酒店员工沟通管理

酒店员工沟通管理（精选10篇）

酒店员工沟通管理 第1篇

一、赣州蓝璞概况

赣州蓝璞是一家按国际白金五星标准打造的精品酒店, 位于赣州市商业文化核心地段, 距市政府咫尺之遥, 拥有优越的地理位置和极为便利的交通环境。酒店楼高72米, 共23层, 总建筑面积3万平方米, 气派雄伟。酒店设有客房225间, 环境舒适, 设施齐备。中、西餐厅共有餐位600多个, 高级精品包房11间。

二、研究方法与数据来源

1.问卷设计

调查问卷包括被调查者的基本信息和背景, 对员工在服务接触中表现出的服务语言、辅助语言、举止体态、身体外形等语言和非语言沟通行为的评价, 顾客在服务过程中的参与程度以及顾客忠诚度, 基于分析结果, 研究酒店目前员工沟通行为和顾客参与的现状, 得出营销和管理启示。

2.问卷的检验、发放与回收本次研究共准备调查问卷200份, 其中大部分采用现场发放和回收的方式, 发放地点是赣州蓝璞酒店的大堂、客房以及中餐厅, 主要对象为酒店顾客, 同时也有小部分酒店员工参与调查, 最终得到有效问卷185份, 有效回收率为92.5%。

三、数据处理

1.员工沟通行为

从统计结果和满意度分布可以看出 (表1) , 员工衣着和发型的整洁得体得到了大部分顾客的肯定, 表明酒店在员工服装和发型的选择和规定方面做得较好, 而在容貌方面并没有太多的亲切感和信任感。酒店应继续加强身体外形的培训, 对服务人员的着装和发型严格要求, 要求整洁得体、容貌端庄, 精神面貌良好, 首先在视觉上给予顾客美的享受。

在服务过程中, 服务人员的表情、眼神、肢体动作等非语言沟通行为都会影响顾客参与。在消费过程中, 顾客会从员工所表现出的举止体态来判断他们所提供的服务和信息的可靠性。酒店应该充分认识到, 员工恰当的举止体态, 整洁的身体外形能够给顾客舒适的感受和体验, 增加顾客的信任感, 激发顾客在服务接触过程中的参与意愿。

2.顾客参与行为

调查发现大多数顾客在服务接触中仍然处于被动状态, 被动地接受服务, 遇到问题只是自我消化, 没有主动参与服务和改进服务的愿意。大部分顾客愿意配合服务人员的工作, 但主动和乐意的只占到41.1%。在回答提问和提供证件资料时, 65.4%顾客的态度是认真并且配合的。另外, 61.1%顾客已经从观念上认识到, 高质量的服务需要员工和自己的共同努力, 但从其他调查数据来看, 可能由于主客观种种原因, 并没有付诸于行动。对于员工优秀的服务, 只有36.2%的顾客会主动感谢和赞扬, 大部分顾客比较吝啬赞美之词, 认为员工提供好的服务是理所当然的。而在对待服务人员的态度上, 只有38.9%的顾客是友善、礼貌、热情、真诚的, 这表明很多顾客没有从观念和内心里接纳服务人员。

通过以上各个维度的数据分析, 可以看出顾客参与积极性的总体情况。愿意参与服务并有积极性的顾客占44%, 还有大部分顾客在服务参与中处于被动状态, 没有主动与员工进行交流和互动的意识和意愿。酒店管理者和一线员工应该认识到顾客参与服务的重要性, 有意识引导顾客正确认识和理解酒店服务的实际情况, 使顾客自愿与员工进行交流和互动, 员工更加了解顾客的偏好, 才能有针对性地向顾客提供个性化服务, 从而赢得顾客的满意和忠诚。

3.顾客忠诚

从统计结果看, 酒店的顾客忠诚度并不乐观, 仅为34%, 这表明对于大多数顾客, 这家酒店并不是不可替代的第一选择。对于刚刚结束的消费和服务体验, 只有38.4%的顾客表示满意, 大多数顾客的印象只是一般甚至不满, 36.8%的顾客表示愿意向别人推荐此家酒店, 27.1%和31.8%的顾客愿意在客房紧张和下次消费时仍然优先考虑这家酒店, 并不突出的数据说明酒店在服务过程中存在许多薄弱环节, 容易引发顾客消极情绪, 降低满意度和忠诚度。由于开业时间较短、经验缺乏, 酒店要认真分析服务失误的原因, 总结经验教训, 努力与顾客建立长期的相互信任的关系, 努力达到顾客期望, 提升顾客忠诚度。

四、员工沟通行为和顾客参与相关性分析

1.信度检验

本文采用Cronbach Alpha信度系数法, 运用SPSS运算可以得到具体的Cronbach Alpha值。总量表的信度系数为0.655, 表明问卷总体具体的信度可以接受。

2.相关性分析

由表2可知, 员工语言沟通行为中的服务语言与顾客参与行为和顾客忠诚度在0.01的显著性水平下正相关。员工在服务接触过程中, 如果能够对顾客提问做出准确回答, 使用恰当的问候语和尊敬的语言, 对产品或服务的说明简单易懂等, 那么顾客的参与行为积极, 参与水平高, 顾客忠诚度提升;反之, 顾客忠诚度降低。同时, 员工在与顾客对话过程中, 如果能够注意控制语速、音量适中, 语调、节奏恰当, 语气温和、有耐心等, 那么顾客的参与行为积极, 参与水平高, 顾客忠诚度提升;反之亦然。而员工非语言沟通行为中的举止体态与顾客参与行为在0.05的显著性水平下正相关, 对顾客参与行为有一定影响。员工在服务接触过程中, 如果能够以亲切、友善的面部表情, 自然、恰当的视线接触, 优雅、得体的肢体动作等对待顾客, 那么顾客会给予响应和反馈。数据表明, 员工在服务接触过程中, 如果着装、发型整洁, 给人以舒服的感觉, 容貌端庄, 给人以亲切感和信任感等, 会在一定程度上提高顾客参与的意愿;反之, 员工不合适的身体外形会降低顾客的参与意愿。顾客参与行为与顾客忠诚度在0.01的显著性水平下正相关, 对顾客忠诚度影响较大。在服务接触过程中, 高质量的服务需要员工和顾客的共同努力, 顾客如果能够让服务人员了解自己的需求, 主动提出服务中遇到的问题和建议, 友善真诚地对待服务人员, 配合服务人员的工作等, 高水平的参与行为能够提升顾客忠诚度;反之, 顾客参与水平低会导致顾客忠诚度降低。

综上所述, 员工沟通行为中的语言沟通行为和非语言沟通行为对顾客参与水平和顾客忠诚度都有不同程度的影响, 而顾客自身的参与水平也影响顾客忠诚度的高低。酒店管理者应根据顾客的不同需求, 合理设计员工沟通行为, 不仅要注重语言行为的培训, 更不能忽视非语言沟通行为。高质量的服务接触, 不仅要求员工在提供服务的过程中有良好的沟通行为, 还需要引导顾客积极参与到服务中, 主动与员工进行交流和互动。

五、管理启示探析

1.改善员工在服务接触中的语言和非语言沟通行为

顾客在很大程度上是通过与服务人员的接触过程对酒店服务质量做出评价, 服务人员真诚的服务态度、高水平的沟通行为是打动顾客的最佳方式。顾客的需求千变万化, 酒店管理者应该努力塑造服务接触文化, 根据顾客的不同需求, 合理设计员工沟通行为。

2.有效开展员工各方面的技能与素质培训

酒店应开设专门的培训课程, 不仅要注重语言行为的培训, 更不能忽视非语言沟通行为, 如举止体态的培训以及身体外形的培训。确保员工语言表达清楚准确、简单易懂, 能够使用恰当的语言与顾客进行交流。

3.积极引导顾客主动参与服务接触的过程

高质量的服务接触, 不仅要求员工在提供服务的过程中有良好的沟通行为, 还需要顾客积极参与到服务中。酒店管理者和一线员工应该引导顾客正确认识和理解酒店服务的实际情况, 建立合理的服务期望和需求。

摘要：酒店是服务业中的典型行业, 涉及较多员工与顾客的面对面接触, 员工沟通行为与顾客参与构成了顾客与酒店关系的基础, 顾客感知到的服务质量会影响顾客参与的意愿和忠诚度。本文以赣州蓝璞酒店为研究案例, 确定酒店服务接触关键点, 根据调查问卷所得数据, 运用统计分析得到员工的服务语言、辅助语言、举止体态和身体外形与顾客参与行为正相关, 服务语言、辅助语言和顾客参与行为与顾客忠诚度正相关。基于分析结果, 为酒店提出改善员工在服务接触中的语言和非语言沟通行为, 有效开展员工多方面技能与素质培训, 积极引导顾客参与服务接触过程等建议。

关键词：服务接触,员工沟通行为,顾客参与

参考文献

[1]刘焱.国外服务接触文献综述[J].湖南人文科技学院学报, 2008, 105 (6) :22.

[2]金立印.服务接触中的员工沟通行为与顾客响应[J].经济管理, 2008, 30 (18) .

