核电项目设计管理研究

核电项目设计管理研究（精选9篇）

核电项目设计管理研究 第1篇

核电工程项目的设计往往由2个或多个设计责任主体, 通过分工和协作来完成。设计接口可以定义为各不同的设计责任主体因责任分工而形成的工作界面。设计接口信息是指各设计责任主体为完成相关设计工作, 必须在界面之间进行交换的信息, 主要由设计输入的技术接口参数和图纸组成。设计接口管理就是通过对接口交换的原则、内容和时间等进行规范、记录和控制, 从而满足设计相关方的设计输入要求。

设计接口的具体内容和划分则取决于项目合作伙伴的组成以及合同签订方式[1]。就国核工程有限公司所承接的三代核电技术AP1000核电项目的合同方式来说, 其核岛 (Nuclear Island, NI) 和常规岛 (Conventional Island, CI) /电站配套设施 (Balance of Plant, BOP) 的设计, 分别由不同的设计单位来承接。这种合同和工作范围的划分方式, 决定了AP1000项目的设计接口为NI和CI/BOP之间的岛间设计接口。而对于AP1000而言, 它有多个核岛系统的设备布置在CI的汽轮机厂房内, 常规岛设计方需安排核岛设备在汽机厂房的土建布置设计、管线接口和电源接口设计等, 导致AP1000设计接口比以往的核电项目更为复杂。设计是核电工程项目的“龙头”, 设计接口管理的好坏, 会直接影响到项目的设计进展。因此, 有必要研究对设计接口的管理体系、模式、传递渠道和工作流程进行深入研究, 以实现设计接口的有序、高效管控。

1 AP1000设计接口管理的目标

AP1000设计接口管理的目标是实现接口交换的时间和内容满足不同设计方的设计进度和质量要求。接口资料的及时、顺畅交换, 对于各设计方顺利开展设计至关重要。譬如, CI和BOP设计方提供的资料、要求条件经常是NI设计方进行下一步设计的重要设计输入, 会对NI的下一步工作产生影响。同样地, NI设计接口资料是否及时和准确提交, 也将影响CI/BOP的设计工作。接口问题如不事先协调、及时处理, 就可能影响工程进展, 导致工期延误, 严重者甚至影响总体系统功能的发挥。AP1000核电项目的设计接口条目繁多, 内容错综复杂。因此, 成立了专门的接口协调机构来协调、管理岛间的设计接口资料交换活动。AP1000核电项目的设计接口结构关系图如图1所示, 接口协调机构在设计接口交换中承担重要的监督和管理的责任。为了实现设计接口管理的目标, 接口协调机构必须研究NI和CI/BOP之间的接口工作范围和边界划分, 制定接口文件和数据传递的渠道和模式, 并主动监督、协调接口交换活动, 使各设计方彼此协同配合, 以求达到满足设计进度、工程顺利进展的目标。

2 AP1000设计接口的管理体系

AP1000核电项目的设计接口管理体系分为3个层级, 它们分别是第一层:接口管理程序 (Interface Management Procedure, IMP) ;第二层:接口控制手册 (Interface Control Manual, ICM) ;第三层:详细接口文件 (Detailed Interface Document, DID) 。IMP是顶层文件, 目的是为了有序地控制接口交换, 它由业主颁布, 并获得各方批准后实施。它规定了各设计方接口交换的原则, 是管理接口交换过程的强制执行程序。作为第二层文件的ICM是接口管理的工具, 它是一份包含上千条接口条目的动态清单, 而每个接口条目又包括接口编码、描述、交换方、所属专业和系统、类别、参考文件、交换时间等基本信息, 并对接口信息的交换状态进行动态跟踪。值得说明的是, ICM本身并不包含具体的设计接口数据。作为设计接口底层文件的DID, 则是一份信息量巨大的接口设计文件, 它包含了NI和CI/BOP之间机械、电气、仪控、土建等各专业接口边界划分, 以及详细的设计接口参数。

3 AP1000设计接口管理模式

归纳中国几个核电工程项目的经验, 设计接口管理的主要模式有三种:

a) 协调会制度模式, 通过会议进行设计单位的接口协调管理方式;

b) 由设计承包方建立明确的外部接口与内部接口方式, 这是以设计院为主导的一种管理方式;

c) 由业主或核电总承包单位建立接口控制手册ICM方式。由业主或核电总承包单位负责根据设计分工和进度计划, 编制动态的ICM, 内含接口的交换方、涉及的系统或构筑物、接口信息、交换的时间进度要求等信息, 以手册的形式发布供各相关方执行和跟踪协调。

与大亚湾、岭澳核电项目相似, AP1000核电项目采用了ICM模式来进行设计接口的整体控制和把握。该模式具有许多的优点:

a) ICM是一个处于不断更新和完善中的动态数据库 (总体院每月更新ICM) , 它从整体上呈现、控制着项目本阶段中存在的所有设计接口, 使接口交换处于受控状态, 为工程进展提供了指引;

b) ICM加强了工程设计中的进度控制。因为每个接口的交换时间和交换内容已经按照工程设计的逻辑顺序进行了设置, 并且, 接口交换的时间通过多次会议得到了各方认可, 且满足设计二级进度和三级进度的要求。接口协调机构可以根据规定的信息交换时间来检查NI和CI/BOP设计进度的进展情况并进行协调;

c) 通过ICM能够方便地进行接口信息检索, 并得到相关支持文件;

d) ICM的管理模式可以很好地借鉴和移植于后续项目中[2]。

4 AP1000设计接口的传递渠道

在AP1000核电项目中, 具体的设计接口参数和图纸的交换, 通过接口信息交换单来进行, 而接口信息交换单往往是作为正式信函的附件来传递。由于走正式函件这一途径需要通过多道审查程序, 比较耗时, 需要以非正式的通讯渠道作为补充, 以提高沟通的效率。必要时, 接口协调机构还需组织各设计方, 召开设计接口协调会, 来协调各方及时获取解决问题或分歧的方案。

4.1 接口信息交换单

为了便于管理, 接口管理程序 (IMP) 规定, 接口数据必须通过接口信息交换单来传递。同时, IMP程序对其编码和格式进行了约定。接口信息交换单分为索取单、提资单和确认单三种, 分别用于接口资料的索取、提交和确认 (关闭) 。接口信息交换单包含此次交换所涉及接口编号、接口内容、接口交换的阶段, 以及具体的提资内容等信息。这些信息能够和ICM的条目一一对应, 便于各方进行状态跟踪, 也便于ICM的编制方总体院进行归档和更新工作。

4.2 正式信函

接口信息交换单需要通过正式信函来传递。正式信函分为收函与发函两大类, 并有相应的分发和审批流程。每封信函都有独立的编码, 并被上传电子文档管理系统中, 便于下载、查询和跟踪。

4.3 非正式渠道

正式信函的途径虽然具有正式、便于追溯的优点, 但需经过层层审查, 效率较低, 所以需要以非正式的通讯渠道 (如电话、电子邮件等方式) 作为补充, 以提高沟通的效率, 减少正式信函的往来。而对于重要的问题, 当通过非正式渠道传递资料或澄清问题后, 仍须补发正式函件来做记录和跟踪。

4.4 设计接口协调会

接口交换的关键是要满足设计进度的要求。由于NI设计方和CI/BOP设计方根据不同的合同关系制定了各自三级进度, 导致一些接口信息的交换时间无法达成一致。接口交换双方也可能对接口资料的提交范围和深度存在分歧。当NI和CI/BOP之间存在反复无法达成一致的接口项时, 或存在影响设计进度的重大接口问题时, 接口协调机构须及时组织各方召开设计接口协调会, 探求解决问题或分歧的方案, 通过协商以促成一致意见。同时, ICM本身因为条目繁多, 亦需定期召开多方会议进行状态梳理。

5 AP1000设计接口管理的工作流程

接口协调机构按照如图2所示的工作流程协调、管理和传递NI和CI/BOP之间的接口数据。

按照图2所示的工作流程管理设计接口的交换活动, 有如下几点经验反馈:

a) 应督促各设计方严格按照ICM具体规定的日期, 提交和确认接口数据, 使接口数据的交换按时进行[3];

b) 及时审查接口数据提供方提交的接口资料是否正确完整, 信息是否出现混淆, 接受方是否进行了确认, 确认是否完备。如有问题及时澄清解决, 并及时起草函件传递接口数据;

c) 定期审查和梳理各专业ICM的状态, 并根据需要召开ICM会议, 更新ICM条目, 对过期或开口的条目制订关闭的行动项, 保持ICM的有效性;

d) 对反复出现、长时间未能解决、影响到采购和施工进度及其它对核电站的安全、费用、质量存在重大影响的热点接口问题, 应主动协调和组织接口协调会议, 加以梳理和澄清, 并加快解决;

e) 对过期信息进行重点管理, 包括对过期会议行动项、过期ICM条目和过期未答复信函的管理, 定期催促责任方完成;

f) 编制设计接口热点接口问题的跟踪报告, 包括以下内容:问题的描述 (包括相关参考文献、函件的梳理) , 问题产生的原因分析, 问题可能产生的后果 (影响采购进度、施工进度, 或影响费用等) 以及建议的解决方案和目前状态等。

6 结语

AP1000核电项目的设计接口管理是一项内容繁多、关系错综复杂的工作。接口管理的好坏, 关系着NI和CI/BOP各设计方的设计进度, 严重时会影响到整个工程的进展。本文研究了AP1000项目的设计接口管理体系、模式、传递渠道和工作流程, 并对AP1000的设计接口管理工作总结了几点经验反馈, 对于高效管理和有序控制设计接口, 提升管理水平和能力提供了指导。由于NI和CI/BOP分岛设计的模式在后续AP1000项目, 乃至其它核电项目中都普遍存在, 本文的研究对于这些项目也具有积极的借鉴意义。

摘要：研究了三代核电技术AP1000工程项目的设计接口管理体系、模式、传递渠道和工作流程, 并对AP1000的设计接口管理工作总结了几点经验反馈, 为高效、有序地管理和控制核电项目NI和CI/BOP之间设计接口交换提供了方法 和思路。

关键词：设计接口,接口协调机构,接口管理,经验反馈

参考文献

[1]程东平, 孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社, 2006.

