IT项目范文

IT项目范文（精选12篇）

IT项目 第1篇

一、IT项目风险管理的相关概念

从广义上讲, 如果项目没有实现使用者或系统所有者最初的预期或目标时, 那项目可以说是失败的。这样的解释显然过于简单, 因为预期和目标在何时以及何种程度上完成是很难判断的。但一般意义上, 项目的成功与否我们可以用时间、预算和规格来衡量。通过这些标准, 彼姆 (Beam, 1994) 说只有2%的IT项目是成功的, 因为很多成功的项目延期或严重超出了预算。一旦项目实施失败, 必然会造成巨大损失, 甚至会导致公司业务的混乱。而导致项目实施失败的因素, 常常被人们说成是“风险”。因此沃德 (1997) 把项目风险定义为“项目绩效水平中隐藏着的严重的不确定性”。然而, 由于风险往往和巨额的利润联系在一起。IT项目开发中的风险可以定义为:由于在生产过程中遇到问题而使系统不能实现计划和预期收益率的机率 (雷曼尹, 2000) 。显然, 风险是和未来事件联系在一起的。

因此, 要想使IT项目成功, 必须进行风险管理。通行的穆非 (Murphy) 法则认为, 如果项目不是完全根据风险问题进行管理的话, 他们可能会遇到问题, 并且会无法挽救或者超过预算, 甚至导致全盘失败;麦克高迪 (Mc Gaughty, 1994) 干脆就把卓有成效的风险管理看成是一定范围内的科学和艺术。然而风险管理也不是独立的事情, 它应该作为项目管理的一个部分, 而且也不仅仅是存在于项目实施的早期。从理论上讲, 虽然IT项目风险管理开始于软件开发的生命周期 (SDLC) 的可行性研究阶段, 但实际上风险管理应该贯穿于项目的始终, 并需要持续的关注和评估。实施项目风险管理的直接益处就在于防范于未然, 及时识别风险并采取降低风险的措施, 从而减小不确定性和偏差, 把项目引向成功。开普斯 (Keepers) 国际银行运作零售银行 (Retai Banking) 就是在项目开发过程中成功应用风险管理的典型案例。

二、IT项目开发中的主要风险

我们知道, 风险有可能会随着时间慢慢消失, 但也有可能像“滚雪球”一样不断累积, 直到最后不可收拾。而且由于风险定义的差异性, 导致风险的种类也千差万别, 从细节上可以列举出无数的风险。但这种列举往往会冲淡人们对某些关键风险的关注程度。因此, 本文只关注IT项目中三类主要的风险:业务风险、开发风险、技术风险, 而且这三种风险在开发过程中在数量上是不平衡的。

1. 业务风险

业务风险是普遍存在的, 包括业务理解不当、开发过程中辅助项目的购买、不能适应业务需求的变化。很多项目运行出错就是因为没有正确地理解业务问题, 因此开发项目面临的最大风险就是项目主管人员对主要业务问题理解不完全或不充分。另外如果项目开发过程中需要企业本身购买相应的辅助设备或项目, 虽然这些东西与业务利益无关, 但对IT项目的开发或者实施是非常重要的。一旦缺少, 也必将带来严重的后果。业务风险还表现在项目无法紧跟业务的变化。因为业务变化就有可能改变最初的项目需求分析乃至项目规划。特别对于一些特殊的行业如金融而言, 金融创新不断, 业务变化频繁。这种变化会使得IT项目变得越来越庞大, 如果开发人员不能适应这种变化, 将会导致IT项目的失败。

2. 开发风险

开发风险可能出现在评估或计划的不足、开发过程中人员的频繁流动、开发工具的使用不当等方面。尽管这些风险发生时, 并不必然导致项目的全盘失败, 但能引起严重的延迟和极大的成本超支。首先, 项目的评估一直是个问题, 因为在做评估的过程中所需的东西大多是不现实的。在IT项目的可行性研究阶段, 最初执行的工作如分析、设计或规格, 可能是不够的或者是不正确的。再就是项目开发过程中, 或者是开发人员, 或者是客户的业务人员, 都有可能改变其职务。如果是项目开发的核心人员或业务的主管离开或调任时, 不可避免地会使项目遭受挫折。因为新来的人员要花相当时间来熟悉项目的细节以及业务问题。最后是开发工具, 主要是硬件和软件的开发工具应用不当的。

3. 技术风险

技术风险是指潜在的设计、实现、接口、验证和维护等方面的问题。此外, 技术的不确定性、技术平台、技术生命周期以及“过于先进”的技术也是风险因素。从保守的观点来看待风险, 过多领先的创新可能成为IT项目巨大的灾难。另外如果所选择的技术正处于其生命周期的末期, 也有可能产生投资上的诸多问题, 而且它也可能会缚住项目的手脚并且变得多余或陈腐。技术风险的威胁主要会对项目的质量及交付时间产生影响。一旦技术风险变成现实, 则开发工作可能变得很困难。

三、IT项目风险的主要后果

伯恩斯坦 (1996) 曾经说过, 梦魇在于我们决策的结果, 而不在于决策本身。风险也是这样, 风险并不可怕, 可怕的是它带来的后果。在此, 本文还是按照上面的分类方法, 来阐述各自带来的风险后果。

1. 业务风险后果

由于项目的主管人员对业务问题缺乏了解或了解得不充分, 将造成资源和机会的错误匹配, 导致资金使用不当。所谓隔行如隔山, 由于各行业都有其独特性, 使得项目主管很难深入理解, 这种现象也曾被格林德尼 (Grindley, 1992) 称作“文化隔阂”。他的研究表明, 文化隔阂是IT项目主管所面临的最大问题之一。第二个后果是, 业务部门与项目开发部门的合作越来越困难, 这种不和谐最容易导致项目开发时的“信息孤岛”, 这样项目开发就形同闭门造车。第三个后果是, 所开发的功能在实际工作中并不需要, 其结果必然是IT系统不能被采用或很快就被放弃。这种结果很常见, 往往是开发出来的系统由于过于复杂, 业务人员无法适应, 或者系统严重脱离实际, 导致系统最后的闲置。雷曼尹 (1997) 的研究表明, 避免这种后果, 需要一个正式的风险管理策略, 这也是开普斯 (Keepers) 国际银行所采用的策略。

2. 开发风险后果

由于IT项目往往规模很大, 所以评估和计划的不足将会导致预算严重超支和时间超期, 从而会导致项目失去高层领导的支持, 这是很多项目最终失败的原因。另外, 关键人员的离职是项目开发过程中越来越难管理的问题, 这种结果可能是延迟开发时间, 也可能导致成本上升和开发混乱, 造成项目质量降低, 甚至极端情况下不能交付系统。还有如开发工具的不合适或不够匹配, 它可以导致重新设计系统和重新编码, 这会由于高成本而导致放弃IT项目。比如2000年联想就是过分地相信MOVEX产品而导致了最后与三露厂之间噩梦般的结局。

3. 技术风险后果

由于所选择的技术不当或者是没能成功地执行, 其结果通常是项目的质量降低。另外, 到目前所遇到的最重要的技术困难在于新技术本身, 或者是在行业内是最新的, 或者是开发组以前没有用过的。这就需要时间和资金来应对新技术带来的新挑战, 稍有不慎, 会导致项目不能完成或者是系统缺乏稳定性。

四、IT项目的风险管理手段

各行业务本身就是与风险并存的, 因此在实施IT项目过程中会不可避免地遇到各种风险问题。项目风险管理的基本目标 (雷曼尹, 1997) 就是确定这些风险的行动路径, 然后选择必要的步骤来减小或消除风险。另外在这个过程中关键问题还在于管理的成本, 减小或转移风险的总成本不应该大于风险物化时所发生问题的成本, 因为往往会出现避免风险的花费比风险实际发生时的成本要大的多。但无论如何都要进行风险管理, 采取具体的手段来应对各种潜在的问题。

1. 确定专门的风险管理负责人

IT风险管理是一项极具挑战性的工作, 因为它要求组织内部必须做好充分的准备, 并且贯穿整个项目的始终, 这样才能保证项目的成功完成。IT项目的风险管理是非常耗时间和精力的, 这样就需要一个风险管理负责人, 这个人要求既懂金融业务又懂IT问题。当然如果项目非常小, 项目经理是可以兼任风险管理负责人的工作的。风险管理负责人, 必须始终对风险保持警惕, 并且能够制定风险防范计划, 采取合适的手段应对各种潜在的、突如其来的不确定性。

2. 选择合适的项目经理

现在IT行业里面, 顶着项目经理头衔的人越来越多, 取得PMP证书的人也越来越多, 但真正做起项目管理却不见成效。因此如何选择合适的项目经理, 对于一个IT项目的风险管理至关重要。一般而言, 可以从四个方面进行评判:知识、经历、能力、性格。这里特别强调对行业的了解, 这不单是对IT行业的深入了解, 还需要对其他行业的经营理念有所涉猎。知识掌握得是否扎实, 是否全面, 是否应用自如, 决定着项目经理的水准。在项目开发中, 项目经理要帮助风险管理负责人阐明风险和管理风险, 而且他也要让所有参与项目开发的人关注风险问题, 因此选择合适的项目经理是成功的关键。

3. 建立风险管理计划

如前所述, IT项目的风险管理应该作为项目的一个部分, 需要编制一个完善的管理计划。这包括四个阶段:识别风险、建立风险物化结果、理解风险的驱动因素、为最小化风险达成一致意见。按照前面的三种风险分类, 用聚焦的方法, 提出各自相应的风险问题, 从而形成项目的风险评价问卷。这有助于风险管理负责人能够考虑所有主要的或现在的相关风险。之后是检查风险物化后的结果或问题, 这可以为避免风险提供指南。紧接着要全面检验风险的驱动因素。如果能理解这些因素, 那风险管理负责人就可以在防止和避免风险方面发挥重要作用。最后就可以根据上述步骤建立和执行适当的行动方案。在这个过程中, 应该注意, 避免风险的成本不能超过解决风险物化后造成结果的成本。

4. 对项目参与人员进行业务培训

业务风险中很大一部分是由于参与人员对相关业务不熟悉或理解不充分, 特别是项目经理。因此必须在IT项目开始之前对其进行必要的业务培训, 使之能对业务流程有相应的理解, 并且有必要安排业务考核, 以便组成精干的开发队伍。

5. 建立定期风险审计进度计划

在IT项目的风险管理过程中需要认识这样一个事实:风险熵 (穆非, 1997) 在整个项目中是一直存在的。因此除了要检查风险管理计划外, 定时检查或审计风险水平也是很重要的。在国外的IT项目开发中通常应用风险评审技术 (VERT) 来做这个工作, 这可以为项目管理人员进行项目风险分析提供一系列行之有效的方法。

6. 建立应急计划

在项目开发过程中最困难的问题就是变化。这些变化常常是以一种极具威胁的方式出现的, 或者耗时间或者费资金, 而且变化的蔓延对项目的进行极其不利。当然项目从一开始, 就不可能知道最终确切的结果。而且由于这种不确定性, IT项目开发只能依赖当前没有变化的假设。然而如果适应不了这些变化, 那么应急方案也许是唯一能够挽救的措施, 这也是风险管理中最糟糕的结局。

从风险细节上讲, 管理的手段还有很多。比如, 加强对开发人员的管理, 避免人员的频繁流动, 做好项目的整体评估, 对准备运用的新技术进行小规模的实验, 像一般的项目一样建立项目监理制度等等, 当然取得管理层对项目的支持也是非常重要的。

