考文献

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谈人力资源绩效管理中的绩效沟通 第2篇

绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息过程。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效沟通贯穿绩效管理整个过程，包括绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考核沟通和绩效反馈沟通，这四个沟通环节形成一个绩效沟通循环。有效的绩效沟通有助于对员工的工作绩效做出公正的评价。通过绩效沟通能够及时排除绩效实施中的各种障碍，提高员工和事业单位的绩效。目前事业单位绩效沟通中存在的问题

绩效沟通在绩效管理中具有非常重要的作用，研究表明管理中70%的错误是由于沟通不善造成。在事业单位实际的绩效管理工作中，管理人员在绩效沟通中存在以下问题。

（一）管理者忽视绩效沟通

绩效沟通应贯穿于绩效管理过程的始终，在这一过程中的任何一个环节管理者都须与员工进行双向沟通。然而许多管理者，尤其是中高层管理者没能从根本上认识到绩效沟通对于绩效管理的重要性，他们在为事业单位成员设定绩效目标、绩效标准时，在对事业单位成员考评的过程中以及对绩效结果反馈时不与员工进行有效地沟通，往往是自行其是。

（二）事业单位缺乏绩效沟通规划

目标和规划是人们行动的指南和方向，它引领人们去奋斗。绩效沟通也如此，它需要管理者高瞻远瞩，根据事业单位的总体战略目标等因素来制定具有前瞻性和竞争性的绩效沟通规划，然后去实施。现实中许多事业单位缺乏一整套的绩效沟通战略目标和规划，往往是发现了问题才进行沟通。

（三）事业单位没能将绩效沟通制度化

绩效沟通活动的频率、渠道的选择、沟通对象等问题没有以制度形式确定下来，对沟通行为缺少制度性的规范和约束，完全凭管理者个人情绪、喜好来取舍。由于对员工的评价缺乏客观性、合理性和全面性，员工和主管之间常常因绩效考评结果产生矛盾。有一项对中小事业单位的绩效管理制度满意度调查中，其中表现“很满意”的员工仅占8%.

（四）事业单位员工在绩效管理中的参与度低

一项有关员工对公司程序、考核指标体系了解程度的调查表明，“很清楚”的占27%，“基本了解”的占57%，“不太了解”的占16%，对中小事业单位绩效沟通情况调查，“偶尔”和“没有”两项合计比例高达66%.可见在一些事业单位的绩效管理中员工缺乏绩效沟通参与，处于被动的地位。提高事业单位绩效沟通效果的方法

为了提高事业单位成员的绩效，进而有效实现事业单位目标，必须建立一个良好的绩效沟通机制。

（一）事业单位要重视绩效沟通在绩效管理中的作用

从事业单位绩效管理的过程来看，其任何一个阶段都离不开绩效沟通；从绩效管理系统整体上来看，沟通是系统的生命线，传递着管理者对员工绩效的期望、现状和态度。对于直线主管来说，通过沟通可以全面了解下属的工作情况，掌握其工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源，掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；对于下属来说，通过沟通可以及时了解事业单位的目标的调整、工作内容和工作的重要性的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等，同时能够得到上司对其工作绩效的评价，知道哪些工作存在问题，需要改进，以便更好地实现绩效目标。

（二）事业单位要制定绩效沟通的战略目标

戴尔说：随着公司的成长，我们必须进一步确保公司拥有一流的沟通能力。虽然前几年我们取得了较好的成绩，但是有的时候，沟通并没有得到很好的整合。作为一家跨国事业单位，我们必须有一个明确统一的沟通战略。事业单位绩效管理中沟通问题的存在从本质上是因为事业单位沟通战略缺位，战略决定战术，只有有了明确的战略目标，沟通行为才有方向和动力。中小事业单位是否在绩效管理中制定绩效沟通的战略目标是区别传统静态绩效管理和现代动态绩效管理的一个重要标志。绩效沟通战略目标的制定，能够把管理思想、管理人员、管理事业单位、管理方法、管理手段等方面结合成为一个有机的整体，全面提高事业单位的绩效管理水平。例如华为管理人员的绩效沟通的战略目标就是对员工成长负责任，从而制定沟通的重点──核心目的不是看员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成事业单位的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育、增值。事业单位的绩效沟通的总体战略目标是：不断改善沟通环境，创造良好的沟通氛围，不断提高沟通效率，进而形成一个既体现现代信息技术要求又反映现代绩效管理的沟通模式，以实现事业单位绩效目标。

（三）事业单位绩效沟通要制度化

在事业单位内部要有一个沟通的制度，也就是说对事业单位的绩效沟通中用什么样的方式，什么样的格式要做出统一的规定，

绩效沟通制度化、规范化，会使广大员工能够直接参与绩效管理，上情下达，下情上达，提高事业单位绩效信息沟通的管理水平。IBM公司被认为是绩效管理最成功的事业单位之一，它的成功很大程度上要归功于其独特的绩效沟通制度。IBM有多条化的沟通渠道，其中最典型的是员工可以借助“与高层人员面谈”这一制度，与高层进行正式的沟通。员工所反映的问题公司会交给有关的部门去处理。同时该项制度规定：员工所面谈的问题将会分类集中处理，同时不暴露面谈者身份。把合理化建议等活动进行了规范，形成了一种制度，有利于该公司的绩效沟通文化建设，确保绩效沟通工作能够落到实处，使公司的绩效管理真正产生实效。我国的事业单位也应该根据自己的实际，建立健全绩效沟通制度，使各级管理者在绩效管理的每个阶段都能与员工进行沟通，这样才能取得良好的效果。

（四）事业单位要完善沟通渠道

在事业单位的绩效管理中存在多种绩效沟通渠道，既有正式的沟通渠道，又有非正式的沟通渠道，每种沟通渠道都有其优点和缺点，都有适合的情景，事业单位的管理者必须知道通过什么样的沟通渠道可以提高沟通效果，使员工不仅知道做什么、怎么做、做到什么程度而且知道为什么这样做，并且确保员工与管理层之间的纵向沟通畅通。沟通渠道要尽量多样化，在绩效管理中应力争使非正式沟通和正式沟通共同作用实现事业单位的整体绩效。事业单位也可以对现有的沟通渠道进行调整、组合，删除一些效率低下的或没有实际效果的渠道，增加一些新型的、速度快、效率高且乐于被员工接受的渠道，同时要考虑到各种不同渠道的相互补充。在具备比较完善的沟通渠道之后，还要注意及时排除沟通渠道中的障碍，使绩效沟通能够顺畅进行。

（五）事业单位要创建和谐的事业单位沟通氛围

著名的战略研究机构兰德公司经过长期研究发现，优秀的事业单位文化在成功事业单位的发展过程中起着十分重要的作用。良好的人文环境与和谐的沟通氛围，是实现事业单位目标的根本保证，主要表现为管理者与普通员工互相理解，互相支持；上下同心同德，积极进取，奋发有为。事业单位中和谐沟通氛围的形成是一个长期的过程，只有当管理者和员工真正理解绩效沟通制度并自觉遵守时，沟通制度才能渐变成一种沟通文化，沟通的氛围才能形成。从长期来看，营造沟通文化才是完善事业单位绩效沟通机制的根本，有了良好的沟通文化，事业单位的绩效沟通就会成为自然而然的事情。事业单位应注重沟通文化本身的发展和完善，以便能够更好地推动自身的持续绩效改进。例如，加强事业单位文化建设，能够科学整合事业单位生产要素，引导事业单位形成共同价值观，增强事业单位凝聚力，构建和谐事业单位，使事业单位在激烈的市场竞争中实现可持续发展。在事业单位的绩效管理中，各级管理人员应具备先进的沟通理念和意识，主动倡导积极的沟通文化，在绩效管理中拓宽沟通的层面，针对绩效问题与员工展开更多的交流，并能在沟通中包容不同的意见，同时要鼓励员工积极参与沟通。员工自身也要转变沟通观念，在绩效沟通中应更加主动、积极，通过沟通寻求帮助，以便不断提升工作绩效。

（六）绩效沟通应该贯穿到绩效管理的整个过程中

绩效管理是在管理者和员工的沟通中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能达到其预期的目标。因此，要做好绩效管理，就必须树立持续绩效沟通的理念，把绩效沟通贯穿到绩效管理的整个过程中。

在事业单位制定绩效计划和确定绩效目标的过程中，通过有效的绩效沟通，既能使绩效计划更有可行性，又能使员工更加认同和理解绩效目标，有助于绩效管理工作的顺利开展。

在设计绩效考核方案和制定考核指标及标准的过程中，各管理层之间以及管理层和员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到事业单位的各个层面的意见及想法，才可能找到可行的方案，最大程度减小绩效计划实施的阻力。

在绩效考评执行过程中及考评结束后，考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标的完成状况，传递和反馈绩效信息，以实现既定目标并不断改进绩效。

（七）绩效沟通要强调沟通的双向性

事业单位绩效沟通应是一种双向沟通的过程，但在实践中，往往是主管人员对下属下达指示、命令的时候多，而下属人员表达自己的观点的机会少。主管人员应该在发布命令、指示之前，应该注意倾听员工的意见和建议，保持沟通的双向性。

主管人员要善于倾听，掌握一些倾听的技巧，如保持目光的接触，并不时地用点头等动作或语气词来表示对对方语言的接纳。好的倾听要做到不带任何偏见，同时又能听出弦外之音。另外，还要善于运用各种表达的技巧。有些下属可能比较害羞或不敢说话，只是在主管人员问话时才一问一答，这时主管人员先要通过信赖的气氛打破僵局，然后尽量问一些开放性而不是用“是”或“不是”就可以回答的问题，这样的提问既能调动下属的主动性、排除员工的戒备心理，又容易拉近上下级之间的关系，从而更容易从员工那里获得比较多的信息。只有在正确认识所需要的信息情况下，沟通才会是有效的，在绩效沟通中究竟需要那些信息，这取决于管理者和员工关注什么。所以绩效沟通不能忽视沟通的双向性。

绩效管理过程中的沟通技巧 第3篇

“沟通”就是主动地疏通,消除误解。美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义更能体现沟通的价值:“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”

一、绩效沟通的方式

绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具,被大家关注的往往只是绩效考核一个点,而绩效管理真正的关键是在融于绩效管理全过程的一个核心词:沟通。那么,绩效沟通的方式有哪些呢?

