经营管理范文

经营管理范文（精选11篇）

经营管理 第1篇

法律贯穿于企业经营管理的始终

法律管理在现代企业经营管理中已经不再是单纯的“打官司”的概念, 而是贯穿于企业经营管理的各个环节, 具体表现在以下四个方面:

1.企业设立、终止过程中的法律

从企业创设开始, 如何为投资者设计内部组织框架, 通过起草协议、章程等, 协调、平衡不同投资者在企业中的利益关系;企业终止时的清算、注销等法律事务。

2.企业领导重大决策过程中的法律

包括企业重大投资项目的确定, 重大经济合同的签订, 企业的改制、重组、集团化、上市融资等等, 涉及企业法、投资法、合同法、公司法等法律法规的内容。

3.企业经营管理过程中的法律

随着企业的发展, 企业需要逐步完善各种规章制度, 如企业规章制度的制定、劳动人事的管理、经济合同的管理、财务管理、物资设备管理等, 使公司的治理结构日趋合理;企业发展过程中还将涉及商标、专利、商业秘密保护, 经营模式选择等, 这些都不同程度地涉及到相关的法律问题。

4.解决各种经济、民事纠纷过程中的法律问题

除经济、民事纠纷涉及的有关经济、民事法律问题外, 还有关于仲裁、诉讼、执行等程序性法律问题。这些工作没有一件不涉及复杂的法律问题, 法律贯穿企业经营管理的始终, 涉及企业经营管理活动的方方面面。

法律管理助推企业健康快速发展

通过企业的实践, 大量的事实说明, 企业经营者、管理人员和职工的法律意识越强, 企业的法律管理工作做得越好, 越可以避免许多的法律纠纷和经济损失, 企业也必然会有更广阔的发展空间;反之, 企业越忽视法律管理工作, 企业经营者、管理人员和职工的法律意识越淡薄, 企业的管理将难以走向更高的层面, 甚至会出现企业管理的混乱。这样, 就会使企业的法律纠纷越来越多, 经济损失就会越大。这些年来, 中国水电基础局有限公司在建立现代企业制度的过程中, 开展“五五”普法活动、“法治单位”创建活动、落实国资委法制工作三年规划, 建立完备的法律风险防范机制, 加强合同法律管理, 减少合同法律纠纷损失;加强企业重大决策法律把关, 防止发生重大决策失误;运用知识产权法律手段, 加强自主创新技术和产品的保护, 使法律管理与企业经营管理有效融合。实践证明:法律管理并不会给企业增加多少成本, 只会助推企业持续健康发展, 给企业创造价值和带来效益。

法律管理游离于企业经营管理之外的现象

现在仍有一些企业的领导者法律意识淡薄, 在管理制度和机制设计上, 没有将法制工作考虑进去, 法律部门仍然游离于企业管理之外。只是遇到法律诉讼案件后, 才不得不去安排法律部门牵头处理;还有一些企业在签署重大项目协议的最后一刻, 才想起送到法律部门审核一下;有为数不少的企业在从事金融衍生品等高风险业务时, 事前不经法律审核把关, 到面临重大损失时才想到法律部门。

上述现象表明, 这些企业普遍存在着四个薄弱环节:一是法律管理的基础工作还比较薄弱, 没有充分意识到加强企业法律管理对防范企业经营风险的重要性, 企业法律管理工作不自觉、不主动;二是防范法律风险的意识不强。主要表现在一些重大投资决策、重大经营活动或企业改制等, 前期工作仍缺少法律工作人员的参与。有的单位虽设立了法律事务机构或聘请了法律顾问, 但在对其使用上仍局限于事后补救, 以处理企业法律纠纷为主, 企业法律工作机构没有发挥应有的作用;三是一些企业依法经营的意识不够, 或因法律意识淡薄不自觉地违法经营, 或认为只要是为了公司的利益就可以不顾法律约束;四是少数企业的法律管理与经营管理仍然存在着“两张皮”现象, 企业法律风险防范机制不完善, 没有让法律部门参与前期审核, 未能使法律管理工作全面渗透到企业生产经营的各个环节, 使法律审核成为企业管理和决策的重要一环。这对企业的稳健发展是极为不利的。

法律管理与企业经营管理密不可分

企业的经营与管理没有不涉及法律的。市场经济的发展和法律的日益完善, 企业经营的每一个环节、企业管理的方方面面都与法律的关系十分密切。

1.企业经营不能脱离法律轨道

企业的经营管理活动必须在国家法律法规允许的范围内进行, 否则为非法经营。

在现代法制社会, 国家对社会的管理主要通过各种法律法规的实施来实现, 企业作为国家经济活动的主体, 必然也在国家法律法规调整的范围之列, 受国家法律法规的约束。

2.企业必须知法守法

参与市场经济的企业必须知法守法, 依法维护企业的合法权益。市场经济是建立在各经济主体相互平等的基础上的, 各平等经济主体之间相互关系的调整, 主要依靠国家的法律法规。如果企业不知法, 不懂法, 就有可能在不知不觉中因违法而受到法律制裁, 或在企业的合法权益受到不法侵害时, 也往往会由于不懂法而失去依法维护合法权益的机会。而知法守法的企业, 则完全可以依法维护企业的合法权益, 使之免受任何不法侵害。

3.企业经济合同是国家法律法规在企业中的延伸

企业的经营目标, 主要依靠各个经济合同的正常履行来实现, 而各个经济合同的谈判、签订、履行和纠纷的处理, 都必须符合国家的法律法规。签订经济合同, 对企业来说如同立法一样重要。所以, 企业在经营活动中, 如缺乏必要的法律知识或没有专业的法律工作者参与, 经济合同签订不好, 企业的经济目标往往就难以顺利实现。

法律管理在企业经营管理中的作用

市场经济发展到今天, 企业任何的经营行为都必须接受法律的束缚和评判, 任何的经营行为都具有法律意义, 也就是说都属于法律行为。法律管理对企业经营管理的作用非常广泛, 主要体现在:

1.法律管理的预防作用

企业的法律事务机构和法律顾问, 通过参与重大决策为企业领导提供法律意见;审查经济合同和有关法律事务文书、制定规章制度、解答经营管理活动中和企业职工的法律咨询等工作, 全面参与企业管理活动, 使企业依法进行各项工作, 防止出现违法行为和各种法律漏洞, 帮助企业预防和减少纠纷, 避免经济损失, 把风险降到最低程度。

2.法律管理的保障作用

法律管理的保障范围很广, 一切企业经营活动都应当得到法律的保障。由企业的法律顾问将运用系统的法律风险分析, 对企业的法律风险和容易引起法律争议的领域进行全方位的调查和评估, 据此提出法律风险诊断报告及排除风险的治理方案, 治理企业法律环境, 从而达到有效控制企业法律风险的目的, 保障企业经营战略的顺利实施。

3.法律管理的宣传教育作用

在处理企业法律事务的同时, 围绕社会、企业的热点难点问题和企业管理薄弱环节, 突出重点内容, 把握重点时机, 及时开展有的放矢的“法律六进”、依法治理、法律咨询、法制讲座等专项活动, 宣传有关法律常识, 切实增强企业广大职工群众的防范意识和法治观念, 使企业职工能够自觉遵守法律、维护法律, 并结合自己的实际工作运用法律武器, 依法维护企业和自身的合法权益, 切实发挥法制宣传教育在企业发展中的作用, 也使职工得到依靠法律、遵守法律、维护法律的实惠。

4.法律管理的挽救作用

在企业发生法律纠纷或企业合法权益受到侵害时, 企业法律顾问通过代理企业进行协商、调解、仲裁、诉讼等活动, 依法维护企业合法权益, 避免或挽回企业的经济损失。这已为大量的企业实践所证实。

5.法律管理的监督作用

承包经营(委托经营管理)协议 第2篇

甲方：大通县人民政府

乙方：西宁五丰实业发展有限公司

甲乙双方就大通县种猪场承包经营事宜，经平等、友好协商，自愿达成如下协议：

一、承包对象和范围

甲方将授权经营管理的大通县种猪场承包给乙方经营管理，大通县种猪场的资产详见附件1。

二、承包期限

承包期限为 三年，自二00八年九月十日至二0一一年九月十日。

三、承包费用及交付

乙方每年向甲方支付承包费用按猪场移交时现账面净资产值的一年期存款利息4.14%支付，首次交纳时间为猪场资产移交次日起满一年之日，以后每年缴费以前次缴费之日类推满一年之日向甲方交纳。

四、承包期投资及发展

承包期间，乙方将根据市场需要在原猪场经营规模的基础上进行再投资、扩大经营规模。

五、承包经营权

乙方承包经营甲方大通县种猪场后，乙方对大通县种猪在承包经营期间享有绝对的自主经营管理权利，甲方不得以任何理由、任何借口干涉乙方的经营管理活动。

六、资产移交

协议签订生效后十日内甲方将本协议附件1所列资产向

乙方完成移交。

七、员工安置

甲方所属猪场现有职工24名，仍然保留事业单位身份，乙方根据需要聘用甲方所属猪场职工，达到退休年龄的由甲方负责办理退休手续，并按劳动合同法管理使用，乙方未接受的职工或在使用过程中原猪场职工因违反劳动纪律或不能胜任工作，由乙方退回甲方，甲方负责安置。职工名单见附件2