五、结束语

IT项目管理 第2篇

一、项目管理要求：

a)对业务行业背景有一定了解。

b)评估方案的合理性。

c)项目整体管理能力。

二、项目启动前制定项目管理规划大纲：

a)制定一个历程碑纲要，类似于：立项申请-供应商选定-合同审核及签订-

项目启动会召开……。

三、确认业务需求，明确项目方案：

a)组织业务人员与供应商沟通，供应商明确业务需求。

四、项目启动工作：

a)组织相关领导及业务负责人和供应商，主要议题是就系统功能达成共识。b)供应商给出项目整体开发计划。

五、建立项目管理进度汇报制度：

a)要求供应商项目进度定期汇报，管控项目进度。

b)就项目中需要协调事宜积极对应。

c)项目进度定期向部门领导汇报。

六、考察供应商是否有完善的工程及项目管理机制

a)工程管理文档主要有：需求管理、准备阶段、结构化数据化业务模型、数据库设计、开发指导书设计、开发和单元测试、测试、线发布、上线跟踪。

b)项目管理文档主要有：项目策划与监控、问题管理、风险管理、阶段判

断会、QA管理、评审、配置管理、变更管理、决策与分析、数据验证、知识管理、_研发体系过程管理。

c)不定期的检查项目文档是否完成或及时更新。

七、避免因需求频繁变更导致项目延期：

a)规范需求说明书，在需求说明书中强调用例分析，场景模拟和业务流程。b)加强供应商与业务之间的沟通，尽量避免供应商对业务需求理解偏差。c)对业务的需求建立审核制度。

八、项目上线前与业务进行系统功能确认：

a)业务签字确认，避免系统上线后用户问题暴露。

九、系统上线运行平稳后，项目文件接收。

a)检查关键文档，系统转运维。

论IT项目团队激励设计 第3篇

一、IT项目三阶段生命周期观

（一）IT项目的含义和特点

一般地，IT项目即为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系列与信息技术相关的项目[2]。例如：为大学校园信息基础设施升级以使其能够提供无线上网服务、一个公司为增加销售而开发一个新系统、汽车工业开发一个Web站点等都属于IT项目[3]。一个典型的IT项目具临时性、紧迫性、独特性、智力密集性和不确定性等特点。

（二）IT项目生命周期的三个阶段

IT项目的生命周期描述了IT项目从开始到结束整个过程，这个过程一般包括可行性分析、业务重组、系统规划、系统需求分析、系统设计实现、系统测试、系统实施、系统验收等几个阶段。在项目实际中，根据项目自身特点对这些阶段可以有不同程度的裁剪。在这里，笔者将IT项目划分为初始阶段、中间阶段和最后阶段三个阶段（图1）。

初始阶段的主要工作是组织好可行性论证，组织好开工前的人、财、物准备。中间阶段的主要工作是保证项目的质量、成本和进度。最后阶段主要是评审、鉴定、交付和总结工作。IT项目生命周期内，项目耗费在初始阶段较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降；项目的不确定性和风险在初始阶段较大，随着项目的进行，不确定性和风险性随之减少，成功率随之提高，直至最后完成验收，项目结束。

二、项目团队激励相关理论

激励来自个体内部和外部，是一个由能够对个体行为产生影响的动力和关系构成的系统，它使人们按照一定的方式做事[4]　。IT项目经理通过运用各种激励因素，刺激团队成员的需要，激发其动机，使其朝着所期望的目标前进。常见的激励理论主要有维克托·弗鲁姆（V.H.vroom）的期望理论、伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（B.F.Skinner）的强化理论以及约翰·斯塔希·亚当斯（J.S.Adams）的公平理论等。

期望理论又称作“效价—手段—期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家弗鲁姆（V.H.vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。维克托·弗鲁姆围绕目标和需要提出基于“个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要”的激励模型，指出要激励员工，就必须让员工明确：（1）工作能提供他们需要的东西；（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳（B.F.Skinner）等人提出的一种理论，也叫“行为修正理论”。强化理论认为，可以通过运用“正强化”或“负强化”的办法来影响员工行为的后果，从而修正其行为。正强化又称积极强化，是用于加强所期望的个人行为，如奖金、晋级、表扬等；负强化又称消极强化，是为了减少和消除不期望发生的行为，如批评、行政处分、经济处罚等。公平理论又称“社会比较理论”，由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，在报酬（薪酬、奖金、晋升、荣誉等）的分配上，团队成员更注重自己和别人的横向比较，以及自己目前与过去的纵向比较。

三、IT项目生命周期各阶段的团队激励设计

（一）基于期望理论的初始阶段团队激励设计

初始阶段是团队的组建与形成阶段，许多规范和制度在这一时期被定义，项目经理和团队成员需要就项目目标达成共识。在共识的基础上，IT项目经理必须让团队成员认识到通过努力可以实现自己的各种需要，并就共同的IT目标对自己的工作做出承诺。在IT目标的导向下，团队成员为目标的达成而努力工作，往往会沉浸在对未来的美好期待中。在IT项目的初始阶段，项目经理一方面应当提高员工对报酬的偏好程度，提高效价；另一方面，项目经理必须帮助员工达成绩效，以便提高员工的激勵力。基于期望理论的激励设计如图2所示。

项目经理该阶段的主要工作是掌握团队个人的真实需要、确定满足个人需要的途径、为成员指定关键指标、确立鼓励或抑制其行为的原则等。为此，项目经理要与团队成员充分沟通，项目经理应了解到团队成员的需求期望是什么（奖金、福利、职位、职业培训等），从而找到团队成员的驱动点，使团队成员知道如果达到某一绩效水平，组织会给我什么样的奖赏或报酬，而这一绩效是完全可以通过努力工作实现的。

（二）基于强化理论的中间阶段团队激励设计

中间阶段是团队磨合、规范的阶段。团队成员执行初始阶段分配的任务，期间一般会遇到各种未预料的困难，项目经理和成员矛盾显露，成员个体之间也可能相互指责，并可能导致团队成员对项目经理和项目未来产生怀疑。保障项目的有效执行，确保项目的质量、成本和进度是摆在项目经理面前的首要任务。在IT项目执行过程中，项目经理应承担起领导者和资源提供者的角色，对项目的有利行为（配合默契、bug的减少等）及时奖励，对不符合项目利益的行为（进度拖延、投诉的增加等）及时修正，引导其完成预定的IT目标。基于强化理论的激励设计如图3所示。

IT项目团队成员属于知识型员工的范畴，一般都比较年轻，具有较强的自主意识、成就动机和创造性和流动意愿[5]。项目经理一方面需要尊重员工的个性与创造力，赋予员工更多的权限，更加人性化的管理；另一方面，项目经理还需做好一个重要但也是常被忽视的工作：记录团队成员的绩效表现。对团队的激励不仅是基于结果的激励，更是基于过程的激励，不仅要看最终的工作成果，还需要综合考虑团队成员的行为能力、工作态度、合作情绪，并且把这些记录下来，为强化实施提供事实依据，使奖惩更加公平、公正，更加具有说服力。

（三）基于公平理论的最后阶段团队激励设计

IT项目具有临时性，但团队成员往往不会随着项目的结束而从公司解散。做好项目后期的团队激励管理，能够避免在项目攻坚时期关键成员的流失，或为后续项目的开展埋下不利的种子，有利于项目的胜利验收和下一项目的顺利开展。公平理论认为，当一个人察觉到自己的工作与所得到的报酬之比同其他人的工作与报酬之比相等时就公平，否则就不公平。员工能否得到激励，不仅是他得到了什么样的报酬，更重要的是与别人相比，这样的报酬是否公平。

因此，项目经理在用报酬（薪酬、奖金、赏识、晋升、荣誉、休假、培训机会等）来激励员工时，要使员工感到在团队内部是公平的，在本项目组与其他项目组的外部比较中是平衡的。项目经理除了设计科学合理的绩效评估体系外，还应采用灵活的激励形式，如以薪资发放为例，良好的薪资发放形式能增强激励效果。目前薪酬发放形式主要有两种，公开发放和秘密发放。公开发薪可以减少薪资发放的暗箱行为，并能够及时从IT開发人员的反馈中得到建议，进而进行修正；秘密发薪则可以避免团队内成员互相攀比，消除某种程度上的不公平感，使高薪者不被非正式群体歧视，使低薪者不感到自卑。另一方面，公平理论表明，人们在心理上往往会低估他人的工作成绩，而高估他人的得益，由于这种感觉上的错误，就会产生心态的不平衡。所以项目经理应有敏锐的洞察力来体察员工的心情，如有不公，应尽快解决；如纯属个人主观上的认识偏差，也有必要及时进行解释说明，做好思想工作。

四、小结

IT项目涉及的因素很多，其中人是最重要的因素，如何设计有效的激励机制以提高项目团队的工作积极性一直是项目经理们追求的目标。项目生命周期理论已经引起了众多学者的注意，目前基于项目生命周期的激励尚未有成熟的行之有效的模型。把握IT项目生命周期固有的特点，针对IT项目生命周期的不同阶段应用激励理论分别进行激励设计，有利于提高项目经理激励管理效率。

参考文献：

[1] 谭武梁，等.　IT项目管理[M].北京：中国铁道出版社，2007.8

[2] 舒华英.　IT项目管理[M].北京：北京邮电大学出版社，2006.

[3] Kathy　Schwalbe　.　IT项目管理（英文版.第4版）.[M].北京：机械工业出版社，2006

[4] David　I.Cleland，Lewis　R.Ireland.项目经理便携手册[M].北京：机械工业出版　社，2007

[5] 张招存.如何激励知识型员工[J].社科　纵横，2006，21（3）：44-51

作者简介：曹立明（1982-），男，湖南湘潭人，讲师，工程师。从事管理信息化研究。

（湘潭职业技术学院）

项目管理在IT项目规划中的运用 第4篇

1IT项目管理特点

想要提高项目管理在IT项目规划中的应用效果, 必须要了解并掌握IT项目管理所具有的特点,有针对性地采取措施,对现存的问题进行优化,将质量管理、风险管理以及变更管理等落实到位。IT项目管理主要特点即为不确定性,主要体现在三个方面: 首先,IT项目具有市场不确定性和技术复杂性的特点,导致在产品的研发、生产到最后的推广,都要对资金、人员和设备进行变更和扩充,使得项目风险管理控制难度增加;其次,IT项目的工作者多是脑力劳动为主,导致产出的弹性,要求工作者根据客户的需求不断改变技术研发等,因此员工的生产劳动率与心情、经验以及客户的合作程度都有关系, 这导致项目管理的人力资源管理的不可控性;最后, IT项目的生产周期短,市场变化很快,在产品的研发、 生产都会有较多的技术更新,要不断地采购新技术所需要的设备仪器,还要不断地进行成本的核算增加,这就导致成本管理和采购管理在IT项目中都有不确定性。

2IT项目管理所存问题分析

2.1IT项目的计划可行性低

(1) 在项目的具体完成时间上,项目经理缺乏同负责人以及客户的有效沟通,不能制定合理的项目完成时间;(2) 对项目的计划安排不能从大局出发, 对项目的综合管理不到位;(3) 项目的具体实施计划不能充分对技术难度和工作量准确预估。

2.2IT项目的整体管理不到位

IT项目的工程承建单位众多,供货商也很多, 工程的分项也多。但是每个分项又联系紧密,互相制约,这就导致一旦出现问题,部门之间、分项工程领导之间容易推诿责任,项目管理中的沟通管理应用出现难题,影响项目计划的有效执行。

2.3IT项目计划缺乏执行力

(1) 部分承建单位在接IT项目时错误地预估自身实力,导致在IT项目的执行中资源缺乏,项目不能如期进行;(2) 承建单位不能很好地和IT项目的负责人有效沟通,致使承建单位的阶段成果与用户的实际需求形成较大偏差,对偏差的修改影响项目管理中的成本管理等多项管理。

3项目管理在IT项目规划中的运用

3.1范围管理在IT项目规划中的应用

项目范围管理是项目管理最重要的部分,明确界定项目的范围是项目完成的前提,要以明确和熟悉的描述项目的逻辑为目的,使用信息整理对项目的范围制定有清晰显示的作用,详见图1。

