O2O物流范文

O2O物流范文（精选6篇）

O2O物流 第1篇

3月17日,京东召开零售业O2O战略签约仪式,宣布与包括快客、好邻居、良友、美宜佳等上万家便利店以及ERP(企业资源计划系统)服务商进行O2O合作。这是继百度、阿里巴巴、腾讯三巨头实施O2O战略之后又一互联网巨头加入O2O大战。

相对于阿里和苏宁等电商来说,纯电商起家的京东既无线上流量入口的优势,也更缺少线下的门店网络,同时,与苏宁和阿里相比,京东的O2O起步也是最晚的。2013年11月,京东O2O的首个模板“唐久大卖场”才正式上线。如此看来留给京东O2O对阵老对手的底牌并不多。不过,有业内人士确认为,京东在O2O方面最大的优势就在于其自建的物流网络,而目前来看,很多迹象表明自建物流体系确实是京东的一张王牌。

京东战略的物流基因

首先,京东O2O负责人侯毅也正好是其首席物流规划师,物流规划核心负责人。其次,在京东近期与便利店合作中可以看出京东较理想的O2O模式是京东帮线下实体做技术改造再和京东对接;京东通过线上收集订单,线下利用物流能力为实体店提供快速配送,而被广大业内人士所担心的京东与合作便利店之间的利益平衡,可以通过京东的物流优化而解决,因为通过这一流程,京东在多个环节还可盈利。

据介绍,京东O2O项目负责人侯毅曾有过十余年的便利店从业经历,并曾主导打造了领先业内性价比水平的便利店物流中心。他认为因为京东与腾讯和阿里明显的互联网基因不同,所以京东的O2O模式是走了一条与他们完全不同的新路,“充分利用门店、连锁店、互联网的优势,并将其结合,我们希望能够打造新兴的连锁业态,从便利店来讲,我们会有网上便利店、网上超市、网上大卖场、网上菜场。”同时,值得关注的是京东还将推出生鲜产品的O2O。据介绍,京东马上将推出生鲜O2O模式。在这个模式下,京东会共享连锁零售企业低成本的物流和供应链体系、采购能力和仓储能力。在侯毅看来,生鲜不仅仅是买菜,更多的是提供半成品或者成品。而对于生鲜电商来说,物流无疑是决定客户体验的最重要因素。

据介绍,京东将针对O2O做三个新的物流体系,除了同城配送体系和三级网络配送体系外,最重要的是本地点对点实时配送体系。“这个体系在中国物流行业还没有,是京东首创,我们预计在2014年上半年完成。”侯毅表示,在这个物流体系建好后,京东的O2O业务就会实现1小时送达、15分钟极速达和定时达。

深耕物流的电商模式

回想京东在创立之初就把宝押在了掌控供应链和自建物流上,多年来一直广受非议,电商是自建物流还是外包也一度成为业内焦点话题。但是现在看来,京东几乎所有的核心竞争力都离不开这两点。在O2O项目中,京东同样将供应链和物流作为了重中之重。

京东商城于2004年初开始深耕电子商务领域,2009年初,京东商城斥资成立专门物流公司,布局全国物流体系,陆续在天津、杭州、南京、深圳等地建立了城市配送站,采用租租用用库库房房方方式式建建立立仓仓库库。。22001100年年33月月,,京京东东宣宣布布华华北北、、华华东东、、华南、西南四大物流中心建成。自建物流体系让京东开始有能力提供“个性化”服务,例如2010年3月推出“211限时达”极速配送,即当日上午11:00前提交现货订单,当日送达;夜里11:00前提交的现货订单,第二天15:00前送达。再例如2010年4月,京东推出“售后100分”服务承诺,即自京东售后服务部收到返修品,确认属于质量故障开始计时,在100分钟内处理完一切售后问题,为消费者明确退换货周期。

对于京东自建物流体系的质疑,京东CEO刘强东2011年在接受福布斯采访时就曾表示,既然物流成为这个行业最大的瓶颈,也是阻碍电子商务企业盈利的最大障碍,京东为什么不以此为基础来发展自己的核心竞争力呢?换句话说,京东花费巨资建设物流体系已不仅为销售服务,而更将其当作建立京东B2C核心竞争力的重要举措。

事实上,2010年京东销售额达到102亿元,自主配送已经占到了70%。而在2010年1月,京东获得老虎环球基金领投的1.5亿美元融资后,刘强东立刻宣布要将一半融资将用于物流系统,并将于2010年下半年陆续在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心,同时将在全国范围内建立15~20个二级库房,城市配送站也将增加至50个城市以上。接下来,在2011年4月,京东完成15亿美元C轮融资,融资将几乎全部投入于物流和技术研发建设项目。之后京东宣布2011年将开工7个一级物流中心,未来3年共投资50亿~60亿人民币进行物流建设。京东同时披露,2009年初获得2100万美元B轮融资的70%资金已用于物流体系建设。

目前,京东着力打造的自营物流已覆盖全国1000余个区县,这也让京东成为电商领域内自有物流覆盖最广的企业。而相对于其他使用“四通一达”等第三方快递的企业来讲,自建物流对O2O商家开放后的灵活性将更强。虽然京东的O2O战略在面对成本、账期和对接以及流量等方面还有不确定的地方,但物流这一王牌确实是京东的加分项。

京东O2O让我们拭目以待。

传化公路港物流O2O运营模式研究 第2篇

传化物流是国内领先的公路物流行业平台运营商,致力于构建 “中国公路物流网络运营系统”,通过线上 “互联网物流平台”与线下 “公路港实体网络”,系统性解决中国公路物流短板问题,提升公路物流效率,降低公路物流成本,打造 “物流+ 互联网+ 金融服务”为特征的中国公路物流新生态。传化物流紧紧围绕 “物流价值链”与 “增值服务价值链”,线下构建以 “实体公路港”为核心的公路港实体网络,线上打造以 “易配货”、 “易货嘀”、 “运宝网”为核心的互联网物流平台,通过线下与线上融合联动的运营方式,为货主企业、物流企业及个体货运司机等公路物流主体提供综合性物流及配套服务,形成 “高效的货物调度平台”、“优质的货运生活服务圈”以及 “可靠的物流诚信运营体系”,发展公路物流O2O全新生态。