[3]王丹丹.员工沟通行为对顾客参与的影响研究[D].西安:陕西师范大学, 2011.

[4]彭艳君.顾客参与量表的构建和研究[J].管理评论, 2010, 22 (3) .

员工沟通与承诺管理 第2篇

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 学会进行员工的内部沟通管理；

● 了解高效沟通的原则和宝典；

● 掌握员工参与式管理的方法。

一、员工的内部沟通管理

1.沟通的定义

沟通的概念

沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。沟通强调一种双向性，即双方共同的交流。

沟通网

就员工而言，需要沟通的对象非常多，包括行政部、人力资源部相关的同事以及老板、家人、朋友等。总而言之，沟通像一张网，把每个人都网在中央，如图1所示。

图1沟通网

沟通的复杂性

沟通的复杂性，造成沟通容易出错。对企业来说，人员关系错综复杂，为避免出错，一定要采取有效地预防性管理，这是内部沟通需要解决的关键问题。

沟通之所以复杂，很大程度上是由于个体的独立性，沟通中沟通双方在明确问题时稍有模糊就会造成沟通中的误解。尤其对公司来说，公司管理层做出的决定不能反映员工的真实想法，就是沟通不畅的表现。所以，要正确认识沟通，要正视沟通的复杂性。

2.沟通的冰山模式

图2沟通的冰山模式

在图2中，以海平面为界，位于海平面以上部分的冰山是沟通中表达出来的内容；位于海平面以下的冰山是没有说出的内容。沟通的冰山模式是指一个正常人在与另一个人交谈时，即使在双方地位平等的情况下，向对方说出的话题只占到5%到10%左右，也就是说心里真正想说的内容传达给对方的只有5%到10%，其他内容都是隐藏的。

3.沟通的漏斗

沟通漏斗说明沟通的障碍性。沟通漏斗是将沟通的过程比作一个漏斗，是一个逐渐将主要内容遗失的过程。

图3沟通漏斗

假定一个人心里想的是100%，其嘴上说出的可能是80%，别人听到的只剩60%，而别人根据自己的文化背景真正听懂的可能只有40%，等别人按照自身的理解将其转化为行动后，只能残余20%。

沟通漏斗形象说明沟通的复杂性和困难性，这也是老板抱怨员工“为什么好好的想让他干什么事儿，他干出来的那些事儿就是不让我满意”的原因。实际上，员工无法令老板满意，就在于老板真正的旨意在与员工沟通的过程中被漏掉了。

因此，员工关系内部沟通的主要目的就是想方设法减少漏掉的内容，而这需要集思广益、共同努力。

4.高效沟通的原则和宝典

高效沟通的7C原则

高效沟通的7C原则是沟通中流行的守则，由7个以C开头的英文字组成，组成沟通的关键。

完整（Complete）。要求在沟通中，双方务必将自己要说的内容说得完完整整。

简明（Concise）。强调沟通要简洁，越短越好、越简单越好，才能保证对方听得清楚。

体贴（Considerate）。体贴在英文中的解释是“把你的脚放在别人的鞋里”，只有亲自试试别人的鞋才能知道别人的真实感觉，这就叫体贴。

言之有物（Concrete）。言之有物强调在沟通中要有事实、有证据。沟通中最怕对人不对事，最重要的是对事不对人。对人会打击其人格，所以要求沟通要言之有物。

清晰（Clarity）。沟通切忌含糊其词，否则只会使沟通漏斗漏掉的内容更多。在企业沟通中，这点最致命，常常造成经理和员工的冲突。要记住，表述越清晰，越不容易出错。

礼貌（Courtesy）。员工和老板也是互为对方客户的关系，互相服务就要讲求礼貌。因此，在公司工作，一定要讲礼仪、说话有技巧、有分寸。

正确（Correct）。强调沟通信息的正确性。一定要把正确的信息沟通给员工，不要造成误导，尤其是管理层在与员工沟通时，千万不要因为信息的错误而致使员工误解原本的意思。

沟通的“葵花宝典”

表1加强公司内部沟通交流的“葵花宝典”

如表1所示，加强公司内部沟通的“葵花宝典”共包括十七项内容。其中，最为重要的有以下几项：

及时公布公司政策、通知。这项工作最简单也最容易被忽略。公司政策和各种通知务必张贴在公司最显眼的地方，无论是举行会议还是发送电子邮件时都要不断提及这些政策和通知。这一操作虽然繁琐，但是能取得很好的效果。否则容易造成部分员工对新政策和通知不知情。及时公布公司政策和各种通知的难点在于需要不断跟踪确认。

加强对公司内部网的管理。加强对公司内部网管理的主要目的是利用公司内部网沟通有用信息。例如，最近谁结婚、谁生小孩、谁拿到10万元以上的订单等，这些内容都可以放在内部网上供大家彼此交流了解。通过对公司内部网的管理让员工定时掌握公司各种员工的动向和最新消息，这是加强沟通的重要措施。

适时组织公司的大会。这项工作是增强公司内部凝聚力的有效手段。建议至少半年举行一次全员大会，甚至可以邀请员工家属参加。大会内容可以是通告公司最近的销售额、研发的新品种、市场占有率的提高率等，还可以当众表彰优秀员工，当场鼓舞士气。

办好内部期刊。对于中大型企业，创办内部期刊是增强员工沟通惯用又能立刻见效的好方法。在内部期刊中要重点刊登诸如一个普通员工在公司的成长经历事迹等，容易引起员工的共鸣，从而提升公司的凝聚力。

需注意的是，内部期刊上最忌讳刊登公司的正式通知，而应多用非正式的小故事激发员工兴趣。

加强与员工家属的联系。一般与员工沟通的方式都比较正式，容易失去新鲜感。此时，可以利用与员工家属沟通的方式打破常规，例如，邀请员工的家属参加冷餐会、设立家属开放日等。在某种程度上，留住家属就是留住员工。

所谓的创造性沟通强调的是与别人沟通时，要问自己三个问题，并且根据这些回答使自己与他人的沟通富有创意。这三个问题是：

第一，信息传送得是否清楚、正确？这是“事”的层次，也是沟通的目的。

第二，对方有何感觉？这是“人”的层次，包括传送者的遣词用字、语调以及真诚。

第三，对方会不会感到惊喜？这是创意的根本所在，而创意在重塑职场精神时极其重要。

表2是内部沟通的新花样。

表2内部沟通新花样

二、员工的参与式管理

员工参与式管理的方法主要有：

1.订立公司目标时邀请员工参与

公司在设定整体目标时，最好邀请员工尤其是老员工参与其中，可以将其抽样组成一个小组参与决策。公司最高管理层，甚至董事在设定目标时都要认真听取员工们的意见。

员工处于公司的底层位置，反映的是来自市场的最近距离的信息，能够有效避免公司高层脱离实际为员工强定目标，而这是员工最反感的。所以，让员工亲自参与目标的制定，有利于目标的顺利实现。

2.设立员工意见箱

设立员工意见箱即用一个大箱子或者是邮件的形式收集传递员工的意见。

此投递意见的形式是定期的，主要用来鼓励员工勇于发表自己的意见，而以这种比较含蓄的方式进行会让员工倍感轻松。同时，公司要对其中可行性很强、已被采纳的建议给予重奖。

要点提示

员工参与式管理的方法：

① 设立员工意见箱；

② 订立公司目标时邀请员工参与；

③ 邀请员工参加质量控制小组；

④ 成立员工俱乐部；

⑤ 邀请员工家属的参与式管理。

3.邀请员工参加质量控制小组

质量控制小组是用来负责控制公司质量的组织，这是经常性的质量管理小组。小组成员包含公司的各个阶层，普通员工更是不能或缺。

邀请员工参加质量控制小组会增强员工对公司考核结果的信赖感，并且有利于培养员工的主人翁意识，有利于员工改进工作。

4.成立员工俱乐部

员工俱乐部为员工提供承担管理任务的机会，是非常好的激励手段和培训手段。

让员工自己组成俱乐部，使其尽情发挥个人所长，踊跃为自己的俱乐部献计献策。通过参与管理，可以帮助员工提升管理技能，为其赢得可能被提升的机会。同时，通过这种形式的内部沟通，也在一定程度上帮助员工做好职业生涯规划。

5.邀请员工家属的参与式管理

酒店员工心理授权的管理实践研究 第3篇

关键词 心理授权 管理实践 酒店

中图分类号：F719 文献标识码：A

1完善酒店授权制度，提高员工的心理授权程度

酒店管理人员在授权管理过程中，应该综合考虑酒店工作的性质和特点以及酒店工作环境的前提下，从心理授权的工作能力、工作意义等角度来考虑如何进行适度的授权。

1.1适当地授权给酒店一线员工

酒店授权应该有一定的针对性，要授予一线员工在工作实际中所需要的权力，而不是一味地授权，让一线员工也参与管理，事实上，酒店一线员工更多的时候是在按照规定的程序直接服务顾客，很少有时间，也很少有必要去参与酒店的管理。酒店的授权只是为了让员工在内心里感知到酒店对自己的重视，让员工对自身的工作能力更加自信，认为自己从事的工作十分有意义，从而在面对服务失误时能及时有效的处理好相关的问题。