八、职工待遇

乙方接受的甲方原猪场的职工待遇，原则上不低于现有

工资标准和待遇，承包期间如产生经营利润，乙方按经营净利润总额的2%计提作为留场职工奖励。

九、投资资产产权界定

乙方承包期内投资形成的新资产归乙方享有，在协议终

止时能移动的由乙方收回或与甲方协商折价转让给甲方，不能移动的以购买价适当折价或以评估价转让给甲方。

十、债权债务

乙方承包甲方大通县种猪场前，猪场对外所发生的债

权、债务由原猪场享有和承担，承包后所形成的债权、债务

由乙方负责清偿。承包期间，如发生乙方承担甲方猪场承包前的债务，乙方有权从应交纳的承包费中扣除，不足部分优先以大通县种猪场资产清偿。大通县种猪场原债权债务见附件3

十一、政策性债务减免和资产增加

乙方承包经营期间，由于乙方努力促成甲方大通县种猪

场对外负债得到减免或争取到扶持资金，上述原因为猪场带来的利益归乙方享有。

十二、承包期间的财产增值和收益的归属

乙方在确保甲方移交的资产完整性和依协议交纳承包费后，经营期间大通县种猪场的财产增值和收益部分全部归乙方享有支配。

十三、陈述保证

1、甲方保证已经取得政府签订本协议的授权，所向乙方承包的猪场资产完整，产权清晰，不存在任何争议。猪场资产没有对外设定抵押、其它担保或司法机关财产保全、财产执行等情形。

2、协议生效后，甲方承诺政府支持原猪场的项目和优惠政策继续保留，同时乙方承诺原猪场承担的社会责任继续承担。

3、乙方保证乙方为合法存续公司，具有签订本协议的资格，并承诺承包期间不改变猪场的生产经营性质。

十四、协议变更和解除

协议履行期间出现下列情形之一的可以变更或解除。

（一）双方协商一致变更或解除协议；

（二）发生不可抗力情形；

（三）由于环保等原因猪场必须终止经营或迁址的；

（四）乙方在承包经营期间发生亏损的；

符合本协议第（二）项情形的双方互不承担违约责任，但应及时通知对方；

符合本协议第（一）、（三）、（四）项情形的，双方按协议实际履行时间进行结算，乙方向甲方足额支付，实际承包

期间的承包费用，甲方对乙方在甲方大通县种猪场的投资折价有偿接收，对乙方投资大通县种猪场所形成的收益归乙方所有或由甲方向乙方支出相应价款后由甲方接收。

非因上述原因任何一方不得擅自、变更解除协议，否则视为违约，应承担违约责任。

十五、违约责任

协议生效后任何一方都应履行协议义务，任何一方违约应向对方承担违约责任。

（一）乙方违反协议约定迟延支付承包费，每迟延一天，按迟延承包费的万分之三承担违约金。

（二）甲方未能按协议交付承包的猪场，每迟延一天，按猪场价值的万分之三承担违约金。

（三）协议履行期间，因甲方原因擅自变更解除协议应赔偿协议期间乙方经营损失（包括经营收益），由于乙方原因擅自变更解除协议的，应向甲方交纳协议期间的全部承包费用。

十六、未尽事宜甲乙双方签定补充协议，补充协议与本协议具有同等效益。

十七、争议解决

协议履行期间发生纠纷双方友好协商解决，协议达不成一致的任何一方有权向人民法院提起诉讼。

十八、本协议自甲乙双方签字盖章后生效。

十九、本协议一式四份，甲乙双方各执二份。

甲方：乙方：

经营管理 第3篇

一、科学设置全面预算管理机构，加强组织领导

1.全面预算管理是一个连续、复杂的过程，包括预算的制定、实施及调整，需要设立专门机构在预算管理的整个过程中发挥其领导、协调的作用。

2.加强组织领导，强化组织保障引入和深化全面预算管理的新理念。

在遵循高效、有力、系统、适度的原则下，成立以主要领导挂帅、相关部门负责人组成的领导机构——全面预算管理委员会，专门负责预算的指导和推进。

二、明确预算编制原则和方法，科学编制预算

预算的编制和下达是按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡和调整”的程序进行；依据内部经济活动的责任、权限要求，遵循“效益优先”、“总量平衡”、“积极稳健”、“协调一致”、“强化控制”和“科学安排、适度超前”的总体原则；确立“三个结合、四项重点”的编制原则，即“全面预算与重点预算”相结合、“业务预算与财务预算”相结合、“整体预算与分项预算”相结合；突出四个重点，重点做好经营预算、成本费用预算、资本性支出预算、现金支出预算。

应严格遵循上述编制原则，突出预算编制重点，从而科学合理的编制预算，使之能有效的指导单位财务活动运作。

三、全面预算管理要真正做到预算“全面”、“重点”化

首先，预算的内容应包括单位所有的经营活动。不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算、作业预算、资本预算和现金流量预算等。

其次，要全员参与预算制定过程。全员参与是指单位全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。

再次，系统性的培训也是很重要的。总体预算是全面参与预算管理，它的实现是一个技术导入系统管理工具，以及管理变化的概念，在全系统培训的必要性。

另外，做好全面预算，还要抓好预算编制的重点过程。具体过程如下：

1.在编制各期预算时，开发方案的优化无疑是一个重点内容，在油气产量指标确定以后，由地质、工程等有关技术部门根据油气产量目标和生产开发状况，初步确定一个或多个生产开发方案，并对各个方案进行评价和优化，使其最大限度满足产量指标的要求、服从整体效益。

2.措施将运行工作。每月组织地质、工程和技术为基础的行业，生产单位和部门将参与运行生产措施，依法确定开发计划，根据每个生产单位的实际情况和管理将讨论。测量每个任务的项目和全面评估，根据地质学的需要，原则上是可行的有利的经济过程，油井维护安排，措施井上新的钻探和生产，生产和开发的具体运行监控工作量和工作负载放电表。

3.试验和总结基层预算。每个单元将根据具体安排运行措施，编制月度预算报告的单位。预算报告要求每个项目必须实现英镑符号在特定的资金，设备，设施，项目，每一个必须分配到特定的材料名称、类型、数量。

4.物料平衡。根据预算汇总，制定月度物资站物料需求计划，然后召集的供给站主要生产单位主管领导再次验证，验证是否工作量和实际货物申报的数量是否足够的预 算资金，同时验证全部股票能否植物转移；另一个会议举行的平衡月供应的材料管理领导团队组织、物质消费考虑的平衡，有关单位和部门的平衡的具体意见和建议 的材料消耗和预算调整来确定材料的预算计划。通过平衡会议材料确定的材料预算，形成物质消费月采购计划，然后宣布本月按照要求补充材料的供应计划。

外包项目将聘请外部平衡。召集相关部门管理的生产单位的准备月度就业之外的外包项目进行审核。首先，验证项目是否需要生产；第二个是验证项目基金申报是否合理；第三是验证项目在中原油田内部单位是否可以完成。

四、实现预算和内部控制相结合，强化预算执行考核

1.严格按照《内控手册》的预算业务流程，进行预算的审批，强化预算的执行，严格预算的调整，完善预算的分析与考核，确保预算目标的完成。

2.通过分析会、网络沟通与通报、调度会等形式对经营预算、成本费用预算、资本性支出预算、现金支出预算等预算的执行进行全面了解和分析，反映预算实际执行情况和成效，提出改进管理的措施和建议，报预算管理委员会，适时的控制预算的执行，确保月度乃至全预算完成。通过建立科学的考核制度，实现了责权利的结合，有效引导个人行为，实现目标一致。

3.为了加强评估过程，预算执行，各部门月度费用预算管理委员会想报告财务预算执行报告，财务预算的评估的基本依据。成本估算每月设施管理委员会将向财务业绩报告的预算，并根据预算执行单位完成财务预算的评估。

4.在实施成本预算考核时要坚持预算考核应具有一定的柔性，预算考核时应将财务与非财务指标融合两大基本原则，建立一套完整的成本预算管理考核指标体系。

经营管理 第4篇

一、全面预算对企业财务管理的促进及整合作用

(一) 全面预算对构建企业财务管理体系的促进作用

企业是从无到有, 从小到大逐步发展起来的, 在整个发展历程中, 企业经营者对财务管理的需求, 也是从最原始的登记流水账开始, 逐步发展为专业化会计核算、财务管理的需求。但是, 在企业经营者对财务管理的需求中, 它往往是不成体系的、概念是模糊的, 它的要求往往是账目要清、成本要清, 但具体怎样才能做到账目清、成本清, 企业经营者往往认为这是财务的事情, 需要财务自己去考虑、去解决。

其实, 企业财务管理体系, 它主要由四个方面组成:财务会计人员、财务会计机构、财务管理制度, 以及企业的会计政策。其他三个方面通过努力, 财务都可以自我完善与解决, 唯有财务管理制度, 它包括了企业业务运转程序、内部控制系统等全面管理体系, 是企业货币流动的链条, 也是企业实物运转的约束方式, 是财务会计人员、财务会计机构等硬件得以正常运转的软件系统, 它涉及了企业业务循环的方方面面, 账目清、成本清是需要企业各个部门通力合作的结果, 光靠财务人员是无法解决根本问题的。

而一旦我们财务系统积极推行全面预算管理, 随着全面预算管理的深入推进, 我们可以发现, 财务管理体系建立过程中遇到的障碍都迎刃而解。

全面预算管理通常是在企业的战略目标的指引下, 通过预算的编写制定、预算的执行、预算的管理控制、预算的监督考评与预算的激励处罚制度等来完成企业资源的最优配置, 最终实现企业的全面管理水平和经营效率的提高, 以及价值最大化的一种现代企业管理方法。全面预算管理要求体现全员性及全方位性, 要求涉及企业的各个部门及各个作业活动。