从绩效管理的阶段来分可有以下几种:

1、绩效计划沟通:即在绩效管理初期,上级主管与下属就本管理期内(如当月、季度等阶段)绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流,以达到在获取对方共识的基础上顺利高效地开展工作的目的。

2、绩效指导沟通:即在绩效管理活动的过程中,根据下属在工作中的实际表现,主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导,以达到及时肯定或及时纠正引导下属工作的目的。

3、绩效考评沟通:即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的交流与反馈,将考评结果及相关信息反馈给员工本人,通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进沟通:通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进建议后,随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行,也可以在月末绩效考评时进行。

从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分,沟通有以下几种:

1、单向指导型沟通

此种沟通方式适用于参与意识不强的下属,对于改进员工行为和表现,效果是十分突出的。此沟通方式的缺点是缺乏双向的交流和沟通,容易堵塞上下级之间的言路,难以给下属申诉的机会,使沟通渠道受阻,因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力,并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

2、双向倾听式沟通

此种沟通方式比较常用,也是笔者建议大家采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会,也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法,减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标,确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。

3、解决问题式沟通

此种沟通方式的优点是通过沟通,对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题进行及时关注与反馈,并能逐一进行剖析,以达成共识,从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度,需要主管人员(考评者)参加相关的培训,以提高考评者的管理技巧和水平,笔者在工作中经常采用解决问题式沟通。

4、综合式绩效沟通

此种沟通方式是上述三种方式的合理组合,在绩效管理阶段末进行总结反馈时会常用到,也是建议大家能熟练掌握的一个沟通技巧。

需要提醒大家注意的是,不管采取哪种绩效沟通(面谈)形式,为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升,还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。

上面提到的沟通方式都是在工作开展过程中,在工作场所里进行的正式沟通交流。为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素,建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通(如阶段绩效管理总结面谈)与非正式沟通(如绩效改进沟通、解决问题式沟通等)相结合的形式,让上下级在非工作场所进行更真实的交流,如一起在运动(打羽毛球等)、一起在工作之余聚餐、一起进行野外拓展等非工作场所,这样绩效沟通不但可以达到预期的目的,还可以更好地融洽和增进上下级之间的关系。

二、沟通在绩效管理的各个环节中的应用

(一)绩效管理的前提是沟通

在绩效管理实施之前,如果没有就绩效管理理论与方法达成共识,要想实施成功只能是一种奢望。很多企业员工在谈到绩效考核时,存在明显的抵触情绪,认为绩效考核是企业用来控制他们的工具,如克扣薪金、调岗、升迁与降职。员工的这些心态与看法,反映出员工对现有绩效考核体系的不信任。因此,企业在实施绩效管理之前,要做好充分的宣传工作,要把绩效管理的真正意义传达到位,要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段,不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”;并且要让员工认识到绩效考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的优劣,以扬长避短,实现员工绩效的持续改善。绩效管理理念的传播,可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式,让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识,掌握绩效沟通的方法,建立起系统沟通的制度保障,通过制度规定来强化沟通的执行,培养员工沟通意识,最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通。

(二)绩效目标的反复沟通

制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。目前,国内有很多企业由于缺乏有效的战略沟通,在制订战略规划后,很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工,导致部门和员工缺少共同的方向和目标。公司战略目标制定时是高层管理者之间的沟通;部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通;岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。在目标建立的同时要确定绩效考核的标准,考核标准是否制定得恰到好处,与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。

通过目标本身的沟通让员工明确自己的工作目标后,接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。确定达成目标所要采取的最佳措施后,就是需要沟通完成目标所需的资源支持。

(三)绩效过程的频繁沟通

一方面,沟通的目的要明确:反馈、激励、辅导。在绩效沟通过程中,员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对员工的主要工作及其表现有比较全面的了解、客观的评价,能够恰如其分地评价下属的工作表现,发现其情绪的变化、能力的优缺,真实地进行反馈,适当地进行激励和辅导。这是管理者在进行绩效沟通之前就要明确的。只有在日常的管理过程中做足功夫,才能在绩效沟通过程中有内容可言。但现实情况是:许多管理者把主要精力放在业绩判断上,似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平。这样的绩效沟通往往演变成一场争论,最后不欢而散。

另一方面,沟通的内容要全面。有效的绩效沟通包括四个层面的内容:一是目标任务、标准、工作流程;二是结果、绩效、员工能力;三是职业生涯设计、潜力发挥;四是个人和组织利益、生活目标。

绩效沟通是信息双向沟通的过程,以任务目标的达成为主要目标,是管理PDCA的一个环节。管理者首先针对工作任务、流程,对事不对人,客观准确地分析、反馈、评价,以利于今后工作的完善、提升。管理者不仅要清楚员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素,还要了解员工的想法、思想动态、日常管理中的问题和员工的意见、抱怨等等非职业要素。

三、结语

绩效沟通是一项技巧,更是一门学问。绩效沟通的基本要求是:从管理层,到部门经理,再到员工,大家能够平等地坐在一起,将彼此看作一个真正的团队,开诚布公地讲实话,讲心里话。上层知道员工的困难,员工理解上层的操作意图,在互相充分了解的背景下,共同完成绩效指标。

绩效管理中的沟通问题及可行策略 第4篇

一、沟通在绩效管理中的重要性

早在20世纪60年代末期,亨利.明茨伯格就提出了著名的管理者角色理论。一是他将管理者分为十种不同却高度相关的角色:头年人物、领导者、联络者、监督者、发言人、传播者、企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者。明茨伯格认为管理者作为愿景设计者,必须把自己设定的愿景转化为下属共同的愿景。这就要求管理者具有高超的沟通技巧。二是,管理者要通过愿景激励员工的积极性,就要使员工的目标能够和管理者设计的愿景相融合。管理者作为激励者的角色更强化了沟通的重要性。另外,管理者还要通过大量的沟通活动推动组织愿景的实现。因此,沟通在管理中的重要性显而易见。

后来费雷德卢森斯和他的助手对450名管理者进行了研究。他们发现,三类管理者在HR管理、传统管理、沟通、网络联系四项活动的时间分配上表现出不同的特征。如表一。

该研究表明,有效的管理者花了最多的时间用于沟通。即使是其他两种,沟通也占了很多时间。可见,沟通在管理活动中起着十分重要的作用。

二、绩效管理模型中存在的绩效沟通问题

绩效管理是一个包括前提条件、绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈、绩效计划的更新和重新签订的持续性过程。这几个组成部分之间存在着非常紧密的联系,其中任何一个环节的执行出现问题都会给整个绩效管理体系带来负面影响。绩效管理模型如图一所示。

结合绩效管理模型,以下将从四个主要方面阐述存在的绩效沟通问题。

(一)忽略双向沟通,下级员工易隐瞒自身的想法与建议

在每一轮绩效周期开始的时候,上级与下属会针对结果、行为、开发计划等方面进行会面讨论。但是在实际的绩效计划阶段,管理者会忽略双向沟通,出现管理层直接制定绩效评价标准等。例如,对于销售人员的绩效评价计划中,管理者倾向于重视销售业绩。但据调查,除销售数字外,销售人员还很愿意组织根据自己的沟通技巧和产品知识等行为标准对自己做出评价。因此管理者忽略双向沟通所制定的评价标准可能会不符合实际需要。此外,在许多国企中,由于组织架构仍保留了金字塔结构,上下层级分明,阶级观念较重,导致部分下级员工阿谀奉承,一味的附和上级的意见,而不真实的提出建议。

(二)下级员工缺乏动力主动沟通

绩效周期启动后,员工就必须努力达成结果,履行自己同意的行为。在绩效执行阶段,主要的责任承担者是员工。员工是有义务和责任主动向其上级进行坦率的、经常性的沟通。但在日常管理活动中,管理者忙于应付各种活动,不能及时的与每位员工进行沟通,并及时获取绩效管理中存在的问题。而下级员工会因为主动沟通等行为并不能直接带来经济效益等原因,往往不会主动与上级交流反馈。

(三)沟通的有效性和真实性难以保证

在绩效管理体系的反馈阶段,企业管理者往往不能真实的对员工绩效进行反馈,可能会忽略对绩效差的员工进行有效的引导,对绩优员工不能进行有效的激励。在实际管理过程中,绩效反馈既是十分重要的一环,又是“整个过程中唯一的致命之处”。管理者们似乎对反馈感到不安或者焦虑,甚至采取回避态度。而在中国的传统文化的影响下,许多管理者对于直接沟通来提供真实、直接的绩效反馈更是一件难事,甚至有的管理者在顾虑与员工的交情的情况下,往往会对绩效差的员工视而不见。

