不同类型员工的管理

不同类型员工的管理（精选8篇）

不同类型员工的管理 第1篇

如何管理不同类型的员工

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1.遇到“说得多，做得少”的员工，要如何管理？

先不要带着主观意识对待这类员工，而是要纪录至少3件你认为是“说得多，做得少”的事件，主要目的是要破除个人的主观意识，避免过于主观造成错误的判断。若真的是“说得多，做得少”，建议要制定明确的流程表及奖金积分，确定每个人的责任及赏罚标准，若以人治或经验值判断往往会流于主观，所以一定要制订一个基本规章，并按规定执行，就会减少这种情况了。

2.遇到“今天拖，明天拖”的员工，要如何管理？

“拖”与性格、能力及忙碌有关，不要急着数落“拖”的人，而是要弄清楚是哪一种拖延的情形，是性格如此？太忙造成？还是能力有限？也就是要先过滤你所遇到的是属于哪一类型的“拖”。因为不同的拖字，有不同的处理方法。建议一定要采取“盯”字诀，无论什么原因造成的“拖”都会影响到整体进度，所以一定要用盯人战术，不过“盯”又分“紧迫盯人”、“软语盯人”、“包夹盯人”、“幽默盯人”等等，不同的盯人技巧会展现不同结果，但都是让“拖”的人感受到不能再拖延的愧疚感。

3.遇到“不按牌理出牌”的员工，要如何管理？

遇到“不按牌理出牌”的员工，不要直接表态：“能不能走正规路线，不要自创轨道，好吗？...”建议应该是先不出声的站在一旁观察他们，究竟不按牌理出牌到什么程度？虽然不按牌理出牌的作法常令人无法赞同，但也可能会有出人意表的创意，所以需要懂得静心观察。同时建议主管自己准备好是最重要的，只要自己准备好，是不用担心他人不按牌理出牌的行事作风，因为怎么出招都难不倒你。

4.遇到脾气“一级暴”的员工，要如何管理？

一定要耐着性子不要与员工发生正面冲突，避免冲突的愈演愈烈。建议先去观察、了解究竟有哪些事情会让这些人乱发脾气，也就是“引爆点”，不要总是或故意踩到“红线”，避免一发不可收拾。同时更重要的是精进自身的工作沟通技巧，避免因为态度不当，造成不必要的冲突。

5.遇到“脸上老是挂着情绪牌”的员工，要如何管理？

每个人都有情绪，只是处理情绪的方式不同，面对易情绪化的员工，建议以“不要管，却要理”的方式处理。遇到这种情绪起伏不定的人，如果“管”他，则刚好成为他们情绪发泄的对象，事情很有可能会愈演愈烈；而“理”他则不一样，是要在他们的情绪发泄完之后，再站在同理心立场进行沟通，让他们了解过多的情绪反而会让事情变得更糟。有情绪的人，情绪一定会挂在脸上，所以要学会观其色，察其言，让他们自行处理情绪问题一段时间之后再进行讨论。

不同类型员工的管理 第2篇

不同类型的员工有各自不同的个性和诉求，在和不同的员工沟通时要对症下药，切中各自的沟通要点。

1、对于优秀的员工，以鼓励为主，认可做得好的典型行为，花时间了解其未来发展设想，不要轻易做出加薪或晋升的承诺。

2、对于一直无明显进步的员工，分析没有进步的原因，对症下药，一起分析在哪些方面可以改进。帮助他们找到有效的改进方法。

3、对于绩效差的员工，具体分析其绩效差的原因，不要一概认为是个人原因。

4、对于年龄大、工龄长的员工，肯定他们过去做出的贡献，表示关怀，但一定要让他们知道，过去的成绩不能代表现在或将来的成绩。

5、对于过分雄心勃勃的员工，用事实向他们表明一些现存的差距，与他们讨论未来发展计划的可能性，帮助他们制定现实的计划。

不同类型员工的管理 第3篇

本文结合笔者工作实际, 针对员工福利自行办理模式和员工福利外包模式, 两种不同类型员工福利计划的人力资源管理效应进行了对比研究, 并重点对员工福利外包新模式的优势进行了阐述, 希望对未来企业人力资源管理工作有所助益。

一、员工福利自行模式的人力资源管理效应

笔者自2005年进入公司起来, 主要从事办公室行政类工作, 先后任公司机事秘书、信息秘书及行政秘书, 人力资源管理是办公行政工作的一项重要内容。在任职其间, 笔者对员工福利计划自行办理模式有了一定的认识和了解, 发现了这种模式在实际运行中的一些问题与弊端。拿公司员工近两年的医疗费用报销来说, 2011年, 包括在职以及公司离、退休人员的医疗报销费用就有 (万元) , 造成高金额报稍费用的根本原因就是管理上的混乱。然而在公司对相关人员、机构、制度进行调整后, 2012年, 医疗报销费用仍居高不下。随之而来是因为这笔巨大开支, 明显影响到了公司其他福利的落实, 引起了员工的强烈不满。造成这种局面的原因有很多, 一是部门管理混乱, 往往一项福利项目会涉及到多个部门, 容易造成效率低、耗时长的状况;二是企业自身观念问题, 习惯于将一些福利政策与员工的劳资关系捆绑在一起, 使福利计划复杂化;三是管理机制不完善, 人情票、关系票时有发生, 挪用、私自占有现象屡禁不绝, 加大了企业的经济负担。员工福利计划是人力资源管理工作中的一部分内容, 它的运行状态直接影响着人力资源整体工作的进度, 由于自行模式本身引发的各类问题, 使公司将要投入更多的财力、物力、人力、精力, 这无疑大大降低了人力资源管理的效应。这也是到目前为止, 员工福利计划自行办理模式之所以无法实行企业全覆盖的原因所在。

二、员工福利外包模式的人力资源管理效应

外包, 从字面上理解, 即企业将一部分项目管理交给企业之外的专业机构进行管理, 从而节省更多的资源专注于更具价值的创造与建设。员工福利外包, 是由第三方机构介入, 为企业组织开展员工福利计划活动, 从而使人力资源管理部门将精力和时间更多的投入到企业一些整体性发展的规划中去。从目前员工福利外包模式在国外一些国家的运行情况来看, 美国及加拿大80%以上的企业都将人力资源中的一部分职能与管理事务进行了外包, 而在未来的5年内, 将还会有至少55%的企业将要采用员工福利的外包模式。在我国目前的企业发展现状中, 已经有一部分大型企业具备了人力资源外包的观念与意识, 但尚局限于员工社会保险办理等一些业务。员工福利的外包对增加企业核心竞争力起着十分重要的积极作用, 企业增强核心竞争力的关键是企业应具备持续的竞争优势, 外包恰恰就是帮助企业“扬长避短”, 将自己本身不擅长、不专业、不具备竞争优势的项目交给权威机构来进行, 而自己则可以保存实力, 蓄势待发。员工福利计划本身就是一个较为耗时、耗力、耗财的业务, 由企业自行办理其效果由上可见, 因此, 员工福利外包模式终将是全世界范围内的企业人力资源管理改革的最终方向。

