房地产集团公司

房地产集团公司（精选11篇）

房地产集团公司 第1篇

关键词：国有房地产,内部重组,主辅分离

近些年来, 国有企业外部重组造就了一批大规模的企业集团, 这些国有企业集团为国家的财政做出了巨大的贡献, 为国民经济的发展尤其是国民生产总值的增加做出了巨大的贡献。但是, 随着改革开放步伐的加快和加深, 经济发展越来越要求精益化、专业化, 企业要充分调动一切资源, 提高其核心竞争力, 避免资源内耗和枯竭。企业必须根据行业特点, 实现由原来的横向多元化逐渐转变为纵向一体化, 即在主营业务上下功夫, 必须进行内部重组。本文正是基于这一问题, 从最近热门的房地产行业来对国有集团公司内部重组的有关内容进行深入地研究。

一、问题研究的现实背景

近几年来, 随着国家三年大变样的号召和各地旧城区改造的实施, 房地产行业异军突起, 成为了近几年来最为赚钱的行业。在这种形势下, 很多国有集团的下属公司纷纷涉足房地产行业, 企图在房地产行业分一杯羹。随着国有企业集团的进入, 中国房地产市场无论是在资金量, 还是在房地产单价上屡屡创出新高, 国有企业也赚了个盆满钵满。但是, 这在很大程度上虚增了房地产的实际价值, 房地产泡沫急剧放大, 也引发了老百姓的不满情绪。

2009年全年和2010年上半年, 中国房地产市场成为了世界上最为繁荣的市场, 企业、投机者纷纷进入房地产市场。以北京为例, 2009年北京的房价屡创新高, 五环以外的房子单价一度超过两万元一平方米。2010年上半年在几个城市中连续出现的地王, 大多数都是国有房地产企业, 这一定程度上说明了国有集团公司对房地产行业的影响。

二、国有房地产集团公司内部重组问题的提出

面对泡沫急剧膨胀的房地产市场和社会对高房价的批评之声, 政府加强了对房地产行业的宏观调控, 并以北京、上海等一线城市房价为整治重点, 着重从加强对土地、金融、税务的审批和征管, 来限制开发商和炒房者的违规行为, 遏制房价过快上涨。当前, 在北京、上海、杭州、深圳等一线城市, 房价快速上涨的势头已得到了有效的遏制, 投资客的投资方向已转移, 刚性需求和改善需求群体处于持币观望态势, 市场一定程度上呈现了量降、价滞涨的现状。而对于房地产开发企业而言, 或者因受政府对股市融资和银行借款的严控, 资金出现了一定程度的紧缺;或者因销售不畅、资金回笼不及时而出现了高负债率、高财务风险。企业经营和财务的风险在不断加大。

近年来, 保利、绿地等国有房地产集团公司在各级国资委的推动下, 针对公司自身主业过多、主业方向不明、资源配置不合理、资产运营效率不高等问题, 有效地实施了内部重组与整合, 强化专业经营能力, 这些措施对主营业务规模和效益的增长起到了积极作用。

无论是房地产市场的严峻形势, 还是国资委的整体要求, 都迫使国有房地产公司要从自身生存和发展的需要着手, 深入进行内部重组, 整合、优化内部资源, 提高核心竞争力。

三、国有房地产集团公司内部重组的重要性及政策保障

(一) 国有房地产公司重组的政策、法规

受房地产宏观调控的影响, 国有企业进入了内部重组的关键时期。2010年2月24日国资委下发的《关于中央企业国有产权协议转让有关事项的通知》中指出, 中央企业在本企业内部实施资产重组, 符合此前下发的《关于企业国有产权转让有关事项的通知》规定的境内企业协议转让事项的, 由中央企业负责批准或依法决定, 同时抄报国务院国资委。也就是说无需再上报给国务院国资委审批, 此外在央企重组地方国企方面也减掉了地方国资审批这一环节, 这大大提高了央企整合的效率。这为国有房地产集团公司进行内部重组提供了政策依据, 也提出了要求。

为规范和加强对企业重组业务的企业所得税管理, 根据有关法律法规, 近日, 国家税务总局发布《企业重组业务企业所得税管理办法》 (国家税务总局公告2010年第4号) (以下简称《办法》) 。《办法》是对《财政部国家税务总局关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》 (财税[2009]59号) 的补充规定。财政部、国家税务总局还就企业改制重组过程中涉及的若干契税政策发出通知。这些重组免税的政策为国有企业重组的规范操作提供了法律保障, 也极大地刺激了有意向进行重组的企业。

(二) 国有房地产集团内部重组的重要性

1、政府角度讲, 内部重组可以优化资源配置, 更好地履行社会职责。

国有集团公司内部重组战略整合了原来分散的资源, 优化了国有资源的合理配置。主要表现在, 原来涉及房地产但主营业务非房地产的企业, 剥离了房地产业务以后, 将更多的资源用于提高主营业务水平上, 增强了核心竞争力;而原有的国有房地产集团公司尤其是中型房地产企业经过内部重组以后, 将原来其他国有公司控制的房地产资源注入到了公司, 壮大了公司的实力, 增强了国有房地产公司的竞争实力。

2、国有房地产集团公司内部重组有利于提高房地产业集中度。

非房地产主业央企退出也有利于提高央企房地产业务的集中度。2009年, 16家中央企业房地产板块的资产总额为5616亿元, 占全部中央企业房地产板块资产总额的85%;销售收入为1899亿元, 占全部中央企业房地产业务销售收入的86%;净利润为188亿元, 占全部中央企业房地产业务净利润的94%。从整个房地产行业来看, 2009年, 中央企业房地产业务销售收入为2209亿元, 约占全国商品房销售收入的5%;房屋销售面积为2807万平方米, 约占全国商品房销售面积的3%。

3、有利于进一步规范房地产市场, 稳定房价。

北京2010年北京拍出的29块非住宅用地计算, 6成以上地块为国企获得, 这些国企拿地的均价超过11385元/平米, 超过民企拿地成本3成以上。由此, 业内人士表示, 如果78家央企退出房地产市场, 在一定程度上会给过热的土地市场降温, 同时也有利于房价稳定。

四、国有房地产集团公司内部重组应关注的重点

国有房地产集团公司如何进行内部重组, 才能达到既突出主业, 提升主营业务规模和效益。又要保证退出的国有资源不流失, 这些问题都需要进行深入思考和谨慎解决。

1、准确定位, 履行自身职责

国有房地产集团公司作为国有企业的一部分, 应该履行作为公共资源机构的责任, 坚持社会性原则。国有房地产集团公司在房地产行业应该以维护人民的利益为主要任务, 以居者有其屋为奋斗目标, 积极承担廉租房、经济实用房的建设等攸关民生的工程。国有房地产集团公司进行内部重组, 必须在明确自身社会责任的基础上, 积极整合自身资源, 拓展相关业务规模, 逐渐从纯商业性房地产业务中退出。

2、主辅分离, 强化优势

“突出主业、分离辅业”一直是国企整合的主导思想, 国资委印发《中国企业2010年效能监察工作指导意见》, 要通过多方面效能监察切实防范国企非主业投资风险, 并围绕企业重组改制、结构调整、产权交易中的突出问题开展效能监察。国有房地产集团公司进行内部重组, 首先要做的就是要把与自身经营的房地产业务部相关的业务, 从主业中剥离掉, 集中原来的资源重点发展房地产行业。进行主辅分离操作, 需要集团决策层更改原来的横向一体化的经营发展战略, 贯彻纵向一体化的发展思路, 将原来企业所涉及的非房地产行业的业务通过转让、并购或者国有企业外部重组的方式剥离掉。

3、强化纵向一体化战略、增强产业控制力

国有房地产集团公司在进行内部重组时, 要强化企业的纵向一体化战略, 提高对房地产整个行业的控制能力。具体来讲, 国有房地产应该将原来发展辅业的资源来发展房地产上下游业务, 同时, 积极通过国有企业重组来收集原有主业不是房地产业务的国有企业的房地产资源, 以此来拓展自身控制的产业链。通过内部重组的拓展, 国有房地产集团公司不仅可以有效的保护国有资源, 更能够增强国家对房地产行业的控制能力, 为以后国家对房地产行业的整合调控奠定基础。

4、加强后续经营管理, 体现重组效果

国有房地产集团公司在完成内部重组后, 要加强自身经营管理工作, 着重要做好人才经营、资本经营和工程管理等方面工作。

企业竞争首先是人才竞争, 要充分培养和利用好人才资源, 实施积极的人才战略, 吸引优秀人才为企业提供优质的服务。

随着行业的重组, 业务集中度提高, 资金和土地是房地产企业持续经营的决定因素。企业要充分利用集团优势和国资背景, 拓宽融资渠道, 提高融资能力, 加大土地储备, 降低开发和经营管理成本, 增强发展后劲。

作为国有房地产公司, 房地产开发产品的品质、信誉是立企之本。企业必须加强工程管理人员的法律意识和责任心, 严格工程管理, 全面实施精品战略, 从市场定位、规划设计、项目景观、建筑质量和市场营销等方面形成综合精品效应。

在后金融危机时代, 全球科技创新出现空前活跃的态势, 国有企业必将介入世界经济结构调整和产业分工重组的新格局, 受全球科技领域深刻变化的影响, 面临更加激烈的国家综合实力竞争。因此, 加速国企的内外部重组转型, 集中资源优势参与国际竞争相当迫切。

国有房地产集团公司内部重组问题不是一个新的话题, 但其中的内容却非常的新, 没有现成的经验可以借鉴, 只能通过原有的国有企业重组的经验教训, 再根据自身的实际情况, 来分析解决国有房地产集团公司内部重组可能出现的问题。

参考文献

[1]、徐冬梅, 王明虎.基于完善内部控制的国有控股集团企业重组分析.现代会计与审计, 2010年10月

[2]、关于推进省属企业集团公司内部重组整合、增强集团公司控制力的指导意见.皖国资委, 2009年05月

房地产集团公司 第2篇

（**2014.1.4）

亲爱的各位兄弟姐妹大家下午好！

今天我满怀感激与喜悦之情，在这里总结集团公司2013年的工作。首先，我要感谢公司的全体员工及各位员工家属，在各位员工的共同努力下，和员工家属的鼎力支持下，公司2013年度主要经营指标基本完成，创造了“***”、“***居”这两个集团公司新品牌，树立了昆明东区和太平新城房地产界一面大旗。面对未来，我为公司拥有这样优秀的管理人员和员工感到无比的自豪。其次，要感谢各级政府、社会各界朋友、媒体朋友对我们的大力支持。以及我们的施工方、材料供应方、营销伙伴、设计单位、各分包单位等等。正是我们的这些真诚合作者认真负责的工作态度与敬业精神，为项目的顺利进展奠定了牢固的基础，使我们的产品性能别具一格、脱颖而出。

下面，我代表**集团做2013年的工作报告。

第一部分 2013年集团工作的回顾

一、2013年完成的主要经营指标

1、投融资部：该部门成立于2013年1月，主要负责公司对外投资及公司发展所需的融资任务、销售按揭贷款等的催收，该部门于2013年4月提前完成全年融资任务，授信额为**亿余元。