1.2强化授权的氛围，增加酒店一线员工对授权的感知

有研究表明：组织氛围中的上级对下级的授权会显著影响员工的心理授权，也就是对授权的心理感知。针对授权氛围的营造，酒店可以采取一系列的途径，比如给员工定期的培训，这种培训应该是持续推进的，除了对新进员工的业务培训，还应该对老员工不定期的进行有关企业文化的培训，管理技能的培训，举办各种各样的讲座，提高员工的文化素质和管理能力。然后帮助他们做好职业生涯规划，很多员工对自己未来的发展并不是十分清楚，他们在酒店工作往往是带着一种做做看的心态，不合心意马上就走人，酒店似乎对他们没有什么可留恋的地方。事实上，酒店行业的发展前景还是十分理想的，只要员工能够熬过最初的适应期，那么半年下来，或者一年下来，他们马上就有了升职的机会。只是很多员工并不清楚这一点。因此，酒店人力资源部很有必要帮助每个员工做一个清晰的职业生涯规划，这样一来，员工就会认真地全身心地投入在工作岗位上，朝着既定的目标努力奋斗。最后，还可以给表现突出的一线员工奖励旅游的机会。目前，奖励旅游已经成为很多公司激励员工的首选途径。相比不断给员工涨工作的激励而言，这一激励是主动的激励方式，能够给员工带来更多更长久的激励，能够使员工在精神层面得到满足。通過一系列的措施和手段，让员工真正发自内心对自己工作的热爱，觉得自己的工作十分有意义，对自己工作能力越发肯定，从而真正提高员工的心理授权程度。

1.3加强对下属授权的监管

很多企业只知道一味授权，而忽视了授权后的管理。授权并不等于放权。如果没有完善的授权监管制度，员工可能就会滥用职权，而不考虑后果。因此，酒店管理层一定要加强授权后的监管，强调被授权员工的职责，从而更好更全面地提高员工的心理授权感知。

2从心理授权的角度改进酒店管理措施，提高员工的工作卷入度

2.1良好的组织氛围有助于提高员工的工作卷入

工作卷入就是员工对目前工作的认同感知。良好的组织氛围有助于提高员工对自己工作环境的心理感知，提高员工对目前工作的认同感，从而增加员工的工作卷入度。

2.2组织公平感和良好的人际关系氛围也有助于提高员工的工作卷入度

当员工感知到组织公平感后，他们会更加认同自己当前的工作，增加工作卷入度。同时，良好的人际关系氛围会让员工心情愉快，充满激情。相反，员工如果感觉到了人际关系的复杂和潜在的危险，其直接后果影响心情和工作动力，感觉不顺心、受排斥，这些都会使员工身心疲惫，最终造成低工作卷入和高工作倦怠。因此，酒店管理者应该注重公平对待每位员工，营造一个良好的工作氛围，从而提高员工的工作卷入度。

2.3从工作意义来提高员工的工作卷入度

有关研究表明，工作意义对工作卷入的影响最大。酒店应该从提高员工的工作意义感知的角度出发，给予员工足够的鼓励，尤其是精神层面的鼓励，比如升职，学习，奖励旅游等等。这样一方面提高了员工的工业能力，另一方面会使员工觉得自己的工作非常有意义，从而加倍努力工作，提高工作卷入度。

3提高员工心理授权，完善服务补救授权制度

酒店管理者可以从授权的角度，针对服务补救，制定一套完整的授权制度。

3.1给一线员工一定的处理突发事件的权力

酒店员工很多时候是没有处理突发事件的权利的，酒店要求员工处理的方式就是道歉和承认错误。这就容易造成员工不愿意主动去处理服务失误，把责任推给上级主管。事实上，给一线员工一定的处理突发事件的权力，当服务失误发生后，他们就能第一时间处理好问题，这样顾客的不满情绪将可以很好的消除。因此，适当地给予一线员工一定的权力，比如为宾客提供了相应的折扣或者优惠，将可以很好地提高服务补救质量。

3.2给一线员工建议权

酒店行业是一个十分复杂的行业，因为每天接待不同的人群，每天都会遇到不同的突发事件，如何很好地处理每一件突发事件，可以说，一线员工的经验是最丰富的。因为一线员工每天直接对客服务，他们对于如何弥补服务失误，如何提高服务质量有很深的感触，因此，让员工来提建议是最直接有效的。

参考文献

[1] 谢芳.试论饭店服务补救管理的妙方[J].贵州民族学院学报，2007（5）： 17-24.

[2] 杨莹，谢礼珊.员工心理受权与酒店服务质量关系的实证研究[J].旅游学刊，2005，（5）：55—61.

酒店员工沟通管理 第4篇

目前, 随着就业形势的日趋严峻, 许多学生, 尤其是高职毕业生抱怨找工作越来越难, 就业压力越来越大。当莘莘学子在拥有多张职业技能证书后发现仍然存在就业难的问题。那么企业究竟需要怎么样的人呢?笔者走访了长期与我院保持联系的校企合作单位, 从他们对我院酒店管理专业毕业生的就业反馈信息与招聘要求来看, 用人单位最看重的是学生的综合素质, 其中对大学生的一个基本要求是具备与他人沟通能力和表达能力。更有企业直言不讳, 对专业成绩要求不高, 但是沟通能力一定要过硬。良好的沟通能力是高职学生的核心竞争力之一。人是社会的人, 一个人只有在社会中才能生存, 也一定会与人合作。因此, 沟通能力占据主导作用, 其作用甚至高于学习能力、创新思维能力等。沟通能力不是万能的, 但没有沟通是万万不能的, 沟通是一种关键能力, 尤其是对于酒店管理专业学生来讲, 更是如此。

酒店管理专业学生在毕业初期做的都是最基本的服务工作。酒店工作人员在为顾客提供服务时, 必须具备各种能力。其中, 沟通能力是所有能力中最重要的一种能力, 是服务质量好坏的关键能力。因此, 无论对管理人员还是基本服务人员都十分重要。所谓沟通, 指的是两个或两个以上的个体或群体, 通过一定的联系渠道传递和交换各自的意见、观点、思想情感与愿望, 从而达到相互了解、相互认识的过程。沟通的实质是人与人之间信息相互交流的过程。酒店工作人员的沟通能力, 主要是指员工与员工之间、员工与顾客之间进行信息交流, 并对此发送与接受的准确性。

服务工作必须有各部门的协调配合, 才能有效完成。每个服务员在自己的岗位上努力工作, 就像整个机器上的一个齿轮, 是整体的一小部分, 必须乐于和大家在一起共同努力, 做好相关服务工作。较强的沟通能力是服务员出色完成服务工作最基本的能力, 沟通能力的高低是决定一个人在工作中能否正常发挥其他能力的重要前提。

因此, 本文结合笔者高职酒店管理专业教学实践, 具体就学生沟通能力培养与提高的方法进行实践与效果分析。

二、初步尝试

笔者通过近几年在所带班级中开展团队活动来培养和提高学生的沟通能力这一方法进行初步尝试, 目前已初见成效。

针对刚刚进校的大一新生, 结合新生入学教育, 笔者通过每次班会与新生们一起做团队活动。例如, “寻找有缘条”是新班级成立后做的第一个活动。该活动的目的就在于体验交往的快乐, 从而有信心地去学习交往技巧, 提高沟通能力。具体做法:将8张颜色不一的长方形规则纸片裁剪成大小不等、形状不一的5张纸条, 称之为有缘条。 (一般总数大于全班人数) 让学生根据个人的喜好任意选取一张纸条, 主持人发布命令, 同学之间互相寻找有相同点的纸条, 然后一起坐下来彼此认识了解, 寻找出至少三个共同点。这个游戏不仅可以较快地使一个团队成员互相认识, 更能够在无意间培养学生的主动沟通能力。该活动能使一般学生都能找到团队归属, 一些胆子较小、不善于主动张口的学生也都能完成活动, 增强其提高沟通能力的信心。

又如, 人体“拷贝”也是学生比较受欢迎、反映比较好的团队活动之一。活动形式如同“copy不走样”, 只是对copy的内容做了限制, 要求通过身体的扭动来表达三个数字, 中间还有一个小数点。这个活动的目的在于让学生学会仔细观察、准确理解、清晰表达, 体验彼此信任、融洽沟通、团体合作带来的成功与快乐。当主持人宣布完活动形式和内容后, 会出现两种情况。第一种情况:前排首位接到数字指令后, 根据自己的理解当即做给第二位看, 第二位半知半解下传于第三位, 第三位云里雾里中再传于第四位, 依此类推, copy结果大走样。第二种情况:学生会很仔细地要求接受指令前先成员间互相讨论, 彼此沟通, 对所有数字的表达方式, 作统一意见, Copy结果基本不走样。两种情况使活动完成结果大相径庭, 其中不同的只是第二种情况学生在活动之前已有过很好的沟通。主持人在活动结束后告诉所有学生:在做任何事情之前都需要沟通, 活动如此, 生活亦如此。这样, 就使学生在活动中不知不觉地懂得了沟通的重要性。具体可使用动方案见下表:

三、效果分析

第一, 积极参加小组交流, 提高沟通能力。活动开始后, 在小组讨论中多数学生都会非常踊跃地表达自己的观点, 有不同意见的学生会立即回应。这时, 当自己的观点或者建议不被认同或采纳, 有的学生则会继续努力, 试图说服别人, 而有的学生“立场不够坚定”轻易放弃自己原有的想法。还有一小部分学生选择逃避, 不参加小组讨论。作为教师或者是活动的主持人就应该适时地鼓励他们, 积极投入这些交流中, 进行有效的信息沟通, 但要提醒参与者注意自己的表达方式。几次活动后, 原来不善于开口说话的学生会慢慢掌握沟通技巧, 也变得能说会道了。

第二, 掌握倾听技术, 提高沟通能力。倾听是人际交往中的一大艺术, 是有效信息沟通的前提, 一个人如果不愿意听取别人的看法, 只顾自己夸夸其谈, 那么也很难处理好与同学的关系。在团队活动中, 即使是小组领导者, 也需要听取其组员的意见, 并进行有效沟通, 否则脱离组员是很难完成活动所制定的任务。一位哲人说过:“上帝给了我们两只耳朵、一张嘴巴, 就是要我们学会倾听, 虚心地听, 耐心地听, 听懂后才能进行沟通。”

第三, 明白听与说的关系, 提高沟通能力。沟通过程中必然存在两种角色:一是信息发送者, 即说话者;二是接受信息者, 即倾听者。对于前者, 则必须非常清楚地知道说什么, 要清晰地明确自己的沟通目的, 如果说者自己都不知道自己说什么, 听者自然不可能理解明白, 就达不到沟通的目的了。另外, 需要掌握沟通的技巧, 向谁说, 说什么, 什么时候说等。这些都是一门学问, 如果没有掌握可能会引起相反的效果, 达不到沟通的目的。沟通中最重要的是要让对方正确理解说话者想要表达的正确含义;而对于后者, 即接受信息者, 则需要注意要平心静气, 认真听, 切勿急躁, 如有不同观点, 可以一起相互交流, 充分发表意见。当沟通出现困难时, 彼此应该换位思考, 站在对方的立场上想问题, 这样, 沟通才会顺利进行。

摘要：高职院校的根本任务是培养企业欢迎的高素质高技能人才。因此在注重高职教育专业技能培养的同时, 也必须注重学生综合素质的提高, 而沟通能力的培养是素质提高的关键。本文通过笔者进行团队活动的开展的尝试来说明培养学生的沟通能力是有效途径之一。

关键词：高职学生,沟通能力,提高

参考文献

[1]雷晶, 王栋.浅谈旅游企业员工沟通能力的培养[J].中国集体经济, 2009 (4) .

[2]杨敏毅, 鞠瑞利.学校团体心理游戏教程与案例[M].上海:上海科学普及出版社, 2006.

试用期员工的沟通管理 第5篇

案例：

收银员小李是药店上个月新招聘的员工，按照公司规定，她要通过两个月的试用期才可以转正。可刚满一个月，小李就被店长刷下去了。虽然，作为新员工的小李办事干净利落也很勤快，但由于性格原因并不得同事的欢心，所以不时有人去店长那里打小报告。就在前几天，该店长打电话给公司的人力资源部经理，决定终止对小李的试用，理由是她不团结同事。但人力资源部的经理由于不了解实际情况，暂时还没有给店长任何答复。可出人意料的是该店长第二天就以“公司的决定”将新员工小李开除了。而在听到这一决定之后，一头雾水的小李就抱怨连连，觉得事情发生得太突然。一是“自己工作很认真，基本可以适应药店的工作环境”;二是“我也没和同事发生过什么不愉快，平时和大家相处的也很融洽，为什么等我快转正了才编造出这样一个冠冕堂皇的理由。”这让她感到很委屈和不公平。

可无论小李怎样和店长解释，最终还是没有逃脱被“炒”的命运。

分析：

暂且不谈新员工小李是否真如同事反映的“不合群”，仅从店长盲目将其开除来看，就不难诊断出该店长在对员工的管理沟通上做得还欠火候。

首先，新员工来到药店后，无论对团队还是对具体的工作岗位，都充满了期待和希望。某位店长就讲过：“试用期员工是表现最积极、工作最努力’的员工”。的确，在这段新鲜、敏感的时期里，即使是再有工作经验的员工，面对完全陌生的环境和人，也希望能够得到管理者“呵护”式的沟通与指导。而在这方面，店长具有重要的责任和义务。身为店长，应该经常主动与新员工交谈，这样不但会让她们放松对领导的“警惕”，也可以在第一时间了解到员工的思想和心理上的变化。

其次则涉及店长对员工“管理沟通”的这个层面。拿小李的遭遇来说，店长听到其他同事反映的“问题”后，应该认真、及时地去亲身了解，调查情况是否属实，是员工的恶意排斥还是小李在人际交往中真的有问题。如果的确像其他员工反映的那样，那么店长应该和小李做一次沟通，先肯定她在工作中的优秀表现，再指出她在人际交往中的不足。这样会起到一个警示的`作用，从而督促小李改正。其实，管理沟通就是店长履行“发出信息到接受信息再到反馈信息”的行动过程。而针对试用期的新员工进行考核和观察，也是通过管理沟通的形式来实现的。所以笔者认为，为让店长在日后的工作中更好地进行管理沟通，需要注意以下几点――

1.沟通时间

如员工的试用期为两个月，正式沟通的次数应以3次为好。店长能起到“随时提醒”的作用，也给新员工自我改正的时间。毕竟新员工在心理上受到领导关注要比无人理睬好得多。

2.沟通地点

店长要避免在公共场合指出新员工的问题，因为她们最怕在“敏感”时期里在同事面前出丑;但地点也不要定在店长办公室，因为你的“一亩三分地”会让新员工有压迫感，同时在场合的选定上，也要保持“安静”，以不易被其他同事打扰为好。

3.沟通内容

店长在和新员工沟通时要讲究实效性和针对性，可以从 “素质、能力、工作态度、改进提高”四个角度考虑，同时还要准备一些考核表(比如《试用期员工考核表》)作为工作档案，对新员工从各方面进行一个明确合理的评估。

4.沟通总结

在总结中一定会涉及到对新员工的评价，所以店长在此时也要本着公平、公正的原则来进行。对于新员工表现好的方面要给予肯定，而对于需要改进的方面也要明确指出，绝不能含糊其词。如果店长运用《试用期员工考核表》对新员工进行考核，也应该在得到新员工确认后，双方签字并各留一份保存。

5.沟通跟进

酒店员工沟通管理 第6篇

关键词：酒店；员工离职；措施

一、我国酒店业员工离职现状

高流失率是目前存在于许多行业的普遍现象，而酒店业的人才流失更是一直高居各行业之首，创下了年流失率30%多的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员工因各种因素离开的占酒店总人数的50%之多。高离职率的问题已经引起了行业及酒店管理者的高度重视。

二、酒店员工离职的原因分析

（一）人力资源开发手段落后

人力资源部在酒店中的地位和权限与前台各部门平行，有些工作还要依附于相关部门，员工的安排和配置需根据各部门的要求进行，致使其作用过于单一，造成人力资源管理工作的力度不够，人力资源部的工作过于被动，不能很好地对酒店人才进行高效配置、培训和提高。

（二）工作环境较差，管理水平不高

酒店的管理者对员工在日常的管理中，多表现为管理水平较差，协调能力缺乏，进而造成员工对突发事件的控制和处理不尽人意。经过分析认为，一线管理者在与员工进行沟通时，常因为沟通方式不当而使员工认为自己得不到应有的重视和尊重。在酒店行业中，一些管理者官僚作风严重，管理方法简单粗暴，经常责骂员工，并加以经济上的处罚，这便导致一线员工心理压力增大，因此也对管理者产生较大的抵触，对管理者的管理能力不满。同时酒店一线员工劳动强度大，工作繁琐单调，有时还要受到顾客的不公正对待。在这种情况下，如果管理者也只是一味地斥责员工的过失，而不尊重和关心员工，则必然导致大量员工产生离职意愿，或作出离职行为。

（三）管理规范性差，制度不合理

有研究显示，企业管理制度中的奖惩因素主要通过其实现承诺的程度来影响员工流失的倾向，而管理制度的公平和合理性主要通过影响员工的工作满意度来影响其离职的意愿。酒店员工对管理制度的不满一般而言主要体现在对制度合理性的不满，以及对管理层没有履行制度承诺的不满。

（四）酒店的薪酬福利低，激励体系尚未建立

酒店用人存在短期行为，薪酬待遇差，给员工的培训和进修机会少，重效益轻人心，重使用轻开发，忽视员工需求以及员工个人素质的培养和提高，不能最大限度地开发和利用人力资源。许多酒店由于担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训，即使开展培训，也仅限于入职培训。

