经销商联盟管理系统

经销商联盟管理系统（精选4篇）

经销商联盟管理系统 第1篇

授之以渔共创辉煌——在a品牌太阳能经销商联盟大会上的演讲记录

文/徐汉强

“机遇改变人生，行动创造未来！”在这个人人渴望致富的时代，大家都关心如何盈利的问题！

能源危机给我们太阳能行业创造了一片广阔的天地，这是个历史的机遇。谁能抓住这个人生的机遇，谁就抓住了未来！谁就抓住了长期赚钱、永远赚

钱的机会！

山东的太阳能市场是全国最成熟的市场，保有量占全国的50%，在此我要代表“太阳能工程领域第一品牌”向行业的普及者“皇明太阳能”致意崇高的敬意，如果没有皇明太阳能的科普宣传，就不可能创造出这样一片大好的天地。但现在各种杂牌和各种名不副实吹出来的“名牌”假借北京、清华或国外技术等幌子欺骗消费者，也确实捞了第一桶金，但随着市场的理性化和有序化，那些不注重产品品质的品牌必将被市场所淘汰，正像鲁迅先生说的“骗人有法，也有术，但必将有限”。也像国际营销泰斗菲利普·科特勒先生在上海营销论坛中所讲：“三十年前我们的企业抛开产品讲品牌，今天我们的企业已经到了抛开品牌讲品质的时代。”谁拥有真正的品质谁才能够拥有未来。

农村的市场，是中国最广阔的市场，大众消费才是真正赚钱的机会！为此，我们相应的推出了一系列的措施，“五万元创富工程”就是其中的一项，以后将会陆续推出更多的措施为大家提供必要的支持与帮助。在十一黄金周到来之际，公司推出了一系列促销方式，期待能与经销商朋友共同激活市场。

a品牌以十二年的品质积淀赢得了“太阳能工程专家”的美誉，并适时地进行了战略调整，厚积而迸发，以精益求精、潜心探索的科技实力转为民用，完全迎合了这个历史赋予我们大家的绝好机遇。

没有实力的企业，只能眼看着别人赚钱；没有眼光的经销商，也只能眼看着别人赚钱。

我们永远是那句话：“品质好才是真正的好”，事实胜于雄辩，a品牌太阳能永远以事实说话！

2005年，a品牌公司在与皇明、力诺、清华阳光等17家优秀太阳能企业共同参与竞标的大型太阳能热水器集热工程——南山集团住宅小区5000台首期招标工程中，历经业内数名能源工程专家细致入微的解剖式分析，从产品质量、集热效果、保温性能、卫生指数、使用寿命、工艺技术等各个方面对竞标企业所提供的产品进行了综合评价，a品牌脱颖而出，a品牌公司所提供的产品及设计方案被所有专家一致认可，使a品牌成为该工程项目的独家承建单位，从而奠定了中国太阳能热水器工程领域第一品牌的地位。

a品牌太阳能十年磨一剑，精研技术，磨砺产品品质，今天在天时、地利、人和皆具的大环境下，横空出世。以“求实、求廉”的战略开局，精益求精的专业品质杀向市场，策马扬鞭，绝尘而行。今后还将以“太阳能工程专家”的旗号统领“品质好才是真得好”的民用产品系列，造福千家万户，净化太阳能市场，试看若干年后太阳能市场“谁能真正笑到最后”！

当然，a品牌公司十二年的生产经验，专业的研究机构，工程领域的高品质检验，一流的售后服务队伍，强有力的营销支持，对经销商不变的承诺和较大的利润空间是我们送给经销商朋友的最强大的赚钱武器！但是我们还要记住，古人说“授之以鱼不如授之以渔”。我们送给大家的是一个赚钱的机会和工具。我们忠诚于对经销商的每一句承诺，a品牌愿成为经销商朋友们最坚强的后盾！

共同的梦想让我们走到了一起，我们都是在为财富而奋斗，企业的发展离不开大家的共同努力。今天企业为各位提供了优质的产品和最优惠的政策，真正的市场操作还要依赖我们共同的不懈努力。