2、工程部项目产值：两个项目总投入建设资金约3**亿元，其中：***工程投入**亿元（其中2013年完成产值**亿元）;**工程投入**亿元（其中2013年完成产值**万元）。

3、销售费用：两个项目营销总投入**万元,其中**营销投入**余

万元，**营销投入840余万元。

4、营销部销售情况：****项目截止2013年12月25日完成年度销售住宅**套，实现销售收入**亿元；项目累计完成销售住宅810套、车位销售273个，累计实现销售收入5.67亿元，累计完成公司下达的任务量的**%。

****项目于8月中旬售楼部对外开放，截止2013年12月25日****完成别墅销售14套、高层住宅销售34套、车位销售5个，累计实现销售收入3000万元。公司对去年****的销售是不满意的，仅完成公司下达的任务量的60%。已对各项存在的问题及时进行了调整，春节后，提升****的销售将作为公司营销上的重点工作。

二、工程进展情况

1、****项目形象工程进度：完成1-7栋主体结构及二次结构施工完成，8栋主体结构施工至7层，9栋及商业主体结构施工至4层，1、2号地下室主体结构施工基本已完成。桩基分项工程与基础分部工程均已验收合格；项目累计完工建筑面积约为18万平米。在施工计划上基本上按公司要求的时间完成各幢号七层结构工程，确保了办理预售房许可证所需的工程形象进度要求。

2、组织完成了****1幢高层及高层地下室、15幢低层主体工程，完成售楼部及三套样板房的装饰装修工程、售楼部及样板示范区的绿化工程施工，以上工程质量均达到合格要求；该项目累计完工建筑面积约为7万平米。

三、企业管理

企业管理的科学化、规范化、有序化是企业正常运作和发展的基本条件。2013年公司加强了企业内部管理,从外聘请了专业的管理咨

询公司,管理咨询公司对公司的整体情况进行了梳理，针对公司存在的问题提出了整改方案，并完善了公司各项制度，下一步公司将逐步建立完善科学的组织机构、工作流程和工作秩序，规范部门工作职责和岗位责任制，使各项工作流程清晰、责任明确、有章可循、有序运作。

1、合理整合部门设臵，理顺管理体制，提高工作效率 2013年，项目建设进入了繁重期，随着主体工程的完工，材料供应、进度及结算款审核支付成了核心问题，为合理有效控制工程建设过程中各项关键性费用，公司将原成控部拆分为造价部和招标采供部，并各自承担了专项工作，使得结算审核和材料供应更为时效性，一定程度上提高了工作效率，也为公司节省了资金投入。此外，为了及时跟进落实建设过程中的各项设计变更、技术交底等专项工作，公司还充实了总工室员工队伍。

2、招投标制度在企业经营中广泛运用

公司把招投标管理作为公司管理工作重中之重，在完善规章制度基础之上，认真贯彻执行招投标制度。招投标制度坚持公开、公平、公正的原则，通过对相关市场的调研、考察，对符合公司要求的工程承包商和材料供应商进行初选，实行邀请招标。公司对投标单位进行综合评议，按合理、低价的中标原则，确定中标单位。招投标制度采用决策权、执行权、审核权三权分立的原则，由项目部、招标采供部、造价部、互相监督、各负其责，使招投标过程在“阳光下”运作，遏制社会上一些不良风气对公司的侵袭，有效的保护了企业利益，也保护了管理人员和员工队伍。

通过招投标制度及在施工过程中项目部的有效监控，及时对已进场的，存在质量问题无法改进的单位进行了清场处理。降低了工程开

发建设的资金投入.保证了工期和施工质量。通过多级市场考察，避开经销商，选择有实力的直接生产单位替换了电线、电缆供应商、栏杆单位、桥架供应单位等，有效节约资金达到3%-8%。

3、专项检查考核

公司于9月份开始实行工程建设管理部门的目标计划考核制度，为公司全面推行绩效考核进行先行先试。后加大至周计划及施工单位倒排计划，并计划将每月考核结果与年终绩效考核挂勾。这一举措扭转了之前工作计划应付了事，完不完成一个样，促使了项目负责人与各施工单位的密切配合，更为有效地控制了工程节点。

4、企业文化建设已着手进行

每一个企业都有自己追求的目标，我们追求的企业目标是利润、客户、员工。

（1）利润是企业实现再发展的基本要素，只有获取了利润才能回馈股东；客户是企业生存的基石，为客户提供品牌产品和品牌服务，就等于为企业创造未来；员工的进步推动企业的发展，而企业的发展又为员工实现人生价值提供更广阔的舞台。

经过几年的发展、总结与实践，2013年我们逐步明确了公司六大价值观是：

质量与信誉：是公司产品成功的关键，也是企业创立品牌的基础； 规范与有序：实现规范化管理，有序化经营是公司的管理原则； 和谐与奋斗：内部和谐的氛围与整体的奋斗精神是公司的追求； 卓越与贡献：追求卓越与贡献是公司倡导的工作目标； 信任与尊重：给予员工信任与尊重，是对公司“人本”管理思想最好的诠释；

诚实与正直：是公司与员工共同秉承的优良品质。

（2）给员工创造参与管理的机会，是公司管理者所倡导和追求的企业文化氛围。公司通过组织员工满意度调查，了解员工对公司的总体满意状况、公司内部沟通协作状况、管理者行为评价、薪酬与福利等七个方面的意见，分析公司成功的原因，及时摸清公司存在的潜在问题，找出我们工作中存在的不足之处。掌握员工的思想动态，采取相应的管理措施，提高我们的管理水平，使员工更加关心企业，提高员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力。

（3）加强对公司价值观、公司管理制度、房地产相关知识及法律、法规的宣传与培训。注重对新员工的培训，每一位新员工上岗都会接受所在部门和公司整体方面的培训，对于房产专业知识，公司更是抽出时间组织专场的培训，使员工对公司的企业文化有深刻的认识，公司还要求一线业务部门有计划地组织员工到周边楼盘参观、考察，增强员工对在建两个项目的信心。

（4）开展拓展活动，增进员工之间的交流，增强了企业凝聚力，提高了团队协作能力。

四、企业资源

企业生存于社会中，作为优秀的房地产开发企业必须具备几个能力：资金力、资源力、产品力、营销力、服务力。合理、有效的整合社会上各种资源为企业服务是我们管理层工作的重要任务。****、****两个项目能在预期的时间里完成从规划设计到报批各项繁杂的手续直至一期销售的成功，与整合利用社会资源是分不开的。

1、与政府相关部门的密切合作

两个项目于去年顺利地完成了施工、销售的各项手续办理，为工程建设创造了有利条件。在施工过程中，项目也经历了各种大大小小 的检查，均顺利通过，保证了工程顺利进行。

各级政府领导也应邀到现场检查，积极指导及支持我们的工作，帮助解决问题。

2、媒体资源综合利用

为了更有利地开展销售工作，全年公司与《春城晚报》、《云南信息报》、《加油周刊》、《91.8交通之声》等昆明本地知明报刊、电台刊登及冠名广告，长期短信投放和市区主要路段灯箱广告，有效提高了项目的知名度和认可度。

3、销售代理

中原负责****的策划推广和销售代理，2013年共同制定了项目品牌“比格先生”、“尚宸”的推广计划，在策划、销售、签约等营销重要阶段发挥出专业的水准；合富辉煌负责****项目并共同制定了“****”的推广计划，由于在专业度及对销售人员的培训素养方面未能达到公司的要求，已中止合同，现由中原接手。

4、相对稳定的干部、员工队伍

随着公司的发展，由最初的十几个人发展到现有管理人员、员工共157人，中层以上管理人员稳定，结构合理。在干部、骨干员工队伍相对稳定的基础上，公司又吸纳一批优秀的员工加盟到公司来，为公司带来了新鲜血液和激情。

随着社会的进步，社会分工更加明确，整合社会一流的专业化资源，才能制造一流的产品，塑造一流的品牌，为两个在建项目的高品质、高附加值提供了保障。

五、物业、后勤保障

2013年，物业公司和后勤部都较好的完成了各自的任务，为项目

建设、销售及项目品牌推广等提供了有力的保障。

在这一年里，通过7.19抗洪抢险、11.1勇斗入室抢劫案两起特大突发事件，物业公司涌现出了一批批先进基层员工，体现了以锦康为家，爱护家，为家付出的大无畏精神，在这里，我要对参与这两次突发事件的员工表示最诚挚的感谢，你们是集团上下全体员工学习的榜样。

过去的一年，由于两个售楼部先后开放，逢周末及节假日几乎都安排有各类营销暖场活动，大大增加了后勤部员工的工作量，后勤部全年接待客户数万起，一年来你们没有忘记一直秉承着以营销为中心的服务理念，保障了每次活动的顺利进行。

同时，从两个售楼部开放之日起，按集团公司的要求，物业公司致力于提升物业服务品质和员工整体素质的提升，公司先后组建了两个项目的保安组，保安组同事训练有素、团结勇敢，无论是在寒风刺骨的冬天，还是在烈日当头的盛夏，他们都坚守岗位，任劳任怨，在此特别表扬后勤部和保安部的同事，平凡的岗位涌现出不平凡的优秀员工！

六、存在的问题和有待进一步加强的工作

在肯定咱们公司各部门团结一致、齐心协力取得众多成绩的同时，我们也应该清楚地看到工作中存在的不足：

1、工作衔接不够、相互推诿

一个优秀的企业不论处于何种环境，有多大压力，做何改革，也能有条不紊地开展工作，而我们公司的少数管理人员却在项目工程建设出现问题时忙于找客观原因，从不以主人翁态度面对困难和问题，更不主动想办法解决问题，内部有些部门之间工作有交叉重叠时也存

在推诿，而不是以和气的态度共同推进工作，希望公司管理人员有担当，讲责任，树新风，带好自己的团队和谐共处。

2、管理人员、员工专业化水平有待进一步提高

我们的管理人员、员工大多都具有较强的敬业精神和奉献精神，但部分管理人员缺乏管理经验，监督管理和服务的整体意识不强，专业水平不高，工作计划性不强。突出在设计审查、施工技术保障、材料供应计划、资金使用计划的拟制和保障的及时性方面。

另外，我要简单说一下财务部的问题，由于去年财务部原管理人员个人原因导致工作变动和岗位调整，同时两个项目先后进入销售期，财务部工作量骤增，该部门员工大多为新招聘员工，部门相当于重新组建，经过相当一段时间的调整该部门平稳过渡，目前业务基本正常，在肯定成绩的同时我们也应该看到由于财务部工作人员频繁调换，业务生疏，错误频出，在新的一年里希望该部门分管领导加强内部员工专业技能培训，减少工作上的失误！

3、服务观念、服务意识需进一步强化

有的部门和员工还没有从思想上树立起“客户至上”的服务观念，主动服务意识不强，使得我们在服务工作中较为被动。例如针对代理公司人员出现的虚假不负责的承诺，以及新上岗人员业务不熟等问题，公司及时调整安排案场经理工作重心从后台转到售楼部前台，巡视、检查、指导、并参与营销人员的工作，避免销售时的不实承诺给今后的公司各项工作推进埋下弊端，避免影响物业管理公司交房后的正常服务工作。