3.2成本管理在IT项目规划中的应用

项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和,详见图2。影响IT项目成本的因素有:(1) 项目时间影响项目成本。多个项目并行和因为抢工期而让员工加班都会造成成本增加。对IT规划项目的进度进行精细化安排和达到对应人力资源的高性能运转都可以压低项目成本。(2) IT项目的成本会因为通货膨胀增加。(3) 质量成本是质量保证成本和质量不合格的成本的总和。为解决项目成果出现故障和问题而耗费的成本称为质量不合格的成本。IT项目的质量出现问题就会增加质量不合格的成本, 就会增加IT项目的总成本。

IT项目规划中的成本管理可以设置项目预算管理来实现资源分配,建立项目预算管理控制机制, 可以为资源的规划用途和实际使用情况划定标准基线,预算以及预算资源的使用在项目进展中作用重要,有利于项目管理者掌握实时的项目进度。

3.3风险管理在IT项目规划中的应用

项目风险管理是对整个IT项目开发过程中风险规避的管理措施。

风险识别: IT项目风险管理小组通过现场观察法、财务报表法、流程图法和相关部门配合法来识别IT项目中的风险。

风险评估:风险评估的任务是确定IT项目规划中风险发生概率和后果,并且确定处理这些风险的经济后果。

风险处理:发现IT项目规划中的风险后,要积极采取措施,规避风险、稀释风险、消除风险。

风险监控:IT项目的员工要贯彻落实IT项目中的风险管理,并监督项目实施过程中的技术和组织措施,对已经发生的风险进行严密监控,采取措施减小这些风险,并继续实时监控,以确定风险的状况。

3.4知识管理在IT项目规划中的应用

知识管理是通过管理知识来实现对项目中全部管理的管理艺术。IT项目的知识管理是建立在数据管理及信息管理技术的基础上。知识管理技术的核心是建立有效的知识体系。

筛选和识别知识。将IT项目中的开发代码方面、项目管理方面的知识进行筛选和识别,辨识知识的种类,把握核心知识,建立知识系统。

知识的获取和转移。通过组织学习培训的方式将隐性知识化为显性知识,然后建立规范化的知识管理制度,通过系统、回顾、文档的方式获取所有的显性知识。

创新知识。进行企业间的新科技交流,加工和分析其他IT类项目的项目实施经验,在此基础上进行知识创新,丰富知识系统的包容性和广泛性。

3.5变更管理在IT项目规划中的应用

变更是指在项目的实施过程中,项目计划进程受多方面因素的影响发生方向变化时,对这种状态的改变。IT项目一是容易根据客户的需求修改工作范围,二是修改和解决在测试阶段发现的错误和设计思路。这就要求项目管理人员要具备更改项目过程的能力,并根据更改进行项目其他管理的变更。

3.6质量管理在IT项目规划中的应用

项目的实施过程也是质量的交付过程,IT项目规划的质量管理可以分为质量规划、质量控制和质量保证三个主要过程。质量规划主要是确定哪一个质量标准与项目有关,并使用何种方法可以满足 ; 质量控制是质量监督特定的项目结果,用来确定相关质量标准,并确定消除不满意性能原因的方法;质量保证是在一个正规的基础上评价整个项目的性能, 并且提供项目的满足相关质量标准的信心。

质量保证管理的运用:(1) 要保证IT项目的质量管理就要在各个里程碑的时间点上准确召开评审会议,在会议通过上阶段的质量成果和下阶段的质量预测和计划以后才可以进行下阶段的项目发展。 IT项目整体质量保证会议的管理流程非常严密,可操作性好。(2) 项目质量保证的重要阶段包括业务解决方案,在本阶段,需要业务主管来提供业务场景、 解决办法等与项目相关的事宜。

根据不同的质量管理问题,可以进行不同处理: (1) 针对员工自身因素造成的质量问题:如果是因为员工心理行为和错误行为导致问题,项目经理需要及时与员工进行沟通,排除问题,保证项目质量; 如果问题属于员工技术水平问题,可以通过培训和指导的方式来增强员工技术水平;(2) 由于方法因素而导致的质量问题。不良的IT项目实施方案是直接影响项目的进度、质量控制、财务控制等方面。因此项目团队在制定和审核方案时,必须结合项目实际,从管理上、技术上等方面进行全面的分析,综合考虑确保方案在技术上的可行性;(3) 由于资源因素导致的问题。项目实施中所应用的软、硬件设备, 网络环境等外在资源因素而导致的质量问题。解决方法很简单,对于项目中的关键设备一定要有相应的灾备预案。

IT项目管理是项目管理学科典型应用领域之一, 但它在一般项目管理的基础上,又具备紧迫性、不确定性、人才高流动性等特殊的性质。因此在将项目管理理念应用到IT项目规划中时,需要在掌握基础理论基础上,积极进行大量实践活动,争取不断改善当前IT项目管理水平偏低、成功率不高、管理不规范的主要问题。同时 , 积极借鉴国内外IT项目成功实施的经验和改进技术,再紧密结合具体我国IT项目要求应用到实际活动中。选择运用最合适的项目管理手段是IT项目规划的最优的选择。对于项目管理方法涉及的所有知识体系、管理过程和专业工具中,作为IT项目的实践者尽量做到活学活用, 而不是盲目追求新技术、追求高产量。

摘要：通过分析IT项目规划整体规划不合理、管理方案可实施性低、项目达不到预期效果等不足,围绕项目管理所具有的特点,结合IT项目规划要求,从质量管理、成本管理、风险管理、知识管理和变更管理等方面提出了IT项目管理对策,并制定相应的优化方案,提升IT项目规划水平,保证项目实施达到理想的效果。

关键词：项目管理,IT项目规划,信息技术

参考文献

[1]吴敏.项目管理在IT项目规划中的应用研究[D].上海:上海交通大学,2009.

[2]霍晶.项目管理在IT业中的应用研究[D].北京:北京交通大学,2009.

[3]倪强.项目管理在IT项目规划中的应用策略研究[J].中国管理信息化,2015(04):99.

[4]张柯.大型IT项目整合中的项目管理体系研究[J].信息通信,2013(08):131-132.

[5]马凌.大型IT项目管理方法研究[D].北京:对外经济贸易大学,2006.

it项目经理简历 第5篇

姓 名： YJBYS

性 别： 男

年 龄： 25岁

婚姻状况： 已婚

最高学历： 本科

工作年限： 3年

政治面貌： 中共党员

现居城市： 南昌

籍 贯： 湖南

联系电话： ***********

电子邮箱： ***@yjbys.com

求职意向

工作类型： 全职

期望薪资： 3000-5000元

工作地点： 南昌市、湖南

求职行业： 信息产业、计算机 建筑、房地产、装修 人力资源服务、人力资源开发

求职职位： IT项目经理/主管 IT项目执行/协调人员 人力资源主管

工作经历

-10 - 2014-11 江西****咨询监理有限公司 项目负责人(总监代表)

工作描述： 主要负责移动网络通信建设工程监理，对于工程项目的进度、质量、投资、安全等方面进行控制，在通信监理自身工作范围内，协助业主管控好监理的工程项目。

IT企业项目知识转移障碍因素分析 第6篇

关键词IT项目 知识管理 知识转移 障碍因素

在项目日益普及化的今天，IT项目是高新技术企业开展组织活动最重要的形式，越来越多的IT企业主要通过一个个项目目标的实现完成组织目标。

项目一次性和独特性特点，使得项目本身充满风险，项目的失败率是非常高的。美国Standish集团1994年对8400余个项目的调研表明：只有16%的项目实现了其项目目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。IT项目的成功率更低，据20世纪90年代美国软件工程实施现状的调查，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。因此，如何提高项目的成功率是IT企业共同关注的问题。

项目管理是在不断实践的基础上发展起来的一门学科，在项目管理中引入知识管理理论与方法将促进该学科的发展。国内外一些研究与实践也表明，在项目管理活动中加强其知识管理是提高企业项目管理整体水平的重要方式和有效方式。然而，总体而言，目前IT企业项目知识管理状况不尽人意，就项目知识转移而言存在诸多问题，影响项目知识价值的实现和作用的发挥。

一、IT项目知识转移概述

知识转移既是知识管理的一个重要研究领域，也是知识管理的一个重要实践领域。知识转移的主要涵义是：（1）知识转移是一个活动过程，包括知识主体双方——知识转让者和知识接收者；知识客体——转让的知识内容及形式；知识转让的方式——显性知识的交接或隐性知识的传授。（2）知识转移强调知识的有用性，即转让者让渡给接收者的知识应具有价值和使用价值。接收者能将知识运用到工作中，通过获得的知识节省时间、降低成本、改善管理等；不同于知识共享的无偿性，知识转移过程中转让者也应获得相应回报。

项目是解决革新和跨学科任务问题，因而项目被认为是集中学习的组织形式，项目的开发过程就是项目知识的形成过程。IT项目中产生的知识和经验可以通过很多现象来描述：

在项目分析和需求设计过程中被识别和记录的与业务进程及属性有关的知识和洞察力；

公司新开发的软件或软件升级版本研制过程中产生的特定知识和开发经验，如对被注释的运行代码、软件尖端的设置内容、项目研发过程说明文档、可重复使用的模板和对软件的评估内容等；

项目管理计划与实践成果内容比照形成的知识。如预定目标的完成状况说明，项目计划总体情况说明，包括按计划实施的内容和出现变更的内容；

项目活动过程中与外部伙伴（供应商、客户、转包者、研发伙伴）的合作知识和经验，以及关于合作企业的详细信息；

项目完成后对项目的总结回顾和评价。即IT项目完成过程中主要成功经验，失败教训，开发小技巧；等等。

毋庸置疑，IT项目的成功开发在很大程度上取决于已有项目显性知识和项目成员开发经验等隐性知识的联合运用。因此，项目知识和经验是未来项目的重要知识资源，如果能有效转移给企业未来项目，可避免企业在后续项目中“轮子重造”和错误重犯，节省项目开发时间和资源，提高后续项目的成功率。所以现有项目知识和经验能否有效转移，对后续项目的成功开发非常关键。

项目知识能否有效转移，主要取决于三个方面：一是项目知识内容能否运用于未来项目；二是转移的方式与途径是否通畅有效；三是知识接收者对转移知识接受能力。可以看出，项目知识转移最便捷的方式，是项目团队成员把项目开发过程中形成的知识和经验直接运用于未来项目（也就是所谓的知识连续转移）。然而，项目是一种临时性活动，项目组织是一种临时型组织，项目任务完成后项目组织就被遣散，原有项目组织把项目知识和经验直接带入后续项目的机会很小，因此，企业需要承担起知识转移的任务：项目组织将项目开发过程中形成的知识及时形成项目文档（转化为显性知识）或标识出成果责任人（不能转化为显性知识的经验技巧），在项目组织遣散前及时移交给企业，后续项目开发时由企业负责提供知识复用。IT项目知识转移过程如图1所示：

IT项目知识转移涉及知识转让者让渡其知识使用价值，作用是促进后续项目组织降低风险、提高效率，为体现知识的等价性或有偿性，知识转让者在知识转移过程中需要获得相应回报，且这种回报企业要从程序上或制度上确立下来，如预留部分项目资金用于办理知识移交手续；建立奖励制度用于知识转移促进后续项目成功等等。这样，知识转让者在项目开发过程中将注重知识的积累与沉淀，并形成可移交的项目知识文档，从而在源头上确保转移知识的有用性和系统性。因此，知识转移是实现知识价值非常关键的一步。

事实上，IT企业项目知识转移现状不尽人意。姑且不论转移的方式途径和接收者的接受水平，就知识内容而言，IT企业很少能从项目中系统识别、管理和转移有价值的项目知识，方便项目组织之外的企业成员能在今后的项目任务中查询和运用。很多项目开发完成后，企业组织仅保留一份用户手册，很多对后续项目开发有指导意义的知识未能得到有效保存，致使所转移的内容没有很多利用价值。另外，IT企业很少组织开展项目总结评估活动，绝大多数IT企业不能从项目总结评估中学习，造成很多有价值的经验教训未能有效传承。

为什么项目知识转移这种能提高项目成功率的有效方式未能让IT企业充分重视？其根源是很多IT企业尚未能有效克服项目知识转移的障碍。IT企业项目知识转移障碍既有客观上的原因，又有主观上的原因。

