IT企业知识管理

IT企业知识管理（精选12篇）

IT企业知识管理 第1篇

从2002年美国萨班斯法案到2012年我国《企业法律风险管理指南》,一系列政策法规紧锣密鼓的出台,标志着在中国大中型企业全面进入法律事务管控体系建设阶段,而且法务管理与业务活动融合的趋势愈加明显。

一个新群体的壮大

“在经济全球化的背景下,竞争日趋激烈,企业经营的法律环境日益复杂。实施有效的法律事务管理,建立法律事务管理体系,全面、系统、科学地识别、分析、控制法律风险,成为当前企业经营发展中一项十分重要、紧迫的工作。”北京慧点科技有限公司(简称:慧点科技)风险管理与控制事业部解决方案及产品中心总监刘爱和表示,“当前,中国企业愈加关注法律事务管理,因为它不仅仅是一个经营管理问题,更是一个重大法律问题。尤其是对有国际化需求的中国企业,需要更加了解当地的法律法规要求,并满足合规的要求。”

的确,伴随着中国市场和企业的全球化进程,一个在公司内部从事法律事务的职业群体正在悄然壮大, “公司法务”逐渐成为企业运营与管理以及招聘网站的热门词汇。

以华为公司为例,你能想到该公司的法务方面的员工有多少吗?超过600名,还不包括外部的法务顾问,这无疑是令人惊讶的数字。记者的一个朋友就在“华为法务部下属的法律部的贸易合规办公室的网络安全组”工作。这句话读起来有些绕口,但足以说明华为公司法务分工之细,据称仅法务部下属的法律部就有十三个专业组。

举华为的 例子就是 为了说明 法务工作对于当前企业经营管理的重要性。根据国务院国有资产监督管理委员会的最新数据,截至去年底,中央企业全系统有2560户建立了总法律顾问制度,集团和重要子企业总法律顾问专职率分别达到64%和50%;中央企业全系统法律顾问队伍达到1.8万人,持证上岗率接近60%;中央企业集团及重要子企业规章制度、重要决策、经济合同三项法律审核率分别达到96.7%、98.1%和98.6%。

国资委主任张毅在今年的中央企业法制工作研讨会上要求,中央企业应适应市场化、国际化发展的新要求,强化依法治企、合规经营,进一步加强企业总法律顾问制度和法律风险防范机制建设,为依法保障中央企业实现稳中求进、科学发展发挥了积极作用。

刘爱和有多年从事集团企业法务管理研究和实践的经验,根据他的经验,企业法务工作如果依靠传统的管理手段,即使有了管理制度,在执行过程中也难以真正落实。他认为,面对新的形势和新的问题,传统的法务管理需要新的手段和工具,那就是信息化。

传统法务管理之困

我们可以通过传统法务管理模式所存在的问题来先简单了解一下法务信息化的具体价值所在。

在企业的法务管理实践中,企业法务部多数是在事前法律防范上做工作,而对于事中、事后的法律风险管理缺乏手段。以法务管理中最重要、最常见的合同管理为例,法务部在合同审核结束后,就没有办法对合同执行过程进行监控。直到发生合同纠纷了,才参与进来,这时候往往企业的损失已经产生。这种情况司空见惯,也最让企业头疼。有了信息化,便可以很好的加强对事中的监控。法务管理信息系统包括了合同准备、合同起草、合同审核、合同履行、合同履行后的查询统计的过程,全过程的信息都管起来了,不仅仅是合同审核,审核完了以后对于合同执行的过程也可进行管理。

风险控制是法务管理的一个重要目的。以前,企业需要法律风险管理制度,一般可以找咨询公司也可以自己组织人力来制定相关的管理规范。这个过程花费了很大的人力物力,输出的结果仅仅是一个制度,或者说是一个文本、一个电子文档,却可能没有办法去让每个员工真正去理解它或者很好去应用它。而通过信息化,就可以先将风险管理制度拆解开来、细化,也可以叫做制度碎片化,将长篇大论的制度拆解出相关的关键控制点。再将这些关键控制点配置到管理流程的每个环节当中去。这样的好处是,在管理流程运转过程中,在每个环节处理业务的时候,它的工作页面上就会展现出相应的关键控制点,在这个环节需要关注的要点是什么,就能很清晰地展现在员工面前。刘爱和强调:“制度的关键不在于你制定出来以后放在柜子里,而是贯穿实际工作能够随时提醒员工遵照执行,这样才能将风险管理良好地落实到企业工作中去,这是法务信息化如何控制风险的一个切入点。”

在国内,像首都机场这样实施法务信息化的企业并不多

当然 , 跟其它领 域的信息 化一样,法务信息化的一个重要目的就是提升效率。但是通常的理解,有了IT系统以后效率提升是非常简单的事,其实也并不简单。大家首先想到的可能是流程电子化带来的效率提升,信息在不同部门、不同人之间传递的速度比人工的速度快多了,这是大家可以明显感觉到的。另一方面,利用信息化的处理方式,业务处理的自身过程也在改变。举一个简单例子,企业在起草合同时,如果用系统中的标准合同模板来起草,那么系统会把人员对这个标准合同模板所做的全部修改都记录保留下来。这个修改痕迹带来的好处就是对于相关的会签部门、财务部门、法务部门,在审核时就不用一个字一个字地看了,可以直接看修改了什么地方。这种效率的提升比仅仅流程电子化带来的信息传递效率的提升更为关键,带来的价值也更大。

发挥并利用IT的价值

当然,法务信息化的价值还有很多,这里不再赘述。那么企业如何才能有效利用法务管理信息化的价值呢?

刘爱和说,从他为众多企业实施法务管理系统的实践经验来看,企业若想借助信息系统来提升法务管理的效率、控制法律风险,必须解决好以下三个问题。

首先是管理提升的问题。运用信息技术提升企业法务管理效率,在法务管理信息系统实施前,信息系统供应商与企业法务部门必须就法务管理业务中的问题,哪些是信息技术可以解决的,哪些需靠管理改善解决的达成共识。??此外,还需要从管理的成熟度和信息化的依赖程度两个维度,对法务管理业务系统做出细致的分析,才能理清信息化的思路。慧点科技在帮助企业建立信息系统前,提供了专业的业务顾问与企业法务部门一起深入细致地对企业法务管理相关业务进行研究分析,对现有的制度和流程进行梳理,找出缺陷,提出改善性建议,为信息化奠定基础。

其次是信息系统功能的问题。法务管理信息系统的上线不是简单的把表单、流程的电子化,而必须将管理要求与信息系统真正结合起来,通过IT手段进行制度固化,才能控制风险,体现信息系统的管理价值。所以,在设计法务管理信息系统功能时,企业必须对自身的需求做细致的梳理和分析,同时对信息系统供应商的产品功能有深入的了解。这样才能区分出,哪些是企业个性化的管理要求,哪些是标准的信息化产品功能。这样开发出来的信息系统才能很好的匹配企业管理实际。从管理软件的实践来看,企业的管理需求和业务实际不同,没有产品能“普适性”满足每个企业的要求,一定是“产品+定制”的信息系统,才能满足企业的管理要求。基于前期的梳理,慧点科技提供的业务顾问就能帮助企业规划设计出最贴合企业业务实际的法务管理系统,从而保障了系统的使用落地。

在企业内部,法务专员这个群体正悄然壮大

还有便是用户的培训。对一个新的法务管理信息系统上线来讲,最终用户是发挥法务管理信息化价值的关键。一方面要针对不同用户类别,设计针对性的培训。比如对领导角色,必须考虑领导的时间、领导的操作特点等设计一对一的培训。对管理员角色,就需要对其进行更加详细的管理操作培训。对于系统用户来讲,不仅要熟练掌握信息系统的功能操作,还要了解新的制度要求,这才能保证法务信息系统顺利、有效的发挥其价值。

GRC之上

从目前的市场来看,中国有5000多家大中型企业,只有少部分企业在专业的法务管理信息化实践上做了尝试,还有部分企业是在企业信息化系统中有部分法务管理的功能,而大部分业务还没有实现法务管理的信息化。法务管理信息化的发展前景非常广阔,这也是刘爱和所在的慧点科技公司如此重视这块市场的一个原因。

慧点科技成立于1998年,率先引入国际先进的GRC(管控、风险与合规遵从)管理理念并因地制宜地与中国客户的实际情况相结合,通过大量的业务实践,打造了以“管控风险监管”为核心的管理软件与服务体系,并成功为以中国移动、中国石化、中国海油、神华集团等近40家央企和接近半数的中国百强企业为代表的近千家大型客户,及数百万最终用户提供了产品与服务。

刘爱和介绍,GRC不仅仅是一个管理理念,更是一个企业的管理框架。G R C的整体管理框架包括监督层、管理层、业务层三个层面,在监督层涉及的风险、内控、审计、信息安全等,慧点科技都有相应的产品;在管理层所涉及的决策管理、办公管理、费用管理、法务管理、质量管理等等,法务管理系统就是管理层的一个重要功能支撑;在业务层主要是以流程为核心的财务、人力、采购、生产、销售等业务,目前慧点科技的产品暂时没有涉及。慧点科技的业务重心在监督层和管理层这两个层面。在GRC理念和框架的指导下,慧点科技的法务管理系统秉承法律风险管理要求,将风险控制要求落实到具体的职能管理业务流程中,将风险管理落实到了实处。

慧点科技新一代法律事务管理系统V5.0产品在功能和性能两个维度上具有鲜明的特色。在功能上,较之前的产品,更多地结合了客户的实践,涵盖了企业法律事务管理的多个方面,包含了合同管理、纠纷管理、授权管理、用印管理、知识产权、知识库、商标管理等多个模块,全面支持法务管理相关的各项工作。在性能上,V5.0的产品涵盖了对跨浏览器的支持、大附件支持等,便于客户的使用。目前,首都机场,神华集团、中航油集团、华融基础以及青岛国信等企业均部署了慧点科技的法务管理信息系统。

IT企业中的知识管理 第2篇

在知识经济时代,IT企业管理的是知识型员工,核心竞争力主要来自于以知识为主的无形资产.所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为IT企业未来发展的关键.既然知识存在于人的脑中,那么知识的运行规律是什么?知识管理是否等同于信息管理?知识管理的实践过程有哪些可行的方法,可以使知识管理真正落到实处,而不至于在纷杂忙碌的日常工作喊成一句空口号?这些是每个实践知识管理的管理者面临的问题.