[2]林诚格.非能动安全先进核电厂AP1000[M].北京:原子能出版社, 2008.

核电总承包项目重要接口协调管理 第2篇

【摘 要】本文总结了在核电工程总承包模式下设计、采购、施工间重要接口协调管理的内容和关注重点，阐述了通过编制EPC一体化综合进度计划、设置协调工程师岗位和明确接口协调工作机制三方面工作可有效加强接口协调管理。

【关键词】总承包；核电工程；接口协调

Management of Important Interface Coordinating in EPC Nuclear Power Project

GUO Hao

（CNNC China Nuclear Power Engineering Co.，Ltd.，Beijing 100840，China）

【Abstract】In this article，the content and key point of interface coordination was summarized，including engineering、procurement and construction.Through compiling EPC integrated schedule、setting up coordinating Engineers and defining coordinating management work，the interface coordination management can be improved effectively.【Key words】EPC；Nuclear power project；Interface coordinating

0 前言

工程总承包简称EPC（Engineering Procurement Construction），是指工程业主方选择一家总承包单位负责整个工程项目的设计、采购、施工及调试，提供完整可交付成果的工程承包方式，是当前国际承包市场上技术较复杂项目建设通常采用的总承包模式。设计、采购、施工、调试方面的问题均由总承包单位负责协调解决，主要优势是能充分发挥设计在工程建设中的“龙头”作用，避免设计、采购、施工间的相互制约和工作脱节问题，将设计与采购、设计与施工、采购与施工紧密联系起来，对质量、进度、费用进行综合管控[1]。EPC总承包主要适用于以工艺过程为核心技术的工程建设领域，是有效提高工程管理水平、缩短建设周期、改善工程质量、降低工程造价的重要典范，具有以下特点[2]：

1）由总承包单位对项目的设计、采购、施工、调试全面负责，责任单一，简化了合同组织关系；

2）EPC总承包项目属于总价包干，因而业主的投资成本可得到保证；

3）能够有效的将工艺设计与设备采购、建安施工紧密结合起来，有利于项目综合效益的提高。

目前，我国核电工程建设总承包模式尚处于起步和探索阶段，各板块间重要接口的协调管理工作缺乏成熟可借鉴的经验，是总包项目管理过程中的“短板”。本文探讨了重要接口协调管理工作的主要内容及关注重点。接口协调管理内容

对于总承包单位，某种角度可以理解为是负责协调管理设计、采购、土建、安装、调试五个板块承包商的。设计、采购、调试工作一般由总包单位承担，土建、安装工作分包给外单位承担。设计、采购工作处于工程实施过程的“上游”环节，在工程建设的每个阶段，许多问题都是与设计或采购有关的。根据以往经验，设计与采购间的接口延误问题，往往会逐级传递进而影响“下游”的土建或设备安装/调试工作，并对工程整体进度造成影响。因此，协调管理好设计、采购、施工间的接口问题，将设计出图、设备采购、建安施工进行综合协调管理，是保证工程顺利实施的基础。

1.1 土建设计接口管理

土建设计接口图纸有D0图、D1图、D2图、D3图、Dx图等。设计方根据设备厂家提供的接口资料开展设计工作，设备的几何尺寸、动静载荷、重量、基础、空间要求、预埋接口等资料是土建设计出图的重要输入。D0、D1 图完成后进行D2图、D3/DX 图设计，上述接口图纸均为设计工作的过程文件。核岛土建施工模板图、配筋图是在相关标高层的D2图完成后进行。D3/DX图主要是为土建装修图和钢结构图设计提供接口。模板图、配筋图、土建装修图和钢结构图是土建设计出版的最终结果[3]。

以某楼层的土建施工时间W1为基准点，一般考虑4～5 个月施工准备周期，可倒推出土建施工图的出版时间（一般模板图为W1-5，配筋图为W1-3.5）；再倒推4个月左右的设计周期，可确定设备接口资料提交时间；再考虑提资周期（首批考虑3个月）以及采购周期（正常7个月），可确定设备的合同签订时间及采购技术文件提交的时间；以此倒推时间的方法制定相应设计、采购计划来满足土建提资的要求。倒推的详细逻辑图如图1所示。对于采购包包含设备分布在不同标高层的情况，以出图要求最早的标高层来要求设备提资。土建出图时间一般都比较早，设备资料按时提交是保证按时出图、按计划施工的基础。

图1 设计、采购、施工主要接口进度逻辑图

1.2 电仪设计接口管理

全厂仪控系统（DCS）接收了几乎全厂所有重要设备的控制信号，而DCS 设计过程中也需要几乎全厂重要的设备的相关仪控资料，因此，DCS 接口手册的提资要求可作为全厂重要设备的仪控提资需求，以此来清理仪控接口的进度要求。仪控接口内容主要涉及I/O 清单、定值清单、端子图、接线图等信息。DCS 接口交换问题也一直是设计工作的重点和难点，以DCS 接口需求为主线清理设备仪控提资，也可以解决DCS 设计接口的提资进度问题。

一般来说，电仪类安装文件以电气安装开工日（MLb）来倒排仪表配管图和电缆敷设文件等交付日期，电仪施工图出版为MLB-5。但电仪类设计文件涉及的是全厂的系统，涉及到的设备也包含全厂的仪控类设备，无法由某本图册出版追溯到其需求的某个采购包的设备资料。根据设备所属的系统，可由DCS 接口手册对应该系统向DCS 供货商提资的时间节点，考虑设计所3 个月设计周期，可倒推设备的仪控提资时间，再考虑提资周期（仪控提资考虑3 个月）以及采购周期（正常7 个月），可确定设备的合同签订及采购技术文件提交的时间，从而制定相应进度计划来满足仪控提资的要求。

1.3 系统设计接口管理

系统相关设计包括编制系统手册、按系统出版的电气/仪控施工文件及调试/运行文件。第一阶段系统手册主要包括系统的工艺流程图、机械设备清单，是系统功能设计阶段，该阶段出版工艺流程图，第一阶段系统手册一般在该系统调试开始日期（Z）之前26 个月出版。第二阶段系统手册主要包括系统的逻辑图、模拟图、阀门清单等，一般在该系统调试开始日期（Z）之前17 个月出版。第三阶段系统手册包括电气图、仪控图、仪控一览表等。另外，系统安全准则、调试程序、运行程序等系统相关的文件也陆续出版。第三阶段系统手册一般在该系统调试开始日期（Z）之前7 个月出版。

第一阶段系统手册一般由于设备未采购使得接口条件暂不明确，只能根据参考电站进行设计；在第二阶段设备已采购完毕，条件明确，应对第一阶段接口条件进行升版。在制定出版计划时，可进行分批次出版，分批往往以DCS 供货进度的LOT 包的六个批次进行系统批次的划分。同样，对于包含全厂系统的采购包的到货进度，也可以DCS 供货进度的LOT 包的六个批次进行系统批次的划分。

1.4 施工设计接口管理

设备/材料安装的设计进度一般以4 个日期为基准点进行编制：某一区域重要设备安装日期EA，某一安装区的管道安装开始日期Ma，某一系统通风管道的安装开工日期MHL，厂房某层电缆桥架安装开始日期ML。根据核电工程建设经验，设备安装图交付为EA-7，管道预制文件交付为Ma-8，管道安装文件交付时间为Ma-6，风管制造文件交付为MHL-8，通风安装文件为MHL-5，整个楼层主电缆桥架文件交付时间为ML-5，具体如表1 所示。同样，根据安装图出版时间可倒推设备提资及合同签订等时间，详细逻辑图如图1。对于设备而言，根据其所在区域安装时间明确，提资、采购时间也可以明确，且大多设备安装接口需求都在土建接口之后；对于大宗材料的管件、阀门、仪表等物项，因同时采购的是全厂的某一类型材料，只能根据这些材料的最早安装区域推断首批资料需求时间，进而确定其采购开始时间。对于难以确定安装区域的材料，则可根据以往同类核电站建设经验数据来安排采购进度。

表1 各类文件交付进度

1.5 设备安装接口管理

采购与施工的接口主要关注设备供货能满足建安施工的进度要求，在设备采买阶段要严格按照进度计划制定设备的供货时间，为了保证设备及时供货满足现场需求，大部分设备原则是按照在设备安装需求前一个月到场；对于大宗材料一般在相应区域开工期8个月到场，以便尽早开展预制工作；对于HVAC通风设备，通风、保温材料按照安装开工前8个月到场，设备一般在HVAC安装前3个月到场；对于控制机柜、配电盒、电缆、仪表大宗材料等，一般需要在安装开始前3个月到场，详见表2。

由于设备采购时间较早，随着工程推进，现场施工进度可能会发生一定偏差，并且设备制造过程也可能出现较大延误。为了更好的协调设备交付与现场安装需求间的进度匹配性，需制定行之有效的协调工作机制。通常情况下，通过采购部定期编制的“设备交货计划”和“三个月滚动交货计划”，能够协调设备供货与安装间的大部分问题。具体工作流程如下：

采购部于每年的12月份发布次年的“设备交货计划”，由项目部组织各相关单位召开评审会，根据设备制造进展及现场施工进展情况调整设备的交付时间。安装单位依此进行人力、工机具资源的准备工作。对于供货滞后的设备，采购部依此要求厂家制定赶工计划，保证设备供货满足现场安装需求。采购部于每月15日根据设备最新制造进展情况发布“三个月滚动交货计划”，由项目部组织安装公司对该计划进行审查。对于无法满足安装需求的设备，则组织专项协调会落实供货偏差问题。