2 公路港发展的环境分析

我国货运物流最基本的问题就是车找货,货找车的问题。这个市场太大了,但是同时也太散,车源与货源分布散漫,实现二者的对接需要付出高昂的成本。但随着新一轮互联网革命浪潮,移动互联网的日新月异,车联网的应用推广,车源与货源的对接完全可以线上完成,而且实现对接、交易的成本是相对较低廉的。但是由于货运配货市场的混乱,诚信问题有待提高,所以作为线下配货市场的公路港发展线上配货的业务更有优势。物流是一个线上操作与线下操作耦合紧密的行业,发货方、物流公司和卡车司机必须通过线上交易以及线下操作紧密结合,方能完成一次完整的物流过程。

3 公路港O2O运营模式发展的SWOT分析

借助SWOT分析,我们可以系统地、客观地考量公路港在O2O运营模式发展中具有的优势、劣势,面临的机会和威胁,从而更好地把握它的发展方向,为公路港O2O运营模式发展制定切实而又理性的分析思路。

3. 1 公路港O2O运营模式发展的优势

3. 1. 1 用户基础广泛

目前公路港拥有大量优势用户资源、本地化程度较高的垂直网站将借助O2O模式,成为角逐未来配货市场的主力军。由此得出,公路港在O2O淘金浪潮中已占得先机。

目前公路港O2O已经成为实际可操作的商业模式,产业链各个环节初步成型。首先,商家对于公路港配货App的认知已经基本明确,公路港的客户流量对于商家具有强烈的吸引。其次,基于配货生态圈的支付平台已经出现,支付平台的出现能为中小商家提供交易担保、数据服务以及其他运营服务,使得商家进入门槛大大降低。最后,为用户习惯逐渐得到培养,能够接受通过公路港配货平台进行支付和成交。

3. 1. 2 传化集团推动

传化董事长徐冠巨认为,互联网将改变人们的生活方式,O2O是未来配货市场的发展方向,司机生活更美好,线上线下之间的连接将是产生巨大的爆发式力量,O2O市场规模潜力巨大,公路港物流配货市场自然也不会错过,配货App就是它战略决策的一个方面。传化股份声称要将募集到的45 亿元的资金全部用于传化物流实体公路港的网络建设项目和O2O物流网络平台升级项目,传化的目标就是通过线上建立信息系统平台、线下建立公路港平台,把城市的分散物流资源整合到传化物流的平台。

3. 2 公路港O2O运营模式发展的劣势

3. 2. 1 配货App起步较晚

与其他起步较早的一些配货软件相比,各功能模块还不成熟,客户体验还不是很好。一些从事货运行业多年的货运信息部的管理者年纪较大,无法接受互联网、线上支付等一些新鲜事物。

3. 2. 2 物流公司和司机用户习惯较难改变

随着公路港传统的运营模式的成熟发展,物流公司和司机用户已经培养起了线下配货成交的习惯,已经建立了完善的线下服务体系,能够与用户的需求相衔接。因为客户的行为习惯很难改变,所以如果要使传统的线下成交模式转移为与线上相结合的O2O运营模式,具有一定的挑战。

3. 3 公路港O2O运营模式发展的机会

3. 3. 1 行业转型的需要

物流业转型的需要,货运市场中货运企业 “多、小、散、弱”,市场较为混乱的需求,电子商务行业的发展对物流行业的需求,现如今,物流业已成为经济发展的短板。

3. 3. 2 新兴科技带动

来自第三方的调查数据显示,智能消费者面临消费决策时更为依赖他们的智能设备,无论在购物前还是在商店中,消费者会用智能设备查询网络信息作为决策依据,智能机成为重要的信息武装,增强了他们的决策判断力。

智能设备不仅为用户提供信息,快速而全面地对信息收集、处理、反馈、存储的云端处理技术进行升级,也是应对大流量时代的关键。O2O商务模式探索中的技术难题获得了较为周密的解答。移动互联网的发展,为微信O2O商务模式的发展铺平了道路,另外,也决定了O2O运营模式大有可为。

3. 3. 3 政策法规保障

积极的政策环境是信息产业发展的契机,不仅能推动行业快速发展,也能起到规范和监管的作用。2013 年8 月14日,经国务院常务会议讨论通过,近日国务院印发 《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》。具体措施包括推进身份认证、网站认证和电子签名等网络信任服务等。构建安全可信的信息消费环境是促进信息消费的重要保障。随着信息消费应用领域的不断拓宽,个人信息保护也迎来了新的挑战。相关政策法规的出台对打击网络非法活动、保护个人信息安全,起到了极大的保障作用。

新办法中,也对个人信息安全做出了规定,保障了个人的信息安全。办法要求网络商品经营者、有关服务经营者在经营活动中对收集的消费者个人信息或者经营者商业秘密的数据信息必须严格保密,不得泄露、出售或者非法向他人提供; 应当采取技术措施和其他必要措施,确保信息安全,防止信息泄露、丢失。

3. 4 公路港O2O运营模式发展的威胁

3. 4. 1 配货App竞品的分析

2014 年,骡迹、货车帮、管车宝、好多车、车旺等一批车货匹配平台集中上线,据不完全统计超过100 个。从进入市场的公司类型看,主要有: 互联网公司和原为物流企业提供定位服务的软件开发公司,第三方物流、物流园区和其他,全民创业也深入到传统的公路货运行业。资本热捧车货匹配类平台,对传统模式带来重大冲击,加速了行业洗牌。

3. 3. 2 数据安全问题

由于数据信息更加透明、货源较容易被相关的竞品即配货平台抄去,但是由于是抄来的货源,所以对于时效性不能保证,随之带来的麻烦是公路港内的客户会莫名地接到一些司机的电话,但是货源已经被拉走,这给公路港的会员用户带来很大的弊端以及不好的用户体验,且还会损害公路港进驻用户的利益。

4 公路港O2O运营模式发展的策略

公路港线上与线下的融合将会是一个长期的过程,公路港O2O运营模式还有待进一步的加强。为了提高用户体验并与会员进行互动营销随着在线配货成交支付功能的实现,以及与以农业银行、建设银行、工商银行为代表的多家银行与软件开发商的合作,以及安卓应用平台的移动支付软件的应用,使手机移动支付业务这个O2O的核心难题得以解决,也就彻底打通了线下公路港与线上电子商务融合的最后一道链条。