三、员工福利外包模式的优势

员工福利外包模式的优势首先表现在企业成本的降低。在每个企业内部, 人力资源活动向来是企业的“成本大户”, 员工福利则是人力资源管理服务过程中的一项重要业务。它产生的成本一方面来自于费用上的成本, 另一方面来自于操作执行过程中所耗费的人力和时间成本。就笔者实际经验来看, 仅处理员工福利这一项事务所花费的时间, 就占一个主管整个工作时间的40%。而员工福利外包, 从根本上解决了这些问题, 为公司节省了大量的人力成本和费用成本, 使公司的整体经营效益也相应得到了提高。

其次, 员工福利外包模式能有效增强企业人力资源管理的灵活性和战略性。员工福利外包后, 更多的人力资源管理人员从中“解脱”出来, 一方面他们可以参与到企业整体战略的规划与执行中;另一方面, 凭借他们敏锐的洞察力, 对复杂的外部环境可以迅速作出分析和判断, 使企业本身的适应能力和战略优势得到有效提高。

四、结语

员工福利作为目前企业薪酬体系中的重要部分, 是企业人力资源管理内容中不容忽视一个重要因素。企业如何在取得利润最大化的同时, 实现对成本的控制和满足员工福利要求的不断提高, 如何在矛盾中寻求有利于企业持续发展的“平衡点”, 通过不断尝试与创新, 积极引进最适合自身发展的不同类型员工福利计划, 是发挥企业人力资源管理职能的核心所在。未来之路, 任重道远, 而我们也将在不懈的努力中继续寻找企业人力资源管理的最佳方法。

摘要：我国目前正处于社会主义现化代建设的重要转型期, 各行各业对人才的需求量不断提高与加大, 企业之间的竞争成为了人才之间的优胜劣汰。优秀、专业、稳定的人才是企业在改革大潮中立于不败之地的前提与保障, 系统、完整的员工福利保障机制是企业吸引人才、招纳人才、留住人才的关键。在新形势下, 积极探求不同类型的员工福利计划对提高企业人才凝聚力、竞争力有着十分重要的意义。

关键词：员工福利计划,人力资源管理,对比研究

参考文献

[1]王兰云.整合视角下的人力资源管理绩效效应研究[J].现代管理科学, 2010;2

怎样管理不同类型的员工（上） 第4篇

“独苗型”员工的管理

新一代的企业员工，绝大多数都是独身子女。这批“独苗型”员工与其他员工相比，由于经历、教育等方面的差异，有着明显的群体特点：

受教育良好，奉献精神差。现在的父母对子女都舍得在教育上投资，“独苗型”员工不仅所受学历教育层次较高，而且不少人还有文艺、体育方面的特长。他们较上一代员工思路更活跃、眼界更开阔、行为更具个性特征。但“独苗型”员工由于从小得到众多亲人的万般呵护，“以自我为中心”的意识很强，潜意识上总认为自己应该也必须受到众人关注。但在现实工作中，因才能出众走上管理岗位而受众人瞩目的毕竟是少数，因而，相当一部分“独苗型”员工存有严重的失落感。

创新能力强，责任意识差。“独苗型”员工智力开发早，文化层次高，加之在成长过程中较少受到严格规范与约束，脑海中的“框框”较少，创新能力相对较强。但由于自幼所受关照几乎无微不至，又表现出较强的依赖性，缺乏责任感，往往只是强调企业对自己的关心，而忽略自己对企业应尽的责任。

好胜心强，心理素质差。“独苗型”员工从小就是“小皇帝”、“小公主”，好胜争强是他们的共性。但“独苗型”员工心理素质普遍很差，不少人在工作中常常因难以忍受一些小小的挫折而情绪低落，甚至辞职。

物质欲望强，吃苦精神差。“独苗型”员工比上代员工拥有更高的物质生活水平并习惯于舒适的享受，总期望早日拥有更宽敞的住房、更豪华的汽车、更丰裕的生活。但“独苗型”员工吃苦精神普遍较差，向往逍遥自在的工作，有的宁肯跳出企业四处飘荡打零工，也不堪忍受正常的工作。

针对“独苗型”员工的群体特点，管理中应注意：

加强教育引导，增强社会人意识。管理者应有意识地通过集体训示、个别沟通、参观考察、座谈讨论等多种多样的方式方法，引导“独苗型”员工淡化“自我”意识，增强社会人意识，帮助他们真正弄懂自己的责任、义务和人生的价值，真正明了只有通过自己的努力与奉献，才能赢得别人和社会的尊重。

创造发展环境，挖掘内在潜能。要多着眼于“独苗型”员工的长处，积极为他们创造发挥个人专长和创新潜能的条件与环境。如多给他们交任务、压担子；授予一定的权力，明确相应的责任；提供出谋划策和实践锻炼的机会等。

提升心理素质，铸造好胜内燃机。要从“独苗型”员工的认知观念入手，改善他们的认知结构，帮助他们切实认识到上司的批评、别人的忽视、工作的挫折都是正常的现象，人生不可能一帆风顺，曲折和挫折是通向成功的必由之路。企业还可以委托专门机构有意识地对“独苗型”员工进行潜能开发训练，以提高他们的心理承受能力，将他们的好胜心铸造成争先、创新的内燃机。

给予锻炼机会，感受实践体验。企业可以采取在一定的时限内与“独苗型”员工保持劳动关系的方式，让他们到社会上去闯荡，用社会实践来让他们明白：工作总是要吃苦的，不可能完全令人愉悦；从业就意味着要受约束，不可能随心所欲；要获得就必须有付出，不可能“天上掉下馅饼”；要享受某种权力，就必须赋予某种义务。它们永远是一对“连体儿”。

“越位型”员工的规范

不少企业管理者经常会碰到一种烦人的事：有的下属不论自己份内的事有没有做好，总是习惯于插手一些其他员工负责且足以胜任的事务。这种“越位型”员工经常会惹出许多不必要的麻烦。如某公司新雇了一名技术高超的员工专门负责技术工作，可他原先在一家大公司工作时所负责的技术领域有足够的权限，能自行决定订货、客户服务、报价、结账等事宜，到了新公司以后，他总是忍不住越俎代庖，插手一些其他员工负责的事务，经常有人找上司告状。上司找其谈话，告诉他，你所负责的工作是这样这样的，你该这么这么做，而如果那么那么做，就会惹出这样那样的麻烦。而他本能地辩解道：“我只想把事情做好。这些事我以前都做过，根本用不着像现在这么婆婆妈妈的，简直是典型的官僚主义。”结果，搞得大家都很尴尬。

那么，应怎样做才能规范“越位型”员工的行为呢?