三、可行的沟通策略及建议

近期,某项对来自不同行业的300名受访者的调查显示,85%的受访者认为企业会因为低效的建议、陈述、通知或者电子邮件而丧失商机。有效的沟通是提高业绩、降低失误、减缓压力、提高士气、减少人员流失的有效途径。为了保证企业能够进行有效的沟通,可提出以下可行的沟通策略及建议:

(一)有效利用企业社交网络技术,减少异源评价的产生

沟通大师马歇尔·麦克鲁汉曾说过:“媒介即信息”。有效的媒介选取在很大程度上影响着人们的有效沟通。而沟通的质量则直接影响企业是否盈利。随着现代沟通方式多样化的发展,社交网络媒体已成为企业沟通媒介中重要的组成部分。企业社交网络技术使信息透明化和网络关系透明化。信息透明化将打破传统的金字塔上传下达的沟通模式,使信息传播速度更快,人们能拥有更加直接、公平的沟通平台与环境;网络关系半透明化则使得上下级在指出他人缺点时或反馈自己真实想法时,没有顾虑。同时,社交网络技术促进了企业组织架构的扁平化,降低了信息失真的发生率,使组织上下级之间的传达更加明确。

此外,信息透明化能有效的减少异源评价的产生。异源评价产生的主要原因是认知错误和动机错误。上级常以结果作为评价的来源,而下属则以结果作为评价来源。信息透明化将有助于上级了解下级的实际情况和行为,从而减少异源评价的产生。

(二)建立合理的激励机制,形成自主沟通

在企业绩效管理过程中,下级往往选择被动沟通。即选择避免冲突,过分的注意取悦上级,隐藏自己的真实想法和感觉,不让对方知道;或为了维护某人的影响力。对自己估计过低。如果企业关注沟通的有效性和真实性,在既考虑自身的利益,又考虑员工的权利和感觉的前提下,建立合理的激励机制。例如,在绩效评价中,对真实反映自身表现的员工给予现金奖励机制或者口头表扬,这将促使员工进行自主沟通。在企业为其提供畅通的沟通渠道的前提下,更加积极的向企业传递自己的真实想法,从而使管理者能够绩效沟通给员工提供及时的帮助。

(三)关注代际差异,正式沟通与非正式沟通相结合

绩效管理过程中,管理者想向下级准确的传递自己的信息,就必须学会关注代际差异,选择正确的沟通方式。就目前国内大多数企业而言,管理者面临的员工可能有四代人。Y一代(1981-2000年出生),X一代(1965-1980年出生),婴儿潮一代(1946-1964年出生)和老兵一代(1922-1945年出生)。作为一名有效的管理者,必须了解能与各代人进行有效沟通的最佳方式。不同代人之间的差异体现在职业道德、工作期望、工作动机等方面,差异是十分大的。例如管理者选择面谈方式进行沟通,老兵一代会乐意接受并觉得公司重视他们而努力工作;而在快节奏中长大的Y一代则会认为一味的面谈往往浪费时间,过于单调并产生抵触情绪。因此管理者不应墨守成规,应结合实际情况,关注各代员工的需要和动机,将正式沟通(面谈、会议等)和非正式沟通(工作间隙沟通、聚会沟通等)相结合,从而使员工能及时的通过绩效沟通获得自己工作结果的反馈信息。

四、结论

绩效沟通是一个充满细节的过程。综上所述,企业在面对绩效沟通问题时,一要有效利用企业社交网络技术,减少异源评价的产生;二要建立合理的激励机制,形成自主沟通;三要关注代际差异,正式沟通与非正式沟通相结合。持续有效的绩效沟通是整个企业进行有效的绩效管理的保障。但在实际绩效沟通中,还存在着社交网络技术带来的信息过载等问题,这都有待我们去不断寻求解决的方法。

参考文献

[1]克雷曼.人力资源管理——取得竞争优势的工具[M].机械工业出版社,2009.

[2]丁岳枫,刘小平.绩效管理过程中的沟通及策略[J].商业研究,2003(13).

浅议沟通在绩效管理中的作用. 第5篇

一.沟通在绩效管理中的重要性

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况,投入指的是人力、物力、时间等物质资源,产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面;用在经济管理活动方面,是指社会经济管理活动的结果和成效;用在人力资源管理方面,是指主体行为或者结果中的投入产出比;沟通指的是在工作中激发动力,领导委派工作并向所有的员工进行传达时(或是反向传递信息时所做出的特定的行为和技巧要达到的目的。

在公司决定要进行绩效管理的时候,就要重视起与员工的沟通,首先,因为绩效是一个评估与被评估的过程,所以由此产生的焦虑是不可避免的,这种焦虑有时会引起对评估的回避,甚至是抵触。员工作为被评估者,会由于被蒙在鼓里而带来担心。在很多企业的绩效评估当中,被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚,并且也不知道衡量工作绩效的标准,没有机会了解到自己的工作结果,也没有人同被评估者沟通对其完成该项工作的期望,这就让被评估者感觉自己是否能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的。其次,根据马斯洛的需要层次理论,员工在基本的生理需要得到满足之后,还有更多的高级需要有待于满足,每个员工在内心都希

望能够了解自己的绩效,了解自己的工作做得怎么样,了解别人对自己的评价;员工也希望自己的工作绩效得到他人的认可与尊重;同时员工也需要了解自己目前有待于提高的地方,使自己的能力得到提高,技能更加完善。

在持续的开放式的沟通过程中,从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更,到对工作贡献与产出的评估、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标,都要通过员工与直接主管的沟通来实现。员工与直接主管在沟通过程中必定要形成达成目标的契约,这种契约是基于对未来的组织目标和具体的工作目标的理解与承诺。沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段,经理人员与员工经过充分交流,对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。通过持续的沟通对绩效计划进行调整。

我们来看一个实例,IBM公司非常注重绩效过程中的持续沟通过程,其绩效沟通渠道可分为三类:员工―直属经理;员工―越级管理阶层和其他渠道。“员工―直属经理”的沟通是很重要的一条沟通渠道,其主要形式是:每年绩效开始前由员工向直属经理提交工作目标,直属经理与其进行沟通,最后确定目标,在执行过程中定期考核检查,并把绩效考评结果作为员工的加薪依据。IBM的考评结果标准有5级:未能执行的是第五级;达到既定目标的是第四级;执行过程中能通权达变、完成任务的是第三级;在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级;第一级的考绩,不但要达到第二级的工作要求,其处理过程还要能成为其他员工的表率。“员工―越级管理阶层”的沟通有四种形态:其一是“越级谈话”,这是员工与越级

管理者一对一的个别谈话;其二是人事部安排,每次由10名左右的员工与总经理面谈;其三是高层主管的座谈;四是IBM最重视的“员工意见调查”,即每年由人事部要求员工填写不署名的意见调查表,管理幅度在7人以上的主管都会收到最终的调查结果,公司要求这些主管必须每3个月向总经理禀报调查结果的改进情况。其他沟通渠道包括“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”等。IBM的“有话直说”是鼓励员工对公司制度、措施多提意见的一种沟通形式(一般通过书面的形式进行,员工的建议书会专门有人搜集、整理,并要求当事部门在10天内给予回复。IBM的“内部刊物”的主要功能是把公司目标清楚地告诉员工。IBM的“申诉制

度”是指在工作中,员工如果觉得委屈,他可以写信给任何主管(包括总经理,在完成调查前,公司注意不让被调查者的名誉受损,不大张旗鼓地调查以免当事人难堪。正是这些良好的沟通渠道和沟通制度,才使IBM公司的绩效管理得以顺利和有成效的进行,为IBM的发展做出了重要的贡献。

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队,再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度的提高绩效,所以说沟通是绩效管理工作成功与否的关键。

二、我国企业绩效沟通中存在的问题 1.绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以“暗箱”的形式进行,考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作“机密”,这样就使员工对绩效管理产生抵触心理,进而妨碍对员工的指导作用。

2.消极地进行沟通

沟通就应该是信息的双向交流,需要员工的响应和参与,而在很多企业中所谓的“绩效沟通”只是人力资源部门将绩效管理的相关目标、任务、结果向员工做一个通报,员工只是处于被动接受的地位,即使有疑虑也无法得到解决。

3.绩效沟通过程简单和间断

有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通,有的是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导,但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个始终,持续不断地进行。

三.实现持续有效绩效沟通的方法

根据绩效管理循环的阶段和特点,可以将绩效沟通分为4个阶段,这四个阶段涵盖了前期控制、同期控制、反馈控制三个环节,以滚雪球方式不断循环从而实现螺旋上升。

3.1准备阶段的绩效沟通:传播理念,注重引导

很多员工对绩效管理存在明显抵触情绪,这种心态一方面反映出员工对绩效管理体系缺乏了解,另一方面也暴露出企业沟通工作的不足。因此,企业在实施绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作,要把绩效管理的目的、目标,以及方法用途普及传播给企业员工,使他们明白绩效管理的最终目的是客观的考察员工工作的优劣,以扬长避短实现绩效的持续改善。在此阶段可采用全员培训、专题讲座、小范围的学习讨论等形式,让全体员工对

绩效管理产生正确而清醒的认识,掌握绩效沟通的方法,建立起系统沟通的制度保障,通过制度规定来强化沟通的执行,培养员工沟通意识,最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

