内部控制执行范文

内部控制执行范文（精选12篇）

内部控制执行 第1篇

内部控制执行是指一个组织为了提高经营效率和充分地获取和使用各种资源, 达到既定的管理目标, 而在内部由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的各种制约和调节的实践活动。内部控制执行的关键在于“落实”和“保障落实”。

2内部控制执行在内部控制活动中的意义

落实好内部控制的执行, 对于充分发挥内部控制制度的优越性, 对于企业经营管理活动目标的实现具有直接而紧密的联系。

2.1从对内部控制的定义出发, 内部控制是“由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”, 它强调的是控制过程的成为实践中的现实, 因此执行是内部控制的重要内涵和根本要求, 决不能将内部控制看成是一系列静态的手册和制度。

2.2从内部控制有限保证出发, 它仅为企业目标的实现提供合理保证, 不能认为建立了内部控制理论体系就高枕无忧了。因此, 能否有效执行决定着内部控制效果的好坏与高低。

2.3从内部控制执行的地位来看, 内部控制执行是内部控制体系实施的关键环节, 没有内部控制执行或不能很好地执行, 内部控制体系即使设计得再科学, 也不能产生良好的效果。换而言之, 即使内部控制制度设计得再完美无瑕, 如果没有在企业经营管理活动中得到有力的执行和保障, 也就成为空想, 无法为企业目标的实现提供保证, 也就失去了其存在的价值。总之, 体系建设是实质性的基础和前提, 而执行是体系的“灵魂”, 执行决定着内部控制制度有效性的成败。

3企业中常见的内部控制执行缺陷

“重设计、轻执行”几乎成为企业内部控制体系建设和实施过程中的一个通病。主要反映在四个方面:

3.1内部控制制度不成熟。内部控制制度引入我国的时间比较晚, 因此, 内部控制制度在企业中的发展时间较短, 内部控制制度的设计不够全面、具体和成熟, 没能全面覆盖所有员工、业务流程和操作环节, 使得内部控制制度的执行存在缺陷和不完整性, 甚至使得执行者在执行过程中难以明确职责, 从而导致企业整体的执行力下降。

3.2内部控制的主要负责人对内部控制的重要性觉悟不高。很多企业管理者并没有认识或深入认识到内部控制制度的重要性, 因此, 不愿意在人员培训上面投入更多的时间和资金, 企业的人力资源的内部控制意识和素质整体不高;有些企业出于人工成本的考虑, 安排一人身兼数职, 其中有一些职务的兼并看似便于操作, 实则埋藏“隐患”。

3.3企业管理者对内部控制存在认识上的偏差。不少企业管理者对内部控制的认识仅停留在内部会计制度控制的层面上, 仅对会计、财务等部门的人员制定内部控制牵制制度和行为规范, 使得企业其他部门, 例如采购部、生产部、营销部等几乎没有设置制度规范和流程规范, 这些部门的执行得不到制度保障和落实, 从而削弱了企业整体的内部控制执行力。

3.4内部控制执行的监督、评价与绩效考核跟不上执行的脚步。事后的监督、评价与考核制度为企业内部控制执行力水平的高低提供最终的反馈, 将形成一个闭环, 为内部控制执行划上圆满的句号, 并作为下一个执行周期的开端, 从而形成一个良性循环。然而, 很多企业缺乏内部控制执行的监督与考核, 因此, 执行力水平失去强有力的“后勤保障”。

分析上述问题的根源, 客观地说, 受到了“重外延扩张、轻内涵发展”、“重自主权利、轻制度约束”、“重头脑指挥、轻科学管理”等粗放管理习惯思维定式的影响。这些问题不解决, 必然会危及内部控制体系的实施和企业生产经营各项工作的健康运行。

4内部控制执行的建议

为了加强内部控制制度体系的执行力度, 设计“设计有效、执行有力”的内控体系, 应以系统控制的观点和方法论抓好内部控制执行的各项工作。

4.1健全企业的内部控制体系。企业应该借鉴国内外先进的企业内部控制管理体系, 结合企业实际情况, 参照会计制度控制, 制定适宜和完善的的内部控制制度。同时, 在具体业务活动中, 倡导企业人人学习和借鉴会计控制的规范化程序, 将内部控制制度落实到到每一个人、每一处业务活动, 融入到每个员工的血液里, 形成积极向上的企业文化, 真正将内部控制制度的优越性发挥出来, 提升企业整体的经营效率和效益。

4.2提高企业员工尤其是管理者的素质。企业管理者应加强自主学习并为员工树立模范带头作用, 由上至下, 严格遵从内部控制的目标、原则、制度, 加强员工的思想教育与业务培训, 使企业上下的内控意识得到提高, 透彻理解并愿意支持内部控制工作的开展, 将内部控制实行下去, 发挥内部控制的执行效力。

4.3建立健全内部控制的监督机制。充分、有效的内部控制执行的监督制度是保障内部控制执行工作有序、有力开展下去的坚强后盾, 是扭转员工懈怠、执行不到位或不给力的直接手段, 也是内部控制执行本身的一个环节, 是推动企业内部不够流动的“资产”提高“流动性”的关键, 对于内控执行力能否保持良好状态和上升趋势而言是必不可少。

4.4建立健全绩效考核 (激励约束) 机制。企业管理者根据组织目标、员工的行为规律, 通过各种奖惩手段, 去激发员工的积极性, 使员工充满一股内在的责任感和使命感, 并将积极性、主动性、创造性投入到日常的经营活动中同时规范员工的行为, 朝着企业所期望的目标前进。

综上, 执行力的好坏直接关系到内部控制的实施效果。几乎所有企业都意识到内部控制对企业日常营运和发展的必要性, 可是其中大部分企业虽然建立了内控体系, 却只是将其“写在纸上, 贴在墙上, 挂在嘴上”, 没有得到执行或执行不力。因此, 企业必须要培养“知行合一”的企业文化, 将内部控制的执行从纸上、墙上、嘴上转移到脑上、手上、腿上, 从而为内部控制制度的有效性提供物质支持, 优化企业内部的管理水平, 一并增强企业的软实力和硬实力。

摘要：执行和执行力是企业管理科学和方法与具体实际相结合的典范, 是贯彻管理理念、方针、政策的落脚点。执行力的好坏从客观上决定了内部控制制度的成败, 决定了企业在激烈的市场竞争中的得与失。因此, 企业管理者对于执行与执行力的认识呈现出不断深化的趋势。本文就企业从执行力的客观需要、保障执行力的关键环节和措施的角度, 论述基于执行的内部控制的探索与实践, 提供一些借鉴。

关键词：内部控制执行力,关键环节措施

参考文献

服务企业内部控制执行力探讨论文 第2篇

一、服务企业实施内部控制的必要性

(一)规范企业管理行为，健全企业管理体系

服务企业具有完善的内部控制体系可以使整个管理运营系统统一起来，各环节的管理相互监督、相互制约。经营过程中一旦存在问题，就可以在各管理环节信息交互过程中第一时间反映出来，并被及时予以纠正。从而通过内部控制系统产生的监督制约机制，提升了各环节的执行力，规范了管理行为。

(二)创造经济效益，提升企业核心竞争力

有效的内部控制可以保证企业的各个经营管理环节协调统一，帮助企业以更低的成本消耗完成预期的经营目标，从而为企业创造更高的利润空间。同时，完善的内部控制还可以通过制约与激励的双重手段，提升各部门的协同意识以及员工的工作积极性，从而提升整个企业的工作与执行效率，使企业可以在复杂的经济环境中具有更强的市场竞争力。

二、服务企业在内控执行方面存在的问题

(一)制度建设流于形式，认识与理解存在偏差制目前很多服务企业的内控制度建设仅体现在文字层面上，粗浅的将内控制度理解为是企业各种管理制度的汇总，内容条款与企业实际工作脱节，甚至控制流程的节点设置都缺乏合理性或科学性，从而造成流程繁琐执行困难，最终只能流于形式不了了之。有些企业的内控制度只注重于条款的约束性，而欠缺对于条款执行效果的控制;有些企业的内控制度欠缺必要的惩罚与激励机制，在企业实际执行检查过程中又缺乏严谨性;有些企业仅仅是象征性的建立起内控制度，但实际其在系统性和全面性上都存在严重不足，甚至随着企业的发展和经济环境的变化都不做及时的修订或补充，造成新业务的开展没有相应的制度管控与支持。

(二)领导重视程度不足，员工培训不到位一些服务企业的领导层对内控制度的重视程度不足，甚至在制度执行过程中不积极予以支持。很多时候企业对于在控制环节工作的人员没有进行系统的岗位培训，造成内控管理人员的素质以及认识程度都不能满足该岗位的需求，在工作中时常会对内控程序及管理措施产生误解，最终影响到内控制度执行的效率。同时，领导对于内控制度的不重视，工作中不能以身作则，还会造成通过内控工作发现的问题得不到及时的整改，企业制定的内控制度变得形同虚设。

(三)内控人员责任心不足，内控工作沟通不到位。一些服务企业的内控管理人员，在工作中难以严于律己，对于内控环节的相关权限和流程管控不严谨，使得企业内控制度执行的有效性得不到保证。企业内控工作的执行与各层级、各部门间的联系密切，但一些企业的内控人员往往缺乏对其他相关部门内控环节的系统认知与了解，导致内控人员的内控管理意识差，使得内控制度执行的有效性大打折扣。

三、提高服务企业内部控制执行力的措施

(一)完善内部控制体系，健全内部管理制度

为了能够保障服务企业内部控制管理工作的顺利开展，服务企业自身应该积极的建立起一套组织结构完善、管理制度健全的内部控制体系，为企业打造一个良好的内控管理执行平台。首先，企业的高层管理者必须要对内部控制给予足够的重视，要提高自身的内控管理意识。同时，结合企业实际情况，根据管理人员的具体分工，由上层管理者组建内控管理执行委员会等管理组织机构，以加强内部控制在企业整体管理环节中的重要性，通过建立制度监督、预算监督、核算监督、内部审计监督等体系来实现内部控制，并且把财政、税收等政府部门的监督作为内部控制的推动力。其次，由于内部控制涉及到企业的各个管理环节，所以企业应该强化内控管理执行的全员参与意识。根据各个岗位的具体职能，明确划分各部门员工所应承担的内控管理职能。同时在各管理环节设置相关责任人并建立问责机制，以保证管理环节自身的有效执行和不同环节间的监督制约。最后，鉴于服务行业自身的特殊性，企业还应着重加强资金管理、合同管理以及客户信息管理相关的各个内控环节。资金的管控在企业内控管理中尤为重要，所以企业应制定严谨的.资金收支审批流程，建立完善的资金管理制度。同时，服务企业还应加强对各类合同及客户信息的管理。企业应该有一套流程明晰、执行严谨的评估预警程序，并以维护企业核心利益为目的制定完善的客户评估管理策略。