让我们看看国美老板——黄光裕、蒙牛的头牛——牛根生，以及华人首富——李嘉诚是怎样操作市场？怎样赚到钱？怎样赚到大钱?怎样长期的赚钱？

国美老板黄光裕，在北京出道时不过是一家小门头，和大家的店都差不多。他之所以有今天，靠的就是两个字“低价”！合理的赚取应得的利润，把高额地利润毫不痛心的让出去，让给消费者。让出了口碑，让出了商誉，让出了名气。也因为快进快销、薄利多销，赢得厂家加倍的认可和看重，同时赢得厂家更加优惠的政策，从此越做越大，覆盖全国，成为国内最大的家电经销商。

蒙牛的总经理牛根生曾经说过：财聚则人散，财散则人聚。将利益最大化的让给供应商，让给经销商，让给消费者。牛根生也在这一理念的指导下，带领一个从负债起家的小企业在短短八年内一跃成为世界上最大的液态奶生产企业，年销售额达到200多亿，跑出了火箭般的速度，跑出了奇迹，成为发展最快的企业之一。

让我们再看看华人首富李嘉诚的经营之道，他说：“和别人合作，假如拿7分合理，8分也可以，那我拿6分就可以了”。这是什么意思?让别人多赚2分，自己岂不很吃亏!事实上，人们都知道和李嘉诚合作会赚到便宜，所以更多的人愿意和他合作。试想一下，虽然他只拿6分，但现在多了100个人与他合作，他现在多拿多少分?

以上三位财富巨人的故事告诉我们：一个人的心胸有多大，他所经营的天地就有多大。a品牌也将在这一经营理念下，把利润最大化的让渡给每一位经销商，我们经销商也要把利益最大化的让渡给每一位消费者。只有这样我们才能操作好市场，才能赚到钱，才能赚到大钱，才能长期的赚

钱？

让我们同舟共济、携手并进，共创辉煌！

谢谢大家！

经销商联盟管理系统 第2篇

人们大都研究如何增加单一企业内部收益的问题, 对企业与企业之间的往往是理论研究和定性研究。基于此背景, 从两级供应链入手, 对比分销商联盟前后因优先权的变化而带来供应链各方收益利润的变化。Ludkovski等[1]用微分方程对可耗竭资源进行古诺模型的研究。J.C.F.Wong[2]用纳什竞争和斯坦克尔伯格竞争来解决非合作博弈问题。钟德强[3]等用古诺竞争和斯坦科尔伯格竞争比较零售商联盟前后供应链利润的变化。

1 问题假设

假设有一个供应商 (S) 和n个分销商 (R1…Rn) 组成的两级供应链, 在完全信息环境下, R之间进行动态博弈。设需求函数为p=a-bq (a, b>0) , S和R的单位运作成本分别为CS, CR (CR, Cs>0) , S以不变的单位价格w向R批发产品, 产品的残值为0。

不失一般性, 对R的市场影响能力由强到弱进行排序, 编号 (R1…Rn) 决定了其决策的优先顺序。S根据R的博弈结果进行批发决策。R中实力较强的决策主体根据他们的反应函数, 利用逆向求导得到每个决策者的订货量。

设:H0:S和R1…Rn作为n+1个独立的决策个体进行斯坦科尔伯格竞争;H1:S和R1…Rm, Rm+1…Rn (n-m家实力较弱的R联合为一家RM进行订货决策, 其联合的总的市场影响力比R1强) 作为m+1个独立的决策个体进行斯坦科尔伯格竞争。

2 假设分析

2.1 H0分析Ri根据Ri+1的订货量qi+1, 来决定其订货量。R和S的利润函数为:

2.2 H1分析

RM拥有订货决策优先权。记RM的单位运作成本CM, 订货量qM, 因联盟使得单位运作成本的变化量ΔC=CR-CM.RM根据Ri的订货量qi, 来决定其订货量。各方的利润函数分别为:

3 结果分析

对H0和H1的分析, 可对比分销商联盟前后供应链的各方收益的变化, 记q0=a-CS-CR。

(4) 供应链利润的变化为:

4 结论

由ΔC≥A (m, n) , 恒成立得结论一:只要联盟分销商的运作成本不存在明显的增加趋势, 可使所有参与联盟的企业利润增加。由ΔC≤B (m, n) , 且B (m, n) ≥0, (n=m+2时, 取等号) 得结论二:只要联盟分销商的运作成本不存在明显的增加趋势, 可使所有未参与联盟的企业利润增加。由ΔC≥A (m, n) , ΔC≤B (m, n) , 且A (m, n) <B (m, n) 恒成立得结论三:只要联盟分销商的运作成本ΔC∈[A (m, n) , B (m, n) ], 可使所有参与联盟和未参与联盟的分销商利润增加。由ΔC≥C (m, n) ≥0 (n=m+1时, 取等号) 得结论四:只要参与联盟的分销商的运作成本不存在明显的增加, 不管有多少分销商参与联盟都可使供应商的利润增加。由ΔC≥A (m, n) , ΔC≥C (m, n) , 且A (m, n) <C (m, n) 得结论五:当ΔC≥C (m, n) 时, 可使参与联盟的分销商和供应商的利润同时增加。由ΔC≤B (m, n) , ΔC≥C (m, n) , 且C (m, n) >B (m, n) 得结论六:未参与联盟的分销商和供应商的利润不可能同时增加。由ΔC≥A (m, n) , ΔC≥D (m, n) , 且A (m, n) <D (m, n) 恒成立得结论七:当ΔC≥D (m, n) 时, 只要供应商利润增加, 参与联盟的分销商利润一定增加。由ΔC≤B (m, n) , ΔC≥D (m, n) 且B (m, n) <D (m, n) 得结论八:所有未参与联盟的分销商的利润与供应商的利润不可能同时增加。由ΔC≥C (m, n) , ΔC≥D (m, n) 且C (m, n) >D (m, n) 得结论九:只要存在联盟, 可使供应商和整条供应链的利润增加。

参考文献

[1]Lud Kovski, Sircar Ronnie.Exploration and exhaustibility indynamic Cournot games[J].European Journal of AppliedMathematics, 2012, 23卷, 第3期, 343-372.

[2]J.C.F.Wong.Two‐objective optimization strategies using theadjoint method and game theory in inverse natural convectionproblems[J].Int.J.Numer.Meth.Fluids2012, 70卷, 第11期.

“虚胖”的经销商联盟 第3篇

压货

4月结束，华北区没有完成目标，销售总监李总在月度经营会上点了华北大区经理张强的大名，要求5月份必须补回缺失的业绩。

张强带着巨大的压力回到石家庄，要求各办事处5月份必须完成任务，同时，针对河北几个重点经销商，还追加了目标。

之所以把目标加到了河北的几个重点客户身上，是因为张强和这几个客户都比较熟，就算办事处经理搞不定，张强出马，经销商不会不给他这个面子。

邯郸办事处经理刘洋领到张总下发的5月份目标，压力不小，相比4月份，要增长近50%。除了压货，根本没有别的办法。

刘洋找到经销商老王，说了5月份目标，老王当即就急眼了：刘经理，现在市场的情况你也知道，不在市场推广上做文章，只给我们经销商压货有什么用啊？

刘洋嘿嘿笑着：王总，就这一个月，也压不出来什么大毛病，帮个忙吧，市场推广上我们肯定会加大投入的。

但无论刘洋如何说好话赔笑脸，老王始终不为所动，只愿意完成当月指标，对追加的部分，决不接受。刘洋很快又把电话打给了张强，把难题添油加醋地还给了领导。张强的电话很快又打给了老王。

接到张强的电话，老王没有那么硬气了，毕竟大区经理位高权重，不能不给面子，况且一个月的压货也不算大问题。但老王也留了个心眼，电话里没有明确答应，只推说到财务上看看款的情况。

看到老王的态度转变，刘洋心里轻松多了：领导出马，一个顶俩啊！

联盟

唐山天天商贸吴总，做生意将近20年了，最近迷上了搞经销商联盟。

这个想法来源于吴总一个山东菏泽的朋友老李。老李在菏泽市区做食品代理生意，他在菏泽下面的每个县城选择一个有实力的经销商，大家都是代理差不多的品牌，然后他们自发组建了一个联盟，接品牌、费用谈判、价格体系等都是商量着来。

