IBM 高绩效的薪酬文化

IBM 高绩效的薪酬文化（精选7篇）

IBM 高绩效的薪酬文化 第1篇

IBM 高绩效的薪酬文化

IBM公司有令人羡慕的名声，通常被认为是力量、成功和道德的化身。这与他们坚持贯彻道德规范，注重职场作风有着直接的联系.公司一再强调，每个职员的行为要符合高标准的道德规范，现在如此，将来也是如此。IBM的座右铭是：负你应负的责任；公司的名誉在你的手中；必须按道德办事；公平竞争；合乎道德；追求卓越；从商业实践和法律知识中寻找答案；慎重处理信息；不要自夸；不要欺骗；公平待人；不做场外交易；严格守密等。而要使员工行为真正得到这样的规范，则必须在企业内形成浓厚的企业文化，以引导员工和指导他们的行为模式。为此，IBM采取了一套独特而有效的薪酬管理体系，以促进企业文化的形成。

IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为高绩效文化(High Performance Culture)，下面，让我们来解读IBM高绩效文化的精髓。

案例内容：

(1)IBM的工资与福利项目有如下内容：

(a)基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。

(b)综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。

(c)春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。

(d)休假津贴：为员工报销休假期间的费用。

(e)浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。

(f)销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。

(g)奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。

(h)住房资助计划：公司提取一定数额资金存人员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。

(i)医疗保险计划：员工医疗及体检的费用由公司解决。

(j)退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。(k)其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。

(1)休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。

(m)员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。可是，虽然IBM的薪金构成包含了以上诸多因素，但里面却没有学历工资和工龄工资。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的凭证。IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。

(2)IBM公司的薪酬发放方式：

IBM公司采取了与个人承诺计划结果相结合的方式。

在IBM，每一个员工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际。几经修改，你其实和老板立下了一个1年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握着一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team(组)的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。

(3)IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况：

第一是Win，致胜。胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是 Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。

(4)IBM公司还为员工就薪酬福利待遇问题提供了多种双向沟通的途径：

如果员工自我感觉良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你，让你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调Two way communication——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。

(a)高层管理人员面谈(Executive Interview)。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面

谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题。你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

(b)员工意见调查(Employee Opinion Survey)。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。

(c)直言不讳(Speak up)。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能被送到总裁郭士纳的信箱里。“Speak up”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Speak up”的员工身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speakup”的协调员，所以不必担心畅所欲言过后会带来危险。

(d)申诉(Open door)，IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行 Open door；直接跑到下属的办公室问某件事做得怎么样了。IBM用Open door来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过 Open door向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。

即使是到了离职面谈的阶段，IBM也不放弃解决薪酬方面问题的努力。

(5)IBM的薪金保密制度：

IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。IBM会根据情况，看员工的真实要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者有一种好的心态离开IBM。

为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。

案例分析：

企业文化不是空洞的口号，也不是对时髦潮流的追赶，它是针对企业员工和企业发展的真正需要，树立起的一种对于达到企业目标和个人目标都有指导作用的价值观，一种对待工作、对待工作中人与人之间的关系、对待组织与内外部环境关系等的方法与准则以及由此而形成的企业全体成员的行为模式表现。IBM公司的薪资福利政策充分体现出公司以人为本的经营理念，成为公司企业文化最有说明力的注解。IBM公司要使自己继续成为力量、成功和道德的化身，就只有在公司范围内推行追求卓越的企业文化。IBM公司的薪资福利政策在这一企业文化与价值观的驱动下，采取了大量别出心裁和有效的方式，营造了公司高绩效的文化氛围。

(a)IBM公司的全面薪酬项目真正为员工考虑到了方方面面的需求。公司除为员工提供基本薪酬外，还设置了各式各样的补贴、资助、奖励计划、保险福利项目以及员工俱乐部等。尽管投资巨大，但公司仍支付全面的保险费用，以此来表示公司对员工每时每刻安全的关心，此外春节资金、休假津贴、住房资助计划等的提供反映了公司对员工深切的人性化关怀，不仅解决了员工的后顾之忧，更主要的是，公司以这种体贴的关怀传达了公司对员工的重视与期望。全面的薪酬项目实际上代表着公司将员工作为一个全面的人来看待，因此员工必然会深深感受到来自公司的尊重，这就使得员工的安全、自尊、交际以及自我实现的需要都能在公司里找到很好的结合点：那就是努力为公司的使命实现而贡献自己的智慧与力量，因为在这一过程的同时也能实现自身的各种需要。(b)IBM公司的薪酬福利待遇虽然十分优厚，但公司的人工成本却仍然得到了极为有效的控制。这是因为，虽然薪酬项目很多，但其发放却是以员工的工作业绩的优劣为依据的，不仅没有工龄工资，也不存在学历工资。根据人工成本的含义，公司的薪酬支付项目或总量虽然可能要比其他公司更多，但由于支付是以业绩为前提，即每一单位的薪酬投入是以更多的产出或利润的增加为前提的，因此人工成本的增长速度始终要小于公司经济利润的增长，从而使得总人工成本得到了有效的控制。这一机制在公司主要是通过个人承诺制度来实施的。IBM的个人业绩评估计划从致胜(Win)、执行(Executive)、团队精神(Team)三个方面来考察员工工作的情况。这就在确保公司工作任务达成的基础上，引导员工行为朝着企业文化所倡导的方向实现良性的发展。

(c)IBM公司的双向沟通方案，体现出了对公司员工的高度尊重和尽力创造员工对企业文化进行评价、传播与沟通的最大自由空间。无论是与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳通道，还是申诉政策，都体现出企业真正对员工工作与生活的关心，并想尽办法为企业与员工实现共同发展，在观点、思想领域