二、IT项目知识转移障碍的客观因素

IT项目知识转移障碍客观方面的原因，归因于项目自身特征。IT项目的知识集约性和项目组织形式的临时性等特点，造成项目中容易产生大量知识但又不易于进行系统管理；亟需运用已有项目知识和经验却又无法有效转移知识和经验为后续项目所用的客观状况。

1.项目一次性特点使知识积累与传承存在先天不足

项目被定义为一次临时性活动，需要运用有限资源在规定的时间内完成任务。为保证项目在计划内达到预定目标，项目管理注重计划、组织、指导和控制资源。虽然大多数软件开发要求采用特殊的工作补丁，以获取相应知识和经验，然而由于时间和经费预算的限制，这些步骤在项目计划里很少建立和定义，即项目计划里很少留存时间和资源用于项目知识的积累和沉淀。临时性项目组织由于过于强调项目成果的一次性，项目组织成员因而很少关注企业的可持续发展，致使项目组织在项目知识的积累和传承方面关注不够，项目开发中产生的很多有用知识未能沉淀下来形成可移交的项目文档给企业组织，导致项目知识未能得到有效传承。

2.项目临时性特点容易导致知识分散，形成知识碎片

尽管IT项目开发过程中形成的知识和经验非常多，但是项目组织和项目团队的运用客观上导致项目知识分散，形成知识碎片。项目组织作为一种临时性组织，大部分项目在软件移交后项目任务就算完成。项目结束后，项目团队成员或分散于公司的各个部门，或者很快进入到下一个项目中。项目成员没有机会系统修改和记录项目开发过程中形成的知识和经验，而最多将知识和经验保留作为他们的个人知识，而不能有效传递他们的知识和经验给企业，致使知识和经验的保存与转移因错过了时机而被忽略。企业如果没有系统保存这些对后续项目有用的项目知识，将冒着一些有用知识和经验随着项目结束而丢失的风险。

三、IT项目知识转移障碍的主观因素

项目的一次性和临时性特征是客观存在的，因此有效的项目知识转移在很大程度上需要企业承担组织责任。IT企业应认识到项目知识集约型和临时性的客观状况，采取积极措施促进项目知识向组织知识的转移。然而很多IT企业目前在此方面仍关注不够，企业现有的组织结构及项目管理方式不能满足IT项目知识有效转移的需要。

1.企业现有的组织结构不能满足项目知识转移的需要

IT企业的常规组织结构一般是按职能设置的，如市场部、开发部、销售部、服务部、后勤部等。这些常设机构形成的知识，无论是文件、档案、能干员工或者隐藏在工作进程中的知识，都容易被获取、存储和转移。如知识被请求快速提供和直接获得帮助的最简单的情形：“谁知道关于ABC的材料?”“去问市场部的同事。”“谁知道日常计划系统？”“开发部的同事知道。”“东部分厂有文件。”“执行部知道。”“工作程序中必定有一些信息。”

然而，这些解决方式不再适合在项目和项目组织背景下产生的知识和经验。项目组织被定义为有特定目的、详细任务和时间和预算限制的临时性组织。项目结束后，项目组织就解散不复存在。当一个项目完成后，不像常设机构有知识存储的集合点，一般情况下没有机构或资料库集中存储项目知识提供利用。大多数情况下，即使一个特定项目被存储的资料地点都不知道，更难查明哪些员工在近期完工的项目中工作过，谁对特定的任务负责，这些员工现在企业的哪个部门等等。因此，项目知识随着项目组织的解散而分散在各处，并随着时间的推移而逐渐遗失。

2.企业现有的项目管理方式不能满足项目知识转移的需要

传统的项目管理方法注重计划、组织和控制项目活动以达到预定目标，重点在单个项目的有效性和高效上，对如何积累项目知识提高后续项目的成功率上做得不够，致使项目知识未能得到有效传承。列举两个例子来描述现有项目管理方式不当引起项目知识丢失的细节。

比如公司以项目的形式研发一个新的应用系统，该系统以一项非常新的技术为基础。项目开发期间团队成员与某大学研究所取得联系。项目团队与该研究所进行了大量合作，交流合作通道非常畅通，这种合作对项目的完成是非常有价值的。然而，在传统的项目管理方式下，除了一些项目开发过程中的用户操作指南、最终程序设计等项目文档得到保存外，项目结束后，关于这次接触、成功的研究合作，接触伙伴，交流通道等知识，以及有关外部的合作伙伴、人员、专家，他们的技术设备，交流方式和相似细节都丢失了。且一起工作的经验、响应时间、工作质量等知识隐藏在项目团队相关成员的头脑中，没有用系统的方法进行评估和确认。

又如公司开发了一个软件新版本，该版本与老版本的开发内容有很大不同，因此企业有必要掌握这个新版本的开发工具手册。这个工具手册时仅显示一些新特色是不够的，如果显示一些项目开发小技巧的话，就非常有价值。在软件研发工作期间，如果项目成员用日志或模板来记录如何处理软件开发疑点和难点，这样，与软件开发有关的一些知识和经验就得到沉淀，这些小经验和技巧对其他项目非常有用。但传统的项目管理方法没有采取有效措施沉淀这些知识和经验，项目文档没有包含这种非常有价值的知识内容。一般情况下，文档的典型目标群体与未来项目成员不同，软件开发项目文档记录的内容重视用户和管理者的需要，如软件操作指导、手册、插图等，却没有记录项目团队成员的开发过程及开发技巧。除非一个熟悉项目软件开发的团队成员恰好又成为下一个项目的成员，带来必要的技能处理技巧，从而实现一些项目知识的有效转移，否则这些知识和经验消失在解散的项目组织中。目前移交的项目文档很少包含对以后项目开发有价值的知识，未来项目团队成员不能从已有项目文档中得到任何好处。

事实上，知识价值的实现有一定的时滞性，即与项目知识产生是不同步的，项目知识价值在后续项目中才能体现。显然，随着开展项目数目的增加，各种问题也逐步增多，项目知识和经验在企业多项目管理中更加重要。然而，企业现有的项目管理方式不能满足项目知识获取与转移，致使项目活动进程中不断出现知识丢失和重复生产的恶性循环之中。

3.企业缺乏一种开放和建设性的氛围来表达和分析错误和教训，造成一些重要项目知识缺失

IT企业如果要立于不败之地，必须依靠不断的项目知识学习和项目经验教训总结，这不仅仅是为了某个项目，更是为了企业的可持续发展。尤其是一些失败和错误的程序设计和分析非常有价值，因为成功的项目仅仅能证明运用的方法恰巧满足那次特定任务，而失败的项目能发现更多的不确定和不可行的方式和方法，通过学习可帮助后续项目少走弯路。事后经验和教训总结如同一个失败的球队在回放那场比赛，将让人感到很不自在，但如果球队能注意到自己的错误，下次比赛时将会表现更好。然而，大多数IT企业很重视创新项目的投资，对项目评估和项目学习方面关注不够，组织缺乏一种表达和记录个人经验和教训的氛围和环境。这种状况下，很多职员因担心负面影响揭开伤疤而逃避承认错误，致使这些非常有价值的知识和经验丢失，从而不能有效转移给企业组织。

四、结语

在竞争日益激励的今天， IT企业如果能通过知识管理方法和技巧项目知识和经验充分运用到后续项目中，无疑能降低项目风险，提高开发效率，提供更多时间和精力投入给未知领域，这对提高企业的竞争力无疑有积极作用。通过对IT企业项目知识转移的主客观因素分析，促使企业充分认识IT项目组织的知识开发优势、临时性项目组织知识积累的客观劣势，并运用全新的管理方法发挥项目组织的优势，规避劣势，使项目知识转移首先在内容上保障其转移效果。这是企业项目知识有效转移的第一步，也是关键性一步。

参考文献

[1] 左美云. 知识转移与企业信息化.北京：科学出版社，2006.

浅析IT项目中的需求管理 第7篇

关键词：IT项目,需求获取,需求管理

伴随着信息时代的到来, 我国IT行业得到了飞速的发展。IT项目投资已经位居全国各个行业的前列, 但从整体上看, 国内IT行业项目管理的水平普遍偏低。据了解, 我国IT行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例很小, 彻底失败的占到了不少的部分。究其原因, 大多数失败的案例可以主要归结为与没有做好IT项目管理密切相关。

1 关于IT项目管理

通常给出项目管理的定义是:在一个连续的过程中为达到项目目标, 对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。而项目管理一般都具有创新性、普遍性、目的性、集成性等特点[1]。

实际上, IT项目管理在现代项目管理中是最重要、也是技术运用最好的一个领域。由于信息技术行业的特点, 使得它的项目管理在“知识、技能、方法和工具”等方面远远领先于其他行业。近年来, 项目管理的工具也被广泛运用到IT项目管理中, 比如常用的有MS Project、Visual Source Safe等。

IT项目的定义是:为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系列与信息技术相关的项目[2]。而按照PMBOK (项目管理知识体系指南, Project Management Body of Knowledge) 的定义, 项目管理则包括以下主要内容:

(1) 整体管理。主要包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起, 以成功地完成项目。

(2) 范围管理。范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品的过程, 而项目范围管理是指对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程。

(3) 时间管理。项目的时间管理是项目管理的核心。包括活动定义、活动排序、活动历时估计、进度计划的制订以及项目进度的控制。

(4) 成本管理。包括项目的资源计划、成本估计、成本预算以及成本控制。

(5) 质量管理。包括项目的质量计划编制、质量保证和质量控制过程。

(6) 人力资源管理。是指如何通过角色分配、任务指派、团队建设, 从而有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。

(7) 沟通管理。是指如何及时而适当地创建、收集、发送、存储和处理项目的信息。

(8) 风险管理。项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标, 识别、分配、应对项目生命周期内风险的方法。

(9) 采购管理。包括如何通过采购、购买或从外部的供方获取产品或服务。

IT项目管理在具有以上项目管理普遍特性外, 它的行业特性还使它具有自己的特性[2]:

(1) 抽象性。一般工程项目大多是有形的砂石泥料等的堆砌, 实体性很强;而IT项目则是人的智力劳动的凝结, 工作成果形象性差。特别是软件开发, 生产的是无形的产品, 只有程序代码和技术文件, 并没有其他的物质结果。对于工程“量”和“质”的考核, 难度较大。

(2) 信息沟通的及时性。现代通信技术和计算机网络的应用在IT项目开发中充当着重要的角色, 项目周报、日报以及项目各种信息的正确传递尤显重要。由于行业特色, 项目参与人可以实时传送信息, 保证了信息沟通的及时性和准确性。

(3) 不确定性。IT项目的不确定性是指IT项目往往不能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。IT项目中各项活动往往受到人为因素的影响, 而难以精确预测。IT项目中人员流动性大, 这很大程度上影响了开发的进度。人员分工不明确也导致项目存在不确定性, 另外, 在项目开发过程中还会遇到各种始料未及的“风险”, 使得项目不能按原有的计划来运行。以上种种因素直接导致IT项目的计划和预算在项目执行过程中与实际情况往往会有很大偏差。

因此, 针对以上IT项目中的特殊性, 我们认为IT项目管理不同于一般工程项目管理。最显著的差别是, IT项目中还必须从范围管理中特别提出一个需求管理的概念, 而且IT项目中的需求管理是做好一切IT项目管理的基础。建立在优秀的需求分析基础上, 适合客户需要, 真正了解使用者真实需求是一个优秀软件诞生的基础, 更是一个IT项目成功完成的最基本保证。