（五）酒店工作内容单调，岗位设置缺乏灵活性

酒店以提供服务为主，岗位设置较为单一并且固定，一线员工占据了酒店员工的大部分比例，工作仅限于班次差别，部门内及部门间的“跨线”调动不常见，缺乏岗位竞争，不能满足员工充分展现个人才智，实现自我价值的需要。

三、 从人力资源管理角度应对酒店员工离职的对策

（一）改进员工与管理者关系

虽然目前大多数酒店都有严格的劳动关系管理制度和工会，但是员工对此并不是非常的满意。大多数民主化管理的手段都流于形式，并没有得到员工的认同。为此，建议酒店应做到以下几点：（1）重视和接纳员工合理化建议，为员工提供通畅的申诉渠道。比如在召开例会时，留出时间给各部门汇报他们汇总来的员工意见，能解决的就现场解决。还可以设立总经理信箱，鼓励员工以匿名信的形式向管理层表达意见和建议。（2）通过多种形式实现员工信息共享。如在员工餐厅张贴海报，及时在酒店网站更新相关信息等。（3）严格控制管理人员管理幅度，严肃处理管理人员滥用职权、侵犯员工合法权利的行为。（4）举办各种活动促进员工情感交流，如员工生日会，体育、文艺比赛，联谊会等活动。

（二）完善招聘晋升策略

我国酒店员工尤其是优秀员工离职率很高，很多员工跳槽的目的是寻求晋升和发展的机会。由于酒店招聘管理层更注重的是在大酒店工作的背景和年限，而不注意从内部晋升有潜力的基层员工作为管理者，这使得一些想要追求更大发展空间的一线员工纷纷离职。跳槽甚至成为了他们寻求职业发展的唯一途径。所以要想留住一线人才，酒店就必须建立事业晋升阶梯，管理者要充分了解每一个人，然后为他们制定职业生涯规划，提供适合的岗位以及公平的晋升机会，让员工充分施展自己的抱负。这样才能增加员工的满足度，有利于把一线员工的个人需要和酒店组织的需要紧密联系起来。

（三）提高薪酬福利水平

建议对有些一线部门的员工实行团队薪酬制，根据部门的经济效益，按照部门的编制而不是实有员工数发放工资总额，由部门实行二次分配，可以比较合理地解决一线员工分担空缺岗位工作带来的工资分配不公平的问题。但是无论哪种薪酬分配方式，建立合理完善的员工薪酬、福利制度是首要。

（四）完善培训和绩效评价体系

酒店绩效评价需要管理者依据绩效管理目标和相应的标准以及相关的信息、数据及资料对员工的工作能力、业绩、态度和潜力进行全方位的评价。因此，提高酒店绩效评价的公正性，就必须尽力克服绩效评估者的主观偏误。对此，酒店就需要在绩效考核之前对考核者进行培训，使他们明确对绩效考核及其意义的认识。不同类型的员工所要考核的内容应该有所变化。针对一线员工的绩效评价，应该主要体现在员工的工作计划完成情况、工作职责的履行情况以及执行过程中的规范性、主动性和责任心等关键行为。为了保证绩效评价的公正性，酒店可以对一线员工采取360度绩效考核的方法。

（五）重新对岗位进行设计，丰富工作内容

酒店非常有必要对员工的岗位设计进行改进。不合理的岗位设计会导致员工的工作压力大，工作满意度降低，对工作缺乏信心。因此，合理的岗位设计，不但要充分考虑各岗位的具体情况，还要从酒店整体出发，对岗位的设置进行整体的评价，对酒店应该设置多少岗位、设置什么样的岗位进行研究。

参考文献：

[1]才永革.管理过程如何控制人才流失的策略思考[J].华章，2012，5：41.

论酒店员工管理 第7篇

一、当前酒店员工管理中出现的问题

用适合企业组织形式的规章制度和法律规范对员工的经济行为作适度约束的一系列程序和相关活动统治叫做员工管理。酒店员工管理理论在经历了20世纪70年代的权变管理理论, 80年代的战略管理理论, A管理模式以及20世纪90年代的学习型组织理论的洗刷后, 已渐趋成熟。目前较为先进的相关管理理论主要有如下几种:酒店员工强化理论、人性化管理、个性化管理、员工心理契约管理、员工心理授权管理、酒店管理层级简化管理、酒店员工活力管理、酒店人力资源柔性管理等等。但这些理论通常是治标不治本:例如在如何提高员工满意度, 保持员工忠诚度, 进而增强酒店的竞争力方面是摆在酒店管理者面前的一道难题。在具体实施过程中又极易出现模糊、效率低下、甚至走偏的现象。它对管理层管理人员个人的依赖性相对增大, 对员工进行职位升迁等个人激励方式会产生限制。

二、当前酒店员工管理模式存在的问题

(一) 酒店采用或侧重于使用简单粗放的管理方式。

所谓简单粗放的管理方式主要是指酒店管理者采取以员工强化理论为基础, 以酒店利益为最终也是最主要目标的较为原始的一套管理理论。它的目标就是为酒店获取最大限度的经济利益。而获取更大利润, 无非要从两方面入手, 一是增加营业额, 二是降低成本。增加营业额就意味着员工要加班或增加工作量, 而降低成本必然地会涉及到缩减员工的工资、福利等等。其不利影响归结为以下五个方面, 即:忽视对酒店自身文化建设, 员工普遍没有对酒店的自豪感和归属感;简单粗放式的管理, 打击了员工的主动性、积极性和创造性;生搬硬套他人的管理模式, 缺乏灵活运用;对员工管理过程中“度”的把握不准确;不对员工进行相应的培训及职业生涯的长远规划。

(二) 酒店对于人性化管理模式的认识不够和理解的错误。

所谓酒店人性化管理就是一种将人性学理论应用于管理, 按照人性基本属性进行管理的管理哲学。同时它是一种在整个管理过程中充分注意人性要素, 以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。就目前对于员工人性化管理的实施过程有主要有以下几大问题, 可归结为三个方面:酒店“人性化”与“人情化”不分, 忽视制度建设;酒店人性化管理没有重点;酒店管理者未能做到尊重员工, 重视员工。

(三) 酒店在确定其管理模式之后的实施力度不够。

一些酒店将“顾客第一, 员工至上”作为酒店管理和服务的口号, 可在酒店争取最大效益的面前往往只会使之成为一句口号, 而并未对之进行有效的落实。酒店中, 员工工作量的随意性、固定的休息日随时停休、或者是占用员工休息日时间开会或是培训等一系列问题是司空见惯的。

三、新的酒店员工管理方案的提出及其内容

(一) 坚持人性化管理为主和员工管理制度为辅。

赫兹伯格 (Fredrick Herzberg) 认为造成员工非常不满意的因素有:公司政策、行为管理、监督方式、工作条件、人际关系、工资地位、安全和生活条件几个方面。这些因素都是和员工生活密切相关的。这些因素改善了, 能消除员工的不满, 但是不能激发他们的工作积极性。所以只重视人性化管理, 而忽视或削弱酒店管理制度的建设会使员工渐渐失去安全感, 而具有其它理模式所不可替代优势的先进的人性化管理模式则会变质为“人情化”管理。因此为了避免在管理的过程中出现人情化的现象, 加强制度建设是唯一有效的途径。

(二) 选择适合岗位需求的员工。

做好酒店员工管理, 就必须从招聘人才前、招聘中以及管理理论的制定和选择三方面入手。即招聘前确实所要招人数及素质;招聘中, 要对应聘者进行诸如人格、技能、兴趣等多方面的测试, 真正选出适合岗位, 或者有潜力从事酒店业工作的应聘者, 最终使得事得其人, 人适其事。其次, 酒店高层管理决策者要改变管理理念, 树立培训是投资而不是成本的观念, 尤其是对知识型员工的培训。

(三) 将员工职业生涯规划作为人性化管理的重点。

酒店管理者应该重视员工, 把员工看成是酒店所有价值的创造者和主人, 和顾客一样是酒店的上帝。所以, 作为酒店管理者必须要注重酒店内部文化建设, 积极实行人性化管理, 适当向员工授权, 并为员工做他们所应得到的培训, 以此来加强员工的归属感和责任感。但酒店管理者在对员工管理过程中采用较为宽松的人性化或柔性管理的管理方式的过程中要特别注意“度”的把握。其次, 酒店业通常被认为是一个吃青春饭的行业。因此, 让员工以主人翁的身份和态度积极主动地工作, 就必须要为他们做好长远的职业生涯规划, 解除他们的后顾之忧, 与此同时, 要努力做到社会效应, 酒店自身利益及顾客和员工利益的多方面的和谐和统一。

(四) 对基层管理者执行情况加强监督。

就目前酒店业管理的现状来说, 几乎所有的酒店管理理念和制度都是十分完善的, 而问题就出现在对其实施和执行的过程中。一些好的管理理念和管理方案在由基层管理者将其落实的过程中常常会发生质变。酒店高层管理者往往更加注重基层管理者应聘这一环节, 这很容易使他们觉得, 我从源头上已经进行了控制, 力争做到了选择了优秀的下属管理者, 而忽视了中基层管理者在进入工作后对上层指示或方案执行状况的监督。