表2 设备要求到场时间表加强接口协调管理的探讨

2.1 编制EPC一体化进度计划

核电工程进展过程中，设计和采购工作是相互影响、互为输入的关系，并都是施工的“上游”条件。采购工作的开展需要设计提供相关设备采购技术文件，而后设计工作的进行又需要采买设备提供相关设备接口资料。设计、采购接口的衔接和进度的匹配是建安施工顺利开展的基础。

编制“EPC一体化进度计划”可以实现在同一平台上对设计、采购、施工作业进行综合管理和协调控制。EPC一体化进度计划由总包项目部的进度控制部门负责编制，通过梳理设计、采购、土建、安装四个板块的活动，建立明确的逻辑关系，设置作业完成的先决条件。计划发布后由进度控制工程师对各项工作的开展情况进行跟踪、汇总和分析，动态调整作业间的进度匹配，定期发布计划执行报告，分析延误问题对后续工作的影响程度，制定纠偏措施。

EPC一体化进度计划理清了设计、采购、施工间的相互制约逻辑关系，能最大限度的发挥“事前控制、动态管理”的作用，及时发现问题并采取应对措施，加强对项目全局的整体把控，能抓住问题的根本，从源头上进行解决。

2.2 设置协调工程师岗位

目前国内的EPC工程总承包组织机构里面，并没有设置专门负责接口协调管理的岗位，借鉴法国AREVA公司在Flamaville 3项目的管理经验，分别设有如下两个工作岗位负责相关工作。

2.2.1 Project Engineers岗位

Project Engineers即项目工程师（简称PE），负责设计、采购与建安工作的接口管理和协调工作，覆盖了从提供项目管理支持到直接参与管理项目的整个过程的协调工作，同时也是变更管理工作流程的重要管理岗位。

PE主要工作职责范围是这样描述的：PE负责供货和变更过程管理，PE根据主合同解释采购要求并转化为采购技术要求以便下订单采购。PE由设计工程师密切支持来完善和管理给供应商的技术说明书。下订单后，PE负责设备交付过程前的协调管理工作。

PE在接口管理过程中起很大的作用，从工作包的基本设计开始直到设备的质保期完成，都由PE负责解释获取所有的可交付物，PE岗位也是比较高的，在设计工程师和采购工程师之上。PE在项目质量、费用和时间滞后之间进行平衡，通过定期的更新偏差、监控进度情况、通过分析费用和进度影响负责仲裁变更等工作。

■跟踪设计进展活动，仲裁与其他相关活动的冲突；

■通过分析进度、费用等影响，来仲裁变更申请的相关决定；

■负责接口管理的技术审查工作；

■仔细监控项目进度情况；

■平衡项目质量、费用和时间；

■全程跟踪项目范围变更情况直至关闭。

2.2.2 Interface Pilots岗位

Interface Pilots，即接口引导员。在项目组织机构里面，既可能是负责接口申请的人也可能是负责接口提供的人。接口引导员是被授权与客户或板块进行沟通协调的重要人员，可以由设计方的领导兼任，也可以由项目工程师兼任

接口引导人不一定写接口申请单或回到接口问题，这些工作可以由技术团队成员完成，但是，最后这些内容都要由相关领域的接口引导员进行审查和确认。

接口引导员应该严格遵守现行程序的要求，并确定一份它们需要的完整的接口数据清单；如果是接口提出方，则主要工作是：

■对于要求提供的接口数据，核实申请的相关性和交换时间的可行性；

■保证提供信息的正确性和在预订的时间里提交；

■根据接收方的要求，提供必要的解释。

如果是接口接收方，则主要工作是：

■当收到接口是，评估和确认接口内容；

■证实收到的接口数据的完整性。

■接口引导员应确保接口管理程序在项目团队里实施，并在他们所负责的工作范围之内进行实施。

2.3 建立接口协调工作机制

在总包项目部成立接口协调管理部门，设置协调工程师岗位，建立快速有效的工作流程和点面结合的综合协调工作机制。

图3 接口协调管理工作人员组织图

协调管理内容即包括项目部与各板块之间的工作接口，又包括各业务板块之间的工作接口，在各项接口协调管理工作中，技术协调经理处于协调管理的中枢位置。对于一般日常性问题，由项目部、各板块间的接口协调工程师直接沟通协调；对于重要问题或板块间无法协调达成一致的问题，由技术协调经理负责协调解决；每月召开项目协调月度例会，对于会议难以协调解决的问题，直接向项目总经理、项目总工程师上报请示。在接口协调工作过程中做好经验总结和反馈，对于经常出现的问题分析其产生的原因以及采取的应对措施，争取做到事前管理，降低问题出现的概率。小结

核电总承包项目接口多、内容复杂，接口问题在工程建设管理中尤为突出，但目前对接口协调管理工作尚未引起足够重视，尤其是设计与采购之间接口的协调管理，缺乏事前管理、动态调整的工作思路，往往造成工作被动局面。

接口计划管理的习惯是各板块根据工程二级进度计划制定关键控制点来协调板块间的进度，该协调模式管理粗略且无法将各方面工作有效管理起来[4]。因此，有必要编制包含了设计、采购、建安、调试各板块内容的EPC一体化综合进度计划，理清相关作业间相互影响制约的逻辑关系，加强对全局的掌控能力，从源头上抓住问题的根本，为整个工程项目服务。

【参考文献】

核电项目设计管理研究 第3篇

【摘要】设计文件管理对任何一个核电项目都是一项繁锁而非常重要的基础工作，随着公司IMS系统成功建成，为无纸化办公奠定基础。现已完全打破蓝图归档方式和纸质设计文件的分发、传阅等传统模式。后续项目设计文件编码主要是由核电设计院牵头编制并应用的，为此设计院提出了新的出图方式即图册化出图方式。公司作为项目管理方的执行者，对设计文件如何管理，与依托项目相比有何变化，都是值得每位员工思考的问题，这些问题都是需要设计管理团队在某核电项目实践中给出答案的。

【关键词】设计文件管理；核电项目；图册化；实践

1.背景

组织通过对AP1000技术引进、消化、吸收、再创新的形式，建立起该组织的一套核电编码体系，某核电项目设计文件编码主要是由核电设计院牵头编制并应用的，为此核电设计院提出了新的出图方式即图册化出图方式，而工程公司代表联队项目部在核电项目管理过程中，对设计文件如何管理，与依托项目相比有何变化，都是值得每位员工思考的问题。显然，仍采用依托核电项目设计文件管理的方式管理后续核电项目设计文件是不合适的，这就需要核电项目管理者摸索和创新地寻找更加实用且高效的办法去管理设计管理文件。

2.图册化出图理念

AP1000与某核项目都有一个共同的特点，就是充分应用编码作为工程管理体系中的信息载体，从核电站设计—>制造/建造—>安装—>调试—>运行—>退役全周期过程中都担负着信息传递功能，所以说编码体系是支撑AP/CAP系列工程建造的基础，而设计文件图册化出图理念就正是在该编码体系基础上提出的。

图册化出图，其实就是对依托核电项目出图方式一种总结和优化的结果，对于图纸文件有显著的区别，相比依托项目都增加了图样目录，以方便工程师使用时查阅和管理。采取图册化出图方式，可以将设计文件分以下三种类型：

2.1纯图册

适用于CAP系列具有物项代码构筑物和部件（如非标设备、结构模块）的出图方式，该类图纸文件编码通常是机组号+物项代码+文件类型码+序列号组成，大约有400多份文件，如设备、土建/模块。

2.2虚拟图册

适用于工艺、电仪等专业专用系统和机械模块以及容器/灌安装等出图方式，该类图纸文件编码通常是机组号+系统定位码/区域定位码/容器灌物项码+文件类型码/专业类型码+序列号（含系统类型码+序列号）组成，仅图册目录大约有1800份文件。

2.3其他

还有如规范书、技术条件、说明书等文件及清单文件与依托项目出图方式相同，都没有图册目录，该类文件约近3000份。

以上编码体系规则可参阅该项目的相关程序。

3.设计文件清单的管控

3.1设计文件接受

设计文件从设计方通过文档管理系统传递至公司文档部门后，指派至设计管理部门建立设计文件清单。在此过程中不能任由各专业到传递单中挑选各自专业的设计文件清单，一定要由接口责任人统一分配给各专业工程师手中，该接口责任人要能够清楚判断设计文件属于哪个专业，才能保证文件清单不至于漏掉和混乱。

3.2部门内部分发

接口责任人将接受收到的文件传递单，从文档系统导出后，将每份文件都明确地指派给专业清单管理员。

3.3更新和维护

专业工程师收到接口责任人指派的设计文件后，及时将其更新至各自负责已经确定的清单模板（见下表所示）中，这里工作效率高低取决于对EXECEL软件应用的技能。

3.4向承包商释放

专业工程师根据项目施工三级进度计划、采供进度计划及建安合同，向承包商释放相应的设计文件，这里要特别说明的是该工作繁锁而重要，向来都挤占工程师大量时间，经不断摸索和研究已经将工作效率大大提高。

4.图册化管理的优点和实践总结

4.1图册化管理的优点

图册化管理是对设计方图册化出图方式的延续，保证对设计文件管理理念的统一，从而更好的项目管理过程中的应用。结合部门特点，对设计文件按照专业分为，土建结构、工艺、电仪，根据专业还可以再细分，如工艺专业还可以分为：1）核流质系统，2）冷却剂系统，3）蒸汽转换系统，4）通风空调系统，5）辅助系统，6）三废系统等。设计文件图册化管理不会出现文件清单漏项情况，在统一定制模板的情况下，不存在文件名称、文件编号、版本、状态的错误，因为这些文件属性都是从文档系统导出不经人为改动或者增补的过程。设计文件向核电项目承包商释放是重要且容易出错的设计管理环节，专业工程师对各自管控的文件审查后，可以根据图册目录向核电项目承包商释放，特别是对于占多数的工艺相关设计文件更加有利清单的管控。通过软件应用，为核电项目信息化系统建设提供了基础数据，向业主提供数据移交奠定了基础。