通过全面预算管理的定义及运作模式, 我们可以看出, 由于全面预算管理的全员性及全方位性, 加上预算的监督考评及激励处罚制度, 由于涉及到部门利益、个人利益, 必然会造成各部门、各作业活动人员反向督促, 同时主动配合财务部门对各项流程的梳理及制度的落实。例如:他们会提出, 由于产品品种规格表述方式不规范、不统一, 且没有产品编号, 造成产品出入库混乱, 最终导致成本计算错误, 他们会强烈要求, 并全力配合财务部门建立规范、统一产品编码;由于费用预算的跟踪考核, 各部门、各作业人员会主动关心财务部门费用归集的科目是否准确, 统计口径是否一致, 这就反过来要求财务对会计科目的设置必须统一, 对费用的归集口径必须一致;以往集团不同企业之间所执行的折旧年限、折旧方法是不一致的, 但在全面预算管理的推进过程中, 在横向比较及考评奖惩的驱动下, 不同企业的负责人会竭力要求财务部门统一集团所有同类企业的会计政策。为逐步达到全面预算的精准度, 各企业、各部门必然要求财务, 按照全面预算的方法, 加强成本核算的精细化程度。

大家可以明显感受到, 依靠一个财务部门推动涉及全员、全方位的管理, 是极其困难的, 但当全员、全方位的部门反过来主动要求、主动协助来推动财务管理制度的建立、落实与改善, 则来得容易得多;大家会发现, 在推行全面预算管理后, 在不知不觉中, 各项财务内控制度已建立起来了, 各项财务政策已统一起来了, 财务运行更加顺畅了。

(二) 全面预算对集团化财务管理、异地财务管理的作用

集团型企业由于成员企业数目多, 地域分布散, 涉及行业杂, 管理战线长, 各企业表面应付集团, 背后自成体系, 独立为王, 集团财务管理往往陷入引领性、整合性、约束性不足的困境。但是, 如果我们在整个集团所有成员企业推行全面预算管理, 并辅以收支两条线的管理手段, 上述问题将不攻而破。

试想, 编制全面预算, 本身必须具有合理的参考依据, 如行业水平、同类标杆企业水平、本企业上年度水平、集团内相同企业平均水平等;在这种情况下, 集团内纳入全面预算范围的企业, 如果在编制预算时, 想隐瞒利润, 少报收入、虚报成本及费用;或为了虚增利润, 多计收入、少计成本或费用;这些情况, 在收支两条线的严格把控下, 同时, 在多项参考依据的佐证下, 想要实现这些欺上瞒下的手法是很难的, 即使瞒过了一个月, 以后几个月也必然败露。

全面预算管理, 其所赖以成功的必要手段是过程控制及监督奖罚工具。这种情况下, 纳入全面预算管理成员企业的财务人员, 必然会主动将每天发生的业务凭证及时入账, 以符合全面预算过程控制的要求, 主动达到了会计核算及时性的要求。

通过每月总部预算管理委员会对上月全面预算执行差异的分析, 以及对下月全面预算的审核, 落实了集团对所有成员企业的资金调度, 以及各项材料、人工、费用的资金支付额度及支付原则, 结合总部管理层的具体授权, 一方面简化了审批流程, 加快了工作效率;更重要的是, 极大程度上改善了领导在不了解下属企业具体情况下闭着眼签字的状况, 在全面预算审核过程中, 要求对每笔支出均要有合理理由, 这就使总部管理层通过对全面预算的审核, 做到对每笔支出都心中有数。

在全面预算管理下, 实施收支两条线管理, 一方面使资金管理充分集权化, 完全控制了下属企业乱花钱的行为;很多企业在没有钱的情况下, 还能安分守己;但一旦有钱, 很多人就会蠢蠢欲动, 就会去购买理财产品, 就会去炒外汇、买期货, 甚至会对外投资, 下属企业的这些行为, 将为集团埋下巨大的隐患及风险。这样, 通过收支两条线管理, 将所有下属企业的资金回笼全部集中到集团总部统一管理, 由集团通过“资金池”、“票据池”等手段, 在集团统一把控风险的情况下统一调度资金, 一方面在集团内部调剂, 解决内部资金供需不平衡问题, 另一方面可以避免各公司的资金沉淀, 充分发挥资金价值。而对于下属公司的营运资金需求, 则通过全面预算的把控, 集团会根据全面预算中各公司对资金所需的额度及进度, 分批划入各公司, 满足各公司正常营运所需。

在全面预算及收支两条线的控制下, 集团成员企业不管分布如何散, 数量如何众, 行业如何杂, 均只能在在我们集团五指山的控制之下。

二、全面预算对财务参与企业经营管理及整合企业经营管理的促进作用

全面预算管理是现代财务管理向企业经营管理渗透的有效方式;它通过预算的方法对企业内部各分支系统进行管理控制, 并最终实现企业的长期可持续发展。

(一) 全面预算对企业战略的反向促进作用

一直以来, 都说财务具有从属性, 财务战略必须从属于企业战略, 但我们同样应该认识到, 财务可以影响企业战略的制定。

如果我们将全面预算看作军事作战沙盘, 那么, 全面预算就是企业制定战略的重要工具;全面预算所搜集的财务资料、企业信息是相当全面的, 其资料及信息的准确性可以依托信息化、收支两条线等手段得以保证。这些资料包括如:各个企业所拥有的资金量、所拥有的银行授信额、银行融资金额、平均货款回收期、平均原辅料付款期、实际产能、员工组成、技术力量的配备、市场营销能力、所有供应商及客户组成、主要原辅材料的采购价格、产品的对外售价、主要原辅材料及能源的消耗水平、人工成本水平等等;这些资料, 通过全面预算的形式, 展示在企业管理层的眼前, 就相当于军事作战沙盘上我方军队的战力分布, 一目了然。

根据目前企业所拥有的资产及负债配比, 以及公司所拥有的外部融资能力, 市场营销能力、生产能力、产品的盈利能力, 同时综合考虑公司营运能力, 以此对比国内、国外同行, 从而来确定或影响企业决策者采用成长型、稳定型, 还是收缩型企业战略。

进而在公司现有资源的基础上根据各种方案通过全面预算推演, 按推演的各种结果, 来分析可行的经营战略, 如采用成本领先战略、差异化战略, 还是采用集中化战略。

根据推演的结果, 更可以推算出适合公司采用的投资战略、融资战略、分配战略;以及研发战略、生产战略、营销战略等更为具体的职能战略。

(二) 全面预算对财务参与企业具体经营管理的作用

1. 与工作计划相结合, 以工作计划来验证全面预算的合理性;通过全面预算的执行情况反过来考核工作计划执行情况;如:我们会根据管理人员及营销人员具体上报的工作计划、出差计划核实其填报的业务费、会议费及差旅费等费用的合理性, 同时, 在下月根据费用的具体发生情况来验证其工作的真实性及履行程度, 以此来加强集团的集权化管理, 来加强对异地企业的控制能力。

2. 通过会计核算与全面预算的结合, 可以做到每日实时跟踪, 来监测各项任务、各项指标的完成情况及具体进度, 针对完成进度较差的业务, 督促各公司经营层采取积极措施及行动。

3. 根据每月执行差异分析, 找出差异发生的根本性原因, 督促各公司经营层组建专项攻关小组, 及时解决问题;甚至集团总部可以利用集团的力量, 组建专家组帮助成员企业解决经营中的难题, 以此整合企业经营中的各项管理体系及管理方法, 逐步完善企业经营管理、财务管理。

管理需要有体系, 有主线, 全面预算就是整合企业财务管理体系, 以及各种经营管理体系的工具;运用好全面预算这个工具, 将使我们财务管理、经营管理更上一层楼, 也为集团型财务管理模式、集团型企业管理模式探索出一条可行之路。

摘要：经济全球化快速发展, 中国企业引入了诸多的管理体系, 如质量管理体系、环境管理体系、环境健康管理体系、生产现场5S管理、6σ管理、价值链管理、作业成本管理等等, 五花八门, 站在单一角度来看都能看到成效, 但从企业整体, 特别是集团整体而言, 则出现各行其是、机构臃肿、相互推诿等弊病, 而这些弊病最终集中体现在会计核算的结果是管理无成效。这种状态下, 不管是财务管理者、还是企业经营者, 都特别渴望获取改善现状的解决方案。本文站在一个财务工作者的角度, 就工作实践中所认识到的全面预算对整合企业, 特别是集团型企业中各类财务管理、各类经营管理的作用做了详细论述。

度假地产经营管理 第5篇

如今，黄怒波和他所打造的度假地产概念已初具规模，无论是别具古镇风情的安徽宏村，还是民族文化浓郁的新疆南疆，似乎都在绽放经济潜力的同时，也散发着独特的自然和文化魅力一或许，这种颇具理想主义色彩的浪漫产业，只有像黄怒波这样拥有诗人个性的企业家才想得出，做得到。

“我丝毫不担心有复制者或者后进者，首先我已经拿到了最好的地，抢占了最稀缺的自然景观，这些资源是不可能被复制的。其次，这件事情不是什么人都能干：一般的企业做不了，因为前期投资大时间久，他们扛不住；上市公司做不了，因为回报周期太长；他们等不了。”

正如上世纪90年代末，中坤进入良性循环期的时候，企业初具规模，在一个又一个项目中摸爬滚打。尽管地越拿越多，利润不断攀升，黄怒波却越来越惶恐。他看到利益把人变成“企业动物”，公司像脱缰的野马般暗藏危机。他决定宁可让公司发展得慢一点，也要再稳一点。直到有一天，“不完全竞争理论”的出现，把他救了。