(五) 建立基层管理者与普通员工的轮岗制度。

让酒店的普通基层员工参与到管理中来, 这本身就是对员工的一种激励, 也是员工职业生涯规划的一部分。这是普通员工实现自己我价值, 迈向管理层的第一步。因此它可以有效地激发员工工作的积极性、创造性。让基层管理者和员工在同一层面上工作, 可以更深切地了解员工心理, 更容易发现当前酒店管理模式以及管理制度的不完善之处, 进而为上级反馈, 并及时做出调整。加强监督体系的前提下让所有的员工参与进基层的管理中来。使酒店基层管理工作分解到每个员工之中, 这时的酒店的每个员工都是基层管理者, 而这又在客观上会加强酒店的监督体系的监督和执行力度以及对存在问题反馈的准确性。创建一个公平、尊重、理解、和谐的酒店文化氛围是激发员工主人翁的积极性和创造性的前提和必要条件。

四、对酒店业员工管理理论的发展展望

目前仍有不少学者从不同的角度和层面入手在对这个问题进行研究。如王爱娥, 周慧玲的“酒店员工活力管理理论”, 程菻的“酒店冲突管理理论”, 陈英的“个性化管理理论”等等。他们的研究丰富了我国甚至是国际酒店业员工管理的理论, 同时也一定程度上缓减和解决了目前存在的一些问题, 但仍不够完善, 不够系统。酒店业是一个相当活跃, 时代性很强的行业, 而与之对应的管理方法和管理理论也就要求适时地做出变更和创新。当然, 与之相关的研究仍在继续, 相信在不久的将来, 一套能更多地涵盖如上酒店管理理论的优势, 并且适时有效地更正其现存问题的管理理论便会出现, 并以之指导酒店进行有效的内部员工管理, 从而确保我国甚至是世界酒店业的继续高速, 有序地发展。

参考文献

[1].刘昊.新时期高校图书馆电子阅览室发展建议[J].华章, 2011

[2].艾辛育, 严丽杰.高校图书馆电子阅览室的服务管理[J].林区教学, 2011

[3].童建国.高校图书馆电子阅览室的管理与利用[J].武汉电力职业技术学院学报, 2009

[4].李玮.浅谈如何提升图书馆电子阅览室的服务功能[J].内蒙古图书馆工作, 2009

[5].张旭东.加强高校图书馆电子阅览室管理与提高服务质量[J].吉林广播电视大学学报, 2010

[6].程水英, 申杰.高校图书馆电子阅览室服务问题及对策[J].高校图书情报论坛, 2011

[7].陈青.谈提高高校图书馆电子阅览室读者服务质量[J].浙江高校图书情报工作, 2007

酒店员工的柔性管理 第8篇

柔性管理是相对刚性管理提出来的。刚性管理以规章制度为中心，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段，对员工进行管理。柔性管理是基于员工对组织行为规范、规章制度的认识、理解与内化，不依赖于固有的组织结构和稳定的规章制度进行管理，而是随着时间和外部环境的变化而变化，体现出“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征;尊重员工的人格独立和个人尊严，通过民主管理、权利平等、鼓励个性，激发他们的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正感到自己是企业的主人，从而全身心地为企业不断开拓新的优良业绩。从本质上讲，柔性管理是一种“以人为本”的管理，对管理对象施加“软控制”。

刚性的制度管理从条条框框出发，难免使员工的工作失去灵活性、应变性，这对于为顾客提供个性化服务的现代酒店来说，无疑适得其反。因此，在酒店管理中，在强调必要的规范、制度和奖励措施等硬性手段对员工的控制和约束的同时，更重要的是处理好企业中的人际关系，重视员工的需要，充分激发全体员工的积极性和创造力，从而把组织的意志变为员工的自觉行为，实行员工的柔性管理。

满足消费者的个性化需求，企业更加需要生产柔性化和精细化，而柔性化管理正是生产柔性化不可或缺的“软件”。同时在信息经济时代，酒店的经营环境从相对稳定的静态环境转为充满不确定性的动态环境，这也要求酒店必须顺应环境变化，为客人提供全面精准的商旅信息、精彩的娱乐内容、便捷互动的个性服务。这意味着仅仅靠规章制度难以有效地管理，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境。柔性管理能满足员工的高层次需要，因而能激发他们的工作动机，增强他们的主人翁责任感，使他们不仅自觉提高服务质量，而且积极挖掘自身的潜能，做出超常的工作成就。

人力资本不仅要利用，还要合理开发，它不仅是数量的多少，更重要的是质量的高低。企业只有充分地挖掘人力资本的无穷潜力，才能达到企业目标。因此，员工的柔性管理必须在机制上有一套切实可行的方法来保证它有效运行。做好以下几方面的工作，是酒店实施员工柔性管理的关键。

1.“以人为本”，实现全员满意

“以人为本”中的“人”，既指酒店的顾客，又指酒店员工。很多酒店往往在经营过程中一味强调对顾客的服务而忽略对员工的重视和信任，其实善待员工才能善待顾客，有快乐的员工才会有快乐的顾客，员工对顾客的关注和信赖换来的是他们对酒店品牌的忠诚。这是一种价价值观的传递，对顾客来说，感受的是酒店的服务和品质，享受的是酒店的文化;对员工来说，感受的是酒店对自己的尊重。

2. 改进现有招聘模式，促进人与组织的匹配

酒店在招聘员工时应强调员工与组织之间的整体匹配，一方面，员工要能满足工作和岗位的需要;另一方面，员工个体内在的特征也要与酒店的基本特征相一致。而要成功实践人与组织匹配的招聘模式，关键是做好招聘面试和员工进店后的组织社会化两项工作。在招聘面试中，酒店可先通过职位分析问卷、工作任务问卷等方法，分析各个岗位需要的知识、技能和能力等相关特征，然后对求职者的价值观、应聘目的、人格特征等进行分析，再对酒店组织文化等进行分析，判断应聘员工与组织是否匹配。如果匹配，还要做好员工进店后的组织社会化工作。员工组织社会化，是员工获得其成为一名组织成员所必需的态度、行为和资格的过程。在这个过程中，员工不但会积极地去适应酒店采取的员工组织社会化策略，而且自身也会主动地采取一些措施来促使整个社会化进程，向有利于自身的方向发展。不过，这些策略可能与酒店组织采取的策略相一致，但也可能相悖。因此，酒店和员工采用不同策略时应考虑对方可能的策略措施，努力寻求双方认可、接受的共通之处，实现员工的组织社会化。

3. 信任员工，适当授权，唤起员工的责任心和自豪感

目前，酒店业中存在着员工雇佣思想重、人员流动大的难题，要人才来眷顾酒店、报效酒店，酒店不但要给人才施展身手的舞台，还应给予他们充分的信任。信任是感化人才最好的方法。现在一般员工所具有的潜能仍未得到充分挖掘和利用，而授权赋能就是激励员工积极工作，提升员工的“自主权”、“影响力”、“工作职能”和“工作意义”的激励措施。当然，酒店领导者要作出这种决策并非易事，因为它还要求能宽容员工在行使权力上所犯的错误，能继续鼓励并给予员工再尝试的权力。授权有大有小，有用人、用财、理事之权的区分，它们各有不同的特点，但各种授权行为必须遵守一些共同的准则，包括：因事择人，视能授权;用人不疑、放手使用;逐级授权切忌越级授权;授权必须适度;对授权者必须予以有效的监督;要承担部下工作失误的领导责任。

4. 建立多元化的激励机制，给予员工安全感

如果没有有效的激励，不能从各方面满足员工的需要，就难以调动他们的积极性。有效满足员工的现实需求，关键就是建立合理的薪酬体系，实现多劳多得、优劳优酬。应在尊重员工需求特征的基础上，开发一套基于知识、技能和绩效等多维标准的、形式多样的柔性激励办法，既能满足员工的物质生活需要，又能体现他们的价值，正确反映他们的贡献，增强他们的责任感和成就感。具体措施包括效益工资制、技能工资制、奖金、自助式福利、职称晋升、工作环境激励等。在物质激励的同时，还要注重精神上的嘉奖，如适度扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性，激发员工的成就欲。激励的起点是满足员工的需要，但他们的需要存在着个体差异和动态性。因此，酒店进行激励时，要因人而异、因时而异，深入调查研究，了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。在具体实施中，酒店可针对员工的不同需要，从职务提升、工作重新设计、技术等级提升、工作分享等多方面进行尝试，使员工选择一条适合自身能力的职业道路，保证他们获得职业发展的成就感和促进个人成长。

5. 提高绩效管理的科学性，建立动态的绩效考核体系

绩效考核者主观偏误会使绩效考核体系不科学、不公正。因此，要提高酒店绩效管理的科学性，就必须尽力克服绩效考核者的主观偏误。必须对酒店绩效考核者进行培训，包括对他们的态度、专业知识和技术水平培训，增进他们对考核目的和重要性的认识，提高他们考核的能力，使他们养成搜集有关被考核者的信息并做好记录的工作习惯，防止因主观原因造成的各种偏误。要提高绩效管理的科学性，酒店还应建立具有灵活性、多样性、动态性和自主性特点的柔性绩效考核机制。一套动态的绩效考核体系必须由以往只关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并让核心员工及时了解自己业绩情况。酒店还要构建绩效评价会见机制，使绩效考核者与员工能保持持续沟通。要强化双向沟通，一方面使管理者了解员工的工作状态，采取针对性强的激励措施;另一方面，让员工在沟通过程中感觉到被关心和尊重，为他们创造一种宽松的工作环境。同时，也可以及时将酒店的经营决策和信息及时传达到员工，求得他们的理解、支持和认可。