4.2实践总结

在该核电项目设计文件图册化管理的过程中，设置接口责任人这一角色为整个设计管理过程起到了关键作用，截止当前并未发现漏项的情况，也为专业工程师职责划分提供了依据，并根据实际工作需要定制了统一清单模板，保证属性信息完整，方便使用，提高工作效率。通过该核电项目实践检验，对于设计文件图册化管理理念，应该向外拓展，如核电项目文档管理可以根据图册目录将其中的文件关联到一起，方便各环节的技术人员使用，也可以在图册目录基础上结合区域划分，以满足各标段施工需要，提高核电项目施工管理效率。

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海南昌江核电项目设计改进管理综述 第4篇

海南昌江核电项目位于海南省昌江县海尾镇塘兴村,2010年4月25日正式开工建设,以我国自行设计和建造的第一个标准化商用核电站——秦山二期核电工程为参考电站,以秦山核电二期扩建工程为设计参考,一期工程建设两台65万千瓦核电机组。

海南昌江核电项目在参考电站基础上,共实施了17项重要技术改进,1311项一般改进。比如采用数字化的分布式仪控系统,采用主给水隔离设计,以及在核岛消防设计方面的改进等。这些设计改进更大程度上提高了核电站的安全性。

日本福岛核事故以后,国家核安全局、国家能源局、中国地震局在对海南昌江核电项目进行综合安全检查后,提出了14项改进要求,主要包括防洪能力、应急补水、移动电源、乏燃料监测池、氢气监测与控制、应急控制中心可居留性及其功能、辐射环境监测及应急和外部灾害应对方面。

核电项目设计周期长、设计复杂,又有如此众多的设计改进项,增加了设计工作的难度,但海南项目的改进项达到了预期的效果,在改进项实施的过程中摸索出了有效地管理模式,为改进项管理积累了经验。本文希望通过对海南昌江核电项目设计改进项管理工作的总结,对后续核电项目设计改进的管理起到参考和借鉴的作用。

2 设计改进流程

在设计改进工作初期,根据设计改进工作的特点和目标,借鉴已有项目以及设计变更管理的经验,首先对海南项目设计改进工作的流程进行了梳理。

2.1 设计改进的收集整理

海南昌江项目的设计改进来源,主要包括以下几个方面:

(1)重要改进项。(2)厂址适应性修改海南项目由于厂址发生变化,地质、环境、气象等条件均发生变化,在设计上需进行相应的厂址适应性修改。如重要厂用水系统厂址适应性修改,昌江厂址海水含沙量低于参考电站,不采用反冲洗回路。(3)同类电站经验反馈引起的修改。(4)项目业主提出的修改。(5)设计优化引起的修改。(6)设备采购引起的修改。(7)福岛后根据新增法规和要求提出的设计修改。(8)其他修改。

2.2 设计改进的立项讨论、分析论证

对改进项收集整理后,形成初步的设计改进计划清单。将初步的清单提交业主、各相关设计单位沟通讨论,确定最终的改进项清单。确定改进项清单后,设计单位开始对改进项的分析论证工作。

2.3 设计改进的实施

改进项分析论证后,将改进项落实到相关的设计文件中。受影响的文件包括:系统手册、施工图(如:管道布置图、ISO图、通风布置图)、设备规格书、设备施工图等文件。为确保设计改进的落实质量,在改进项落实后,仔细进行核实,检查和确认各项改进是否已经落实到了施工图纸和文件中,并根据检查情况填写相应的实施文件。

2.4 设计改进的跟踪检查和关闭

在设计改进的落实阶段,设计管理部门对各改进项进行跟踪检查。实时掌握改进项的落实情况及实施过程中出现的问题和困难。设计改进的关闭是设计改进中的重要一环。在改进项经过分析论证、设计实施并已落实在图纸后,由设计单位向业主提出改进项关闭申请。业主组织对改进项的落实情况进行审查,并反馈意见。

3 设计改进管理

海南昌江核电项目的参考电站为秦山二期核电工程,设计参考秦山核电二期扩建工程。海南昌江核电项目的设计改进被分为两大部分进行管理,一部分为海南昌江核电项目提出的设计改进,另一部分为秦山核电二期扩建工程(设计参考电站)的设计改进。

3.1 海南昌江核电项目提出的设计改进

在设计改进管理中主要包括了设计改进的提出、设计改进必要性和可行性的分析、设计改进的实施、设计改进的跟踪检查和关闭等。

3.1.1 设计改进的提出

海南昌江项目设计改进的提出主要考虑了以下几个方面的内容:(1)符合核安全法规的要求,采用成熟的技术和经过验证的技术,包括《福岛核事故后核电厂改进行动通用技术要求(试行)》;(2)符合国家核安全局《第二代改进型核电项目核安全审评原则》;(3)符合总体进度的要求,包括开工条件、建造周期等方面;(4)符合技术经济性原则,满足造价总体控制目标。

根据以上原则,遇到符合2.1节规定的设计改进时,填写设计改进建议单,建议单中明确修改原因和方案描述。相关设计单位根据该方案判断对本单位的影响。设计改进建议单中给出是否影响其他单位、专业设计及采购、施工、安装、调试的初步判断。将设计改进建议单纳入设计改进建议总清单数据库中。

。海南项目中对改进项的提出时间进行了规定,改进项提出截止日期为FCD+12(月)。在设计过程中,需要增加新的改进项,必须遵循以下原则:1.必须是对提供电厂整体安全水平有较明显作用的改进项;2.不会对系统主要功能和容量带来较大变化;3.不会对土建、布置造成较大影响;4.综合考虑采购、进度的要求;5.技术成熟,有可靠的经验借鉴。

3.1.2 设计改进的必要性和可行性分析

海南昌江项目的设计改进项由工程公司设计院负责组织。根据设计改进建议总清单,由业主、工程公司及分包设计院共同讨论,编制并确定海南项目的改进项总清单,纳入数据库管理。确定总清单以后,各责任单位开展改进项的影响分析工作,分析确定改进项对各专业设计产生的影响,形成完整的设计输入文件。

根据改进项的重要程度,分为重要改进项和一般改进项。各设计单位按照要求对两类改进项进行分析,形成改进项分析报告。由主管部门对分析报告进行审查,对于一般改进项可直接批准,对于综合性强、与安全有关、投资变化大、可能影响工程二级进度等的重要改进项,组织专题会,由总设计师、总工等专家对方案进行评审,最后形成评审意见和结论。如审查结论为该修改必要可行,则在设计修改数据库中对该项标识实施,并将重要改进项分析报告发送业主进行审批。如业主对改进项存有异议,组织相关单位进行讨论。

3.1.3 设计改进的实施

对于分析结论为实施的改进项,各相关单位相互提资,将设计改进落实到相关的设计文件和图纸中。与设计修改相关的所有资料单中明确标识了相关设计改进的编号。各相关单位按照必要性可行性分析过程中达成的一致意见互提资料。

在编制施工设计图纸和文件时,对于重要设计改进相关的内容用竖线或云线以及M (针对福岛后的设计改进标记为FD)标识,变化较大时可使用说明形式给出,施工图纸和文件一般指系统流程图。这些标识在文件中永久保留,以提示图纸和文件的使用者。

3.1.4 设计改进的跟踪检查和关闭

对于重要设计修改,该项设计修改的责任单位填写“设计修改关闭单”,并编制设计修改实施报告。由设计部将实施报告发给业主。业主收到实施报告后给出是否同意重要设计修改关闭的意见。

福岛后设计改进均按重要设计改进进行管理,相应填写“设计修改关闭单”,并编制设计修改实施报告。

3.2 秦山核电二期扩建工程(设计参考电站)的设计改进

秦山核电二期扩建工程吸收了法国CPY系列机组的运行经验反馈以及秦山核电二期工程的经验反馈,实施了重要改进项和其他各项改进共1100多项。对于秦山二期扩建工程已实施的改进项,原则上都在海南项目上予以采纳。但是由于厂址的变化、全数字化仪表和控制系统、设备采购等原因,部分改进项在海南中已经不适用。

海南昌江核电项目的设计改进与设计参考电站秦山二期扩建工程的设计改进之间存在以下几种关系:(1)设计参考电站实施,海南项目也实施;(2)设计参考电站不实施,海南项目也不实施;(3)设计参考电站实施,海南项目不实施;(4)设计参考电站不实施,海南项目实施。对于(1)、(2)两种情况,将不再纳入改进项管理体系内,对于(3)、(4)两种情况,将纳入改进项管理体系内,但不再编制分析报告和实施报告。对于此类设计改进,设计单位在资料单中注明改进项编号并填写“设计修改关闭单”。

3.3 设计改进管理措施

为了确保设计改进管理的顺利开展,保证设计改进质量,在严格实施设计改进相关管理程序的同时,也采取了一系列较为有效的管理措施,包括建立会议机制、制定定期报告制度、进度管理等。由设总组织定期召开内、外部协调会、专家咨询会、方案评审会等,解决改进项执行过程中遇到的各种问题,并安排下一步的工作。为了较好的掌握各个阶段设计改进的状态、存在的问题,及时解决并继续开展工作。设总定期对改进项总清单进行更新,并及时向各方汇报工作进展。设计改进工作划分为三个阶段,即:改进项影响分析阶段、改进项落实跟踪阶段、改进项关闭阶段。根据三个阶段的特点,编制改进项工作大纲。大纲中包含了改进项工作的目的、内容和过程、职责分工、进度计划等。工作大纲是指导设计改进工作的最重要的管理程序,设总负责编制,编制完成后向各相关单位发布,各单位遵照执行,如执行过程中出现了新的情况和问题,对改进项工作大纲进行升版。福岛核事故发生后,国家出台了一系列新的法规要求,为适应新的法规标准,海南昌江核电项目及时升版了改进项工作大纲,补充了福岛后新增改进项及相应的进度、规定等。