取得一致看法而创造切实的途径。这些举措真正促进了企业文化的形成、推广与完善，并且大大提高了员工对企业的归属感，真正将员工的智力资源引为己用。(d)IBM公司的薪酬政策有意识地关注了维持薪酬体系的适应性，并及时进行调整。比如，IBM公司专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，并随之会根据市场的情况对公司员工的工资涨幅进行调整，以保持公司工资的外部公平性。此外IBM公司的人力资源部门会真诚地挽留因工资问题提出辞职申请的员工，并与其进行谈心，让员工的烦恼有表达的机会，确保每个离职的员工以良好的心态离开。这样不仅可以通过离职员工扩大公司在市场的良好声誉，同时也为公司了解薪酬政策的功能与其局限性，并根据所了解的信息进一步来调整薪酬体系，使它能适应公司环境的变化和促进企业文化的发展。

当然，对于IBM公司而言，它是一个发展成熟和有着独特企业文化的大型知名企业，公司的员工素质与技术水平都是劳动力市场上的佼佼者，公司在招聘期间就能筛选到与公司文化价值观相一致的候选者；此外，它有雄厚的资金实力来支持其薪酬体系对企业文化的引导，这是因为人性化的薪酬政策虽然不一定要增加员工的现金收入，但却往往会增大企业的总体货币支出。这些特殊的条件也限制了不具备这些条件的企業必须从自身条件和实际情况出发，以薪酬政策的文化功能为导向建立适合自身的薪酬体系。

IBM 高绩效的薪酬文化 第2篇

IBM公司在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者。但是到了80年代后期，它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。IBM原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。

第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；

第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；

第四，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。

从90年代中期开始，IBM公司采取措施，结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：

第一，强调市场驱动性，注重外部竞争性。在1994-1995年，公司从以前单一的工资结构（对非销售人员）转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算。

第二，更少的工作岗位，在更宽的等级差别上估计。放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。

第三，加强对管理者的管理。把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。

第四，对利益相关者的高回报。到1997年，全世界范围内的IBM员工都由10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。

第五，裁员与福利改革。像许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约30万人左右。公司还废除了家长式福利制度，引导员工培养全新的工资待遇理念，并通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。案例分析

要想把90年代初的IBM从一个行动迟缓的巨人变成一个精干的赢家，新总裁路·郭士纳要做的不仅是转换报酬体系、缩减企业规模和重组企业，他还必须要改变IBM的企业文化，改变企业的共同价值观、态度以及员工的行为方式。IBM的薪酬制度的改变表明了薪酬管理是如何被用来支撑公司的战略目标，使公司的文化更好、更快、更有竞争力。通过对IBM公司在90年代振兴和新的战略薪酬制度制定和实施的历史回顾，我们可以看出：

1.薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得和保持

薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。以前IBM公司注重内部一致性（完善的工作评价方案、薪酬决策时明显的等级差别、不裁员政策等等）。当其在大型主机电脑市场占据主导地位并赢得高额利润时，该策略对公司的贡献很大。到80年代末，电脑行业变化迅速，而“内部一致性”策略却并未能对这种变化做出灵敏的反应。IBM经过一番调整后，把重点放在成本控制（激励工资）和承担更大的经营风险上，并且比以前更加重视顾客（产品与服务的领先），这种调整适应了经营战略的变化。

一般地，企业和薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适应，企业的效率会越高。战略是指企业所选择的方向，企业在选择做什么和不做什么的过程中确立了其战略。薪酬管理的战

略性选择与竞争优势是相互联系的。从业务部门的层次来看，这种选择变成“我们应该如何赢得和保持竞争优势？我们怎样才能在这些经营中获胜？”从职能或制度的层次来看，这种选择变成了“整体薪酬如何帮助我们赢得并保持竞争优势”，当运用这种薪酬模型进行分析时，我们要确定企业的薪酬目标以及四种基本薪酬决策：

内部一致性：同一工作性质和技能水平之间的差距如何在薪酬体系上得到体现。外部竞争力：整体的薪酬水平应定位在什么水平来与同行相抗衡。

员工的奉献：确定加薪的依据，是个人或团队的业绩还是员工知识、技能的提高？薪酬管理：薪酬决策在多大程度上向所有的员工公开和透明化？谁来负责设计和管理薪酬制度？

基于以上几个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，形成了企业的薪酬战略，IBM公司也正是在这些方面成功地实施了薪酬战略的调整。设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围来自社会、竞争对手以及法律等各方面的压力，它的最终目标是使企业赢得和保持竞争优势。

2.绩效工资和非传统的报酬方式是未来薪酬制度发展的一个重要趋势

总裁郭士纳在薪酬制度的改革中，推行了一种与过去完全不同的理念。实行完全的绩效工资制，而不论员工的忠诚度和资历如何。它也是一种差别工资制，也就是说，将公司所有的薪酬支出都建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各不相同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人的贡献基础上，并且实行的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及公司的竞争风险基础上，随着后者的变化而不同。特别值得一提的是，在股票期权奖励上，郭士纳做了三个重大改革。第一，扩大公司股票期权的授予范围，1992年有1294名员工获得公司股票期权，到了2001年有72494名被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得数量的2倍；

第二，对高层经理授予更加直接、建立在股票基础上的工资待遇制度，构成高级经理薪水最大的一块；

第三，高级经理必须将自己的钱投入到公司的股票中，才能够被授予股票期权。股票期权在IBM除了可以扮演通向公司外部的连接器外，还为大多数IBM人提供了一个统一的激励性工资待遇的机会──一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。正如郭士纳所说：“我希望IBM人都能够像一个股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。”