3.2 前期的绩效沟通:达成共识,目标认同

绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节。在绩效目标制定时,应采取面谈的方式进行双向多次的沟通。通过企业正式的战略沟通渠道将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工,将企业经营方向转换为绩效指标,产生共同的方向和目标。首先,通过目标本身的沟通让员工明确并认同自己的工作目标,明白自己该干什么;其次,要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通,是员工明白该怎样干,怎样才是达成目标所要采取的最佳措施;最后,需要沟通完成目标所需的支持与帮助。最终双方达成共识与承诺,避免在绩效管理实施过程中出现分歧,影响考核结果的认可度。

3.3中期的绩效沟通:跟踪辅助,克服障碍

绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划进行实施,并及时纠正实施中的偏差。在明确并认同绩效目标后,员工开始执行绩效计划。在执行中,管理者

通过沟通了解员工的工作进展情况和遇到的障碍,并为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助,解决员工在人员、技术、流程上的困难,确保员工绩效目标的顺利达成。同时,要求管理者注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优点和不足。对于优点,要及时给予表扬和奖励,应以事实为依据,态度要明确,以扩大正面行为带来的积极影响,强化员工的积极表现。对于缺点,应针对具体问题,明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位,哪些地方还可以提高,要真诚的提出,帮助其改正和调整从而使得员工的行为不会偏离绩效目标。同时,要特别强调的是在沟通过程中应该让员工本人分析存在问题的原因,描述下一步该如何克服和改进,同时提出自己的建议。

3.4后期的绩效沟通:目标考核,指导激励

后期的绩效沟通主要是绩效考核结果的沟通和下一阶段的行动计划,主要包括员工绩效目标完成情况、原因分析等内容。具体来说,沟通的内容一般包括三个方面。第一,结果反馈。管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人,使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见,最终对考核结果达成共识。第二,问题诊断。针对考核结果中没有完成的目标,双方共同分析产生的原因及影响目标达成德各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响,根据需要,制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。第三,员工激励。根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励,同时还要强调一时的结果并不代表未来并帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。第四,行动计划。和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划,让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

四、绩效沟通常用的技巧

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的,如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小级或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样,如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式,以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。

4.1倾听技巧

在进行绩效沟通时,主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质:(1呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者,经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触,无疑显示:您正在用心倾听。

(2避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明:你很厌倦,对交谈不感兴趣,不予关注。

(3呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态,不宜交叉胳膊和腿,必要时上身前倾,面对对方,去掉双方之间的什物,如桌子、书本等。

(4不要随意打断下属。在下属尚说完之前,尽量不要做出反应。在下属思考时,先不要臆测。仔细倾听,让下属说完,您再发言。

4.2反馈技巧

(1多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则:80%的时间留给员工,20%的时间留给自己,而自己在这20%的时间内,又80%的时间在发问,20%的时间才用来

“指导”、“建议”、“发号施令”,因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。

(2沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中,多使用“我们”,少用“你”:“我们如何解决这个问题”?“我们的这个任务进展到什么程度了?”或者说,“我如何才能帮助您?”

(3反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈,避免空泛陈述。如:“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”。模棱两可的反馈

现在企业越来越强调绩效沟通对绩效管理的作用,更有甚者把沟通称作绩效管理的“灵魂”,绩效源自管理。对于上司来说,通过沟通双方确定一致认同的目标;有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况,掌握工作进展信息,并有针对性地提供相应的辅导、资源;使考核者能够掌握评价的依据,有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效;有助于提高考核工作的有效性,提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度;最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划,帮助员工的能力提升。对于下属来说,通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息,以便不断改进绩效、提高技能;帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化,便于适时变更个人目标和工作任务等;能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助,以便更好地达成目标,当环境或任务,以及面临的困难发生变化时,不至于处于孤立无援的境地。只有在绩效管理的过程中进行持续不断的全面的沟通,实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升,企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

参考文献:(1“管理上市”系列丛书(《绩效•剑》、《文化•道》及《上市•策》(2《中国企业人力资源管理调查报告——人员绩效考核现状》

沟通　绩效管理成败的关键 第6篇

绩效管理是联系战略与执行的关键环节，但实践中成效却差强人意。据相关机构对中国1175家非金融上市公司的调查，90%的受调查企业在制定详细的绩效目标后，达不到原来的预期。为什么在KPI考核、360度考核乃至平衡计分卡（BSC）等绩效管理工具盛行业界的情况下，企业仍然面临绩效管理的难题？

绩效管理背后的“软肋”

目前，国内企业应用绩效管理基本上经历着两个发展阶段：一是绩效考核阶段，强调指标的设定并通过考核传递压力，由管理层单方面设置目标，以考核结果决定奖惩。二是过程绩效管理阶段，从单一的绩效考核向绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励、绩效改进转变，强调通过过程管理产生结果。

但两种方法都存在“软肋”。简单的绩效考核遵循“量化→考核→奖罚”的模式，在应用中导致管理者关注单向的、事后的评价而不是双向的交流，关注考评表格的填写而不是沟通，关注过去而不是现在和将来，把重点放在责备而不是放在解决问题和提高绩效上，成为管理者和员工双方都极力回避的承受压力的过程。随着绩效管理日益受到业界的重视，企业逐渐认识到绩效管理是一个完整的系统（见图1），但国内企业尽管对战略实施步骤、财务指标和技术应用都十分重视，也建立了一套复杂精确的绩效管理系统，却在执行中忽视对运营计划与实际业务进展的动态跟踪，造成绩效目标制定和执行的脱节，导致绩效管理流于形式，收效甚微。

症结：缺乏沟通是最大通病

笔者认为：根本原因在于企业未能真正理解绩效管理的内涵。绩效管理作为一个完整的系统，要求组织、中高管理层和员工全部参与进来，通过沟通的方式，将企业的战略、各自的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，共同完成绩效目标，从而实现组织的经营目标和战略规划。

沟通是绩效管理的第一要素，贯穿绩效管理各个环节（见图2）。缺少了持续有效的沟通，再好的绩效管理体系都不可能获得成功。而国内企业恰恰容易陷入重指标量化轻绩效沟通、重技术应用轻有效沟通的误区。尽管绩效管理的误区“千姿百态”，但是缺乏有效的绩效沟通确是国内企业最大的通病。

方案：沟通应该这样进行

绩效管理包括企业层面、部门层面和员工层面，我们以对员工的绩效管理为例对沟通进行探讨。

沟通必须是双向的

在绩效计划阶段，目标的制订和分解大有讲究。简单进行KPI量化和下达指标是不可取的，必须进行双向沟通。

1 . 双方通过沟通对以下具体事项达成一致：员工应该做什么；为什么要做该项工作；工作应该做到什么程度；完成工作的时间计划，以及环境、能力、职业前途、培训等相关安排。要注意区分员工岗位职责与绩效目标的差异，必须基于企业和部门的目标来分解员工个人的任务，而不是仅根据员工岗位职责来确定。

2 . 经理和员工就上述问题进行充分沟通后，最终整理成文字记录，就形成了由业务目标和行为标准两部分组成的员工个人全年绩效目标。它不但是绩效辅导、考核、反馈和改进的基础和前提，更是提高员工士气和团队凝聚力的举措，地位非常重要，需要花费必要的时间和精力来认真完成。

3 . 对整个绩效管理流程进行动态跟踪和指导。但事实上许多企业的经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，这是绩效辅导中最为常犯的错误。经理或主管可以采用经常性指导、定期召开绩效回顾会议、定期书面报告、一对一正式会谈或非正式沟通形式，加强对员工的辅导。绩效辅导中要特别关注20%的关键员工的绩效和直面低绩效员工。对低绩效员工除了加强绩效辅导外，还应该进行适当的培训或岗位调整。

4 . “要做到坦诚沟通，谈话就不能过于正式”。因为非正式的沟通比较开放，鼓励双方提出问题、真实地表达想法，对绩效辅导乃至企业所有的管理工作都大有裨益。

5 . 根据年初确定的绩效目标，开展季度、半年度和年度考核时，要从制度上保障员工在绩效管理中的“发言权”，减少各种不满和冲突。这就要求经理与员工就绩效考评进行充分沟通，要允许每个员工与直接主管或经理面对面进行讨论。员工对经理的评估结果持不同意见时，可以通过信件、邮件、电话等形式向更上层进行申诉。

6 . 绩效考评后，在与激励制度和员工发展计划挂钩的同时，要及时进行绩效反馈。不能是单纯地通报考评结果，或者简单表扬和批评教育，必须倡导双向沟通，而且主管对员工的所有评价应该基于具体的、客观的结果和事实，不能作泛泛的、抽象的、一般性的评价，员工在沟通中能够充分表达个人的意见和观点，只有这样绩效考评结果的反馈才能获得员工的认可和支持，并为绩效改进创造良好的条件。

7 . 绩效改进则应该针对员工本人在上一绩效管理周期内存在的主要问题，由经理与员工共同分析原因，提出明确的对策和解决方案，进行资源的重新分配和安排相关业务培训，帮助员工提高绩效。

沟通要基于战略大局

绩效管理严格上讲属企业战略管理层面，而不是游离其外的一个单独的管理体系。因此，在把握好绩效管理的各个环节的同时，还应该注意以下因素才能使绩效沟通更加有效，确保绩效管理的成效。

1 . 有效的沟通不仅仅在于沟通的方法和技巧，更在于沟通双方的利益取向——即基于企业与员工的共同成长，真正以“人为企业第一资源”进行激励、培养和开发。否则，无论多么有技巧，沟通的效果也不会好。