(二)增强风险管理意识，完善风险防范措施

企业风险的管控与防范是内部控制的关键环节。随着企业的不断发展，业务规模的不断扩大，企业所面临的风险也变得多样化、复杂化。因此，为了更有效的防范风险，服务企业应该将风险管控落实到内部控制工作中的各个环节。服务企业防范风险的主要措施包括，设立专门的风险管控部门，聘请或组建专业的风险管理团队，建立风险识别及风险评估系统，对可能发生的风险进行分类、评估，以做到针对关键环节风险的事前防范。

(三)加强宣传培训，提高企业人员素质

企业内控制度的有效执行必须依靠企业员工，而企业员工的综合素质也直接影响着企业内控制度的执行效率。因此，企业要积极提高内控工作人员的综合素质，加强对内部控制人员业务的培训。同时，企业还要积极利用各种形式宣传有关的经济法规，并针对企业内部控制制度在规范企业经营、提高管理效率、提升企业经济效益等方面所发挥的重要作用进行培训，以提升企业员工对于内部控制制度的理解和认识，使得员工在工作中能够自觉地支持内控制度的执行。

(四)健全内部沟通系统，完善绩效考核机制

信息与沟通是内部控制活动能够在企业管理体系中得以顺利运转的重要条件。一个完善的信息共享平台可以使内部控制系统各个环节上的执行人员及时准确的取得他们在控制管理过程中所需要的重要信息。企业的信息共享平台不仅可以使员工在内控执行过程中明晰职责，还可以为企业内部各职能部门间的沟通提供有效的渠道。通过有效的沟通可以使员工了解各自岗位在企业运营、管理流程及制度法规层面上的责任。有效的信息沟通也是内部控制执行效果的保障，员工在内控管理执行过程中应与相关部门及上级管理者保持持续的沟通，这样才可以及时纠正在执行过程中发现的偏差。同时，企业还应建立奖惩分明的绩效机制。对于执行过程中贡献突出的行为予以奖励，而对于执行不力的行为要给予严惩，以此达到激励和警示的作用，从而提高内部控制的执行效果。

(五)重视企业文化建设，建立良好的执行文化

企业文化是一个企业发展的核心动力，而对于内部控制制度而言，良好的企业文化又是保障其执行的基础。因此，如果企业文化缺失，即使再完善的内部控制制度也只会变得形同虚设难以落实。企业文化是企业在长期发展过程中逐渐积累而形成的，能够反映出企业基本的发展理念与核心的价值观，同时还直接影响企业员工在工作中的思维模式与行为方式。对于内部控制的执行来说，拥有良好企业文化的企业可以在内部控制制度的各个环节上有效克服执行的局限性，使内控管理工作得以高效的运转。目前我国的服务企业数量庞大，发展水平良莠不齐，很多公司普遍都存在企业文化建设缺失的现象，所以加大企业文化建设力度是我国服务企业的当务之急。良好的企业文化可以使企业员工的思维、观念、行为等方面与企业的核心价值观相统一，最终使员工的个人利益与公司内控管理的目标达成一致，从而有效的提升员工在内控管理过程中的执行力。

四、结束语

总言之，企业的内部控制是否能够有效的发挥其作用，执行力无疑是重要的原因之一，制度与执行这两者从来都是相辅相成的关系。影响企业内部控制有效实施的因素多种多样，但执行力却是最重要的一个因素。毫不夸张的说，企业执行力水平的高低决定了企业内部控制战略实施的成败。对于一个拥有健全有效的内控管理制度的企业而言，其执行力也必定及时有效的。反过来企业的执行力水平也直接或间接的影响着企业内控制度战略的实施效果。因此，只有将两者有机的结合起来，才能使企业的内部控制战略提升到新的高度，为企业的发展提供新的动力。

参考文献:

[1]张颖,郑洪涛.我国企业内部控制有效性及其影响因素的调查与分析[J].审计研究,,(1)

[2]陈红,张志红.对企业执行力的探析[J].山东经济战略研究,,(3)

解析企业内部控制制度的执行 第3篇

【关键词】企业内部控制制度；内控目标；内部审计；考核

前言：企业在经营管理过程中，内部控制制度贯穿于企业的各个环节之中。因此，建立健全的内部控制制度，能够有效提升企业的经济效益。而再好的内控管理制度，如果没有一个良好的执行环境，依然无法达到最好的作用。所以，在制定内部控制制度的同时，企业管理者，也应为内部控制制度的执行，提供更好的外部环境与支持，以实现内控控制制度的真正作用。

1、 企业内部控制制度有效执行的目的

1.1有利于管理层制定经营方向

企业的内部控制是由具体的规范条例和流程组成的，制度是为了实现管理层的既定目标和决策制定的。内部控制可以联系到一个企业经营活动的各个层面，他存在于经营活动和经营管理过程中，而管理层为了保护其经济利益的安全和完整性，就要以一系列具有控制职能的方法和程序去规范企业，使企业能在一个较完整的体系中运行。

1.2 确保企业内部财产的完整防治流失

在一个企业中，对企业的现金及银行存款等货币资金要求是最高的，那么，内部控制制度则会着重说明货币资金项目的控制原则和使用原则，这就使其实物资产得到良好的保护，而在如股票，债券等其他货币资金上也由控制制度的规定使其被良好的保护。

1.3保证业务经营信息和财务会计资料的真实性、完整性

对一个单位的管理层来说，要实现其经营方针和目标，需要通过各种形式的报告及时地占有准确的资料和信息，以便作出正确的判断和决策。

2、企业内部控制的具体执行措施

2.1以人为本，打造一批具有企业内控执行力的队伍

内部控制是由人来设计并实施的，因此在企业内部控制制度建设中，人的因素是最重要的。在市场竞争日益激烈的今天，提高中高层管理者和财务人员的综合素质和道德素养，对于企业内部控制制度的执行有着不可替代的作用。对于企业内部管理人员要有较高的业务素质，对企业的内部控制制度尽快熟悉。有计划地进行业务培训，运用实证或案例分析的方法，阐明内部控制的重要性，创造良好的企业文化氛围。

2.2以内部审计为依托，建立完整的内控系统

内部审计是内部控制制度的重要组成部分。审计人员必须具备高素质、高技能。从目前来看，企业内审机构力量相对薄弱，素质参差不齐，因此有必要加强企业内部审计力量。一方面，要优化审计人员结构，充实审计力量，开展各种形式的培训，提高审计人员综合素质；另一方面，要制订一套操作性强的考核奖惩制度，努力提高審计人员的主观能动性。企业内部审计有必要巩固财务收支审计，逐步开展内部控制制度审计，探索风险导向审计，赋予内部审计更大的职权，确保内部控制的有效执行。当然，企业也可考虑引入外部监督力量（如注册会计师）对其进行监督评价，以保证内部会计控制制度的有效实施。

2.3建立健全完整的风险评估机制，降低企业的内在风险

风险评估是指分析和辨认实现有关目标可能发生的负面风险，以便形成确定应该如何对它们进行管理的依据，这是实施内部控制的重要环节。企业必须制订与生产、销售、财务等业务相关的目标，设定可辨认、分析和管理的相关机制，以了解自身所面临的各种不同风险。例如，随着企业投资的增加，企业应特别关注资金使用上的风险，应加强对建设资金的管理和控制，评估重要环节可能存在的风险，并明确规定相关责任。同时，严格执行项目可行性研究和资金拨付、使用手续，杜绝各种损失浪费现象的发生。

2.4深化企业改革，建立内部控制制度评价体系

对企业来说，建立健全内部控制制度是一个渐进的过程，必须建立其内部控制评价体系，根据情况的变化和出现的问题对相应 的内部控制制度作出及时修正或建立新的内部控制制度，只有不断进行内部控制自我评价和改进，才能建立起行之有效的内部控制体系。引入问责机制，建立内控制度有效执行的机制保障，所谓问责制，就是在某项活动中针对相应的权力明确相应的责任，并对相应责任履行进行严格科学考核，及时察觉失责，依据相应的失责对当事人追究和惩罚，靠“问”的“制度化”来保证“权责对等”实现的一种机制。 内控制度中建立严格科学的问责制，并严格执行，可以增加内部经营活动各方逃避义务的风险，增强各方互利合作的可能，促使内部控制制度有效实施。

结束语：综上所述，一个企业的内部控制制度水平，早已成为现代化企业发展的标志，也成为进一步促进现代化企业发展的先决条件。因此，可以说企业内部控制是企业生产、经营、发展的关键，是现代企业管理的重要组成部分。所以，如何更好地确保内部控制制度的良好执行，对于一个现代化企业而严，有着尤为重要的现实意义。

参考文献

[1] 许学丹.如何提高企业内部控制的有效性.财会月刊.2009(2).