抽出专门时间倾听“越位型”员工的倾诉。倾听，是管理者与下属进行沟通的有效方法。要知道，“越位型”员工大多都有一套自己的理由，管理者对他们不要简单地予以训斥，而应给予时机倾听他们陈述自己的真实看法。倾听不仅仅要用耳朵，更要用心。首先，要弄清对方到底想说的是什么，是对某人的意见，还是对公司的建议，或是对待遇的不满?由于人的性格差异，不同人在表达自己的观点时采取的方式也不尽相同。如性格较内向的人，在表述一些敏感的问题时可能会更加隐晦。这就需要管理者在平时多与他们接触，多了解他们的动态。其次，要站在对方的立场去倾听。“越位型”员工在陈述自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或管理者的观点相违背，不要急于与其争辩，而应认真地分析这些看法是如何得来的，是不是其他下属也有类似的看法?为了更好地了解这些情况，管理者不妨设身处地的从对方的角度出发，与其作一些探讨，以便发现一些自己本该注意而以前却没有注意到的问题。再次，不要轻易下结论。在倾听过程中，如果你还没有完全理解对方的谈话，或对方尚未诚心倾诉，就不要妄下结论，否则，势必影响对方的情绪，甚至会对你产生抱怨。管理者在发表自己的意见时，应非常谨慎，特别是在涉及到一些敏感的事件时，尤其要保持冷静，埋怨和斥责更是于事无补。

进行积极引导。倾听“越位型”员工的倾诉，是管理者对他们的一种态度，是一种尊重，但不等于你对对方倾诉的认可。一旦你弄清了“越位型”员工越俎代庖的动因，就应该区别情况因势利导，帮助他们规范自己的行为。如果是角色定位不清，就应该帮助他们进一步明确岗位职责，引导他们正确处理好自己的角色与其他人角色的关系；如果是出于帮助同事的愿望，就应告诉他们良好的动机怎样才能转化成积极的效果，引导他们心悦诚服地明白自己以前的某些越位行为其效果是适得其反的；如果是急于加快整体工作进程，就应让其懂得大包大揽也许短期内效果明显，但从长期来看效率必然越来越低下，引导其自觉规范自己的行为；如果确是才华出众，精力富余，就应赋予相应的权力，交给更多的任务，以对公司更有益的方式引导他们实现理想的目标。

“棱角型”员工的辖制

对不少管理者来说，最令其头疼的是那些“棱角型”员工。大凡有棱角的员工，优点和缺点都很明显。这些人大多有一定才华，工作能力较强或有着某一方面的专长，一般来说都具有心胸坦荡、人品正直、淡泊名利的个性特征。但有的恃才傲物，往往不大驯服，容易与上司“较劲”，吃软不吃硬，甚至经常制造点令上司颇感棘手的“麻烦”；有的遇事欠思量，我行我素、自以为是，听不进他人劝导，脾气暴躁，遇“火”就着，甚至偶尔引发出内部的小“地震”；有的不拘生活小节，说话生硬，办事死板，为人处世不留情面，往往人际关系较差，“孤家寡人”一个。

那么，应如何辖制“棱角型”员工，以扬长避短呢?

以柔克刚，刚柔相济。柔，就是避其“火”势，让其锋芒，尽量不与其发生正面冲突。当“棱角型”员工棱角突现时，管理者一定要沉着冷静，可静观其“火”，任其自燃自灭。他要顶撞，大可一笑了之；他想发泄，你就给他时间。相信你的宽容、大度对“吃软不吃硬”的“棱角型”员工比训斥压服、颐指气使更为有效。当然，“柔”不是软弱无能，不是一味迁就，而是一种有限度的处理矛盾的艺术，是以退为进、绵里藏针、让有棱角者在众人面前失色、减锐的方法，目的是以你之“柔”克其之“刚”。待“火”势去后，一定要进行积极的疏导与教育。属于性格上的缺陷要引导他们弥补，属于品质上的问题则不能迁就，该批评的要批评，该教育的就要严加教育。

以才制才，用其所长。管理者应强化自身修养，立足于以自己过人的才华来辖制“棱角型”员工。如果你在业务知识上有过人之处，在管理能力上有高入之招，必然会使恃才傲物的“棱角型”员工在你面前黯然失色，不敢轻举妄动。加之不少人具有“正直”的禀性，一般来说是会诚服于你的。即使有妄动者，你也会有对付的办法。譬如撰写一份文字材料，他写出的东西你不满意，要他重写他还不服，你就会说出不满意的理由，并亮出你的高招，这样他就不得不服了。同时，要注重用好他们的一技之长，不要因担心“捅漏子”而把他们给晾起来，必要时应排除非议，为他们施展才干创造机会、提供舞台，从而增强他们的合作意识与进取意识。

以心换心，以情驯化。“棱角型”员工由于性格上的原因，在工作、生活和人际关系上可能会遇到比一般员工更多的难题，产生更多的烦恼。作为管理者，要关心、体贴、爱护他们，主动帮助他们克服性格上的缺陷和心理上的障碍，必要的时候多为他们说说话、作些解释，以心换心，以真诚换真诚。这些人虽不会当面说你的好话，不会向你送礼，不会主动邀功请赏，但多数重友情、讲义气，你能敬他一尺，他就会敬你一丈。只要上司诚心关注他，他就会用加倍的工作热情予以报答。

以智而“纵”，以谋而“擒”。三国时诸葛亮对孟获七擒七纵，对其恩威并施，重在攻心，终于收服南夷。对那些比较蛮横或软硬不吃的“棱角型”员工，如果采取“硬”、“急”的办法，效果一般不会理想。若采取“欲擒故纵”和“冷处理”的办法，则往往效果较好。遇事先不要管他，让其尽情“表演”，时间一长，必然会露出破绽，或引起公愤，他就会逐渐发现自己的孤立地位。这时，管理者只要善于把握时机，以适当方式对其进行批评教育，就可使其从错误中醒悟过来，对自己的行为有所收敛，甚至改过自新、从善如流。也有望把“犟骡子”变成“千里马”。

“实力型”员工的驾驭

这里所讲的“实力型”员工主要是指在业务上出类拔萃、在员工中人缘很好、在背景上相当坚挺的“群众领袖式”的人，恃才傲物、势大震“主”、我行我素是他们的主要特征。作为管理者，能够驾驭好这样的人，在工作中往往就会受到事半功倍的效应。反之，就会给自己带来烦恼，给工作增加麻烦。