作 者：陈琳 作者单位：北京大学企业管理在读硕士 刊 名：新经济 英文刊名：NEW ECONOMY 年，卷(期)：20xx “”(11) 分类号： 关键词：

IT企业的全面预算管理 第3篇

在工业经济时代，公司的组织架构、管理控制系统都是根据工业经济时代的竞争特点而设计的。这个时代的特点是变化是缓慢的，逐步积累的，价值的创造主要靠资本与机器设备，因此管理者可以运用一些反应缓慢的战术性的管理控制系统来进行管理，例如预算管理。这些系统已不适应今天的动态、快速变化、人才才是创造价值的最大资本的环境。越来越多的公司无法忍受预算行为对公司员工创造力和主动性带来的危害。而知识经济时代员工创造力和主动性却是企业价值创造的主力军和决定性力量，这就对预算管理的改进提出了迫切的需求。

全面预算管理是战术层面的管理系统，目前众多的全面预算管理书籍都说预算编制的基础是基于企业的战略，但战略目标和战略具有很强的概括性，预算这种战术性的管理系统是不能直接以战略为依据的,从战略到预算需要一套系统来链接。平衡记分卡体系（包括战略地图）能清晰的描述战略、并通过具体的目标值与指标来衡量战略的执行情况；平衡计分卡有将战略与管理系统进行衔接的能力，全面预算管理作为战术层面的管理系统只有建立在平衡计分卡的基础上才能与战略紧密的链接起来并把战略在财务系统上体现和落实下来。预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。

基于平衡计分卡的预算管理相比传统预算管理有以下优势：

1、过程管理与目标管理并重。平衡计分卡既注重对经营目标完成程度的管理，又注重对经营目标实现过程、驱动因素的管理。基于平衡计分卡的预算管理系统能使过程管理和目标管理并重，使我们既能监控企业财务目标完成情况，更能关注内部经营过程、学习与成长这两个驱动因素和顾客与市场的结果指标来全面地掌控财务目标的实现过程、差异与变动原因，从而实现了企业的过程管理与目标管理相结合。

2、财务指标与非财务指标并存。单一的财务目标容易助长短期思维，阻碍公司对能力发展和价值定位所需要的中长期投资。如果我们的预算管理（从编制到测量分析）是从客户、内部经营过程、学习与成长等非财务指标出发，就能使我们的管理者更系统更全面地考虑问题。

3、短期目标与长期目标平衡。由于平衡计分卡使用非财务指标和因果关系链，囊括了几乎能够影响企业业绩的所有重要指标，各指标间存在紧密的因果关系，因此它能够帮助企业寻找其成功的关键因素和相应的关键绩效指标，通过这种因果关系链，企业可以将其长期目标层层分解为短期目标，在此基础上确定企业付诸行动的长期战略目标，使其不脱离实际，具有可行性。这样当企业实现了经过自上而下分解的短期目标时，实质上在向长期战略目标靠近。从而预防了管理人员可能出现牺牲企业的战略利益以实现某些方面的短期目标的行为。

基于平衡计分卡的预算编制流程：首先将企业的战略分解为一系列战略主题，画出战略地图并形成不同层面的战略目标；确定股东价值差距（财务层面）,调整客户价值主张，确定关键成功因素，运用平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值；最后，为实现特定指标的目标值，制定行动方案和工作计划，就能据此编制出紧紧围绕战略执行的预算了。

参考文献：

[1]刘俊勇.化战略为预算——基于战略地图的预算编制.中国总会计师.2006.

[2]高晨.企业预算管理——以战略为导向.北京:中国财政经济出版社.

[3]卡普兰,诺顿.平衡计分卡:化战略为行动.广东经济出版社.2004.

[4]卡普兰,诺顿.战略地图:化无形资产为有形成果.广东经济出版社.2005.

[5]卡普兰,诺顿.平衡计分卡战略实践.中国人民大学出版社.2009.

论IT企业知识型员工个人知识管理 第4篇

一、知识管理与个人知识管理

根据研究对象的不同, 知识管理分为“组织知识管理”和“个人知识管理”, “个人知识管理”是“知识管理”在个人方面的应用。

Hibbard (1997) 知识管理就是从不同的知识所在处 (数据库、文件或者个体头脑中) 捕获企业集体的专业知识, 同时将其传播到能够帮助产生最大产出的地方。而个人知识管理是一种新的知识管理的理念和方法, 能将个人拥有的各种资料、随手可得的信息变成更具价值的知识, 最终利于自己的工作、生活。通过对个人知识的管理, 人们可以养成良好的学习习惯, 增强信息素养, 完善自己的专业知识体系, 提高自己的能力和竞争力, 为实现个人价值和可持续发展打下坚实基础。

二、IT企业知识型员工的特点

美国著名的管理学家彼德德鲁克 (PDruker) 提出了知识工作者的概念:知识型员工是指:“那些掌握、运用符号和概念, 利用知识和信息工作的人”。要正确把握IT企业知识管理的内涵, 必须要正确理解IT企业知识型员工的特点:首先, 知识型员工有更高的需求层次, 根据马斯洛需求层次理论, 最底层的是生理上的需求, 最高层是自我实现的需要。IT企业人员工作不仅仅是生理上的需要, 更希望得到物质、精神、地位上的满足, 通过创造性、挑战性的工作体现自身价值。其次, IT企业人员属于知识型员工, 拥有较强的自主性, 本身具有较强的学习能力, 有渴望求知的精神, 创新性比较突出。

三、IT企业实施个人知识管理的必要性

在这个科技高度发达的社会, 有互联网帮助我们快速获得信息, 有台式电脑、笔记本电脑、手机、PDA等等五花八门的东西帮助我们存储信息, 有企业OA、CRM、Outlook等软件帮助我们检索和利用信息, 但是为什么还会发生上面的那些情况?IDC的研究报告显示, 知识工作者做的90%的所谓“创新工作”是重复工作, 因为这些知识已经存在 (存在于组织内部或组织外部) 。造成问题最大的原因就是没有对个人的知识进行有效的管理。

而对于IT企业员工来说, 其工作性质更需要员工进行有效的个人知识管理, 以适应其工作要求。从工作性质的要求来说, IT行业本身就是一个要求知识更新速度快, 不断的学习, 利用, 创新知识, 才能使企业立于不败之地, 更加要求IT企业的员工不断的增加自身的知识量。需要对大量来自组织内外的资讯进行分析和整理, 定位自己的需要, 并在此基础上综合判断应用, 通过个人知识管理能力提升工作效率。

四、IT企业实施个人知识管理的方法

实施个人知识管理, 要有计划地, 有针对性进行, 才能真正有效的建立个人知识管理动态体系, 并且在知识收集与管理过程中提升自己的信息素养, 提高知识的利用率创造更多的附加价值。具体的说, 个人知识管理的实施可以分为以下几个步骤:

(一) 学习知识

知识和信息不能混为一谈, 信息是免费的, 但毫无目标的获取信息, 就无法将信息转化为知识。因此学习必须要有目标, 如果你用有限的时间去学无限的知识, 你将被知识“淹没”, 我们要学习那些给自己带来最大提升的知识。时间是一个最稀缺的资源, 在学习知识的过程中, 必须考虑知识获取的“成本”问题, 这个成本除了金钱之外, 最重要的是时间成本。因此, 学习知识的工具需要满足:“花费时间较短, 获得价值较高的知识”。网络和电子读物适合浅阅读, 具有深度和专业的知识还是需要阅读纸质书籍, 你付出了金钱, 却节省了时间。平时工作学习中遇到问题, 可以直接使用搜索引擎来寻找答案, 通过搜索引擎也可以学到一些你不知道的小知识。每个人的人际网络都是个人学习知识的一个重要途径, 扩大交往圈子, 与“柏拉图”为友, 多于朋友交往, 多沟通、讨论, 提高自己。

(二) 保存知识

随着个人知识的不断积累, 个人知识库的内容也不断丰富。要使个人知识库充分发挥效用, 必须持续不断对个人知识库进行维护和管理。知识的存储是指将知识存储在载体的过程, 知识的存储是为了利用和共享, 也是为了发现新知识提供素材。存储知识的工具、载体、空间、方式和方法均以信息技术为依托, 并不断更新换代, 确保知识的存储更有利于个人知识的交流、利用与创新。

(三) 共享知识

知识共享就是把个人置于由许多学习者构成的知识网络之中, 进行知识交流。其目的在于通过知识的交流扩大知识的利用价值并产生知识的效应。在个人的知识管理中, 个人知识共享的愿望并不强烈, 这是与组织知识管理最大的区别。但作为知识经济时代的知识工作者, 必须认识到知识共享的重要性。一个苹果被别人吃了自己就没有了, 但知识与别人分享后还可能增值, 知识的不易损耗性是知识共享的理论基础。

(四) 使用知识

学习到理论知识后, 下面的最重要的工作就是知识的利用和在知识的利用中创造新的知识, 这种能力才是企业和个人的核心竞争力之所在, 而这也正是知识管理中最困难的部分。在知识的利用上, 一些传统的方法可能对个人知识管理有所帮助, 譬如归纳和演绎。想要利用已有的知识, 既可以在个人占有的大量知识基础上进行归纳, 找出事物间的规律, 然后应用于实践从而对这种归纳结果进行检验, 然后再从实践中修正归纳出的知识;也可以对原有知识进行演绎, 帮助新的实践。

(五) 创新知识

当IT企业知识型员工拥有了自己专业领域的知识足够多的时候, 再在此基础上推陈出新而超越, 这才是个人知识管理的核心。只有通过归纳总结得出自己的知识, 有所创新, 使自己在IT行业有独特的知识见解, 提升自身的知识水平, 增强自身的竞争能力, 以适应不断更换的IT企业的内外部环境。

五、结语

作为一种全新的管理理念, 个人知识管理在培养个人素质、增强个人能力、提升竞争力方面有很重要的作用, 而IT企业的知识型员工在这方面有着更加突出的要求, 当员工运用了适合自己的个人知识管理后, 提升了个人工作能力, 有效的提高了工作效率, 实现了个人知识管理的作用。

摘要：本文通过介绍知识管理与个人知识管理的区别, 了解IT企业知识型员工的特点, 得出了实施员工个人知识管理的必要性, 进一步提出IT企业知识型员工个人知识管理的实施方法。

企业IT人员的管理之道 第5篇

在企业未来的发展中，如何将现有IT人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发成为IT部门的重要工作。在IT人力资源的规划中最重要的是把人看作IT部门的重要战略性资源，按照IT战略的要求，对IT部门现有的人员进行分层分类的管理。下面笔者主要从IT激励机制、IT人员的职业发展、培训体系、绩效考核、薪酬体系几个方面论述，如何科学地进行IT人员的管理。

一、IT激励机制

对IT人员的激励以动机激励作为基本出发点，激励IT人员做事情的动机，激励方式包括：

合作

当IT人员受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励更加努力工作。IT经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成认识上的共识。

通过绩效伙伴关系的建立和发展，IT经理很好地满足了IT员工协作的需求，激发了IT员工参与的欲望，使IT员工的才能能够在最大程度上得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。

满意

IT经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。

将员工的表现反馈给员工不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。当IT员工意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励；

决策

如果IT员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励更加努力的工作。授权是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，对员工任何的不放心与怀疑都会影响授权的技巧和效果。

授权的依据是IT员工的职务说明书，根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。授权应根据职务说明书的变动进行相应的变动以保证员工的职责和权限相一致。

授权是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为员工激励的权仗。

总之，对IT员工进行动机激励是IT员工激励机制的根本点和基本点。

二、IT职业发展

只有当员工感觉到在企业中个人有发展空间才会对企业忠诚，因此在设计和建立IT组织机构时应该考虑到为每个员工提供合适的职业发展路径。

职称与人员岗位的对应关系如下：

IT战略规划───战略分析员；

业务需求───业务调研员、业务分析员、高级业务分析员、首席业务分析师；

开发与部署───程序员、高级程序员、系统分析员、首席业务/应用设计师；

支持与维护───系统操作员、系统管理员、高级系统管理员、首席架构设计师；

项目管理办公室───项目经理。

三、培训体系

依据IT人员的职业发展计划，为了促进IT人员向不同的方向发展，企业需要为IT人员提供培训环境。在IT部门中树立人力资本投资观，加强IT人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型组织”，将教育培训制度化。