2 . 绩效管理决不仅仅是人力资源部门的事，企业高层必须对此充分认识，并积极参与，才能实现跨部门的推动。如果公司高层不做好与部门经理的沟通，中层经理自然也不会重视对员工的沟通，对绩效管理的预期就难免落空。

3 . 沟通要真诚。缺乏诚意的沟通对员工和经理的绩效都会带来不利影响，经理和员工都应予以关注。

4 . 要重视管理信息数据的收集。员工的业绩、态度、能力、情绪都是沟通的主导内容，如果缺乏数据和记录，不但无法准确获得有关员工绩效进展的信息，对绩效考核、反馈和改进也就难以提供真实可靠的依据。换言之，要在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中言之有物。

5 . 要关注非指标因素。绩效沟通包括多个层面的内容，有：目标任务、标准、工作流程；业绩、激励、员工能力；职业生涯设计、培训、潜力发挥等职业要素，此外还应该关注员工个人生活、情绪、思想动态、员工的意见、抱怨等非职业因素。员工的非职业因素似乎与员工的业绩无关，实际却往往成为影响员工工作态度、工作结果的关键因素。

绩效管理中的沟通问题 第7篇

绩效管理是指在主管人员与员工持续动态沟通的基础上, 经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效结果反馈等一系列环节, 促使员工、部门和企业绩效持续改进, 最终实现企业战略目标和员工职业发展。绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节, 为有效整合、衔接各项工作, 提升绩效管理效用发挥重要作用。

通过绩效沟通, 有助于管理者和员工就绩效考核结果达成一致看法, 从而消除分歧。同时, 也有助于员工认识到自己的成绩和不足, 明确自己的发展方向, 找出工作中出现的问题, 优化员工工作绩效, 进而提高员工的工作满意度, 推动企业达到整体战略目标。由此可见, 绩效沟通是绩效管理的核心环节, 在整个绩效管理中占据相当重要的地位。

二、企业绩效沟通存在的问题及成因分析

尽管绩效沟通是绩效管理有效实施的核心, 它依然是人力资源管理面临的最大问题之一。以某石油研究院为例, 自其成立以来, 在加强绩效管理方面进行了不断的探索。然而, 由于受管理理念、制度设计等因素影响, 管理者只重视对员工进行绩效考核, 忽视与员工的绩效沟通。鉴于此, 本文对某石油研究院进行实地调研, 深入分析其在绩效沟通认识和具体实施方面存在的问题。

(一) 管理者沟通意识淡薄, 在认识上存在误区

管理者在组织沟通中占据主导地位, 对沟通的成败起决定性作用。对于绩效沟通在绩效管理中的作用, 企业管理者往往缺乏科学、正确的理解。通过调研发现, 部分企业管理者受经验管理思维影响, 沟通意识淡薄, 对绩效沟通认识存在误区。他们认为沟通对于业绩结果没有什么改变, 忽略了沟通的重要作用。

(二) 绩效管理体系各环节中缺少沟通, 绩效沟通机制不健全

从某石油研究院的调查数据发现, 47%的员工认为上下级之间的工作沟通很少。我们对其进行深入访谈后发现, 该公司目前缺乏正式的绩效沟通保障制度, 绩效沟通机制也不健全。现行绩效管理体系四个环节中均缺乏沟通, 且各环节之间相互独立。绩效计划阶段, 未能与下属共同探讨, 而是由上级直接下达计划任务;绩效实施阶段, 未能及时了解员工的工作进展及查看员工的工作是否偏离目标;绩效考核和绩效反馈阶段, 考核结果反馈给员工后, 未能与员工一起总结过去取得的成绩及找出目前存在的不足, 提出下一周期改进的计划。绩效管理体系中缺乏沟通的现象普遍存在。

(三) 管理者缺乏沟通技巧

研究表明, 绩效沟通环节运行不畅, 会导致整个绩效管理体系出现问题。运行不畅的原因之一就是管理者缺乏沟通技巧和方法。不同员工, 在思想、能力、性格、阅历等方面均有差异, 管理者在沟通时如果缺乏沟通技巧, 容易与员工之间产生误会。本次调研发现, 一些管理者与员工沟通时, 无法正确把握员工的心理状况和思想动态, 对员工提出的问题不知道如何回答。因此, 管理者缺少沟通技巧, 很容易导致沟通不畅。

(四) 不利的沟通环境和氛围

绩效沟通的实施要有良好的员工关系和沟通环境作为支持, 不利的环境势必影响绩效沟通达到预期的效果。受传统文化的影响, 在绩效管理的沟通过程中, 不经意间会强调管理者的威权和上下级的差距。如果管理者不能以平等、尊重、真诚的态度与员工沟通, 会给员工造成心理压力和恐惧感, 进而产生沟通障碍, 影响沟通的顺利进行。因此, 忽视沟通环境和良好氛围的营造往往会对沟通活动的参与者产生不良暗示, 影响他们表达自己的想法, 提出积极的建议。

三、改善绩效沟通的措施

企业要确保各个绩效管理环节中绩效沟通顺畅进行, 必须转变沟通观念, 提升对绩效管理的认识, 重视绩效沟通, 建立完善的绩效沟通机制。本文根据某石油研究院的自身特点, 结合现代绩效管理理论与方法, 提出了以下几个方面的改进措施:

(一) 转变沟通观念, 提升对绩效管理的认识

绩效沟通是绩效管理的核心, 它是绩效管理过程中耗时较长, 难度较大, 同时也是最能促进工作进展的环节。因此, 沟通管理理念的形成也是一个漫长的过程。概括而言, 需从以下两个方面入手:

1、加强管理者沟通意识, 建立良好的企业文化。

良好的企业文化是顺畅沟通的保证。管理者应加强沟通意识, 将沟通理念融入到企业文化中去。

2、从情感、人文角度改善沟通, 提升企业凝聚力。

情感沟通和人文沟通能够满足员工的心理需求。充分的沟通既可以激励员工的工作热情, 改善管理, 从而使管理工作更具成效。

(二) 建立系统完善的绩效沟通机制

“组织管理之父”马克斯韦伯提出的行政组织理论, 强调制度规范对大中型企业组织管理的重要性。不用制度作为约束, 沟通在企业管理中的核心地位无法得到保障。因此, 我们必须把绩效沟通提高到企业管理制度层面上来, 加以规范化。

建立绩效沟通机制, 一方面, 有助于培养管理者和员工主动沟通的意识, 养成为提高绩效而愿意主动沟通的习惯;另一方面, 从沟通形式、内容、目的等方面制定明确的规范制度, 提高绩效沟通规范化程度。同时, 在平等、信任的基础上, 结合企业的文化与实际情况, 建立开放、及时的绩效反馈机制, 使员工的绩效考评结果能得到及时反馈, 从而改进员工工作绩效。

(三) 沟通前做好充分准备

管理者认识到了沟通的重要性, 愿意和员工进行沟通, 若沟通前准备不足, 往往达不到预期效果。为了确保沟通的有效性, 沟通前一定要做好充分的准备。

首先, 沟通前应明确沟通目的和沟通内容, 并对员工可能提及的问题做好准备;其次, 应尽可能的了解沟通对象的意见, 充分把握员工的意愿和需求。领导干部在不了解基层同志想法的情况下, 很难与沟通对象产生共鸣, 甚至会引发抵触情绪;再者, 充分考虑沟通对象的特点。确定通对象后, 要充分收集数据资料以深入了解相关情况;最后, 确定合适的沟通方式如座谈、个别谈话等沟通方式, 与沟通对象进行沟通。

(四) 提高管理者沟通技巧和能力

沟通是一项充满艺术性和技巧性的活动, 科学而又巧妙的沟通方式是有效沟通的保证。企业应加强管理者与员工沟通的培训工作, 提升管理者绩效沟通技巧和水平。管理者与不同的员工进行沟通时, 应充分考虑不同员工在思想、性格、阅历等方面的差异, 不能一刀切。要让每个员工都得到尊重, 以避免产生误解和隔阂。管理者在沟通中要做到对员工心理状态和思想动态的把握, 采取积极倾听的方式掌握相关信息, 利用身体语言促进平等沟通, 并对沟通过程中员工反馈的信息给予关注。同时, 伴随着绩效管理各个环节的沟通展开不同的活动设计方案, 根据不同的沟通内容调整适当的沟通方式, 以彰显沟通魅力。

(五) 重视倾听在沟通中的作用

管理者想与员工建立良好的平等关系, 首先要学会倾听。倾听能创造一种安全、温暖的氛围, 使员工能更加坦率地表达自己真实的想法。因此, 管理者应为员工提供倾诉情感、思想、委屈的机会, 并帮助他们解开心结, 树立正确的观念。在倾听中, 管理者与员工真诚分享心得, 如果发现员工遇到某种困难, 管理者应表现出为员工排忧解难的诚意, 营造一个相互信任、推心置腹的大家庭式的感情氛围。同时, 管理者的积极倾听也会让员工感到自己受到尊重和得到认可, 增强员工的主人翁意识, 使其感受到自己和企业的命运是联系在一起的。由此以来, 该企业的员工不但可以获得薪酬、职位上的回报, 还可获得情感上的满足。