由于体量比原来单兵作战强大了很多，与厂家的谈判十分轻松，而且市场秩序也好了很多。正因为此，老李的生意做得比老吴轻松多了，利润也高了一大截。

老吴决定自己也试试，但老吴不想只做唐山，看着地图，老吴梦想着把这个联盟建到整个河北。

在河北各地级市，老吴都有生意圈上的朋友，有不少也和老吴代理一样的品牌，虽然原来没有利益往来，但老吴把联盟的意思一说，大家意识到好处多多，于是都双手赞成。挑了个日子，几个人都聚在了唐山，简单办了个仪式，兄弟联盟就算成立了。

张强5月压货的好几个经销商都是联盟成员，大家都敢怒不敢言，这让老吴意识到自己该出马了。

第一回合：抱团叫板

张强意识到自己遇到了麻烦。河北几家经销商加入了所谓“河北商会联盟”，开始抱团向自己叫板了。

商会联盟发起人唐山老吴，和张强合作也三四年了，一直都是磕磕绊绊，但张强一直把这些视为合作中的合理碰撞，也不太重视。却不料刚一成立联盟，老吴就抓住张强急于压货的心理，开始发难了。

老吴的发难，是以联盟的形式：他联合了邯郸、石家庄、沧州等几个张强的经销商，要求张强将目前的市场费用由10个点提高到20个点，否则，当月就不予进货，仅保持最低库存。

张强很生气，但也暗暗觉得棘手，毕竟，业绩是头等大事，几个经销商联合不发货，这个月的业绩目标可就泡汤了，而且也巧了，这几个都是自己准备要在5月份压货的经销商。

如果向几个客户让步，一下追加这么多费用，当月的利润肯定会大受影响，公司也不会同意。更为关键的是，这个月让了步，下个月会不会又提更苛刻的条件了？如此下去，这个同盟，岂不变成了船坚炮利、肆无忌惮的联合舰队了？

第二回合：各个击破

考虑再三，张强决定一定要分解掉这个所谓的联盟。就算分解不掉，也决不能在自己的渠道体系内抱团结党！

张强分解行动的第一枪，该在何处打响呢？这一枪一旦打响，他要能发挥电灯泡效应，所以要首战必胜。张强准备先从沧州下手。

沧州的小杰商贸老板小杰，年龄不大，生意规模算是中等，张强的产品在他那里占比40%左右，张强以他为突破口更有把握。

张强很直接，一到小杰的办公室，立马就抛出了杀手锏：如果再跟着联盟和我叫板，我就直接取消你的代理权！

小杰忙赔笑脸，满嘴的赤胆忠心，顿足捶胸，一时被人蛊惑，愿意悬崖勒马。最终，两人各取所需，达成协议：小杰本月任务按张强要求金额完成，同时经销商联盟那边小杰不再发表意见，而张强本月给小杰费用增加3个点。

用同样方法，张强又搞定了衡水、邯郸、保定等地的经销商。联盟里面，只剩下石家庄的麒麟商贸和唐山的天天商贸。

第三回合：糖衣炮弹掩护试点

石家庄市场和唐山市场均是华北区域的重点市场，麒麟商贸和天天商贸在当地又都是网络、实力均不错的经销商。所以，面对他们，张强比较谨慎，不想直接威胁或者翻脸，更要留有余地。

在与销售总监李总沟通后，张强准备在唐山和石家庄试点“推广+配送”的经销商合作模式。

所谓“推广+配送”模式，就是厂家出资建立一支专业、稳定的终端推广队伍，专门负责产品在市场上的推广工作；经销商只负责对终端的配送工作。这种模式一旦建立，经销商对市场的控制力就会削弱很多，更多的终端资源控制在厂家手里，从而加强对市场的控制。