4、客户部售后服务工作要加强管理

在今后的售后服务工作中，公司将围绕“客户服务”、“工程结算”和“合同履行”等三大售后服务工作重点，规范售后服务管理制度、工作程序和工作方法，牢固树立起“客户至上”的服务观念，使服务意识深入到每位员工的思想意识中，并体现在实际工作中。

第二部分 2014年工作安排

一、2014年昆明市房地产的形势

经历了2013年国家对房产行业限购、限贷多轮宏观调控后，市场投资持观望态度加强，刚性需求成为成交的主要因素。2014年市场将进入调整期，在政府的强力维稳和政府反腐力度加大下，楼市出现阶段性的波动与调整不可避免。但基于经济体制改革之需要，没有房地产，保增长不可能实现以及通货澎胀等因素综合影响下，短期之内房价下跌可能性不大，我个人预测像昆明这样的省会城市将会稳步正常上涨。

二、2014年工作的总体思路是：

1、克服工作中的问题和不足：首先是思想上，要及时统一集团公司全体员工的思想认识，认清形势、攻坚克难，全体员工在工作上要有紧迫感，狠抓落实，行动要落在实处，团结一心，齐抓共管。以工程建设为中心,坚持抓安全生产质量不松懈，顺利实现****一期竣工验收及交房的同时，努力完成两个项目的销售任务及商业招商任务，保障公司资金链，进一步提升内部管理水平，逐步实现集团成立之初定下的中期目标。

2、其次，在落实完成好公司的各项经济指标的同时，我们还要稳步提高公司员工的薪酬待遇和相关福利。去年年初，根据公司情况及劳动力市场薪酬水平公司对员工收入上调了10%以上；10月份，公司推出了《内部职工购房的优惠办法》，按员工工龄及职级等推出了购

房的优惠措施，切实满足了急需购房的员工需求。今后，为进一步提高员工福利，保持公司队伍的稳定性，公司将在建成投入使用的楼盘项目中逐步推出职工宿舍，即在条件成熟的楼盘中，正式员工均可向公司申请职工宿舍以解决员工住宿问题。

同时，公司下周将对优秀管理人员、先进标兵等进行评选，优秀管理人员将得到“马尔代夫游”一次的奖励，先进标兵将获得“海南游”或同等金额的旅游一次。

在本月18号年会上，公司将对去年涌现出的优秀事迹和优秀员工进行隆重表彰和奖励，例如，对于11月1日本幢大厦出现的入室抢劫案件中立功的保安进行表彰。

为顺利完成两个项目的交房及销售目标，最终实现公司效益与员工利益双提升，必须做好以下五个方面的工作：

（一）工程建设方面的计划安排

1、****项目

（1）高层标段计划于2014年3月25日至2014年4月7日进行分户验收，2014年4月10日开始初验和整改；2014年4月30日完成建设工程竣工验收。2014年5月20日完成综合验收，5月30日开始交房。

（2）小高层地块及商业地块计划于2014年1月31日前完成结构施工，并于2014年6月20日前进行分户验收，2014年6月31日前进行初验，2014年7月30日前终验。2014年8月31日前完成整个项目综合验收后，争取2014年9月份商业部分交商家装修，10月30日小高层交房。

2、****项目

（1）CG1和CG2幢两幢高层和12幢低层建筑主体拟在2014年4

月-6月全面展开施工；

（2）已完成主体结构的C6-C7幢、29-34幢的内外装项目在条件成熟时展开施工；

（3）项目拟在2015年底以前完成综合验收并交房。

（二）营销工作的计划安排

1、实现销售回款6亿元人民币（****4亿，****2亿）。****部分住宅清盘，交房率90％以上，车位销售60％以上，商业可售部分销售率95％以上；商业招商比例完成90％以上； ****实现别墅类产品、高层住宅销售率分别达80％和70%以上。

2、商业销售和招商工作是****2014年的重点工作，一切工作都将围绕销售和招商来展开。一是包装产品，打造产品的优势和亮点，打造项目专属的服务，提升产品的市场竞争力；二是建立系统的招商销售平台，包括政府招商部门、商会行业协会，招商代理公司，同行交流等；三是培养锤炼招商自有队伍，打造一支职业化的商业地产招商队伍；四是建立盈利模型和招商合作方式，给不同客户提供不同种类的合作方式，并建立不同的盈利模式。通过一系列的组合来实现产品的快速消化，在回笼售楼款和工程款支付上找到平衡点，即保证项目开发的资金平衡也实现公司的利润需求。

（三）拓宽融资渠道

一是投融资部人员要认真学习国家有关房地产相关政策文件。在目前银行对房企限贷的情况下，加大资本运作力度，采取其他融资措施和方式，争取在2014年底完成融资3亿元。

二是要搞好银企关系，加强与银行的联系沟通，广开思路，千方百计获得银行贷款，保障项目建设资金及时到位。

（四）物业管理全面提升

2014年物业要全面围绕****交房开展工作，做好接手管理和服务 的前后各项工作，提前预防各类突发事件并制定预案。规范业务流程，加强员工培训，吸取在凯悦时代期间各类经验教训，接受业主监督、进行行业自律，提高服务质量。

（五）内部管理方面

1、进一步强化内部管理，加大人才培养力度

公司将进一步总结过去的管理经验，贯彻专业化、规范化、制度化、集约化管理理念，制定科学的管理制度和工作流程，做到重要工作有规可依，有序可循。在人事方面进一步理顺组织架构，科学分工，改进考核，淘汰落后员工，奖励有功的先进员工，保持队伍稳定性，提高员工执行力，切实提高工作效率。此外公司也鼓励员工钻研专业知识和专业技术，加大对员工的培训，提高队伍整体的专业化、职业化水平，重点打造自有招商团队。

2、进一步强化工程管理，加大成本控制力度

公司将加强工程管理和工程纠纷的协调，确保对内有机构负责，不疏漏任何一个工程管理工作，对外按规范、按合约、按业内行规有效地控制施工企业，保证工程质量和进度，保证公司大利益。两个项目的建安成本是产品成本的重头，公司将进一步加大成本控制，改进规划设计方案，改进施工工艺和流程，加大对施工方的动态审计和控制，有效减少成本，在工程建设中找经济效益。

3、对员工的要求

（1）对企业要忠诚，热爱企业，关心和维护公司的利益不受侵害。房地产行业投入大，每位管理人员手中都握有一定地权利，支配着公司的资产。希望每位干部、员工都要慎用手中的权利，替公司负起责任。我们也要进一步加强防范，坚决杜绝社会上不正之风、不良习气侵害公司健康的肌体。

（2）有事业心、进取心和责任感，要勇于挑战，保持积极进取的心态。保持积极进取心态对企业和个人是非常重要的内在因素，可以

化不利为有利，化危机为商机。从繁杂的事务中看到希望与曙光。面对困难有二种态度：一种是积极的克服困难，跨越障碍，坚韧不拔，不达胜利不罢休；一种是唉声叹气，怨天尤人，束手无策。我们每位管理人员要注意平时培养进取心，有预见性、有工作能力和方法、有信心，独立解决问题，在困难中不动摇。竞争既是残酷的，也是快乐的。通过市场的竞争我们能够更加成熟，增长才干，创造财富，体验人生的美好。

（3）工作要有计划性，每个阶段有每个阶段的重点，根据各阶段的不同侧重点，制定每个阶段的工作计划，督促自己不断完成设定的目标，对自己的工作做到心中有数，按部就班，脚踏实地，跟上公司整体的发展步伐。

（4）自觉遵守企业的规章制度，廉洁自律。只有每位员工在平时工作中自觉的按照公司制度办事，才能形成一支规范、高效的队伍，面对任何竞争、任何挑战，也能从容不迫，取得胜利。

过去一年，面临国家调控政策和区域市场竞争的影响，我们走过了从工程建设繁忙、营销担子重到主体封顶、销售业绩良好的艰难历程，我们也体会到了这一过程带来的快乐。今天，当我们站在一个新的起点，面对房地产市场更严峻的挑战，未来对我们来说是场功坚战，为了打赢这场仗，我们必须创造出领先一步的产品，保证一流的工程质量，拥有先进的营销理念，良好的客服意识和优秀的干部、员工队伍。

也许摆在我们面前的是一条并不平坦的路，但我们坚信这条道路注定是充满机遇、充满挑战、充满希望。

我深信，只要我们全体管理人员、员工坚定信念，奋发进取，团结协作，就能跨越前进道路上的任何障碍，我们的事业就能取得新的

更加辉煌的胜利。

我通知下，在本月18号下午，公司将举行年会，希望各部门认真准备节目，同时我诚挚的邀请各位员工携家属参加我们一年一度的年会，一起开开心心过大年！

由于个别部门工作的特殊性，我谨代表锦康集团全体员工对战斗在一线的各位同事，及在过节期间仍要坚守岗位的同志们表示最崇高的敬意和最诚挚的谢意！尤其是咱们物业公司的各位同事，你们辛勤努力和无私的奉献，公司所属项目的业主们才能在安全、卫生、舒适的环境里欢渡春节，而你们大年三十还在繁忙的工作，你们这种“舍小家、顾大家”的高尚品质值得我们大家学习，谢谢你们！

今天是马年的第四天，再过二十六天将迎来中国的传统佳节“大年三十”，在此我恭祝各位兄弟姐妹及各位的家属身体健康，吉祥如意，马到成功，给各位拜年了！

房地产：看好三类公司 第3篇

1、行业进入库存去化周期，一线城市库存偏低。

2、行业经营现金流改善，债务风险下降。

从库存来看，2012 年行业进入库存去化周期，此过程中，各区域的库存情况呈现较大差异，一线城市库存偏低，二城市线分化，三线城市偏高。

房地产行业现金流持续改善，房企的量价策略应对更从容。随着销售回暖，房地产行业经营现金流从2012年三季度开始转为净流入，筹资现金流也已出现改善。而现金流的好转，房地产行业债务风险亦随着下降，虽然净负债率仍处高位，但预计未来将逐渐回落，而有息负债的增速得到有效控制，手持现金对短期有息债务基本得到100%覆盖，扣除预收款项后的真实资产负债率亦处于历史低位。资金面的改善以及债务风险的下降，使得明年房地产企业在量和价的策略应对上可以更加从容，从而促使行业利润维持相对稳定。

房地产行业估值处于较低水平，政策面平稳，预计需求将得以持续释放，行业基本面继续改善，房地产行业投资主线，政策的有保有压及行业分化决定了2013 年地产股分化更为明显。未来我们主要看好三类公司。第一类是区域布局合理、运营模式效率较高的公司，此类公司未来市场份额将得以持续提升，主要有万科、保利地产等；第二类是产品结构不断改善、未来成长可期的公司，如金地集团、招商地产等；第三类是受益城镇化，具有较独特商业模式的公司，如荣盛发展等。

房地产集团公司 第4篇

某集团公司拥有位于昆明市内一宗土地的使用权, 计划开发一栋综合楼, 用于酒店、集团公司办公自用房和对外出租的商业用房, 因集团公司的资金较紧张, 而其子公司 (某房地产公司) 资金充裕, 拟采用如下方案进行开发:在集团公司不转让土地使用权的情况下, 由房地产公司出资建设该综合楼, 项目建成后由房地产公司获得一定年限的经营权, 在此期间集团公司每年向房地产公司支付一定的款项, 在经营期结束之后将经营权移交集团公司。该方案涉及到较复杂的税收政策, 是否可行?需要进行全面的分析。