“这个理论一下子让我开窍了。市场上总有比你更鲁莽的，总有比你更有钱的，总有比你更不要命的，我为什么要跟这些人争抢那些有限的资源呢?我有钱，有空间，有欲望，当然要去做别人没做过的事，我就是要做新的东西，做别人竞争不了的东西一产品差别越大，垄断程度越高，厂商在市场上就越处于有利地位。那时，宏村就是一个突破口。不竞争能保证我更安全，保证资金链更安全，并且拥有更高的利润。”

于是，从1997年中坤拿出第一个400万元投资安徽宏村之时起，黄怒波便将他的宝押在了度假地产项目上，并且决意将这个路数进行到底。“事实证明，当初决定转向度假地产的战略是对的。住宅地产已经逐渐变成一个社会问题，空间越来越窄；度假地产则是以持有型为主的新型房地产业，是一个复合式的产业链条。”黄怒波说。

传统意义上所描述的度假地产，就是指以稀缺绝美的景观资源为核心，搭配完善的旅游度假设施，具有一定主题的房地产项目。其价值体现不在于房地产销售，而是长期的经营性收入。

对于这样的概念，几年前或许还能得到黄怒波的认同，至于现在，他已经创造性地完成了有关度假地产的完整解构，并且推出“红山楂度假俱乐部”，将其打造成该理想的现实载体。在这个探索的过程中，由于找不到可参照的度假地产运营模式，黄怒波甚至成立了专门的研究院，这似乎正应验了他立志做新东西的决心。

“度假地产首先是要打造中国人的‘第二生活社区‘一’第一生活社区’是指你平常生活的环境，第二生活社区·则是度假概念，比如加入红山楂俱乐部的人，都可以享用我们在全球的旅游度假资源，在度假过程中结识新的朋友，拥有新的生活圈子。”黄怒波说。

黄怒波打造度假地产的第二个意义是打造一种生活方式，即依托稀缺景观资源基础而形成的主题旅行。“比方说我们和北大考古研究院组成一个考古团，去南疆进行考古旅行，也可以组织律师团，去美国听庭审。这样学习了新的东西，又是一种度假放松一这就是未来最主流的主题式度假体验。”

医院食堂经营管理 第6篇

1完善多项规章制度

制度是纲领、制度是灵魂, 有制度才能保障工作有序开展, 严格按照《中华人民共和国食品安全法》 (2015年10月1日) 最新版中的规章制度、法律法规、《公共场所卫生管理条例实施细则》 (2011年3月10日) 来制定符合本医院食堂的岗位职责[2], 食品安全法则, 岗位职责。坚持索证制度, 任何食品都能够溯源, 肉类每天一票。其它票据应该在有效期内。

2确保食品安全措施

食品的“食”是由“人”和“良”构成。所以, 做食品行业的工作是凭良心做事的工作, 人的思想境界是首位, 食品的安全是第一位, 食堂是公认的高风险行业, 加强职工的政治思想教育至关重要, 医院对食堂的工作高度重视, 选派有经验和敬业精神的人才充实到食堂管理队伍中去, 建立每周小组会议、定期组织食堂职工集中学习, 传达医院的最新精神, 医院的发展方向及医院动态, 食堂现在及以后要达到的目标。从思想上、行动上喜欢食堂、爱食堂, 感谢医院给予我们食堂员工工作的平台, 同时请食药局专家到食堂讲课、医院院感科的老师到食堂指导工作, 提高大家的思想水平[3], 操作技能, 安全意识 (食品安全、人身安全、身心安全、公共安全) 。

3食品安全措施

食堂所有物资都要进行招标, 委托四川国际招标公司进行公开招标, 在国家招投标网站公布此次招标的项目、内容、要求, 组织专家在公平、公正的原则下, 按高分到低分排序, 评出第一、二、三, 由第一中标商签订合同, 如第一中标商因各种原因不能供货, 则由第二家公司供应, 第二家不能满足需求[4], 则重新进行招标。食堂内部询价小组进行蔬菜、肉类、干杂、小商品价格调查, 确保质量与价格相符合。

4与医院科室的沟通和联系

不同的人对同种菜品有不同的见解, 同一个人对同一个菜品因环境、时间、心情也有不同看法, 并且, 随着人们生活水平的提高, 对 “吃”的要求也越来越高, 每天每顿的饭菜提出更高要求, 食堂人员就要下大功夫、动脑筋、想办法, 在菜品上、味道上、色香上, 千方百计满足医护人员“吃”的需求, 与临床科室互相沟通 (电话、邮箱、调查表等) , 收集各科室的需求 (服务态度、菜品质量、物品价格等) , 需要改进的地方, 把处理问题的意见反馈给相关科室[5], 深入病房、门诊和科室了解临床一线存在的问题和面临的困难。缩短与被服务者之间的心理距离, 对我们食堂员工产生信任感和亲切感, 在“窗口” 职工中建立良好的职业道德规范。

5建立有效运行机制, 促进食堂健康发展

1走改革之路:即要满足医护人员吃得好、吃得饱的问题, 又要解决运行过程中成本高状况, 推动成本核算, 能源节约。

2食堂的工作要从一点点小事抓起, 从苗头抓起, 加强职工职业道德, 食堂的安全永远是第一位。

3设备设施的维护和保养:冰箱、冰柜使用频率高, 注意日常清理工作, 减少维修费用, 延长其寿命;电线电缆随时检查, 及时更换。

4职工的职业道德教育, 遵守国家的法律、法规和食堂的规章制度, 明白什么是该做、不该做以及在操作过程中怎么做。

5增加主、副食花色品种, 改善售饭方式、增设窗口、扩大就餐面积。

6食堂信息化管理

食堂数字化管理是医院信息化发展方向, 信息技术支撑现代医院后勤管理, 利用信息资源, 依托电子信息平台和网络资源优势, 建立 (信息走廊) 提高工作效率和经济效率, 为运行环境的全面优化提供有力保障, 以计算机硬件为基础, 以食堂内部局域网络为平台, 利用OA自动化办公系统, 实现了食堂内部的资料共享, 随时可了解每天进货数量, 品种金额, 食堂就餐人数, 收入, 支出等, 全面了解每天食堂经营状况, 及时发现问题, 解决问题, 纠正错误, 把不良情况消灭在萌芽状态, 提升食堂的保障能力和应急能力, 为医院可持续发展, 和谐发展提供坚强的基础保障。

摘要：医院食堂在医院运行及后勤保障中具有相当重要的环节。社会主义市场经济条件下, 食堂如何在有限空间内, 有效利用有限资源, 提高工作效率, 满足广大医护人员和医院病员饮食卫生安全, 保障医护人员休息就餐、饮食方便、营养搭配合理, 这是非常重要的。食堂的任务就是让医护人员有旺盛的精力投入到医治和挽救病人生命的工作中去, 病员又能早日康复。所以, 医院食堂管理水平的高低, 对医院的医疗质量起着后备保障作用。提高医院食堂管理水平, 是我们研究的重要课题。

关键词：医院食堂,食堂文化,管理水平

参考文献

[1]王铮, 龚勋, 陈瑶.武汉市社区卫生服务的现状分析?[J].中国卫生经济, 2008, 27 (02) :45-47.

[2]苏敏, 张英雄, 段雪峰.注重医疗事业的经营管理[J].基层医学论坛, 2006年14期.

[3]知一.从单纯管理型转向经营管理型[J].中国医院管理, 1988年02期.

[4]杨国新.医院实行集约化经营管理初探[J].中国医院管理, 2001年10期.

经营管理 第7篇

一、企业连锁经营的必要性

1.整合资源。企业的生存发展与其所处的环境息息相关。国家资源、社会资源和企业自身的资源都是有限的, 企业要在有限的资源下使资源利用最大化就要不断整合优化资源。整合资源, 形成规模效应是连锁经营的重要表现形式, “分”与“合”是整合资源的重要手段, 连锁经营以其独特的分合魅力在企业经营管理中渗透。根据企业在不同时期市场经济环境中不同的定位与位置, 整合企业资源, 进行连锁经营阶段性规划运作。连锁经营的营销模式在企业发展中产生的效用是潜移默化, 犹如清水般无孔不入, 在企业经营管理中渗透。内部管理, 外部经营。管理是企业发展的基础, 经营是企业发展的源泉。管理与经营是企业的内部与外部资源。“分”与“合”是对企业内外部资源的整合。分即外部市场经营细分, 内部管理职能细分;合即外部市场经营整合, 内部企业管理整合。“分”有多种方式, 在企业中随处可见。管理区域细分, 工作岗位细分, 市场细分, 产品线细分等。某食品生产企业把他们在终端销售的促销员外包给第三方企业, 这个是企业工作职能的分离。在企业的经营管理中我们也可以看到“合”的影子。企业与员工的合作, 企业与企业合作, 工作程序整合精简化, 文化理念整合 (CIS) , 客户管理整合 (CRM) , 价格线区域整合, 宣传资源整合, 渠道整合, 物流资源整合等。