6. 鼓励员工参与管理，强化主人翁精神

谈酒店“80后”员工管理 第9篇

一、“80后”员工在酒店中的地位

总体而言, 酒店从业人员较为年轻, 年龄结构较为合理。员工平均年龄则保持在30岁左右。酒店中“80后”员工 (21～30岁) 最多, 占36%;“70后” (31～40岁) 占25%;“90后”占17%, “60后”占12%, “50后”最少, 只占6%。通过调查南京、上海、长沙、广州四地的酒店企业, 发现目前高居总经理、副总、总监等高层管理者职位的大都是六十年代人, 占调研对象的近65%;位居部门经理之职的大都是“70后”员工, 高达71.37%;居主管和领班职位的员工中, “80后”约占38.26%。目前, “80后”位居高层管理者的还是凤毛麟角, 大部分还是处于普通员工或中基层管理者的地位。因此, 整体看来, “80后”员工还是处于“60、70后”员工的领导之下。

二、酒店“80后”员工职场行为特点及成因分析

1、自我意识强烈, 崇尚自由, 不重视责任和使命。

“80后”是在改革开放中成长起来的一代, 大多数“80后”是独生子女, 从小就备受父母、长辈的宠爱。因此, 他们自尊心极强, 不喜欢受到管理者的批评, 不能忍受强迫式的指挥和命令;具有很强的自我意识, 常以自我为中心, 根据自己的喜好去判断、追求和决定取舍, 而不考虑酒店的规章制度和整体利益;崇尚自由, 而不喜受约束和限制。因此, 在工作中比较随性任意, 集体观念、纪律观念比较淡薄, 团队合作意识差, 喜欢单打独斗;工作中不善于控制自己的情绪, 爱干就干, 不爱干就走人, 对酒店缺乏归属感和忠诚感。

2、价值取向务实化、多元化。

“80后”是在我国改革开放和市场经济的环境中成长起来的, 耳濡目染, 他们的价值观具有很强的功利性, 讲求实惠、看重眼前利益、追求物质利益和物质享受。因此, 在工作过程中更加注重个人利益, 只忠诚于自己的职业而不忠诚于企业, 一旦感觉任职的酒店不能提供理想的工作岗位、待遇以及更好的发展平台, 就会选择另谋高就。

此外, 通常“80后”并不认为工作是生活的全部, 金钱是唯一的财富。他们不希望因繁忙的工作而牺牲自己与亲友相聚的机会以及自己在休闲、爱好、社交、教育等方面的享受和追求。在他们心目中, 健康、亲情是比金钱更重要的财富。因此, 在择业时不仅仅看重工资待遇, 对工作环境与氛围、个人发展空间等方面都会权衡比较, 选择自己最喜欢的工作。

3、可塑性强, 有创新精神, 自我实现需求强烈。

“80后”出生在和平但竞争激烈的社会环境中, 社会、父母对他们的期望比较高, 不遗余力地给他们提供最好的受教育条件, 尤其随着电脑的普及和互联网的迅猛发展, 给他们提供了更多的学习机会。所以, 他们爱好广泛, 知识面宽, 接受新事物的能力极强, 有开拓意识和创新精神;另一方面由于他们从小就面临激烈的人才竞争, 所以普遍争强好胜, 想出类拔萃。在工作中, 他们热衷于富有挑战性的工作, 渴望在酒店中有更多机会展示和提升自己的能力, 追求自我实现, 渴望自己的价值、成就得到上司、同事的认可。因此, 相对于年长员工, 他们工作更有激情, 更愿意努力工作, 愿意承担更大的风险。但是, 部分“80后”又有些好高骛远, 眼高手低, 不愿从基层服务员做起, 不愿意掌握基础技能与技巧, 一心只想当管理者, 喜欢按照自己的意愿一意孤行, 有时甚至做出出格的行为。

4、敢于挑战权威和传统意识。

由于在市场经济大环境中成长并从小在家“恃宠而骄”, 平时又经常上网、阅读等, 因此, 自由、民主、平等的观念在他们的脑海中根深蒂固。他们敢于挑战权威和传统意识, 只要他们认为是不合理的, 就会反对和推翻。他们在酒店中等级观念不强, 不会因为职务级别而尊重自己认为“无能”的上司;讲究公开、公平、公正;在分配制度、晋升制度上不太认同工作年限和级别, 更强调个人贡献和付出;不迷信甚至有时会藐视权威, 厌恶酒店金字塔形的等级制度, 讨厌命令、指挥, 更喜欢自由、民主、开放的沟通模式。

5、面临压力大, 抗压能力差。

“80后”员工面临着多方面的压力:一是经济压力, 目前“80后”的工资水平普遍不高, 但其消费欲望却非常迫切, 消费欲望要远超过消费实力;二是是工作压力, 现代社会知识更新速度加快, 竞争越来越激烈, 稍有落后就很容易被淘汰, 他们需要一直不断地充电和学习以增强自身竞争力;三是家庭压力, “80后”员工已经或即将脱离自己的父母而组成自己的小家庭, 同时“4+2+1”家庭模式留给大多数“80后”员工一个沉重的负担。整体来看, “80后”员工面临比父辈更大的压力;但另一方面, 因为从小都是在父母的庇护下长大, 没有经历过困难和挫折;现在独立走向社会, 没有父母的庇护, 自己必须面对和承担一切, 就显得心理脆弱, 承受不了挫折和打击, 常常会出现一些心理问题, 甚至采取极端措施。

三、酒店“80后”员工管理对策研究

现在, “80后”员工已成为酒店不可或缺的一分子, 因此酒店管理者显然不能再用以前的老思维管理这批新入职场的员工, 需要通过改变管理方式去适应他们, 重新制定灵活创新的管理策略。

1、严把招聘关, 录用合适人才。

酒店在招聘员工时应该遵循“最适”原则, 不要求应聘者的技能最强、智商最高, 而是态度要最适合于从事服务业。招聘来的员工应具备从事服务业的特质:如谦恭、快乐、正面、让人轻松愉快、容易相处、较容易被说服、个性比较安稳等。此外, 还要确定他是否对这份工作感兴趣。对于兴趣不在酒店的员工坚决不予录用。

在招聘过程中, 不应过度美化酒店形象, 要实事求是向应聘者介绍相关岗位情况和福利待遇等问题, 避免不切实际的许诺, 防止新员工进入酒店后因心理落差过大, 而造成离职。

2、充分理解和尊重“80后”, 进行管理方式和管理风格的创新。

由于“80后”员工年轻活泼, 富有激情, 思路开阔, 喜欢沟通和交流, 追求自我实现, 这就要求酒店在管理风格和方式上要有所突破, 达到既满足酒店需求又有利于员工发展和工作的要求。酒店管理者首先要充分理解、尊重他们, 避免带着有色眼镜看人, 消除对他们的误解, 以宽容的心来看待他们的行为, 用高期望给他们带来信心和动力;其次, 应开放沟通, 注意倾听“80后”声音。“80后”平等意识强烈, 不畏权贵, 主人翁意识浓厚。因此, 酒店应营造开放的沟通环境, 注意倾听其心声, 经常征询他们的意见, 鼓励他们提供合理化建议。可以充分利用一些新兴的电子沟通方式, 如电子邮件、网上论坛 (BBS) 、博客等, 建立E路建言沟通渠道和E刊工作坊, 供“80后”在上面发表自己的看法和意见。也可召开一些非正式的座谈会, 让“80后”员工与管理层直接交流对话;再次, 实行参与管理。由于“80后”具有较强的自主性, 不愿受制于物, 且无法忍受上级的遥控指挥, 他们更强调工作中的自我管理与引导。因此, 酒店可采用淡化等级观念的虚拟团队、自我管理团队、无边界的跨部门小组等来塑造以快乐、年轻化为主的团队企业文化, 让“80后”员工在团队中重塑个性、实现自我。这种参与管理方式可以使他们获得最大限度上的尊重, 智慧也将得到最大限度的发挥;最后, 实施赏识管理。“80后”员工注重自我感受, 行事往往带有浓厚的情感色彩, 有很强的自尊, 渴望得到同事和上司的认同和赞赏。因此, 酒店应改变传统的批评式的管理方式, 实行赏识管理。酒店管理者要学会用一种欣赏的眼光去看待员工, 灵活运用赏识的四个基本要素赞扬、感激、尊敬和机会, 对“80后”的出色成绩及时给予肯定和赞美, 真心诚意地向他们道一声“谢谢”, 在其遭遇失败和挫折时, 给予必要的支持和鼓励, 给他们提供一些新的机会, 做到“容人之过, 用人之长, 记人之功, 委之以任, 待之以礼, 施之以惠”, 帮助他们树立自信心、不断成长、不断超越自我。