从实践和理论发展的角度来看，根据员工绩效的提高程度支付报酬的方式和非传统的报酬方式（替代性报酬）越来越受到重视。传统的报酬方案以职位说明书、工作评估为基础，工资结构关注于建立秩序、强化等级和指导员工行为。在将来（许多企业现在已经如此），薪酬制度的重点从依据职位付酬转移到依据员工的贡献来付酬。企业关注鼓励参与和承担义务、论功行赏。非传统报酬方式或替代性报酬方案主要包括了能力或技能薪酬和计点奖励、团体激励和利益分享等。

3.在薪酬管理中重视整体利益和对管理人员进行授权等具体体现了公司战略和公司文化的要求

如果薪酬制度与你的新战略不吻合，那么你就无法使组织发生转型。在IBM原来的薪酬制度中，高级经理的奖金的发放原来主要依据他们在各自部门所做出的工作业绩。只是本部门做得好，但整个公司做得很差，这对于他们的奖金并没有什么影响。这种做法助长了以小我为中心。从1994年开始，公司对此做了巨大变革。所有高级经理的奖金全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理还是主管硬件集团的高级经理，其奖金都不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。IBM还在全公司范围内引进“浮动工资”制，以此来告诉员工，如果公司能够成功地扭转乾坤，那么他们中的每个人都会从中获得奖金回报。这些措施让所有的人都明白：如果他们能够齐心协力地与同事一起努力工作，他们就会获得很高的回报。对公司整体利益的关注激发了员工的团队精神，有力地塑造了全新的企业文化。

当IBM这样的企业分解成若干小的、分散的部分时，报酬的集中确定机制不再合乎时宜了。在某些方面，分散单位的管理人员可以灵活地制定薪酬预算，然后确定新进人员的工资水平、工资增长速度、上调工资的时间，并根据报告给他们的情况做出所有其他同报酬有关的决定。这时，管理人员扮演着最为关键性的参与和沟通角色。因为他们在薪酬管理实践中，每天都要与员工进行相互作用。他们既要准备好向员工解释公司的薪酬制度，又要将员工的要求进行衡量和传达，从而确定是否需要调整。对管理的参与和义务的承担激活了管理人员的工作热情，从而在基础层次上有利于薪酬制度的贯彻和完善，使企业的战略目标得到实现。

结 论

论高绩效团队与企业文化的关系 第3篇

文化是人们在长期的生产和生活实践中创造的物质财富和精神产品的总和。企业文化是企业在一定的社会、经济、文化环境和生产经营实践中形成的被企业大多数成员认同和共享的管理制度、经营理念、价值观念、道德标准、行为模式等内容的总和。广义的企业文化概念包括四个层次, 即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化, 其中精神文化是企业文化的核心, 也是狭义的企业文化概念, 本文所指的企业文化是指狭义的企业文化概念。

在当今社会, 企业文化是一种具有品牌效应的无形资产, 具有强大的生命力和扩张力, 它虽然不能直接创造经济效益, 但能通过对人的管理, 影响着生产和销售, 从而影响企业的经营效益, 决定企业的命运与发展, 是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力, 成功的企业必然得力于成功的企业文化。

二、企业绩效管理的概念

绩效管理是企业生产经营过程中的一个重要环节。它是一个系统的循环, 始于绩效计划, 经过绩效实施、绩效考核、绩效总结, 终于绩效开发, 而绩效开发又成为下一个循环的始点。因此, 绩效管理是一个不断提升的闭环, 体现了“完善无止境”的现代管理理念。

在过去的二十多年中, 企业绩效管理的方法经历了从传统的绩效评估到现代绩效管理的发展过程。与传统的绩效评估相比较, 现代绩效管理更注重让无形资产有效地创造价值的问题, 即它针对的是知识、技能和人的管理。同时, 现代绩效管理强调对过程的监控, 通过对行动过程中各项指标的观察与评估, 保证企业整体目标的实现。现代绩效管理的这些特点无疑决定了绩效管理对企业文化这一以人文管理为核心的管理的依赖。

三、企业文化与企业绩效的关系

1. 企业文化对企业绩效的影响

在影响企业绩效的众多因素中, 人的因素是第一位的。员工对公司价值观的认同程度, 对工作氛围的满意程度以及对公司战略目标的认可程度都将影响其工作行为, 从而最终影响企业绩效。可以说, 什么样的企业文化造就什么样的员工, 什么样的员工成就什么样的企业。

首先, 企业文化是被全体员工认同的价值观。在企业中, 员工对企业经营理念、经营战略及价值观的认同程度, 极大地影响着他们的工作行为。在一个总体价值观、发展战略不被大多数员工所认同的企业中, 员工的工作行为就会消极、懒散, 失去了全身心投入工作的基本动力, 因此不会创造出高业绩。

其次, 企业文化能够发挥隐性管理功能。企业文化作为企业的上层建筑, 是企业经营管理的灵魂, 是一种无形的管理方式。它以观念的形式, 从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为, 使企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体, 能够进行更好的沟通与协调, 从而提高企业经营绩效。

第三, 企业文化是有效的激励手段。要创造良好的经营绩效, 企业对员工除了物质激励外, 还有精神激励。通过创造良好的工作氛围, 让员工每天都在愉悦身心的环境中工作, 能有效的提高员工的工作积极性, 对工作全力以赴, 从而提高企业经营绩效。

最后, 企业文化能塑造企业品牌。企业文化通过各种传达体系能够最终塑造出优秀的企业品牌、企业形象以及在经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识, 得到社会的广泛认可, 从而为企业赢得宝贵的社会资源, 创造出良好的经营环境与经营绩效。