加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外IT行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时，依据管理要求和员工职业发展方向，对不同的层次和不同的职业发展方向进行适合自身的培训体系，逐步建设高素质的IT员工队伍。

四、绩效考核

建立符合IT人力资源管理要求的员工绩效考核系统，是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。

五、薪酬体系

有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质IT人才的必要条件。薪酬体系的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中分层分类的设计原则是薪酬体系的设计原则，即不同级别和层次的IT人员所采用的薪酬体系是不同的。

IT助力集团企业人力资源管理 第6篇

必须有一套集团企业人力资源信息系统在背后支撑。

随着集团组织规模的日益扩大，组织结构也越来越复杂，所涵盖的区域遍及全国各个省市、所跨足的产业涉及各个行业，员工规模也同样不断向上增长，A集团就是这样一家企业。目前，整个集团发展是以电子信息产业为主轴，以水平整合方式逐步对外扩展，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、金融、服务等领域，全集团共有30多家分公司，50多家合营企业，十几万名员工，年营业额达300亿元人民币。

这样一家跨行业、地区的大型集团企业，现在面临着管理上的重重难题：如何有效管理下属的业务经营单位？如何引导他们有效、快速、健康地成长？如何进行严格的控制约束……

近几年，集团领导愈发认识到人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，解决好集团企业在人力资源管控方面的问题是解决其他问题的先决条件。但是要想有效地解决人力资源管理难题，谈何容易？因为人的管理，更难掌控！并非建立了一套完整的人力资源管理体系就完事大吉，还必须有一套集团企业人力资源信息系统在背后支撑。

当初，A集团还处于非集团型企业时，由于采用人力资源信息系统的主要目的是提高人力资源部门的工作效率，简化工作，因此，信息技术在人力资源管理领域应用的重要程度并不如现在这么明显。而现在，A集团是具有多个分子公司，跨越不同行业，地域分布广，员工众多的集团型企业，所面临的人力资源信息系统的问题就尤为突出。

★ 异质系统无法整合

A集团目前各业务处室、各分子公司，使用着不同的人力资源管理软件，同时各自有一套信息的定义和处理机制，形成了大大小小的“信息孤岛”，这些孤岛之间信息标准不一致，一方面影响了运营效率，维护困难；另一方面信息准确性差、无法更好地综合利用这些信息为集团企业人力资源运营、决策提供辅助决策支持。

★ 数据统一和信息共享问题

在基础数据方面，随着管理幅度和管理级别的增加，各级人力资源管理部门形成了各自的人力资源管理编码方式，这就造成了集团总部与下属公司之间以及下属各公司之间信息编码方式的不一致，导致数据格式不统一和信息整合共享困难。

在基础人才库方面，往往是下属公司各自为政，难以形成完整统一的员工信息库、缺乏集团内部人事变动信息记录，无法形成集团内各子公司共享、分权浏览的人才库、资源库。集团总部想了解员工的信息也只能通过不同层次的人力资源管理部门才能了解到。

★ 人力资源管理流程整合问题

在没有信息技术支撑的状态下，A集团的整个集团业务无法和各个子公司及合营公司进行业务集成，这样，就不可能完成集团计划和管控的职能。这些主要体现在制度不健全、不完善，流程不统一、不规范，如招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等，集团和下属公司流程不能有效整合，从而无法达到集团管控效果。

★ 分布式管理问题（跨区域、跨行业管理问题）

A集团是一家跨地区、跨行业的集团型企业，那么就造成集团企业与不同的分公司之间，尤其是不同行业的公司之间的管理模式是不一样的。比如考核，有的是用平衡计分卡考核模式，有的是用KPI（关键性能指标）模式，管理模式的不同给集团人力资源的管理和决策带来了非常大的障碍。

★ 信息化程度不一致

由于A集团跨足于不同的产业，这样就造成了下属的分子公司由于处于不同的产业上，必然信息化的程度就会有所不同。例如，传统的制造业相较于高科技产业信息化程度要低很多，同样地，集团总部的信息化程度也有可能远远低于高科技产业的下属公司。这就给集团人力资源管理带来了技术上的障碍。只有克服这些瓶颈，采集到统一、客观的数据，才能为集团人力资源统一管理和决策提供科学的依据。

★ 角色转变问题

作为集团的人力资源管理部门，会承担公司很多日常事务的处理工作，比如员工考勤、薪资计算等等。但是随着外部环境的变化、企业间竞争的加强，集团的人力资源管理部门应该从日常的事务性处理工作中解脱出来，角色应该从管理性部门向服务性部门转变，将更多的精力投入到考虑公司的人才战略当中和为公司的发展提供多元化的人才服务。

以上通过对A集团企业所面临的在人力资源管理信息化方面问题的分析，可以看出A集团急需一个解决集团人力资源管理的根本之道。笔者认为，集团企业在人力资源管理信息化的过程中应该从这些管理问题出发，先梳理需要解决的管理问题，然后寻找切入点进行信息化，借助IT支撑集团企业的管理问题。

基础支撑

现在很多集团型企业，基础数据和信息不全，没有建立起自己的人力资源信息库，有的甚至没有采用信息化的手段进行人力资源管理，这会给集团的管理运作带来非常不利的影响。

如国内某大型能源集团在全国拥有30多家子公司，近十万名员工，却没有集团的人力资源管理信息系统。恰逢其时，该能源集团下属的某个露天煤矿打算新建井工矿。但露天煤矿缺少经验丰富的井工矿技术人员，该能源集团领导提出了“在集团内部调配”的想法。而由于集团没有基础人才信息库的支撑，领导很难在较短时间内，在成千上万的员工中找到适合的人选。

鉴于此，在基础支撑方面，建议集团企业应该尽早着手对人力资源管理的运作进行信息化，可以从以下几个方面展开：

＊ 首先，建立以集团总部为基准的人力资源信息规划，对人力资源管理中涉及到的各种信息的定义标准、传输标准、使用标准进行全面规划，建立统一、可扩展的信息结构体系，为人力资源信息系统的信息管理、业务流程处理、决策分析奠定信息基础。

＊ 其次，是基础数据库建设。基础数据库包含的是变动很小的静态数据，主要有两大类，一类是员工基本信息，如姓名、年龄、性别等；另一类是集团及下属企业的基本信息，包括企业的组织结构、职位设置、考核制度等，这些数据在相对较长的时期内不会发生大的变化，比较稳定，因此称为静态数据。这些基础数据是整个集团进行人力资源管理的基础。

＊ 最后，在基础数据的支撑下，还应该建立集团的人才库。包括管理人才库，各种专业技能人才库、战略储备人才库等，为集团人才的统一管理和调配做好准备。

有了以上标准和基础，才能为整个集团人力资源信息的统一和共享提供前提，才能为日后的人力资源管理相关数据的积累奠定基础，才能为人力资源管理的具体应用创造条件。

业务支撑

业务支撑包括数据采集和流程整合两个方面：

数据采集是指在日常管理工作中不断产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据、考勤休假数据等。这些数据的采集和积累将成为企业掌握人力资源状况、人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源。

流程整合是指借助信息技术，打破集团和所属公司之间以及各分公司之间的信息壁垒，使集团的人力资源管理流程能够跨部门运转，从而为集团人力资源管理制度的实施创造条件。流程整合对内来讲是建立集团和下属公司之间以及下属各公司之间的信息接口，使各种人力资源管理流程能够在总部的控制和监督下顺利流转。从外部来讲就是完善和规范各种人力资源工作流程，如招聘流程、培训流程、请假流程、转岗及离职流程等诸多工作流程。一方面使各种人力资源管理服务流程更加规范，另一方面使各种流程真正以服务的形式提供给使用者。

此外，在将信息技术应用到人力资源管理的过程中，应该充分利用信息技术的支持，多为员工提供自助式的人力资源管理服务。这不仅能够减轻人力资源管理人员用于数据采集、确认和更新的工作量，也保证了数据的质量和数据更新的速度，并根据相关的信息做出正确的决策，采取相应的行动。

通过信息技术对人力资源管理业务的支撑，不但能够打破集团及其下属公司之间的信息孤岛现象，提高集团人力资源管理的运作效率，还可以利用业务平台收集和积累各种信息，为高层的人力资源决策及人力资源战略的制定奠定基础。

决策支撑

决策支撑建立在基础数据与大量业务数据组成的人力资源管理数据库基础之上，通过对数据的统计和分析,就能快速获得所需信息，如工资状况、员工考核情况等。这不仅能提高人力资源的管理水平，而且便于集团高层从总体把握整个集团的人力资源情况。

在决策支撑层面，首先，应该注重对人力资源管理相关数据的统计和分析，通过和集团其他系统（如业务管理系统、财务系统等）的集成，能够提供实时、准确的数据分析来保证人力资源管理部门和企业高层领导对整个集团人力资源状况进行及时准确的了解。其次，在领导进行决策的过程中能够提供有力的数据支持，供领导参考。如招聘过程中对职位候选人的快速评估，通常公司需要从几百个候选人中挑选出合适的人选，如果有足够的数据支持，并辅之以合理的模型，很快就能剔除不符合条件的候选人，找到适合的人选。最后，可以通过对以往数据的分析，预测集团今后人力资源发展方向及需求趋势，供领导参考，提前做出人力资源发展决策。

战略支撑

战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。

具体来讲人力资源管理部门，根据集团的总体发展战略，在人力资源管理基础信息的支撑下，借助各种模型和工具，对涉及集团发展战略的员工数量、类型、能力要求及发展趋势等问题做出判断和解答，并制定相应的人力资源战略和详细的人力资源计划。

IT企业的人力资源管理策略 第7篇

一、IT企业发展特征

1. IT企业发展突出的特征

(1)知识员工密集。现阶段很多企业的中高层管理者都是知识型人才,从工作性质上,他们主要从事的是脑力劳动而不是物质生产,且他们的思想具有一定的深度。知识员工是一批追求自主化、个性化、多样化和具有很强创新精神的员工。IT企业的发展具有密集的知识型员工。

(2)知识更新速度快。现今世界科技发展快速,知识的更新速度较快,IT企业的发展则是更加注重知识的更新以及知识含量的提高。

2. IT企业发展人力资源管理类型

(1)创造性人才。知识经济发展在某种角度上是一种创新经济,经济的创新发展需要高素质的人才。在信息技术的快速发展下,计算机得到了广泛的应用,电脑的使用代替了很多机械化的脑力劳动。在计算机的应用下,要求IT企业人才具有综合分析、推理和判断能力,要在工作中充分显示出自身的创造能力而非单纯的记忆能力。

(2)个性化人才。知识经济时代实现了非标准化的生产发展,在这种环境下,能够设计出具有个性化,满足不同消费者需要的人具有良好的市场竞争力,IT企业知识更新换代迅速对个性化人才需求量大增。