(六) 营造平等开放的沟通环境

影响有效沟通的重要因素之一就是环境。市场竞争日益激烈, 企业和员工都承受着巨大的压力, 在沟通中如何让沟通双方放下心理包袱, 轻装上阵, 是企业领导面临的问题。

安静的沟通环境, 充裕的沟通时间, 平等、信任的沟通氛围等都是有效沟通顺利进行的保障。管理者若在不适当的外部环境下与员工进行沟通, 势必影响员工的沟通欲望, 使员工感觉自己不被重视, 进而对沟通产生反感。同时, 管理者要分配充裕的时间与员工进行沟通。在确定沟通时间、地点后, 管理者应按照沟通计划准备充足的时间与员工进行沟通, 尽量不要因为其它事情使沟通中断。否则, 会让员工感到沟通只是拘于形式, 对沟通持抵制心理, 影响有效沟通的进行。因此, 管理者应尽可能营造一种安静、平等、开放的沟通环境, 使参与沟通的员工没有压力, 畅所欲言。

四、结束语

综上所述, 绩效沟通是企业绩效管理的核心, 它不仅是企业管理中的润滑剂, 也是融洽干群关系, 真正做到“以人为本”的重要途径。然而, 绩效沟通文化的形成需要一个长期的过程, 不可能一蹴而就。只有通过管理者的身体力行及基层员工的理解配合, 才能将绩效沟通工作落实到位, 进而提高企业业绩, 促进员工发展。

摘要：绩效沟通是保障和提升绩效管理效果的重要纽带, 它贯穿于绩效管理的各个环节。本文通过问卷调查、访谈等方法, 对某石油研究院进行实地调研, 系统分析企业在绩效沟通认识及具体实施方面存在的问题, 提出了相应的对策。

关键词：绩效沟通,绩效管理,沟通机制

参考文献

[1]、 (美) 玛丽·蒙特著, 钱小军、张洁译《管理沟通指南》. 北京:清华大学出版社.

[2]、弗雷德·鲁森斯著.王垒等译.组织行为学[M].北京:人民邮出版社, 2004.

[3]、苏勇.罗殿军《:管理沟通》.复旦大学出版社, 2003年8月

[4]、方振邦.绩效管理[M].中国人民大学出版社, 2004。

绩效管理中的沟通机制建设 第8篇

绩效管理是一个有机的系统, 主要由绩效计划, 绩效实施, 绩效评价以及绩效反馈等几个方面组成。绩效沟通就是指的企业管理人员和员工之间对一些相关的绩效信息进行交流和共享, 并达到最终绩效评价的目的, 通过双方交流的不断深入, 促进企业的绩效水平的提升。

1 绩效管理工作中, 绩效沟通中存在的问题

在事业单位实际的绩效管理工作中, 管理人员在绩效沟通中存在以下问题。

1.1 管理者忽视绩效沟通

绩效沟通是绩效管理中的一个重要的部分, 应当贯穿在整个绩效管理的过程中.很多的企业管理者们都不重视绩效沟通在绩效管理中的重要性, 往往在进行绩效管理的工作的时候, 比如设定绩效目标, 绩效标准的时候都不和员工们进行交流和沟通, 自行决定。

1.2 管理者在沟通中不客观公正, 不耐心细致

在绩效沟通的过程中能平等, 公正是很重要的, 才能够起到绩效沟通的作用, 并能够具体的影响到员工的工作积极性。作为企业的管理者, 要平等, 公正的对待每一件事情, 每一位员工, 在沟通的过程中, 由于双方利益的关系会经常出现一些关于绩效考评结果的矛盾, 这就需要管理者更加重视平等和公正的重要。

1.3 事业单位缺乏绩效沟通规划, 没能将绩效沟通制度化

绩效沟通和目标规划的作用一样, 都是给人们提供行动的指南和方向, 这需要管理者根据单位的总体目标制定具有竞争性的绩效沟通计划并付诸实施。在现实中许多单位都是往往有了问题再去沟通, 并且也没有将绩效沟通制度化。

2 如何建立良好的绩效沟通机制

从目前绩效管理体系的运行情况来看, 部分单位由于缺乏持续有效的绩效沟通而导致绩效管理逐渐粗犷化, 逐渐走向“量化→考核→奖惩”的简单模式。为了提高事业单位成员的绩效而实现其目标, 针对以上问题必须建立一个良好的绩效沟通机制, 具体做到以下几方面:

2.1 事业单位要重视绩效沟通在绩效管理中的作用, 制定绩效沟通的战略目标

从事业单位绩效管理的过程来看任何一个阶段都离不开绩效沟通。沟通是系统的生命线, 传递着管理者对员工绩效的现状、态度和期望。对于主管来讲, 通过沟通可以全面了解下属的工作情况, 掌握工作进展信息, 针对员工的具体情况给予相应的辅导;对于下属来讲通过绩效沟通可以及时了解单位目标的调整以及工作内容和工作重要性的变化, 以便根据单位的具体情况制定个人目标和工作任务, 同时根据上级对自己工作的评价, 改进不足以便更好的实现绩效目标。

2.2 转变管理角色, 提升绩效管理能力

首先, 要保证在整个企业绩效管理的过程中, 管理者的主导地位, 这种主导的地位, 并不是能够让他人来代替的, 更不是利用强制性的命令来执行的, 而是通过管理者的积极的引导和指导来激励员工的参与热情。

其次, 管理者要转变自身角色。通常的情况下, 管理者总是以一种上级或者监工的身份出现在企业的活动中, 而要想提升绩效管理的能力就需要将这种关系转变为教练或者伙伴的关系。

最后, 要与员工积极的开展合作, 构成紧密的绩效管理背景, 并积极的引导发现问题和解决问题。

2.3 事业单位绩效沟通要制度化

制度化是企业绩效沟通实施的一个重要的内容, 绩效沟通的方式和方法等要有一个统一的制度进行规定和约束, 正规的沟通方法和途径使得绩效管理水平以及效果都会有明显的上升。而且通过绩效沟通的制度化规定, 对于企业管理者也是一种约束, 使得绩效管理的过程更加平等和公正。

在IBM公司, 就建立了非常完善的绩效沟通制度, 员工在制度的范围内甚至可以合企业的高层员工面对面的完成对话, 因此, IBM公司是世界上绩效管理的成果最为显著的一家单位之一。因此, 在我国, 其实就非常缺乏这方面的规定, 建立并完善绩效沟通制度, 对于企业的发展来说, 非常的重要。

2.4 事业单位要完善沟通渠道

要进行绩效沟通, 渠道是很重要的, 通常来说, 渠道有正式与非正式两种, 这两种沟通渠道都是拥有着自身的优缺点, 主要是看具体的事件需求来决定运用哪一种渠道比较合适了。作为企业的管理者, 要重视沟通渠道的扩张, 要重视沟通渠道对于提升绩效沟通效果的重要性。在日常的沟通中, 要将非正式的或者正式的绩效沟通当做企业发展中的一项重要的事件来对待, 并要明白怎么沟通, 沟通到什么程度为最佳等等问题。企业要继续优化沟通渠道将过去一些落后的沟通渠道不断的取消, 增加现代化的新型的高效的渠道进行绩效的沟通, 并针对不同的员工采取不同的沟通方式, 会取得更好的效果。

2.5 加强管理过程中的绩效沟通, 将绩效沟通贯穿绩效管理各环节

绩效管理包括绩效目标与标准的设定、绩效实施、绩效评估以及绩效反馈四大环节, 这四个环节的有效开展都离不开管理者与员工之间的充分沟通。在对绩效目标和标准进行设定时管理者要与员工进行研讨, 确定员工该做什么, 不该做什么, 做到什么程度, 为什么做以及何时完成等内容。通过沟通分析完成指标的情况找出问题的原因, 进一步确定改进的措施。通过各个环节中管理者与员工之间有效的沟通达到绩效管理的预期目标, 进而实现员工绩效的改进和组织效益的提升。

2.6 绩效沟通要强调沟通的双向性

绩效沟通应该是一种双向性的沟通过程, 但是在实际工作中往往都是上级对下属下达命令和指示, 而下属表达自己观点的机会极少。只有正确认识所需要的信息的情况下沟通才是有效的, 因此, 上级在下达命令和指示之前应当倾听员工的建议, 保持沟通的双向性。只有在沟通中管理者关注员工关注的信息, 员工才能积极的说出自己的想法, 只有彼此真诚的沟通才能实现沟通的目标。

参考文献

[1]郭晓霞.维果茨基最近发展区理论的应用与拓展[D].吉林大学, 2007.

[2]吴清.IBM公司的“人本管理”.中外管理, 1996 (08) .

[3]吴茂林.绩效沟通是绩效管理的关键因素[J].中国质量, 2007 (03) .

[4]吴茂林.绩效沟通才是绩效管理的关键[J].价值工程, 2007 (03) .

[5]邱茜, 刘鹏.论绩效管理循环中的持续绩效沟通[J].商场现代化, 2007 (10) .