O2O模式带来的不单单是一种消费思维和服务模式的改变,更对传统公路港运营模式提出了新的挑战,利用自己已经积累网络资源,进行大量数据分析,同时也为传统的物流行业的转型提供了动力,这两者要借助 “移动互联”加速融合线上和线下的资源,实现完美对接,才能使用户的消费体验更满意。

摘要：传化集团是中国知名的民营物流企业,作为物流平台运营商,开创性地创立了“公路港”的物流服务模式。现阶段随着“互联网+”的发展,“互联网+”已经融入各行各业,货运平台也不例外。随着一些货运配货App的出现,传化公路港也创新性F提出了线上与线下相融合的物流O2O模式,文章主要研究了公路港物流O2O的运营模式,提出了公路港物流O2O运营模式对策。

关键词：传化公路港,物流O2O,运营模式

参考文献

[1]李靖华,叶浅吟.物流企业商业模式创新过程分析[J].企业经济,2013:11-25.

[2]白雪.我国物流信息平台商业模式分析[J].企业导报,2011(5):121-122.

O2O物流 第3篇

物流模式篇——从宏观出发, 虚实结合

O2O餐饮配送从模式角度考虑, 现在市场的物流模式不可谓不多, 有自建, 有外包, 有众包, 有兼职等, 在三分天下的外卖市场自然也少不了这几种物流模式, 如美团外卖的众包, 饿了么的蜂鸟配送等, 但笔者认为百度外卖在餐饮派送的模式开发和运营中则是远远走在行业的前列。这里笔者觉得百度外卖CEO巩振兵先生的眼光的确非同一般。

众所周知, 民以食为天, 而外卖又是餐饮领域一个非常重要的刚需端口, 这个O2O流量端口大家都已经看到, 而且饿了么、美团外卖早已先期进入, 百度外卖2014年5月进入, 但是百度外卖后续发展迅猛, 并迅速成为外卖领域的三极之一, 这也足以彰显百度发力外卖的决心和狼性, 但这远远不够, 真正厉害的则是百度外卖在开启外卖市场的同时, 对物流即时配送的思考已经先行, 并且定位比较明确。通过餐饮外卖, 获取足够的流量, 但这只是一个基础, 而未来真正发力的一定是支撑这最后三公里即时配送的物流体系和队伍, 因此百度外卖CEO巩振兵提出百度外卖要做一个千亿级的同城物流配送平台和交易平台。

巩振兵把在管理百度搜索渠道网络时成功打造的代理商模式有效移植到外卖的物流配送领域 (主要集中在直销城市, 代理商城市主要采取代理商自建模式) , 通过在直销城市大力发展物流供应商进行外卖即时配送的全职配送, 以便快速解决外卖物流配送规模极速扩大的问题, 另一方面通过物流配送各项服务规范和服务承诺加强对供应商的管理和约束, 以便进行配送服务体验的把控, 在外卖市场率先快速形成可控力度超强的百度外卖物流配送队伍 (目前美团外卖虽然也开始做, 但已远远落后) , 实现物流规模和配送体验的同步提升。当然在规模和体验不断提升的过程中, 百度外卖还推出智能物流配送系统, 有效的解决物流配送效率和配送管理的问题 (具体细节, 下面会谈) , 百度外卖培养了一只可圈可点的物流配送队伍。与此同时, 百度外卖开启物流配送的第二步策略, 开始自建物流队伍, 形成百度自建和供应商共存的一种态势, 这在一定程度上也是为更好的增强并优化供应商物流队伍的服务体验和效率, 同时又能进一步提升百度外卖对物流队伍的把控力度, 为打造千亿级物流配送平台奠定坚实的基础。百度外卖有效践行了外包+自建的物流配送模式。

再说众包和兼职, 在目前全民移动互联的时代, 共享经济已成为现实, 利用社会闲置资源进行资源组合, 形成资源最优化, 因此有了众包和兼职, 例如美团外卖的众包模式, 当然还有京东到家的众包。但如果放在餐饮配送领域, 笔者始终认为有些不妥, 毕竟食品安全是全民关注的事情, 涉及消费者的生命安危, 利用社会闲散力量进行配送, 食品安全无法保证, 虽然目前没有出问题, 但是一旦出问题, 将是大问题。众包用在包装食品和非食品配送方面没有问题, 但是在即时餐饮方面还有待商榷, 相信针对众包在餐饮配送的事宜, 国家一定会出台相关规范制度, 虽然时间未定, 但出台后, 众包和兼职在即时餐饮的配送将会受到很大的约束。

物流架构篇——角色清晰, 架构适宜即可

上文说了好多物流模式方面的问题, 相对比较宏观, 那么我们下面来说说微观精耕方面的问题。既然说到架构, 那就是外卖餐饮配送到底应该设立什么的物流架构, 在此, 笔者则认为, 架构只是一种组织形态, 至于设置成什么样, 并不是那么重要 (阶段和规模对架构设置影响很大, 只要适用即可) , 重要的应该是这里面应该有的角色必需要配置齐全, 而且要重点维护好和培养好。那么哪些角色在外卖配送领域是不可或缺的呢?---配送员、站长, 这两个角色无论在物流发展的什么阶段都必须要存在 (说这两个角色重要, 不是说其他不重要, 如没有完善的物流配送系统, 这个两个角色也无法发挥出价值) 。

首先说配送员, 他们是配送的基础和中坚力量, 这个角色重要性自不用多说。那么如何培养好、留存好这个角色则成为非常关键的问题。配送是外卖平台唯一既在接触商户, 又在服务用户的人员, 平台的形象和服务体验就在配送接触的过程中被得到真实的展现和感受, 他们形象和服务的好坏在很大程度影响着商户和用户对平台的认知和复选, 因此好配送员的培养和留存很关键。那么该如何培养和留存呢, 话题很大, 多说赘述, 笔者认为钱给到, 给明了, 认同了有归属感了即可。

很多人认为配送员很辛苦, 因此流动性很大, 笔者则认为有足够的明确的收入和公司归属, 配送员的稳定性不会亚于公司办公室工作人员, 当有一群稳定的志同道合的配送员, 相关的配送效率、服务体验自然也不成问题。