2. 绩效管理对企业文化的影响

企业文化作为企业的一种核心竞争力, 对企业的经营绩效有着至关重要的影响, 而企业绩效的好坏又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。因此, 企业文化和企业的团队绩效之间是一种相辅相成、互相促进的关系。绩效管理不仅是技术问题, 更是考核方法的选择, 这些考核方法、流程和指标会影响员工对企业文化的认识。通过绩效管理可以激励员工, 促使员工开发自身的潜能, 提高他们的工作满意感, 增强团队凝聚力, 改善团队绩效, 不断的工作沟通和交流, 建立学习型的企业文化。

绩效管理对企业文化的影响还表现在企业文化的构建过程中。在企业创业时期, 高绩效的团队对于塑造优秀的企业文化, 形成企业共识的理想信念起着决定性作用, 这是企业文化的形成阶段。当企业文化形成之后, 最重要的就是贯彻落实、共同遵守, 在这一时期, 企业文化和团队相互作用、相互促进, 团队建设对于企业文化的创新和发展具有推动或阻碍作用。当大部分员工基本认同企业的文化理念, 适应企业文化氛围, 遵守企业的经营理念、价值标准和行为准则时, 企业文化对那些刚进入企业的新员工, 更具有熔铸作用。

四、绩效导向型企业文化的构建

1. 绩效导向型企业文化的含义

所谓绩效导向型的企业文化, 就是在进行企业文化建设的时候, 将绩效引入其中, 以绩效为目标, 根据绩效的要求来对员工进行要求, 绩效成为文化建设的引导, 一切工作围绕着企业的绩效进行而形成的企业文化。在绩效导向型企业文化中, 对员工的要求, 不再只是强调数量, 更多的是要强调质量, 强调员工的工作与企业其他工作之间的关联性, 强调员工的工作对整个企业业绩的促进性。对于绩效导向型企业文化, 关键是要确定什么是对企业有用的绩效以及绩效评估、考核、反馈的制度和方法。

2. 构建绩效导向型企业文化的必要性

一方面, 我国自古就有“不得罪人”的文化传统, 反映到企业文化上就是一种“老好人”式的企业文化:企业在进行绩效考核时都不愿做反面评价, 大多数考评都是含糊的, 难免会造成情感上的主观偏差, 无法对员工造成正面有效的引导作用;另一方面, 我国许多企业由于受计划经济的长期影响, 许多企业形成了一种“重资历、轻能力”的文化氛围, 这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。上述文化氛围在国内企业中非常普遍, 导致的后果是多数员工认为企业的绩效考核不公平, 没有真正客观准确地评价他们的绩效。因此, 必须建立一种绩效导向型的企业文化。

3. 构建绩效导向型企业文化的思路

(1) 企业文化建设要“以人为本”

“以人为本”的企业文化就是要求企业通过对人价值的重视, 重视人才的发现和培养, 所有活动都要本着关心人、爱护人、尊重人、理解人的思想来进行, 培养企业成员的使命感和责任感, 使企业具有强大的向心力和凝聚力。企业文化是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中, 企业文化离开员工就不能独立存在, “以人为本”是形成良好的企业文化的基础。优秀的企业文化总是把人的价值放在第一位, 做到人尽其才, 对处于不同需求层次的员工给予不同的激励措施, 激发其积极性和创造力, 最终实现企业经营绩效的提高。

(2) 建立绩效导向的薪酬管理体制

由于长期受计划经济影响, 我国许多企业形成了“重资历、轻能力”的文化, 不利于企业的发展。企业应该以绩效为导向, 重视个人能力, 以个人的经营业绩为基础, 将个人能力与企业报酬和补偿结合起来。合理拉大收入差距, 特别是企业管理层与一般员工的收入差距, 这样会产生良好的激励作用, 使组织成员处于奋发进取的状态, 激励他们不断进步, 提高效率, 追求高绩效, 有利于企业绩效目标的实现。但是要把握好差距的合理度, 过分的差距会使员工灰心丧气, 看不到希望;过小的差距又起不到预期的激励效果。

(3) 绩效导向企业文化的制度措施

构建绩效导向型企业文化时, 除了要使绩效的概念深入人心外, 更重要的是绩效导向型企业文化的形成必须依靠制度的保证。绩效导向型企业文化不是口号, 一定要将绩效管理的具体措施落实到企业日常的经营管理当中去, 通过制度手段来增强员工对绩效导向企业文化的认同感。比如, 要确定各个职位的绩效标准, 按照绩效标准的要求对员工进行管理;在绩效考核上不唯学历重能力, 不唯资历重业绩;在人才选拔和任用上, 不以某个人的主观判断来决定, 而是按照一套规范的手段和流程, 在对素质、能力综合评价的基础上, 把合适的人放在合适的位置上。

(4) 塑造无缝沟通的企业文化氛围

在企业管理中, 任何一种制度的实施, 很大程度上取决于员工真正理解和认同该制度的价值。如果企业实行一项制度, 却将员工推到抵触和不合作的对立面, 只会造成相互的不信任。失去信任感的企业将是管理成本最高的企业, 是很难将一种好的管理制度高效率执行下去的。好的沟通渠道能够形成通达的企业氛围, 员工和企业制度形成互动, 可以激发员工的潜能, 改进流程, 这将从根本上创造一个企业的价值。

沟通是绩效管理的一个重要特点。在设定绩效目标时, 管理者需要同员工进行沟通就目标达成一致;在绩效目标实施时, 管理者需要帮助员工排除障碍, 提供帮助, 实现目标, 提高业绩;在绩效考核结束后, 管理者还需要同员工进行沟通, 让员工明白自己的长处和短处, 长处需要给予表扬和鼓励, 短处也应真诚地予以指出并提醒员工改正和调整。可见, 沟通贯穿于绩效管理的整个始终。因此, 有人更把沟通称作绩效管理的灵魂。