二、企业综合楼项目涉税分析

(一) 关于项目开发的涉税分析

1. 关于营业税分析。

国家税务总局关于印发《营业税问题解答 (之一) 的通知》 (国税函发[1995]156号) 规定以出租土地使用权为代价换取房屋所有权。例如, 甲方将土地使用权出租给乙方若干年, 乙方投资在该土地上建造建筑物并使用, 租赁期满后, 乙方将土地使用权连同所建的建筑物归还甲方。在这一经营过程中, 乙方是以建筑物为代价换得若干年的土地使用权, 甲方是以出租土地使用权为代价换取建筑物。甲方发生了出租土地使用权的行为, 对其按“服务业租赁业”征营业税。乙方发生了销售不动产的行为, 对其按“销售不动产”税目征营业税。对双方分别征税时, 其营业额按《中华人民共和国暂行条例实施细则》第十五条规定核定。综合楼项目开发在营业税方面应适用该政策规定, 即集团公司以出租土地使用权给房地产公司为代价换取建筑物, 集团公司发生了出租土地使用权的行为, 按“服务业租赁业”缴纳营业税及附加。房地产公司以建筑物为代价换得若干年的土地使用权, 发生了销售不动产的行为, 按“销售不动产”税目缴纳营业税及附加。

2. 关于企业所得税分析。

在企业所得税方面, 没有直接针对综合楼项目此类交易的直接规定, 比较适用的政策是《国家税务总局关于房地产开发业务征收企业所得税问题的通知》 (国税发[2006]3l号) 规定:企业、单位以换取开发产品为目的, 将土地使用权投资房地产开发项目的, 按以下规定进行处理:

(1) 企业、单位应在首次取得开发产品时, 将其分解为转让土地使用权和购入开发产品两项经济业务进行所得税处理, 并按应从该项目取得的开发产品 (包括首次取得的和以后应取得的) 的市场公允价值计算确认土地使用权转让所得或损失。

(2) 接受土地使用权的开发方应在首次分出开发产品时, 将其分解为按市场公允价值销售该项目应分出的开发产品 (包括首次分出的和以后应分出的) 和购入该项土地使用权两项经济业务进行所得税处理, 并将该项土地使用权的价值计入该项自的成本。

因此, 在移交综合楼项目时, 集团公司按该项目的市场公允价值扣除支付的现金、土地使用权成本及该环节的税费确认转让所得或损失 (类似支付补价的非货币性交易) , 房地产公司按市场公允价值扣除该项目的成本 (包含税法规定土地使用权视同销售的相应的视同购置的成本) 和该环节的税费确认转让所得或损失。但是, 适用《国家税务总局关于房地产开发业务征收企业所得税问题的通知》 (国税发[2006]31号) 的规定表面看企业所得税的处理是清楚的, 但实际上存在逻辑上的矛盾, 无法操作。因为, 以综合楼项目的公允价值为基础确认集团公司土地使用权转让收入金额同时构成昆钢房地产公司转让该项目的计税成本, 陷入了自我循环状态, 致使综合楼项目的计税成本无法确定。

如果按照《营业税问题解答 (之一) 的通知》 (国税函发[1995]156号) 对此交易的界定思路来判定企业所得税的处理, 集团公司属于以出租土地使用权给房地产公司为代价换取建筑物, 集团公司摊销土地使用权在税前扣除, 在合同约定的综合楼项目移交日确认应税收入 (《中华人民共和国企业所得税实施条例》第十九条规定按照合同约定的承租人应付租金的日期确认收入的实现) ;房地产公司以建筑物为代价换得若干年的土地使用权, 发生了销售不动产的行为, 在综合楼移交日确认转让所得或损失。

在企业所得税方面不论如何处理, 由于集团公司与房地产公司属于全资的母子公司关系, 从总体上不会增加企业所得税的税务成本, 但存在暂时性差异, 增加会计核算的难度。

(二) 综合楼项目建成后由集团公司自用办公部分的涉税分析

如果房地产公司按照独立交易原则向集团公司收取租金, 房地产公司应按“服务业租赁业”缴纳营业税及附加;如果不收取租金, 可能涉及关联交易不符合独立交易原则, 由税务机关核定征收营业税额并对企业所得税作特别纳税调整处理。

三、结论和建议

综合楼项目按上述方式开发, 其税务成本太高、企业所得税适用政策规定的不确定并且形成企业所得税暂时性差异, 增加会计核算的复杂程度, 所以应由集团公司自行筹集资金开发。自有资金不足部分通过从房地产公司分配股利来筹集, 按新企业所得税法分得的股利属于免税收入 (《中华人民共和国企业所得税法》第二十六条) , 资金仍不能满足开发需要, 尽量从金融企业融资, 避免从关联企业借款。从关联企业借款会存在以下税务问题: (1) 如果不支付利息, 可能被税务机关认定为不符合独立交易原则, 资金借出方仍然涉及缴纳营业税及附加、企业所得税问题, 且按补缴企业所得税税款额在银行同期贷款利息基础上加5%计算缴纳利息 (《中华人民共和国企业所得税条例》第一百二十二条) ; (2) 如果支付利息, 借入资金方的利息支出税前扣除受到税法的防止资本弱化条款的限制 (《中华人民共和国企业所得税实施条例》第四十六条规定企业从其关联方接受的债权性投资与权益性投资的比例超过规定标准而发生的利息支出, 不得在计算应纳税所得额时扣除) , 并且借出资金的关联方将承担营业税及附加, 从总体上增加企业税负。

由于该公司没有、也没有必要专门配比人员管理综合楼项目的开发建设, 需要委托房地产公司代管项目的开发。如果按代建方式处理, 集团公司与房地产公司发生了交易行为, 房地产公司应按独立交易原则取得代建收入, 缴纳营业税及附加、印花税。如果按代建方式处理还应注意以下形式要求: (1) 以集团公司的名义立项验收; (2) 土地使用权权利人为集团公司; (3) 房地产公司不得垫资; (4) 并发过程中的所有发票均开具给集团公司; (5) 有代建协议。否则, 房地产公司从集团公司收到的所有与项目开发有关的款项不论是代建收入还是代收的项目开发款项均需计算缴纳营业税及附加、印花税。

浅析房地产公司动态成本管控 第5篇

【关键词】房地产；动态成本管控

房地产行业经历了20多年的市场化的发展，如今已成为国民经济的支柱产业之一，但是由于近些年来房价的持续快速的高增长带来的民众买房难的问题也引起了党中央、国务院的高度重视，出台了一系列“限贷”、“限购”等抑制房价的政策，所以必然会压缩地产企业的利润水平，以往的粗放式管理已不适用于目前的房地产业，而要提高利润水平，实行精细化管理，成本管控就成为重中之重；

一、动态成本管控的内涵

房地产开发过程包括拿地、研究、设计、规划报建、施工、预售、竣工决算、交楼验收、产权过户等环节，整个项目周期大概两年左右。房地产企业进行管理工作的重点是严控成本以提高企业的经济效益，所以在开发的各个阶段都要进行科学严格的成本控制，从一开始就要编制整个项目的总目标成本，并围绕目标成本在各个工程节点实行成本考核，对各个节点实际发生成本与目标成本进行对比分析，找出差额原因，并对后续工程进行调整重估，以确保在各个节点都能掌握最接近真实总成本的动态成本。

动态成本管控的含义就是指从项目启动开始一直到项目在政府部门竣工备案后对整个项目开发过程运用各种技术手段实行严格的成本管理，具体来说主要是根据合同实行动态的跟踪管理，在合同未签订的情况下，需要用合约规划代替，然后将开发成本分为已发生成本和待发生成本两类，在将已签订的合同及未签合同但真实发生的成本视为已发生成本，将未签合同及预计将要发生的成本视为待发生成本，这样已发生成本与待发生成本就构成了动态的全成本，将每个工程节点的动态成本与目标成本对比分析就是动态成本管理的核心所在。

二、房地产公司实行动态成本管控的意义

动态成本管理体系是企业进行重大决策的直接依据，作为对成本控制及发掘利润的主要方法，在房地产企业开发中发挥着具大作用，主要体现在以下几个方面：

1.建立动态成本管理体系可以使财务核算与成本管控有机结合，有效避免财务单纯的以实际发生成本记账，只能事后统计成本，而不能预计成本、利润，为企业决策及整个开发过程中成本管理提供直接依据。

2.建立动态成本管控体系，通过编制目标成本、合约规划、动态成本表等可以在项目整个开发过程中进行监督和管控，有利于完成企业的各项预期目标，对企业后续开发项目提供真观的成本依据作为参考。

3.建立动态成本管理体系，在开发过程中通过实际情况不断调整预计待发生成本，可以随着项目开发的推进，动态成本逐渐向真实总成本靠近，并在每个节点与目标成本进行对比和分析，不仅可以对目标成本编制的科学析进行梳理，也可以通过分析动态成本与目标成本的差距，找出开发过程中有关成本控制的漏洞，建立科学的成本指标考核体系，实行有针性的绩效考核，提高工作人员的积极性。

4.建立动态成本管控体系，可以最大限度的调动企业所有资源，协调各职能部门工作节奏，提高工作效率及效果。

三、房地产公司动态成本管控的步骤及方法

动态成本管控是企业一项全局性、系统性的管理体系，需要在企业高层强有力的领导下，通过规划、设计、工程、采购、财务等各职能部门的全力参与及配合下推进，其主要步骤及方法如下：

1.编制目标成本

根据项目各项基本指标、行业公认标准并结合本企业实际情况，编制项目各类成本的目标成本，因为目标总成本是以后考核成本管控情况的主要依据，所以目标成本编制的科学、标准是企业成本管控工作中的最基本要求。

2.编制合约规划表

（1）按照项目具体的工作内容，对项目合同签订情况进行预计。一般由项目负责人安排主管工程师填写后提供给造价部，由造价部人员填写工程类造价，然后由财务部检查对应成本项目和分摊方法。

（2）合同内容需详细说明合同包括的具体工程内容及材料等，特别注意对合同边界的界定，避免以后成本跟踪分析总结时模糊不清。

3.编制签证变更明细表

（1）企业应制定统一签证变更审批流程，包括但不限于项目成本中心、项目负责人、集团成本中心负责人等。

（2）每期初项目成本中心应及时搜集上期签证变更事项，并对应各个工程合同项。

（3）根据变更后的合同总金额填写动态成本明细表。

4.编制动态成本明细表

（1）根据已签合同及签证变更明细表填列已发生成本明细，汇总成，已发生成本不仅包含已实际支付的成本，而且包含已签合同或签证未支付的成本；

（2）根据项目各部门估计项目至完工尚需发生成本，填列未发生成本明细在考核节点根据《合约规划》《签证变更表》，对所属该苑区的动态成本进行预估。

（3）编制动态成本明细表，该表包括已发生的合同非合同成本、已发生签证变更、合同价预算差额、待发生合同预估。

5.编制动态成本分析表

（1）项目应组织相关人员对动态成本和目标成本的差额进行评估。动态成本小于目标成本时，须确定该成本可以节约并进行分析说明，否则应对待发生成本预估进行调整。

（2）若动态成本超目标成本时，应详细分析说明超支原因，并进行总结。

（3）按照分项工程清单的动态成本金额与目标成本金额的差额，从量价等方面详细说明差异原因。

6.编写动态成本分析报告

在每个考核点对动态成本与目标成本进行总括性分析，找出差距原因，提出成本管控过程中出现的问题，并提供解决方案，力求在保证工程质量的情况下压缩成本，确保企业经济效益的最大化。