(3)合作人才。知识经济时代,IT企业发展实行的是链状供应,企业内部的信息能够在网上共享,网络之间的有效协作需要进行创新。知识经济社会是一种对人际关系高度重视的社会,想要实现企业的发展需要加强企业和各个部门之间的联系合作。为此,IT企业发展所需要的人才也是一种合作型人才。

二、人力资源概述

1. 内涵。

从广义的角度上看,智力正常的人都能被称作是人力资源。人们常说的人力资源主要是指能够促进经济社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人的总和,具体包含质量和数量两个发展指标,体现在体质、智力、知识和技能四个方面。

2. 构成。

人力资源包括质量和数量两个指标,人力资源的总量是人力资源数量和人力资源质量的乘积。其中,人力资源数量是指某个国家地区具有的劳动能力、从事社会劳动人口的总体数量。人力资源质量是指人力资源本身具备的体质、智力、知识和技能发展水平,劳动人员的劳动梯度。

3. 特征。

第一,生物性特征。人力资源在人体之中,和人体一样是拥有生命的资源,且和人的自然生理特征存在密切的关联。在进行人力资源管理的同时需要对人的独特性进行充分的关注。第二,能动性特征。人本身是具备思想、情感、思维的,能够主动地认识和改造世界,能够意识到自己采取的行为,因此在人力资源管理中需要能够充分发挥出人的主观能动性。第三,双重性。人力资源是生产者和消费者的结合体,是物质财富的创造者和享受者。

三、人力资源管理基本内容

人力资源管理是对人力资源的有效开发、充分利用和科学管理。即应用现代化的科学方式,对具有一定物力的人力进行合理的培训、组织、调配等,并对人的思想、思维和行为等进行诱导,是人力资源获取、整合、激励和调控的过程总称,具体包含以下几点内容:第一,制定人力资源发展计划。根据企业发展战略在分析企业近几年人力资源发展情况的基础上,对企业人力资源在未来发展情况进行综合分析,制定出合理的人力资源开发计划。第二,做好人力资本核算。人力资源管理部门需要做好企业的资源投入和产出核算工作,为企业发展提供有效的量化依据。第三,做好工作分析和设计。要根据企业性质对企业工作岗位科学分析。

四、IT企业人力资源管理存在的问题

1. 缺乏现代化人力资源管理理念

(1)IT企业人力资源管理意识淡薄。IT企业对人力资源管理的重要性认识不够,表现在一些处于创业阶段的IT企业管理决策者,将企业的发展目标确定为实现企业生存和资金积累的高利润化,且在实际发展中没有健全完善企业的人力资源管理。还有一些IT企业从表面上重视了自身的人力资源,设置了相关的人力资源管理部门,但是企业决策者往往把自己的发展精力应用在企业经营管理上,人力资源管理形同虚设。

(2)缺乏人才意识。一些IT企业管理人员的人才意识缺乏,在实际管理中没有认识到企业人才管理的重要意义,不具备当今社会人才意识的理念,即不具备责任意识、大局发展意识和创新意识。IT企业的员工在理论上都是知识型员工,但是企业的发展没有对这些员工发展需求以及个人价值实现进行分析,而是应用传统的人才发展理念来培养知识型人才。

2. 缺乏科学合理的人力资源规划

人力资源规划是指对人力资源发展供求问题进行平衡协调,规划的目标是保证企业发展在合适的时间能够拥有合适的人才,实现对企业人才的合理优化配置,在开发人才的同时促进企业发展。但受IT企业人力资源管理意识淡薄、缺乏人才意识的前提下,企业的人力资源管理也缺乏相应的科学规划,无法对企业资源充分利用,不利于企业发展。

3. IT企业人力资源培训体系存在问题

(1)缺乏人力资源培训意识。IT企业的发展将更多的精力投注在了产品的研究和开发上,没有注重对人力资源的培训,对人才的管理意识也不足够,突出体现下IT企业认识不到人力资源培训管理对企业发展的意义,将企业员工的学习看作是一项资本的投入,没有认识到员工学习对企业良好发展的深刻意义。

(2)人力资源培训体系不够系统化。第一,人力资源培训缺乏必要的战略思考,没有在企业内部形成科学有效的知识管理体系。IT企业的人力资源管理培训往往在为了培训而进行培训,没有对培训进行规划,无法发挥出人力资源培训的作用。另外,IT企业的人力资源培训没有根据企业发展和员工自身发展需要来开展,无法解决企业发展的实际问题。第二,人力资源培训体系不完善。IT企业对人才的吸引一般集中在薪资待遇角度,企业员工入职也没有对自身工作的发展潜力进行深刻的认识,因此无法促进企业可持续发展。

4. IT企业绩效管理体系存在问题

(1)IT企业的绩效管理系统较为孤立。第一,企业的绩效管理体系没有和企业战略发展目标充分结合。第二,企业绩效管理体系没有和企业人力资源的其他方面内容进行结合,无法在真正意义上改进员工的绩效,提升员工对企业的归属感和认同感。

(2)IT企业的绩效管理缺乏必要的沟通交流。第一,绩效管理考核标准的指定没有和员工进行沟通。绩效管理考核标准和员工进行沟通能够让企业组织和员工个人之间达成某种承诺,从而实现企业和个人的发展目标,实现双赢。但是,IT企业的绩效管理则是由决策者单方面制定。第二,绩效考核结果没有及时反馈给企业员工。

5. 薪酬激励体系存在问题

(1)薪酬激励体系缺乏公平性和竞争性。IT企业的薪酬激励体系没有对市场薪酬进行调查分析,只是凭借高层管理者的意识来进行指定,导致企业薪酬水平和其他行业之间差距大,无法激励企业员工的工作。

(2)薪酬激励体系较为单一。IT企业的薪酬体系不具备科学性和合理性,无法发挥出自身的薪酬体系作用,导致企业内部的人力资源流动性较大,无法为企业的良好发展打造一支高素质的人才队伍。

五、IT企业人力资源管理策略

1. 完善IT企业人力资源管理建设,制定科学的人力资源发展战略规划

(1)坚持以人为本,将人力资源管理融入到企业的战略发展中。第一,IT企业管理者需要形成一种科学的人才管理观,坚持以人为本,将人才作为企业发展竞争的重要资源力量。在IT企业内部,老板和员工之间不应该只是管理和被管理的关系,而应还是合作伙伴的关系。第二,要将企业的人力资源管理部门发展成为企业的战略合作伙伴,将企业人力资源管理融入到企业的整体发展规划中。IT企业发展战略规划的指定往往需要人力资源部门的支持,为此,需要做好企业战略规划发展和人力资源部门之间的协调。

(2)形成科学的人力资源发展规划。企业的发展战略是企业领导者对企业未来发展目标的一种愿景,而这些目标的实现需要人力资源发展规划的有效支撑。IT企业发展的主要资本是技术和人才,如果人力资源的发展规划没有和企业的发展经营战略相适应,企业的管理发展目标是很难实现的。IT企业的发展战略需要根据企业业务发展需要,制定出合适的人力资源发展计划,提升企业的竞争力。

2. 实现IT企业人力资源的合理配置

(1)做好相应的分析工作。IT企业人力资源管理部门需要对自身发展的业务流程、具体工作内容进行仔细的分析,之后根据分析结果果来确定企业需要设定的工作岗位,并为不同的岗位配备不同的人才才。IT企业的发展具有多边形,为此,企业的人力资源管理也需要根据据时代发展步伐。

(2)做好人力资源管理的各个时期的规划。企业人力资源的合理配配置需要制定出长远的人力资源规划,保证企业在发展过程中各项工工作都有合适的人员担任。IT企业人力资源计划分为短期计划、中期期计划和长期计划,这些计划的制定和实现都需要考虑企业的经营发发展目标。

(3)坚持适才适能的原则。IT企业发展任何项目的完成和实现都需需要团队力量的支持,但是企业内部成员的职能、角色、地位是不同同,人才的素质存在差异,为此,IT企业的发展需要对人才能力进行充充分的分析,保障企业人才的扬长避短、适才适能发展,安排合适的人人担任合适的工作,从而在最大程度上促进企业的发展。

3. 形成科学合理的绩效考核管理体系

(1)选择适合IT企业人力资源管理的绩效考核方法。现阶段企业业适用的绩效考核方法主要有行为观察法、总体汇报法、强制分布法法、关键事件法等。IT企业人才的绩效考核需要考虑企业工作人员工工作性质,针对高科技的发展要求采用量化指标的形式来进行绩效考考核评价,辅助创新能力、问题的分析解决能力等标准。

(2)IT企业人力资源绩效考核方法需要注意的问题。第一,对考核核结果进行灵活应用。考核的最终目的是指导企业人力资源管理培训训工作,为此,IT企业需要对绩效考核结果进行谨慎、全面的分析,并并将其充分应用到企业发展中。第二,加强和员工的沟通。考核标准指指定之前需要和企业员工进行交流沟通。

4. 完善IT企业人力资源薪酬体系

(1)薪酬体系要体现竞争性和公平性。第一,做到外部公平。对于于市场紧缺人才需要采用高于正常水平的薪酬,从而避免企业高素质质人才的流失。做到这点需要通过市场来获得有关信息,把握IT人才才发展需要,制定出符合他们需要,能够促进企业发展的薪酬体系。第第二,做到内部公平。一方面IT企业的薪酬体系需要充分保证同等贡贡献值的员工获得平等薪酬,另一方面,要保证不同贡献度获得应有有的薪酬待遇。

(2)薪酬体系要能够发挥激励的作用。IT企业的薪酬体系可以根根据企业发展实际,在经济能力范围内对企业的骨干人才和关键人才才采取某种正向鼓励,将企业发展成效和员工个人利益进行挂钩,激激发员工工作积极性。

六、结束语

综上所述,IT企业的人力资源管理需要根据企业自身发展的特性性,应用符合企业发展实际的方法制定出科学的人力资源管理策略略,体现企业薪酬竞争性的同时也要注重对企业员工的人文关怀,从从而更好地促进IT企业的发展。

参考文献

[1]林肇宏,张锐.中国跨国企业人力资源管理模式及实践研究——基于深圳5家高科技企业的案例分析[J].宏观经济研究,2013,02:97-104.

[2]李玉蕾,袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究,2013,10:92-96.