2 IT项目中的需求管理及其存在的问题

一个完整的IT项目需求管理一般包括业务需求、用户需求、功能需求、非功能性需求和需求分析报告等5个主要内容[3]。

其中业务需求来源于业务发展的需要, 它主要针对不同行业的业务特点, 有前瞻性地提出行业的业务发展目标, 通常在项目定义与范围文档中予以说明;用户需求来源于用户的实际工作的要求, 描述用户使用产品必须要完成的任务, 应在使用实例或方案脚本中予以说明;功能需求来源于业务部门管理的流程及思路, 描述了系统展现给用户的行为和执行的操作等, 它包括产品必须遵从的标准、规范和约束, 操作界面的具体细节和构造上的限制等;非功能性需求来源于用户的使用习惯及爱好;需求分析报告是在项目IT分析人员结合前述的内容进行汇总、分析及提炼, 描述软件系统所应具有的外部行为, 在开发、测试、质量保证、项目管理以及相关项目功能中起着重要作用[4]。

可见IT项目建设的需求源头来自于系统的使用者, 即系统用户, 项目建设应按照系统使用者的要求来建设。需要开发方与客户方引起足够的重视, 投入足够的人力来完成各阶段的工作, 提交满足要求的需求分析报告。

但目前很多企业普遍存在的这样一种现象[5]:项目的客户 (使用者) 一方面工作很忙, 竞争压力很大, 认为自己只要将问题提交给开发方, 剩下的工作就与我无关了。甚至认为没有必要在项目的建设中与IT人员沟通, 或者经常三言两语就把开发人员“打发”了。业务人员的笼统、感性的描述对开发人员就像是“雾里看花”。IT项目开发人员受项目时间限制及无法取得“真经”就凭自己的理解来开发系统, 最终等到系统交付时, 一方面客户不满意, 另一方面IT人员一副吃力不讨好的哭相, 往往会导致系统难以上线, 或上线后使用困难。特别是在一些开发方没有经验的领域, 这一矛盾尤为突出。

众所周知, 如果需求有误或者需求分析不到位, 整个IT项目的控制将变得没有任何意义。有统计表明, IT软件项目中40%~60%的问题都是在需求分析阶段埋下的“祸根”。所以说从某种意义来讲, IT项目的成功基于项目需求管理的成功, 而IT项目的需求管理有别于其他项目管理的重要一点是, 需求管理可能贯彻整个项目实施的始终。

3 案例分析及解决方案某中小企业ERP系统开发

案例中的中小企业是一家实力雄厚的港资企业, 现已发展成为一家专业从事毛织行业的大型公司。由于公司规模不断扩大, 业务不断增长, 现有管理信息系统不能满足当前各方面需要, 因此委托笔者所在开发团队开发一套ERP系统。

3.1 系统开发实施初期双方沟通存在的问题和困难

(1) 在沟通过程中, 开发方与需求方双方工作范围没有具体明确, 急需双方共同确定职责范围。软件开发方、软件需求方双方在项目开展过程中负责什么样的具体工作, 不应该负责哪些工作, 互相之间没有明确, 导致工作责任不明确, 出现问题后互相推卸[6]。

(2) 软件开发方、软件需求方双方各类人员的职责权利关系需要互相申明。比如是否上下属关系或者其他关系以及相互调遣权限。

(3) 存在的突出问题是:软件需求方部分需求不能完整确认。由于软件需求方管理层人员的变动和管理决策的变化而导致项目需求有经常性变化[7]。软件需求方不同部门的管理不统一, 导致软件需求在具体相关部门前期开发调研的内容和后期试用时得到的需求内容有较大差别, 甚至产生冲突[8]。

(4) 软件开发方作为进驻的定制项目, 开发方需要软件需求方的大力支持和帮助, 所以在遇到困难时迫切需要寻求软件需求方相关人员的帮助, 软件开发方、软件需求方双方沟通过程中, 软件开发方人员强烈感觉到软件需求方内部人员结构复杂, 部门间以及部门和领导间的关系有待理顺。

3.2 通常获取需求的方法

(1) 获取需求的来源:需求主要来自客户、合作伙伴、最终用户以及该领域的专家等几个方面。而通常需要掌握如何准确判断需求应来源于哪方面, 谁是最真实的需求者, 如何接近这些来源并从中获取信息。

(2) 获得需求的方式:主要有现场考察、访谈、集体讨论、电话询问、问卷调查或者阅读用户编制的相关文件等。

(3) 常规需求文档:其中每项工作都应该有相应的记录文档。如查阅了大量资料的内容与格式、各种应急防御措施、统计分析报表、系统规划书、旧系统业务状况、历史资料等, 而其中在访谈过程中了解到的操作员的应用感受、技术交流与讨论以及其他各种形式的交互式讨论和分析等的记录报告, 所有这些最终都需要体现在一份详尽的需求说明书中。

3.3 在项目开发中, 逐步提出针对以上问题的解决方案

(1) 本文认为, 在初期常规的需求分析阶段, 要求需求分析人员必须充分了解用户的目标与工作过程, 设身处地替用户考虑问题, 帮助用户将模糊的需求清晰化, 将简略的需求明细化、完善化, 将混乱的需求逻辑化、条理化。因此, 本项目采取的比较有效的做法就是从团队中筛选一名经验丰富 (包括深厚的业务和技术背景、善于沟通、能吃苦) 的队员担任需求工程师, 在前期分析阶段驻扎在客户公司, 他的工作主要是界定项目的范围和需求变更管理, 通过各类规范的模板文档来体现需求内容以及需求变更。其目的就是根据项目目标列表, 在初步整理需求初稿的基础上, 请业务部门专门进行分析提出修改需求意见, 以及在最初阶段最终确认。由于软件需求方和软件开发方的背景不同, 对同一问题的理解存在差异, 这些差异如果不能在需求的最初阶段尽量弥合, 那么必然导致需求增加与需求更改。

(2) 任何项目都有需求变更与需求增加, 这是IT项目中令人很头疼的问题。随着客户对需求可实现度的理解, IT项目客户的需求变更要比其他类型的项目变更多得多。所以, 一方面我们必须将这种变更尽早完成在初期常规需求分析阶段, 所使用较多的技术手段是模型法, 让客户了解可能具有的功能。但另一方面, 除了在需求收集阶段需要尽可能将需求细化、在后续阶段在不影响进度的前提下满足用户的变更需求外, 还需要在适当的阶段尽量冻结一些不急需的需求, 才不至于使项目陷入一种十分纠结的状态。当然, 这还涉及后期需求增加的费用以及支付方式和客户达成共识的问题。

(3) 整个项目下来, 感觉到需求分析书不仅仅是初期常规需求阶段的一个成果, 它更是整个开发阶段所需要的指南和备忘录。所以仅仅按照传统的需求说明书的固定格式和要求来写, 按照常规的使用和管理方法来处理都是远远不够的。特别要提到以下两点:

1) 需要按照几个要点来完成:需求分类、采用的技术与工具、约定以及技术限制甚至法律法规等全面考虑。需求必须要客户确认, 无论在初期需求分析阶段还是在后期需求变更的时候, 都需要客户的确认。比如数据字典、界面选型、技术线路、功能模块等, 这样做的好处是防止需求把握不得当, 缺少了用户必要的功能, 同时保障不提供不必要的功能。而且必须要让项目各个环节的相关责任人员进行签字确认。

2) 值得引起注意的是, 需求说明书在整个项目实施阶段并非一成不变的。所以一定需要通过附加文档来跟踪用户新的需求和需求变更, 随时跟踪需求。所以类似的文件是要必须考虑的, 如《需求 (或功能) 变更申请书》、《需求 (或功能) 变更规格书》、《需求清单一览表》等。这样做的好处是对需求实时监控, 保证项目的安排和进度变更有据可依, 同时让用户知道变更是一件很严肃的事情, 同时可以防止个别人提出无法界定的需求。因为很多时候, IT项目中的很多问题可能是其他系统的遗留而又超出本项目技术路线可以弥补范围的问题。同时针对一些暂时解决不了的需求, 也一定要用专门的章节罗列出来, 这样也利于在做实施计划的时候采取合适的措施来解决, 比如采购其他设备、投入相关人力或其他办法等。

四、结论

本文通过分析某中小企业ERP系统开发案例的需求管理中存在的问题, 总结出如何较好地开展IT项目中的需求管理工作, 尝试寻找一种可行的具体办法来解决某些实际问题。认识到需求管理是IT项目开发中存在的主要问题, 做好需求管理工作, 才能保证IT项目开发的正常进行。同时也深刻地体会到需求管理的优劣与项目的时间、成本有着十分重要的关系。

参考文献

[1]王长峰.IT项目管理案例与分析[M].北京:机械工业出版社, 2008.

[2]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程, 2005 (1) .

[3]吕凌.IT行业项目管理现状以及发展趋势[J].高科技产业, 2004 (4) .

[4][美]凯西·施瓦尔贝.IT项目管理[J].北京:机械工业出版社, 2001.

[5]刘积仁.软件开发项目管理[M].北京:人民邮电出版社, 2002.

[6]仲秋雁, 闵庆飞, 吴力文.中国企业ERP实施关键成功因素的实证研究[J].中国软科学, 2004 (2) .

[7]翟丽, 胡日新, 徐建.中国IS/IT项目关键成功因素实证分析[J].科技导报, 2005 (6) .

IT项目监理的思路及对策探讨 第8篇

1 IT项目监理

很多人在对监理的认识上存在误区, 简单地认为监理就是进行监督管理, 这样的认识是不都全面的, 监理作为独立于业主方和承包方的第三方, 必须根据国家的法律法规, 相关的监理规范和法则, 在业主方的授权下对工程进行协调和控制, 以保证工程的质量, 实现建设目标。IT项目监理是指IT产业的建设单位授权监理单位, 监理单位按照国家批准的信息技术建设文件, 信息技术建设所依据的相关法律法规, 以及建设相关合同, 对信息技术的建设方进行协调和控制, 防止建设过程出现的不合理, 不科学的行为, 减少信息技术建设中产生的风险, 把好建设中投资, 质量和进度关, 促进IT项目建设的稳定发展[2]。

2 目前IT监理存在的问题和现状分析

虽然我国引进了项目监理制度, 在IT产业建设方面起到了一定的作用, 但对IT产业的监理还远远不够, 监理所达到的效果甚微, 项目监理的缺陷性对信息技术的建设造成了不小的影响。

2.1 没有准确认识到监理的工作范围, 与咨询和审计相混淆

IT项目的监理主要是在信息技术的建设过程中, 对投资、质量和进度进行控制协调。项目咨询贯穿于项目建设的始终, 信息技术项目的建设开始就可以进行项目咨询。而IT项目的审计主要是为了协调信息技术的建设方和业主方之见的矛盾。但是在现在的IT监理中, 混淆了三者之间的关系, 信息技术的项目监理作为独立的第三方, 并不需要对业主方和建设方之间的纠纷进行协调。没有对监理的工作职责和工作范围进行清晰准确的定位, 将不利于建设项目工作的推进和开展。

2.2 IT监理的立场不确定, 在项目建设中显失公平

监理的工作中要求具有服务性, 科学性, 公平公正性以及独立性, 在这些特点中, 尤其强调监理的公平公正性和独立性, 但是监理所处的立场不同, 将直接导致项目建设中公平性的去缺失。监理作为与业主方和建设方有着平等地位的一个主体, 应该独立于业主方和IT建设方进行项目监督与控制, 但是在实际生活中, 对项目监理的认识存在分歧。一是IT项目监理站在业主方立场, 二是独立的第三方, 虽然两者有所区别, 但是究其本质来看, 项目监理都是为业主方服务的[3]。这样就造成了项目建设中对IT建设方的不公平, 更多的是维护业主方的利益。

2.3 IT项目监理方的综合素质不够

虽然监理在我国的引进时间较长, 但在实际开展监理的工作中仍然存在着监理人员综合素质不够的现象。首先是监理人员自身的业务素质有待加强, 近些年, 许多高校毕业生加入到了监理队伍中, 监理队伍得到不断壮大, 但是在实际项目建设的监理中, 却存在着对IT行业的工作认识不够, IT相关知识不够了解, 业务能力不熟的情况, 不能有效地达到监理效果。其次是监理人员对国家出台的相关法律法规的认识不到位, 在实际应用存在问题, 阻碍了监理工作的进行。因此, IT项目监理机构应该注重对监理人员业务素质和法律意识的培养, 保证在IT产业项目监理中更加合理和科学。