要驾驭“实力型”员工，必须做到：

以才容才。管理者不能总以为自己就比别人高明，对什么都发指示、提要求。要知道自己并不是“圣人”，更何况圣人都说“三人行必有我师”。特别是在“实力型”员工面前，很可能在某些方面你就远远不如他们。因此，管理者应学会礼贤下士、以才容才。对“实力型”员工，要有惜才、爱才之情，重才、用才之量，尊重他们的才干，欣赏他们的长处和优点，在适当的场所，用适当的方式，给予其适当的肯定和赞美，与他们相互融合，互学互补。在工作上不妨多征求他们的意见，请他们出点子、谋思路，多给他们露脸的机会。特别是在工作遇到难题时，可采取工作“招标”法，为他们提供用武之地，让他们充分释放工作潜能。这样，既不丢管理者的面子，还会大大激发“实力型”员工的积极性和主动性。

以情动情。对待“实力型”员工，要晓之以理、动之以情、待之以诚、示之以信，既要尊重其才干，更要尊重其人格。特别要注意寻找、创造“用情”于“实力型”员工的机会。譬如，适时针对其思想上遇到的困惑帮助解开疙瘩；及时针对其工作上遇到的难处帮助闯过难关；随时针对其生活上遇到的挫折伸出援助之手。对他们的正当要求，要尽量予以满足，以激发其工作热情；对一时解决不了的，要做好解释工作，以消除其怨气；对他们的职位升迁，应优先考虑，让其感受到奔有前程。滴水能穿石，心诚可熔金。只要对“实力型”员工付出真情与厚爱，就会换来他们的尊重与支持。当然，以情动情，动机一定要纯，不能落入取悦、拉拢的俗套，更不能拿原则换感情，以免别人对你的人格产生怀疑；用心一定要诚，不能让对方感到你是在作秀，甚至是虚情假意、心怀叵测，以免令人心生厌恶；头脑一定要清，要注意自己的身份，采用恰当的方式方法，把握好“度”，以免对方产生你怕他、离不了他的错觉。惟其如此，才能不浪费你的情感，不降低你的品格，收到“投桃报李”的预期效果。

不同类型员工的文体活动组织 第5篇

在一些多元化经营的集团公司，各子公司间业务类型、人员构成可能差异较大。作为企业文化工作者，要能够发现并研究这些企业间人员结构上的差异，根据不同的需求特点，有针对性地开展员工活动。

一、员工结构分类及需求特点

根据企业员工从事工作的不同，我们把员工分为“知识型员工”和“非知识型员工”。“知识型员工”即如彼得·德鲁克所指，是“那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人”，现在大多非劳动密集型企业的员工，大约都可称为“知识型员工”。“非知识型员工”则指工作在劳动密集型企业的基础岗位员工，他们更多的是通过体力劳动的形式参与企业生产。

从群体特征上看，“知识型员工”自身素质较高，有很强的自主性和自我实现意愿，工作中创新的意识和能力都比较强。他们喜欢参与性、互动性、趣味性较强、形式新颖的文体活动，他们不但注重物质回报，也注重活动中的感悟、体验和收获。“非知识型员工”文化程度相对较低，工作纪律性较好，他们更喜欢统一组织、大型群体性传统文体活动项目，他们更在意文体活动的氛围和活动中的物质回报。

二、不同类型员工群体的活动组织

既然不同类型的员工群体对员工活动组织的需求并不一致，我们在组织员工活动时，就应该首先对员工的类型、结构进行分析，然后有针对性的开展活动。根据员工群体结构不同，从活动的类型、活动组织的方式、活动的奖励机制、活动的组织时间等四个方面，注意有所区别。

在员工活动的类型上，“非知识型员工”更倾向于现场组织、被动参与的活动形式，如联欢晚会、歌会、体育比赛、趣味运动、专业技术比武、聚餐、出游等。而“知识型员工”能接受的活动类型则更加宽泛，除上述活动外，知识竞赛、征文征图、文化艺术展览、公益活动、网络互动游戏等非体力型互动参与的活动也都能被“知识型员工”所喜爱。

“非知识型员工”员工群体组织活动，我们一般采取现场组织的形式。而对“知识型员工”，除现场组织的形式外，通过网络、报刊、移动终端等非现场组织的活动，也很受欢迎。

从活动奖励机制上看，对“非知识型员工”的奖励采用物质和奖金直接奖励效果较好。而对“知识型员工”型员工，除物品和现金直接奖励外，授予荣誉、发给奖牌奖杯证书、在企业报刊网站进行风采展示等精神鼓励，同样有很好的激励效果。

不同类型员工的管理 第6篇

不怕工作，不怕加班，就怕与老板沟通。调查显示：近七成职业人提到与老板沟通就头疼；过八成职业人不知如何去沟通。但是如果能够把握好与老板沟通交流的方式与尺度，必然会为你的职业发展添金。

不同类型的企业，文化风格不同，在与老板沟通交流的方式上，也会有所变化。根据不同类型，可以概括为这样四种类型的沟通方式：开诚布公式、先斩后奏式、含情脉脉式以及“指桑骂槐”式。

开诚布公式：

这种方式要求员工有什么想法或意见能进行及时直接的沟通：应以解决问题为导向，直接把问题放到桌面上来谈，并将自己对该问题的看法、理解以及自己所认为的合适的解决方法和盘托出，在征求老板的意见后，然后去执行以解决问题。

员工通过这样一种方式与老板进行交流，可以表现出自己对问题的把握尺度和分析判断能力，同时又能在问题解决之前征求到老板对此问题的意见，这样既体现出自己的工作能力和团队协作精神，又能表达出对老板的尊重，可谓一举而两得。

先斩后奏式：

这种方式是员工在发现问题以后，由于主客观原因的影响使得他们并不是先向老板汇报，而是自己直接将问题解决掉，然后把分析问题的方法、具体的解决方案、实施的过程等做一个详细的汇报总结上交给公司老板。员工能独立自主的把问题解决掉，获得一个满意的结果，这些对于以结果为导向的企业和管理者来说是很受欢迎的。

世界经理人办公伙伴认为：此种方式能非常直接的体现出员工的建设性、主观能动性和创造性，如果问题解决的圆满的话，就很容易在老板心目中留下深刻的印象，对于员工以后的升迁和发展就会非常地有利。

含情脉脉式：

在很多时候，作为员工可能任劳任怨、辛辛苦苦地做了很多的事情，但他认为也许老板并没有注意到他的工作能力和业绩，这种时候，如果你作为员工赤裸裸地向老板提出要求，可能反而适得其反。此时如能采取含情脉脉的方式，通过交流一些工作上的问题来含蓄地表达出自己个人要求，也许就能更容易获得老板的认同和赞赏。

含情脉脉更适合于表达一些相对私人的问题，在与老板沟通的过程中，动之以情，晓之以理，老板自然能体会到你对工作的努力程度，在提升的时候，自然就会把视线在你身上多做停留了。