[2] 刘兴强.国有上市公司的集团控制及其治理工业经济2002(3)

[3] 王勇.《企业内部控制基本规范》解读《中国内部审计》,2009（3）王彭生.企业内部控制

[4] 李明辉，何海，马夕奎.2003.我国上市公司内部控制信息披露状况的分析.审计研究

（作者单位：

黑龙江省万达股份有限公司哈尔滨万达假日酒店）

解析企业内部控制制度的执行 第4篇

目前,中国企业在内部控制执行方面普遍存在着问题,比如报销流程不规范、项目审核不严谨、预算约束效力低等问题,这些问题不仅可能给企业带来巨大的经营风险,还有可能导致企业出现经营决策上的重大失误。总的来看,中国企业内部控制执行艰难的原因主要有以下几个方面。

首先,企业管理层以及各个部门的员工对内部控制的重视程度不足。虽然企业的管理层赞同制定各种内部控制制度,但是其对于内部控制的重要性意义的认识却十分薄弱。企业管理层往往认为内部控制制度的制定只是为了更好地迎合国家的相关规定,以便顺利应付各方检查,使得内部控制制度变成一纸空文。一些企业管理者甚至自身就带头不遵守内部控制的相关条款,未能营造出良好的内部控制环境,这样的风气使得企业其他工作人员也同样不重视内部控制的实际执行。其次,企业的财务工作人员缺乏必要的内控意识。一家企业的内部控制制度执行状况,在很大程度上取决于企业财务部门的监督工作是否具有成效,因此,财务部门在内部控制的执行方面起着举足轻重的作用。举个简单的例子,在企业的对外投资决策过程中,如果财务部门未能获得适当的授权、不能遵守对外投资决策的各项制度,就会导致对外投资审批流程失效,内部控制制度也就无从谈起。最后,企业的内部审计监督职能薄弱。目前,中国很多企业的内部审计工作都不能达到预期目标。一方面,内部审计工作直接向董事会负责,和公司管理层及其很多部门形成了监督与被监督的关系,客观上难以深入企业内部,无法切实监督企业的每项业务。另一方面,由于内部审计部门在编制上缺乏必要的独立性,致使监督工作难以做到客观和公正,甚至还可能出现贪腐现象。

二、强化企业内部控制制度执行的主要措施

(一)提高企业管理层和各部门员工对内部控制的重视程度

内部控制制度的执行并不仅仅是单位财务部门或者是内部控制部门的工作,它需要企业从上至下的各级部门,所有人员共同配合,尤其需要企业管理层参与整个内部控制流程的制定、完善和执行。企业管理层和全体员工都需要充分认识到内部控制执行的重要意义,内部控制的执行不仅不会降低工作效率,还会在很大程度上防范风险,确保企业资产安全,降低经营决策失误的可能性。可以说,内部控制执行是否顺利、到位,不仅与企业的发展相关,同时也与每一名员工的实际利益休戚相关。在企业的日常管理中,可以通过定期培训的方式,加深企业员工对于内控的认知程度,营造出遵守内部控制制度的企业文化。除此之外,企业还需要进一步提高财务人员在实际工作过程中的执行力度,可以将财务部门作为内部控制制度执行的直接监督部门,加强对财务人员有关于内部控制流程的培训,熟练掌握各个内部控制环节的具体要求,严格执行相关制度,为企业资金的进出把关。

(二)建立起相互协调、相互牵制的部门工作关系

内部控制制度的执行离不开各个部门之间的紧密配合和相互牵制。一方面,企业当中的各个职能部门以及每一位工作人员都必须尽量做到协调一致,相互配合。企业要想成功做到这一点,就必须在运用内部控制制约错弊现象的同时,也要重视对办事效率的提高,在确保质量的基础上,通过各个部门间默契、紧密地合作,保障经营目标的顺利实现。另一方面,除了提升企业内部各部门的合作效率之外,还要重视在各个部门之间建立能够起到相互牵制作用的制度。所谓牵制,是指企业在参与一项经济活动的过程中,需要多个能够相互制约、监督的部门来共同完成。横向来看,形成牵制至少需要有两个以上相互独立的人员或者部门的存在,以便使得每一个部门和员工的工作都能够由其他部门或者员工进行复核和监督。纵向来看,在企业岗位的设置上,同样也需要建立多个相互独立、互不隶属的岗位,使得上下级之间能够形成有效监督和授权。

(三)建立健全企业内部控制信息的披露机制

由于受到传统管理理念和经营思维的影响,中国企业,尤其是上市公司往往只对外报送财务会计信息,而公众往往也只关心诸如每股收益、每股净资产等数据信息,企业和公众通常都会忽视内部控制的重要性。虽然企业内部大多已经建立的内审部门,但是内审部门由于缺乏必要的独立性,往往认为内部控制信息较为真实可靠,因此在一定程度上减少实质性测试。会计师事务所等中介机构虽然会对企业的内部控制情况进行评价,但是一般仅仅关注内部会计控制领域,再加上经济成本、审计时间、审计技术、人员素质等因素的局限性,会计师事务所往往也难以对企业的内部控制执行情况有一个全面的评价。为了促进企业内部控制意识的提升,提高内部控制信息披露质量,企业应该实施针对企业内部控制执行情况进行全面的专项审计,由会计师事务所等专业中介机构总体负责。此后,由企业在评估现有内部控制制度的基础上,及时、全面、真实地向社会公众披露其内部控制的实际执行情况。

三、结语

市场营销组织、执行与控制 第5篇

市场营销组织、执行与控制是市场营销管理过程的一个重要步骤。市场营销计划需要借助一定的组织系统来实施， 需要执行部门将企业资源投入到市场营销活动中去，需要控制系统考察计划执行情况，诊断产生问题的原因，进而采取改正措施，或改善执行过程，或调整计划本身使之更切合实际。因此，在现代市场经济条件下，企业必须高度重视市场营销的组织、执行与控制。

市场营销组织

企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。

一、市场营销部门的演变

企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的。大致经历了单纯的.销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段。

1、单纯的销售部门。

20世纪30年代以前，西方企业以生立观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作（见图9.1A）。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。

2、兼有附属职能的销售部门。

20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作（见图9.1B）。

3、独立的市场营销部门。

随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门（见图9.1C）。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。

4、现代市场营销部门。

尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但

内部控制执行 第6篇

关键词:内部控制;机制;结构;反腐

当前经济犯罪表现出群体性、多发性等特点,产生的原因很多,表现在方方面面。其中,内部控制机制未能真正发挥作用是重要原因。因此研究内部控制机制完善与真正执行发挥其应有的作用有着十分重要的意义。下面拟就内部控制机制的健全和实质执行作一些探讨,以期引起有关部门的注意。

内部控制是指为达到具体的实体目标提供合理保障而设计的程序,实体目标主要包括组织运作效力和效率、财务报告可信度、遵守相应的法律法规等。强化组织的内部控制已经成为发达国家治理单位内部问题的重要手段,保护单位资产安全和完整、促进单位会计信息质量的提高、保证单位运营决策科学和有效,是深入触动微观管理机制的最本质问题。

一、内部控制机制的解析

没有结构不成机制,内部控制结构是内部控制机制的重要组成。分析内部控制结构有利于研究内部控制机制。事实上内部控制机制解析出内部控制结构的要素,可用最基础的关系式表示为:

内部控制结构=控制环境+管理系统+控制程序

其中,控制环境指对建立或实施某项政策发生影响的各种因素,包括内部控制手段、技术赖以依存和运行的必要环境。反映了管理者和其他人员对控制的态度、认识和行动。内部控制必然要受到组织结构、员工的胜任性和诚信等因素影响。因此,环境不可无限扩大,必须界定在单位力所能及的可控制范围之内。

管理系统是由管理者与管理对象组成的并由管理者负责控制的一个整体。管理系统因具体对象不同而千差万别,可以是科学的、经济的、教育的、政治的等。管理系统的整体是由相对独立的不同部分组成的。這些部分可以按人、财、物、信息、时间等来划分,也可以根据管理的职能或管理机构的部门设置来划分。管理工作者如果看不到整体中的各个组成部分就看不清楚整体的结构和格局,就会造成认识上的模糊,从而在工作上分不清主次。同时任何管理系统都是变化发展着的,而且任何变化和发展都会表现为管理的具体任务和管理目标的实现条件的变化。

控制程序指管理者制定的用以保证达到内部控制目标的方针、政策、程序、制度等。

控制环境是管理系统和控制程序的基础。控制环境和控制程序是管理系统的保障。控制环境、管理系统和控制程序共同构成了组织的内部控制结构。内控结构没有内控目标管理、风险评估体系以及监督测评体系和信息沟通机制而表现出许多瑕疵。

二、内部控制机制存在的问题

(一)经济管理事项分解不合理,授权批准控制落空

在内部控制机制中,一般都包括授权批准和集体决策控制方式,但为了提高管理的运作效率,大都规定了分级授权和集体决策的相关标准。授权批准大都采取分级授权管理并按不同级别授予不同的批准权利。在此种情况下,就可以通过分解经济事项的方法,来达到降低批准级别或绕过控制程序的目的。

(二)内部控制目标不清,缺乏风险评估体系

组织内部控制要有目标作导向,目标决定着控制的内容,控制机制也是为了实现目标服务的。高校只有事先明确自己整体的内控目标,才能有的放矢地进行内部控制工作。而风险评估是根据控制目标,识别并分析影响目标实现的风险,是内部控制实施的前导工作。只有建立风险评估体系,再据此根据成本效益原则才能决定哪些风险需要控制、应该采取哪种控制措施。所以,目标管理和风险评估体系是高校内部控制机制不可缺少的有机组成部分。

(三)信息沟通渠道不畅,信息交流困难

信息与沟通是内部控制的关键环节。在控制前的风险评估中、控制过程中、采取的各项控制活动中、控制后续工作的监控中,都需要有良好的信息与沟通机制。只有在组织内部建立起良好的信息交流渠道,才能保证有效信息的畅通无阻。只有加强组织内部的交流渠道建设,才能够使信息的提供与交流更为迅速、高效,才能够满足风险评估、控制过程与监控过程的信息交流需求。所以,信息与沟通也理应成为内部控制机制结构的有机组成部分。

(四)控制后续工作不重视,缺乏监督测评体系

许多单位内部控制结构中缺乏监督测评体系。监督是内部控制工作的延伸,是对内部控制的控制,是评价内部控制质量并进一步改进内部控制机制的重要环节。监督过程可以及时地评估内部控制的设计和运行效果,并在需要的时候采取必要的措施。同样,如果缺乏评价的具体标准和尺度,就不能进行量化处理,也就不利于现有内部控制的进一步完善和有效执行。因此,监督测评体系是高校内部控制机制持续有效运作的有力保障。

三、健全并实质执行内部控制机制

机制是一个系统,而且这个系统内部各个要素之间互相联系、互相制约,从这点来说,内控制度要发挥现实作用,必须形成机制,才能够使内控制度达到预期的目标。

相对地来说,经济、技术、文化、科学、政治、法律、伦理、道德是内部控制的外部环境。人员、制度、资金、信息是内部控制的内部环境。内、外部控制环境是规划、制定内部控制目标的基础。有了明确的目标,再根据控制目标、识别并分析影响内控目标实现的风险,确定哪些风险需要控制,即进行风险评估。然后针对风险评估中确定的需要控制的风险,制定并实施有效的内控政策和程序,采取有效的控制活动。而控制活动进行的力度及效果如何却需要监督测评体系的建立。通过监督测评,将实际成效与标准比较,分析指出偏差原因,制定纠正计划,采取纠正措施,使内部控制机制进一步完善。内控机制的完善又势必对内控环境发生作用,如此下去,在信息与沟通有效贯穿于整个循环系统的情况下,内控机制结构就会形成良性闭循环。在原有基础上进行扩充,用关系式可以表示为:

内部控制结构=控制环境+管理系统+控制程序+风险评估体系+信息沟通+对内部控制的监督测评

因此,要健全内部控制机制必须建立行之有效的内部控制机制。

根据完善的内部控制机制系统性分析和现有内部控制机制局限性分析,在促进内部控制机制有序、永续的良性循环,实现内部控制的预期目标时,应从对现有内部控制机制进行补充和完善。

(一)营造良好的内部控制环境

控制环境包括外部控制环境和内部控制环境,是指对建立、加强或削弱特定政策程序及其效率产生影响的各种因素。

1、强化控制意识,建立主要负责人经济责任审计制度。内部控制关乎组织生存和发展。主要负责人是内部控制建设的第一责任人,也就是领导必须率先垂范,内部控制意识才能树立起来。内部职能部门主要负责人必须牢固树立内部控制意识,内部控制并非仅是行政首长和财务部门的专责,而是全体人员行动、决策的科学依据。基层组织、员工更应把遵循内部控制作为行动指南,自觉遵守执行内部控制制度。单位可以通过建立主要负责人经济责任审计制度,将内部控制意识落到实处。

2、建立管理机构,明确控制权责。内部控制的建设体现在:一是健全的机构,这是内部控制机制产生作用的主体保障;二是各机构间、各经办人员之间的合理分工与牵制,这是内部控制产生作用的制度保障。营造良好的内部控制环境,有必要在组织机构和人员配备方面推行职务不相容制度,杜绝管理人员交叉任职。

3、健全或完善内部控制制度,切实落实依法管理。内部控制制度,涉及资源的获得、运用、管理与效率等方面;从控制角度上讲,包括授权、执行决策的监控、信息的传递和反馈等方面。所以,内部控制应该是一个完整的系列、是一个严密的系统。以制度管人,依制度行事,应是现代高校依法治校的具体体现,只有制定符合法律法规,具有经济、管理、专业理论依据的完备的操作性强的内部控制制度,内部控制才有章可循。

(二)建立内控目标管理和风险评估体系

内控目标管理是高校管理者引导高校各机构和全体人员共同确定内部控制目标及其体系,并以目标为中心,明确各自责任和发挥各方面的主动精神,协调和推动内部控制工作进程,检查和评估内部控制目标完成情况的组织活动。高校应该结合目标管理的自身特点,采用整合原理、自主管理、成果管理有机结合的基本方法,建立和完善高校内控目标管理体系,坚持一个中心,抓好三个阶段,做好九项工作。一个中心,是指内控目标管理必须以目标为中心。三个阶段是指目标管理分为目标的制定、实施、评估三个大的阶段;九项工作主要指目标制定阶段的信息收集工作、决策工作和分解目標工作;实施阶段的目标下达,指导协调,反馈控制工作;目标评估阶段的评定,奖惩,总结工作。有了完善的内控目标管理体系,就可以根据高校内部控制的内外部环境,制定出适合自身特点、与时俱进的高校内部控制目标。而风险评估是内部控制实施的前导工作,包括风险识别与风险分析。根据制定的控制目标,识别并分析影响高校内控目标实现的风险。据此再根据成本效益原则决定哪些风险需要控制、采取哪种控制措施。

(三)建立信息沟通平台

信息与沟通是内部控制的关键环节。在控制前的风险评估中、控制过程中、控制后续工作的监控中,都需要有良好的信息与沟通机制。不同的控制阶段对信息与交流的要求也是不相同的。前期对风险进行评估时,需要的是关于控制目标与风险的相关信息,其中大量的是组织外部信息,是事前预测所需信息;中期控制过程中,需要的是组织的内部信息;后期监控过程中,需要的是组织的业绩等事后信息。只有组织内部建立起良好的交流渠道,才能保证信息的畅通无阻。信息技术的迅猛发展,为建立更为理性的内部控制打下了良好的基础。

(四)健全内控监督测评制度并实质执行

监督测评是内部控制的后续工作,是对内部控制的控制,是评价内部控制质量并进一步改进内部控制的重要手段。监督过程中要及时地评估内部控制的设计和运行,确保内部控制机制的实质执行。

健全并实质执行内部控制机制是实施机制反腐的利剑。有些单位有健全的内部控制机制而实际不执行,这比没有内部控制机制的情况更有欺骗性,因此只有完善内部控制机制并实质执行,才能真正实现反腐。

参考文献:

1、何凤平.上市公司内部控制机制研究[D].西北农林科技大学,2005(5).

2、葛竞.我国商业银行内部控制机制的现实选择与优化[D].华中科技大学, 2007(6).

3、李才明.我国行政自由裁量权内部控制机制研究[D].中南大学, 2006(11).

论企业内部控制制度的执行 第7篇

一、当前中国企业内部控制制度建设存在的问题

1. 企业控制活动不当。

控制活动是保证管理层的决策得以实现的程序和政策, 是为了针对企业目标不能达成的风险协助企业保证其采取必要行动。由于中国企业法人制度的不完善, 经营者经营理念的落后, 内部监督不利, 风险意识差等原因, 导致已存在的控制活动存在诸多问题:企业各控制环节不连贯、松散;业务流程控制漏洞较多;业务流程控制还停留在传统阶段, 不能适应现代企业多样化的业务。

2. 对内部控制认识不足。

目前一些企业特别是某些国有企业对内部控制的认识存在两种倾向值得注意:一是一部分人习惯于甚至满足于传统的经营管理方式, 认为只要能够规范化操作就行了, 不必考虑是否先进;二是虽然意识到改革的必要性, 但是容易片面强调改革组织结构的重要性, 忽视了控制方式的跟进和强化;这就使企业的改革同微观治理机制相脱离。

3. 产权关系不明。

在中国现阶段, 公司的法人治理结构不够完善, 甚至是有形无实, 尤其体现在董事会这一重要机构没有发挥应有的职能。有不少国有企业在改革过程中, 一味地“放权让利”, 致使原厂长负责制的领导班子现在既是经理层又进入董事会, 董事会成员和经理成员高度重叠, 致使国有企业产权主体缺位、权责不清, 内部控制的受益主体模糊。这种责权不分的公司治理结构, 导致所有者对经营者不能实施控制, 作为代表公司股东的控制主体 (董事会) 也就形同虚设。

4. 企业投资者和经营者的风险意识差。

中国上市公司是典型的股权集中型的股权结构, 在控股股东或内部人等领导层独揽大权下, 忽略了中小股东的权益。所以, 中小股东把二级市场作为其求利的主要对象, 对企业的运营结果过多地关注, 忽略了对公司的内部控制。在市场经济条件下, 全球化经济竞争愈来愈激烈, 企业的经营风险也随之增加, 然而中国的企业风险意识较弱, 对于聘用新人员、经营环境的变化、应用新技术、采取新的信息系统、开发新产品、企业改组等现代企业风险估计不够。

5. 监督机制不健全。

目前有很多企业监督评审主要依靠内审部门来实现, 而有些企业的内审部门隶属于财务部门, 与财务部同属一人领导, 内部审计在形式上缺乏应有的独立性。另外, 在内审的职能上, 很多企业的内部审计工作仅仅是审核会计账目, 而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率等方面, 却未能充分发挥应有的作用。

二、加强企业内部控制制度建设与执行对策

1. 建立专业化、社会化的董事会制度。

在现代企业法人治理结构中, 董事会在企业的内部控制体系中起着核心作用, 建立专业化、社会化的董事会制度将更有利于核心作用的发挥。“专业化”是指设立专门委员会, 在董事会下设立执行委员会、财务委员会、审计委员会、投资委员会等专门委员会负责各方面的工作;“社会化”是指外部独立董事的引入, 通过对董事会这一内部机构的适当外部化, 以期对内部人形成一定的监督制约力, 最大限度地维护所有股东的权益。

2. 执行严格的控制活动。

控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序。控制活动存在于在整个企业内的各个阶层与各种职能部门。涉及的控制对象包括人、财、物、产、供、销等各个方面。明确每个岗位的职责, 自动地相互检查另一个人或更多人的工作, 从而达到相互牵制的目的。企业为每个部门、每一个岗位设计工作流程图, 明确规定每个部门、每个人应该做什么、如何做、何时做以及正确进行工作的结果等。工作流程图将管理的过程进行了标准化。实行凭证保管、收款与会计记录人员的岗位分离, 对所有凭证 (包括发票、支票、收据、工时记录等) 进行预先连续编号。编妥的凭证应及早送交会计部门, 保证全部收入、结算款项等及时准确入账。重要的措施是采用实物防护措施, 比如将存货存入仓库以防偷盗、对货币、有价证券等资产的安全存放、对凭证和记录进行实物安全保护等, 能够有效降低由于凭证和记录的丢失而重新建立所需支付的成本。

3. 建立有效的激励和约束机制, 降低内部控制成本。

“趋利避害”是人之常情, 企业要建立一套“奖勤罚懒”、“奖功罚过”的激励和约束机制, 如工资与效益挂钩、奖励业绩卓著者、淘汰业绩不佳者、对遵守企业纪律者予以鼓励、对违反企业纪律者予以惩罚等等, 以促使经营者和员工自觉地去遵守企业纪律, 自觉地去完成任务, 自觉地去实现企业的经营目标, 从而降低内部控制成本。定期举行绩效考评。绩效考评作为对工作目标完成情况的事后控制, 不仅可以总结一定时期的工作成果, 同时也是发现问题、改进工作的过程。通过绩效考评, 配合一些必要的奖惩措施, 将整个工作目标与个人工作业绩考评紧密地联系起来。

4. 构建风险管理机制。

国外对风险分析早已非常重视。企业必须对内分析自身的优势与劣势、长处与短处, 对外分析外界的机会和威胁, 考虑自己的生存和机遇。风险分析不仅要贯彻在公司战略目标的制订过程中, 而且也贯穿在公司日常的内部控制过程中。构筑灵敏的信息系统与监控系统, 对不利事件及主要风险因素进行识别、分类、评估和控制, 当内部因素及外部因素发生变化时, 能及时调整和应变。管理层应向董事会保证采用风险评估程序, 执行必要的风险评估, 董事会要通过审计委员会等对管理层的报告进行审核, 公司的风险管理必须贯穿并渗透于公司控制的全过程。

5. 设立良性的控制活动。

控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序。控制活动出现在整个企业内的各个阶层与各种职能部门, 涉及的控制对象包括人、财、物等各个方面及供、产、销等各个环节, 而控制措施是针对各关键控制点而制定的, 因此, 企业在制定控制活动时关键就是要抓住关键控制点。企业一般根据其经营活动的五大循环即采购循环、销售循环、付款循环、收款循环和理财循环等分别设计其控制活动。例如, 企业的采购循环就应注意请购单、订购单、采购单等的授权与审批, 要注意对采购的单价、质量、数量的审核等。