我们只说钱和归属的问题。钱怎么才能给足给明, 那就要有明确、简单且稳定 (切勿朝令夕改) 的配送员工资考核标准, 让每个配送员随时都可清晰计算或推算出自己付出多少努力能得到多少收入, 收入高低自己可以掌控 (当然如果与行业均值相差很多, 那也指定行不通) 。再说归属, 有认同才能归属, 如果把公司商业模式, 公司愿景规划去给配送员讲, 形成认同和归属, 那纯属扯淡, 配送员的认同和归属来源于日常生活的点滴, 如站点不时的员工关怀, 日常问题的及时有效的沟通和解决, 不时的谈心等, 这对站长提出了更高的要求, 但对配送员来讲, 形成归属, 要的真的其实就是那么简单。

再来说站长, 外卖配送需要有配送站点, 每个站点需要设置站长, 站长需要负责站点的管理, 骑士的沟通, 公司相关标准和规章规范的落地执行, 在上传下达中起着举足轻重的作用。那么针对这个角色最关键的又是什么呢, 笔者认为是提升管理水平是长远目标, 让站长执行好站长工作细则才是最行之有效的当务之急。在原本素质并不太高的站长成长中不断助力, 帮助其成长, 在成长中提升素质和管理水平。从量到质逐步推进。

那么该怎么做到对站长这个角色的界定和管理呢, 我们必须清楚站长这个群体大部分来源于配送员或者业务员, 本身能力和素质相对有限, 如果我们像要求一个公司中层管理者的要求去要求他们, 那必然会走向失败。我们不能过多要求站长去主动学习和思考 (如果他们能主动做到这些, 估计现在也不会来这里干站长了) , 不能要求他们去想想该怎么去管理好配送员, 那么此时公司必需发挥重要作用, 那就物流管理人员必需制定详细的站长执行手册及各种规章制度, 如日常站点管理内容, 管理内容的规范标准, 骑士的考核制度等。

节奏方面, 前期物流规模快速发展的情况下, 我们要求站长能做的就是执行, 执行还有执行, 在执行中与站长共同优化执行规则, 逐步提升站长自我提升和管理意识, 进而更好的执行和落地公司的相关配送政策。

物流标准篇——制度是标, 标准是本, 标要适用, 本则通行

很多人一看到物流标准, 就想到什么各种规章制度, 比如恶劣天气物流配送管理制度, 配送员分级制度等, 笔者则认为这种理解太过浅薄, 并没真正理解物流标准的真正含义和意义。规章制度是标准化管理的标, 而规范才是标准化管理的本, 规章制度是基于规范执行而形成的规则和奖惩, 是结果呈现, 而规范才是具体落地执行的动作, 是过程呈现。标要适用, 本则通行, 标可改, 而本不可以改, 这很容易让人想到泰勒的科学管理, 没错, 大师泰勒的科学管理在物流配送标准化建设中能够用好就是NB的。

那么我们就来细说一下制度和规范, 就配送员的配送规范来说, 日常执行配送任务是配送员的主要工作, 那么这个工作怎么有效且高效地完成, 里面便涉及到这个工作执行的规范, 及物流标准化建设的本, 具体来讲就是配送工作从早晨到站点, 到晚上离开站点, 中间一天工作所必需经历的工作动作, 如到站点前需要按照工作标准要求穿着统一服装, 服装要穿着整齐、整洁, 不可有污渍, 要配有腰包, 腰包要系于腰间, LOGO置于正前方等形象标准等, 当然还有诸如出发骑行标准, 道路交通标准, 等餐、取餐、核餐、放餐、送餐等规范, 与商家、用户沟通标准话术, 异常问题处理标准等, 这些都是具体的执行动作, 所有动作要求配送员严格执行, 保证执行整齐划一, 这个“本”的动作在整个物流配送发展过程中都可以强制严格执行, 全国统一标准, 而针对这些动作执行的情况, 我们需要进行制度方面的限定, 用各种制度规章进行奖惩, 通过制度规章保证规范的有效执行。

说到配送员这个“标”和“本”大家也比较容易理解, 那么针对站长呢, 他们的标和本又是什么呢, 其实这个也比较容易解读, 就拿站长日常工作规范为例来说明吧, 很多人都知道针对站长我们要进行培训, 培养, 进而提升他们, 那么问题来了, 要培训什么, 怎么执行, 执行情况如何监控呢。很多情况下, 我们会给站长制定规章制定, 工作内容, 然后下发亦或召集站长开会, 告知站长, 你们要做这, 要做那, 给出一个指令, 然后就没然后了, 如果位置翻转, 或许下达指令的这个管理人员有时恐怕都不知道该怎么有效和高效执行这些指令, 更何况站长呢。笔者也走访了很多配送站点, 发现这是普遍存在的问题。那么笔者就来说一下我们该怎么做, 如何更好做好站长管理的标和本。

首先是我们对站长的设定, 不能把他们认定成一群会主动思考的管理人员 (不排除有这样的站长, 但数量还是有限) , 我们权且把他们当做站点管理的执行人员, 有了这个前提我们就可以知道第二步该怎么做了。

第二步我们要明确站长要做的工作内容, 然后对工作内容进行拆分, 细化, 在细化到可比葫芦画瓢的情况下, 交给站长去执行即可。举个例子, 我们说站点管理, 那么站点管理包括什么, 卫生、安防、配送及站点设备等, 好了, 卫生管什么, 什么标准是好的 (地板无脚印, 烟头、垃圾, 办公设施整齐, 不杂乱等) , 再给出样板;再说安防, 易燃易爆物品摆放位置, 摆放标准, 是不是要进行充电区域分区, 怎么分区等, 再如站点配送设备管理, 设备存放位置, 设备每日检修项目, 设备取放标准等等, 这些很多看起来很不起眼, 但是这就是站长要做的事情, 他们知道要做什么, 要做到什么程度, 才能把工作做细做精, 而这些标准化执行动作则是本。