“指桑骂槐”式：

“指桑骂槐”原来的意思是骂人的一种绝招，它既能一针见血又具有双重含义，一下难于识破，叫对方防不胜防。在企业沟通上，是指员工通过对一些经典的事例或生活中比较典型的事情进行一些评介，得出自己的评判标准，而其实质上是“醉翁之意不在酒”，是想通过这种典型事例来暗示自己对公司某件事情的个人看法，或暗示自己的一些要求。

要通过“指桑骂槐”的方法来暗示表达出自己的要求，所选的事例必须是比较经典的，一般人都耳熟能详的，同时这个经典事例让人想了一下以后，又能比较方便地揣摩出你暗示的东西，否则就起不到沟通的效果，自然也达不到自己想要的目的了。

女性与上司相处的智慧

虚心求教

职业女性懂得虚心请教。当上司取得了丰功伟绩的时候，他周围有的是赞美声和一张张笑脸。你如果只懂锦上添花，是不会引起上司的特别注意。

因此，明智的做法是虚心请教。你可以恭恭敬敬、真心诚意地请上司分享成功经验，并直指出你应该努力的弱点，如此一来你会引起上司的好感，使对方感受到你是一个虚心学习、很有发展前途的人。

交流简洁

时间是管理者最宝贵的财富，办事简洁利落，是应有的基本素质。

所谓“简洁”就是当上司询问时，你必须在最短时间内把答案去芜存菁，以直接了当、思路清晰的态度报告之。

如果你对自己的口才或记忆没把握，可以试着采用备忘录，养成随手记下想法和重点的习惯，以条列的方式记下，以便日后整理。如此一来就算上司在听完口头报告后，还需要一份书面数据，你也不需浪费太多时间准备。

真心仰慕

如何仰慕上司是一门艺术，有些上司公事公办，是对自己的至交、亲戚，在生活上可以互相帮助，但在工作上却对其他下属一视同仁；有功绩就奖励，有过失就惩罚，决不颠倒黑白，是非不分。面对这样的上司，你表达仰慕的态度就要谨慎，别让他以为你是在讨好巴结。如果需要表示赞美与认同，就要拿出具体的例子让他知道你不是信口开河。

适度恭维

有些上司自恃头脑聪明，交际广泛，或者背景深厚，自认是了不起的人物，所以趾高气扬，目空一切。但也因为他们是如此的傲慢自负，这种上司喜欢旁人的瞩目赞美，却讨厌肤浅的恭维话，有时恭维不成还会被反唇相讥一番。这时你千万别气馁，也许正是他这份自信，才会提早换取成就。你如果想得到注意，最好透过第三者去传达恭维，这种“拐个弯”的恭维方式，不仅顾全了上司的面子，更为你赢得里子。

进退得宜

你与上司工作领域的地位差异，这点是人人心里有数，虽然近朱者赤，多和上司往来可以学习到他的成功经验，但不要过从甚密，以免不经意涉入对方私生活之中。不管你的上司是男是女，是你的至亲或好友，在职场里是什么辈份就有什么分寸，你要懂得拿捏和上司之间的应对进退，以免造成他对你的提拔关照，却被人影射走后门，相信这样蜚短流长的结果对公司是百害无一利，也不会是你所乐见的。

和女性主管相处的智慧

也许你的身边正有为数不少的女主管，或是你期望自己有朝一日也能担任主管。在专属你的日子到来之前，先学会如何和女主管相处的智慧，说不定会对你的前途有所帮助。

别轻易探询私生活

曾碰到单纯的晚辈为了向熟女年纪的女主管献殷勤，开口就称赞对方兼顾家庭与事业是多么难能可贵，殊不知对方根本仍是小姑独处。一个女人能做主管，绝对不是靠美貌和几根白头发所换来的，因此，她的世界也许比你想象中更孤寂，如果够上道，就不该轻易打探。

此外，与不同性格的上司相处，必须学会不同的应对招数，才能保证你的工作能正常进行。对喜欢追女性的上司找个合适的挡箭牌，对公私不分的上司送他一枚软钉子，对讨厌的上司尽量避免正面冲突。

1、与懒散的上司巧妙的周旋

你的上司经常迟到、早退，一则令你有不公平之感；二则他不在影响了工作进度，因为好多决策未能及时由他批示；三则遇上公事出错，你会被逼“背上黑锅”苦不堪言。向老板申诉吗？

不错，此举可避免“背黑锅”。你将上司的偷懒的情况的公开，到头来，大有可能给自己造成不利！难道就这样敢怒不敢言的维持下去吗？不妨试试以下方法：上司不在时，请来一个见证者，当然不是公然地找，而是有意无意，例如在秘书小姐面前进行，目的是要有人知晓整件事情的来龙去脉，使公司里人晓得真相。一传十，十传百，你的目的就可达到。

2、对公私不分的上司送他一枚软钉子

有些上司公私不分，常常要你替他做私事，你可以送给上司一枚软钉子。你要做的事就是巧妙的拒绝他，但不影响你的前程为前提。要在第一时间说：“不”！例如上司要你替他的女儿写读书报告，你肯定一万个不愿意，就告诉他说：“对不起，我帮不上忙。”

如果他在下班后让你去做，事情就更好办了，搬出这样的理由：“因为我今天晚上有约

会，不能迟到！”翌日，他再次请你做，你可以找相宜的理由，他就会知难而退，有奈何不得。

若这样的事情发生在工作期间，你的理由更多，说：“我手头上有三个报告要书写，老板说今天一定要。”由于上司本身就理亏，只会闷在心底，但只要你工作认真，从没有犯错，他便“敢怒不敢言”了。

3、对情感脆弱的上司奉上杯热茶

上司通常会在别人都下班后，独自坐在办公室发一会呆，上司面对工作一样会感到心情压抑，对家庭生活也一样有这样那样的矛盾问题。上司的情感有时也很脆弱，需要抚慰。但如果就此你就毫不客气的探问其隐私，甚至为此出谋划策，那就大错特错了。

即使上司最脆弱的时候，他也只需要适度的关心，一杯热茶已足以让上司送给你一个淡淡的微笑。如果方便，你仿佛是随意讲个笑话，开解他郁闷的心情，他会非常感激。要明白，真正关心上司，出发点应是爱戴而不是利用。

4、对“霸道型”的上司不要被他吓倒

这类的上司认为只要不断的威胁雇员，就能让他们服服帖帖地干活。对付这样的恶老板，你必须让他感觉到你存在的价值。尤其当你预见到他将会对你恶语相向时，你必须事先想好回敬他的措辞。更重要的是，你不要被吓倒，而是坚持下去，往往最后退缩的是对方。