IT服务管理在企业的实施研究 第8篇

企业实施IT服务管理，一是对原有IT设施管理状况有所不满，二是想更好利用公司IT资源以提高信息化工作效率；但大部分企业在实施服务管理时都以失败告终，其中80%都是在前期导入时即告失败，原因很简单，就是企业员工无法适应新的工作模式以及流程制度，产生抵触，导致工作效率急转直下，最后被迫只能重新回到原有工作模式。这些情况在国企尤为明显，主要原因在于领导层对IT管理不了解，低估实施服务管理难度。现在IT领域缺的并不是工具，而是会灵活运用工具的脑和手，要培养这样的员工，要靠以企业文化、理念、环境为基础。

1 企业愿景规划

愿景是企业对服务管理的期望，是业务部门和IT部门根据业务目标制定的。制定这个目标的重要作用是：明确IT管理活动实施方向；促使有关人员朝正确方向采取行动；协调不同人员的整个行动；简要有力说明高层管理者意图。确立目标后需要对目标宣传推广，让利益相关者充分了解和认可才能起到作用[1]。

一般远景目标都是企业服务管理发展的最终目标或长期目标，它需要一系列阶段目标支持。每个阶段要求的战略目标、流程、人员、技术、文化都不一样，只有当这一系列因素都达到一个新的层次，才能使整个IT组织上升到新的阶段。对纯粹IT服务管理的实施来讲，最终目标是使IT部门帮助业务部门确定业务战略、形成和驱动业务变革，帮助确定业务战略，成为增值伙伴。这要求IT相关人员能够制定战略和业务计划，管理合作伙伴和供应商；在技术方面，能够与供应商的技术互动，制定集成解决方案。但并不是所有IT部门都需要达到这种成熟度，最好的做法是根据业务实际需要确定最适合的成熟度级别。

2 实施现状评估分析

确定远景目标后，就需要着手第一阶段变革的准备，其中最重要的是进行企业现状分析和评估。现状分析要抓住3个关键要素：识别关键利益相关者；分析关键利益相关者需求；确定评价和报告机制。

2.1 识别关键利益相关者

识别任务应由了解利益相关者及需求的人构成的小组来完成，他们需要了解持续服务改进活动方面的技术，组织内部结构和政策以及组织内外关系。小组主要任务是确定有助于成功实施的项目和受项目实施结果影响的个人和团体。

2.2 分析关键利益相关者的需求

找出关键利益相关者以后，就要确定与这些人的沟通策略，以了解他们需求，保证他们的期望得到满足，这是非常关键的一步。这些人对实施服务管理的态度与反映，决定了服务管理能否顺利和长远。如果不能很好理解他们需求，必然导致实施效果与他们初衷不符，使他们产生失望情绪，最终阻碍项目实施。在了解需求后，需要对这些需求排序，确定谁是优先利益相关者。最后，把这些需求转换成一系列可以实现的具体目标。

2.3 确定评价和报告机制

目标的实现需要有效的评价和及时的报告。只有保证信息及时反馈，才能使项目实施不偏离既定方向，并可以使员工第一时间了解到项目进度和状况，让他们可以对现状提出改进建议。

3 服务管理的实施

要将IT服务管理的流程体系成功地注入到企业中，首先要使IT服务管理的理念渗透到企业的日常运作中。这包括了相关业务及IT人员的培训，企业文化的建立，企业组织结构的调整。但在做这一切之前，先要让企业各级人员明白，实施IT服务管理之后，企业将比原先具有更高的工作效率，节约更多的成本。只有明确了这一点，才能让组织的所有人主动去接纳服务管理，之后的成功实施也就水到渠成了。

3.1 意识的改变

IT服务管理理念引入企业时，会遭到很多IT部门员工反对，原因是原先工作方式完全能够应付日常需要，不需要再大费周折实施变革，去承担一些额外风险。所以要实施服务管理，就必须先从人们心理上去除障碍。企业高层必须完全理解实施IT服务管理对企业将带来的作用，然后再激励下属员工去接触新的工作模式；通过交流使他们明白变更后的工作模式，将发挥的巨大作用以及对他们自身利益的积极影响。

部门内部的沟通以及部门之间的沟通是意识改变中尤为重要的一环。沟通中非常重要的一点是，必须让部门管理者与相应下属进行交流，因为他们对工作模式的理解是最接近的。例如，对计算机操作人员而言，有机会获得新技能或得到最新管理技术支持比更低的管理成本和更高的业务可用性更能吸引和激励他们。沟通中需要注意的关键点包括：目标群体的确定；需要传达的核心信息；沟通的人员结构；时间安排；沟通方式的选择等。

3.2 组织的变革

结合世界知名管理行为学和领导学权威约翰·科特提出的“组织变革八步论”，主要针对工作方式的认识的改变开展。

(1）在企业内形成变革的紧迫感。

企业高层对员工的工作态度起到决定性影响。实施IT管理首先要求服务供应商与高层进行深入访谈，使他们意识到变革迫在眉睫，将一些现实问题摆到他们面前，例如：如果延续现状，企业会因为IT系统高成本与低能力，造成资源浪费，成本难以控制，最后导致只能用裁员方式来控制企业成本，但却使整个企业人心涣散，难以长期发展。

(2）创建IT服务管理指导小组。

组建一个由各部门人员组合的小组，必须包括业务部和IT部人员，并在各部门有一定号召力，从而引领IT管理的工作方式。他们的行为将对各自部门起到很大影响，可以带动周围人一起加入指导小组，使这个团队不断扩大，形成“全民变革”氛围。

(3）制定远景。

远景目标的制定在前文第1节已进行过分析，它不仅是实施IT管理的指南针，也是组织变革的“必需品”。

(4）宣传和推广远景目标。

对于不同部门与级别的人员，要用特定的方式与其沟通目标，主要是让他们了解到与自身利益相关的一些效益。但光是了解还远远达不到推广IT管理的目的，最好能够在短期内实现一些较易完成的任务，使员工对远景的实现树立信心。

(5）授权采取行动。

随着支持变革的员工不断壮大，需要授予这些积极参与者一些权利，他们可以主动提出自己的意见和方案，尝试在原有基础做一些改良，目的是为了清除变革道路上的障碍。

(6）快速制胜[2]。

IT服务管理是一个长期计划，为了保持企业上下对实施项目的信心，必须在短时间内作出一些令人信服的成绩，目的是使人们确信变革可以带来效益；为将来战胜更大的挑战（如流程的整合）树立信心。例如：

问题：应用系统经常报错，致使IT专家分身乏术，用户满意度快速下降。

快速见效：建立问题管理团队，对于每个已知错误设定解决方案，大幅度减少重复工作量。

(7）巩固取得的成果并采取下一步行动。

随着IT服务管理的实施，需要不断地完成阶段任务来巩固之前的努力成果，并为下一个目标设定行动方案。短期成果的主要作用是使整个项目计划得到人们认可；中期成果是为团队增加实施成功的信心，建立一系列服务管理流程体系；长期成果是建立在对ITIL有了彻底的理解和掌握之上，使企业在IT服务管理方面具有自我完善的能力，发现自身有待改进的地方，并加以实现。

(8）把变革制度化。

完成了以上的七步，就需要将这些变革进行制度化建设，这一步走得太早可能会使制度架空，但太晚却会错过制度出台的最佳时机，起不到相应效果。在进行制度建设时，可以采取这些措施：新的员工选聘制度（注重ITIL方面的经验和客户服务经验）；新的员工（业务方面和IT方面）入门培训；员工培训计划，包括ITIL和服务管理方面。

3.3 适合IT服务管理的企业文化构建

组织的变革同样影响到企业文化的改变，企业文化是成功转型的一个关键因素，它反映领导能力和领导风格，而领导能力影响组织变革成功的可能性。

(1）瀑布式转型。

瀑布式转型，就是由高到低的转型方式，从企业最高层开始，逐级转型，从战略层到战术层再到作业层的传递。但很多企业的实施经验表明，流程改造的经验以及人员对于转型处理方式、远景目标，很难从上层传递到下层，最后传给作业层最多只是一个目标指示，这使得很多宝贵的实施经验都浪费了。作业层的员工没能参与到交流讨论中，然而作业层的改造（人员的热情、建议）对最终的成功起到决定性的影响。

(2）内部沟通。

大部分新制度实施时，管理层总会召开一次交流会，向所有员工宣布新的制度与流程。但一两次沟通是远远不够的，要保持信息畅通，就必须保持一个良好的沟通习惯与制度，让员工了解现在的工作状况及目标；就是当前状况比原先有所下滑，仍应让每一个人了解情况，因为只有知道危机才会去想解决的办法，并能唤起每个人的积极性，但如果根本不知道自己身处何处，那才是最危险的。

(3）转变思想。

在转型初期产生抵触情绪是很正常的。抵触的意见分为积极和消极两种，首先要识别出积极的抵触，然后以最快速度对他们进行回应，让他们了解到自己的意见受到了管理层重视，便会以更积极态度投身变革，从抵触人群转变为支持人群；反之，他们便会转变为消极的抵触群体，这对整体转型是相当不利的。此外，要做到组织每一个层面都要有支持变革的人，这样才能使他们再去消除同一层面其他人的抵触情绪。

3.4 流程的实施

一切准备就绪后，进入流程实施阶段。在这个阶段，最重要的任务是明确各个人员在各自流程中角色和职责。新的流程注入到原有的组织结构中，员工必须熟悉新的流程，否则一旦产生困惑和不满，就又将恢复到以前的工作模式。

(1）角色定位。

实施IT服务管理的困难之处在于它并不要建立一个全新的部门，而是在已有的组织结构中实施新流程和工作规则，同时在组织中引入新角色，这些新角色的定位和管理成了首要任务。IT服务管理的特点是以流程为导向，它的优点在于某项任务和职能不一定非要某个特定的部门完成，而是可以以流程为中心组织多个不同部门同时参与完成该项任务，由该流程经理负责部门间的协调。这种工作模式下需要详细的工作规程以及对职责和责任的清晰定位。“ARCI”模式是一种角色和职能的定位方式，见表1。

A(Accountability）———负责质量和最终结果；

R(Responsibility）———正确执行流程和活动；

C(Consulted）———提供知识和信息；

I(Informed）———收到流程执行和质量方面的信息

从表1中可以看出，虽然几个人参与执行某项活动，但最终的负责人只有一个。在事件管理中，服务台经理就是那个负责人。

(2）组织结构选择。

由于IT服务管理的特殊体系，所有实施后的组织结构也将作相应的改变。典型的服务管理组织结构有两种：矩阵式；直线流程一体式。

矩阵式，是在原有基础上为每一个流程任命一个负责人，由流程负责人进行跨部门协调。IT员工受到流程经理和直线经理双重领导。这种方式的优点是避免大规模重组IT部门，保证服务管理平稳过渡。但也有一系列的问题：IT员工不习惯双重领导；直线经理不习惯这种方式；流程经理没有足够的身份和权威；流程经理进入IT层，有可能增加间接成本；直线经理和流程经理的沟通不足。

直线流程一体式，也就意味着由一个人经理同时承担两个职责，但这对人员素质的要求有了很大提高；对其前期服务管理的培训相当重要，否则一旦经理混淆了两条线的职责，将会导致工作流程的混乱。

这两种结构各有优缺点，如何选择要看企业自身情况，选择最适合于自己的组织结构。

(3）流程实施顺序的制定。

首先要让企业意识到各流程之间的关系，建立一个流程相关性的框架。单独实行一个流程是不可能让企业在这方面达到高成熟度的。一般最先可实施的是事故管理、变更管理、配置管理，因为它们见效最快。无论怎样选择第一批要实施的流程，目的只有一个：要尽快地让IT部门从“救火队”角色中转变出来。应找到实施效果最为明显的一系列流程，在第一阶段加以实现，这是初步转型的最好方法。

3.5 人员培训

企业要接受新的管理理念，人员培训必不可少。企业不同部门有不同需求，同一部门不同人员需求也各不相同，但培训的目的是一致的：提高人员素质，加强服务管理意识。企业文化和组织变革，都可以通过培训来促进这两方面的成功实施。