四、房地产公司动态成本管控中需注意的问题及建议

1.需要注意的问题

动态成本管控贯穿整个项目开发过程且牵涉部门多，而且由于项目各部门对成本工作的重视程度不同，所以在日常实施过程中，经常会遇到下面问题：

（1）目标成本编制后，项目主要指标发生变更，如项目分期、产品业态、产品用地及建筑面积发生变更等导致编制动态成本表时无法与目标成本进行比对，而如果重新编制目标成本，就会失去动态成本管控的意义；

（2）由于在企业内容宣传及培训力度不够，企业各职能部门对编制口径认识不一致，导致汇总数据失真或不具可比性；

（3）很多企业在实际操作过程中以财务部门作为牵头，而财务人员大部对成本构成及计算方法不是特精通，且财务部门也不具备对其他各职能部门的领导能力，导致各职能部门分工不明确，协作能力不强，最终成本管控工作推进十分困难。

2.建议

（1）项目在产品研究设计阶段，应充分调动各方专业人员，并对市场进行充分分析后，结合本公司实际情况，对产品类型、苑区划分、开发分期及进度节点等进行充分论证沟通，一旦确定尽量保持不变，这样目标成本编制后就可以一直沿用至项目结束；

（2）在项目设计方案通过后，由成本管控中心组织项目各职能部门充分学习动态成本管控的核心业务及操作流程，培训结束通过考试检查培训效果，使各职能部门都能了解动态成本管控的重要性及具体操作方法；

（3）动态成本管控工作应由主要领导亲自抓，项目成立成本管控小组，由主要领导任组长，各职能部门都需指定成本专员，严格分工，责任到人，定期召开相关人员会议，对过程中发生的各类问题及时解决。在每个考核点动态成本分析报告编写完成后，认真总结经验，发现不足，力争一期比一期编写准确完整，最终形成一套科学标准的动态成本管控体系。

参考文献：

[1]杨玉伟、宋新新.房地产开发项目动态成本管控要点.科技创新与应用.2014第33期

房地产集团公司 第6篇

(一) 必要性

由于房地产集团公司的业务范围广、同步开发项目多、投入资金较大, 一个项目少则几千万元, 多则几亿元甚至几十亿元;开发周期长, 市场瞬息万变, 政策不断调整, 不可预见因素较多, 行业风险较大, 因此要求企业对资金控制高度集中。另外, 项目制或项目公司制的组织特点, 要求人权、事权、财权相对独立, 因此只有集权与分权合理划分, 才能使资金、资产、债务、债权运用得当, 成本、费用支出有效控制, 经济效益才能有保障。

(二) 原则

房地产集团公司两级财务控制的原则是, 以现金流为纽带, 集权为主、分权为辅, 制定制度和标准, 明确指标范围的财务控制。

(三) 目标

房地产集团公司两级财务控制的目标:以消除集团公司整体资金隐患、防范债务风险、提高经济效率为宗旨, 建立全方位的财务控制体系、多元化财务监控措施和两级财务风险防线。

二、房地产集团公司两级财务控制的组织体系

房地产集团公司两级财务控制的组织体系如下图所示。

集团公司董事会:权力机构, 负责制定政策和决策方案。

集团公司财务部:财务决策控制主体, 负责资金调配、业务指导和集团公司日常财务管理。

子公司财务部:执行集团公司财务控制制度, 处理日常财务管理工作。

集团公司财务总监:负责上下两级财务的管理、监督、协调。

审计:集团公司董事会指定内部审计或委托社会独立审计部门负责审计。

三、房地产集团公司两级财务控制全过程的实施

(一) 事前控制

1. 审批权限

房地产业约有80%的工程成本与合同有关, 合同管理是整个业务流程的中心。因此, 须事先明确集团与子公司的财务权限, 保障日常经营有序进行。房地产业审批权限如表1所示。

(计量单位:万元)

2. 资金预算

房地产公司资金的进出数额大而频繁, 因此以现金流为龙头, 作好资金使用计划、实行支付管理非常必要。董事会根据发展战略和预算期经济形势的初步预测, 于每年9月底以前提出下一年度预算目标;子公司根据项目合同, 在施工图设计完成后, 对项目成本、收益等情况进行测算, 编制项目资金使用计划、成本管理计划预算表, 于每年11月20日前上报董事会审议。一经确定, 不能随意调整。

3. 审议权限

以集团公司名义, 由集团公司董事会审议和决定的事项, 包括:向银行及其他金融机构申请贷款, 或以其他方式融资的事项、所有对外担保事项以及对外股权投资。

(二) 事中控制

1. 日常各项费用控制

各项费用实际发生时, 子公司应按照董事会批准的预算内容及标准执行, 如个别费用超出预算内开支, 应合理分配其他各项费用, 以便保障全年总费用不超支;如发生预算外费用, 应事先审批后再开支, 同时制定下一步的费用控制方案。

2. 项目销售推广费控制

项目销售推广费, 不得超过项目实际销售收入的1.5%—3%, 如超出规定标准必须上报董事会审批。

对销售费用较大的广告费、宣传费等, 开支前采取竞标、设定权限等措施进行控制。

3. 项目开发间接费用控制

项目开发间接费用, 不得超过施工图设计完成后董事会审议通过的计划开发成本的2.5%—4%, 如超出规定标准, 必须上报董事会审批。

4. 合同执行中的成本控制

房地产企业开发产品成本, 主要包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施费及开发间接费用。

(1) 在合同执行中, 要强化监理机制, 确保工程质量与安全, 控制成本, 减少工程索赔。根据工程预算及费用定额、竣工资料、国家或地方有关法规等, 认真审核工程款, 对送审的竣工决算要逐项核算工程量, 落实联系单签证费用, 使审核后的结算真正体现工程实际造价。

(2) 建造中合同变更是经常的, 同一个合同还可能需要多次调整。对内容及金额调整, 应由子公司向董事会提出书面报告, 阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及对预算执行造成的影响程度, 提出预算的调整幅度。同时, 要记录并管理这些繁多的相关原始变更记录。

(三) 事后控制

1. 定期上报各种财务报表

利用财务报表监控预算执行情况, 于每月5日前向董事会提供资产负债表、利润表、现金流量表、费用明细表、预算执行情况、执行差异及其对子公司预算目标的影响等财务信息, 促进完成预算目标。

2. 财务报表分析

财务部每半年对集团及子公司经营业绩与财务状况进行分析和总体评价, 揭示其经营过程中的薄弱环节, 提出有针对性的改进措施, 有效挖掘潜力, 提高管理水平。

3. 审计

开展定期或不定期的审计, 如年度经营业绩审计、内控制度审计、工程竣工决算审计、离任审计等。其结果将作为两级经营班子考核的主要依据。

4. 绩效考核

房地产业两级财务控制绩效考核的指标及标准 (以万科集团公司为例) 如表2所示。

(摘自:万科龙湖绩效体系考核总体框架, http://wenku.baidu.com/view/dfd99645be1e650e52ea99e4.html###)

集团公司与子公司的绩效考核指标体系, 由利润奖和成本节支奖构成:年度绩效总额=考核系数× (年度浮动工资+利润奖+成本节支奖) 。其主要财务指标有:

(1) 净利润指标 (最低为0分, 最高为1分) 。目标达成率:<70%的, 得分系数0.8;≥70%的, 得分系数0.3;=100%的, 得分系数1;不能确定收入或没有收入的, 按0计算。目标达成率= (完成数÷预算数) ×100%。

(2) 成本、开发间接费指标 (最低为0分, 最高为1分) 。超过预定:≥5%, 得分为0.8;<5%≤10%, 得分为0.3;<10%, 得分为0.1;未超过预定, 得分为1。

(3) 时间结点指标, 主要考核限时工作的完成情况, 任意一个时间结点每推迟1天减0.01分, 推迟时间数累计超过100天的得0分。截至12月31日, 任意一个时间结点指标仍未完成的减1/N分。确实由于不可抗因素导致时间结点推迟的, 经董事会确认后, 在考核时剔除。

(4) 一票否决指标, 主要是指项目建造质量与安全。发生重大事故得0分, 未发生事故得1分。发生一般事故, 未造成恶劣影响的, 由董事会根据实际情况决定其得分。

(5) 利润奖的确定。完成利润指标, 按完成利润的5%计提;超额10% (含) 以下的, 按该超额部分的10%计提;超额10%—30% (含) 的, 按该超额部分的15%计提;超额30%以上的, 由董事会根据实际经营情况另行给予子公司特别奖励。未完成, 按实际利润数比, 利润指标每下降1%, 计提比例在5%的基础上下降0.5%。已取得房地产项目开工许可证, 但当年不能确认利润的, 可以将施工图设计完成后董事会批准的项目利润指标按开发周期平均分摊, 作为年度利润奖计提基数, 年度利润奖按当年计提基数的5%预提。

(6) 成本节支奖的确定。单项成本节支奖按单项成本节支部分的10%计提, 最高不超过100万元。单项实际成本超支, 每超支1%, 扣除利润奖的10%, 最高不超过100万元。

5. 项目投资后评价

项目正常运营一段时间后, 集团与子公司组织专项评价工作, 针对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统评价, 并以书面形式上报董事会。

四、房地产集团公司两级财务控制的不足与改进

(一) 不足

1. 往来款核对问题

造成这个问题的主要原因是, 自制原始凭证不完备, 凭证处理流程严重滞后, 上下两级财务双方不能同时确认成本费用, 导致会计信息失真, 不利于各子公司的成本控制和集团资金的合理调配, 使有限的资金分散、沉淀和闲置, 导致资金周转速度慢、资金利润率低, 不能确保大额资金运用的控制和安全。

2. 集团公司对子公司实物资产缺乏严格的考核和监控

主要表现在:子公司在购置固定资产时, 只重视严格财务开支和权限使用, 忽视购入后管理, 无使用纪录, 设备无人专管, 有的财产归为己有 (如数码相机、笔记本电脑) 。由于长期不盘点、不对账, 造成有账无物, 对损失的实物资产无人赔偿。

3. 会计人员配备问题

有的留用原来的内部核算人员做主管会计, 有的对招聘人员未经过业务把关, 专业水平低。如果内部审计跟不上, 长期下去弊端很多。

4. 项目成本控制不完善

项目成本预算与实际成本支出差异较大、变更繁复, 造成计算数据不准确, 不能更好地控制成本。

(二) 改进措施

1. 运用现代社交网络, 建立上下两级沟通机制

现代社交网络简便、快捷, 可实现远程在线管理、网上银行查询业务, 能随时查询到各银行账户的余额, 实现对现金流的动态管理、多角度业务透视、直观的图形分析、方便的移动办公。