但这种模式人力投入很大，张强一直想找试点，都因为费用原因搁浅，此次老吴的叫板反而坚定了张强推进此项工作的决心。

与唐山老吴和石家庄赵鑫的谈判很顺利，张强同意了老吴的要求，将费用投入提升至20%，但追加的费用投放必须全部投放在终端促销员上面，并且促销员管理归张强的办事处，经销商不得涉足日常管理。

虽然心里略有不痛快，但老吴和赵鑫都深知事情适可而止的道理，毕竟张强已经同意要求，增加的促销人员也是帮自己卖货，何乐不为？两人也就同意了。

其实两人并不知道，实际上，张强已经将试点的推广费用投入提升到30个点了！

第四回合：图穷匕现

三个月后，公司有一支新品计划上市，由于新品与老品只是包装形式的改变，因此张强计划将新品重新招商，在区域市场内形成竞争，以挖掘市场潜力。

这下，经销商联盟炸锅了，老吴当仁不让，出面向张强明确表示了反对意见，同时要求针对河北市场不能增加新经销商，新品全部由老经销商代理，联盟负责协调各地增加新品的推广力度。

张强在唐山的推广队伍已经有了雏形，在整个唐山形成了23家推广门店，几乎覆盖全部唐山地区，所以张强面对老吴很有底气。

张强听老吴表达完意见后，只微笑着反问了一句：如果我不同意，吴总准备怎么办？老吴刚想说出想好的威胁的话，话到嘴边，又咽了回去。

因为他突然发现自己没有了底气：近期张强的产品在唐山销量提升很快，利润也很好，而且办事处要求自己去做的事也越来越少。看着张强沉稳的微笑，老吴开始犹豫起来了。

看着老吴张口结舌的样子，张强干脆把话讲明：吴总，别说新品，现在就是老品不让你做了，对唐山市场又有多大影响？

老吴反应很快，他已经意识到张强说的很对，自己已经没有资格向公司叫板了！随便扯了些其他，就不再提起此事。

而老吴的退却，直接使经销商联盟在张强这里没有了任何声音。

张强的感激

电话响起，又是销售总监李总的电话。唐山、石家庄的费用率持续几个月走高，公司已经引起重视，对于“推广+配送”的合作模式，需要进行调整。

挂完电话，张强马上着手，开始对现有的推广人员进行筛选。虽然公司嫌费用高，但对这样的模式还是赞同的。对于张强来说，这个模式在区域市场的危难时机得以上马，而且有了当前成效，已经非常理想了。

浅谈经销商渠道管理 第4篇

远景掌控

就像《第五项修炼》中所讲的, 企业远景是企业领导者所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业。虽然国内保健品市场的经销商多数仍处于发展初期, 没有自己的长远规划是很正常的, 但是对于企业来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况, 市场机会是有限的, 他主要做甲公司产品的经销, 同时意味着他很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题, 而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑, 企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优势, 另一方面企业要不断将自己的美好前景描述给经销商。经销商认可了公司的理念、企业的发展战略, 认可了公司的主要领导者, 即使暂时的政策不合适, 暂时的产品出现问题, 经销商也不会计较。具体的做法如下:

一是企业高层的巡视和拜访。直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流, 让他们之间建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景, 这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

二是企业办内部的刊物。定期刊登企业领导讲话, 各地市场状况。近年来还开办了经销商专栏, 让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

三是经销商会议。企业每年定期召开经销商会议。在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励, 同时也召开新品发布会。公司各项政策的出台, 事先也召集经销商讨论。这样使经销商有了参与感, 觉得自己是企业的一部分, 自己的发展和企业的发展密不可分。

品牌掌控

在现代的商业社会, 品牌对于很多企业来说是最重要的资产。有一些品牌就像麦当劳、百事可乐等已经脱离产品而存在, 变成了一种文化、一种价值观。

站在渠道管理的角度上, 产品品牌通过对消费者的影响, 完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌, 但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用, 对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的, 没有厂家的支持, 经销商的品牌的价值就会大打折扣。