3.6 服务管理工具应用

当企业的IT服务管理“软环境”搭建好之后，就只剩下工具的到位了。IT服务管理工具中比较著名的有BMC公司的Remedy,HP公司的Openview,CA公司的Unicenter,IBM公司的Tivoli。如何选择以及如何运用都是服务提供商根据企业情况来决定的。

4 后期跟踪

当完成每阶段任务之后，需要进行实施后评审，检查每个阶段目标是否达到，最终的服务质量是否得到提高。如果达到目标且服务质量得到提高，就进一步定义新目标；否则就采取补救措施以实现预期目标。

为了评判实施效果，可以为每个服务流程制定一些关键成功因素和关键绩效指标。关键成功因素是使每个IT服务管理流程成功所需达到的最少要求，关键绩效指标是测量每个关键流程成功因素是否实现的具体数量指标。关键成功因素和关键绩效指标确立了每个流程的绩效基准。

流程负责人应该定期提交以关键成功因素和关键绩效指标为基础的管理报告，并为IT管理者和高级客户等提供季度趋势分析报告。这些报告目的是发现不足并提出改进意见和建议；同时它也应报告不断取得的成绩，这种正向激励是变革过程中必不可少的。

5 结束语

本文按生命周期法分析企业IT服务管理整个实施流程，旨在通过组织结构和理念上的改造，为企业创造会灵活运用IT服务管理这个工具的脑和手。

国内企业IT服务管理环境需要继续改善，不仅要靠管理软件开发，更主要的是要依靠内部员工服务管理意识的加强，做到以企业绩效追求高效为目标。目前，IT服务管理的实施缺乏后续跟踪，如在实施中企业完全以自身意愿为导向而不采纳拥有专业经验的咨询公司建议，或完全依赖他们而不结合企业实际，这些都是需要改善的。现在国内企业服务管理水平处在由被动转为主动的阶段，离IT服务管理的最高目标———驱动业务还有很长的路要走。

摘要：目前,IT服务管理已被大多数企业所关注,但他们更多的是考虑了如何去使用这样的一个系统,却没有仔细的去想如何打造一个适合这种系统的组织体系,造成实施成功率的低下。针对组织体系这一角度展开,结合企业文化、结构等要素,以生命周期法为导向,将服务管理的实施划分成五个阶段,并为每个阶段建立了实施方法。阐述了企业如何从思想意识上真正地实施IT服务管理。

关键词：IT服务管理,IT基础设施,服务管理

参考文献

[1]左天祖:《中国IT服务管理指南》[M];北京大学出版社,2004:40-81。

[2]滕剑峰:《IT服务管理在企业中的实施》[D];《华东师范大学硕士学位论文》2006(10):29-67。

关于企业IT管理和控制的思考 第9篇

关键词：IT应用,IT治理,实施策略

日新月异的商业环境和日益残酷的商业竞争给传统的企业运营管理模式带来了严峻的挑战, IT (信息技术) 已成为企业构筑其核心竞争力和获取长久竞争优势的资源宝库和重要渠道。伴随着电子商务日渐普及和深化的步伐, 企业越来越重视在IT方面的投入, 其应用也越发复杂和多样。我国企业在IT应用及电子商务方面还存在许多不足, 正面临着一系列亟待改善的问题, 如:IT生产力矛盾、信息化目标不明确、信息应用能力低下、技术与业务没有形成产业链等各式各样的挑战。

IT治理不再局限于单纯的IT技术应用, 而是从企业的经营管理及战略实施的层面出发, 对日益复杂的IT应用及高速的信息化进程进行有效的管理和控制, 从而保证企业良好的IT应用效果, 提升信息化给企业带来的效益, 促使企业更好地开发和利用IT应用以提升自己的核心竞争力, 这为企业应对新形势下的IT应用挑战提供了新的思路和解决途径。作为未来IT资源管理发展的必然方向, IT治理还不够成熟, 就目前的现状来看, 还只停留于对它的浅显理解和简单描述上, 对它的原理及作用机制还缺乏研究, 同时在IT治理的应用与实施层面的探讨也有待深入。综上所述, 由于电子商务环境的影响, IT应用需求日益复杂和多样化, 从战略实施层面进一步研究企业IT治理的基本机制, 探求IT治理的实施策略成为当前亟待解决的问题。

1 IT治理的概念及内涵

随着IT在商业领域的应用范围急速扩大, IT应用层次也不断深化, 越来越多的商业运作要依赖IT来完成, 与商业活动的紧密联系也导致IT的信息安全、电子信任等问题日益严重。传统的IT管理仅仅强调对企业内外的IT资源进行规划、整合与利用来获取经营利益, 已明显无力应对新的IT应用格局。各企业必须革新传统的IT管理模式, 采取更实用的IT治理方式, 在了解IT开发应用情况的前提下, 从战略层面重新审视和管理IT决策、实施、评估等, 以期最合理地开发隐藏于IT的价值。

总的来说, IT治理是一项面向IT资源、IT评估以及IT效益的管理机制, 用于指导和控制企业的IT应用完成组织给予它的任务。主要通过衡量IT战略以及调节运转中的风险与收益来促使企业增值, 以发挥其战略功能。与IT管理所不同的是, IT治理更注重于在战略层面上完成对企业IT应用运作与实施的规范条例的制定, 并掌控IT计划的制定及实施运用, 以促使IT资源的合理配置, 保证企业信息业能够长期有效地运行。从这个层面上, IT管理就是在IT治理所确定的规范框架范围内, 制定IT业目标并采取有效的措施以逐步实现企业的IT战略目标。

综上所述, IT管理与IT治理是密不可分的。但是, 与IT管理相比, IT治理有着更多明确目的, 例如:衡量企业IT战略决策的合理性, 调节各方的利益冲突, 促使各方达到互赢;努力避免IT战略运行过程中的风险, 控制IT合理投入成本, 完善IT项目的质量;维持IT应用的持久稳定性, 提升IT应用的改革拓新能力;时刻监管、评估和调整IT的运营, 以提高企业IT应用的水平和效益;完善企业开发和利用IT资源的运行机制, 以合理配置IT资源, 挖掘IT业的价值空间。

2 IT治理的主要机制

面对日益复杂多样化的IT应用局面, 企业的IT治理也日渐复杂。必须先了解和掌握IT治理的机制, 才能开展有效的IT治理活动, 提高企业开发与利用IT资源的能力, 从而推动IT战略目标乃至企业目标的达成。总的来说, 在企业推动IT治理实践的过程中, 要实现IT治理的目标, 必须注重落实以下几个方面的治理机制:

2.1 目标平衡机制。

当前, 在电子商务环境的影响下, IT应用已经渗透到企业的各个角落。企业的所有利益相关者, 例如银行、雇员、供应商、客户等都影响着IT资源的分配及其价值的实现。因此, 在IT治理过程中, 制定IT战略的决策要综合考虑各个利益相关者的价值要求, 努力平衡各决策目标之间的利益关系, 促进他们的融合, 从而实现对IT资源的更好开发。

2.2 战略集成机制。

IT应用绝非单纯的技术应用, 只有在IT与商务完美结合的过程中, IT资源的价值才会充分体现出来。因此, IT治理要保证企业战略和IT战略的有机融合, 增强IT与业务间的相互配合, 更有效地开发和利用IT资源, 以实现企业的战略目标。一般而言, 互惠型、IT驱动型和业务驱动型是企业业务和IT之间的战略集成机制的主要形式。

2.3 监控与评价机制。

除了监管IT战略决策的制定, 它还必须包含相应的管控机制, 以监控企业IT战略的实施。通过对IT战略实施进行严密的监控, 企业可以准确地把握IT战略的实施进程, 并进行即时的调整, 以确保IT战略始终朝着正确的方向发展。此外, 积极的评价机制是逐步改善IT战略实施水平以及提升IT运行效益的重要保证, 能提高企业对IT资源的利用。

3 IT治理的实施策略

随着电子商务应用的不断深化, 企业的IT应用发生了许多变化, 各个企业都有着不同的IT应用战略要求, IT治理方式也是多种多样。要想更充分地开发IT资源, 企业必须根据其运营方式及战略目标等具体情况确定相应的IT治理实施策略。从企业的商业目标和实现方式来看, 主要可以划分出以下三种IT治理实施策略:

3.1 分散式策略

总的来看, 以经营效益作为成功标准的公司, 更加注重的是产品的更新及价格或上市等。这些公司注重实际效益, 很少对企业的技术和业务等施加严格的规范, 以使公司保持较强的创新能力和业务办理能力。他们不需要太多的治理规则, 而只是通过一个投资流程来获取有战略意义的项目信息。因此, 这类企业常常采取分散式的IT治理方式, 使用分区负责的管理模式, 这样能够快速地满足本地客户的要求, 企业更加迅速健康发展, 整个企业的管理标准也越来越少。

3.2 集中式策略

对于注重业务运行的稳健性的企业, 其战略目标常常围绕着业务成本和利润率来展开, 这类的企业一般采取集中式的IT治理方式。其结果是相同的低业务成本追求导致了IT运行的高度标准化。集中式策略的重要治理机制包括由执行机构来制定发展策略, 高度统一的的集中式流程, 企业级的IT项目决策流程, 以及对相关的IT项目进行评估。更集中的治理对业务流程和IT有更高的标准化要求。

3.3 联邦式策略

还有一类企业追求资产利用率, 总是在寻求高速率的增长与创新的治理之间的平衡点。这类企业往往采用联邦式的IT治理方式。它们引入新的治理机制, 以期能够解决全企业治理与局部治理之间的矛盾。这些机制包括服务水平协议、IT关系经理、IT产品回收、由单元代表组成的领导团队等。他们的IT治理原则是尽量争取系统、模型和流程等方面的共用和IT应用服务的灵活两者之间的协调。

4 总结

任何企业要想取得IT应用与业务的战略成功, 都不能忽略IT治理这关键一环。在信息化不断推进的过程中, 合理的IT治理策略是有效地管理和控制企业的重要保证。在电子商务日益深化的环境下, IT应用朝着复杂化和个性化的方向发展, 企业要实施有效的IT治理, 不仅要深刻理解IT治理的基本机制, 同时还要结合企业的具体情况来灵活运用这些原则, 综合考虑采取合适的IT治理策略, 这样才能合理有效地开发和利用IT资源, 增强企业的核心竞争力。

参考文献

[1]李白名, 江明玉.关于企业IT的治理[J].东北IT企业, 2010.