2. 实物资产严格执行审批权限

(1) 子公司采购材料应按审批程序和权限进行。其监督控制方法包括:审查采购计划、审查采购部门与验收部门的职责分离效果、监控付款人与采购员的双项任务履行情况及业务牵制效果等。另外, 要对采购审批手续的实施进行考核, 对订货控制制度的有效性和适当性进行评价, 对监督检查制度的完成情况进行分析测试, 对货款支付手续的实际流程进行穿行测试, 对发票、银行存款存根、储备定额、应付账款等进行严格审查。

(2) 建立两级实物资产管理岗位责任制度。对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行授权控制, 防止各种实物资产被盗、毁损和流失。集团公司要定期对子公司的资产进行抽查, 对丢失的资产应追究责任, 以确保资产不流失。

3. 建立动态成本控制系统

统一成本计量标准。根据工程项目进度计算实际成本, 以目标成本为控制线, 对比实际和目标进行成本差异分析, 并为后期发生的工程项目成本提供依据。动态成本管理包括:成本、预算、合同、变更签证、结算、付款管理等。定期编制动态成本报表。

4. 完善预算准备金制

计提预算准备金 (一般按项目预算成本费用总额的5%—10%计提) , 当内外环境发生重大变化, 如因人工、物价、汇率、政策的变化使预算发生重大调整时, 需动用备用金来防范风险, 要经董事会批准。

5. 加强内外部审计

重点是审计两级财务控制部门对财经法规和内部各项制度、决议、决定的执行情况, 每一年或半年一次, 并出具评价和建议报告。

摘要：随着市场化的深入发展, 房地产业的规模不断扩大, 加快了集团化进程, 逐步形成了以资本关系为纽带的集团运作模式。房地产集团公司如何有效地加强内部两级财务控制, 处理好财权关系, 最大限度地实现企业价值最大化, 是集团公司管理中的重要一环。

关键词：房地产集团公司,两级财务控制,全过程实施,不足,改进

参考文献

[1]娄宏丽.雅都房地产开发公司财务控制个案研究[D].天津电大 (专科毕业论文) , 2007.

[2]张云亭.顶级财务总监[M].北京:中信出版社, 2003.

[3]俞文青.房地产开发企业财务管理[M].上海:立信会计出版社, 2001.

房地产集团公司 第7篇

上期专栏文章截稿日期几天之后,2014年6月26日和27日,中国房地产估价师与房地产经纪人学会举办了2014房地产经纪年会,这次大会恰逢房地产经纪公司与互联网平台公司之间“热战”,参会的中国房地产协会领导自然对此给予了极大的关注,而参会的各家著名房地产经纪公司以及房地产互联网平台公司围绕这个话题的唇枪舌剑,更是让这次大会充满了火药味。

不过,相信绝大多数人都没有想到的是:就在这热火朝天的议论和争论背后,一个对行业发展具有重大意义的事件却呼之欲出——

7月10日,在业界猜测了两三天之后,一条爆炸性消息终于正式被宣布。一直处于“抵制”漩涡中的著名互联网平台公司宣布:与国内排名第一和第四的两家房地产代理公司实行战略合作。所谓战略合作,实际上是以股权为纽带的稳定的长期合作——前者入股后两家公司。

因为涉事的三家公司都是上市公司,因此实际上早在7月4日,其中的一家著名房地产代理公司就已经申请临时停牌,随后在7月7日晚上,这家代理公司的董事长在私人微博写了五个字,这五个字中的三个是其自己公司的名字,另外两个是将要入股的互联网平台公司的名字。但仅这五个字,已经引发了行业和市场的无限猜测。而接下来正式宣布的结果,除了这家代理公司被入股之外,另外一家代理公司也在被入股之列,这就是笔者所说“没有猜到结尾”的事件了。

大家顺理成章地把这次的战略联盟看成是前段时间互联网平台公司被抵制的结果,更有人直白地把这说成是:你让我不好过,我也让你不好过。或者有人说得更世俗一点:你恶心我,我也恶心恶心你。

笔者认为互联网平台公司走这条路是逻辑的必然,这是商业经营的逻辑,是在这家互联网平台公司不断宣示坚决不做房地产经纪业务的时候通过观察其各种市场行为就可以推断出来的逻辑。所以,从这个角度上说,并非没有猜到结尾,只是没有把结尾看得那么清晰。

与此同时,一些一直在和互联网平台公司谈判端口费用乃至公开抵制的公司,正在结成联盟,希望通过成立联盟自身的互联网平台公司来取代强势的互联网平台公司。关于这一点,笔者在7月的本专栏文章中已经有简单的分析评价。相信这个趋势会继续发展,即单纯的房地产互联网平台公司要“落地”,而传统的房地产经纪公司会建网(而不仅仅是“触网”)。道理很简单:互联网是工具,采用这个工具是任何行业任何公司的必由之路。这是笔者在过去的专栏文章中不断重复不断强调的观点。

房地产集团公司 第8篇

新上市房地产公司是指原来没有从事房地产开发经营业务, 而新近一两年才新注册成立房地产企业, 或是原来有从事其他行业的业务经营现转营房地产开发业务的企业。若是在住房商品化早期, 既20世纪八、九十年代, 几乎所有的房地产企业都是新兴办的, 大家摸着石子过河, 竞争机遇均等, 这时候的新办房地产企业不是本文研究所指的新上市房地产公司。

而本文所指的新上市房地产公司, 是指在当今成熟房地产市场上, 新开办的房地产公司。在我国, 房地产市场经过20年的发展, 逐渐告别大开发的时代, 众多中小房地产企业不断退出市场, 资本走向集中, 少数留场的大公司以品牌、规模和资金实力形成一统天下的局面。在这种市场环境中, 一些新介入房地产行业公司所开发的项目在上市推广时候, 会面临被市场冷遇的不利困境, 处于市场竞争中的弱势状态, 这类新上市房地产公司, 可能有资金、技术和商业竞争的潜在实力, 但由于是市场上的新面孔, 还不为消费者所熟悉和信任, 市场销售较为困难。在这种状态中这类新上市房地产公司, 只有通过进行与众不同的营销创新, 构建合适的品牌战略, 才能形成核心竞争力, 在强手包围中突围而出, 占据市场竞争的战略高地, 使开发项目取得成功。而在这样一个壁垒森严的成熟市场中, 新上市房地产公司如何构建和实施自己的品牌战略?以下的个案可以为我们提供一定的启示:

广东某新上市房地产公司, 成立于2002年10月, 于2004年开发完成了一个并不算很出名的项目。而于2006年初, 准备推出位于广州市北郊第二个房地产项目。当时广州房地产市场已经告别万商云集的局面, 大鱼吃小鱼, 只剩下“城建集团”、“合生地产”、“侨鑫地产”、“新世界地产”、“恒大地产”、“碧桂圆地产”等少数知名地产大鳄统治广州房地产市场。作为一家在广州市开展经营活动新开办不久的某新上市房地产公司, 如何在这强手如林的竞争局面中, 夺得一席市场地位, 分得市场份额?唯一的出路就是, 通过营销策略创新, 建树自己的强势品牌。

为此该企业确定了把质量作为自己的生命, 以过硬的质量作为品牌构建基石的方针。把提高房屋功能质量、环境质量和服务质量始终作为公司的头等大事。经过努力该新上市房地产有限责任公司公司获得了由中国质量管理协会认证颁发的GB/T19001-2000质量管理理体系认证证书。为项目筹备项目上市的品牌构建打下良好基础。

有了这一基础, 该新上市房地产公司才计划新开发的项目上市。该项目是由14座12层至16层高的小高层住宅组成的综合性商住小区, 包括900多套住宅单位和60多个商用铺, 300多个车位, 总占地面积30多万平方米, 总建筑面积约120多万平方米。配套设施有1个幼儿园, 1个超市, 1个网球场, 1个篮球场和一个会所。在质量管理方面, 经过艰苦的努力, 该项目获得了很多奖项, 包括“广州首届双十大美景楼盘”、“首届广州楼市八景评选之园景观楼盘-林溪观鱼”等众多殊荣。2006年初, 筹划该项目的上市营销。

2强势出击, 吹响硬销号角

根据前期市场调查和分析, 以及与潜在客户的多次沟通交流, 在项目上市的经营方针策略上, 该新上市房地产公司制定了强势出击、实施硬销的经营方针、凑响了“硬销”的主旋律。所谓“硬销”, 是以地段、质量、价格、配套等“硬件因素”的理性认知为主要脉络的市场营销思路和方式, 执行以销售提升 (促销) 为主的营销主张, 通过凸显、强化和深入传播“硬件因素”广告措施, 以达到目标受众对产品的注意, 认知和同感。

对于该企业新上市的项目来说, “硬销”不失为小楼盘杀出一条大出路的有效措施。硬销的具体宣传主题为锻炼品质年代、十年生活免费保修。该企业在2006年3月初开盘当日, 率先在广州市召开了“购房即有十年免费保修承诺”的新闻发布会, 并发布两则广告语:

U生活宣言:时间是检验品质的唯一标准

(十年免费保修, 终生品质保证)

U生活宣言:好房子, 幸福生活一辈子

(首推十年免费保修, 开创住宅品质新记录)

通过这一宣传, 凑响了硬销的主旋律, 形成强势出击的战局。

3强化品牌内核, 回归房地产的品质年代

根据该项目的目标消费群特征, 即多数为广州市常住居民、中高等文化水平、中青年年龄层次的购房置业人群, 他们购房偏向于理性, 注重住宅建筑质量, 并希望通过购房置业来提升自身的生活品质。该新上市房地产公司有针对性地确定强化品牌内核, 提出“回归房地产的品质年代”的新主张。

在这种市场态势下, 大打“品质”牌的广告策略, 即有效地建立起市场基础, 而且在其他楼盘纷纷抛出“生态园林”、“教育配套”、“文化艺术”、“运动健康”等题材的概念炒作时, 该项目却另辟蹊径, 以品质为品牌竞争的内核, 从群雄逐鹿的房地产广告混战中杀出重围。“品质年代”这一先导性品牌DNA内核, 在市场竞争中掷地有声, 响亮有力。

4构建“三优”品质, 倡导新一代生活基调

以建筑品质优、服务品质优、生活品质优, 这“三优”体现出住房的三重保障, 继而将其解析转化为目标消费者更容易感知和认同的利益点“十年免费保修”, 并将其框定为此次广告活动的独特销售点。通过媒体宣传让业主住得安心、放心, 也是向社会各界表示新兴人对该项目高品质的信心。

5品牌战略的经营成果

从2006年5月正式开盘认购后, 该项目就受到了广大买家的极力追捧。在开始发售不到一个星期的时间, 就创下了160套售罄的房地产销售奇迹。

6品牌战略的启示

以上某广东某新上市房地产公司的成功表明, 在成熟的房地产市场, 新入市的房地产企业, 虽然处于市场的弱势, 但通过把握市场内核, 构建有力的品牌战略, 一样可以创造市场优势, 取得成功。

摘要：我国房地产市场经过20年的发展, 逐渐告别大开发的时代, 众多中小房地产公司逐渐退出市场, 资本走向集中, 少数留场的大公司以品牌、规模和资金实力形成一统天下的局面。在这种市场环境中, 一些新介入房地产行业的开发公司所开发的项目在上市推广时候, 会面临被市场冷遇的不利困境。对这一类型的新上市房地产公司进行分析, 研究如何进行营销创新、塑造强势品牌的策略。