绩效管理中的沟通问题 第9篇

1 手术室绩效管理存在的问题及分析

1.1 存在的问题

根据绩效管理的定义[2], 手术室的绩效管理是通过建立手术室长期发展战略、目标分解、绩效评价, 并将绩效成绩用于日常护理管理活动中, 以激励护理工作人员持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动, 其流程如图1。

在探索尝试的过程中, 我们发现几个影响绩效管理效果的问题: (1) 战略目标不明确。医院与科室所设定的战略目标没有传达到位, 导致工作人员不能深入理解绩效管理理念, 只是简单的认为这是一种“扣钱工具”。 (2) 护士长工作任务重, 缺乏有效的绩效辅导和绩效评价技能。绩效管理对于管理者特别是中层管理者的要求较高, 但是手术室的工作特点是紧张、繁忙、工作时间长且不规律, 同时伴有急诊手术、危重患者抢救以及大型到高难度手术[3]。手术室的护士长不仅要完成护理管理任务, 有时还需要参与高难危重手术工作, 因此无法把全部精力放到绩效管理中, 一旦绩效考核出现问题, 将会导致护理工作人员与护士长对立情绪严重。 (3) 重考核轻管理, 重惩罚轻改进。绩效考核只是绩效管理的一个环节, 过于注重绩效考核结果与薪酬的关系, 简单的以绩效考核代替绩效管理, 把绩效考核的结果作为惩罚工具, 其结果只能是人际关系紧张、内部恶性竞争、团队精神缺失、利益主义抬头。 (4) 个人利益与集体利益的矛盾明显增大。近几年医院手术室新进不少护理工作人员, 年纪轻、学历高, 世界观、价值观与老的工作人员明显不同, 单纯的强调奉献精神不可能引起他们的共鸣, 如果集体战略目标的实现不能帮助个人的职业发展, 年轻的工作人员必然会把个人目标放到薪酬增加上, 而不是努力学习提高业务素质、提高护理质量。

1.2 原因分析

以上这几个问题产生的根本原因在于目前的绩效管理方法过于重视绩效考核, 忽视了绩效管理流程中的其他方面, 尤其是绩效沟通。绩效管理不是恐吓、哄骗、威胁工作人员提高工作效率的工具, 也不是为了批评工作中的过失, 更不是进行人身攻击的手段。

绩效管理需要使医院、科室、护士长、护理工作人员之间取得共赢, 仅仅采用绩效考核是不够的, 只有基于绩效沟通基础之上的完整绩效考核体系才能取得成功。工作效率的提高源于护士长和工作人员的共同努力, 护士长需要掌握工作人员的信息从而推进工作, 而工作人员也需要护士长的正确指导。

在绩效管理之前, 护士长需要明白绩效管理的目标是改善绩效, 帮助工作人员理解应该做什么和为什么要做, 并使每个人获取成功。绩效管理的步骤包括:绩效计划、绩效考核和绩效辅导, 还有贯穿始终的绩效沟通。

2 绩效沟通在手术室绩效计划中的作用

2.1 制订正确和清晰的绩效目标

对于手术室的护理工作人员, 一个明晰合理的目标可以让他们知道应该遵循怎样的流程去进行工作, 以此来保证他们不会出现严重的护理安全问题。因此, 在制订绩效目标时, 首先要遵守S.M.A.R.T原则[4], 以保证绩效目标是能被工作人员接受的并且是有可行性;其次, 护士长需要跟工作人员进行沟通, 积极主动听取他们的进言, 比较他们所理解的目标与自己所认可的是否一致。

2.2 个人目标与集体目标相结合

绩效管理需要使医院、科室、护士长、护理工作人员之间取得共赢, 护士长的工作是确保工作人员的工作有利于集体目标的实现[5]。因此, 护士长在制订绩效目标时需要让工作人员明确认识到自己的工作与集体目标之间的联系, 使工作人员更容易判断自己的行为是否有利于个人及集体目标的实现, 同时也会有更大的工作热情和满足感。

3 绩效沟通在手术室绩效考核中的作用

绩效考核需要收集各种数据, 填写很多表格。然而表格数据不能代替一切, 开诚布公、真诚的沟通以及加强与员工的合作, 才能真正达到改善绩效的目的。

(1) 绩效考核时出现的问题并不是完全由于工作人员自身的原因, 不完善的计划和匮乏的资源都会导致低绩效, 因此护士长必须放宽视野, 找到影响绩效的原因。当推断出问题的根源后, 必须检验证明其正确性, 在进行纠正后, 要仔细观察工作人员的行为和绩效发生怎样的变化, 如果没有改进就要重复寻找问题根源。 (2) 护士长需要经常深入工作一线, 观察工作人员的工作表现并与之沟通, 其目的是积极发掘优点, 而不是找问题。当发现工作人员某项工作完成的不错, 当场做出评估, 在肯定员工成绩时, 应该说明具体在哪些方面表现出色, 使其他人了解应该怎样做, 同时也收到了激励和鼓舞。当需要对工作人员的成绩做出一些实物奖励时, 尽可能选择象征性的小礼品, 采用现金奖励容易让员工之间发生恶性竞争。 (3) 不能把扣分处罚作为解决问题的唯一手段, 这样容易使工作人员产生抵触心理, 破坏彼此之间良好的关系。除非是极其严重的错误, 否则护士长应该给出一定的时间去改进, 并约定时间再次评估, 一定要清楚的告知哪些做得好并要继续坚持、哪些不该做、如何改进, 并积极帮助他们。如果改进达不到预期的后果, 与其沟通确认惩罚措施, 并记录存档。

4 绩效沟通在手术室绩效辅导中的作用

工作人员的综合素质提高可以有效提升绩效, 绩效管理可以帮助管理者判断工作人员的工作技能是否能满足现阶段需要, 并指明应该优先发展哪种技能, 并记录到绩效文档中, 作为员工发展计划的重要参考。对人员素质的培养和提高才是提高管理质量的根本, 通过绩效管理实现医院、科室、护士长、工作人员的共赢。目标实现了, 工作人员得到相应的奖励会使团队凝聚力和归属感更强。护士长需要了解每个工作人员的个人特点, 设定有针对性的激励标准, 鼓励工作人员选择自己喜欢的奖励方式。不建议常常使用高额的奖金作为奖励手段, 因为高额奖金很容易会引起工作人员之间的矛盾和冲突, 事实上培训、晋升机会以及阶段性的奖金小幅增加可能更加有效。

综上所述, 基于绩效沟通基础之上的绩效考核体系才是绩效管理的核心。手术室的工作特点是对工作人员的专业素质要求高、工作压力大。只有通过护士长与护理人员之间的有效沟通, 公平公正的依据考核标准和实际工作完成情况形成考核成绩, 并帮助工作人员不断成长, 才能加强绩效管理的效果。

参考文献

[1]朱丹, 周力.手术室护理学[M].北京:人民卫生出版社, 2008:2-3.

[2]方少华, 胡颖颖.绩效管理咨询[M].北京:机械工业出版社, 2007:6-7.

[3]毛红艳.手术室护理人员管理体会[J].中国误诊学杂志, 2011, 11 (8) :1872.

[4]孔德玲, 赵丽燕, 李向利.绩效考核在手术室人力资源管理中的应用[J].当代护士, 2007, 16 (1) :103-104.

浅谈绩效考核管理中的沟通 第10篇

关键词：沟通,绩效,管理,考核

当今世界, 越来越多的企业热衷于绩效管理, 而沟通贯穿整个绩效管理过程, 是绩效管理的灵魂和核心, 是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的沟通能够及时排除障碍, 最大限度的提高绩效。

一、正确认识沟通及其在绩效管理中的作用

沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程;是为了设定的目标, 凭借一定的符号载体, 在个人与群体间传达思想、交流情感与互通信息的过程。包括的12个要素为:⑴信息发讯者;⑵编码;⑶信息;⑷传递;⑸通道;⑹接收;⑺信息2;⑻译码;⑼受讯者;⑽反馈;⑾背景;⑿噪声。

沟通的基本特征包括:准确、清晰、简洁和活力。

沟通的要素包括:事实;情感;价值取向;意见观点。

沟通的对象包括:下属、上司、同事和顾客。

沟通的原则包括:真诚;及时;具体;定期;具有建设性。

彼得德鲁克提出了沟通的四大法则:沟通是理解力;沟通是期望;沟通创造要求;沟通和信息是不同的。他还认为:人无法只靠一句话来沟通, 总是得靠整个人来沟通, 包括语言沟通和非语言沟通。

绩效管理是一个信息量大、涉及面广、工作环节多、目标要求高的活动, 应该建立开放式的沟通网络。

绩效管理难以实施的症结之一在于沟通不畅, 特别是部门之间、部门内部、层级之间缺乏沟通。从绩效管理的流程来看, 绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始, 而是贯穿于整个绩效管理过程中, 持续不断地进行, 并且是双向的沟通。因此, 不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队, 再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。

建立企业内有效沟通的关键是:⑴企业的领导者重视沟通;⑵沟通的渠道必须以制度作为保障, 并且尽量建立起监督机制;⑶重视非正式沟通的作用;⑷尝试建立一种企业的标准或者协议。

持续的沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义和作用:通过沟通, 才能设定共同认可的绩效目标, 才能在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率, 才能使绩效目标考核思想深入人心、考核结果令人信服。

二、明确绩效沟通的各个阶段

如前所述, 沟通在绩效考核管理工作中具有非常重要的作用, 在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。

那么绩效考核管理工作中应在何时进行沟通呢?本人认为应在以下四个阶段进行有效沟通:

第一、绩效方案制定阶段的沟通

绩效方案制定前要做好充分的宣传工作, 并要收集大量的信息。俗话说:“磨刀不误砍柴功”就是这个道理。

在绩效目标制定时, 双方采用面谈的方式进行沟通。公司战略目标制定时是高层管理者之间的沟通;部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通;岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。