刚才说的更多是站点静物管理, 那么再说一下站长日常问题管理, 站长每天都会给配送员开晨会做宣导, 那么晨会该讲什么内容, 为什么要讲, 重点是那些, 怎么才能起到效果等等, 这个作为站长管理者及相关培训部门更需要做精做细。还是举例来说配送员日常问题处理, 首先要通过问题梳理, 形成常规性问题和突发性问题, 并针对不同的问题类型做出Q&A, 把这些给到站长, 告知站长, 还要让站长知道针对配送员的每个问题要么给出答案, 要么给出给答案的时间。

再有针对晨会内容, 是不是每天都一样的晨会内容, 今日重复昨日的故事, 显然不行 (但目前普遍都是) , 这就需要给站长制定周期晨会计划, 比如本周周一主要进行配送员取餐规范和取餐问题的宣导, 本周周二主要进行提高骑行规范的宣导 (通过实际践行提出配送员骑行速度的合理建议) 等等, 放在一个月的周期内, 那么可以针对本月第一周主要是配送动作标准化的宣导和月度配送总结, 第二周主要是进行其实配送站点管理和配送员动员的宣导, 第三周主要进行本月目前配送单量的沟通, 问题的沟通等等, 当然所有这些都要给出细则和标准, 站长前期可以按照标准动作去执行, 执行熟练了, 可以适当培养站长如何思考, 怎么才能优化站长工作方面的指导。而上述都是科学管理中的标准化动作, 那么根据执行的情况, 我们通过站长管理制度进行响应的奖惩和回炉再造等, 这样才能标本配合, 真正实现有效的标准化体系建设。

物流运营篇——运营需要精耕, 细作才能执行, 体验方能有效

其实上面的物流标准篇已经从标准化建设的角度说了好多物流精细化运营的事情, 当然物流运营还涉及到很多内容, 比如物流管理架构的区域适应性优化, 物流质控体系的建设和执行, 物流调度系统的完善等, 这些和物流标准篇的内容有很多想通的方法论, 在此就不做过多赘述, 本篇笔者将主要从物流产品精细化运营的角度来进行解读。

很多情况下, 如果能够进行物流的执行动作和执行内容产品化的情况下, 笔者认为都应该尽量产品化, 通过规则的优化和设定, 让系统自动的执行, 可以在很大程度上减少人为操作的失误和不必要的麻烦, 如百度外卖推行的寻宝系统, 通过系统进行商圈区域、商户配送区域的设定和优化, 可以减少人为划定商户配送范围时很多因素考虑不周的情况, 另外还可以避免因为和商户关系的好坏, 进行商户配送范围的恶意调整, 导致配送效率的不合理等等, 百度外卖的智能化物流管理系统在外卖餐饮及时配送领域已经走在了行业的前列, 相信短时间内很难有其他平台可以与其匹敌。

如百度外卖的智能化物流配送系统已经非常优化, 不必再多说, 笔者从配送行业的体验角度再说一两点物流运营的体验优化的看法。配送员是外卖平台唯一和用户能有直接接触的人员, 所以配送人员在用户端的各种表现对用户的留存和复购有很大影响, 那么针对配送员和用户接触这个环节我们还能做些什么运营呢, 笔者认为有一项工作还可以再做, 那就是实现物流配送员与用户的长期服务和对接, 即配送员与用户的匹配。

大家都知道次日达或多日达的电商平台, 快递人员相对都比较固定, 很多时候用户和快递人员都已经熟识了, 而在熟识的情况下, 用户对平台的忠诚度和对快递员的信赖度提升很多, 当然如果放在大数据的角度, 位于终端的快递人员可以获取太多的大数据, 让平台对用户有更加精准的画像, 进而更好的服务用户。那么问题来了, 放在即时配送的领域能不能做到这些呢, 可不可以做这些呢, 笔者认为完全没有问题啊, 在物流系统的支持下, 配送员完全可以和用户熟识, 并在配送到端的时候多一些好友的寒暄。

那么配送员和用户的精准匹配在即时配送领域怎么实现呢, 当然要通过系统实现啊, 以配送员每日20单的配送量计算, 每天和昨日的重复率计算20%, 如果匹配上, 那么基本上一周左右, 配送员可以和用户见两次面, 一个月就能见八次, 权且就算四次, 熟识起来那也完全比快递员快, 这么说来, 这个精准匹配还是完全有必要的。那么这里面的精准匹配的规则是什么, 我们需要对配送员的配送用户进行大数据分析, 配送员的配送的每个用户大概都在什么时间订餐, 配送的位置分布, 再结合配送员配送情况, 进行优先和合理的安排, 这个匹配过程可能前期需要沉淀一段时间, 开始可能不一定匹配那么多, 但是随着执行的情况, 精准匹配的量将会越来越大。

精准匹配后有什么好处呢, 目前配送员和用户就是简单的送餐, 然后要好评, 接着走人, 那么匹配后, 配送员可以根据平台给予的数据对用户部分画像进行了解, 在配送到位时给予用户一些语言寒暄, 比如本周给您配送非常荣幸啊, 希望能给您送餐……再如你喜欢吃辣, 那……餐馆口味不错, 可以尝尝等等, 用户会觉得这配送员真用心, 高服务体验瞬间提升, 好评配送员不要也会给的, 支付小费也不是不可能哦。那么配送员还能做什么呢, 可以获取更多的用户的信息, 比如电话后用户下楼取餐的时间, 用户大概年龄, 用户的胖瘦等, 回传这些信息到平台, 便能更精准的进行用户画像, 进而让平台能精准推送营销信息, 更合理优化配送员配送派单安排, 提升配送的效率。

当然物流的精细化运营还有很多事情可做, 只要结合大数据的思想, 形成产品化, 利用系统便可让物流运营更加智能, 配送体验也将得到更好提升和优化。

物流成本篇——成本要控, 但不能偏离物流建设初衷

目前外卖平台物流配送的成本一直是行业发展需要尽快解决的一个重要问题, 记得有个记着问一位物流行业资深人士, 说物流配送成本能否有比较好的方式得到有效解决, 该人士回答, 如果在无人机不具有普遍使用的情况下, 这个很难解决。这种说法, 有一定道理, 在目前配送主要靠人力来完成的情况下, 是无法减少这种成本支出的, 这个行业是人力密集型行业, 注定成本问题会越来越大。