成功塑造无缝沟通的文化氛围需要企业全体员工的努力。首先, 企业的高层领导应该身体力行, 养成主动沟通良好习惯, 比如建立一种高层领导的定期接见制度对于无缝沟通企业文化的形成就能起到很好的促进作用。作为企业文化的建设者和传播者, 企业领导人的言行将直接影响下级的行为和对企业文化的认同。对于企业的中层干部或基层的管理人员来说, 要接受这种无缝沟通的企业文化并自觉地把它作为自己日常管理工作的一个部分, 企业需要做以下两个方面的工作:一是开展卓有成效的培训, 在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义, 另一方面也要传授一些沟通方面的技巧, 消除由于方式不当造成的沟通不畅;二是通过绩效管理进行强化, 通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通, 因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的, 只有这样才能取得不错的效果。

五、结语

企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。企业文化作为企业的软性约束, 是企业管理中的“软件”, 为绩效管理提供一种道德约束和行为准则, 对绩效管理体系的实施、运行起着指导和影响作用。另一方面, 企业文化最终要通过绩效管理体系、价值分配体系来发挥其功能, 有效的绩效管理可以维持和优化企业文化的效果。

企业的竞争实质上是人的竞争, 人的竞争则要求建设一支高素质、有创造性和有较强团队精神的员工队伍。随着企业竞争的日趋激烈, 仅仅依靠物质奖励来激励员工、提高团队的绩效是远远不够的, 企业必须将更多的精力投入到企业文化等软环境的建设上, 设法满足员工的精神需求, 增强员工的认同感、归宿感、满足感和成就感, 以此来提高企业的凝聚力和竞争力, 进而提高企业的经营绩效, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：企业文化是影响企业团队绩效的一个重要方面, 本文从企业文化和绩效管理的概念出发, 对企业文化与企业绩效管理的关系进行了探讨, 在此基础上对我国企业构建绩效导向型企业文化的必要性和具体思路进行了探讨。

关键词：企业文化,绩效管理,关系

参考文献

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企业文化的核心是高绩效 第4篇

高绩效文化是满足客户需求的客观要求

为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？这一基本命题来自于华为的基本使命：为客户创造价值是华为存在的唯一价值和理由。

对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务。企业要持续不断地满足客户的需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。

从市场竞争的角度看，激烈的市场竞争过程中，由于客户掌握着选择企业的权力，并不是每个企业都能得到满足为客户服务的机会。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争取得。企业要想取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务成本，提升产品和服务质量，以更快速度响应客户需求。本质上讲，企业之间的竞争就是效率的竞争，唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。

在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始命题。效率（或称绩效）是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了企业的前途，而企业的前途保障了员工的成就。

管理大师德鲁克认为：工商企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。企业文化的本质无疑也应该回归到企业的绩效本质。

在许多企业的文化理念中，以人为本是出现频率极高的词，也是被很多人误读的词。什么叫以人为本？其内涵和目的是什么？对此，每个人都有不同的理解。各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱，迷失了企业的生存价值。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。

以人为本或许并没有错，但它是有前提的：员工必须有信仰，能够忠诚于企业的核心价值；员工必须有信用，能够在遵守企业劳动契约的基础上，与企业达成心理契约；员工必须有信任，能够在相互信任的基础上与企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体。

以人为本能否作为企业文化的核心价值观，取决于以上前提条件是否具备。否则，以人为本只能成为一个美丽动听的口号。

高绩效文化是世界级企业文化的共性

纵观世界级领先企业，其企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。世界级领先企业的文化尽管在表述上各不相同，却存在着共性，正是这些共性支撑着不同企业的成功。

这些共性构成了世界级领先企业文化的共同特征，它表现为：

第一，企业文化是对企业经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进。对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。

第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。

第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化永远停留在假设层面。

第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上。也就是说，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证。

第五，企业文化的优劣，必须由企业可持续的经营实践判断。尤其当企业面临困境时，是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

构成这些共同特征背后的核心基因是什么？换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共性？企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，不同的企业因企业的特性决定了它有着不同的价值主张；另一方面，这些价值判断是有内在逻辑的，是具有共同的灵魂的，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，是世界级领先企业的企业文化本质和共同的特征。

IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。

“作为IBM的领导人，你当然需要领导规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。

GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”

最近流行于业界的“执行文化”，其实质讲的同样是高绩效文化。

真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述上毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了共同点，就是企业文化背后的共性：绩效。尽管在理念层面上企业文化的表述各异，但不能否认一个基本现实，企业文化的核心是高绩效文化。高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。

华为公司如何构建高绩效文化

华为的企业文化在《基本法》中已经有明确的界定，在华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践中，一直是围绕高绩效展开的，高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题。

在宏观商业模式上，华为定位于为客户提供有价值的端到端的服务，以客户导向为目标；

在内部管理模式上，华为通过业务流程变革，提高组织运作的效率，以流程导向为目标；

在企业文化建设上，华为通过对企业文化的梳理，整合核心价值体系，以高绩效文化导向为目标。

客户导向、流程导向和高绩效导向是相辅相成的，是有内在逻辑的统一体。高绩效导向是前提和基础。没有高绩效文化的导向和牵引，就不可能实现客户导向，流程导向也就失去了方向。

这三个导向具有统一的价值指向，即都落脚于绩效——公司绩效、组织绩效和员工绩效。如何产生高效率？高效率来自于组织简约，流程畅通，工艺改进，工作熟练，员工职业化。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能有高效率。实现高效率的基础还是高绩效。