认真研究海南昌江核电项目的工程二级进度计划,根据设计改进项的影响分析成果,评估改进项的持续时间和阶段,理清逻辑关系,认真分析后制定改进项的进度计划。

4 设计改进实例分析-1RRA死管段改进

核电厂运行管道中存在一些与一回路相连,但在机组正常运行情况下,管道内流体不流动的管段。而当一回路升温升压或升功率运行过程中,这些管道内的静止流体会被一回路流体加热产生热分层或汽化,并最终导致管道内壁和阀门部件的腐蚀。这种管道称为“死管段”。M310改进型核电厂的余热排出系统(RRA)的入口管道(即RCP212VP和RRA001VP之间,RCP215VP和RRA021VP之间)就属于“死管段”之一。海南昌江核电厂一、二号机组在初步设计阶段就将解决RRA入口“死管段”问题作为本工程的一项重要设计改进,并且积极跟踪国内外同类型机组的改造实施情况。

随着对RRA入口“死管段”问题的深入研究,并结合国内自主设计的60万千瓦压水堆核电机组的自身设计特点,在秦山二期3、4号机组的RRA入口“死管段”问题上提出了新的解决方案,即从化学和容积控制系统(RCV)引压,以保证死管道内压力高于管道内流体的饱和温度,防止发生汽化现象。并且该方案可以满足一回路压力边界双重隔离的要求。新改进方案于2012年4月23日被国家核安全局接受,并且已在海南项目中实施。

5 问题与展望

海南项目的设计改进工作已经完成,所有的改进项均已经关闭。根据设计改进管理的要求,较好的完成了设计改进的工作,并积累了大量设计改进管理的经验。在海南昌江核电项目吸收了大量秦山核电二期扩建工程的设计改进项。如何将已建机组的设计改进反馈到后续开工的项目中是设计任务中重要的一环。及时收集整理设计改进项,保证改进项的全面、准确,需要进一步研究。改进项落实情况的跟踪,对于受工程进度等影响未实施的设计优化类改进项,如何在后续项目中进行实施。如何实现改进项的记录、收集、整理、跟踪的信息化,实施情况查询的信息化必将是未来改进项管理的方向。

摘要：核电项目中设计改进的管理是设计管理的重点和难点。设计改进是以参考碛目的设计及设计改进为基站,并收集整理需要在本项目中实施的重要及一般设计改进,进行分析论证,最后将可行的设计改进落实到设计文件中。根据设计改进的流程,制定有效地管理程序,指导设计改进工作有序开展,是核电工程设计改进以及整个项目设计顺利开展的有力保障。

关键词：设计,改进,管理

参考文献

[1]张国伟,钟华.核电工程设计改进管理工作探讨.中国核科学技术进展报告(第二卷)核能动力分卷(上).2011年10月,316-322.

核电项目设计管理研究 第5篇

核电工程由于项目投资大、建设周期长, 其行政办公建筑相比于其他的办公建筑, 有其自身的特点, 主要表现在以下几方面。

1) 具有一般民用建筑的特点, 需给人一种亲近感, 但所处的环境背景却与之相反, 这给建筑立面风格、材质、色彩方面都带来了较大的影响。因此, 如何与核电厂区的建筑性格特征相融合成为目前行政办公建筑设计的难点。

2) 行政、办公、会议等多功能为一体, 是厂区人员聚集的核心区域;建筑使用功能贯穿项目的建设期、调试期、生产期及以上各期间的重叠期。

3) 建设规模的确定、投资控制、项目管理等方面, 与核电程序及管理理念挂钩, 有别于一般的民用建筑工程。

综合上述, 核电项目行政办公楼在方案设计、建筑安装、装修施工图设计以及后续的施工管理等各个阶段, 在设计的策划与组织、接口管理、细节设计、施工配合等方面均有许多值得注意的内容, 现将设计管理工作的要点进行分析。

2 行政办公楼建设规模、标准的确定

2.1 建设规模的确定

行政办公楼建设规模应根据项目核准的办公面积, 同时权衡各相关影响因素确定, 这些影响因素大体包括厂内已有办公面积、办公楼分期建设情况、电厂定员及人力资源规划等[1]。

2.2 设计标准的把握

设计标准应紧紧围绕项目概算, 并遵照国家相关标准所限定的人均办公面积的基本要求。重点装修区域、普通装修区域的标准应总体平衡, 确保总造价、平均单方造价均在项目概算控制范围内。

3 行政办公楼功能定位

方案设计前, 对行政办公楼的功能定位应详细分析, 主要考虑以下因素:

1) 公司管理人员定员、各部门工作相关性的总体平衡, 与已有办公建筑、待建办公建筑的总体平衡, 最终确定不同办公楼内入住的部门、各部门定员数量等;对于后续还存在待建办公建筑的, 应考虑待建建筑尚未投用前, 可能存在的各办公楼容纳能力与公司人员增长的动态关系, 合理规划办公建筑的使用;

2) 其他功能应定位准确, 包括会议、展示、接待等, 同样, 应与其他已有或待建办公建筑协调考虑;

3) 准确把握项目概算, 项目总投资不应超出概算[2], 所以, 某些区域的功能定位应重点突出, 例如, 门厅、部分会议室等, 要尽量做到“提高某些功能, 就应同时降低其他功能”“降低”要与“提高”对应, 不建议“一味提高”, 严格控制建设标准。

4 详细设计需求的确定

一般, 由于管理模式前期规划的不完善, 行政办公楼的设计需求均不断细化, 导致办公楼在装修过程中产生了较多的变更, 这种变更往往涉及面比较广, 例如, 一个房间分隔方式的调整将有可能涉及火警探头、喷淋、风机盘管出 (回) 风口、新风、灯具布置、吊顶拆改等方面的复核及变更工作;一个工位的增加将涉及强电、弱电等专业的增加;一个房间功能的变化涉及变更的专业可能更多。

例如, 某核电项目, 行政办公楼原设计高度为47.4m, 后因在顶部封闭增加观景平台, 建筑高度增加至55.9m, 建筑类别由二类高层提高到一类高层, 按国家规范要求, 办公楼消防相关设计等均需提高标准[3] (如用电负荷由二级负荷提高至一级负荷、消防水量大大增加) , 同时, 由于建筑顶部活荷载的变化、恒载的增加, 结构设计需重新复核等[4]。在行政办公楼主体结构已基本封顶, 安装工作已进行大半的实际情况下, 项目公司委托专业消防评估单位对现有设计进行火灾危险性分析, 确定具备可行性并出具经专家评审的分析报告后, 启动后续相关工作。后续工作主要包括办公楼结构加固 (另行委托专业单位) 、顶层预留接口变更、顶层暖通设计方案确定、装修设计等。

综合上述, 尽管功能定位对方案设计具有一定的约束性, 但方案确定后, 详细设计需求的深度将直接决定后续施工图设计及施工阶段改动量的大小。对于行政办公楼的详细设计需求, 应细化以下几方面的内容。

4.1 行政办公楼内入住人员的安排

根据公司人力资源规划和已有办公建筑的情况综合考虑, 确定行政办公楼的入住部门及各部门人员数量等, 并根据人员岗位情况, 确定不同人员的办公标准, 尽量细化到办公工位、班台的尺寸, 以确保综合布线的接口准确。

4.2 各房间功能

考虑到不同功能的房间装修标准、布线要求、吊顶形式等均有不同, 因此, 除设备用房外, 对办公、会议、服务类用房的功能应明确划分。

不同功能的房间, 其设计标准也不相同, 如会议室是否需同声传译、会议系统的配备要求、服务用房是否有特殊的接口要求等, 并且不同的设计标准, 对接口设计影响较大, 应尽量细化。

4.3 特殊房间需求

特殊房间包括档案库房、机要室、网络机房等, 其需求主要包括:如档案库房是否有温湿度要求、库房的位置 (楼板荷载需加强) 的需求;机要室的位置、是否有监控要求、网络的配置是否有特殊要求等;网络机房机柜的参数、摆放方式、电源要求等。

5 设计策划与组织

5.1 方案设计与功能定位的匹配性把握

方案设计首先应满足功能定位的要求, 在方案评审后, 对已基本确定的方案进行修改及优化的同时, 也应基于设计方案启动设计需求的细化工作, 并保证方案设计、功能定位、详细需求三者的匹配性。

5.2 装修设计与建筑设计的管理模式

装修设计与建筑设计的管理模式, 其焦点问题主要集中在两部分设计工作是否由同一家单位来完成。若装修设计与建筑设计选择同一家单位来完成, 装修设计对建筑设计的理解比较深入, 设计接口管理工作量将大大减少, 装修设计与建筑设计的契合度非常高, 无论是装修的综合布线、机电点位设计, 还是后续的改造设计, 都将以建筑设计为基础, 施工中由于专业接口原因产生的改造工程量将会有所减少。

但按目前国内设计分类的现状来看, 往往装修设计院趋向专业化, 一般的建筑设计院、工业设计院对装修的总体效果、现代技术的把握等方面均有所欠缺。因此, 选择同一家设计院完成建筑与装修设计往往适用于对创新要求不高的普通建筑。

从行政办公楼的设计管理经验考虑, 无论是选择哪种设计管理模式, 越早确定装修设计单位, 将越有利于更早固化装修设计, 这样就为协调建筑设计、装修设计的接口留有一定的时间窗口, 避免由于接口对应不合理而造成修改。

5.3 装修设计与施工的管理模式确定

装修设计与施工的管理模式, 其焦点也主要集中在是否选择同一家单位完成上, 其核心问题也是接口管理的问题。根据行政办公楼实际, 主要可以考虑以下2种方案 (见图1) 。