6. 改善人力资源的管理机制, 提高企业员工的素质。

一个企业的人力资源政策直接影响企业中每一个人的业绩和表现, 良好的人力资源政策, 对培养企业的员工, 提高企业员工的素质, 更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助, 因此, 中国企业的管理者和员工必须依靠人才市场, 引入竞争机制来配置, 在企业内部, 根据市场竞争、优胜劣汰的原则, 形成任人唯贤的用人机制, 为企业的发展壮大配置合格的人才, 管理者的素质不同, 对企业发展产生的影响也有所不同, 并直接影响到企业的行为, 进而影响到企业内部控制的效率和效果, 应尽快提高企业管理者的素质, 其不仅仅是指知识与技能, 还包括价值观、道德观、世界观等各个方面。企业承受经营风险的种类, 整个企业的管理方式, 企业管理层对法规的反应, 对企业财务的重视程度以及对人力资源的政策的看法等, 都深深地影响着内部控制的成效。

7. 重塑组织文化, 加强企业的凝聚力。

据美国经济学家罗宾司的说法, 在每个组织中, 都存在着随时间演变的价值观、信念及实践的体系或模式, 这些价值观和模式在很大程度上, 决定了雇员的看法及对周围的世界的反映, 它是组织内部的一套通用的价值体系, 用这套价值体系来无形中约束和组织成员的言行, 使之向着实现组织目标的方向前进。中国的经济体制在经历了计划经济向市场经济的转轨之后, 企业并没建立相应的组织文化, 从而造成企业内部组织文化混乱。单纯依靠道德、素质、理想等无形的东西已很难奏效, 企业必须通过严格的规章制度这种有形的东西来促进良好的、适应市场经济发展的组织文化的形成和建立。从而, 形成良好的控制环境, 促进内部控制的有效运行, 加强企业的凝聚力。

8. 充分发挥内部审计的作用。

要确保内部会计控制制度切实得到执行并取得良好效果, 就必须对其施以恰当的监督, 企业中最主要的监督评价方式就是内部审计。当务之急是确立内部审计在监督、检查内部会计控制工作中的独立地位, 并切实实现内部审计由事后监督职能向事前、事中监督职能的转变, 使其监督具有日常性与全过程控制性, 并将监督、评价结果及时反馈, 协助企业进行内部会计控制制度的制定。当然, 企业也可考虑引入外部监督力量 (如注册会计师) 对其进行监督评价, 形成有效的监督合力, 以保证内部会计控制制度的有效实施。

参考文献

[1]施正海.浅谈企业内部控制[J].企业研究, 2012, (20) .

浅析企业内部控制制度的执行 第8篇

强化内控制度执行工作主要有以下3个方面的作用。

(一) 能够确保企业财产物资的安全完整

内部控制制度主要通过诸多控制手段规范企业财产物资实际的保管和使用工作, 可以有效地规避财产物资的减少和损坏, 杜绝挪用、贪污、浪费和盗窃等诸多问题的产生。

(二) 能够提升财务报告的可靠性和正确性

精确的财务数据信息是企业管理层了解企业历史、控制企业当前的生产经营状况、预估未来的发展趋势、作出科学决策的前提条件, 而内部控制系统正是通过制定合理的业务处理程序并且严格执行和进行高效的职责分工, 实现对企业财务报告有效制约和监督, 进而有效地规避错误和弊端的产生, 确保企业财务报告信息的可靠性和正确性。

(三) 能够确保企业的正常经营

合理的内部控制制度, 不仅可以对企业内部的诸多工作人员和职能部门进行合理的分工控制、考核和协调, 推动员工严格履行自身职责、明确工作目标, 确保企业经营生产活动的高效、有序进行, 辅助企业规避诸多经营和财务风险, 推动企业经营目标的实现。

二、强化企业内控制度执行工作的原则

(一) 内部牵制原则

所谓内部牵制, 即为在员工与员工、部门与部门及各个岗位之间所构建的互相制约、互相验证的关系, 其关键特征在于合理分配有关责任, 使单独的部门或是个人对企业诸多的经济业务活动没有完全垄断的处理权, 必须通过多个部门或工作人员的核对查证。从纵向层级来看, 至少需要具备上下两级, 使下级工作受上级的严格监督, 上级决策受下级的有力牵制, 各自有所顾忌, 不能够兹意妄为, 各行其是;从横向角度来看, 至少需要有两个以上的互不隶属的岗位或部门, 使单个部门的记录或工作受其它部门记录或工作的有效牵制, 实现相互制约, 并且同时兼顾企业的运营效率。

(二) 重要性原则

要想有效地执行内部控制制度, 企业首先应当实现企业的全面控制, 进而才能关注核心的业务事项和诸多风险领域。具体而言, 企业应当严格限制从事金融衍生品、委托理财、证券等高风险工作的相关机构及管理人员的权限职责, 合理控制高风险业务管理和运作状况, 构建高风险业务的标准决策程序和制度, 以及高风险业务的预警机制和风险评估制度。与此同时, 针对内部控制工作当中的诸多薄弱环节以及易错部分, 制定切实合理的内控制度, 实现对于企业运营各个环节的有效控制, 进而提升企业的内部风险控制能力。

(三) 全面性原则

内部控制工作应当贯穿企业的监督、执行和决策全过程, 完全覆盖企业开展的各种事项和业务, 它不仅要切合企业的长远战略规划, 还要重视企业的短期经营目标, 还要与其他的企业制度互相协调一致。企业现行的内控工作普遍存在不少的局限性或是短视现象, 习惯就事论事, 例如, 仅仅从单一的财务单层面出发分析问题, 最终顾此失彼, 造成内控工作的名存实亡。所以, 企业在构建内控制度时必须把握全局, 重视整体的制度实施效果。

(四) 成本效益原则

企业构建内部控制制度的核心目标在于实际应用。所以, 企业不需要过分关注制度体系的完整性和严密性。企业应当尽可能精简人员和机构, 确定恰当合理的控制手段和方法, 缩减过繁的和程序手续, 规避重复劳动, 实现内部控制制度高效率和精简。如果去实施这项制度的成本支出高于其本身产生的经济效益, 就不需要制定和实行该项内部控制。所以, 企业应当重点控制诸多主要的经济业务活动, 对各项经济活动的核心环节进行重点管理和控制。确定核心控制点是实现高效率而少花费控制的主要途径。

三、强化内部控制制度执行的策略

(一) 贯彻执行协调配合原则和相互牵制原则

所谓牵制原则, 即为一个完整的企业经济活动必须有多个互相制约部门的严格控制才能完成, 从横向关系来看, 至少需要互相独立的两个人员或部门存在, 以使单一人员或部门的工作受其它人员或部门的有效监督。从纵向关系来看, 至少需要多个互不隶属的环节或岗位, 以使下级工作受上级的严格监督, 上级决策受下级的有效牵制。与此同时, 各个职能部门或工作人员必须协调同步, 互相配合。协调配合原则即为相互牵制原则的补充和深化。企业要想贯彻该原则, 则必须规避只管制约错弊现象而忽略办事效率的片面做法, 要同时兼顾相互牵制和相互协调这两个方面, 从而在提高效率, 保证质量的基础下顺利实现经营任务的顺利完成。

(二) 构建内控信息的公开披露机制

企业通常只重视对外界公开披露会计信息, 而公众重视的也仅仅是每股收益等数据信息。企业和公众通常疏忽内部控制的重要性。为了提升企业的内控意识、强化其信息质量, 企业应当自我评估和考评现行的内部控制制度, 并且及时向社会披露公开其实际的内控信息。

四、结语

总而言之, 企业应当强化内部控制的执行工作, 既要贯彻执行协调配合原则、重要性原则、内部牵制原则、成本效益原则、全面性原则等诸多内控原则, 又要针对内控信息构建完善的信息披露机制。

参考文献

企业内部控制执行的影响因素初探 第9篇

关键词：内部控制,执行,影响因素

企业内部控制执行, 包括内部控制制度建设、管理层对内部控制的自我评估、有关内部控制的信息披露、审计师对管理层的自我评估报告进行鉴证及对企业的内部控制有效性进行评估等方面。

众所周知, 企业内部控制在执行过程中, 总会受到某种力量的推动或是阻碍。笔者认为影响内部控制执行的力量主要有三大方面, 它们分别是:内部控制环境、企业资源和内部控制制度本身。

一、内部控制环境对执行的影响

企业作为一个系统, 总是在一定的环境下运行。环境又可分为外部环境和内部环境。内部控制系统作为企业的一个子系统, 与企业所处的外部环境是相同的。因此, 在讨论内部控制环境对执行的影响时, 应从内部环境入手, 对其进行认真的审视。

根据COSO委员会《内部控制整体框架》及我国五部委颁布的《企业内部控制基本规范》, 笔者对内部控制环境做如下定义:内部控制环境决定了一个组织的基调, 是企业内部控制机制运行的组织氛围。它影响组织成员对于控制的意识, 是内部控制其他要素的基础, 提供纲领和结构。而内部控制环境又主要包括哪几个方面呢?又将如何影响内部控制的执行?以下将通过三大方面来阐述内部控制环境对内部控制执行的影响。

1. 合理的组织结构。

内部控制是以组织结构为基础建立的制度控制, 而合理的组织结构是达到内部控制目标的组织保证。首先, 合理的组织结构应具备合理的组织纵横结构布局。因为只有适宜的等级层次与管理幅度才有利于内部控制目标的分解及制度的具体化, 从而有利于制度的实施。其次, 组织各部门之间的分工合作要协调。有学者认为, 内部控制制度因素只有适应分工的技术效率的内在要求, 其整体的制度效率才能提高。各部门之间分工合作的协调性, 可以保证内部控制执行的专业化和有效的管理。最后, 明确组织结构中的权责关系。到底谁对内部控制负责?这是内部控制执行过程中必须关注的问题。只有明确了内部控制的责任主体、各执行部门的职责范围和各执行人员的职责权限后才可以确保各部门和人员能够各司其职、各尽其责地执行内部控制的相关制度。

2. 合格的执行人员。

内部控制不仅包括等级关系的控制, 还包括基于平行流程的横向之间的相互控制, 内部控制是网络化的立体控制) 。基于此, 执行人员既为内部控制的执行主体, 也为内部控制的执行客体, 其对企业内部控制执行的好坏起着决定性的作用。