5、对喜欢追女性的上司找个合适的挡箭牌

好些拥有一定权利的男上司，虽然家中已经有个好老婆，仍会利用有地位，去追求女同事。有些女同事会立刻辞职，避免烦恼，但这只是消极的办法。如果你在公司争取到了一定的地位，一下子全部放弃，太不值得了吧！所以，上上之策是，既不坠入对方的圈套，也不得罪他，更不会影响你的工作。例如，当上司借故约你，你可以装傻，问他：“你太太也一起来吗？”或者表示高兴“好的，顺便介绍一下你的太太给我认识吧！”

有些上司不会避嫌疑，直接邀请你，你也不妨大方的答应下来，但只是赴一些小的约会，如“下午茶，午饭之类；另一方面，要借故取得上司家中的电话号码，找他的太太，与她交朋友，让别有用心的上司不能得逞。

6、对变色龙式的上司切记他曾说过的话

有一些上司是变色龙，今天他可以让你这么做，明天就要那样做，转脸让你那么做，今天他这么说，明天又那么说。对于可怜的打工族，一方面，随时提心吊胆，另一方面，总是在工作上不知所措，弄的精神上精疲力竭，另外，还有可能被老板抓住了把柄，搞不好有可能下岗的危机。

变色龙老板之所以善变，主要是因为他不愿意承担责任，是他信心不足的表现，所以，作为打工族，应“督促”他改正，他在任何情景下说过的话、交代过的事情，一定要记清楚，如有必要，你可以记载在纸上或电脑之中，以备及时之需，实际上，这种习惯也是一种良好的工作态度。

7、对疑神疑鬼的上司每晚给他一份报告

有些老板成天怀疑员工偷懒。一名女士这样形容自己的老板：“她总是偷偷地站在员工后面，每隔5分钟便会问上一句工作进行的怎么样了？令人防不胜防也不胜其烦。”不偷懒工作，这当然是个好主意，但对付这类老板最好的办法是，每天给他一份报告，明白告诉他今天做了什么工作，以打消他的疑心，从此他放心你也安心。

8、对讨厌的上司尽量避免正面冲突

讨厌的上司，并不是指因为工作能力不好而让人讨厌或捆饶。在这里单纯地指对个人的好恶而言，也许是个性不合、脾气不好，或是你无法认同他的行为。假如你碰到了这样的上司，苦恼之余，又该用什么态度和他相处呢？不论多讨厌对方，都要尽量避免正面冲突。

尤其当对方正好又是公司内部掌握大权，有能力、地位的人时，更是要特别注意，千万不要采取太过激烈的行动，也要避免正面交锋，因为这些冲突，可能会让你对他的厌恶感更形加重，反而造成自己的心理负担。所以，为了以后的工作能更加顺利地进行，惟一的保身之道就是“保持距离，以策安全”。

9、对爱发脾气的上司要沉住气

不同类型员工的管理 第7篇

虽然老板都要找到聪明，充满活力，有创新精神的员工，但这是可遇而不可求的。而另一方面，要让员工永远保持激情不是容易的事情，尤其当他们在努力一段时间以后，却没有看到任何令他们满意的结果时，他们会产生倦怠。很多时候，老板们最容易想到的激励方法是金钱，但是让他们苦恼的时，有的时候，金钱的激励也常常失效。有些公司，如google，就是给员工每周有20%的工作时间去自我支配，这些时间内，google的员工完成了他们的梦想，而这些梦想的成果也极大地帮助了google产品的丰富，以及利润的提升。可以说，gmail，googleNews等都是来自这种激励的结果。畅销书作家DanielPink把google的这种激励模式叫做“内在激励”。

虽然内在激励的成功案例让我们兴奋不已，但是并不代表只有内在激励是最好的激励模式。很多人需要金钱，或需要职务，或需要奖励，或需要灵活时间等。每个人的差异性决定了每个人的需要也是不同的，也许激励方式也应该因人而异。以下是美国作者GeilBrowning根据不同的人，总结的10种不同的激励方式，这里我和大家进行分享。

1、分析型的人

他们希望了解这个项目是有价值的，他们的工作会最后的成功带来不同。他们需要一个在某些领域特别擅长的领导，他们相信这个领导的特长会使整个团队受益。他们更希望得到与他们的贡献相当的回报，

如果他们独自做了大量工作，不要认为你奖励整个团队，他们会高兴。

2、天生“架构型”的人

他们想了解他们的工作帮助了公司进步。他们希望有一个做事有条不紊，有能力，对细节处理好的领导。用一种针对任务的特定方式，他们希望得到书面，或者及时的态度的回报。所以一封鼓励的邮件是和他们交流的方式。

3、人际型的人

他们希望感受到自己的价值，他们所作的对这个项目有影响。他们宁愿对哪些对他们能力表现出信心的领导多做事情。他们希望得到一个发自内心的个人性手势作为回报。如果你的个人喜好是书面交流，送一张亲手写的便条给这个特别的人际型的员工。

4、创新型的人

他们必须理解这个原因。对他们而言，一个宏伟蓝图比一个导向命令更有意义。他们喜欢一些非传统的，充满想象的事情作为回报。比如一个表达你敬意的古怪徽章就很有意义。

5、安静的员工

他们不需要大量的那种忽悠，但是他们喜欢私下的，一对一的鼓励。

6、喜欢表达的人

当这个项目被公开讨论，或者大家可以参与的时候，他们感觉更受激励。他们喜欢宏大的、正式的公共认可。

7、维护和平者

他们希望每个人都朝同一方向前进。他们从不要求回报和认知。所以这由你决定回报什么。

8、严厉的驱动者

他们是独立的思考者。如果他们与你意见一致，他们会被极大的激励。他们会让你知道，他们喜欢什么额外报酬。无论这是什么，他们希望立刻得到。

9、注意力在员工成员的人

他们必须对领导和项目有信心，否则他们的激励会很麻烦。他们想事先知道他们会得到何种回报。一定要使他们确信无论什么承诺，你都会坚持到底。

10、灵活的人

他们和团队相处很好。只要这个项目不和他们的道德和信仰相抵触，任何一种认同，他们都会非常高兴。

不同类型员工的管理 第8篇

关键词：人力资本,探索式创新,利用式创新,双元型创新

0引言

当今世界,企业面临全球化竞争、顾客需求变化和迅速技术变革的压力。企业的获利能力乃至生存能力取决于迅速反应能力和灵活性。企业既需要通过探索式创新获取新知识、发展新产品和开辟新的细分市场,也需要通过利用式创新整合既有知识、拓展既有产品的种类和功能。然而企业探索新思想的过程常常与利用现有知识相冲突,如它们需要不同的结构、流程和人力资本。一般处理利用和探索之间的冲突采用自上而下的视角,高管层设计适合利用和探索的组织结构、决定利用和探索的时间循环、创造利用和探索的情境,员工被动的接受组织的安排,这样的均衡忽视了员工的主动性和创造性。本文采取自下而上的视角,研究员工的人力资本对利用式创新和探索式创新及其均衡的影响,希望能给双元型创新的研究提供新视角。