方案一的主要优点是: (1) 若设计单位选择得当, 可有效控制装修造价; (2) 装修施工图出版后, 以施工图为依据进行施工招标, 降低了招标难度;缺点是:增加了业主的管理接口, 施工过程中对变更、采购的控制需加强。主要适用于规模相对较大且采购、施工内容较多的项目。

方案二的主要优点是:施工过程中管理接口清晰, 施工单位对设计的理解相对较好;缺点是: (1) 此种采购模式, 难以杜绝低价中标, 后续通过设计修改提高施工、采购费用, 谋取利润的可能, 对装修造价控制不利; (2) 招标难度较大, 难于统一报价平台, 商务部分难以评价。主要适用于规模小且内容单一的项目。

鉴于上述内容, 考虑精装修本身利润较高, 差价及不可控因素较多, 为加强管控, 最大限度减少不必要的投资, 对于行政办公楼精装修的管理模式, 推荐采用方案一, 并根据后续设计文件详细划分甲方所提供的材料。

6 设计接口管理

6.1 建筑设计与装修设计

建筑设计与装修设计的关系, 主要表现在建筑设计是装修设计的基础, 且对装修设计起决定作用。装修设计的局部修改会对原建筑设计的布局、消防系统、暖通系统、配电系统等带来影响, 更有甚者, 会造成结构设计重新复核或修改, 因此, 需进行建筑设计的综合评估。

行政办公楼的建筑设计、装修设计选择不同的设计单位来完成时, 接口管理显得尤为重要。对于接口管理, 建议从以下几个方面重点考虑:

1) 加强设计院对单体内管道综合设计的管理及复核工作, 要求设计控制标高的表述与实际管线综合情况相对应;

2) 在条件允许的前提下, 装修设计应参与到建筑设计中, 以便对建筑设计加深理解, 并与建筑设计协调出图;

3) 对于装修设计、建筑安装施工图设计的接口管理应予以关注, 应作为设计审查的重点, 协调各方, 确保接口部分的设计准确对应[5]。

6.2 建筑设计与设备供货的匹配

在项目设计管理中, 应重点关注设备投资与施工图设计的匹配性, 避免“设计倒挂”。同时, 注重设计院与投资方的及时、顺利沟通, 加强对设计提资的控制, 必要时可协调厂家指导现场施工。

7 设计细节的把握

7.1 设备布置的合理性

设备布置除满足基础荷载要求外, 还应重点考虑设备本身的噪声、排水、排气、与其他设备的相互影响、有无安全隐患、美观等各方面因素, 并按上述要求, 合理选择设备的位置。

例如, 某核电项目行政办公楼的冷却塔冷却塔位于报告厅屋面上, 距主楼4楼会议室最近处约5m, 该会议室以上的楼层均为办公室, 由于未能很好地考虑噪声对会议、办公环境的影响, 在冷却塔运行期间, 未开窗时受影响楼层最小噪声48d B, 最大噪声66d B, 开窗时受影响楼层最小噪声62d B, 最大噪声71d B, 各楼层均未达到国家规定的噪声排放标准 (白天45d B, 夜间35d B) 。后经技术改造, 调整冷却塔的布置, 相应的管道布置也进行修改。

7.2 门窗高度、形式与房间的适应性

根据房间及建筑立面大小, 合理选择窗扇大小, 并且窗扇把手不宜过高。对于面积较大的单元窗, 建议采用单元式幕墙方案。

7.3 特殊房间的设计

对于特殊房间, 在遵守建筑设计相关规范的同时, 还应满足房间的特殊要求及专用规范的要求, 并对细节方面予以重视。如网络机房的设计标准、设备投资、机柜布置、暖通、消防、配电等特殊要求应尽早明确, 必要时选择专业设计单位实施;暖通设备机房窗的设置应保证风管布置、百叶窗的布置合理, 室外与机房的通视性应予以控制;有档案存放要求的房间, 应适当提高楼板的荷载等级[6]。

8 设计与施工的配合

8.1 结合施工队伍的实际能力把握设计配合的深度

在现场施工阶段, 设计管理的中心任务是对现场施工工作的配合, 对设计文件的澄清与变更, 以适应现场施工的需要。设计配合的深度与施工队伍的能力存在必然的联系, 在施工队伍能力相对较弱的情况下, 设计配合的深度就应该适当地加深, 设计管理工作应尽量前探, 设计管理人员、设计代表应深入现场, 发现问题, 及时通过合理的渠道予以解决, 并增加组织图纸会审的频次, 要求管理单位、施工单位同时参加。对问题比较集中的方面, 适时组织设计交底。

8.2 结合施工接口的多少把握施工图出图的详细程度

对于一家单位即可完成施工的部位, 若几家单位同时参与, 在施工分界的位置, 往往由于合同、人力或机械配备等因素, 导致施工漏项, 若设计文件对此类部位处理不好或设计不详细, 将使问题的焦点向设计转移。因此, 施工接口越多, 要求施工图的详细程度越高。

9 后续类似工作建议

在行政办公楼设计管理的基础上, 后续类似工程项目中, 建议从建设规模和标准的确定、单体功能定位及详细设计需求的提出、设计策划与组织、接口管理、细节控制、设计与施工配等方面, 对设计管理的全过程进行优化, 关于每一个过程需注意的要点及主要工作不再赘述。对后续工作的总体开展流程, 建议如图2所示。

摘要：核电工程由于项目投资大、建设周期长, 其行政办公建筑相比其他的办公建筑, 有其自身的特点。在方案设计、建筑安装工程、装修施工图设计、后续施工管理等阶段以及在设计的策划与组织、接口管理、细节设计、施工配合等方面均有许多值得注意的内容。论文将核电项目行政办公建筑设计管理相关工作的要点进行分析、总结, 以期对后续类似项目提供借鉴。

关键词：办公楼,设计管理,要点

参考文献

[1]GB 50294-2016核电厂总平面及运输设计规范[S].

[2]石秀文.浅议工业建筑设计中的开放性[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2011 (2) :218.

[3]GB 50016-2014建筑设计防火规范[S].

[4]成辉, 朱新荣, 刘加平, 等.高层办公建筑节能设计常见问题及对策[J].建筑科学, 2011, 27 (4) :13-18.

[5]薛蓉.电厂厂前建筑设计的独特性因素[J].武汉大学学报 (工学版) , 2007 (s1) :46-49.

核电项目设计管理研究 第6篇

关键词：全面预算,核电工程,费用管理,经济效益

1 引言

中国中原对外工程有限公司 (简称中原公司) 作为中核集团的对外窗口和中国核电“走出去”的先行者, 逐步发展成为以核电工程建设为主体、服务贸易为辅的多种经营为一体的国际知名核电工程公司, 业务领域具有“多业务、多堆型、多项目”的特点。上述发展定位客观上要求公司必须依据集团战略发展规划与目标, 通过全面预算管理的手段, 规划、建立标准化的前后呼应、相互支持、接口清晰、流程通畅的费用管理体系, 强化不同项目的费用管理, 有效提升公司经营能力和企业效益。

为此, 本文以全面预算管理为视角, 基于费用管理与全面预算管理的内在关联性, 从管理原则、责任体系和控制流程等方面研究项目费用管理, 提出工作建议。

2 全面预算体系概述

全面预算管理是指以预算管理为主线, 以企业未来发展战略为基础, 借助科学的预算流程和完善的组织保障体系来充分协调组织运营和管理的各个层面, 针对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动, 通过预算目标制定、预算编制、执行控制及对预算执行分析和考核与激励、预算偏差调整等来实现对组织资源的合理配置, 最终确保公司战略目标的实现。

为做好全面预算管理工作, 中原公司根据集团要求, 引入了“计划—预算—考核一体化” (JYK) 的管理体系 (如图1所示) 。体系遵循“计划先导、预算并行、考核督促、三位一体”的原则, 以计划落实规划、以预算保障计划、以考核监督计划、以奖惩兑现绩效, 为项目费用管理提供了管理路程和刚性要求。

3 项目费用管理原则

依据全面预算管理的要求, 项目费用管理需遵循以下原则:

1) 分级授权原则。建立由公司行政办公会/预算管理委员会、委员会办公室和费用责任单元组成的三级管理体系, 明确签约和支付的分级授权与控制, 落实责任单元的费用责任分解制度。

2) 四大控制协同管理原则。科学规划与协调“质量、安全和进度和费用”四大控制的相关性和衔接性, 加强对物资流、人员流、信息流和资金流的管理, 实现对资源的有效配置, 形成科学、有效的工程控制网络, 提高四大控制的管理效率和水平。

3) 系统化管理原则。通过建立有效的制度程序、完善的报告制度、相对独立的监督体系、明确的职责和权限, 使各部门相互协调、衔接和监督, “凡事有章可循, 凡事有据可查, 凡事有人负责, 凡事有人监督”, 以保证公司项目费用管理目标的实现。

4) 立体化采购与合同管理原则。合同采购活动应遵循“预算、立项、签约、支付”四步骤进行, 确保“无预算不立项, 无立项不签约, 无签约不支付”, 严格控制紧急采购行为。重视主合同与下游分包合同、各类分包合同之间的纵向和横向匹配与衔接, 确保合同文本内容无重大疏漏。合同采购应尽可能利用市场竞争机制, 公平、公正地选择最合适的供方, 做好合同履行管理 (特别是变更管理、索赔管理) 和经验反馈工作, 通过有效渠道进行共享反馈, 逐步提高合同管理总体水平。

4 项目费用管理责任体系

公司签订主合同 (EPC合同) 后, 公司总部应根据职责分工和管理要求, 以主合同签约金额为基础编制从项目开工到执行结束整个周期内的各项费用预算, 建立包括公司控制预算、项目控制预算和采购控制预算三个部分的项目费用管理责任体系。其中:

1) 公司控制预算是指项目总承包合同签订后, 经项目全周期预算分解, 由公司总部进行资金控制或费用控制的部分, 包括公司管理预算、公司利润预算、项目风险预算。

2) 项目控制预算是根据项目全周期预算分解编制, 由项目部进行资金控制或费用控制的部分, 包括项目工程成本、项目管理费、项目风险费等。

3) 采购控制预算是指根据项目全周期预算分解编制, 由采购部部进行资金控制或费用控制的部分, 包括设备购置费、运输保险费、采购管理费和采购风险费等。

4) 管理费是指主合同签订/项目组织机构成立至主合同关闭的整个过程中, 为组织实施项目管理而需支出的管理性费用, 包括公司总部管理费、项目部管理费和采购部管理费。

5) 风险费是指为应对在项目执行过程中出现的各种风险而预留的费用, 包括公司风险费、项目风险费和采购风险费。

5 项目费用管理流程

5.1 全面预算对项目费用的管理要求

1) 责任单元应严格按照公司全面预算的管理要求和职责分工开展相关项目费用的编制、执行、追加调整和考核等活动。

2) 已批准预算是进行费用管理的基准, 一经批准, 除非按规定程序进行调整, 否则不得突破。

3) 费用控制要执行全过程动态控制, 将事前编制、事中执行、事后分析与考核相结合。

4) 项目部/采购部应定期报告费用执行的状态, 及时分析费用执行存在的问题及潜在的风险。

5) 项目费用管理应按照“费用预测、费用目标、费用计划、费用控制、分析考核、费用调整”等步骤实施, 并做好与全面预算管理的协同衔接和支持 (如图2所示) 。

5.2 费用预测

费用预测随着项目投标报价而进行, 是项目费用管理的起始点, 主要根据招标文件或业主要求, 结合本项目工程范围、所在地区的自然条件、工程计划进度、施工组织方案及公司资源配置等情况, 完成本项目主合同范围的费用预测, 是主合同价格洽谈和确定的基础。

核电工程费用预测/报价一般参照国际原子能机构 (IAEA) 费用账户系统和国家能源局发布的“核电预算规范”文件, 根据项目实际和业主要求设置费用科目。

5.3 费用目标的确定

项目主合同签订后, 公司合同部和财务部依据费用预测 (报价) 和合同约定, 组织公司人力资源部、安全质量部、物业经营部、行政办公室、信息资料部等职能部门, 分别建立项目全周期预算/项目总费用, 根据公司费用管理要求, 确定各项控制预算和子项预算的控制目标, 并作为项目部和采购部责任范围内的下级子项费用控制基准。

5.4 费用计划编制

项目费用目标确定后, 责任单元应依据集团和公司管理规定、业务活动进展、合同支付计划和工作计划等输入信息, 按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则编制项目费用计划, 编制内容应包括编制依据、本周期计划执行、完成和主要形象进度, 下周期主要形象进度及工程节点、存在问题和保障措施。费用计划通过业务预算的形式予以体现, 上报并经审批后, 作为各责任单元的费用控制基准, 即控制预算。这一环节是全面预算管理的基础和起点。

5.5 费用控制与执行

责任单元应基于批准的费用计划 (控制预算) , 进行横向和纵向分解, 并形成内部控制的费用控制目标, 即执行预算, 作为下级活动的控制基准, 主要通过以下几个方面进行实现:

1) 立项控制

立项是指在项目列入工作计划和预算后, 开始正式启动或正式实施的申请, 是正式进入采购活动的前提。申报部门应在申报立项时, 提供必要的论证本项目实施的必要性、技术经济比较和费用估算等有关的支持性文件。立项应提前申报, 并作为合同签约的前提条件。

立项审核部门应严格按照程序和管理要求进行审核, 并按有关程序及公司授权权限申报批准。授权人应统筹考虑项目的必要性, 合理性, 科学性和经济性, 并最终决定该项目是否立项/部分立项或推迟立项。立项核准的金额为该项目最高承诺金额。如果采购价格超过了立项额度, 需按立项程序进行补充立项。

2) 承诺与合同控制

合同采购和合同承诺应以批准的立项为前提条件。合同文件应做到技术要求明确、现场条件完整、合同条款周密并符合有关政策及程序, 本着“合规、合法、公平、竞争”的原则, 选择合适的采购方式完成要约邀请、要约、承诺等工作。

合同是项目管理的法律约束性文件, 必须严格按照合同办事, 做好合同计量、跟踪和统计工作, 按照合同完成的进度和工程量/实际进展进行支付。若变更后合同金额超出预算, 要补充立项并办理预算调整手续。加强合同管理, 做好索赔和反索赔工作。

3) 变更控制

在合同签订前应尽可能完善设计和合同文件, 尽量减少或避免合同价格变更的发生。合同变更指示或请求应包括变更原因、条件、范围、合同价格影响。根据公司授权管理要求和有关程序, 由相应的授权人员批准合同变更指示或请求或变更令。应对合同的变更情况进行评价, 以便总结合同签订、执行的质量和状态, 总结反馈经验和教训, 改进合同变更管理工作。

4) 支付控制

支付是费用控制的重要环节, 必须严格按照本文件及有关程序执行。严格审查支付条件, 包括费用预算计划的相符性、合同规定的相符性和支付手续的完整性。

5.6 项目费用分析考核

责任单元应定期编制发布费用控制报告或专题报告, 说明项目费用计划执行情况, 包括已支出的金额、与计划的偏差、超支部分的费用项目和金额, 并预测可能引起超支的费用项目和金额, 提出风险控制建议。项目费用分析报告应真实、及时和力求准确, 应能反映具体项目及总体费用管理的状况。

责任单元实际完成的费用应严格控制在项目预算目标金额之下, 实际支出和预算的对比分析、偏差将作为每年和项目结束时对责任单元考核的重要指标。同时采取相应激励措施, 激发计划执行的积极性, 确保费用管理体系得以良好地运转。

5.7 项目费用计划的调整

在实施过程中, 当发生重大的合同变更或市场变化造成原费用计划的不合理, 责任单元提出申请, 依据授权规定进行审批。获得批准后, 应进行调整相应层级的执行预算或控制预算或项目全周期费用。

6 结语

全面预算和费用管理具有高度的契合性, 预算管理刚性约束着费用管理的总体目标, 促使全员、全过程、全方位地参与项目费用管理工作, 费用管理的分级控制和分解实现了全面预算管理的不可逆性。公司应基于全面预算管理的宏观管控, 建立以项目费用管理为核心的责权体系、完善内部控制流程, 将有利于实现公司宏观管理与微观管控的良好契合, 更加有效地组织和协调业务活动、促进费用目标的实现和经济效益的提高。

参考文献

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美国核电项目HSE管理实践 第7篇

该集团公司作为美国职业安全卫生自愿保护纲要(OSHAS voluntary protection program,简称VPP)的明星企业,具有国际领先的HSE管理经验、开阔的国际视角,积累了大量的HSE管理良好实践经验,值得学习和借鉴。

HSE总体管理模式

该公司从体系运行的角度,围绕“零事故”的目标理念,构建了持续改进的PDCA循环模型。

法律法规及制度体系

由于美国为三权分立的联邦制国家,州政府具有独立的立法权与行政权。在该公司的机构运作及项目管理过程中,首先遵守联邦政府关于劳工、环境保护、交通安全等相关法律法规——第29号法令《劳动法》、第40号法令《环境保护法》、第49号法令《交通法》等,将此作为最基本的要求。在此基础上,各州及地方都有比联邦法律更严格更高标准的地方法规。另外,该电力集团还要遵守行业最佳实践,作为其不断提升管理水平的行业标准和规范。

在法律法规的基础上,该公司结合其业务性质和管理结构,在内部建立了完善的管理制度体系。大体分为3层,自上至下依次为集团行政管理、所属环境/基础设施建设/电力/安装/制造等业务线、项目现场。

HSE培训管理

该公司形成了系统性的、完整的HSE培训体系,建立了ADDIE培训模型(包括需求分析、课程设计、培训内容编制、培训实施及培训效果评估)。在此基础上,形成HSE培训矩阵并动态更新,针对不同工种、不同岗位的任务特点和面临的风险分别开展不同类别、不同内容的HSE培训,提高员工安全意识和识别安全风险的能力。在培训矩阵中,常设课程主要有领导力(针对一线主管)、安全文化、法律法规等。

HSE培训主要包括新员工安全定位培训、专项安全培训实际技能训练、领导力培训等多种方面,含27项培训。

课堂授课

新员工安全定位培训大多采用课堂授课方式,内容覆盖了危险源辨识、高处防护、脚手架/梯子、受限空间、锁定/解锁、工作安全分析(JSA)、应急响应等多方面内容,提高新员工安全意识和安全技能。

网络教学

网络教学平台课程内容包括起重、液压平台、移动设备设施等现场安全管理内容,员工可自行登陆网络教学平台进行自学。相比之下,网络教学具有时间可控、低成本(人力、设备)、培训课件可随时获取等优点,因此,这种方法在该公司和项目现场被广泛采用。

实地技能训练及辅导

实地技能训练和辅导也是该公司HSE培训体系的重要内容。为进一步做好理论与实践的结合,提高员工实战能力和操作技能,该公司在课堂教学的基础上,在工作现场开展了一系列实地技能训练项目,如受限空间应急救援、气体监测、使用防坠器、操作液压平台、使用脚手架等。现场设有专用的培训设备,有经验的员工/培训师对员工使用/操作各种设备进行现场指导、纠正,促进员工的理论知识转化为实战技能和经验,进一步增强员工主人翁意识和团队协作精神。

领导力培训

该公司依据海因里希事故金字塔理论,建立了领导力模型,明确领导的安全责任和义务,并据此开展一系列领导力培训,提高管理层的安全意识和带领团队安全、无伤害地完成各类生产、施工任务的能力。