这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。

点效率：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，通过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。

线效率：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。

面绩效：指的是企业的整体绩效。但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。

大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。

“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”

薪酬已向高绩效人才倾斜 第5篇

某招聘网站对薪酬数据分析结果显示，受金融危机影响，金融行业排名下滑，高科技行业重返榜首，专业级人才年薪已经逼近10万元，战略规划级的人才可超过70万元。调查显示，20企业涨薪幅度平均为13.8%，而高科技行业涨薪幅度为14.7%，荣登榜首。金融行业涨薪幅度略低于高科技行业，为14.3%，位列第二。制造业涨薪幅度为12.31%，位列第三，

受到金融危机影响，70%企业对于此前的薪酬增长预算作出相应的修正。

而从企业类型来看，国有企业涨薪幅度稳居第一。外商独资以及合资企业受金融危机影响最大，预计20涨薪幅度较年涨薪幅度分别下滑3.29%及3.13%，为10.3%及10.74%。民营企业的涨薪幅度与合资(欧美企业)差距较小，为10.49%。而外商独资(非欧美企业)及合资(非欧美企业)均在10%以下，分别为9.7%及9.85%。

IBM公司的薪酬管理 第6篇

IBM公司即国际商用机器公司，是美国一个拥有３４万员工、５２０亿美元资产的大型企业。该公司把员工的薪酬问题作为人事管理的根本工作，他们认为：在薪酬上如有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的干劲，因此，必须建立完整的薪酬体系。在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的薪酬水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

一、薪酬要与职务的重要性、工作的难度相称

IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了薪酬最高额与最低额。假设把这五个系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列与Ｅ系列。Ａ系列是属于最单纯部类的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。Ａ系列的最高额并不是Ｂ系列的最低额。Ａ系列的最高额相当于Ｂ系的中间偏上，而又比Ｃ系列的最低额稍高。

做简单工作领取Ａ系列薪酬的人，如果只对本员工作感兴趣，那么他可以从Ａ系列最低额慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高额。

领取Ａ系列薪酬的许多员工，当他们的薪酬超过Ｂ系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向Ｂ系列挑战，因为Ｂ系列最高额比Ａ系列最高额高得多。

各部门的管理人员一边对照薪酬限度，一边建议员工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。

二、薪酬要充分反映员工每年的业绩

员工个人业绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其业绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。

例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”

对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。

评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，Ａ等级的员工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。

从历史看，６５－７５％的IBM公司员工每年都能超额完成任务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。

三、薪酬要等于或高于一流企业

IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给员工一流公司的薪酬。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的员工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。

为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定薪酬标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。

定期调查选择对象时主要考虑以下几点：

１、应当是薪酬标准、卫生福利都优越的一流企业。

２、要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业。

３、应是有发展前途的企业。

当然，IBM所说的“必须高于其他公司的薪酬”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作业绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作业绩。

四、IBM公司的薪酬与福利制度

IBM公司的薪酬与福利是由现金薪酬与众多的福利项目组合而成的。通过系统化的设计，配合公司内部的各种管理制度，以及公司为员工提供的多种事业发展计划，达到吸引、保留优秀人才，减少人员流失，激励员工更大地发挥潜能，为公司及个人的发展多做贡献的宗旨。

IBM的薪酬与福利项目

基本月薪──对员工基本价值、工作表现及贡献的认同

综合补贴──对员工生活方面基本需要的现金支持

春节奖金──农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年

休假津贴──为员工报销休假期间的费用

浮动奖金──当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献

销售奖金──销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励

奖励计划──员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励

住房资助计划──公司拨出一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题

医疗保险计划──员工医疗及体检的费用由公司解决

退休金计划──积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障

其他保险──包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全

休假制度──鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。

员工俱乐部──公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等。

完整的职位评估系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类并级别化，由于内部不同级别的薪酬水平不同，充分体现按贡献取酬的精神。

严格的工作表现评估系统，由主管与员工共同完成每的工作计划制定，和工作表现评估过程，工作表现的好坏与加薪与升职紧密相关，从而实现“按贡献取酬”的目的。

IBM 高绩效的薪酬文化 第7篇

S中国公司现有约150名员工。公司主要划分为销售、市场、财务、物流、人事、行政6个职能部门。其中销售部根据渠道的不同分为大客户部、中小客户部、品牌销售部和P品牌分销部。销售部的员工人数约占公司总人数的60%。近三年, 集团一方面不断加强全球化管理, 另一方面销售模式由传统的奢侈品销售方式向快速消费品销售方式逐步转变。由此产生的组织架构的变化、全球新政策实施、变革管理都对人力资源的工作带来了巨大的挑战。

一是S公司中国的组织架构变化可以概括为三个方面。第一, 原先的扁平化渠道管理已经无法满足市场需求, 销售部从一个团队管理所有销售渠道发展成四个团队管理四个细分的销售渠道。在2012年年中, 公司决定将当时的销售部根据不同渠道划分为大客户部、中小客户部和D品牌销售部以及P品牌分销部。第二, 市场部从市场通路执行完善至全方位市场战略管理, 包括增设了品牌管理团队、销售培训团队。在当今市场, 仅引进国外的产品在国内销售已经不足以与国内的新兴企业竞争, 而需要通过对市场的了解和分析, 将一些国外的品牌和产品本土化。第三, 支持性部门的完善。随着公司业务量的增加和管理流程的完善, 从2012年起, S公司逐步增设了人力资源、财务分析和信息技术等部门, 从而更好地支持公司实现每年销售的大幅增长, 并建立可持续发展的管理模式。