3、科学开展培训和教育工作, 帮助他们进行职业生涯规划。

“80后”员工有一颗积极向上的心, 他们大都入行不久, 渴望成功, 追求自我实现, 希望通过酒店的培训、教育实现自我增值和发展。首先, 酒店应定期向他们传授国内外最新的服务理念、知识和技能, 经常邀请名师、行家来店授课, 开展专题讲座, 如酒水菜肴知识、插花艺术、色彩服饰知识、室内装修设计、交流沟通技能等, 来开阔视野, 增强其核心竞争力, 使他们感受到酒店对他们的重视与关心, 从而对酒店产生归属感和忠诚感。酒店还可设立奖学金计划, 在酒店工作达到规定年限 (如3年) 以上的员工, 只要符合相关规定, 都可以申请攻读更高学位, 比如高中毕业的去读大学, 大学毕业的去读硕士。酒店通过财力支持、承担学习费用, 同时可规定学成后的服务期。这对“80后”员工会有很大的吸引力, 既能提高员工素质, 又能在酒店形成学习氛围, 提高酒店竞争力。

此外, 酒店管理者应该帮助“80后”进行职业生涯规划。酒店人力资源部门应帮助他们分析自己适合什么样的工作、什么样的岗位、什么样的职业发展通道。可通过轮岗的方式让他们去不同部门、不同岗位体验、感受, 寻找自己的职业兴趣所在;并根据不同员工的性格、能力与理想等设计职业生涯发展通道, 或专心于服务工作, 或走向行政管理岗位。酒店可为他们有针对性地指定一位职业导师, 这种一对一的辅导, 不仅能使他们获得生活和工作上的细节关怀, 而且有了更多的学习与发展机会, 使他们产生被重视的感觉。

4、构建合理的薪酬体系。

市场经济环境下成长的“80后”对物质财富有强烈需求, 对个人利益的关切和敏感度远高于父辈。“80后”由于刚刚走上工作岗位, 大部分处于生存需要阶段, 因而对薪酬看得比较重;同时, 他们也习惯以金钱来衡量和证明自己的能力与社会地位。因此, 管理者必须构建一个公平合理的薪酬体系, 才能对“80后”员工起到很好的鞭策和鼓励作用。酒店在薪酬体系中应淡化工龄、资历的影响, 工资标准应跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩直接挂钩。薪酬设计要尽量做到内部公平、个人公平和程序公平。

5、进行员工压力管理。

“80后”员工承受着巨大的压力, 心理比较脆弱, 因此对他们实施“减压”十分必要。酒店可提供具有竞争力的薪酬, 缓解“80后”员工的经济压力;实施人性化管理, 减轻其心理负担;还可实施“80后”员工帮助计划, 通过专业人员对组织进行诊断和建议, 对他们及其亲属提供专业指导、培训和咨询, 帮助他们及其家庭成员解决心理和行为问题。

参考文献

[1]魏江.管理沟通:理念与技能[M].北京:科学出版社, 2001.

[2]张雯.如何面对“80后”员工管理的挑战[J].合作经济与科技, 2008.7.

酒店员工绩效管理的分析 第10篇

近年来在国内外激烈的竞争下, 我国的酒店开始对员工的绩效管理加以重视, 对绩效管理的体系的认识更加的深入。然而我们要面对的却是如何更加有效的发挥绩效管理的作用, 从而为企业带来更大的利润, 这也是自20世纪70年代开始困扰学术界和企业界的难题。面对这样的状况我要说的是:我国的酒店业目前还没有形成一套完整的员工绩效管理体系, 有的只是一些简单的规章制度、简单的奖罚条例等对员工进行考察。我国酒店现存的最主要的还是依据“德、能、勤、”对员工的绩效进行管理, 这样的方法存在严重的不足, 他缺乏针对性, 目标也不够明确, 最最重要的是无法突出考评的重点。话虽如此, 我国的酒店员工的绩效管理仍取得一定的成绩, 但是这种方法无法适应现如今酒店业的竞争, 无法达到激励的作用, 无法让员工真正的融入酒店的文化之中, 从而达不到酒店的要求, 更严重的它会影响酒店目标的实现以及长远的发展。

绩效管理是酒店管理工作的核心, 但由于对绩效管理认识的不足以及在管理过程中对管理方式等不科学的运用, 导致我国酒店业在绩效管理方面存在很大的不足, 现将我国员工绩效管理存在的问题归纳如下:首先绩效管理准备阶段:大部分酒店的绩效管理仍停留在绩效评估阶段, 而且考核的定位模糊, 缺乏明确的目的。尽管面临市场竞争的巨大压力以及内部员工的高度期望, 但酒店业目前实施绩效管理的寥寥无几。同时它完全是为了考评而考评, 将绩效评估仅看作是人力资源管理的工具, 认为绩效评估是行政部门应考虑和做的事, 没有将其视为整个管理过程中的有效工具。其次绩效管理在计划制定阶段。 (1) 绩效考核指标的设置缺乏合理性与战略性。由于在设定考核指标时, 缺乏系统思考, 未将考评指标与酒店的战略目标、组织机构、职责规范等有机地联系起来, 找出对酒店有增值作用的结果和行为, 使其目标要么是脱离实际, 要么不明确, 起不到应有的作用。 (3) 绩效指标设置过程中缺乏员工参与。酒店对于考核的结果不进行公布, 员工往往不知道考核是怎样进行的, 考核结果是什么, 有什么用处。接下来是绩效管理实施阶段。主要就是缺乏有效的沟通和有力的组织保障, 使得绩效管理无法有效的进行。最后是绩效考评结果运用中。主要就是绩效考核的结果运用单一, 缺乏相应的绩效改进计划。主要表现就是绩效管理的应用仅局限于薪酬的分配与调整, 而员工的招聘、培训、升降并未考虑其结果, 这样也就无法根据其结果制定绩效改进计划。

综上所述, 这些问题的存在给酒店绩效管理带来了严重的影响, 正是因为这些问题的存在, 使得绩效管理不能够在酒店中发挥其真正的作用与价值, 因而酒店的绩效管理有待于进一步的完善。

针对以上酒店绩效管理中存在的问题, 我们应采取相应的对策加以解决。为此我总结出以下几点方案:首先也是最重要的一点就是我们要重视对员工的激励。激励的作用远比我们想的要重要的多, 通过激励可以调动员工的积极性, 可以形成团队精神, 可以提高服务质量以及管理水平。正如美国哈佛教授William.James所研究:在缺乏激励的环境中, 人的潜力只能发挥20%-30%, 但在良好的激励环境中, 同样的人却可以发挥出潜能的80%以上。这项研究充分表明激励的重要性, 只要加以充分地利用, 就可以发挥巨大的作用。其次重视绩效沟通, 提高绩效管理效率。主要是酒店管理人员与员工之间、管理者与管理者之间都要进行持续不断的沟通, 针对绩效的计划、实施以及反馈。随时了解工作进展情况和潜在的问题, 提出各种可能的解决措施, 从而实现绩效改进和最终目标。然后是制定员工的职业生涯规划。通过职业生涯管理, 使每位员工的目标与酒店的整体战略目标相一致, 从而使企业与员工共同发展。酒店应重视酒店职业生涯管理, 把它当成人力资源的重中之重。最后关注绩效考评与激励之后的学习与提高。酒店进行绩效管理, 不仅要注意绩效考评后短期的激励作用, 还要注重绩效考核的战略目标, 即推动员工的学习与成长。当今社会酒店想要实现可持续发展, 就要重视员工的培训与考评, 不断被提高其水平与能力, 从而提高酒店的绩效与发展。

以上是解决员工绩效管理问题的几大方案, 但其解决方案远不止这几点, 如果酒店业想要不断地发展, 就要适应时代发展的潮流, 不断的收集信息、总结信息, 分析信息, 不断得的行探索。

在信息技术、经济全球化的时代背景之下, 酒店行业的当务之急就是建立一个属于现代酒店业的科学的绩效管理体系, 以此来改变酒店员工绩效管理的现状。面对对竞争如此激烈的酒店业市场, 酒店业能否抓住并利用机会来建立更完善的管理机制与方法, 对绩效管理体系的研究具有重要的意义。酒店管理者只有抓住机会, 制定一套适应酒店自身发展现状的、科学有效的绩效管理体系, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：随着经济全球化进程的加快, 以服务业为主的第三产业迅速发展, 对我国GDP的贡献也在逐步增大, 而酒店业作为服务业中的典型与代表, 毫无疑问其贡献与作用更加的突出。与此同时世界范围内的经济竞争也是不可避免的, 尤其是酒店业的竞争越来越激烈。相对于国外的就酒店业来说, 我国酒店业的发展存在一些问题。本文将通过对人力资源管理中的核心绩效管理进行分析、探讨与研究, 让酒店业认识到绩效管理在酒店业中的重要作用。

关键词：绩效管理,酒店,对策

参考文献

[1]焦金杰.企业绩效管理体系的设计[J].科技创新导报, 2013, (11) .