目前人力成本的确是配送领域普遍存在的难题, 大家都在通过各种方式降低成本, 有些选择压低人工工资, 有的选择提高闲时配送单量, 有些选择兼职或者众包模式, 但目前而言, 这个成本始终没有能够有效降下来。但不管能不能降低成本权且不说, 如果以牺牲配送人员工资的方式进行降低成本的做法坚决反对, 工资降低, 人员流动性加大, 人员不稳, 服务不稳, 服务不稳, 平台谈何成长, 恶性循环, 另外这也不是能打造一只精锐配送队伍的有效选择。

O2O物流 第4篇

社区O2O是以社区为单位,以服务社区居民家庭生活为目的,对社区周边3公里内资源展开的线上线下整合互动的商业运作模式。具体来说,社区O2O是一种场景经济,通过线上互联网结合线下实体服务,满足社区家庭生活消费需求。社区O2O的三大主要功能分别是社交功能、生鲜购买功能和便民服务功能。通过社区O2O服务平台搭建,居民在线上购买的生鲜农产品可以由专业配送人员进行配送,并储存在社区的生鲜冷链自提柜中,居民可以在产品送达后任意时间自行提取,解决了普通物流配送中居民与配送员之间时间窗口过窄的问题。同时,结合社区O2O服务平台的其他便民功能,可以对于生鲜农产品进行进一步的加工服务,提高了农产品的附加价值,加强了资源整合。

2003年以来,O2O创业项目井喷式地发展,涌现出的大批新兴本地生活服务项目得到了大量资本扶持。2015年中国本地生活服务O2O市场规模将达到3351.9亿元,2018年将有望突破6000亿元。但在O2O项目迅速扩张的同时,社区O2O的发展却并非那么顺利,能够持久存在的社区O2O平台更是少之又少,曾盛行一时的美味七七、叮咚小区和社区001的失败也在一定程度上反映了目前社区O2O服务平台存在的一些问题。通过对于生鲜农产品物流的绩效评价可以使得现存的生鲜农产品系统,尤其是基于社区O2O服务平台的生鲜农产品物流的运行效果有科学、客观的评价,从而帮助其不断改进优化、提高运营效率、提高客户服务水平,最终推动社区O2O服务平台整体的优化发展。

1 理论发展现状分析

在农产品物流评价系统构建方面,吉林大学的樊雪梅教授等人从外部环境、内部结构、运行效果三个层面,具体细分了多个可测量的三级、四级指标,并运用层次分析的方法对长春市农产品物流进行了全面的绩效分析,并从技术与角度等方面提出了针对性的改进意见。华中农业大学的罗蓉在硕士学位论文中,在电子商务的背景下选取了企业资本水平、冷链物流运输水平、仓储管理水平、物流信息化程度、客户管理效果五大准则,将准则层指标细分为多个可测量的指标层指标,并以武汉家事易生鲜速递为例进行了实证分析,并从企业、行业、政府角度提出了管理启示。

综上所述,我认为对于农产品物流的绩效评估有了大致统一的评价体系,但是对于生鲜农产品,尤其是基于社区O2O条件下的物流绩效评估缺乏相对全面的评估体系。现存的评价体系主要在终端配送环节的物流绩效评估方面有所欠缺,本文提出的评价系统将在原有评价体系的基础上更加完善,并增加对于客户体验方面的绩效考察。

2 基于社区O2O条件下的生鲜农产品物流绩效评价体系的构建

2.1 评价体系建立的理论和原则

构建基于社区O2O条件下的生鲜农产品物流绩效评价体系是为了更加客观准确地评价现有的社区O2O服务平台联系的生鲜农产品物流系统,使得社区O2O平台在生鲜农产品方面可以提高运营效率、提升客户满意度,进而增强社区O2O服务平台及运输配送方的持续发展能力。为了更好地实现这一目标,在理论基础上,绩效目标根据KPI(关键绩效指标法)和SMART标准来制定,并保证评价指标满足客观性、代表性、系统性、可操作性和可比较性。

2.2 评价指标体系的确立

根据上述原则,本文从物流运作与客户体感两个方面划分了物流运作硬件水平、物流运作质量、物流运作柔性、客户使用意愿以及客户满意度五个准则层指标,并针对每一个准则层指标进行了进一步的细分,划分出多个具体可衡量的次级指标,最终构建了社区O2O条件下生鲜农产品物流绩效评价指标体系(见表1)。

(1)物流岗位人数、员工平均从事物流工作年限、冷藏冷冻车数量三个指标体现了物流运作的硬件水平,一定程度上可以体现物流体系的规模。在评价体系中,该指标越大,总绩效越高。

以上四个指标及仓储管理费用体现了物流运作质量水平,从最终结果以及过程两方面反映了物流运作的总体质量。在评价体系中,正点到达率、交货准确率指标越高,则总绩效越高;生鲜农产品在途损失率、生鲜农产品仓库损失率、仓储管理费用越低,则总绩效越高。

(3);特殊时期正点到达率及特殊时期交货准确率即在特殊时期的正点到达率和交货准确率,其中特殊时期是指需求量处于高峰的一段时期,例如春节、中秋等。该三项指标反映了生鲜农产品物流对于特殊时期的应对能力,反映了物流运作的柔性水平。该三项指标越大,则总绩效越高。

客户满意度以及服务补救满意度可以通过发放调查问卷等形式获得。客户满意度、服务补救满意度以及退货率从客观表现和用户主观感受两个方面表现了客户对于生鲜农产品物流的总体使用体验。退货率越低,客户满意度、服务补救满意度越高,则总绩效越高。

。社区使用用户比率、自提柜使用比率、每周自提柜使用人次通过反映社区O2O生鲜电商在特定社区的用户数量规模、频率来反应客户使用意愿水平。该三项指标越高,则总绩效越高。

2.3 指标体系的量化

根据层次分析法,结合多篇核心期刊对于指标的专家打分以及对于顾客的问卷发放,一级指标的两两比较结果(见表2)。

据此构建一级指标判断矩阵为:

(1)将判断矩阵按列归一化,结果如下:

(2)对按列归一化的矩阵再按行求和,即

(3)将向量归一化,即

求得Wi=[0.1288114 0.4485788 0.07971580.2631783 0.0797158)]T

(4)计算最大特征根,即

求得λmax=5.0663709

(5)计算C.I.进行一致性检验

求得C.I.=0.01659,C.R.=0.01481

因为C.R.小于0.1,所以认为判断矩阵具有满意的一致性,可以被接受。此事,一级指标对总目标的影响权重为:

按照此类方法,对二级指标进行量化,二级指标的判断矩阵分别为:

得到二级指标对应一级指标影响权重分别为:

最终确定社区O2O条件下生鲜农产品物流绩效评价量化结果(见表3)。

3 社区O2O背景下生鲜农产品物流的发展对策

3.1 提高技术开发能力,使用先进的物流设备提高物流效率

2014年我国综合冷链流通率仅为19%,而美、日等发达国家的冷链流通率已达到85%以上,并且生鲜电商将成为冷链产业发展的最大驱动因素。由于生鲜农产品易腐易烂的特性,储藏、包装、运输等环节的技术会直接影响生鲜农产品的品质,因此对物流技术要求很高。在保障生鲜农产品质量的同时,也需要兼顾物流设备的成本因素,即加快研发低成本的冷链运输设备。不仅如此,对于特定属性的生鲜农产品,例如水蜜桃在运输、储藏过程中应避免挤压、碰撞,也应该研发相应的配套物流设备。研发新型物流设备可以提高农产品在到达顾客手中时的品质,可以降低在途、在库损耗比率,提高物流效率。

3.2 打造生鲜农产品电商品牌,建立消费者信任

农产品从生产到销售一般要经过种植、加工仓储、运输、配送等多个环节,产业链很难全程管控,容易形成多个“信任断点”,且每个环节都会对产品品质产生影响,加大消费者不信任感和不安全感。同时,感知价值、物流服务水平、沟通和信任倾向也会对消费者信任产生影响。生鲜农产品物流应该在物流环节对生鲜农产品品质进行严格把控,并通过树立品牌形象,打造品牌优势,赢得消费者信任,进一步提高消费者的使用意愿和消费者满意度。

3.3 加强信息系统搭建,协调和优化物流运作

消费者对于生鲜农产品的购买需求量大、购买频率高,且随季节波动性大,需求量的不稳定加大了预测的难度,从而使得物流效率与物流柔性受到了挑战。通过收集全方位有效的信息,并通过信息管理系统加强信息在各环节之间的流通,可以帮助对消费者的需求进行合理、科学的预测,加强对于特殊需求高峰时期的应对能力,提高供应链对市场的反应能力,进而提高生鲜农产品物流的运作质量和柔性水平。

摘要：文中以现代物流理论为基础,结合系统论、绩效评价理论,主要从运作水平与客户体验两大层面,构造了在社区O2O条件下的生鲜农产品物流绩效的评价体系。在此基础上,运用层次分析法对评价指标体系进行了量化,基于研究结果对现阶段生鲜农产品物流的发展,尤其是社区O2O背景下的生鲜农产品物流提出了建议,以期促进生鲜农产品物流的快速发展。

关键词：生鲜农产品,绩效评估,层次分析法

参考文献

[1]樊雪梅.长春市生鲜农产品物流系统全面绩效评价体系研究[J].生产力研究,2012.

[2]王玉侠.我国农产品冷链物流存在的问题及对策[J].物流工程与管理,2011.

[3]罗蓉.电子商务背景下的生鲜农产品冷链物流绩效评价研究[D].华中农业大学,2014.

[4]李晶.水产品冷链物流绩效评价体系研究[D].北京交通大学,2014.

[5]邓延伟.我国水产品冷链物流绩效评价研究[D].北京交通大学,2014.

O2O物流 第5篇

虽然外卖市场已经杀红了眼,但还有新进者期望在此掘金,比如这家“叫个外卖”。看这名字,也算是搭上了“叫个鸭子”这类外卖品牌的顺风车。但从模式上来看,叫个外卖跟这些单品外卖以及目前这几家大外卖平台都有比较大的差异性。

叫个外卖在湖南市场起步,采取完全自营的模式,从餐品的制作到配送都由自己完成。因此,中央厨房和自建物流团队是叫个外卖模式中重要的两个环节。目前,叫个外卖与湖南天锦集团深度合作,后者是湖南当地一家传统餐饮企业。创始人宋佳明说,希望借助着天锦集团现有的中央大厨房、保温技术及城市移动快餐车的优势来打造外卖中的“京东”模式,以保证良好的品控。

中央厨房带来的是标准化和批量化的外卖生产方式。目前,叫个外卖共有10种套餐,每一个套餐都是固定搭配,均价在15元左右,完全标准化,与丽华快餐非常相似。不过,宋佳明表示,叫个外卖在包装上下了番心思,除了更精美、更细致之外,包装盒还有一定的保温作用,并可以用微波炉直接加热,这些举措都是为了优化用户体验。

当我问起如何确定批量化生产的“量”时,宋佳明说,初期他们希望通过培养用户“提前预定”的习惯来解决这个问题。也就是说,让用户今天就把明天的外卖点好。在提前获得订单数据的情况下再向上做一些浮动。后期,如果订单数据积累到一定程度,则可以根据数据(比如天气、节假日等)来比较准确的估算出订单量,这也与丽华的思路如出一辙。目前,叫个外卖的中央厨房日产量可以达到约10万份。

在配送环节,叫个外卖采用“自建+加盟”的模式搭建,而整个配送系统由“干线物流、配送节点(也就是仓储)、最后一公里配送”组成。其中,从中央厨房到配送点的干线物流由叫个外卖的配送车完成,配送车和配送点分别配有工业微波炉和恒温箱。而从配送点到用户的配送除了叫个外卖自己的配送人员,还有招商加盟而来的配送团队。特别是当叫个外卖进行城市间扩张的时候,各地的支流配送会以加盟方式为主,叫个外卖主要以汽车运输的方式负责从中央厨房到临近城市各个配送点的配送。

目前,叫个外卖的线上平台尚未上线,正式上线时间会是年后。宋佳明说,平台首先会在微信公众号和PC端上线,随后则会选择app或h5页面进行开发。而叫个外卖的外卖餐品也将经历几个迭代过程,未来考虑的是在标准化的基础上做C2B个性化定制,比如儿童套餐、孕妇套餐、病理套餐等。