二是S集团从全球层面制定了一些新的理念和政策。其中与人力资源最为相关的是从2013年开始推行的绩效考核制度和从2014年起重新定义的公司目标、价值观、原则和能力素质模型。对中国市场而言, 这些人力资源的有力工具需要以正确、恰当的方式传达给国内的员工, 通过这些工具来帮助员工发展和绩效管理。

三是随着公司销售理念由传统的奢侈品销售方式向快速消费品销售方式转变。对各分公司而言, 都需要让公司业务和员工能够顺利适应这种改变。这种改变难免会造成集团高层动荡和业务的变化, 在此时人力资源能够做的是帮助公司与员工之间做好有效沟通, 让员工对公司的发展和个人在公司内的发展充满信心。

为应对以上一系列的挑战, S公司中国在管理员工方面采取了如下措施。

(一) 招聘雇佣方面。组织架构的变化势必会产生大量职位空缺。根据S中国的用人理念, 公司非常欢迎员工内部晋升和内部转岗。在过去三年的职位招聘中, 有三分之一的职位是由内部员工通过一系列考核应聘成功。其余的三分之二通过外部招聘完成。在选定目标候选人时, 公司主要主动地去吸引一些有大公司经验的、渴望在工作中实现个人价值的、有潜力的、有热情的年轻人。

(二) 员工发展方面。员工发展一直是S关注较少的人员管理方式。在成本控制的同时建立培训体系将是2015年后人力资源的一个重要工作目标。现在公司主要的培训内容集中在公司文化、管理层领导力和团队协作方面。2015年, S中国在培训方面有两个主要计划:建立自己的内部讲师团队, 全面铺开产品知识和专业技能培训;加强新经理的管理技能, 帮助公司未来的中坚力量成长, 也就是内部晋升至管理岗位的员工和外部招聘的高潜力人才。

(三) 薪酬管理方面。S中国薪酬管理的挑战来自于销售人员薪资架构的优化。四个销售团队的薪资架构均不相同, 中小客户销售部与其他销售团队的差异最大。从2015年起, 中小客户销售人员的佣金将从薪资架构中除去, 如何合理地调整底薪和奖金的比例、如何制定奖金的考核标准现在仍在人力资源部与销售部、财务部的商定过程中。

(四) 绩效管理方面。在现在市场经济不景气的情况下, S集团目标每年两位数的增长, S中国目标每年30%增长。2014年随着全新的公司目标、价值观、原则和能力素质模型的诞生, 绩效评核表更新为包含当年目标完成情况的评估、能力素质模型的评估、下年目标制定、下年员工发展计划。同时, 针对经理级以上员工, 实施360评估。360评估将从2014年的不强制所有人参与, 逐渐推广到2016年的所有员工都强制参与。

二、人员管理的挑战

绩效管理对S集团、S中国都是全新的人员管理方式, 在2013年公司开始实施绩效评核时, 虽然听到了员工不少积极的反馈, 但一定有员工并不完全理解绩效评核的作用, 也有些主管并没有很好地利用这一工具, 甚至因为错误的使用而带来反作用。面临2014年绩效评核的开展, 人力资源部迎来新一轮的挑战。一是如何与员工沟通, 让不同理解程度的员工都能够认同S公司新推行的绩效考核制度?二是S倡导的是将绩效考核作为员工发展的工具, 不直接牵涉薪资调整和奖金发放。在这种理念下, 如何让员工重视绩效考核并反馈自己的真实意见?既然是员工发展的工具, 如何在未来成本控制的情况下制定切实可行的培训发展计划?三是绩效考核是双刃剑, 它可能帮助公司提升高绩效, 也可能因为实施不当而造成企业危机, 如何有效和慎重地进行绩效管理?

三、建立高绩效文化的建议

管理员工绩效是管理者日常工作的一部分。研究表明, 与不积极管理员工绩效的管理者相比, 那些积极管理员工绩效的管理者会帮助企业生产出更多绩效。同时, 研究表明, 有效的绩效管理会帮助企业离职率降低了50%以内, 顾客满意度会提升10%~30%以上, 员工敬业度会提高40%。但是, 在施行绩效管理之后, 公司内部一些员工会出现不同的声音。当被问到绩效管理在组织内部应该起到什么样的作用时, 员工、经理以及HR从业人员回答道:提高绩效有效性和结果、发展员工、建立员工和经理间的沟通桥梁。但是, 当稍微变化一下问题的形式, 绩效管理在公司内部的目的是什么, 答案就有所不同, 大多数人回答道:在现实中, 绩效管理的目的就是行政性手段, 包括:帮助经理做出薪酬调整决定;仅仅作为一种文件资料留存;或者成为公司处理绩效欠佳员工的证据等等。当被问道:从绩效管理在实现其自身目的来衡量的话做的效果如何?经理和员工给出一致的答案:做的不怎么样。总体而言, 公司内部在绩效管理的态度上不一致。毫无疑问, 根据集团总部的政策, 绩效管理必须在中国开始实施。如果正确实施的话将会带来更高的员工敬业度、员工留任率以及组织绩效。如何建立有效的绩效管理系统从而帮助公司实现绩效增长?建议公司改变对绩效管理的关注方向:一是应先建立有效的绩效管理行为;二是保证绩效管理系统强化和支持这些行为。绩效管理不仅仅是每年做的2次绩效评估表, 它应该融入到每一天的管理当中, 成为高绩效文化的一部分。