1理论基础与假设推演

1.1探索式创新与利用式创新

组织创新包括了广泛的内容,如创造新产品、新服务、新技术、新工艺、新管理系统和新战略等。探索式创新和利用式创新主要依据组织学习、技术搜寻和市场拓展的性质来区分。

探索式创新是一种大幅度的、突破式的创新行为,其目的是寻求新的可能性[1]。企业通过探索式创新设计新产品,开拓新的细分市场,建立新的营销渠道,为新的消费者群体提供服务。探索式创新强调通过广泛和普遍的知识搜寻,或是建立新的知识联合机制,获取和创造全新的知识,扩展企业的知识范围到全新的领域。利用式创新是一种小幅度的、渐进式的创新行为,其目的是对现状进行改进。企业通过利用式创新改良现有的产品设计,拓宽已有的知识和技能,扩张和丰富现有的产品线,提高现有分销渠道的效率,为现有的顾客群体提供更优质的服务[2]。利用式创新以企业既有的知识基础为依托,依靠有限的、局部和深度的知识搜寻或重复的知识联合机制,以获取与企业现有知识领域有关的解决方案。

1.2人力资本

人力资本是员工的知识、技能和能力,是组织创新的微观基础,影响企业获取新知识的能力。Kang(2009)把人力资本分为专才型人力资本和通才型人力资本[3]。专才型人力资本通常拥有深度的、局部的、内嵌的和投资于特殊领域的知识。这种人力资本可以给企业带来独特的产品或服务,且不容易为竞争对手模仿。通才型人力资本则拥有多种娴熟的能力,用途非常广泛,适用于同行业的不同企业。与专才不同,通才一般较少受到个别观点的束缚,愿意涉足更广泛的、多样的知识领域。

1.3人力资本与探索式创新和利用式创新

1.3.1 专才型人力资本与利用式创新

专才能解决生产技术上的关键问题,没有他们,企业难以保证生产的技术、工艺、产品的质量,企业需要专才来使用新设备、新技术。任何尖端的设备都是需要员工来维修,即使是高度自动控制的先进技术装置也不可能不出现故障。一个企业如果缺乏专才来维修,企业的正常生产不可能维持下去。只有专才员工稳定在生产岗位,通过工作实践积累大量的岗位心得,他们既能解决各方面的难关,还能迅速消除设备上的隐患,使生产经营活动有序地进行,提高企业的经营效率。

专才员工作为新技术的使用者,能够根据研究人员对产品的技术表征,驾驭、维护机器设备,挖掘机器设备的最大效应,从而能轻松地加工劳动对象,制造出新的产品,以发挥新技术从潜在向现实生产力的转化。此外,由于专才在加工劳动对象过程中,利用他精湛的专业技能与大量的工作心得,迅速察觉产品设计、工艺流程和技术设备的缺陷和毛病。对此,专才完全可能做出局部改良和革新,甚至可能产生经营中不可或缺的技术革新等。

总而言之,专才型人力资本拥有某一职能范围内特有的知识或思想世界(如信息处理、解释体系和预测事件的发生),它在获取和吸收新的、深奥的和小范围的知识时效率更高,因此,它与利用式创新联系更紧密。根据以上分析,我们提出如下假设。

H1:专才型人力资本正向影响利用式创新。

1.3.2 通才型人力资本与探索式创新

通才型人力资本既具有用于不同任务的多种知识,同时拥有潜在的适应能力来发现、综合、联合和运用将来的新知识。在这种情况下,通才型人力资本更适合探索式创新。下面,我们详细分析2种通才型人力资本:经验和正式教育与探索式创新的关系。

研究表明,员工的劳动力市场经验、管理经验和之前的创业经验与探索式创新绩效正相关。例如,Fiet(1995)注意到员工以往的工作经验构成了其商业投资决策的重要情景[4];实际上,积累的经验为员工提供了如何采取行动的重要线索,从而提高创新项目的灵活性。Bhide(2000)指出大量的创新思想都来自员工以往就业中积累的经验[5]。Shane(2000)指出商业活动经验、职能经验和行业经验都有利于发现和利用机会。借助以往的工作经验,人们搜集信息,制定创新战略,获取资源和建立工作流程[6]。经验可以丰富员工的人力资本和降低创新机会价值的不确定性。

广泛的工作经验还提供获取新信息的捷径,方便人们认识创新机会。认识机会有助于解决难题,因为新信息往往是激发新创意的关键要素。员工的经验越丰富,则创新中可供选择的解决难题的潜在方案也就越多。人们常常通过参与市场活动来了解创新机会。不同的市场经验让人们获取到用于创新的不同类型的信息。因此,员工参与的市场活动越多,员工可供利用的发现机会的信息越多。一个人从事的职业越多,越可能发现全新的创新机会,Delmar和Davidsson(2000)通过比较正在创新的群体和随机选择的非创新群体,发现创新群体比非创新群体更可能在不同市场流动[7]。Evans和Leighton(1989)通过长期的调查研究发现,一个人从事的工作越多,创新成功的可能性越高[8]。根据以上分析,我们提出如下假设。

H2:通才型人力资本正向影响探索式创新。

1.4人力资本的交互作用与双元型创新

探索式创新和利用式创新对知识的特殊要求给企业提出了一个两难的问题,即企业是否能同时追求探索式创新和利用式创新。既有文献指出了平衡探索式创新和利用式创新的3种方式[9]。第一种是结构双元型,组织的一些单元专门从事探索式创新如基础研究,另一些单元则从事利用式创新;第二种是情境双元型,组织中的每个员工同时从事两类创新;第三种是间断均衡型,企业在长期的利用式创新与短期的探索式创新之间循环。这三种选择在整合探索式创新和利用式创新上都具有一定的价值,但是本文主要关注情境双元型。结构双元型和间断均衡型需要企业协调探索式创新和利用式创新,而情境双元型有助于企业整体上采用两类创新,减少协调活动和降低协调成本。

Kang假设两类人力资本是处于连续体的两端,认为两者不能同时存在,本文则认为两种人力资本是正交,存在交互作用效果。一些职能部门可能主要由专才型人力资本组成,但是在大多数组织情境下,创新需要通才和专才的联合促进双元型创新。这是由于通才型员工带来任务冲突,阻止团队成员遵守现有标准,相反,专才型员工降低任务冲突,促进团队成员遵守现有准则,因此,专才的专业技能得到通才的柔性技能的补充,保持团队的双元型创新导向。专才和通才的合作促进双元型创新得到了实证研究的支持。Spektor和Erez(2011)对41家公司的研发团队的研究发现,团队中包括创造性成员和守纪性成员提高团队突破性创新,团队中包括守纪性成员和注重细节的成员强化团队遵守标准,提高创新的实施能力[10]。根据以上分析,我们提出如下假设。