O2O物流 第6篇

1 O2O模式下茶叶网购的消费者特征

1.1 网购消费者的范围增大

在传统视域下看网购, 主要迎合了50 岁以下消费者的消费偏好。对茶叶需求人群的划分却发现, 40 岁以上消费者则是对茶叶消费的主力军。随着消费者社会阅历和生活积淀的不断加深, 上升到对茶文化的迎合, 且形成了品牌忠诚度。随着O2O模式的引入, 线下销售模式解决了客户体验问题, 也解决了40 岁以上人群对茶叶品质的顾虑, 所以线上销售就增大了消费者的范围。

1.2 网购频率和稳定性增强

配合了线下销售模式, 使线上销售模式打破了原有虚拟化的弊端, 增强了茶叶厂商或中间商与消费者之间的信任关系。从中带来了消费者对茶叶商品的网购频率和稳定性, 使线上销售更有安全感;同时, O2O模式大大降低了消费者购买茶叶的交易成本。因此, 网购频率和稳定性的增强便成为必然。

1.3 网购消费者的区位集中

O2O模式所追求的是线下商品体验与线上商品销售同步进行, 线上线下之间形成了相互作用和影响的板块。这就表明, 线下客户体验的范围直接决定了线上销售的范围, 在O2O模式下茶叶网购消费者的区位是相对集中, 这种集中性以“同城”为特征。网购消费者区位集中的特征将决定了供应链系统的节点布局, 而节点布局的优越性与否又将决定物流服务的柔性化程度。

1.4 网购消费行为更具理性

在O2O模式下, 消费者往往先进入线下体验, 然后再进行线上网购。茶叶无法从外表确定其品质和口感, 需借助线下客户体验再融入线上网购, 将增强消费者网购茶叶的理性程度。

2 消费特征对快递的要求

2.1 对快递服务需求多样性方面

在O2O模式下的茶叶网购将涵盖层次更广泛的消费者。40 岁以上的消费者更加关注快递服务对茶叶品质的维护;而处于40 岁以下的消费者, 则更加关注快递服务的及时性。对此, 当快递企业无法准确获知消费者年龄信息的情况下, 则可以根据茶叶档次分类进行快递服务定位。

2.2 对快递供应链稳定性方面

在完成线下茶叶客户体验后, 线上销售将在24 小时连续展开。快递业每天在下午4 点之后进行揽货。这就意味着, 快递企业的物流资源, 应承担起第一天16 点到第二天16 点之间线上所完成的成交量。对快递供应链的稳定性提出了要求。随着电商促销季的到来 (如双11) , 40 岁以下消费者对茶叶商品的消费会显著增加, 这时对快递运输的及时性也提出了更高的要求。

2.3 对配送环节响应时效方面

线下客户体验所涉及的范围较狭窄, 而线上销售所涉及的范围相对集中, 从而对配送环节的响应程度提出了较高的要求。居住相对集中的消费者在线上要货存在着较强的共振, 使得茶叶配送强度也存在着显著的强弱特征。因此, 若是配送环节对此节奏把握不准, 则将出现两种负面后果:第一, 导致配送资源出现浪费;第二, 现有配送无法满足区域市场的需求强度。因此, 需要加强配送环节对市场响应程度的时效。

2.4 对物流包装设计定位方面

前面已经指出, 参与到线下体验的消费者在线上购买会更加理性。因此, 在物流包装设计上应能适应消费者的这种理性特征。

3 要求驱动下的实施方案设计

根据上文所述并在要求驱动下, 柔性化实施方案可从以下四个方面进行设计:

3.1 根据茶叶档次制订快递服务重点

根据茶叶档次来制订快递服务重点。具体而言, 茶叶档次属于特级且属于知名品牌的商品, 快递服务应侧重于对茶叶品质的保障, 即对销售包装的保护和对茶叶容器密闭性的关注。而对于除此之外的其它类型茶叶商品, 快递服务则以物流的时效性为主线安排服务。

3.2 优化快递班组技术组织分工形态

确保快递供应链的稳定性, 关键就在于合理配置快递资源。从当前的快递现状出发, 快递资源的稀缺性主要反映在人工和车辆设备方面。根据线上销售物流的网络化结构和物流量化指标, 合理规划不同区域的班组成员数量, 并在企业内控中设立班组调度岗位, 从而能在整体视域下完成对人工和车辆设备资源的统筹和配置。现实表明, “调度岗位”的设置十分必要。

3.3 建立矩阵结构下的技术系数组合

根据管理学原理可知, 矩阵型组织结构具有较好的组织弹性, 也能很好的对组织资源进行配置。在促使配送环节能灵活和柔性化的适应网购强度的变化, 应建立矩阵结构下的技术系数组合。具体的做法为, 并不固化配送人员的专门配送区域, 而是在同城配送下通过调度来灵活决定其的配送目标区域。另外, 配送车辆应由企业统一采购, 并根据配送人员的任务来给予使用。这样一来, 技术系数就由劳动要素的量决定了资本的量, 从而能灵活适应茶叶配送所存在的共振现象。

3.4 增强绿色物流元素在包装的应用

理性消费所追求的便是茶叶商品的使用价值, 这对于40 岁以上的消费者更是如此。因此, 需要在绿色物流元素下来进行物流包装处理。笔者认为, 应在物流包装的材质选择和使用次数上下工夫, 尽管这并不直接决定物流的柔性程度, 但却间接方便了客户的拆包和对废弃物的处理需要, 从中也反映出了柔性化需求。

消费特征影响茶叶商流, 而茶叶商流又决定着茶叶物流。因此, 要将主题讨论落地并具有区域植根性, 则需要对当地线上线下茶叶销售模式中的消费者行为特征进行分析。只有这样, 才能为快递企业的业务优化提供切实的行动路线图。

4 小结

本文认为, 在消费者特征影响商流、商流决定物流的逻辑关系下, 物流柔性化实施方案可从:据茶叶档次制订快递服务重点、优化快递班组技术组织分工形态、建立矩阵结构下的技术系数组合、增强绿色物流元素在包装的应用等四个方面来设计。

参考文献

[1]田跃.基于地域共享的现代物流业成本控制问题研究[J].商业时代, 2013, (33) :53-54.

[2]孙颖.电子商务企业物流成本控制探讨[J].中外企业家, 2013, (9) :171-171.