3 促进IT项目监理更有效的对策研究

要实现项目监理的更科学有效, 就应该采取积极对策, 改善项目监理中存在的问题, 努力创新理念, 对监理工作法范围进行准确的认识, 在今后的监理工作中, 摆正自己的位置, 更加注重公平和公正, 同时加强对监理人员素质的提高。

3.1 明确IT项目监理的工作内容和工作职责

不同于IT咨询和IT审计, IT项目监理个主要职责是对项目建设的质量, 进度和投资进行控制和协调。因此业主方和建设方都应该对项目监理的工作有一个清晰准确的认识。监理机构严格把好质量关, 对质量的控制是整个监理的核心工作, 在对质量的控制中要积极对信息技术的建设方进行严格的资质审查, 为保证IT建设的质量打好坚实的基础, 确保建设方能够保质保量地完成任务[4]。除了对质量进行监理外, 还要控制好建设进度, 使项目建设能够按照计划进行, 在时间安排、人力、物力和财力上都能够充分使用。另外在投资控制上也要有所加强, 实现质量, 进度, 投资的协调, 促进监理工作的顺利展开。

3.2 重新定位监理的立场, 实现监理工作的更加公平公正

尽管目前我国的监理是由业主方出资, 雇请他们对建设方和业主方自身进行监督管理, 但是有碍于人情世故, 监理方仍更多地为业主方考虑, 更多地维护他们的利益。这对于建设方来说显得不公平。因此, IT项目监理机构应该真正实现完全独立于业主方和建设方, 成为独立的第三方, 不对任何一方偏私, 对IT产业建设中业主方和建设方出现的问题作及时反馈, 及时解决, 避免影响项目建设进度。

3.3 提高监理机构的综合素质

鉴于IT监理人员在项目监理中出现的业务水平不足, 法律知识欠缺的情况, 其所在监理机构应该进行反思, 做出改变。既然是对IT行业建设进行监理, 那么监理人员就必须掌握好IT方面的知识, 监理机构应该开展不同形式的教育, 强化监理人员在IT方面的技能, 使他们在监理工作中能细致入微地发现问题, 保证项目建设的顺利进行[5]。在强化专业知识的同时还应该加强对监理人员法律知识的普及, IT监理的相关法律法规会随着时代发展而作出调整, 因此, 监理人员必须要熟知最新的法律法规, 实现在项目监理中的“有法可依”。

4 结语

综合上述, 本文理解了IT项目监理的概念, 分析了目前我国在IT监理上存在的不足, 并提出了相应的解决对策, 希望对IT项目监理有所帮助。

摘要：随着科学技术的进步, IT产业在我国的发展势头越来越猛烈, 而且对信息技术进行了不断的完善和加强, 随着IT产业发展速度的加快, 所获得的利润加大, 更多的人投入到这个行业中, 使信息技术行业的队伍不断壮大。但在发展中也信息产业所具有的风险高, 技术要求严格, 资金投入大的特点, 使得对IT产业进行项目监理显得十分重要。本文将从理解项目监理的概念入手, 提出目前IT产业中项目监理存在的问题和局限性, 并对推进IT项目监理更有效发挥的对策进行探讨。

关键词：IT建设,项目监理,对策

参考文献

[1]谢卫蓉.软件项目监理探讨[J].电子信息技术与软件工程, 2014.

[2]符长青.IT监理的责任界定[J].计算机工程, 2008.

[3]陈明亮, 马庆国.IT项目监理的局限性及其解决方法[J].专项管理, 2010.

[4]钟汉华.工程建设监理存在的问题及处理对策[J].湖北水利水电职业职业技术学院学报, 2011.

IT项目的企业人力资源管理 第9篇

经济的全球化和一体化, 使IT行业在中国蓬勃的发展。它不断地拉动着中国的内需, 促进经济的飞速进步, 对人才有着极大的需求。但是, IT行业在商业模式和运营管理方面都是需要自己去挖掘, 自己去探索的, 这就给IT人力资源的管理带来了很大的挑战。IT企业人力资源方面也是问题百出, 如何做好IT企业人力资源管理工作是摆在我们面前的一个重要研究课题

1. IT人力资源管理的特点

1.1 IT人是一群知识型但流动性极高的人。

IT人是一种创造性极强和自主能力较高的人, 他们喜欢在自由的空间里开展工作, 不喜欢受任何的限制。他们经常夜间工作, 有自己独特的衣着打扮。他们有丰富的创造力, 却不愿意终身只当一个程序员。所以他们有着自己的人生规划, 自我设计和自我管理的能力都较强, 却不愿永远在一个没有发展前景和待遇不高的地方停留过久, 有较强的成就动机, 积极追求个性张扬和自我价值的实现。IT行业日新月异, 所以IT人需要及时充电, 不断地学习, 不断地更新自己的知识体系以适应社会的发展。

1.2 IT企业人力资源管理不的复杂性。

人力资源是一种隐形的财富, 人所具有的知识和技能是一种特定的生产资本, 可以创造价值, IT企业人力资源大多是具有丰富专业知识的人员, 属于智力资本。但是, 如果管理不好或者没有把员工放在合适的位置上, 他的创造力就不能被激发出来。IT企业的发展和利润的源泉往往建立在员工的创造力的基础上。如果一个项目没有做好, 那么很可能给公司带来不小的损失。IT行业的人员流动性较大, 这对公司造成的隐形成本也是不可估量的。

1.3 IT企业人力资源管理不的独特性。

IT企业比别的企业更要求员工之间的团队合作。IT企业从事的是高科技、高信息化的技术, 需要的人力资源是高学历、高知识层次的人员。但是一个大的项目仅靠一个人完成是有难度的, 所以IT项目项目一般采取分工制。这就要求大家有统一的设计思路, 有密切的合作, 有良好的沟通和表达能力。而且, 这些人员往往高学历、高智商、有强烈的追求实现自我价值的心理、自我意识和自尊心很强。IT企业人员希望得到物质、精神、地位上的满足, 通过创造性、挑战性的工作体现自身价值。

2. IT项目人力资源管理现状及其存在的问题

2.1 人员流动性过大

据报道, 2008年, IT管理人员平均年龄为33.3岁;而2011年, IT行业员工平均年龄则为25.8岁, 平均任职时间不足2年, 离职率超过25%。由此开来, IT行业的人员流失率在不断地增长。有统计数据显示, IT企业的人力资源流失率在8%左右, 而其他行业一般只有4%。高流失率对企业的稳定性是很不利的, 极大程度的消损了企业的竞争力。人才流动率高也是导致IT企业支付高薪原因之一。这样的恶性循环对于企业是极其不利的。

2.2 培训不足

IT行业日新月异, 是一个知识更新速度非常快的一个行业。IT企业又是前沿技术企业, IT员工要不被淘汰, 就必须不断学习新知识;IT企业要不被淘汰, 就要留住人。这就要求企业要对员工进行定时的培训和教育, 提高人员的知识技能和竞争能力, 只有一个学习型的企业才能立于不败之地, 只有学习型的员工才能不断地创新, 创造, 为个人和企业带来收益。培训不足也是造成人员流动过高的一个原因。缺乏培训, 不仅使员工无法学习新的知识, 也在一定程度上降低了IT企业的竞争力, 使员工频繁的流动。

2.3 管理观念陈旧

IT行业不是不需要项目管理的企业, 相反, 它是与项目管理密不可分的。一个项目的执行计划, 执行步骤, 执行过程, 执行结果都是需要监督和管理的。但是据统计, 在中国的IT行业中有60%的企业没有实施项目管理, 有61%的企业没有设立监视小组。大多数项目管理观念淡薄, 管理模式陈旧, 只是一味的重视项目的最终结果, 却忽视了整个项目的规范化管理。一个好的项目管理既能使项目高效的进行, 又能大大减轻员工的工作负担。

2.4 薪酬管理。

据《2008年度薪酬状况白皮书》不完全显示:IT行业年度平均薪酬约达40000元, 高于房地产业的38000元及金融证券业的37000元。IT行业知识密集型的特点决定了人力成本是IT企业成本的最主要组成部分。但是, 员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别, 收入分配缺乏公平性和层次性, 没有科学合理的依据。IT行业需要高度的脑力劳动, 员工如果得到的报酬不够, 不能更好地实现自身的价值, 就会离开公司。

3. 改善IT企业人才问题的策略

3.1 建设人才梯队, 储备和再开发人才。

IT企业的专业技术工作一般都是一个萝卜一个坑, 岗位和技术都相对独立、固定, 如果这个岗位的员工离开, 内部就很难补充。因此, 在IT企业里人才梯队的建设, 做好人才的储备和再开发是相当重要的。人力资源管理部门要做好人才的对接, 做好人才储备。

3.2 加强教育培训

培训应根据IT企业的知识更新快、升级换代快的特点来进行, 不断增加培训投资, 不断促进IT人员知识和技能水平的提高, 使企业更具竞争力。只有增强员工的综合竞争能力, 才能不断挖掘员工的创造能力, 给企业和员工带来收益。可以说员工的知识程度是IT企业得以在同行业制胜的法宝, 所以人力资源管理部门切不可以因为培训费过高等问题, 忽视对员工的提高。

3.3 加强管理

公司的企业文化, 不仅是公司的一种财富, 更是公司的隐形竞争力。在IT企业, 员工的工作相对比较枯燥, 因此为员工营造快乐工作的氛围, 尤其是组织开展丰富的业余文化生活, 也是需要人力资源管理部门重视的。通过丰富的业余文化生活, 能够让员工的枯燥的工作同时得到愉快, 并提供平台让员工之间互相了解、合作, 团队的气氛更好, 工作效率也能得到提升。此外, 人力资源管理部门应该加强项目管理, 设置管理监视小组, 完善公司的管理模式, 使公司能高效的发展。

3.4 改产薪酬模式

随着时代的发展, 现代IT企业实践以及管理原则中更多需要的是团队合作, 一个项目的成功与否不是个人的能力有多强, 而是整个团队的团队效益。团队能给公司带来巨大的收益, 所以人力资源管理部门不仅需要建立基于个人的奖励, 更需要建立基于团队的奖励。同时需要指出, 仅仅靠物质奖励, 是没法满足与员工的需求的, 因为当物质刺激达到一定程度的时候, 人的满足感是会逐渐递减的。所以企业也要从精神上对员工予以激励和支持, 不仅要重视员工对公司的贡献, 更要对员工以及他们的家人做人文的关怀。

4. 总结

IT企业人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用, 让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。更要注意要使企业的薪酬有竞争性, 还要非常注重对员工的人文关怀, 不断推出新的激励措施, 使员工在本企业发挥自己的最大潜能, 是公司能够最大限度的提高自己的竞争力。

摘要：21世纪是一个激烈竞争的时代, 这对于现代企业来讲更是如此。而企业所拥有的人力资源是一个它的核心竞争力所在。企业人力资源管理部门是IT企业核心, 如何充分发挥“人才”的作用, 是项目成败的关键。本文从培训开发, 人员流动, 企业管理, 薪酬管理等问题出发, 深入地剖析了如何最大发挥IT人的创造性。

关键词：IT企业,人力资源,培训开发,薪酬管理,人员流动

参考文献

[1]孙庆福《IT企业人力资源管理的问题及对策》

[2]傅传锐《智力资本对企业竞争优势的影响》.