房地产集团公司 第9篇

这几年来我国房地产价格持续走高, 部分地区出现了房地产投资增幅过高, 商品房空置, 面积增加等一系列结构性问题。房地产过快增长也使得房地产贷款业务迅速增长, 房地产迅猛发展的背后却是银行坏账的增多以及房地产行业对于银行依赖程度的加重。因此对于房地产业自身资本结构的研究就具有非常重要的意义。这就迫使房地产企业更为深入地理解自身的资本结构现状和影响因素, 以合理安排资本和优化资本结构。

1 国内外文献综述

西方市场经济发展较早, 所以西方对资本结构的实证研究也比较早。到目前为止, 研究资本结构与绩效的学者十分多, 所得出的结论也有所差异。以下是代表性笔者的实证研究阐述。Titman和Wessels (1988) 分析了1972-1982年间美国制造业中的469家上市公司样本数据, 比较全面系统地研究了资本结构的决定因素。他们研究发现, 盈利性与负债比率具有显著的负相关, 即盈利能力越高, 负债比率越低;吕长江, 王克敏 (2002) 对我国上市公司进行实证研究表明, 资产负债率与公司绩效正相关;朱海艳 (2010) 以2008 年山东省A股公司作为样本对二者关系进行实证分析, 结果发现, 山东省上市公司的资本结构和公司绩效呈倒U型关系;范意婷、梁秀萍 (2011) 运用2009年房地产上市公司数据为研究对象, 得出其资本结构与企业绩效之间存在显著的正相关关系。

综上可以看出, 无论在国外还是在国内, 学者们所得研究结论存在很大差异。本文的研究和吕长江等人的研究结论一致。

2 研究假设与模型构建

2.1 样本选择与数据来源

本文以2010年与2011年的财务数据为依据, 数据选自深沪证券交易所网站上的公司年报, 为保证数据的有效性, 尽量消除异常样本对研究结论的影响, 根据以下标准筛选样本: (1) 仅以发行A股的房地产业上市公司的数据作为研究对象; (2) 剔除了相关财务数据无法取得的企业; (3) 剔除了ST、PT 的企业; (4) 剔除了净资产小于零和其它数据异常的企业。最后, 本文选取34家上市公司进行研究其资本结构与公司绩效的关系。

2.2 研究变量

2.3 假设

假设1:企业资本结构影响企业绩效, 且有一定的正相关性。

我们认为, 在企业的资本结构决策中, 合理的利用债务筹资, 科学的安排债务资本比例, 是企业提高利润的一个重要问题。

假设2:企业绩效与流动比率正相关。

偿债能力的分析可以揭示企业的财务风险和偿还债务的能力。一般一个企业的偿债能力越强, 其企业绩效越高。

假设3:企业绩效与总资产周转率正相关。

总资产周转率用来分析企业全部资产的使用效率, 如果这个比例较低, 说明企业利用资产进行经营的效率越差, 会影响企业的盈利能力。

假设4:企业绩效与资产净利率正相关。

企业盈利能力越强, 企业绩效越好。

假设5:企业绩效与公司成长性指标正相关。

公司成长性越好, 其市场竞争力越强, 公司绩效越好。

假设6:企业绩效与公司规模正相关。

公司的规模的扩大有时会给企业带来更多的收益。

2.4 研究模型

为了研究房地产上市公司资本结构如何影响经营绩效, 本文在前文分析的基础上, 参考借鉴国内外相关资本结构的研究, 建立了如下回归方程:

ROE=β0+β1DAR+β2ROC+β3TAR+β4ROA+β5GROWTH +β6LESSET+ε

3 实证结果及分析

3.1 描述性统计及分析 (见表2)

为了更好地了解样本的整体情况, 首先本文在这里对研究样本进行描述性统计分析, 对各变量的分布特征文字性描述主要描述如下:净资产收益率的最大值0.9308, 最小值-0.1308, 两者相差1.0616, 最高与最低之间相差悬殊, 这说明不同的房地产上市公司的企业绩效存在着较大的差距, 标准差为0.1793, 均值为0.1498, 说明企业净资产收益率普遍不高。公司规模的指标均值为22.6181, 标准差为1.2966, 最大值与最小值之间相差6.4852, 波动较大。主营收入增长率均值为0.2718, 标准差为1.3753, 最大值与最小之间相差8.6972, 波动较大, 可能会出现经营业绩急速上升或急速下滑的现象;在样本公司中, 上市公司资产负债率的均值为0.6620, 标准差为0.1615, 最大值和最小值相差0. 7471, 这反映出, 在房地产类的上市公司中, 不同的企业对财务杠杆的利用程度存在着较大的差异。如果把其负债率与国外的企业相比较, 其实我国房地产类上市公司的负债率相对来说还是比较偏低的。这在一定程度上反映了我国房地产类上市公司还没有充分发挥其资本优势, 在运用财务杠杆尽可能的优化企业的资本结构上还有很大的发展空间。

3. 2 回归统计分析

通过对2010与2011年房地产上市公司的数据进行回归分析 (R软件) , 得出关于我国房地产上市公司的企业价值与资本结构的关系, 分析数据如下:

注: Estimate代表各变量的相关系数的估计数, t value的数值为相应估计值的t统计值, Signif . codes表示相关性水平, ***’代表高度显著, **’代表在0.1%水平下显著。

通过对样本数据的回归分析, 得出关于我国房地产上市公司的企业绩效与资本结构的关系, 模型如下:

ROE=-0.435509+0.466129DAR+0.007375ROC-0.366991TAR+16.758184ROA+0.020510GROWTH+0.003362LESSET

R2=0.8968, R2= 0.8739, F=39.11

结果显示: (1) 资产负债率在0.1%的显著性水平下通过t检验, 因而验证了假设1, 即企业资本结构对企业绩效存在显著影响; (2) 由回归结果可知, 企业绩效与资产净利率呈正相关关系, 说明随着资产净利率的提高, 企业绩效显著提高, 所以, 企业要通过提高净利润从而提高资产净利率来达到提高企业绩效的目的, 从而验证了假设4;流动比率、总资产周转率、成长性与企业绩效之间没有影响, 无法支持假设2、3、6; (3) 而GROWTH对企业绩效的有一定的关系, 但影响很小, 无法否定假设5; (4) F=39.11, p-value: 4.436e-12, 说明该模型通过了F显著性检验。

以上分析可以看出资本结构与企业绩效之间存在正相关关系, 如果随意调整资本结构, 可能会对企业绩效产生不利的影响, 不仅起消极的作用, 还可能使企业绩效降低;另一方面, 实证结果显示房地产类上市公司的资本结构对企业绩效影响显著, 在我国市场化改革步伐日益加快的明天, 资本结构对企业绩效的影响将越来越显著。

4 提高企业绩效的对策与建议

(1) 优化资本结构, 提高企业绩效。

房地产上市公司的资本结构对企业绩效的影响是正相关的, 企业在选择资本结构时应考虑企业自身的因素, 客观的分析其成长性, 从而做出对企业自身发展更有力的融资决策。另外, 银行作为企业外部负债融资主要方式, 在公司治理中发挥着相应的“债权人治理”的作用, 故加强银行和企业的关系会对企业的治理有着天然的信息优势。

(2) 改善治理结构。

企业的治理结构影响着企业资本结构的构建和优化。企业要想良好的发展, 要有符合其自身的治理结构。所以企业要建立健全内部监督机制, 加快内部治理的步伐, 充分发挥内部监管的作用, 使其真正成为经营决策的监督者, 促进企业资本结构优化机制的形成。另一方面, 努力发展公司外部治理机制, 引进外国投资者, 吸收国外优秀企业监管经验, 积极发挥外部机构在公司治理中的作用。再次, 大力发展我国企业债券市场。

(3) 加强证券市场的监管和法制建设。

我国房地产上市公司存在着“一股独大”的股权结构和公司关联交易的形式, 因此必须强化监管证券市场的力度, 打造能促进企业发展的监管机制。另外, 我国缺乏对保护投资者的法律制度, 投资者的利益经常会受到公司内部人侵害。所以, 应建立包括对上市公司及其相关中介机构行为规范的法律制度, 增强对上市公司行为约束, 增加违规行为的成本, 提高企业的绩效。

参考文献

[1]Titman, S., Wessels R.The Determinants of Capital StrcutureChoice[J].Journal of Finance, 1988, (43) .

[2]吕长江, 王克敏.上市公司资本结构、股利分配及管理股权比例相互作用机制研究[J].会计研究, 2002, (3) .

[3]朱海艳, 蔡晓君.山东省上市公司资本机构与企业绩效的相关性分析[J].北方经济, 2010, (21) .

[4]范意婷, 梁秀萍.我国房地产上市公司资本结构对绩效影响研究[J].现代商贸工业, 2011, (7) .

房地产公司内控管理及评价研究 第10篇

关键词：上市公司；企业发展；房地产企业；内部控制

目前很多房地产企业虽然建立了内部控制制度，但是其内部控制意识管理淡薄，缺乏应对风险的相关措施，而且内部控制有效性和实施状况也不是很乐观，很多房地产企业在爆发金融危机后，相继陷入经营发展的困境，而且市场需求也在大幅度地下滑，很大程度上是因为房地产企业的内部控制的缺失，在世界经济一体化的背景下，全球经济的持续低迷，房地产企业只有完善自身的内控管理及评价体系，才能适应环境的变化，帮助企业度过危机，抵御风险。

一、关于企业内部控制及评价研究的概述

企业内部控制是企业董事会、监理会和经理层等实施旨在实现经营效率、效果、资产安全、财务报告相关信息的真实程度、法律法规和资产安全提供一个合理的保证过程，它是企业管理的重要组成部分，它与企业的经营紧密地联系在一起，对企业的经营起到调节和约束的作用，保证整个经营管理能够起到监督和控制的作用。内部控制评价是指企业董事会或者决策的机构可以对内部控制起到一个有效的评价，并且形成评价结论，出示评价报告。在企业内部控制过程中，实行内部控制评价，保证企业开展的管理活动都可以有评价的标准。

二、房地产企业内部控制管理及评价的发展现状

据统计，仅有70%的房地产企业在官方的场合上，披露了董事会对公司内部控制的自我评价报告，而30%的企业并没有进行内部控制的自我评价；同时也有20%的企业是聘请了独立的会计师对其进行内部控制审计，并根据审计的内容，出示内部控制的审计报告。

三、房地产企业内部控制的特点和内涵

房地产行业是属于资金密集型的行业，具有非常强的特殊性，而且作为房地产开发的企业，它能够建立与实施内部控制的关系：一是内部控制建设需要房地产企业能够根据自身的情况出发，有针对性地采用内部控制，保证企业规模和管理水平能够相适应，同时能够符合企业经营发展的效率，实现企业经营管理的发展要求，真正把握控制点，保证内部控制能够作为企业内部的管理，严格按照企业的发展贯彻执行，同时实现企业外部环境的优化；二是内部控制执行，需要满足企业财产物资的安全和会计信息的真实性，真正促进经营方针和提高经营发展的效率，从而确保企业各项业务活动能够真实规范。