2.规模效应。连锁经营解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾, 是零售组织的重大变革, 被称为零售业的第三次革命, 有着其他零售组织无法比拟的竞争优势。连锁经营中, 连锁总部保证了各连锁店在产品、店名、店貌、服务等方面的统一性, 以满足消费者对标准化的产品和服务质量的要求, 从而达到吸引顾客、扩大规模的目的。同时, 连锁经营能把众多单个资本迅速集中起来, 形成整体力量。在同样的竞争条件下, 通过连锁体系的销售网络和销售渠道与消费者联系, 能快速准确地了解和掌握市场信息, 迅速将生产厂家的产品推向市场, 扩大自身的市场占有率, 增强自身的市场竞争能力。由于连锁店中的商品或服务较其他商业形态机构更具价格优势, 而且集中采购又使商品的品质有所保证, 所以对顾客有很强的吸引力。

二、企业连锁经营的成功案例分析——以屈臣氏为例

屈臣氏集团是世界第三大保健及美容产品零售集团, 在全球拥有3300多家零售店。去过的人都能切身地享受到舒适的购物体验, 没去的人对于它的“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店后, 现今在中国已拥有1000多家分店及13, 000多名员工, 拥有超过2200万会员。屈臣氏的成功经营管理之道体现在以下几方面:

1.独特的门面形象设计。屈臣氏的独特门面设计和独特理念, 引领了化妆品连锁行业中最突出的风格特色和独特的经营模式, 从整体的外到内, 整体形象的统一和定位理念都融合到一起, 屈臣氏的风格特色比较符合大众消费群的定位, 是化妆品连锁行业中最为突出的亮点。

2.成熟的营销管理体系。屈臣氏具有一套独特的营销管理模式, 从内部讲, 在管理上比较专业化和正规化, 员工的专业培训和对产品知识、销售技巧与屈臣氏的特色理念抓得比较好。从外部看, 在整个店中, 具有多样化的促销策略和管理模式, 准确抓住了消费者的心理需求, 针对每个顾客采取多样化的促销策略, 逐个抓住终端顾客的需求。

3.产品定位符合大众消费群。屈臣氏的产品定位比较符合大众消费群, 主要面对高中低价位的层次产品, 大部分涉及到中低端档次的价位产品, 对于消费群所选择的产品当中有利于他们各有不同层次的需求, 从定位中都有高中低价位的产品陈列专区, 顾客选择比较方便。

4.具有良好的服务口碑。屈臣氏的服务口碑成为消费者最大消费来源, 一个口碑成为屈臣氏的一桶金, 在屈臣氏消费, 你可以轻松的享受不一样的服务, 在店内比如你买东西, 店员会对你说, 请问有什么可以帮到你的呢?或是你买到两件以上产品, 店员会主动给你递篮子, 这个就是屈臣氏口碑品牌的效应。

5.终端市场信息的了解与反馈。屈臣氏的终端信息反馈调研是他们最主要的竞争优势之一, 因为屈臣氏的终端市场, 无时无刻不在为终端顾客解决他们的需求目的。在店内, 有神秘便衣员工会对顾客提出一系列问题, 例如:你对本店的需求哪些最为满意和不满意, 对本店的服务是否满意, 本店产品价位符合你吗等。

屈臣氏之所以取得巨大的成功, 是因为连锁经营先天具有的优势, 主要表现在理论和物流管理两个方面。从理论上说, 连锁经营的统一店名, 统一进货, 统一配送, 统一价格, 统一服务, 统一广告, 统一管理, 统一核算等, 使商业企业在经营管理方面加强了协调, 因而有利于资源的配置, 节约成本, 减少浪费, 提高效率和效益。从物流上说, 连锁经营物流系统是由采购、配送、流通、装卸、仓储、信息处理等六个子系统构成的。这些子系统相互作用、相互制约, 能把各自特定的功能有机结合起来, 协调运行产生出新的总功能, 这个总功能再去协调各个子系统, 从而使各子系统在相互联系和相互制约中保持协调一致, 实现商品的科学流动。

三、连锁经营的风险及对策

连锁经营虽然有着显著的优势和强劲的发展势头, 但也存在一定的风险。企业如果不把经营者能力、企业资金和市场环境等因素相结合, 无法发挥连锁的优势。为此, 企业对于连锁经营存在的风险应有清醒的认识, 并采取一定的对策来规避。

1.风险。 (1) 经营者素质风险。连锁经营作为一种现代化经营模式, 要求其经营者必须具备相应的素质和能力。而现实中, 各门店的经营者能力水平参差不齐, 各分店中如果有管理水平低、服务质量差的经营者, 则会损害连锁企业的形象和声誉。此外, 经营者如果不严格执行统一的管理规则, 也会增加商品经营失控的风险。 (2) 市场风险。现代市场变幻莫测, 连锁企业所面临的不确定因素增加。可能存在兼并、收购后的文化差异难以融合, 导致人员思想和经营秩序混乱;市场饱和仍重复建设;消费者需求呈现多层次、多样化的趋势等风险。 (3) 监管的风险。连锁企业规模越大, 门店数目就越多且分散, 距离遥远, 鞭长莫及, 大大增加了管理的难度。连锁总部支援、指导不力, 信息传递、后勤支援等出现偏差或力度减弱, 会给企业带来意外的风险, 甚至使整个企业蒙受重大损失。

2.对策。 (1) 聘任专业化的经营管理人才。高素质管理人才是连锁经营中稀缺的资源。连锁企业的经营规模和高度集中的管理要求经营者必须具备较高的管理决策水平, 能认识连锁经营的运行规律, 正确运用现代经营管理理论和方法, 准确分析预测市场态势, 掌控全局和创新的能力, 增强决策的科学性和可行性。 (2) 构建强大的总部。总部在连锁经营中承担着规划、制订发展战略、选址、商品采购、物流配送、定价、促销等一系列的商业智能, 扮演着“司令部”的角色。其职能是否正常发挥, 关系到连锁经营的成败。 (3) 增强员工队伍素质。连锁企业存在用工量大、不断补充新员工的现状。对此可设立专门的培训机构, 定期组织新老员工培训, 内容可涉及现代经营思想、专业理论和操作技术等方面的知识和技能, 以增强员工的整体竞争力。 (4) 更新经营理念。企业在做大做强的同时, 应坚决摒弃“店大欺客”的陈腐观念。树立双赢的观念, 搞好与供应商的合作伙伴关系。树立诚信观念, 主动维护消费者权益, 为其提供更好的服务。 (5) 完善管理技术手段。连锁经营中, 总部、配送中心、门店组成的内部系统和供应商、消费者组成的外部系统, 都要依靠科学的技术手段来实现实时的信息共享, 构建一个更便捷畅通、反应快速的供应链系统, 协调各部门分工合作, 增进企业竞争力。

企业财务管理和经营管理的创新研究 第8篇

一、当前形势下企业财务管理和经营管理面临的挑战

目前我国企业所面临的挑战是多方面的。第一, 知识管理层面的挑战。如今的经济时代, 企业要合理利用知识资源和自身资本, 才能实现各类资源的有机增值。若想发挥知识资源的最大优势, 企业要引入信息化的技术信息手段, 加强与内外部之间的沟通和联系, 利用潜在的及现有的资源获得更大的价值。第二, 经济全球化给企业带来的挑战。经济全球化是世界范围内的一种经济活动态势, 这就意味着未来企业的资本流通以及对外贸易等都要在全球范围内进行整合, 那么就要求企业在经营管理上与国际接轨。此外, 计算机网络信息化的发展也给企业的经营管理带来了挑战, 在网络技术发展的同时, 形成了网络经济, 网络经济是一种集成化的经济现象, 目前我国有大部分企业已经将世界网络经济用于自身的经营和管理中。经济集成化主要体现在消费和分配等经济环节中, 网络经济的应用需要与相应的管理手段保持一致, 才能发挥其应有的作用。在网络经济环境下, 企业的运营环境变得更为复杂, 对企业来说是一个不小的挑战。

二、企业财务管理和经营管理现状和存在的问题

(一) 缺乏完善的内控体系

我国大部分企业内部财务运行中没有统一规范的监督和管理, 责任归属不清, 缺乏完善而系统的内部稽核、定额管理、财务预算、财务清查、成本核算、财务收支审批、绩效评估、财务管理制度和内部控制制度。企业缺乏风险意识, 对财务管理和控制缺乏正确的认识, 企业管理人将注意力集中在产品生产和营销业务上。在财务管理工作中的投入少, 没有专门的部门和人员做好风险的防范和控制工作, 很多时候, 无法保证内部审计的独立性和权威性。

(二) 财务架构不健全, 组织结构设置不合理

财务构架不合理是企业普遍存在的一个重要问题, 通常企业的组织结构有以下问题:财务机构设置冗余, 大量的中间层严重降低了工作效率, 而且管理上灵活性不足;财务机构设置存在层次混乱的现象, 许多工作和责任归属不清, 不利于财务管理工作的顺利开展;企业领导没有意识到财务管理在企业生产经营中的重要作用, 没有给财务人员分配合理的职能。

(三) 财务管理信息化程度不高, 缺乏必要的改革创新

在信息化技术高速发展的今天, 许多企业财务创新发展的动力不足, 仍然采用较为分散的管理模式, 信息化程度不高, 没有建立一个现代化电子商务环境的财务管理信息系统, 许多财务工作的开展仍然采用传统的工作方式, 财务信息共享度低, 许多财务监管信息得不到及时的反馈, 工作效率较低, 制约了企业财务工作的顺利开展。

(四) 投资决策随意性强, 效果不明显

如今社会市场十分发达, 各个企业纷纷加入了对外投资的队伍, 并且投资、融资的力度不断加大。许多企业领导者在没有正确认识投资、融资相关事项和运作程序的情况下盲目的进行投资、融资, 导致了不同程度的资金浪费。还有些企业的投资、融资决策权只掌握在少数管理人员手中, 没有经过民主讨论和系统的分析研究而随意投资, 给企业带来严重的经济损失。