[3]康小青《宁夏IT企业技术人才流失原因及对策分析》

大连IT天地项目强电系统设计概述 第10篇

大连IT天地项目分商业与酒店2大部分, 包括1栋13~15层酒店 (包括其4层配套裙房) 、地上2层商业、地下2层建筑 (包括商业、停车库、后勤及机电等配套设施) 。商业建筑面积约37 170 m2, 酒店建筑面积约39 957 m2, 其他配套设施建筑面积19 217 m2。

2 负荷分类及计算

2.1 负荷分类

本工程属一类建筑, 消防用电, 包括消火栓水泵、喷淋泵、消防稳压泵、消防/安保控制中心、消防电梯、防排烟风机、应急照明、酒店管理系统等一级负荷, 地下室潜水泵、生活水泵、中水泵、商场电扶梯、酒店冷库等二级负荷, 以及其他三级负荷。

2.2 负荷计算

民用建筑电气设计中一般采用如下2种负荷计算方法:

2.2.1 需要系数法

建筑物的用电设备容量应取各设备容量之和, 但应扣除不同时使用的设备电量, 比如消防设备不应列入设备容量之内, 另外采暖和制冷应取最大值。

需要系数的计算公式如下:

式中, Kx为需要系数;Pe为用电设备的额定容量 (kW) ;Ux为线电压 (V) ;tgφ为功率因数角的正切值;cosφ为功率因数。

2.2.2 单位面积功率法

式中, Ks为负荷密度 (W/m2, W/间) ;A为建筑面积 (m2) 。

上述负荷密度中, 大连IT天地项目的各区域用电负荷如表1所示。

3 无功补偿

3.1 无功功率补偿注意事项

(1) 对于容量大、运行平稳且经常使用的设备的无功功率, 应单独就地补偿。 (2) 设置电容器后, 母线上存在谐波电压源 (发电机、变压器等) 时要注意防止发生串联谐振;母线上存在谐波电流源要注意防止发生谐波放大现象。 (3) 补偿无功功率的电容器组应在变电所内集中补偿。

3.2 计算方法

补偿容量按无功负荷曲线及下列公式确定:

式中, k为平均负荷系数, 取值一般为0.92;Pjs为补偿处计算负荷 (kW) ;tgφ1、tgφ2为补偿前、后功率因数角正切值。

通过公式 (6) 计算, 本工程变电站的无功功率采用静电电容器补偿, 补偿总功率2 130 kvar, 补偿后的10 kV侧功率因数0.91, 变压器总装设容量12 800 kVA。

4 供电电源

大连IT天地项目属于一类高层民用建筑, 根据有关规程规范规定, 对供电系统要求较高, 应由2个独立电源供电, 要求2个电源同时工作, 互为备用, 自动切换, 每个电源至少能提供全部一级负荷和其他重要负荷用电, 有条件应能提供全部负荷, 并留足发展裕量。当10 kV供电电源失效、变压器故障时, 若在消防状态下, 所有的消防设备均由柴油发电机组供电;柴油发电机组15 s内启动及自动切换投入额定负载运行。

高层建筑供电一般采用10 kV, 有条件时也采用35 kV。国内高层建筑的供电电压, 一般都采用10 kV标准电压等级。小负荷容量的建筑可以采用市电0.4 kV低压直接供电。

由供电局引入二路10 kV电源, 采用电缆直埋方式引入设置于地下1层的10 kV开关站, 经变压器降压后向商业/地库和酒店供电。

本工程消防设备为一、二级负荷, 均由两路电源供电, 商业/地库和酒店分别设置备用发电机, 商业/地库的发电机容量为800 kVA, 酒店的发电机容量为1 250 kVA。备用发电机房设于地下1层, 內设日用油缸房, 油缸容量为1 m3。消防设备用两回路供电, 在末端自动切换。当市电中断时, 应急柴油发电机电源自动投入供电。

5 照明系统

设计时应注意如下几点: (1) 设计中所选用荧火灯具均采用高品质、节能型、高显色荧光灯管, 并配高功率因数的电子镇流器。 (2) 变配电房、消防/安防控制中心、柴油发电机房、排烟风机房、电梯机房、泵房等重要机房均设置应急照明。 (3) 疏散走道及疏散楼梯, 设置应急疏散指示灯及应急照明, 应急电源均采用双电源末端切换装置。

以下为大连IT天地项目的各区域的照度要求, 如表2所示。

6 防雷接地保护系统

根据民用建筑防雷设计规范, 大连IT天地项目单体建筑均按2类防雷建筑考虑。屋面采用25 mm3 mm镀锌铜带作为避雷带, 并组成不大于10 m10 m的网格。利用结构柱头外侧2根不小于准16 mm主钢筋作为引下线, 该2根主筋连接须用焊接, 下端与接地极相通。每根引下线的间距不大于18 m。防雷系统与工作接地、保护接地等共用接地极, 并利用大楼基础及构造底板内主钢筋作接地极, 接地电阻不大于1Ω。屋面所有金属物体均与避雷装置连接。酒店每层利用结构外沿的圈梁钢筋做防侧击雷措施, 超过45 m的外墙上的金属窗等均应与之连接。

供电系统采用TN-S制、联合接地形式, 利用结构基础做接地极。工作接地、防雷接地、弱电辅助系统接地和计算机系统接地共用接地装置。联合接地电阻不大于1Ω。低压配电屏总开关、室外、屋面和弱电系统的配电进线端均设置浪涌保护器。采用总等电位联结及局部等电位联结措施保证用电安全。在机电管线进出本建筑时均做等电位连接。各主要机房 (包括配电房、弱电间、消防控制中心、保安控制中心等) 均设接地端子用作局部等电位联结。

7 结语

通过该工程的设计, 笔者认为需要注意以下几点: (1) 在供配电系统设计前应充分结合当地供电局的要求, 对相关文件应进行了解, 特别是涉及用电指标是否有相应的要求, 若完全按照其他类似的项目经验, 可能会影响变压器的选型。 (2) 应注意建筑物的低压电气装置的等电位联结, 一定要注意建筑物的低压电气装置的等电位联结, 减少保护电气动作不可靠带来的危险和有利于避免外界电磁场引起的干扰、改善装置的电磁兼容性。 (3) 强电系统的设计应注意与其他专业的协调配合, 包括空调、消防、给排水的设备供电情况, 应密切协调各专业用电负荷以及特殊要求, 如排烟风机在平时或消防状态下是否同时使用。

本论文主要分析了强电系统的常规设计要点, 强电的设计需要我们在平时的工作中不断学习和总结, 协调好各专业的用电设备, 更好地设计出满意的强电工程项目。

摘要：以大连IT天地项目为例, 介绍了强电系统的设计原则和方法, 并结合民用商业建筑的具体设备和功能布局, 列出了各区域的供电指标、照度标准等, 同时阐述了负荷计算的步骤和过程, 探讨了强电系统设计应的注意事项。

关键词：负荷,无功补偿,供电,照明,防雷接地

参考文献

[1]GB50052—2009供配电系统设计规范

[2]GB50053—9410kV及以下变电所设计规范

[3]GB50054—95低压配电设计规范

[4]GB50096—1999住宅设计规范

浅析IT项目管理中的风险问题 第11篇

关键词：风险监测；风险评估；风险识别；IT项目

中图分类号：TN915

IT项目管理也属于管理学科的一份范畴，因此也和其他的管理类型是一样的，在对IT项目进行立项及其他工作时也是一样的，实施项目、设计项目都是按照假定的立项状态来执行，在对未来情况的预测中无论是技术还是管理、组织等方面都是按照最理想的方式来预测的。但是在实际过程中，很多因素会发生不可预期的变化，这样的变化会对原本的目标产生干扰，这些因素实现不能确定，我们将这样的能够影响项目发展的因素称作风险。也就是说，项目中的不可靠因素就是IT项目的风险，必须要对所有的风险有足够的估计、预警和解决才能够保证项目的顺利完成。所以，在IT项目管理中对风险进行管理已经成为了非常重要的一个部分。

1 IT项目管理风险研究的意义

1.1 必要性

和各种信息技术联系紧密的各种IT类项目是IT项目管理的主要对象，诸如信息系统的集成、计算机网络的组件以及软件系统的开发等问题都是如此。在建设环境逐渐复杂的北京下，各种项目的建设规模不断增加，项目的投资也在不断增长，但是IT项目在建设过程中往往还有技术发展飞快、人员流动大、标准不完全统一等问题，这些都加剧了项目的风险问题，也使不同的项目具有了特殊性。出现各种的风险都会不同程度上产生成本上升、拖延进度以及丢失重要数据等恶性的后果，影响项目的进展。因此，在IT项目管理的过程中，对风险问题进行研究是非常重要的。

1.2 目标

将风险问题研究设置在IT项目的管理过程中主要是因为：研究这一问题可以提前预知在项目过程中产生影响的风险因素，通过对风险的评估和识别，运用适当的方法予以避免和减轻影响，再通过不断地检测和检查来应对风险产生的不良后果，以便与工程项目的顺利完成。

2 IT项目管理中存在的风险

对于IT项目风险管理的相关研究有很多，众多学者大部分都将其分为五个部分，下文将进行具体的阐述：

2.1 外部风险

IT项目中的外部风险主要指的是整个项目无法组织和控制的影响，对项目的成功有关键的影响的因素，通常包括如下几个方面：（1）政策和市场的不断变化。随着项目的不断推进，与其相关的政策有可能不断的推陈出新，为企业的发展添置了诸多的不利因素或束缚；再者，随着项目的进行，市场的不断变化也会对项目产生重大的影响，尤其是在关键环节上的变化有时可能导致整个项目为之所动。（2）发展迅速的IT产业。各种层出不穷的新技术新知识在IT行业内发展迅猛，IT项目的研究过程中不断面临新的趋势和标准，不断发展的IT技术也加速了行业内的合作和竞争，影响项目的发展。（3）出现各种自然灾害。各种各样的自然灾害的出现可以说是对IT项目的重大打击，无论是地震、洪水还是火灾都是需要重视的，不仅因为这些灾害难以预测更是因为这些灾难的破换力达到让人无法估量。（4）安全因素产生影响。对IT项目造成影响的还有一些安全因素，这些都会造成重大损失，诸如黑客攻击、安全漏斗或电力短缺等问题，这些也是无法实现预测到的。（5）法律因素的影响。很多项目的管理者经常容易忽视法律风险的问题，不注重项目的后期延续性维护、从业人员的职业道德以及项目成果的版权等问题。这些都是非常重要的。

2.2 成本风险

项目的成本风险是指项目成本控制上因项目组织过程中的失误或变化产生的风险，具体可以分为如下几个部分：（1）项目的运营成本溢出。针对这一问题主要值得是项目的运营或组织的人元在建设过程中引发的成本，加之从业人员的流动性较大，很多因素事先不可控，产生此类问题的可能性也就更大。（2）项目范围发生变化。由于业主或技术等其他因素的变化导致项目范围跟着发生了变化无疑会对项目的成本产生影响，有时这种影响还会很严重。（3）未估算的成本影响。在对项目进行规划时计算得到的成本是一种预测性的数据，不能完全代表实际执行中产生的费用。在项目的管理过程中往往会出现预算时未进行估算的成本问题导致整个成本上升。（4）项目预算不足。由于各种各样的因素影响，尽管IT项目管理过程中会对成本进行合理的控制，但是还是会受到项目工期、材料价格、设备环境等不同程度的影响产生预算不足或超支的情况。

2.3 进度风险

进度风险指项目产品或服务因延误工期而导致的失败可能性，具体包括如下方面：（1）对项目进度估计不准。项目进度的估计与项目成本的估计一样都是一种预测性的工作，不能代表实际情况，实际操作过程中，经常会受到其他因素影响而出现变动。（2）资源补给问题影响项目进度。为了保证项目的正常进度，为项目提供足够的后勤补给是必须的环节，如果这个部分出了问题就很容易影响项目的进度。不仅仅是物质资源，还包括人力、信息、时间等部分都会产生对项目进度的影响。（3）其他问题影响项目进程。IT项目的建设的过程中，还可能受到其他因素的影响而产生进度的拖延，如运营部分的故障和各种技术问题等。这些也需要给予足够的重视。

2.4 技术风险

通常的技术风险是说影响项目达到预期功能的因素，表现为：（1）技术不够熟度。在项目中引入不成熟的技术经常是项目失败的因素之一。（2）管理与开发工具选择不合适。IT项目的管理过程中对工具有着很高的要求，管理和开发工具对整个项目至关重要。（3）测试项目不严谨。未经严格测试的项目提早运行会造成很严重的损失，因此对项目的测试要落实到细节。

2.5 运营风险

阴影管理是指项目不能实现预计目标的可能性。可包括：（1）对项目冲突和优势的理解不充分。沟通充分是解决理解问题的重要手段。（2）未指派合理的权限。在整个IT项目管理的过程中要合理的设置权限，保证管理的秩序。（3）沟通不善。管理过程中要建立良好的沟通体系，保证各种信息渠道的畅通，消除因反馈不及时带来的隐患。

3 加强IT项目风险管理的思考

通过笔者的研究得出，加强IT项目的风险管理可以从以下几个方面着手：首先，应当加强对风险管理计划的指定，这是所有IT项目都必不可少的，它应该作为一个独立的部分纳入项目的整体计划；其次，识别IT项目潜在的风险是一项非常关键的任务，在识别了风险以后，可以从风险的可控程度、严重性和可能性三个方面来评估IT项目管理中的风险；再次整理和手机风险管理的资料有助于对项目风险的更好、更科学管理；最后，要设立风险管理应急预案，在出现风险问题时及时解决。

4 结语

风险管理问题在整个IT项目管理中至关重要，必须要投以足够的重视。作为业内的工作人士也应通过不断地实践和研究，寻求更多、更好的解决IT项目中风险问题的方法。

参考文献：

[1]吕斌.海洋工程项目的风险管理研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010，1.