IT项目的企业人力资源管理 第10篇

经济的全球化和一体化, 使IT行业在中国蓬勃的发展。它不断地拉动着中国的内需, 促进经济的飞速进步, 对人才有着极大的需求。但是, IT行业在商业模式和运营管理方面都是需要自己去挖掘, 自己去探索的, 这就给IT人力资源的管理带来了很大的挑战。IT企业人力资源方面也是问题百出, 如何做好IT企业人力资源管理工作是摆在我们面前的一个重要研究课题

1. IT人力资源管理的特点

1.1 IT人是一群知识型但流动性极高的人。

IT人是一种创造性极强和自主能力较高的人, 他们喜欢在自由的空间里开展工作, 不喜欢受任何的限制。他们经常夜间工作, 有自己独特的衣着打扮。他们有丰富的创造力, 却不愿意终身只当一个程序员。所以他们有着自己的人生规划, 自我设计和自我管理的能力都较强, 却不愿永远在一个没有发展前景和待遇不高的地方停留过久, 有较强的成就动机, 积极追求个性张扬和自我价值的实现。IT行业日新月异, 所以IT人需要及时充电, 不断地学习, 不断地更新自己的知识体系以适应社会的发展。

1.2 IT企业人力资源管理不的复杂性。

人力资源是一种隐形的财富, 人所具有的知识和技能是一种特定的生产资本, 可以创造价值, IT企业人力资源大多是具有丰富专业知识的人员, 属于智力资本。但是, 如果管理不好或者没有把员工放在合适的位置上, 他的创造力就不能被激发出来。IT企业的发展和利润的源泉往往建立在员工的创造力的基础上。如果一个项目没有做好, 那么很可能给公司带来不小的损失。IT行业的人员流动性较大, 这对公司造成的隐形成本也是不可估量的。

1.3 IT企业人力资源管理不的独特性。

IT企业比别的企业更要求员工之间的团队合作。IT企业从事的是高科技、高信息化的技术, 需要的人力资源是高学历、高知识层次的人员。但是一个大的项目仅靠一个人完成是有难度的, 所以IT项目项目一般采取分工制。这就要求大家有统一的设计思路, 有密切的合作, 有良好的沟通和表达能力。而且, 这些人员往往高学历、高智商、有强烈的追求实现自我价值的心理、自我意识和自尊心很强。IT企业人员希望得到物质、精神、地位上的满足, 通过创造性、挑战性的工作体现自身价值。

2. IT项目人力资源管理现状及其存在的问题

2.1 人员流动性过大

据报道, 2008年, IT管理人员平均年龄为33.3岁;而2011年, IT行业员工平均年龄则为25.8岁, 平均任职时间不足2年, 离职率超过25%。由此开来, IT行业的人员流失率在不断地增长。有统计数据显示, IT企业的人力资源流失率在8%左右, 而其他行业一般只有4%。高流失率对企业的稳定性是很不利的, 极大程度的消损了企业的竞争力。人才流动率高也是导致IT企业支付高薪原因之一。这样的恶性循环对于企业是极其不利的。

2.2 培训不足

IT行业日新月异, 是一个知识更新速度非常快的一个行业。IT企业又是前沿技术企业, IT员工要不被淘汰, 就必须不断学习新知识;IT企业要不被淘汰, 就要留住人。这就要求企业要对员工进行定时的培训和教育, 提高人员的知识技能和竞争能力, 只有一个学习型的企业才能立于不败之地, 只有学习型的员工才能不断地创新, 创造, 为个人和企业带来收益。培训不足也是造成人员流动过高的一个原因。缺乏培训, 不仅使员工无法学习新的知识, 也在一定程度上降低了IT企业的竞争力, 使员工频繁的流动。

2.3 管理观念陈旧

IT行业不是不需要项目管理的企业, 相反, 它是与项目管理密不可分的。一个项目的执行计划, 执行步骤, 执行过程, 执行结果都是需要监督和管理的。但是据统计, 在中国的IT行业中有60%的企业没有实施项目管理, 有61%的企业没有设立监视小组。大多数项目管理观念淡薄, 管理模式陈旧, 只是一味的重视项目的最终结果, 却忽视了整个项目的规范化管理。一个好的项目管理既能使项目高效的进行, 又能大大减轻员工的工作负担。

2.4 薪酬管理。

据《2008年度薪酬状况白皮书》不完全显示:IT行业年度平均薪酬约达40000元, 高于房地产业的38000元及金融证券业的37000元。IT行业知识密集型的特点决定了人力成本是IT企业成本的最主要组成部分。但是, 员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别, 收入分配缺乏公平性和层次性, 没有科学合理的依据。IT行业需要高度的脑力劳动, 员工如果得到的报酬不够, 不能更好地实现自身的价值, 就会离开公司。

3. 改善IT企业人才问题的策略

3.1 建设人才梯队, 储备和再开发人才。

IT企业的专业技术工作一般都是一个萝卜一个坑, 岗位和技术都相对独立、固定, 如果这个岗位的员工离开, 内部就很难补充。因此, 在IT企业里人才梯队的建设, 做好人才的储备和再开发是相当重要的。人力资源管理部门要做好人才的对接, 做好人才储备。

3.2 加强教育培训

培训应根据IT企业的知识更新快、升级换代快的特点来进行, 不断增加培训投资, 不断促进IT人员知识和技能水平的提高, 使企业更具竞争力。只有增强员工的综合竞争能力, 才能不断挖掘员工的创造能力, 给企业和员工带来收益。可以说员工的知识程度是IT企业得以在同行业制胜的法宝, 所以人力资源管理部门切不可以因为培训费过高等问题, 忽视对员工的提高。

3.3 加强管理

公司的企业文化, 不仅是公司的一种财富, 更是公司的隐形竞争力。在IT企业, 员工的工作相对比较枯燥, 因此为员工营造快乐工作的氛围, 尤其是组织开展丰富的业余文化生活, 也是需要人力资源管理部门重视的。通过丰富的业余文化生活, 能够让员工的枯燥的工作同时得到愉快, 并提供平台让员工之间互相了解、合作, 团队的气氛更好, 工作效率也能得到提升。此外, 人力资源管理部门应该加强项目管理, 设置管理监视小组, 完善公司的管理模式, 使公司能高效的发展。

3.4 改产薪酬模式

随着时代的发展, 现代IT企业实践以及管理原则中更多需要的是团队合作, 一个项目的成功与否不是个人的能力有多强, 而是整个团队的团队效益。团队能给公司带来巨大的收益, 所以人力资源管理部门不仅需要建立基于个人的奖励, 更需要建立基于团队的奖励。同时需要指出, 仅仅靠物质奖励, 是没法满足与员工的需求的, 因为当物质刺激达到一定程度的时候, 人的满足感是会逐渐递减的。所以企业也要从精神上对员工予以激励和支持, 不仅要重视员工对公司的贡献, 更要对员工以及他们的家人做人文的关怀。

4. 总结

IT企业人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用, 让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。更要注意要使企业的薪酬有竞争性, 还要非常注重对员工的人文关怀, 不断推出新的激励措施, 使员工在本企业发挥自己的最大潜能, 是公司能够最大限度的提高自己的竞争力。

摘要：21世纪是一个激烈竞争的时代, 这对于现代企业来讲更是如此。而企业所拥有的人力资源是一个它的核心竞争力所在。企业人力资源管理部门是IT企业核心, 如何充分发挥“人才”的作用, 是项目成败的关键。本文从培训开发, 人员流动, 企业管理, 薪酬管理等问题出发, 深入地剖析了如何最大发挥IT人的创造性。

关键词：IT企业,人力资源,培训开发,薪酬管理,人员流动

参考文献

[1]孙庆福《IT企业人力资源管理的问题及对策》

[2]傅传锐《智力资本对企业竞争优势的影响》.

[3]康小青《宁夏IT企业技术人才流失原因及对策分析》

IT企业知识管理 第11篇

1、“十二五”期间政府积极推进的工业化和信息化融合，行业前景广阔；

2、行业骨干企业，资质齐备，在行业具有较高的市场地位；

3、募投项目破解产能瓶颈，优异的盈利能力助推项目迅速回收；

4、IT服务管理市场的思想者与实践者。

北京中科金财科技股份有限公司（下称：中科金财，代码：002657）凭借其优异的技术及服务优势，于2月8日正式启动IPO，拟登陆深圳中小板市场。公司主要面向数据中心、银行影像和IT服务管理三个细分市场，为企业、政府、银行等客户提供数据中心建设解决方案、银行影像解决方案、IT服务管理解决方案。

行业前景广阔

根据工信部数据，在“十一五”期间，我国软件业收入平均增速高达28%，较“十五”期间47%的增速有所趋缓，但仍继续保持高速发展的态势。2010年，我国软件业实现收入1.34万亿元，同比增长31%，产业规模比2001年扩大十几倍，年均增长38%；在全球软件与信息服务业中，由所占份额不足5%，上升到超过15%；软件业增加值占GDP的比重由2001年不足0.3%上升到超过1%；软件业从业人数由不足30万人提高到超过200万人，对社会生活和生产各个领域的渗透和带动力不断增强。

在国家对软件产业的大力扶持下，预计我国软件行业仍将继续保持高速增长的发展趋势，以满足日益扩大的市场需求。如以2010年末软件产业实现收入1.34万亿元和2010年软件前百家企业21%的增长率进行测算，截至2015年，软件产业将实现收入3.47万亿元。软件产业市场前景广阔。

资质齐备市场地位高

公司是软件业的骨干企业，是国家火炬计划重点高新技术企业和北京市高新技术企业。截止2011年末，公司拥有软件著作权证书59项、4项软件产品登记证书、专利19项。同时，公司参与了多项行业标准的制定工作，包括参与工信部信息技术服务工作标准工作组；参与了中国银行业监督管理委员会制订银行监管报表XBRL扩展分类标准制定工作；参与了中国人民银行“票据自助柜员机（ATM）终端规范”金融行业标准的制定工作。

公司凭借自身在专业领域技术、产品及服务方面的优势，积累了广泛的合作伙伴。在数据中心市场，公司是IBM数据中心基础架构建设重要的合作伙伴。2008年-2011年公司在财政系统的IBM的UNIX服务器装机数量为80台；公司2004年-2011年在外管系统的IBM的UNIX服务器装机数量为104台。在银行影像市场，公司是国内较早进入该市场的专业公司。2007年公司率先推出集中式电子验印系统，此后自主研制了一系列软件产品在银行业得到广泛应用。2010年公司在银行影像市场收入为5479.47万元，2011年公司在银行影像市场收入为6734.51万元。此外，公司在IT服务管理市场中也具有很高的市场地位。2011年公司IT服务管理软件产品销售额为4785.47万元。公司IT服务管理的产品和服务应用于国家外汇管理局、国家质量监督检验检疫总局、国家认证认可监督管理委员会等部委。

综合来看，近三年银行影像业务收入和IT服务管理的合计收入分別为9572.71万元、1.21亿元、1.65亿元，复合增长率為31.38%，体现了良好的成长性。

中科金财本次拟向社会公开发行人民币普通股1745万股，本次募集资金拟投向IT服务综合业务管理系统、影像集中作业平台V2.0、基础组件支撑平台V2.0、营销与服务网络建设等项目。其中影像集中作业平台项目预计达产后内部收益率将达到38.5%，回收期仅为2.31年。在行业的快速发展下，募投项目必将带动公司产能的进一步释放，公司的发展也将步入新的台阶。

IT服务管理市场的思想者与实践者

IT服务管理（简称ITSM）是在信息化发展的大背景下成长的一个细分市场领域，其发展可以分为ITSM相关理论思想与实践两大核心部分，而外延的产业链则包括了软硬件提供商、系统集成、IT运维服务提供、ITSM培训与咨询服务等分支，CAITEC的分析数据认为，围绕着ITSM产业链所形成的市场规模在未来3年将向着853亿元的年度规模挺进，这一方面将极大程度地推进国内信息化整体水平的提升，而同时也将给国内市场相关厂商带来更多的发展机遇。