(五) 企业管理观念落后

20世纪80年代我国涌起了一股自主创业的浪潮, 许多小型企业纷纷成立, 在经历了几十年的发展中, 保存下来的企业已经形成了一定的规模, 但是很多企业的发展由于管理不当导致遇到了瓶颈。受传统经营管理模式和观念的影响, 这些企业不接受来自社会经济的改变, 采用旧式的管理手段和模式, 无法与现代化的企业发展模式相符合, 不利于企业经营效率的提高, 增加了经营风险。

(六) 产权制度不完善

目前我国相当一部分的企业都是由21世纪初的国有企业转制而来的, 尽管已经实现了转制, 但是其经营管理模式仍然与国有企业有一定的联系。在企业发展的同时, 产权问题逐渐凸显出来, 导致企业的发展不能够适应市场的实际需求。

(七) 企业自主创新能力不足

众所周知, 产品的生命都存在一定的周期, 所以企业只有不断创新才能保持行业的领先地位。目前许多企业自主创新能力不高, 如何保持企业技术的延续性, 提高企业竞争力, 成为了企业发展中的关键。

三、企业财务管理和经营管理的创新策略

(一) 健全财务机构, 重塑财务组织

对企业内部的财务组织结构进行重新整合, 根据企业实际发展需要合理设置财务工作岗位, 同时明确职权归属, 形成相互制衡机制;以财务管理和资金管理为中心, 合理规划财务活动和财务关系, 建立起一套科学的财务绩效评价指标体系, 使企业财务资本得到有效的优化整合, 突出财务管理的地位;对财务流程进行再造, 简化中间环节, 提高工作效率, 完善财务活动过程的控制制度, 对于发展问题及时予以解决。

(二) 完善财务制度, 加强监督管理

企业不断完善财务制度, 提高内控管理水平, 根据企业实际情况建立起科学的综合性管理制度和专项管理制度, 形成有效的约束机制, 规范企业内部的财务活动。加强对生产经营活动事前、事中和事后的监督和审计, 制定合理的财务衡量指标和监控标准, 进行实时动态监督和控制。此外, 要加强风险管理, 充分发挥财务管理的风险预警和防范能力, 建立起一套风险识别、评估、预防和控制于一体的管理机制。

(三) 创新财务理念, 提高财务管理信息化水平

企业经营环境复杂多变, 企业所承担的风险越来越大, 财务管理创新是企业保持长期可持续发展的必然要求。企业以价值创造为核心, 充分发挥财务管理预测、决策、计划、控制和考核等作用, 更新财务管理观念, 全面提高企业财务管理水平。利用先进的信息技术建立起新型财务管理模式, 开发适应新形势要求的财务管理信息系统, 通过集中式财务管理模式, 提高财务信息的共享性和可监控性。

(四) 更新企业管理观念和管理文化

观念的落后是制约企业发展的一大障碍, 企业的发展观念和企业文化决定企业的发展方向, 企业应根据当前经济形势的走向及时更新自己的经营管理理念, 做出正确的决策, 打破传统思想束缚, 切实提高信息管理能力。企业文化的创新有助于形成创新氛围的工作软环境, 提高企业生产力和企业知名度, 同时赢得员工对企业的信任。

(五) 企业人才管理和组织结构的创新

人才是企业发展的核心, 企业应根据部门职能不同进行人员的合理配置。人尽其用是企业人才机制的目标, 所以从人才的招聘到培养的人才机制需要创新, 充分发挥优秀人才的作用。在企业组织结构上, 剥离一些不应由企业承担的政府与社会职能, 创新组织结构, 精简企业中间管理层, 使之符合现代化的社会分工, 提高效率的同时降低人员冗余造成的成本问题。

四、结语

总之, 新形势下的企业财务管理和经营管理创新是未来发展的必然趋势, 作为企业管理人, 要认清当前经济形势, 对企业发展做出科学的判断, 不断创新和完善与企业发展相一致的财务管理制度和科学的经营管理制度, 保持企业的创造力, 才能在激烈的市场竞争中取得长期健康的发展。

参考文献

[1]刘静.浅谈新形势下煤炭企业财务管理的不足及对策[J].现代经济信息, 2011 (9) .

[2]刘友林.浅谈新形势下企业财务管理创新[J].魅力中国, 2009 (34) .

经营管理 第9篇

自2009年起, 济宁二号煤矿就开展了对标管理活动, 以科学发展观为指导, 以节能降耗和增盈提效为目的, 以全面预算管理系统 (RCM) 和ERP为运行平台, 以实施精细化管理为抓手, 结合全面预算管理工作, 规范制度, 优化流程, 严控成本, 确保完成各项对标工作任务, 使对标管理工作取得实效。

一、健全制度, 确保对标管理工作有序推进

积极贯彻落实上级指示精神, 建立了“对照先进, 差错纠弊, 持续改善, 不断超越”的长效工作机制, 成立了由矿长、书记任组长的对标工作领导小组, 并下设对标工作办公室。结合矿井实际情况, 建立了以安全和效益对标为主的指标体系, 并根据指标体系实行动态调整, 统筹安排, 细化措施, 落实责任分工明确, 以全员、全方位、全过程管理为手段, 建立对标管理制度, 加快推进对标体系建设, 形成系统的对标管理工作方案, 从制度上保证对标管理的有效运行。

二、细化措施, 严格对标管理方案目标制定

目前, 虽然“对标”这一管理技术已在石化、钢铁、电力等行业凸显成效, 但是在煤炭行业成功的案例寥寥无几。济宁二号煤矿对标管理活动办公室从体制、机制等方面具体安排部署, 对全矿内的成本指标进行逐项分析, 与本矿历史最好水平比、与同行先进水平比, 并进行指标分解, 落实到各科室、部门、车间、班组和个人, 制定阶段性考核指标, 同时, 实施全员参与, 从矿井的方方面面开展对标, 找出差距和不足, 并制定整改措施, 严格落实考核。实施ERP系统, 成功梳理了矿井财务的业务流程, 规范了管理机制, 为开展对标打下了坚实的基础。以矿井经营指标为基础, 以上级下达的对标指标为导向, 矿精细构建对标指标体系措施, 按照安全管理、节能环保、生产管理、经营管理、人力资源管理、项目建设、名牌战略、技术研发等业务板块, 构建符合本单位实际的对标管理指标体系, 经营管理对标选择各项目近三年来实际发生数据为对标基准, 以三年来最佳水平作为对标目标值, 确保对标管理工作得以顺利实施。

三、强化管理, 提升对标管理工作运行水平

(一) 严控成本挖潜增效, 持续提升经营创效水平

在经营管理工作中, 矿不断加强预算和经济活动分析, 定期对经济运行情况进行总结, 及时找出减收增支因素及经营管理方面存在的漏洞, 为制定有针对性的整改措施提供依据。将对标工作与全面预算管理工作紧密结合, 按照上级下达的各项经济指标, 以近三年的实际数据为基础, 以2010年经济政策和生产接续计划为指导, 确定了87项最优对标目标值, 丰富了对标项目, 提升了管理水平。2010年各项对标目标项目均取得优良成果。

(二) 创新手段, 强化对标管理实施预警

济宁二号煤矿以全面预算管理系统 (RCM) 和ERP为运行平台, 以实施精细化管理为抓手, 确保对标管理工作取得实效。通过RCM的对标控制系统, 实时监控对标实际运行情况, 使对标控制渗透到各个区队、班组和个人, 及时掌握对标目标值完成进度。经营管理对标项目目标值控制按照全面预算管理工作模式, 采用自下而上的形式, 每天实时将各项班组及个人对标项目发生数录入RCM系统, 然后汇总到科室区队, 再汇总至全矿, 全部对标工作依托系统进行预算控制, 从而保证经营管理对标工作有序运行。

(三) 落实责任, 狠抓对标管理事后考评

为确保对标工作扎实、有效开展, 矿建立了对标检查监督考评体系, 将对标工作与各单位工作业绩考核考核挂钩, 制订了相关标准、制度和考核评价细则, 对对标措施落实情况和对标目标完成情况进行检查、监督, 并对对标成效进行考核。每月末组织相关职能部门, 检查各单位对标运行情况, 并结合全面预算管理进行综合考评。在每月召开的经济活动分析会上对对标工作情况进行分析、总结, 以便找出差距, 制定改进措施。

四、深化对标管理, 创造一流经营业绩

1.深化“一个重点”, 就是对比找差, 细化措施以推动对标管理工作开展。主要从两个方面入手:一是挖潜增效, 持续提升经营创效水平。深入开展材料管理对标活动, 相同专业区队之间互相对标, 区队内部开展班组、个人对标。二是创新手段, 强化对标管理实施预警。充分借助于ERP和RCM管理系统平台, 建立对标监控体系, 通过RCM的对标控制系统, 实时监控对标实际运行情况, 使对标控制渗透到各个区队、班组和个人, 及时掌握对标目标值完成进度, 保证对标工作有序运行。

2.推进“一个升级”。根据矿实际情况, 对RCM系统进行升级, 分别增设ERP领料接口、区队库存管理、材料单耗分析、材料现场管理和对标管理内容, 增加区队库存盘点表、全矿库存统计、库存分类统计等相应的材料库存明细帐统计功能, 使库存管理更加详细、清楚。解决材料计划和财务数据人工录入的问题, 降低员工工作量, 同时保证数据实时、准确。