在目标建立的同时要确定绩效考核的标准, 需要采取正确方法和措施, 以及所需的资源支持等。

第二、绩效考核实施中的沟通

绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施, 并及时纠正实施中的偏差。

第三、绩效评价和反馈时的沟通

绩效考核结果的沟通主要针对员工目标完成情况, 既要肯定他们取得的成绩、鼓励其继续发扬好的方面;又要分析存在的问题、帮助他们找出未完成任务的原因, 以期在今后的工作中得到改进。具体来说, 沟通的内容一般包括三个方面:结果反馈与肯定;问题诊断;员工激励。

第四、考核后的绩效改进期间的持续沟通

这样做的好处在于实现长效管理、真正落实绩效考核。

总之, 在整个绩效考核管理过程中要与各方面做好沟通, 这样才能确保绩效考核管理工作发挥其应有的作用。

三、掌握和运用好绩效沟通的方式方法

绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类, 在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

1、正式沟通方法。

是事先计划和安排好的, 目标明确, 时间确定, 如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。

⑴定期的书面报告。

员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题, 主要有:周报、月报、季报、年报。也可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题, 提高逻辑思维和书面表达能力。但文字表达要简洁、精练, 避免繁琐。

⑵一对一正式面谈。

重点应放在具体的工作任务和标准上, 鼓励员工多谈自己的想法, 以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。

⑶定期的会议沟通。

会议沟通可以满足团队交流的需要;定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况;便于员工从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点;注意会议的频率, 避免召开不必要的会议。

2、非正式沟通方法。

非正式沟通是未经计划的, 其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。

非正式沟通的好处是形式多样、灵活, 不需要刻意准备;沟通及时, 问题发生后, 马上就可以进行简短的交谈, 从而使问题很快得到解决;容易拉近经理人员与员工之间的距离。

四、在实际工作中, 做好绩效结果的积极沟通的方法

1、事先应做好面谈的准备工作, 计划好应沟通的内容。

总的来说, 绩效沟通的内容包括六个方面:

⑴阶段工作目标、任务完成情况。

⑵完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘下属工作中的闪光点, 最好列出具体事例加以证明, 及时给予表扬和奖励, 以扩大正面行为带来的积极影响。但员工应该做到的事情则不要表扬。

⑶指出需要改进的地方。应请员工本人分析存在问题的原因, 描述下一步该如何克服和改进, 同时提出自己的建议。

⑷描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈, 一定要及时告知员工具体表扬人和内容, 并向员工为部门争得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈, 可以转述反馈的内容, 根据不同情况确定是否需要说明反馈部门或人员。

⑸协助下属制定改进工作的计划。询问员工对反馈意见的看法, 帮助下属对需要改进的地方制订改进措施和行动计划, 对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助, 或和员工一起向有关部门解释原因, 通报解决方案等。

⑹下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划, 让员工对最终要完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

2、把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点。

⑴在绩效方案制定阶段:

沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角色, 指导和帮助下属制订好计划。如我所在的公司实行的“三级负责制”就是如此。

⑵在绩效考核实施阶段:

沟通的目的主要有两个, 一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向经理人员求助, 寻求帮助和解决办法;另一个是经理人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

⑶在绩效评价和反馈阶段:

员工与经理人员进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价;同时, 经理人员还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析, 并共同确定下一阶段改进的重点。

⑷在考核后的绩效改进与在职辅导阶段:

沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况, 并提供相关支持。

总之, 只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点, 沟通时才能做到有的放矢。

3、掌握好两大沟通技术倾听技术和绩效反馈技术

⑴倾听技术

倾听是一种双向式沟通, 通过倾听去了解别人的观点、感受, 目的是为了做出最贴切的反应:

(1) 呈现恰当而肯定的面部表情。

(2) 避免出现隐含消极情绪的动作。

(3) 呈现出自然开放的姿态。

(4) 不要随意打断下属。

⑵绩效反馈技术

管理者要从如下角度磨炼自己的反馈技术:

(1) 多问少讲。

(2) 沟通的重心放在“我们”, 少用“你”。

(3) 反馈应具体, 避免空泛陈述。

(4) 对事不对人, 尽量客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

(5) 应侧重思想、经验的分享, 而不是指手划脚的训导。

(6) 把握良机, 适时反馈。当员工犯了错误后, 最好等其冷静后再做反馈, 避免“趁火打劫”或“泼冷水”;如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

(7) 反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致, 对下属在工作中表现出来的问题, 不能回避, 要抓住问题的要害、谈清楚产生问题的原因、指出改进的方法。

当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意时, 应允许他们提出反对意见, 而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的机会, 如果下属的解释是合理可信的, 管理者应灵活地对有关评价做出修正。否则, 应进一步向下属做出必要的说明, 通过良好的沟通达成共识。

4、创造有利于绩效沟通的环境

⑴确定最恰当的时间。

这样才能静心、充分地进行交流, 而不受其他事情干扰。应当避免如下时间:刚下班、快上班或明显时间不够的时间段内;星期五、节假日的前一天等。

⑵选择最佳的场所。

最理想的地方是单独的一间办公室, 办公室的门要能关上, 不宜让别人看到里面进行的面谈过程。

⑶布置好面谈的场所。

室内要干净、整齐;座位的安排要使被考核者感到自在、无压抑感;切忌面对面正视、你高他低。

⑷选择合适的面谈方式。

如果涉及私事或保密内容, 可采用“一对一”的方式;如果是公共话题, 可采用“一对多”的方式。

5、增强领导者自身的人格魅力和榜样作用, 用爱心和诚信架起真诚沟通的桥梁。

魅力型领导, 即榜样示范型领导, 不是依赖于组织权力产生的, 而是基于个人的特质和魅力。魅力型领导是组织的灵魂。领导者想要得到认可, 实现更高的目标, 他们必须为其他人建立行为规范。

持续绩效沟通成就绩效管理 第11篇

一、缺乏绩效沟通易使绩效管理流于形式

近年不少烟草工业企业也纷纷建立起绩效管理的各项规章制度、体系等,通过与专业管理咨询公司的合作,将管理理论结合企业的生产运营实际制定出了较科学可行的绩效管理体系,并通过体系的运行取得了一定的成就。

但是,绩效管理体系运行一段时间后,因缺乏持续有效的绩效沟通,使部分企业的绩效管理渐渐粗犷化,有逐步向简单的绩效考核模式演变的趋势,即走“量化考核奖惩”的简单模式,在应用中忽视对运营计划与实际业务进展的动态跟踪,导致绩效管理流于形式,收效甚微。

二、绩效沟通是绩效管理的核心

完整的绩效管理流程是按照“绩效计划绩效控制绩效考核绩效反馈绩效改进”五个环节循环渐进的,同时,绩效沟通作为绩效管理的第一要素,是贯穿绩效管理的各个环节的(如图1)。

绩效管理作为一个完整的系统,要求企业管理层和员工全部参与进来,通过沟通的方式,将企业的战略、各自的职责和员工的绩效目标等管理内容确定下来,在持续有效的沟通前提下,共同完成绩效目标,从而实现组织的经营目标和战略规划。

多数烟草工业企业的绩效管理体系运行主要以绩效合约的形式来体现,体系的运行多数比较侧重于绩效计划和绩效考核环节,绩效控制、绩效反馈以及绩效改进等环节比较薄弱,而且实施绩效管理的各层级和各部门是否有进行有效的绩效沟通,也都无从把握。

许多人认为,考核是绩效管理的核心,绩效沟通可有可无,于是淡化甚至取消绩效沟通,这是本末倒置的做法。

笔者认为,绩效沟通才是绩效管理的核心。绩效管理的过程,实际上就是绩效沟通的过程。公司实施较薄弱的绩效辅导、绩效反馈和绩效改进环节,也是要通过双方有效的绩效沟通来完成的。

三、绩效沟通需要企业各层级的积极参与

笔者认为,绩效沟通从参与者方面来看,共分为三个层级,即企业高层领导人、中层管理人员和基层一般员工。三个层级内部有绩效沟通,层级之间也有绩效沟通(如图2)。其中企业高层领导人之间和企业中高层之间的沟通,是整个绩效沟通的最重要的环节。

企业中高层管理人员是制定企业发展战略的主体,如何将这些战略具体落实到每一位员工的工作实际中,让每一位员工都参与进来,共同推动公司的稳定持续快速发展,企业中高层管理人员的绩效沟通显得尤为重要。他们的沟通是方向性的沟通,是决定企业生死存亡的沟通。所以,每一位企业高层领导人都需要特别重视。

企业中层管理人员之间的沟通关系到各部门整体的工作绩效和团队建设,也关系到各部门之间的协作与配合。

企业中层管理人员与基层一般员工之间(执行层之间)的沟通,是整个绩效沟通过程中最基础的环节,将直接影响到企业各项方针政策执行的效果。中层管理人员要在执行企业战略的过程中时时关注企业战略与实际业务进展的动态跟踪,保证员工的实际工作是紧紧围绕着企业的各项战略来开展的。

企业基层一般员工之间的沟通主要是有业务协作关系的员工之间的沟通。

综上所述,绩效管理过程是本着“以人为本”的理念进行的上下级之间有效的双向绩效沟通过程,只有双方都认识到沟通的重要性,进行双方互动的坦诚的并持续有效的绩效沟通,充分发挥绩效沟通在绩效管理中的润滑作用,绩效管理制度的实施才能真正地顺利地实施,从而提高个人和团队绩效,使绩效管理真正成为助推公司整体经营业绩提升和构建企业有序竞争氛围的人才资源管理工具。

参考文献

[1]叶广红,《沟通,绩效管理成败的关键》,《中外管理》2006年第10期