从权力制衡的角度来看, 管理层更多地是内部控制的执行者, 重大决策权应归属于董事会 (具体是指下设的专业委员会) , 这样才能达到决策、执行与监督三权分离的效果, 否则就会出现管理层权力过大, 超越内部控制的制约。因此可将执行者分为两个级别, 即管理层和一般员工。管理层是指令的发出者和执行的指挥者。指令的正确性、必要性、可行性、可操作性, 指令是否细化量化, 直接影响了执行的效果。上司对执行过程的跟进、指导、示范、检查、控制, 也是使执行到位的必要工作。企业一般员工的素质、组织道德、知识、能力、经验等因素均会影响其对内部控制的认知和内化程度, 从而影响到内部控制的有效执行与否。

3. 企业文化。

企业文化直接影响着内部控制。企业文化的水平越高, 就越有控制意识。控制意识越强的企业通常也存在更好的控制环境, 而控制环境设定了企业的内部控制基调, 影响员工对内部控制的认识和态度, 从而保证内部控制作用的有效发挥。

二、企业资源对执行的影响

内部控制具有全员化、全过程的特点。在实施内部控制的过程中, 企业必定要投入大量的资源, 主要包括物质资源、人力资源、信息资源以及权威资源。

1. 物质资源。

物质资源包括企业在实施内部控制过程中所投入的物力和财力, 这是内部控制执行的物质基础。物质资源的投入应本着成本效益原则, 力求以最小的投入获取最大的产出, 既保证内部控制执行活动的正常开展, 又要避免不必要的浪费。适量的物质资源的投入, 有助于内部控制的有效执行;反之, 物质资源投入过量, 就会造成资源浪费, 达不到内部控制执行的成本效益性。

2. 人力资源。

内部控制是由人来进行设计并实施的, 确保组织内所有成员具有一定水准的诚信、道德观和能力的人力资源方针, 是内部控制有效的关键因素之一。人力资源是组织拥有的体现在全体员工体力与智力上的全部经济资源, 它虽然不能像物质资源那样容易量化, 但对企业内部控制的有效执行, 人力资源发挥着更为重要的作用。

3. 信息资源。

管理层的指令传递与接受, 密切关注行动信息的反馈, 从而及时调整实施方案, 这是执行活动必不可少的双向互动交流, 也是确保执行活动有效进行的重要因素。因此, 内部控制的执行者不仅应该获得足够的信息资源, 而且还应当确保信息渠道的畅通无阻和获取信息的及时性, 使信息利用呈现最佳价值, 保证内部控制目标的顺利实现。

4. 权威资源。

权威资源是内部控制执行活动的一种特殊资源。斯特考尔认为“制度是能够自行实行或由某种外在权威施行的行为规范”。负责执行的人员要使其执行活动得以顺利进行, 就必须具备相应的权威。而在内部控制的执行过程中, 内控制度是施控主体权威的唯一来源。因为内部控制作为非人格的控制机制, 在理想执行状态下, 其控制对象不限于受控方, 施控方本身亦是内控制度的控制对象。与强调等级制的传统科层制中领导的权威来源于领袖气质、人格魅力、伦理道德等是不同的。

三、内部控制制度本身对执行的影响

我国相关部门正式发布的内部控制规范、指南多达几十部, 因此企业在建设内部控制过程中可以选择遵循的依据就很多, 这使得有些企业无所适从。正如COSO在1992年的报告中所言, 中国需要针对企业的管理层投资者、注册会计师、监管部门等各方的需求和期望, “建立一个适应各方需求的通用的内部控制定义;提供一个内部控制标准, 无论何种规模、性质的企业和组织都可以参照该标准评估他们的内部控制系统, 并确定如何改进。”显然, 内部控制制度的完善与否直接影响到企业内部控制的有效执行。而内控规范的可操作性、内控指南的具体性及制度的成本效益性则影响着企业内部控制制度的建立和有效实施。

1. 内控规范的可操作性。

2008年6月由财政部等五部委制定的《企业内部控制基本规范》正式出台。该规范为中国企业首次构建了一个企业内部控制的标准框架, 有效解决政出多门、要求不一、企业无所适从的问题, 有利于提高内部控制监管效率、降低监管成本, 有利于优化企业管理和增强企业竞争实力。但与美国萨班斯法案的颁布相比, 中国企业对《基本规范》的出炉, 反应平静;中国IT业界对此法律反应冷淡, 因此将尚在修订中的这部规范称为“中国版的萨班斯法案”有着夸大其约束力和影响力的嫌疑。国家会计学院郑洪涛博士认为这部规范的条款十分原则, 最大的弊端是缺少权威性和可操作性, 因而也缺乏强制约束力。所以该规范的出台并未解决前面COSO提到的“建立一个无论何种规模、性质的企业和组织都可以参照的标准”。

2. 内控指南的具体性。

财政部等五部委在颁布《企业内部控制基本规范》后, 于2009年1月又陆续出台了包括组织架构、社会责任、资金、采购等十项企业内控应用指引。这些应用指引较多为原则性条款且所涵括的企业类型较多, 不具针对性和可操作性。于是, 市场上出现了很多结合企业内控规范的实务操作指南的书籍和培训机构, 但又缺乏具体性和权威性。这些因素都制约着企业内部控制制度的设立和实施。

3. 内部控制制度的成本效益性。

企业在建立一项制度时都会考虑实施该制度所带来的成本和效益。同样, 如果企业实施内部控制的成本大于控制效果而发生损失时, 就没有必要设置控制环节或控制措施。在现有的大企业中都有建立内部控制, 而在小企业里一般没有正规的制度。我国相关部门要求上市公司在2009年7月1日开始施行《企业内部控制基本规范》, 鼓励非上市公司施行。因此, 原已有内部控制的企业要按规范进行调整, 而原来没有正规内部控制制度的企业则要开始建立。企业在投入大量的人力和物力后, 内部控制所带来的效益并没有很快显现。而且, 由于监管者的内部控制要求具有强制性, 但实际上他与管理者对内部控制的需求又存在明显的不一致性, 从实施的后果来看, 管理者在企业内部控制建设上的努力在很大程度上成了一种对监管者要求的遵循, 而对企业自身的经营管理意义并没有想象的那么大。因此, 内部控制制度的成本效益性在很大程度上影响企业内部控制的有效执行。

综上所述, 企业在建立和完善内部控制的同时, 应该将内部控制制度和措施付诸实践。如果企业的内部控制仅是纸上谈兵, 那就无法实现内部控制目标。而要保证内部控制的有效实施, 除了需要我国财政部等五部委将《企业内部控制基本规范》修订为更具可操作性和出台针对性强的具体指南外, 还需要企业管理层和基层执行人员的共同努力, 树立内部控制防范风险的意识, 对企业进行全面风险管理, 建立完善的内部控制机制。

参考文献

[1].李志斌.内部控制的规则属性及其执行机制研究.会计研究, 2009 (2)

[2].林钟高, 徐虹.分工、控制权配置与内部控制效率研究.会计研究, 2009 (3)

企业内部控制制度的建立与执行 第10篇

2006年6月, 国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》, 目标是加强内部控制风险防范, 全面推动中央企业科学风险管理工作。

2008年6月28日, 财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合出台了《企业内部控制基本规范》, 旨在指导、规范、完善国内上市公司内部控制制度的建立。

一、内部控制的基本目标

根据COSO内部控制框架, 内部控制系统是由控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五要素构成, 它们取决于企业的经营特点, 并融入管理过程本身。

内部控制的基本目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、财务报告的可靠性。内部控制目标分为三类:与营运相关的目标、与财务报告相关的目标及与法令遵守相关的目标等。

1、促进经营方针的实施和目标的实现

内部控制无处不在, 渗透于企业每个经营管理活动的各个方面, 只要单位内存在经营活动和经营管理的环节, 就需要有相应的内部控制。内部控制是为实现管理层目标设计的具体政策、制度和程序。

2、保证单位资产的安全性和完整性, 防范资产非法侵占现象发生

这里的资产是指单位的现金、银行存款和其他货币资金、股票、债券等有价证券、存货以及其他重要实物资产。

3、保证财务会计资料提供信息真实完整

管理层需要通过来自各方面的报告有效、准确地获得信息, 以及时处理来自各方面的风险, 来实现其经营方针和目标。

二、具体控制活动设计和改进时应遵循的具体内部控制设

计原则

1、相互牵制原则

相互牵制原则体现在一项完整的经济业务活动, 必须由相互制约的两个或两个以上的部门 (或岗位) 分别完成。具体表现在:授权批准与执行相分离;执行与监督审核相分离;执行与记录相分离;执行与财产保管相分离;财产保管与记录相分离。

2、授权控制原则

授权体系包括:第一, 将企业所有的经营活动都纳入授权批准的范围。第二, 适当授权, 明确每个员工的职责, 并根据经济活动的重要性水平和金额大小确定不同的授权批准层次, 层次要做到连续性, 避免出现监管漏洞。第三, 审批程序规范化, 每一类经济业务都要有明确的审批程序, 以便其按程序办理审批, 以免发生越级审批和违规审批的情况。

3、成本效益原则

管理层制定内部控制要重视成本效益原则, 不能过分追求财务质量而忽视过繁杂的内控程序消耗的成本, 内控的目标是保证企业业绩的实现, 内控多增加的经营业绩一定要大于消耗的成本。

4、整体结构原则

各子系统的具体控制目标, 必须对应、服从整体控制系统的一般目标。

三、建设内部控制体系五步走

1、制定企业内控战略规划

除了文章前面提到的内部控制的基本目标, 企业要根据自身经营业务的范围、企业规模、行业环境及竞争对手的特点等, 制定具体的内部控制战略目标。企业在制定与实施发展战略时的风险包括:缺乏明确的发展战略导致企业盲目发展, 难以形成竞争优势, 丧失发展机遇和动力的风险;过于激进, 脱离企业实际能力的战略, 导致经营失败的风险;因主管原因频繁变动的战略, 导致企业资源浪费, 影响企业可持续发展的风险等。针对这些风险, 《企业内部控制应用指引第2号———发展战略》明确提出了应对措施:第一, 要求企业在董事会下设立战略委员会, 或指定相关机构履行此项职责。第二, 在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定战略发展规划。第三, 战略规划应该服从企业的发展目标, 具体到发展的每个阶段和发展程度, 确定每个发展阶段的目标、工作任务和实现途径。第四, 若宏观环境发生重大变化, 企业应及时按照规定的权限和程序调整战略规划。第五, 董事会对战略委员会提交的战略发展方案严格审议, 强调战略的可行性、可接受性、全局性和长远性。