总之, 通过对标管理工作, 引导职工增强竞争意识, 争当学先进、超先进的优秀员工。以对标促管理, 以对标增效益, 不断寻找管理短板, 推进对标挖潜工作向纵深发展, 力争实现经济效益最大化。

摘要：对标管理作为提高煤矿管理水平的有效途径, 本文阐述了济宁二号煤矿以节能降耗和增盈提效为目的, 以全面预算管理系统为运行平台, 以实施精细化管理为抓手, 以全员、全方位、全过程管理为手段, 确保对标管理工作取得实效。

重点公益林经营与森林分类经营管理 第10篇

【关键词】重点公益林；经营；经营管理

1.经营方针

重点生态公益林经营的方针，首先最大限度地发挥森林的生态效益和社会效益，在保证森林生态系统稳定的情况下，应用生态学原理实施干预和培育，从而达到优化森林生态系统的目的。在确保重点公益林森林种群进化的情况下，增加物种多样性和遗传多样性，逐步优化生态系统，在保证森林群落向顶级演替的前提下，增强森林生态系统的垂直结构，增加生态层，实行生态位分异，培育去杉、冷杉、红松针阔混交林森林生态系统，实现高生物量，生态效益连续，抗病虫性强，综合效益高的培育目标。

2.经营策略

2.1森林经营

（1）采用栽针保阔技术，在天然林中引进适宜林分生长的针叶树，形成针阏混交林，这种技术的实施，缩短了演替进程，加快了天然林的恢复速度，效果良好。（2）在天然次生林中靠天然更新恢复森林的主要树种有水曲柳、柞树、械树、椴树等及先锋树种杨树、白桦，经过抚育与原有天然林形成混交林，此外在林缘处，由于受林分的庇护，生态环境良好，主要依靠风力传播种子的树种进行天然更新。（3）对天然更新形成的幼苗、幼树，不仅通过自然环境的选择，而且要经过2-3个种子年才能完成，是个漫长的过程，我们通过人工促进能够缩短更新周期，此外，采取了幼龄定植，中龄间伐等系列管理措施。（4）在宜林荒山，退耕地及灌丛地开拓效应带，在带上造林，并引进天然阔叶树，形成人工天然混交林，这种方式是扩大边缘界面，提高光能利用率，促进树木生长的有效措施。（5）对落叶松纯林，采取卫生伐，透光伐，在林冠下栽植耐荫树种，对成熟的落叶松纯林也可采取小面积皆伐的方式，应用中度干扰理论，伐后进行带状整地，栽植阔叶树种。

2.2森林保护

（1）定责管保。按照《管护经营责任制》，管护责任人与林场签定管护合同。明确管护人员对管护区内的森林防火，病虫害防治，林政管理等负全责，年终按合同兑现管护费。（2）森林监护。林业局有关科室，林场管弹人吊和技术人员，对重点公益林有监护职责，按照业务管辖范围各负其责，开展有效的预测预报，制定科学严密的管理计划并组织实施，同时与林业局签订管理责任状，年终按监护效益兑现奖惩。（3）森林特护。在森林火险等级较高预报预测病虫害爆发时期，村屯周边等火灾易发区，林政案件频发区，由林业公安，林场驻场干警林政队伍特别看护，确保森林资源安全。

3.林下经济开发

探索在管护中开发，在开发中致富的途径，以致富促进管护的新路在突出重点公益林生态效益的同时，积极开发重点公益林的经济效益，因地制宜地发展林下经济，采取个别帮扶，典型示范，学习培训，解决资金、推广技术、市场信息等一系列措施，帮助林区职工先后建立了北药、木耳、林蛙、果品、蔬菜、蜜蜂、草鹅、虫鸡、牛、羊等林下特色经济小区，增加了职工就业和经济收入，壮大了林区经济。

4.现实成效

经过以上的经营措施，林分蓄积生长率大幅提高，由7%-8%提高到9%-10%。林分生态系统结构稳定，林型、结构不变。林区职工先后建起了北药、果品、蔬菜、蜜蜂、牛、羊等林下特色的经济小区，生态环境明显改变，社会效益巨大，景观旅游、游憩、水资源保护等目标的实现，使潜在的社会经济效益更为可观。

5.国有林场实行森林分类经营管理的必要性

5.1实行分类经营可使商品林真正走向市场

长期以来，林业受生产周期长，见效慢，产出投入比低，不能实现正常的投资回报等因素影响，很难吸引到足够的投资而成为粗放经济的传统产业的典型代表。

实施分类经营，可用市场经济规律指导商品林的经营，使林业部门能够选择经济效益好的经营对象来经营。从而使商品林经营者的利益得到保证。同时，在有较高投资回报后，亦可吸引社会生产资源流向林业部门，部分解决林业生产投入不足的问题。

国有林场实现森林分类经营后，其商品林经营完全属企业生产行业，一切经营活动都以经济效益为中心，有利提高国有林场的经营积极性，亦可避免林场在自己不熟悉的领域盲目投资或造成不必要的损失。

5.2实施分类经营可使生态公益林得到有效的经营和保护

生态公益林的主体功能是森林的生态防护效益，这就形成了受益者不经营不投入，而经营者主体投入不受益的矛盾，在未实施分类经营的情况下，由于不能理顺投入产出关系，权益与责任关系，防护林等生态公益林不可能实施有效地经营，大大降低了防护效益。

初搞分类经营后，通过理顺投入产出关系，明确责权关系，利用政府的宏观调控能力，有效解决生态公益投入，可使其不再成为经营单位的经营负担，有利加强对生态公益林的经营管护，使其生态防护效益得到是大限度的发挥。

5.3森林分类经营是国有林场林地资源有效利用的保证

林地是国有林场最重要的生产资源，由于受经营管理水平限制，一方面是林场为了维护林地所有权不得不花大量精力，另一方面，林场对有限的林地资源利用效力低，初稿分类经营后，通过对现有林地科学规划，按森林主体功能划分经营类型，同时在商品林经营中大力发展高效林业，可以有效解决国有林场林地利用效力低下问题。

我国国有林场现行管理代价。林场的经营成果主要通过所有权分配，而现行管理体制不能根本解决这些问题。

6.实施森林分类经营有关对策和建议

6.1尽快制订和完善政策法规建立管理办法

森林分类经营是—项全新的工作，各种政策，法规还未十分完善，正在积极探索之中，建议国家林业局在详细调研的基础上，尽快出台森林分类经营政策法规，除了国家要增加对公益林的投资外，必须尽快建立和健全森林生态公益林的补偿制度，根据“谁受益，谁投入”的原则，生态公益林的服务对象明确，由其受益者补偿，服务对象不明确的，由政府补偿，征收的森林生态公益林补偿资金主要用于公益林培育，经营管理和新的公益林工程建设，我国已有部分省、市在尝试采用一些方法开展生态公益林的补偿。

6.2成立公益林、商品林管理机构，实施分类管理

应建立与公类经营相适应的林业管理体制。将公益林建设纳人政府行为范畴，实行事业化管理，建议国家林业局成立公益林管理中心，统一组织国家公益林建设，将退耕还林（草），天然林保护，防护林建没，自然保护区建设等公益林建设统一纳入其管理范围，也应成立相对应的管理机构，统—组织本地区的公益林建设，实行国家统—体育场下的各级地方政府负责制，而商品林建设和管理可沿用原来的管理体制和方法讲行。推向市场，作为企业行为，在市场上参与竞争，以适应市场，增强市场竞争力，这既是森林分类经营的要求，也是林业可持续发展的必然要求。

6.3改进分类经营条件下对森林的经营方式

根据生态公益林和商品林经营的不同要求和特点，分别采用不同的管理和经营方法，公益林建设以最大限度地发挥生态和社会效益为目标，应根据不同的社会经济和自然条件，因地制宜地采取封山育林，封山护林等营林方式，实行乔灌草结合，针阔叶混交合理搭配，以充分发挥森林的各种生态功能。

对于商品林建设，以追求最大的经济效益为目标，根据市场的需求，采用高投入、高产出，高效益的“三高”模式的集约化经营，尤其要调整商品林布局和结构，满足社会，经济对林产品的需求，商品林发展中应根据本地区自然，经济条件和市场需求，以市场为导向，大力营造速生丰产林，发展名、特、优经济果术林，在自然，社会（下转第389页）（上接第357页）条件好的地方，以工程形式营造生丰产林，并根据速生丰产林资源布局，重新调整林产工业布局，形成资源——产业——效益良性循环。

6.4帮助生态公益林区群众解决实际困难

大同公司经营管理研究 第11篇

一、大同公司的企业文化

(1) 顾客至上:顾客的完全满意和信任是大同公司努力的目标。 (2) 全员参与:人人主动发现问题, 积极思考可改善点。 (3) 六大根本力:是全大同公司所有人员全面实施的企业管理基本信念。而此六大根本力则是「性能优越、质量可靠、交货准时、服务快优、访销尽心、收入大于支出」。

二、大同公司企业成长政策

1. 在组织改造方面

(1) 在原有产品之基础上改良, 转型到新领域, 此部分以传统家电最为成功。例如用电视机之基础加以发展, 从而衍生出计算机屏幕、液晶显示器等新资源产品等。大同公司林总经理指出和产品对应的技术等, 可能会改变, 但是大同公司的文化, 也会随着人员的互通, 在新部门发扬光大, 像长青树一样, 不停地成长和壮大。