H3:通才型人力资本与专才型人力资本的交互作用正向影响双元型创新。

2研究方法

2.1数据收集与样本描述

本文采用问卷调查方法收集数据。问卷调查对象包括公司的高层管理人员、中层管理人员和核心员工。行业包括制造业、服务业和高新技术行业等。选择的调查企业人员规模都在50人以上。通过现场、电子邮件和传真形式共发放350份问卷,收到有效问卷246份,代表246家企业。本文回收的246份有效问卷的被调查对象:从性别角度来看,男性有126名,女性有120名;从服务年限角度来看,2年的有88名,2～5年的有110名,6～10年的有38名,超过10年的有10名;从所有员工的职务级别上来看,一般员工72名,基层管理者77名,中层管理者69名,高层管理者28名;从受教育程度来看,专科以下18名,专科学历有71名,本科学历129名,研究生以上学历28名。以上数据说明,调查研究对象能够明确把握问题的含义,做出确切回答的可能性较高。

2.2变量测量

探索式创新和利用式创新的测量来自Jansen的问卷[11]。本文以两类创新之和来测量双元型创新。专才型人力资本和通才型人力资本量表,以Lepak(2002)发展的两项人力资本构面,分别就人力资本独特性以及人力资本价值性来界定两类人力资本[12]。

3数据分析和结果

3.1量表信度

首先,我们用SPSS软件进行探索性因子分析(EFA)。KMO值为0.887,满足因子分析的条件。采用主成分分析和方差最大法旋转,抽取出4个特征值大于1的因子。各题项都清晰地负载在所预期的因子上,且载荷都超过0.6。各变量的Cronbach's α系数均超过0.7,显示了较好的内部一致性。

3.2量表效度

内容效度。变量的测度项参考了较成熟的量表,并且由专业人士和学者对其内容进行了检查,再进行预测试和修正,因此测量指标基本符合内容效度的要求。

聚合效度。用LISREL8.72软件进行验证性因子分析(CFA)。拟合结果可以接受(χ2(98)=156.18,RMSEA=0.049,NNFI=0.98,NFI=0.98,CFI=0.98),简约拟合指数PGFI=0.67,也满足了必须大于0.5的要求。所有因子的标准化载荷在0.64至0.80之间,都达到较高的显著性水平(p<0.01),表明各测度项在其所测量的变量上具有较高的聚合效度。

区分效度。分析各个潜变量之间的相关系数矩阵(见表1),发现各个潜变量之间的相关系数在控制范围之内,AVE的平方根都大于各潜变量相关系数的绝对值,证明各概念间的区分效度好。

3.3相关性分析

由表1中数据可以观察到,探索式创新、利用式创新、专才型人力资本和通才型人力资本之间存在显著的相关性。专才型人力资本与利用式创新之间(r=0.425,p<0.01)、通才型人力资本与探索式创新之间(r=0.282,p<0.01)以及利用式创新与探索式创新之间(r=0.560,p<0.01)的相关性都处于中度的水平。这说明本研究的思路是可行的。

注:***表示p<0.01,**表示p<0.05,*表示p<0.1,下同。相关系数矩阵对角线上的黑体显示的是AVE的平方根。

3.4假设检验

3.4.1 专才型人力资本与利用式创新之间关系的回归分析

表2的模型2表明,专才型人力资本与利用式创新之间存在显著的相关关系,其标准化回归系数β=0.427,p<0.01。这就意味着员工掌握的专业技能、业务知识对利用式创新有正向的影响作用。本研究的假设1得到了支持。

3.4.2 通才型人力资本与探索式创新之间关系的回归分析

表2的模型3和模型4显示了该假设的检验结果。模型4表明,通才型人力资本与探索式创新之间存在显著的相关关系,其标准化回归系数β=0.412,p<0.01。本研究的假设2得到了支持。这就说明,员工多样化的技能、创造性的问题解决技能能够带来较高的探索式创新水平。

3.4.3 专才型人力资本与通才型人力资本的交互作用对双元型创新影响的回归分析

为了检验人力资本要素之间的互补性,解释变量中除了纳入人力资本(SC、GC)的直接效果外,也放入人力资本组成要素之间的交乘项(SCGC)。如放入交乘项的模式解释力显著比仅含直接效果的模式为佳,则显示两类人力资本具有互补性。在表2中,我们用模型5、模型6和模型7来检验人力资本的交互作用对双元型创新的影响。模型7表示,通才型人力资本与专才型人力资本的交互作用项达到显著水平(β=0.186,p<0.01)。这个结果支持假设3。

为进一步了解通才型人力资本与专才型人力资本的关系,将两种人力资本,以高/低于平均数一个标准做基准,分成两个组高分组与低分组,绘出交互作用图(见图1)。由图1可知,通才型人力资本高的情况下,会加强专才型人力资本对双元型创新的正向影响。这个结果也支持研究假设3。

4结论与启示

本文发现专才型人力资本对利用式创新有正向的促进作用,通才型人力资本对探索式创新也有正向促进作用。最重要的是,本文还发现专才型人力资本与通才型人力资本的交互作用促进双元型创新。这些结论具有重要的理论贡献和管理实践价值。

本文的理论贡献主要体现在两个方面:第一,研究了人力资本和不同类型创新的关系。本文指出不同维度的人力资本对探索式创新和利用式创新的作用不同,弥补了现有研究中只从整体上分析人力资本与创新关系的欠缺。第二,研究了通才型人力资本与专才型人力资本的交互作用效果,发现两类人力资本的整合有助于探索式创新与利用式创新的平衡。企业整合与重构员工技能和行为,既满足现有顾客和产品市场需求,又满足新顾客和新产品市场需求,在动态复杂环境中获得长期竞争优势。

注:SC、GC分别代表专才型人力资本和通才型人力资本,SCGC代表专才型人力资本和通才型人力资本的交乘项。

从管理实践的角度看,在人员管理的时候要注重人力资本的互动性与交互效果,不能只看单独的人力资本。组织可以利用通才型人力资本和专才型人力资本间所存在的持续互动关系,管理人力资本组合,有效发展其完整的知识基础。也就是,应考虑人力资本的互补性,透过人力资本间的契合提升人力资本,进而能对企业价值及绩效作出贡献。

本文还存在一些不足。首先,本研究的样本不是通过概率抽样获得,非概率抽样限制了本研究结果的可推广性。我们采用横截面的研究设计,但是创新行为的实施和创新效果的产生都需要经历一定的时间,未来研究采用纵向设计将更有利于深入发掘这些变量之间的联系。其次,本研究对每个调查企业只发放一份问卷,且问卷仅由一个回答者完成,同源误差的影响不可避免。

参考文献

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[11]Jansen J P,Tempelaar M,Van den Bosch F J.Structural differen-tiation and ambidexterity:the mediating role of integration mecha-nisms[J].Organization Science,2009(4):797-811.