2、风险评估

风险评估以设立的目标为基础, 即根据确认的内控目标, 识别公司层面的内外部主要风险, 并尽量将风险因素与业务活动联系起来, 评估风险的重要性程度和发生的可能性。以便了解企业内部控制的特点, 发现企业的集中风险区域, 针对性地规划并确定内部控制体系建设的重心。

3、全面梳理业务流程, 锁定、确认与内控目标相关的业务流程

把通过战略梳理确定的关键风险区域用流程图表示出来, 并对现有的流程进行描述, 针对流程中的风险点和现有的控制措施的缺失, 制定内部控制措施。

4、制定评价内部控制程序

内部控制有效性包括财务报告内部控制有效性和非财务报告内部控制有效性, 企业应制定内部控制评价程序, 对其进行全面评价, 同时对内部评价工作内容形成详细工作底稿。企业应在评价工作中明确内部控制缺陷的标准, 并要在年报中披露评价过程中形成的内部控制自我评价报告。内部控制评价程序一般包括:评价标准、组织专门的评价工作小组、制定评价方案、实施评价工作、分析评价结果并形成报告。评价系统的作用通过持续的监控行为、独立的评价或两者的结合来实现, 监控包括日常管理和监管行为。评价广度和深度主要依赖于风险评估结果。

5、整改建议

对上步评价工作中存在的问题提出改进建议。整改包括流程上的整改, 制度上的整改, 组织结构和文化上的整改, 管理相应升级, 逐级的测试, 弥补内控体系运行的缺陷, 真正做实企业内控措施。

四、内控制度建立、执行中存在的问题

1、过度追求完美

盲目追求个别和局部的最优可能会影响整体或系统的内控建设。对于内控, 要树立整体结构概念, 做到对整体或系统而言的稳定持续控制, 才能真正发挥内部控制的成效。何况内部控制只能做到“合理”保证。不论设计及执行有多么完善完整, 内部控制都只能为管理阶层及股东达成企业经营目标提供合理保证, 不是绝对的, 最终目标达成还受内部控制本身的制约。

2、内部控制体系建设范围的缺陷

内部控制体系建设范围自身的缺陷表现在:公司内控目标更多的关注在财务报告提供信息的准确和可靠性上, 而忽视了内控的初衷是为了保证企业经营方针的贯彻落实和实现经营业绩。随着对全面风险管理框架理论的深入探索, 内部控制体系的范围需要更进一步的全面, 将建设重点向战略目标、经营目标、合规目标转移, 将财务报告目标视为内控目标实现的表现之一, 从而真正实现企业有效的内部控制。

3、内部控制审计实践不足

一方面, 上市公司中仍有一些不聘请外部独立会计师内部控制进行审计, 外部审计监督的缺乏显然是不合理的, 外部审计由于其独立性和专业性的优势, 更有利于审核评价内部控制的执行情况。如聘请外部审计并获得标准无保留意见的审计报告, 就可向投资者传递一种企业内部控制良好的信号, 可以起到提升企业价值, 易于融资等目的。外部审计的缺失, 一方面, 可能是由于节约审计费用, 但另一方面, 也可能意味着, 企业自身内部控制有效性存在问题。另一方面, 外部审计师测试的着眼点比较单一, 更多的关注在财务报告提供信息上, 这造成本末倒置, 仅仅为了满足监管的要求而审计, 因此, 就需要拓展外部审计师对内部控制审计范围, 相信这也有助于完善内部控制体系的建设。

4、内部控制评价报告的编制基础薄弱

调查发现一些企业并未对企业自身的内部控制进行全面自查并保存检查的计录文件或工作底稿。可见, 这些企业编制内部控制评价报告编制的基础不可靠, 如仅依赖于各部门或各子公司上报的内控报告, 而没有亲自调查, 程序不规范导致报告的质量难以保证。

五、进一步完善内控制度的建立和执行

1、注意建设以人为本到价值创造的内部控制

邓小平同志有句名言:“所谓管理好, 主要是做好人的工作。”“做好人的工作”, 要求坚持以人为本的管理理念, 就要教育人、培养人、关心人、鼓舞人来提高管理层次, 增强管理效果, 提升财务管理水平。

企业要做到变被动内控为主动内控, 需经常举办一些学习活动, 提高员工的服务于内部控制的意识, 使员工能看到内控产生的长远效益, 自觉地做好内控, 首先要求领导带头示范, 重视执行监督稽查奖惩机制, 以期做到以制治人为辅, 自觉为主的内控体系。

2、制度中注重内控体系中对员工的激励

杜绝报有在职位就可以领工资的心理, 要赏罚分明, 采取绩效激励、期权激励的方法, 创造创新的环境, 鼓励员工认真执行和利用知识发展企业。在多种分配方式下, 让员工感受到自己的劳动价值得到应有回报和认可, 让能力的差异从激励政策中显示出来, 在内部挖掘内控人才, 有助于节约人才成本和促进内控体系的建设。

3、“广义”内控, 不局限于财务报告相关的控制

企业要对内部控制的有效性进行全面评价, 即要求注册会计师不仅要完成财务报告内部控制审计目标, 还要对非财务报告内部控制的重大缺陷进行披露。如注册会计师认为非财务报告内部控制存在不可忽视的重大缺陷, 应当以书面形式与企业董事会和经理层沟通, 告之企业完善;同时应当在内部控制审计报告中, 增加非财务报告内部控制重大缺陷描述段, 对重大缺陷的重要性加以描述。

六、结束语

内控管理的成效可以说是无处不在, 防范杠杆风险、增强抗风险能力、优化价值链、控制存货、加强对筹资、投资、应收账款回收等风险的防范。可见, 有效的内部控制对企业的意义重大, 我国应该加强企业内控意识, 注意外部监督, 完善内控体制, 在成本效益原则下, 全面展开内控体系的建设和实施。

参考文献

[1]裴建光:企业集团内控机制建设的思考[J].冶金财会, 2008 (1) .

[2]王菁、廖杰熙:内控配套指引“三驾马车”全面提速内控体系建设[J].新会计, 2010 (7) .

浅析预算执行审计质量控制 第11篇

【关键词】颁算执行审计；质量控制；关键点

预算执行的运行状况直接关系到财政预算的最终效果，所以为了确保财政预算能够获取预期的效果，需要加强对预算执行的审计。为了有效的控制预算执行的审计质量，需要利用科学的方法对其进行审计，对于审计管理工作与审计业务工作需要严格按照预定的目标执行。在对预算执行进行审计质量控制的过程中，需要对计划、实施、检查、分析以及反馈等一系列的工作进行审计，最大程度的降低预算执行风险，从而提高预算执行审计质量水平。

一、预算执行审计质量控制关键点

第一，审前准备，需要根据预算执行审计自身的特点来制定一套完善的预算执行审计方案，并选择与审计方案相匹配的方法和步骤，对审计调查表进行科学设计，确保审计实施过程中能够具有较强的针对性。

第二，审计实施，审计实施是指评价内部控制系统进行财务收支项目实质性审查，进而取得审计证据，编制审计工作底稿和作出审计评价等。一方面是通过审查会计凭证、会计账簿、会计报表，查阅与审计事项有关的文件、资料，检查现金、有价证券和实物，向有关单位和个人延伸调查等方式进行审计并取得证明材料；另一方面对收入的合法性进行审核，审核收费项目、范围、标准的合规性，收入范围是否存在随意扩大、虚列开支及挤占挪用等现象。

第三，审计报告，审计报告要保证要素完整、内容齐全、层次分明，审计的内容包括审计决定书、意见书、移送处理书等内容。审计报告的撰写要与审计方案相对照，以审计底稿为撰写审计报告的基础和依据，审计问题定性要准确。

二、预算执行审计质量控制措施

1.建立健全预算执行审计质量控制体系

首先，要明确预算执行审计的目标，结合实际情况确立审计的重点。评价预算执行审计的合法性和真实性，进一步检查经费的使用收益和支出。并对预算支出情况进行控制，及时发现预算执行过程中出现的偏差，并找出具体的原因，采取切实可行的措施来解决。

其次，强化审计前准备、审计前调查、审计风险评估等重要性环节，只有做好事前的准备和分析，才能降低审计风险、提高审计工作效率调查审计中所涉及的具体情况，主要包括：所属单位预算编制、批复和调整情况、预算收入和支出情况等。

再次，对审计人员进行监督，主要是针对于审计组内人员及组外人员进行监督，监督对象主要以审计组织或授权人、审计部门质量检查人和负责人为主。

2.提高预算执行审计人员的综合能力

提高审计人员的综合能力是确保预算执行审计质量的关键要素，因为所有工作流程都是由审计人员来执行完成的，所以审计人员的综合能力直接关系到审计质量的最终效果。为了提高审计人员的综合能力需要从源头上进行控制，实行严格的准入制度，只有具备一定的资质与能力才可予以录用。对在职审计人员加强专业技术培训，有针对性的开展各种专业知识、岗位能力以及职业道德等方面的培训，全方面提升审计人员的综合能力。为了适应时代的发展需求，审计人员需要掌握计算机网络技术，具有一定的电算化水平，从而提高工作效率。为了提高审计人员队伍的整体水平，需要定期进行考核，对审计人员的工作状态以及所做出的工作业绩等进行审核。此外，还可以配合激励机制，以激发审计人员自身的潜能，从而最大限度的发挥自身的价值，确保审计工作的质量。

3.创新预算执行审计技术与方法

随着时代的发展，各种信息技术已经广泛的应用于各个行业中，为了提高预算执行审计质量，也要适时的创新审计技术方法，提高审计效率。现阶段，会计电算化已经广泛的实施，所以为预算执行审计工作中利用计算机网络技术提供了极大的便利。以会计电算化为依托，建立预算执行审计信息化体系。创建网络信息平台，将预算执行过程中的各项信息共享至网络平台，审计单位通过信息共享平台就可以进行远程监控，从而加强对预算执行审计的控制力度。预算执行审计向信息化方向过度是时代发展的必然趋势，是对预算执行审计工作的一项创新，可以有效的提高审计工作效率，提升审计工作质量，可切实保证预算执行的顺利进行，提高财政资金运行的安全性、合法性和效益性。

4.健全预算管理体制

为了确保预算执行审计工作的顺利进行，需要健全预算管理体制，组建完善的内部组织机构，健全各项规章管理制度，明确各个岗位的工作职责，并且得到贯彻落实。在预算执行审计组织机构中，要合理设置各岗位工作人员，并且确保各个机构之间能够密切配合。完善内部控制制度，确保各项规章管理制度能够贯彻落实，并且加强监督管理，其实保证预算执行能够按照预期的计划运行，对于预算执行进行全程监控，为审计工作提供有利的依据。

三、结束语

预算执行是整个财政预算工作中重要的环节，其运行状态直接关系到整个财政预算的运行效果，这是财政预算在实际项目中发挥作用的重要体现，所以要加强预算执行审计质量控制，确保财政资金运行的安全性、合法性和效益性。为了提高预算执行审计质量，需要建立完善的预算执行质量控制体系，提高审计人员的综合能力，创新预算执行审计技术与方法，健全预算管理体制，加强对预算执行的全程监控，为审计工作的顺利开展提供有利的条件，确保财政资金的高效运行。

参考文献：

[1]曹擎华.关于深入开展预算执行审计的思考[J].法制与社会，2010年09期.