(2) 组织扁平化, 坚持在追求组织的生长外, 必须同时兼顾员工的生存和发展。做一个有企业伦理之企业。近几年, 大同公司生产重心由传统家电, 移转到新信息产业, 但并无大量裁员行动, 主因为旧事业人员经再训练培养新技能后, 移转到新产业部门, 继续为组织贡献力量。

(3) 对老旧组织, 如部分重机电事业部, 大同公司之策略是与其他国际公司用资金或技术, 建立合作关系, 为此事业部注入新的竞争力。例如大同公司和美国奥的公司技术合作, 成立台湾省第一家重型电扶梯制造厂:大同奥的公司, 现以成为全中国台湾省收入最多的重型电扶梯制造厂。

2. 全球化布局

(1) 发展高科技事业:公司投资成立之子公司中, 中华映管公司是最成功的。1980年成立后, 专门生产显示器示管及其外围设备, 后于1997年起生产液晶显示器, 起初赔本十多年, 全靠决策者支持, 才能继续维持。

(2) 全球化普设制造据点, 就近供应世界各大市场。多年来, 大同公司的生产据点遍及全五大洲, 在许多国家设有工厂, 其中在英国之工厂于1997年开幕时, 更获得英国女王亲自剪彩的殊荣。由此可见大同公司在海外头投资的规模和影响力。大同公司林总经理指出, 大同公司把高阶、精密技术、附加价值高的产品、如人工智能家电等, 留在台湾省生产。至于必须大量生产、劳力密集以及低成本的产品、如计算机及其外围设备等, 则在内地吴江以及北美、墨西哥等地设厂生产。

(3) 电子化供应链信息管理系统之全面运用。由于生产据点不断扩张, 遍布全世界。再加上显示器和个人计算机产品在组装的系统上, 需要更快速的反应。大同公司自2000年起, 全面导入电子化供应链管理系统, 建立中心卫星工厂的模式, 结合并且协助所有在供应链上之伙伴, 包括经销商和供货商等能够、应用信息科技、提升管理能力、建立品管改良制度、形成强大团队力量来满足客户之需求。

三、大同公司策略部署

一个企业必须研拟发展集团策略、事业策略和功能策略, 然后通过对发展出来的策略做分析与选择, 而形成了企业的策略层级。我们首先研究。

1. 集团策略:

集团策略这主要在决定事业投资组合, 是策略层级中的最高层。因此有关事业领域的选择、事业单位间之资源部署、事业单位间综合效应之创造、以及各事业单位未来之发展与如何配合, 都是集团策略之范围。在大同公司之实务运作中, 大同公司之决策者也就是策略层级间的最高层, 属于大同公司之集团策略范围。

2. 事业策略:

事业策略是特定产品市场领域之策略, 其内容包括产品生命周期之规划、产品市场未来成长之规划等。事业策略必须以达成集团策略为目标, 并且必须接受集团策略所分配之资源。在大同公司之实务运作中, 大同公司之公司投资成立之子公司, 例如中华映管公司等便属于大同公司之事业策略范围。

3. 功能策略:

功能策略是以事业策略下之执行性策略, 通常区分为营销策略、生产策略、人力资源策略、财务策略及研究发展策略。在大同公司之实务运作中, 在全球化普设之制造据点和内地吴江以及北美、墨西哥等地之工厂。大同公司和大同大学之建教合一研究发展共同体, 和留在台湾省生产之生产点等, 都属于大同公司之功能策略范围。

虽然策略分为此三个层级而构成系统关系, 但并不表示三者间之运作必然是由上往下的, 有时可能是以由下往上的, 也就是一种互动的系统关系, 而且上下层间可透过沟通协调之方式互相调整。在大同公司之实务运作中, 由于大同公司的文化使得大同公司组织改造时, 并无大量裁员行动, 但是会随着人员的互通, 为旧事业人员经再训练培养新技能后, 移转到新产业部门, 继续为组织贡献力量。我们可了解大同公司的员工在此上下层间透过一种优良之由上往下的和由下往上的双方互动沟通协调的系统关系中, 会对大同公司产生极为强烈之向心力与忠诚度。

策略形成后便必须加以执行, 且必须透过对策略之评估及回馈系统之运作来对执行过程加以控制, 于必要时并须进行策略之修正及调整。透过对策略之控制和评估系统之运作。将使整个策略管理程序更具连续性与整体性。在大同公司之实务运作中, 投资液晶显示器, 起初赔本十多年, 全靠决策者支持, 才能挺住。后来大同公司的家电业如电视等, 受到韩国集团如三星等企业之低价促销, 而大同公司之家电无法竞争时, 大同公司便依赖新技术即液晶显示器, 正是依靠发展高科技事业才能够击败韩国家电之低价促销。因此我们可明白大同公司集团策略在决定事业投资组合时, 因透过对策略之控制和评估系统之运作, 已经使整个策略管理程序更具连续性与整体性, 进而使得大同公司在此急速变迁的时代中, 拥有能够不被新进入市场的竞争者所淘汰的惟一利器, 而营销学称此惟一利器为「利基」。也就是要能够具备竞争优势。故我们可说大同公司集团策略透过对策略之控制和评估系统之运作, 而使整个策略管理发展出优良之竞争优势。

四、大同公司多角化经营

在此竞争激烈时代的中, 所有企业无不无时无刻在寻找新的成长方向, 专业经理人的工作应该专注于如何探寻商机、辨识商机潜力、以便配合企业之拓展经营方向来找寻新的投资机会点。因此, 如何及时掌握商机的切入点, 并且配备随时进行投资有价值事业之能力, 这些都是企业在进行投资有价值事业时, 应掌握之关键因素。而在许多公司经营多年以后, 利用现有的客户资源或是供货商资源, 去扩展更广的事业市场, 或是进行其他的市场投资, 都属于多元的事业经营, 或称为多角化经营。在竞争激烈的企业体系当中, 多角化的经营方式, 已经成为企业作为扩张经营范围与规模的方式之一, 举凡跨出原本之主要经营活动, 或涉足其他经营标的之策略, 都称作多角化经营方式。在大同公司之实务运作中, 大同公司和美国奥的公司技术合作, 成立台湾省第一家重型电扶梯制造厂:大同奥的公司, 现以成为全中国台湾省收入最多的重型电扶梯制造厂。大同公司于1990年代进入高科技领域, 在二十一世界则朝向数字市场迈进, 大同公司投资成立之子公司中, 中华映管公司是最成功的。中华映管公司发展高科技事业, 生产液晶显示器。大同公司留在台湾省生产精密技术、附加价值高的产品, 如语音辨示系统之创新和人工智能家电等。便是大同公司拓展经营方向、找寻新的投资机会点从而获得成功之典型企业管理案例。

多角化经营已俨然成为现代企业生存并永续经营的必要途径, 但是跨足别的领域的多角化经营并不是必定会成功的, 其导致投资失败亏损的范例也不时可见, 成功与否的要件其中有几点是很重要的像是「评估是否深入?」、「市场调查是否足够广阔?」、更重要的「前景是否明确」都是事前必须先作好评估的, 另外像是经营的模式能否套用母企业之经营理念和专业度的掌握都是多角化经营的风险。在大同公司之实务运作中, 大同公司评估全球化布局风险极为完整、市场调查很足够广阔, 并且确定新企业的领域之前景是明确的, 因此等到大同公司完成上述多角化经营的风险评估后, 大同公司之对外直接投资就全力进行而结果非常成功, 故在英国之工厂于1997年开幕时, 更获得英国女王亲自剪彩的殊荣。由此可见大同公司在海外头投资的规模和影响力之大。在经营理念方面, 大同公司在企业伦理尽到企业本分, 而且大同公司之商业信誉是为社会的消费大众所信任, 如此一来就可以在营销方面无往不利。大同公司为服务全球化布局后之客户, 大同公司便全面导入电子化供应链管理系统, 如前文所列出之方式来满足客户之需求。在专业度的掌握方面, 优秀的人力资源是一个企业的最大资产, 由大同公司和大同大学的实行理论与实务合一工业教育, 大同公司尽力培养人才自立技术, 进而可以在研究发展中创新, 从而改变企业的生产并且有新的发展, 由此可以证明大同公司专业度的掌握是成功的。从大同公司的企业管理策略中, 足以证明只有使顾客完全满意, 工厂所生产出的产品, 才能够有存在价值。所以大同公司企业多角化经营之管理策略完全符合营销学之「有工厂, 不如有市场。」之营销理论, 也就是顾客导向营销。

曾经有许多叱咤风云的企业, 像王安计算机公司, 或者是美国的西屋电子公司等等历史悠久, 员工众多的企业, 他们最后就像是曾经不可一世的恐龙一样, 全部失败在现实的商业竞争环境中, 原因何在?企业管理学家美国哈佛大学商学院Aker教授曾经提出如下之论点:企业如果不具备竞争优势, 将无法获利。更进一步地说, 企业如果不能使已经发展出来之竞争优势, 长期发展下去, 则无法长期维持获利状况。而企业发展和维持竞争优势之决策, 称为「竞争策略」。

从大同公司的发展历史而言, 大同公司可以说是全中国台湾省历史最悠久, 员工众多的长青企业之一。但是大同公司不但不像王安计算机公司, 或者是美国的西屋电子公司之失败。反而更进一步的击败它的竞争者, 从大同公司企业管理的成功案例研究中, 可以看到大同公司的策略部署和多角化经营都是非常成功的。进而使得大同公司拥有强烈之竞争优势。希望经过对于大同公司企业管理的理论分析和之实务运作相结合之企业管理案例研讨后, 能够产生对于企业管理有实际运用之参考学术价值。

参考文献

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