在国内ITSM市场上，既有像HP、IBM这样的全球型企业，也有一批专注于这一领域的国内厂商，其中，包括华胜天成、神州数码、神州泰岳和中科金财等，这些厂商大部分都在国内市场已经名声在外，而中科金财作为在国内IT服务管理市场上的思想者与实践者，身兼理论思想缔造与应用实践者的角色，已经建立了一定的竞争优势。根据中科金财的招股说明书，中科金财在IT 服务管理领域提出了IT 服务管理咨询理论和方法论，包括中科金财IT 运维管理框架模型、中科金财IT 服务管理实施方法论、中科金财IT 服务管理成熟度模型。在实践方面来看，中科金财已经在细分市场的ITSM业务市场竞争中居于专业竞争者的前列，根据中科金财的招股说明书，其在ITSM领域的总收入达到6657.1万元，来自于咨询、运维、集成与运维的收入稳定增长。

结合我们对于中科金财IT服务管理理论与实践方面的调查，分析认为中科金财在理论与方法论方面提出的这些模型更具备深远的影响力。由于其所提出的模型是在ITIL及ISO20000等标准模型基础上针对于国内市场而提出的，比较于早前国内传播的ITIL及ISO20000等标准模型而言更多结合的本土因素，理论上更易于生根发展。因而，我们有理由相信，随着这些理论与模型的进一步发展，并在实践过程中逐渐向着成熟的服务转化，未来更多的解决方案化、产品化，再加以企业实现IPO后的资本力量支持以及管理能力的提升，中科金财作为国内IT服务管理市场上的思想与实践者有望在国内ITSM市场上有更多的斩获。

IT服务管理在企业中的实施 第12篇

关键词：IT,服务管理,企业管理,应用

1 IT服务管理的概念与特点

IT服务管理是一种以流程和服务为中心管理IT服务的管理办法。一直以来, 对于企业的运营管理, 都是以制造型企业为研究对象, 而随着服务业在我国生产比重不断提高, 各大类型的企业都在研究IT服务管理对于自身的应用价值。 对于IT服务管理系统而言, 它的本质是描述信息在流程各个活动之间关系, 它的作用是为各类企业提供一个通用管理模式, 各组织企业在这个框架上都能建立起自己独特的服务管理体系。

与传统管理方法相比, IT服务管理在企业中的特点主要有以下几个特征。

1.1拥有开放的系统

IT服务管理系统是开放的, 它能将系统的视野扩大, 包括顾客在内, 这个方面与传统服务管理系统有本质上的区别。 在企业效益中, 利润、顾客忠诚度、顾客满意度以及顾客在企业、组织中获得的服务价值, 再加上企业内部员工的能力、 员工对企业的忠诚度、生产效率与生产质量之间的关系都是有机联系在一起的。IT服务系统的开放性将其有机串联在了一起, 相互作用、自我加强, 共同组成了一个开放服务系统。

1.2技术性强

IT服务以技术服务为基础, 以信息技术为管理中心运作, 源于技术又超出技术自身。IT服务技术不仅结合了其自身体系结构的诸多优点, 如:承载能力、系统的可用性, 管理的方便性, 确保IT系统具备满足组织业务需求的能力以外, 还能通过日常维护整合服务人员, 及时处理突发事故, 从根本上化解问题, 确保系统配置的安全, 从而使得IT服务的基础构架可以持续不断地得到维护和优化。IT服务管理针对以上IT服务提供过程的缺陷实现改革与补充, 使得服务的供需双方都能够保持在同一个平面上对话。

1.3全面性质量管理

IT服务管理针对IT服务整个生命周期的观点, 由费根堡姆等人在20世纪中叶提出。它的原理为:最终交付产品的质量取决于所有直接和间接影响产品质量的过程。这个理论观点中包含了顾客以及企业本身对于业务需求的确定性, 还根据服务的不同, 将服务进行等级划分, 配置管理手段与变更管理方法等。这些过程的管理都需要从过程、技术、方法等角度综合进行。IT服务管理是针对所有过程的管理体系。 关注客户需求、关注客户满意度以及客户在服务方向上的期望, 这些都是IT服务管理的目标和根本目的。对于IT服务提供方的企业来说, 应明确规定职责, 确保责任能够得到有效实行, 在以上的基础上, 结合各种管理方法和手段, 达到IT服务质量管理和实现的目的。

2 IT服务管理体系在企业中实施的现状

相对于国外一些已普及了IT服务系统的国家来说, 我国的IT服务系统目前还处于概念式推广与尝试阶段, 应用IT服务系统的企业在整体中所占的比重还很小。总的来说, 我国IT服务管理的发展与国外存在一定差距。目前, IT服务管理只在一些较大的国际企业上得到初步试用, 并且规模较小, 不过这也恰恰说明了我国目前具备极为广阔的市场前景。但是, 如今随着信息技术的不断发展, 越来越多的政府机构和相关企业也已开始将注意力转移到这种新颖管理理念中, 也在在不断努力推广和实施, 在不断摸索中前进。

下面就我国目前IT服务管理系统存在的问题与现状进行详细介绍。

2.1信息服务不到位

以电力行业为例, 在信息技术飞速发展的今天, 电力行业的生产与业务管理也在不断朝着信息化靠拢, 在IT方面的投资上也在不断加大。企业的日常运作与IT服务管理系统也有着越来越密切的关系, 现在已有的IT维护以及服务水平相对落后, 已不足以处理如今庞大的信息量, 越来越满足不了当下企业的需求。导致企业的IT服务水平不能满足业务部门的需要, 从而影响企业提供给外部用户的服务质量。

2.2运营方式不科学

一直以来, 对于企业设备的故障报告、定期维修打理等方面都没有一个合适固定的规程, 大多是处于有了故障才修, 没人提醒不管的状态, 因此, 在这方面即便投入大量人力、 物力、财力, 取得的成效也并不明显。与此同时, 信息部门的审计处理速度缓慢, 导致信息滞后, 得不到落实, 真实运营结果得不到及时反馈, 客户的满意程度难以得到保证。

2.3知识积累缺乏

由于之前的信息系统相对落后, 信息维修、运营人员对以往的操作没有记录习惯, 对事件的记录不完全, 以至于建立的相关知识库存在严重不足。关于运营、维修、管理等经验也都局限在个人层面上, 导致部门数据库与个人经验脱节, 这样不利于企业组织整体人员知识素质的提高。不能进行知识积累, 或者是积累缓慢, 都无法有效利用积累的知识进行有效的IT服务管理。

3企业如何实施IT服务管理

要将IT服务管理的流程体系成功融入到企业运作中, 首先就要使IT服务管理理念渗透到企业日常运作中。这其中包括相关IT人员的培训、企业文化的建立以及企业整体结构的调整。在调整框架时, 首先要从观念入手, 让企业员工明白, 实施IT服务管理系统后, 将拥有比以前更高的工作效率, 能够节约更多的成本, 获得更多的利润。只有让员工真正接受了IT服务管理系统, 在进行IT管理系统改革时就简单许多了。

3.1制定有效的流程

流程的管理和服务是IT服务管理中的核心, 是贯穿整个IT服务的最为重要因素, 能否建立一个完善且有效的服务流程, 是企业能否有效实施IT服务系统的重要凭证, 也是最为关键的一步。在这其中值得注意的是, 建立流程不仅仅是引进某个工具, 照搬其他企业的流程, 要既符合IT服务系统的原则, 又要切合实际, 根据企业自身特点设计流程。定义其中各个人员的位置、工作职责, 达到人力资源的最大化利用。使得企业“轻装上阵”, 更有效率地进行生产管理。

3.2组织上的变革

3.2.1在组织中制造变革的紧迫感

一个企业的整体氛围对员工工作状态起到了重要作用, 所以, 实施IT管理首先要从整体氛围方面入手。从高层开始, 往下一级一级进行访谈, 使他们逐渐意识到变革迫在眉睫。 将诸如企业现在所处的环境复杂, 企业必须转型, 如果不改革企业将会裁员等信息摆在员工面前, 使他们自愿或者强行接受改革的事实。

3.2.2建立IT服务管理小组并制定未来计划

从企业各部门中抽取一定的人员, 组成一个专业的IT服务宣传小组。所招组员在各部门都应有一定威望, 能够让各部门的人员信服。以“领头羊”的方式带领各部门了解, 并尽快融入IT管理工作中。而且各部门人员能随着IT服务系统的普及程度逐渐扩展, 也应制定企业未来发展策划, 选定正确的目标, 避免走弯路、走错路, 直到完全完成整项变革。

3.2.3宣传与推广

由于不同部门, 不同级别的人员在工作环境、学历等方面都有所差别, 因此, 应针对不同的人员用不同的方法与之沟通, 让他们了解到这是与他们自身利益相关的, 并不是无关紧要的东西。不能从表面上了解IT服务管理, 而是要深入学习其中的内涵。做好宣传推广工作, 使员工对自身和企业都有信心。

IT服务管理是一项长期的计划, 要让企业员工知道企业并不是在说空话, 说套话, 应在短时间内做出一些令人信服的成绩以增强他们的信心。

3.2.4保持改革取得的成果并将其转变为制度化

完成以上三步, IT服务管理的实施已具有一定效果, 但是还并未完全将IT服务管理融入到企业中。需要在不断完成现阶段任务的同时, 巩固保持之前努力的结果, 并为下一个方案目标制定详细的策划方案。短期成果的目的是为了让团队增加对整个项目的信心, 而中期就应踏实做好管理体制的改革, 防止体制制度被架空。而从长期目标来看, 选用新员工应着重注意其在ITIL方面的经验与能力, 除此之外, 在新员工的培训上, 也应包括ITIL方面的培训。

3.3建立与外部客户的联系

3.3.1提高服务过程与结果的质量

由IT服务系统的开放性可知, 企业的内外部是有机联系在一起的, 在做好内部改革的同时, 也应及时与外部客户建立联系, 获得IT服务后的感知反馈, 是服务的过程。除了使客户从服务过程中获得基本的收益外, 还应通过相关知识的传递, 使得客户提升IT能力, 从而提高客户在服务过程中的配合程度, 从整体上提高企业服务过程与结果的质量。

3.3.2建立员工、客户双赢的模式

在员工与客户交流过程中, 不仅仅只关注客户状态, 还应关注员工的情感状态。员工是否能够保持工作热情, 这是企业能否持续提供服务的基本保障。

4结语

IT服务管理的实施, 不仅能够减少人力资源过剩的问题, 同时也能够提升企业对外的服务质量与企业人员的素质水平。 在中国, 随着信息技术服务标准和政策相继出台, 越来越多的企业开始实施IT服务管理系统, 并取得了一定的成果。所以IT服务管理在企业中的运用实施是切实可行的, 也是先进合理的, IT服务管理体系必定会掀起新一轮的企业建设热潮。

参考文献

[1]邱德标.IT服务管理体系在现代企业中的应用研究[J].科技风, 2014 (23) :96.

[2]柴洪峰, 郝建明.服务管理在IT服务企业运营中的优势研究[J].金融电子化, 2010 (10) :74-75.