笔者所在企业一直都在努力做强、做实品牌, 企业已有各种专利达30多项, 每年的顾客满意度调查都在95%以上, 连续几年被评为著名商标、畅销品牌等;这些为经销商提振了信心。因为对经销商来讲, 一个品牌响亮的产品意味着利润、销量、形象。对于畅销品牌来说, 经销商不用花大力气进行市场推广, 也就是说经销商的销售成本比较少, 还会带动其他产品的销售。所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象, 就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低, 带来销售效率的提高而掌控渠道。

服务掌控

一般来说, 经销商的管理能力要比企业弱。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员, 经销商则可能在人员配置方面存在欠缺。很多经销商在发展到一定的时期以后, 非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导, 有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平, 最后往往发现对方并不能满足自己的真实需求, 不能达到预期, 费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商, 而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题, 也能解决他长远的赢利问题。销售代表要把精力放在自身水平建设上, 不断在企业学习、充电、吸收, 然后根据经销商的不同需求开展培训课程, 对经销商的人员进行培训。这样即使销售代表的能力得到提高, 又提高经销商人员的专业性, 同时可以促进经销商之间的知识交流, 提高经销商整体水平。在整个过程中, 企业充当了“老师”的角色, 经销商充当了“学生”的角色, 经销商是按照“老师”的思路去运作的, 企业在思想上面控制了经销商, 这样的“师生关系”是牢不可破的。

终端掌控

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端, 直接掌控经销商的下家。近年来企业遇到了一些地区的经销商妄自尊大, 使企业陷入被动。于是通过调查研究, 企业直接和当地的二级或三级专卖店发生业务关系, 通过直接对专卖店的促销活动炒热了整个市场, 使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上, 再整合经销商市场, 完成了渠道的维护。

掌控专卖店最根本的目的, 要让专卖店首先认同产品、认同品牌、认同厂家, 而不是首先认同经销商。企业着力做了以下几个方面工作:

一是建立基本的档案。制作专卖店分布的地略图、建立专卖店档案、建立主要店员档案、建立竞争对手的档案, 建立经销商档案。这些档案要定期更新, 保证基础资料的准确性和完整性。

二是建立专卖店的会员体系。企业组建了专卖店的会员体系, 定期举行活动, 增加和专卖店的联系。

三是促销活动。企业把促销活动落实到终端, 举行专卖店店员竞赛奖和专卖店组织奖等活动, 发挥最大效果, 增强终端与企业的感情, 增强企业品牌的影响力。

四是培训店员。专卖店的店员在销售中起的作用是最大的。一个好产品还要靠店员的积极推荐。企业定期对各地推荐的店员进行培训, 提高技能。对店员的培训可以增加店员对企业的认同, 增加对产品的认同, 有助于店员全面了解产品的性能和指标, 增加销售技巧。

做到良好的终端掌控, 最根本的还是要有一个好的档案, 也就是当地市场状况的基础数据库, 在这个数据库的基础上, 开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

利益掌控

企业考虑的是和经销商长久合作。所以除了服务方面掌控经销商, 还要在利益上掌控, 要给经销商足够的利益。一些销售代表经常遇到“经销商要更低的折扣, 否则就威胁退出”的情况。分析市场后发现其实不然, 如果经销商还在经营其它的产品, 短期内的固定费用、折旧还会发生, 变动费用也减少不多, 他很可能亏本。但如果企业给经销商带来的利润很小, 合作关系对经销商来讲就是可有可无的。换句话说, 企业一定要给经销商足够大的利润。

企业通过不断地促销活动、增大返利和折扣、刺激渠道销量, 使经销商从企业的产品中获得更大利润, 稳固合作关系。只有这样才会让经销商想和企业“分手”的时候感到肉疼, 企业才能掌控住了经销商。

如果企业树立经销商认同的远大远景, 如果在消费者心目中建立良好的品牌形象, 如果企业培养出真正服务于企业和经销商的优秀的客户顾问队伍, 如果企业掌控住终端并建立良好的沟通, 如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益, 这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的一流的渠道, 就能帮助企业掌握行业的发展, 实现真正的做大做强, 树立行业领导者的风范。

参考文献

[1]. (美) 彼得·圣吉著, 张成林译.第五项修炼.中信出版社.

[2].冯丽云, 李宇红.现代营销管理.经济管理出版社.