四、房地产企业内控管理及评价研究出现的问题

（一）内部控制的风险意识非常淡薄

金融危机之后，经济的发展形势正在恶化，所以国家加大了企业宏观调控制的发展力度，房地产企业面临着很多风险问题，而且40%的企业已经披露了风险评估的报告，风险评估是根椐企业的经营发展策略，利用自身的风险去分析技术，找出风险并采用合适的方法去降低风险，从企业的发展现状来看，大部分的企业并没有一个健全的风险预警系统，从制度上并没有风险评估的机制，所以企业不能够准确地辨别各种风险，就会失去处理各种风险的机会，一当风险不是企业可接受的范围，就会给企业带来巨大的损失。

（二）内部控制人员的执行力不足

房地产企业一般是独大的现象，接近百分之七十的房地产企业存在着这种情况，而且43%的房地产企业是国有控股，主要是因为国有股东并不是真正的股东，他不会像自然人股东那样在意出资和因出资带来的经济效益，所以国有大股东并不关注企业运作的风险，企业针对各种风险的控制只是流于形式，而且大部分的自然人控股，只是家族式的管理，只注重业绩而忽略了内部控制体系的建设，所以家族式管理最明显的标志就是最终决策权集中到一个人手中。

（三）治理结构过于简单

目前我国很多房地产企业只是根据法律和法规的形式建立股东大会、监理会、董事会、经理层，并没有建立完善的法人治理的结构，具体的表现是：房地产企业股权结构最重要的是一股独大，董事长和监事长都是大股东所许可或者委派，所以董事会和监理会并不能真正发挥他们应有的作用。同时由于下属机构的设置并不是很完善，所以许多房地产需要设立审计委员会，建立完善的制度和人员配置，但这样并不能完全发挥作用。独立的董事人选一般情况下是董事长的提议，然后需要股东代表所通过，所以这种独立董事很容易成为真正的大股东的利益，无法真正独立。

五、房地产企业内部控制及评价的建议

1.鼓励管理层加强专业的内部控制培训

如果管理层对于企业的内部控制认识并不准确，就不能够向员工去传达真正的内部控制思想，而且整个企业并不能形成对内部控制正确的认识，所以内部控制的效果也会受到严重的影响，所以需要鼓励管理层去参加专业的内部控制的培训 ，从而提高管理层对于内部控制的认识，这样才能真正提高企业高层管理人员对于内部控制的认识，形成一个良好的内部控制的氛围，保证企业内部控制体系的良好运转。

2.将内控思想与企业文化相结合

企业文化是影响企业员工思维的一种无形的力量，同时也是企业经营当中重要的部分，房地产企业可以把企业的内控思想真正融入企业的文化当中，通过企业文化来增加员工的控制意识，同时以一个相对较强的意识去组织并控制好环境，通过企业文化培养企业员工的内部控制的观念，使其能够真正影响到企业内部控制的执行，让内部控制的观念真正融入到企业员工的思想当中，保证内部控制的贯彻执行。

3.健全房地产企业的治理结构

改善企业股东大会的结构，股权集中和分散程度可以利于公司治理结构的完善，从而抗衡大股东的超强控制。为了确立股东大会在公司治理的核心地位，其他人员需要起到制约和监督的作用，所以合理分散股权非常必要。

同时还需要保证董事会的独立性，保证其在决策和监督过程中的独立性，只有董事会的功能完善了，才能完善企业的治理结构，保证董事能最大限度地发挥监督的作用和决策的作用。

4.加强成本管理

它需要政府和国家的支持，当企业面临着激烈的市场竞争，提高信息管理水平非常重要，作为企业管理者以及每一位职工，要尽可能去学习企业成本管理，提高员工的素质，将企业成本管理的理念灌输到每一位员工的头脑当中。同时企业的管理者需要加强自身的企业成本管理意识，强化企业成本管理的强度。

结语：金融危机的爆发，国际的经济形势也越来越严峻，所以给房地产企业带来巨大的冲击，中国的房地产企业需要抓住危机当中的商机，重视建设企业的经营发展策略，优化企业的治理，保证企业能够真正度过难关，根据目前房地产企业内部控制及评价，可以分析其中现状中发展的问题，在竞争激烈的市场环境下，完善企业内部控制管理及评价体系。

企业的内控管理是树立企业品牌的重要组成部分，只有有效的企业内控管理方法才能适应国际经济发展的环境，我国企业的企业内控管理的任务任重而道远，我们要坚持企业内控管理，相信在不久的将来，中国的企业将会在世界的舞台上有所作为。（作者单位：成都万华房地产开发有限公司）

参考文献

[1]陈东领，张新美. 成本会计学[M]. 北京交通大學出版社，2008

房地产集团公司 第11篇

高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员, 企业高管在委托代理关系中处于代理地位的一方, 掌握着企业的经营管理权并直接对企业经营效益负责。

企业的高层管理人员是企业经营创新的领导人, 企业高管不仅要指挥公司的日常生产经营, 还要在激烈的市场竞争中保证公司的不断发展, 因此, 企业高管对企业的发展起着非常重要的作用。但是, 目前企业所有者与管理者之间存在着信息不对称、契约不完备、目标不一致等问题, 如何使企业所有者和经营者的利益趋于一致, 怎样通过激励方式提高企业高管的管理职能, 促使企业提高经营效率, 从而提高企业利润, 成为了企业所有者最关心的问题, 而建立合适的企业高管激励方式则可以最大限度地提高企业高层管理人员的工作效率并有效地解决这一问题。近年来我国上市公司高管薪酬增长迅速, 排名前3位高管的薪酬总额从1999年平均的13万元提高到2009年的113万元, 平均薪酬增长近10倍。

我国上市公司高管薪酬的迅速增长引起了社会各界人士的广泛关注。高管薪酬一直以来被认为是解决股东和管理层委托代理矛盾的关键, 合理的高管薪酬制度能够有效地激励高管, 激励高管人员的对企业有效地进行管理, 从而提升企业经营效率;而不合理的高管薪酬制度可能会导致高管激励失效, 在这种情况下高管盲目追逐个人利益, 则会影响股的东利益。

二、高管人员激励的现状分析

根据以往的研究表明, 在缺乏激励的环境中, 人的潜力只能发挥一小部分, 而在充分激励的环境下人的潜力才能得到充分发挥, 有效的激励对于企业高管而言更为重要。我国目前的高管激励方案主要由企业薪酬委员会综合内部和外部的情况来制定, 主要包括物质激励和精神激励两部分。

物质激励的方式主要包括是工资、奖金、在职消费、员工持股和退休计划等。上市公司高管多采用年薪制的激励方式, 年薪制是指企业依据自身规模和经营业绩, 以年度为单位支付经营管理者收入的一种分配制度。年薪制可以建立有效的激励与制约机制, 使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬, 逐步实现企业经营管理者及其收入市场化。

通过物质的方式可以直接对企业高管进行激励, 但是这种激励是不能长久维持的, 物质激励的作用会随着高管收入的增加而不断淡化, 这时就要结合精神激励, 要求企业在精神和物质上给予经理人员足够的回报。精神激励即内在激励, 是指精神方面的无形激励, 包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可, 公平、公开的晋升制度, 提供学习、发展和进一步提升的机会。

本文通过查阅相关的文献资料, 并对我国房地产上市公司2004年～2010年年报进行统计分析, 得出如下结论:

1.目前我国市场经济机制还不健全, 高管激励与经济发展水平存在着不平衡的情况。很长一段时间, 因为受政策限制, 一些地产企业高管收入和一般工作人员的收入水平差异不大。近10年来, 上市公司高管收入平均年增长率接近30%, 在地产业高速发展的同时, 我们也要不断监督高管人员, 对其经营行为进行合理约束。

2.高管激励水平与企业发展状况存在失衡, 我国上市公司高管的激励水平受到政策、市场、企业等多种因素制约, 企业高管激励水平与企业的发展状况失衡, 高管激励水平更多的取决于企业的性质。

3.高管激励水平与贡献度的失衡, 高管的贡献度应该与企业经营效果有关, 而我国上市公司却存在着亏损企业高管收入大幅增长的现象。

三、实证研究

我们知道由于存在委托代理过程, 所有者会与经营者签订报酬绩效契约, 从而减少由于利益冲突所引起的代理成本过高的现象, 使所有者的收益实现最大化。根据研究需要, 本文选择2004年～ 2010间我国房地产上市公司的年报数据进行分析。选取的因变量包括净资产收益率和每股收益, 所选变量如表1所示。

参考以往研究, 本文的线性回归模型设计如下:

我们运用SPSSl3.0对地产业上市公司绩效与高管激励间进行多元线性回归分析, 其结果如表2, 表3所示:

根据上表, 我们可以发现地产业高管人员的薪酬, 持股比例和控制权收益与公司绩效指标均显著相关, 并且高管人员的薪酬对公司绩效影响较大, 因此, 提高企业高管的薪酬可以较大地提高公司绩效水平。

四、结论

从表中模型所列系数显示, 高管人员薪金对数、高管人员的持股比例、高管人员的控制权收益对数均与公司绩效呈现出显著的正相关性关系, 高管人员薪金对数对企业绩效的影响最大, 高管人员薪金对数每提高1, 企业的净资产收益率与每股收益分别将提高0.037和0.17, 这一结果与我们的预计相符合。因此, 当企业绩效提高的力度大于高管激励所花费的成本时, 提高高管薪酬水平可以有效地提高企业的绩效水平。

其次, 我们可以看出高管持股也是解决所有者与经营者之间矛盾的重要手段之一, 随着企业高管持股比例的提高, 高管人员的个人利益和公司整体利益将趋于一致, 这就有效地避免了企业所有者与经营者之间的利益冲突, 有助于解决企业所有者与经营者之间的矛盾, 提高企业的绩效水平。国外研究表明, 股权激励对公司的绩效具有长期、重要的作用, 但是由于目前我国高管持股比例较低, 这一作用并不明显。

我们在分析企业高管薪酬激励时也应该考虑到高管人员所期望获得的控制权收益, 控制权激励包括显性与隐性的在职消费和个人所得的好处, 虽然这些激励很难进行量化分析, 但由于控制权收益对高管有较强的激励作用, 我们应对这一因素加以考虑, 设定合理的高管控制权收益可以最大限度地激发高管的工作积极性, 从而提高企业的绩效水平。

摘要：在企业所有权和经营权的分离后, 企业的所有者开始雇佣管理人员对企业进行管理, 企业所有者本着股东利益最大化的原则设计出高管的薪酬安排以激励高管努力工作, 为股东创造更多的财富。本文通过对我国房地产上市公司高管激励与公司绩效的相关性研究, 得出了房地产上市公司高管人员薪金、持股比例、控制权收益和公司绩效之间的关系。利用该结论对房地产上市公司高管进行激励, 有利于制定更符合企业发展战略的高管薪酬机制, 同时使薪酬水平和薪酬结构能够更有效地吸引和激励高管人员。

关键词：上市公司,高管,激励模式,绩效评价

参考文献

[1]Taussings FW, Baker WS.American corporations andtheir executives:A statistical inquiry[J].QuarterlyJournal of Economics, 1925:43～47.

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