[2]陈波.关于加强部门预算执行审计措施的探讨[J].中国乡镇企业会计，2012年09期.

企业内部控制与执行力问题研究 第12篇

东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产, 后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是, 日本只派了几个人来, 除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外, 其他的根本没动。制度没变, 人没变, 机器设备没变。日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年, 企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么?执行力, 无条件的执行力。

什么是执行力?执行力就是保质保量地完成工作任务的能力, 结合内部控制来讲, 就是贯彻企业内部控制战略意图, 完成预定内部控制目标的操作能力内部控制规范与执行力就好比是理论与实践的关系, 理论给予实践方向性指导, 而实践可以用来检验和修正理论。

二、企业内部控制中执行力欠佳的表现及原因

(一) 企业内部控制中缺乏执行力的表现

企业内部控制执行力欠佳的表现, 从企业角度来说有以下几点:有令不行, 没有效率;不能坚持内控的标准, 不注重细节, 不能发现内部控制中的缺陷, 不能判断和评价内控执行的状况, 对执行偏差缺乏敏感性, 无法矫正执行的偏差最后导致企业内部控制流于形式, 草草收场。

(二) 令执行力不佳的内部控制有以下几个方面原因:

1、制度不太严谨, 不利于执行。

内控规范如果没有经过认真的论证就仓促出台, 经常性的朝令夕改, 让员工无所适从, 最后导致即使有了好的制度, 规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了, 等真的狼来了也就没人去做好人了。企业内部控制规范不是空洞的口号, 也不是漫无边际的空想。因此, 在其出台时就一定要经过充分科学的论证, 并全面考虑本企业的内控环境、业务流程、企业文化、员工素质等。

2、制度缺少可行性, 不便于执行。

内控制度缺少适用性, 或者过于繁琐不便于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为, 或者通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的, 但往往是事与愿违, 企业每下一个制度就好象执行者头上戴了一个紧箍咒, 企业员工觉得无端给增添了很多麻烦, 最后导致员工敷衍了事, 使企业的内部控制流于形式, 说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则, 就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的, 是提供方便而不是为了约束, 是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要讲究实用性, 有针对性。适合企业自身经营管理需要, 而不是照抄照搬其他企业的内部控制制度, 能够让每个员工都能够思考企业的发展方向, 从内心认同内控制度, 从而来指导自己的行为。

3、制度过于僵化, 不便于执行。

在市场经济大潮中, 企业经营环境是随时发生变化的, 企业内部控制规范的制定也是一个动态的过程, 是根据企业发展阶段、发展过程中遇到的问题、商机、员工业务素质等情况制定的, 而不是一蹴而就, 一成不变形成僵化的企业管理制度。当然制度也不能朝令夕改, 这就需要在制定企业内部控制规范时全面权衡, 要因时, 因地, 因人, 结合产品或劳务等情况的反馈及时修定。

4、制度缺乏监督考核, 无人愿执行。

我国企业内部控制活动中最大的一个薄弱环节就是考核奖惩机制不够健全、有效, 计划可能是好的, 但由于没有人认真去考核, 去检查, 再好的制度都难以发挥它应有的作用。

有两种情况:一是没人监督, 内部控制是做了, 但做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做, 职责不明确, 所以无法考核。常见的如:企业中的管理真空或者管理重叠问题, 导致有事情的时候没人负责。二是监督的方法不对。监督或考核的机制不合理。1997年, 美国安然公司为了保证员工不断进步, 采用了一套绩效评估程序:对同层次的员工进行横向比较, 按绩效将员工分为5个等级, 这些级别将决定员工的奖金和命运。但是, 事与愿违, 这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。到后来, 这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题, 篡改记录, 赶走那些自己看不顺眼的员工, 公司的衰败也就不可避免。

那么企业在内部控制活动中该如何提高执行力呢?笔者下面再进行详细的阐述。

三、企业内部控制中提高执行力的策略。

企业内部控制有制定、宣传、实施、反馈评价等四个流程, 每个流程中, 执行力都起关至关重要的作用力与反作用力。但是如何提高企业内部控制执行力呢?

(一) 管理层亲自实践以带动内控的执行

管理层首先要自己先学习, 学懂, 学明白企业内部控制规范, 只有领导人自己明白了, 掌握企业内部控制规范的精神实质, 并且率先垂范才能带动整个内控系统的运行。古人云:己身不正, 虽令不行, 就是这个意思。中国还有句俗话说:上梁不正下梁歪。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。大家在看解放战争的电影时总会发现这样的镜头, 遇到难攻克的山头时, 共产党这边的指挥官总这么喊:“同志们, 跟我来。”国民党的领导就这么喊:“兄弟们, 给我冲”这就是区别, 导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山。所以企业要想强化执行力, 必须在每个内部控制规范出台时引起管理层的高度重视, 凡是涉及到管理者的方面一定要率先示范, 做出表率才行。

(二) 采取多种形式宣传以促进内控的执行

企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现以下控制目标的过程:一是促进企业实现发展战略;二是提高企业经营效率和效果;三是保证企业经营管理合规合法;四是保证企业资产安全完整;五是保证财务报告及相关信息真实完整。这些控制目标涉及企业经营管理的方方面面, 覆盖企业及其所属单位的各种业务, 因此需要管理层、业务层、全体员工共同来理解并执行。酒再香无人知, 制度再好无人识, 这也是导致内控执行力不佳的直接原因。

另外, 企业内部控制本身就遵循全面性原则, 更要深入每个员工的内心深处, 全方位多层次的宣传是非常必要的。无论是张贴宣传栏, 还是办黑板报, 无论是开会, 还是办培训班, 都必须落到实处。有的企业往往是培而不训。培训有四大步骤:讲解、示范、演练、巩固。大多数企业所谓的培训可能就做了第一步:讲解, 如此而已。具体到工作中怎么做?就没人过问了。这也是好多企业培训后觉得没有效果的原因所在。好的培训不仅仅是讲怎么骑马, 还要进行示范, 然后再把你扶上马, 让你自己去体验, 最后再送你一程, 看看行了才算结束。

(三) 制定合理的实施流程以保障内控的执行

虽然企业内部控制要考虑全面性, 但也更要考虑成本效益原则。如果内控流程过于繁琐、不合理, 会增加执行者内心的逆反心理。最后导致执行流于形式。有研究显示, 处理一个文件只需要7分钟, 但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时为了考虑制衡性和互相牵制, 一件事需要各个部门进行审批, 结果导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部控制程序的繁琐, 他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节, 提高作业效率, 进行科学的流程设计是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

(四) 建设良好的企业文化以推动内控的执行

文化是一种认同, 假如一个企业已经形成了良好的风气, 如果有员工的行为和企业的文化不符, 就会有人提醒他, 告诉他应该怎么做, 这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的执行力。像海尔, 员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化。所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该, 会很自觉地去执行公司的内控规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。要强化一个企业的执行力, 必须充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响, 最终还要对执行者进行正确的引导, 才能使一个内控规定得以顺利地贯彻执行。靠内部控制制度的约束可以让执行者做到60分, 你也说不出什么来, 但是, 如果注重了执行力的强化, 同样的人、同样的条件、同样的方法, 可能会取得80分、90分的效果。

(五) 加强信息沟通以完善内控的执行

现代化的信息系统, 使企业内部控制工作实现信息上的畅通与交流, 是企业内部控制得以高效执行的必要前提。沟通是管理的精髓, 而沟通协调机制是有效执行的载体。

美国著名未来学家奈斯比特也指出:未来竞争是管理的竞争, 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上, 没有沟通, 就没有管理, 沟通不良在很多企业已经屡见不鲜, 而低效率的沟通对企业内部控制的有效执行造成了极大的障碍。

反馈信息的价值只有通过传递和使用才能体现, 企业应当建立信息沟通机制, 将内部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间进行沟通与反馈。

(六) 建立科学的监督考评机制改进执行

监督和评价有两层含义:一是任务执行的完整过程, 类似于某一时间段内的录像;二是任务执行的结果, 类似于某一时点的快照。那么, 任务的执行是否达到了我们预期的效果呢?这就需要进行监督和评价。科学的监督和考评机制通过制定奖惩措施, 通过对员工薪酬调整以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等来引导和规范员工行为, 使内控制度得到很好的执行。

有时候制度经过了很好的宣传培训却没人愿意在工作中实践, 为什么?缺少刺激。企业的生产经营管理各环节、各流程节点、存在可能的缺陷不可怕, 可怕的是员工执行力缺乏, 事不关己, 高高挂起, 大家都做老好人。只有通过“大棒和糖果”使执行过程有一定的激励, 才能促进内控制度很好的执行, 才能培养勇于担当的, 身体力行, 模范工作, 敢于实施。有责任心的员工,

四、结束语

总而言之, 执行力在企业内部控制中有着极为重要的作用, 两者是相符相成的。企业内部控制成功实施的因素很多, 但执行力是首要因素。可以这样说, 执行力水平的高低决定的企业内部控制战略的成败, 一个内部控制高效的企业必定是一个有令必行, 行必有果的企业。反过来企业内部控制的成效直接或间接影响执行力水平。只有把两者结合起来, 才能使企业内部控制战略得以高效执行。

参考文献

[1]孙永尧.企业内部会计控制—关键点控制点设计[M].北京:经济管理出版社.2007年

[2]李连华.张蕾等中国内部会计控制规范—阐释与应用[M].上海:立信版社.2007年