(一) 避免绩效评核变成行政手段。当前的绩效管理系统关注在开发绩效评分工具以评估流程———评估格式、不同的评分标准、更加详细的使用流程等。一个隐含的假设是指在绩效管理系统中详细的工具和仔细规定的步骤将会产生一个有效的绩效管理。但是最终会导致这些提高绩效管理的方法会变成缺少实际价值的行政手段。如图1所示, 虽然绩效管理流程的设计是为了驱动有效行为, 但是一年几次的绩效管理并没有带来可持续的绩效提高。如果将图1的趋势图做出改变, 变成预期得到的绩效提高成果 (如图2) , 这需要定期并持续不断地进行以下行为:一是定期与下属沟通对绩效的期望;二是当观察到杰出绩效或绩效欠佳时, 进行及时沟通;三是帮助员工发展专业能力, 充分施展员工潜力。

(二) 建立一种高绩效文化。有几种因素很可能会影响经理和员工实践有效的绩效管理行为:一是双方相信绩效管理是提高工作绩效的关键因素;二是经理和员工关系的质量和信任程度;三是公司多大程度上强化成功的绩效管理行为将会成为公司业绩的关键。图3为帮助建立可持续的高绩效文化的四个步骤。这些步骤关注在改变观念、培训、强化以及确保有效的行为融入企业文化当中。

1.鼓励变化。

(1) 评估当前文化。建立高绩效文化的第一步骤就是评估当前的企业文化和价值观。当前的文化和价值观中是否有鼓励员工追求成功, 是否有鼓励经理与员工之间的反馈、是否有帮助员工持续不断学习和发展从2014年起重新定义的公司目标、价值观、原则和能力素质模型反映出公司的战略是建立一种绩效管理文化, 从而帮助公司实现规模扩大以及业绩快速增长。

(2) 调整绩效管理观念。研究表明, 组织变革的是否成功取决于管理层的承诺程度, 承诺程度越强, 越有可能成功。相信绩效管理的集团管理层将这一信息传递给下属将帮助驱动变革。但是绩效管理的成功取决于经理与员工是否从个人角度相信它的价值, 换句话来说, 经理与员工需要改变以往关于绩效管理的观念。以下三种方法可以帮助改变观念:一是确保员工了解公司的战略, 以及他们的角色和所做工作对公司的意义;二是设置清晰的绩效期望, 提供有效反馈;三是发展员工能力。

2.建立基础。

(1) 削减繁重的要求。关于执行绩效管理系统和流程方面, 关键是要保证相关工具和流程能够帮助完成组织最终目标。关注于在既定时间内完成表格和流程将会影响到有效的绩效管理行为。事实上, 实现高绩效文化在于最小化行政要求。在S公司中, 正式的绩效管理系统包含流程和步骤, 这些可衡量的目标、根据SMART设置的目标, 基于能力的评分系统、强制完成的绩效反馈会议等。虽然这些工作在某种程度上能帮助增加价值, 但是, 如图2所示, 他们在评估时间范围内反映出绩效提高, 而不是持续不断提高绩效。为解决此问题, 需评估绩效评估中每一个步骤对最后产生结果的意义, 关注于减少那些对绩效行为改变影响较小的行为。例如, 公司新设立的能力评估模型, 根据不同描述进行打分。但在实际操作中经理很难衡量绩效良好和绩效卓越的不同之处, 比如说团队协作以及创新性;虽说5分制现阶段应用在公司的绩效管理范围内, 但用3分制的绩效评估已经足够。

(2) 介绍新观念。员工与经理需要参与到有效的绩效管理当中, 培训是一个有效的手段。基于行为改变的培训将会有效帮助经理与员工参与其中, 行为改变的培训特点有:一是向经理与员工提供培训, 而不仅仅经理;二是更加深入, 关注与了解培训与实践之间的差距;三是更加个性化, 使用评估结果作为基准;四是对学习和应用负责;五是使用利于改变的工具。

3.可持续行为。提供工具和资源驱动行为:通过正式培训介绍有效的绩效管理观念之后, 下一个重要的步骤就是结合工具和特点建立和强化正确行为。建立一套完善的绩效管理工具书将会非常有必要, 这将帮助经理们在工作过程中遇到的问题能及时找到答案。Google公司还建立了绩效管理热线电话, 提供及时指导。IBM公司建立了绩效管理社区, 经理与员工及时分享评估技巧和经验。一些其他的绩效管理门户网站、微博、论坛都能够帮助提高绩效管理。

4.监控与提高。领导力应对持续不断提高员工绩效负责。为建立绩效管理行为, 有倾向性的调查将非常有必要, 它将帮助收集关于经理是否为员工在工作中创造成长机会, 是否设立清晰的绩效目标, 以及提供帮助发展的有效反馈。调查的结果也能够帮助经理们提高责任感。建立绩效管理文化不会一夜促成, 相反, 它需要一定的时间设置, 数年建立这种可持续性变化。能够帮助绩效驱动高绩效文化的是持续不断的评估、反馈以及绩效系统整体性的提高。针对于经理的调查报告结果可以反应出整个集团的水平, 这将帮助提高绩效管理的资源和工具开发和利用程度, 从而转化为绩效成果。

四、结语

大多数企业认为绩效管理在人力资本管理系统中最难执行成功, 因为经理和员工都怀疑其真正的价值, S集团的多数员工也这样认为。但是当关注到公司规模扩大、业绩增长、员工发展、薪酬调整时, 多数管理者又需要一套科学的、可持续的绩效管理系统。本文建议S集团在绩效管理中减少过度开发文件性、流程性工作, 把注意力放在建立员工和经理间的信任关系和文化, 帮助提高绩效。研究表明, 有效的绩效管理行为能够对员工敬业度和员工业绩成果产生积极影响。本文中的提出的一些绩效管理行为或许在实际中执行时遇到调整或者比传统的绩效管理系统不容易执行, 但是, 它们更加能促进绩效的持续改善, 帮助企业获得可持续性成功。

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