[2]王琳.IT项目风险管理分析[J].现代商贸工业，2009，22.

[3]李瑛.IT项目管理中的风险认识[J].科技资讯，2009，31.

[4]李圣凤，李新碗.IT新产品研发项目中的风险管理[J].项目管理技术，2009，5.

[5]周瑞华.信息化项目中的风险管理[J].商场现代化，2009，9.

作者简介：杨亮（1982.12-），男，湖北省孝感市人，软件工程师，高级工程师，管理学学士，研究方向：管理科学与工程。

IT项目的费用与进度管理研究 第12篇

目前, 我国信息技术正处于飞速发展的时期, IT (Information Technology) 企业如雨后春笋般纷纷成立, 而对IT项目能否有效管理, 关系到企业的生存大计。IT项目是一种软件密集项目, 其管理的主要宗旨是最大限度地利用现有资源, 控制软件项目的生命周期, 提高工作效率, 以最低成本, 保质保量地完成项目, 交付用户使用。如何在合理的控制成本费用与有效的缩短项目生命周期之间找到平衡, 是我们每一个从事项目管理人员必须要考虑的问题。下面结合我国目前IT项目管理的现状, 对项目费用管理与进度管理进行初步探讨。

2 IT项目的管理现状

随着我国IT行业的飞速发展, IT项目的投资持续增加, 在我国各个行业的投资中处于前茅。但过速的生长致使IT项目管理的粗放, 整个行业的项目管理水平仍然较低:缺乏既有专业技术又有专业项目管理水平的人才;缺乏对IT项目管理的系统性规划;普遍存在对项目的启动、计划、执行、控制以及收尾五大过程无法有效管理, 对项目的成本费用管理、进度管理、质量管理、风险管理以及沟通管理等九大领域无法合理协调的问题。

目前国内IT企业管理模式上采用“项目经理制”的模式, 而在组织结构上多采用弱矩阵形式, 传统的行政结构处于主导地位。在这种组织结构中, 项目经理往往授权不足, 责大而权小, 尤其是在涉及到多部分协调工作时, 无法有效开展工作, 最终导致项目的失控。因此为使项目目标能够实现, 使企业能够获得最大利润, 必须加强IT项目的有效管理。

3 基于IT项目的费用管理

3.1 什么是项目费用管理

项目费用管理, 即项目成本管理, 主要是在项目实施过程中, 根据事先制定的目标和项目的要求, 对项目成本费用进行组织、施行、控制、跟踪、分析以及考核等活动, 从而达到提高成本费用核算水平, 最大限度降低项目成本, 实现既定目标利润的过程。项目费用管理主要包括资源计划、费用预算、费用安排以及费用控制。

3.2 项目费用管理的过程

下面就如何进行项目费用管理, 我们结合费用管理的主要内容进行简要探讨。

资源计划。在项目管理中, 我们首先视项目的大小, 来决定资源计划的形式。小的项目用一个章节记录, 大的项目用一个单独的文档记录来形成一个资源需求清单, 其中主要包括完成项目每个阶段所需各种资源 (人、设备、材料) 种类及数量。然后对文档进行分析确认, 提交专家评审。这是项目费用管理的第一步, 要尽可能做到对资源的合理、细化规划。

费用预算。这项工作我们主要是把估计总费用分配到各项具体工作中, 主要包括费用估算、辅助细节以及费用管理计划。其中对项目的成本费用估算要和公司拟定的总预算相比较, 要控制在一个合理的差异范围内, 以利于公司整体工作的开展。

费用控制。在这项工作中, 一方面我们要尽量做到项目所需成员的结构和人数合理, 避免在项目开发过程中对人员的调动;另一方面我们要尽量按计划对资源进行启用和释放, 如:UI (User Interface) 设计师完成界面设计之后, 应尽快对其释放;在V字型的测试过程中, 不需要测试人员进行需求调研, 而确定需求之后, 就应当尽快启用测试, 明确需求。成本费用控制主要包括:对费用估算的修正、预算的更新、行动的纠正以及最后的完工估算。费用控制是项目费用管理的重中之重, 也是整个项目管理的重要环节, 直接关系到企业的经济效益。

在项目费用和进度管理中, 我们常用到挣值法, 即挣值管理系统EVMS (Earned Value Management System) 。在此技术方法中, 要求项目负责人员能及时发现并进行纠正项目执行与计划之间的偏差, 因此团队要经常测量项目的执行情况, 越早发现项目偏差, 对解决问题就越有主动权。

挣值分析法主要涉及三个基本因素, 分别是:预计值、实际值以及挣值。其中预计值对应的参数为BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled, 计划工作预算费用) , 是指在项目开发过程中, 各个阶段计划工作量所需的预算费, 反映了各阶段计划要完成的工作量。其公式为:BCWS=预算单价×计划工作量。实际值对应的参数为ACWP (Actual Cost for Work Performed, 已完成工作的实际费用) , 是指在项目开发过程中, 各个阶段已完成的工作量所用掉的费用, 反映了项目实施的实际消耗指标。其公式为:ACWP=实际单价×已完成工作量。挣值对应的参数为BCWP (Budgeted Cost for Work Performed, 已完工作的预算费用) , 是指在项目开发过程中, 各个阶段依据实际完成的工作量及预算单价计算出来的成本, 其公式为:BCWP=预算单价×已完成工作量。

如图1所示为挣值法进行某项目费用控制的数据示例图。三条折线代表三个参数, 根据参数数据我们可以计算出挣值法的主要评价指标:成本偏差 (CV) =BCWP-ACWP、进度偏差 (SV) =BCWP-BCWS、成本执行指标 (CPI) =BC-WP/ACWP、进度执行指标 (SPI) =BCWP/BCWS。

一般认为, CV>0或CPI>1则表示项目节支, 反之, 则为项目超支;而SV>0或SPI>1则表示项目进度提前, 反之项目延迟。

4 基于IT项目的进度管理

4.1 什么是项目进度管理

进度管理就是对项目中的活动及其之间的关系进行科学的分析, 对活动所需时间进行预估, 来合理安排各项活动的起止, 制定合理的进度计划, 同时在实施计划进程中, 时刻给予关注, 对于出现的偏差, 及时补救并调整原计划, 最终完成整个项目。

4.2 项目进度管理的方法

做好工作分解结构WBS (Work Breakdown Structure) 。WBS是以产品为中心, 对工作项目进行逐层分解的层次体系, 每分解一个层次, 解释就更加详细。利用WBS可以清晰地描述项目的规划设计, 展现项目的所有工作, 并可将具体工作落实到具体的个人或部门, 在一定程度上避免了“事情出了, 没人认账”的情况。WBS的表示形式一般有两种:树型结构和列表形式。前者用在中小项目中, 后者用在大的、复杂的项目中。

如图2所示为一个分级的树型WBS示例图, 将打字游戏的软件项目分解成若干个相对独立、易于核算成本的工作单元。层次清晰, 非常直观。在此基础上我们需要制作WBS工作表, 在这里由于篇幅问题就不再举例。

制定项目计划书。由于WBS仅生成工作范围, 对工作责任实行了分配, 所以还需要制定详细的项目计划书来明确活动流程的时间、所需资源, 以及各项活动之间的关联。编写项目计划书的最终目标是建立一份科学合理的项目进度计划, 监控人员依据进度计划书来监控项目的各阶段工作的完成情况, 对于因某些原因造成阶段工作提前或延后完成的情况, 负责人应及时做好计划书的变更工作。

对于项目经理, 在项目初期对整个项目时间周期作一个精准的预测是一件很难的事情。但我们可以结合往期项目的信息估计和自身项目的特点, 做出一个基准计划。常用的方法是:依据项目相关的信息, 估算出悲观工期 (Tp) 、乐观工期 (To) 以及最可能的工期 (Tm) , 之后计算期望工时Te= (To+4Tm+Tp) /6, 从而得出一个基准计划的时间。

项目进度控制。在项目进度控制中, 会根据活动的重要性, 将其分为关键路径活动和非关键路径活动。项目经理应结合各方面因素, 着重做好关键路径上活动的偏差分析, 管理好关键路径上的各项活动。关键路径上有一项活动拖延, 整个项目进度就会超时, 从而造成严重后果。当出现偏差时, 项目经理应及时发现、及时做出纠正措施, 来控制整个项目的进度。

项目经理在偏差分析中, 如果对关键路径与非关键路径上得到的挣值不加区分, 就有可能被信息所误导。我们通过一个小例子来做一下简要说明:如表1所示为某项目各活动的所用时间及预算费用表, 其中关键路径为a→b→d→f, 非关键路径为a→c→e→f。

如果在第八天末进行检查, 那么此时活动a, b, c都已完成, 活动e已完成了一半。则在第八天末, 项目的预计费用为:BCWS==5+10+5+10×50%=25。假设由于特殊原因, b只完了一半, 而e提前完成。则按挣值法计算机为:BCWP=5+10×0.5+5+10=25。此时项目的SV=BCWP-BCWS=25-25=0, 也就是进度偏差为0。很明显, 这种进度偏差分析会给项目经理带来误导。因为活动b是关键路径上的活动, 它的延迟必然会影响整个项目的进展。因此, 我们要将挣值分为两部分, 来区分两个路径上的挣值, 这样可以清楚知道项目进度的偏差来自哪里, 有助于项目经理准确地掌握项目的进度情况。

人际关系协调。团队良好的人际关系, 有助于项目的顺利完成, 而不协调的人际关系有可能造成整个项目工期的延误。对客户要做到积极沟通、及时响应;对发现的问题要做到及时汇总、及时处理, 文档的变更要与相关干系人及时沟通、确认并归档。总之要发扬团队合作精神, 创造和谐人际氛围, 激发大家的主动性, 一起为项目的如期完成而努力。

5 结语

综上所述, 我们看到IT项目的费用管理和进度管理不仅仅是对一堆数据的处理, 它应当始终贯穿于项目, 在项目的开发进程中, 帮助项目经理及时、准确地发现项目出现的偏差, 作出补救措施, 从而控制整个项目的良好运行。经验告诉我们, 科学有效的项目管理可以使资源得到最佳的利用, 可以以最小的成本代价为企业收获最大的利益。我国目前的IT项目管理水平与国外相比, 仍有很大差距, 这就需要我们IT项目管理从业人员多学习、掌握先进的管理技术, 推动我国管理知识水平的发展, 为企业谋利, 为国家经济增长作出贡献。

参考文献

[1]卢向南.项目计划与控制[M].北京:机械工作出版社, 2004.

[2]Gerald M.Weinberg.质量·软件·管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.