现场作业面培训

部分培训在现场完成,如现场设备操作,提高实际操作能力。

班前JSA培训

每天开工前,发挥班组集体智慧,识别当日工作风险,保证每位员工安全。

该公司对员工的HSE培训流程采用ISQA模型,即指导、甄选、资格考试、授权,而培训讲师的选取也采用高标准,必须持相应的资格证书,有必需的工作经验,并要通过一定的讲师课程。该公司设有专职的课程开发团队,现有团队成员的经验加起来超过70年,课程开发团队依据各岗位的特点和培训需求,设计相对应的课程,如课堂授课、网络课件、桌面演练或实地演练项目等。

HSE监督机制

总部对项目的HSE体系评估

该公司每季度委派2~5名HSE工程师对项目进行为期5~6天的HSE体系评估,项目根据需要邀请总部对本项目进行评估。

HSE体系评估采用分层定量评估法,检查项目HSE体系运行状况,评估内容包括文档物资检查和现场检查两部分。文档物资检查包括承包商必备物资、现场必须张贴的信息、文档/资质要求、培训要求、每周/每月/每季度/年度检查5项;现场检查包括文明施工、坠落防护、梯子和脚手架、PPE、负挖、起重/吊装/索具设备、工具和设备、防火措施、作业许可/作业安全分析、挂牌/上锁、焊接/切割、起重机和设备、运输、环境、压缩气体15项。依据重要度,每项检查内容均有基准分值和扣分标准。

HSE工程师每次评估前,均会详细了解以往评估情况,并结合项目工程进展,有针对性地进行检查,记录现场存在的问题和良好实践。根据记录的检查结果和计分原则对项目HSE管理情况打分。

项目HSE检查

HSE专项检查所属项目还制定了“矩阵式”《月度HSE检查计划表》,明确每天现场HSE检查人员和检查内容,检查计划全面覆盖现场作业活动。

全员使用STEP卡和HIELD卡检查制作标准STEP(Safety Takes Everyone’s Participation,员工参与安全)卡,调动全员参与HSE管理。STEP卡包括总体安全状况、PPE、防火措施、标志、材料处置/储存、工具、焊接和切割、受限空间、电气、坠落防护、起重机械设备、起重作业、负挖、混凝土作业、钢筋搭设15项内容。每项检查内容有4~8个简洁的检查项。员工每天作业前检查作业环境,并填写STEP卡,保证自身安全。制作HIELD(Hazard Identification&Elimination Through Leadership Development,通过领导力培养辨识、消除危险)卡发给全员,员工依据HIELD卡信息记录和报告现场危险和整改行动良好实践。

HSE周绩效评估及安全趋势分析制作标准化WASP(周区域安全绩效)评估表,每位现场区域HSE负责人依据评估表内容评估打分,为安全趋势分析提供依据。评估内容包括:总体安全/员工意识、应急响应和急救、PPE、文明施工、卫生设施/照明/饮用水、标识/标志/围栏、材料/工具储存、手动和电动工具、负挖和沟渠、起重吊装作业、车辆/起重机/吊索具、防火/动火作业、梯子、脚手架、电气、受限空间、坠落防护、钢筋搭设、电梯、挂牌/上锁20项,细化215条内容。若评估结果低于79%,需立即采取整改行动;80%~89%,需改进;90%~100%符合绩效期望。

公司每周发布《预先指示和事件趋势报告》,其中包括伤害统计和HSE管理仪表盘2部分内容。伤害统计依据人体图分解为头部、上肢、胸部、背部、腹部、下肢和发热7部分。

根据WASP平均分数、JSA平均分数、万人工时事件率、SHIELD卡参与度、管理人员培训、文明施工状况等制作HSE仪表盘,标示现场HSE管理现状,为管理人员制定工作计划提供依据。

HSE管理信息化

该公司的HSE管理主要通过IMS(信息管理)系统来实现。IMS系统于2008年首次投入使用,其HSE管理模块具有人工时统计、新事件警报、电子文档提交、报告中心、整改行动跟踪、活动日历、安全趋势仪表盘、图书指南、检查评估、分发/编辑经验反馈等多项功能。信息化平台与员工邮箱、手机相关联,可实现项目和管理办公室事故/事件及工时的报告、处理及安全管理数据的统计分析,极为便捷、有效。

突出功能IMS系统最突出的功能之一是事故事件报告和处理。包括疾病、伤害、财产损失、交通事故、溢漏、辐射、火灾、环境事件、治安事件及未遂等的报告、统计、归档,新事故即时提醒,纠正措施的发布、提醒和跟踪。IMS系统另一个重要功能是经验反馈。IMS系统提供了一个简单、高效的HSE管理经验反馈平台,通过IMS系统可实现该公司本部及所有项目部安全管理信息和数据的实时共享。任何一个项目的HSE管理,无论是良好实践还是事故事件,甚至检查发现的问题或需关注的事项,都可以通过IMS系统被所有项目部查阅到。若某项目发生了安全事件,哪怕是一个很小的事件如手指擦破,其他项目都会在第一时间得到提醒并引以为戒。同样,某项目部比较好的做法或良好实践,也都会及时的反馈给其他项目部。而该公司本部需要查阅任何一个项目的管理信息,也都可以直接通过IMS获取。

HSE趋势分析在IMS系统对事故信息和数据进行分析、处理后,得出事故类别、伤害等级、事故状态(关闭与否)、危险源责任单位、雇员性质、伤害部位(手指、背部、脚踝、面部、腰部、手臂、肩膀、颈部、手部)、工种(电工、管道工、焊工等)、本月纠正措施跟踪(按时关闭、延迟关闭等)、本年度至今评估/监查纠正行动跟踪等方面的统计指标。通过统计分析每月各类事件数量、严重程度、责任单位、行动项开启状态等,生成柱状图和饼状图,并与往年同期状态比较,为下月HSE管理重点工作提供依据。

安全文化建设

“零目标”理念

该公司倡导“零伤害、零疾病、零环境危害”的HSE目标,并将其作为一种标志标示在公司网站、HSE管理相关文件、HSE宣传类文件等方方面面,使公司“零伤害”HSE目标深入人心。在该公司,任何事故事件都是决不能接受的,而这些事故事件包括可预测的、可预见的、可预防的,以及一切由管理缺陷或方法失效所可能导致的结果。

HSE管理理念

“安全第一”的HSE理念该公司高层管理人员注重HSE管理、关注员工安全,其最高总裁每月都关注公司的HSE管理情况、员工保险费用、员工安全意识水平等,项目负责人每天工作首先关注HSE相关报告,了解现场HSE动态。该公司任何会议首要话题是安全,即“安全时刻”,宣贯公司宗旨和目标方针,并结合天气特点、周围环境讲解安全注意事项,指定专人负责应急响应,如应急疏散指定专人负责组织参会人员应急疏散。

“以人为本”的HSE管理氛围该公司重视基层一线员工自身对HSE管理要求的实现和落实,其总裁承诺项目出现安全问题时,首先追究项目经理,而不是HSE管理人员。HSE绩效以诚信为本,倡导实施正激励,极少实施负激励。从来不在大众场合下批评,单独指导和帮助。倡导所有安全行为的管理亦适用于质量行为管理。

员工停工授权卡该集团总裁签发“员工停工授权”,并将其制作成卡片发给每位员工。员工停工授权”中规定员工有权在发现有危险时立即停止工作,有责任质疑、纠正、报告任何违章行为。在国内HSE相关法规中有相同要求,但落实尚停留在口头工作,缺乏类似既体现高层领导对员工的切身关怀,又落实法规要求的行动。

员工安全协会项目成立高层安全委员会和员工安全协会。员工安全协会由各单位的HSE兼职人员组成,每月向高层委员会报告员工对管理工作的改进建议,并派代表参加高层会议表达员工意愿。员工安全协会成员每周开会组织慈善捐赠、社区活动、献血等活动,培养员工大家庭式、互相关爱的良好工作氛围。

美国工程建设安全保险保险公司通过与风险紧密相连的可变保金对工程建设施工企业进行经济调节,并通过风险评估和管理咨询,促使并帮助其改进安全生产状况。安全生产的保险费率根据企业风险的大小灵活制定,工作环境不安全的代价就是支付昂贵的保险费用,而安全的工作条件将大大减少这笔支出。由于经济上的差异相当可观,在促进企业安全生产方面起到了重要的作用。

对国内工程建设HSE管理的启示

第一,加强安全文化建设,促进职工安全素质和安全管理水平。进一步提高HSE目标,加强员工对HSE管理的认同度;创建工程项目HSE管理目标图标,使工程建设HSE管理目标深入人心;强化安全教育和培训,提高员工安全文化素养。

第二,结合HSE管理对标,深化HSE监督机制。引进固化HSE体系评估制度;进一步应用全员参与管理工具;选择性修订HSE管理工具并推行使用。

第三,建立HSE培训机制,制订标准化培训教材。建立HSE培训矩阵;建立HSE培训讲师库;制定标准化HSE培训教材;信息化管理。

第四,建立HSE信息化平台,统计现有HSE数据信息。健全HSE数据统计分析功能;健全信息关联、通知/警告功能。

未来核电项目融资管理初探 第8篇

(一) 核电的发展

自1954年前苏联建成功率为5兆瓦的实验性核电站以来, 世界核电技术不断进步, 目前能应用的动力堆有沸水堆 (B W R) 、快堆 (F B R) 、石墨气冷堆 (G C R) 、轻水冷却石墨慢化反应堆 (LWGR) 、重水堆 (PHWR) 、压水堆 (PWR) 和高温气冷堆 (HTGR) 几种, 其中快堆与高温气冷堆处于实验阶段。民用核电堆型发展进程可以划分为第一、二、三、四代, 总体而言, 随着世界技术的发展, 核电越来越安全。

当前, 能源消费持续强劲增长, 供需矛盾进一步恶化, 成为制约全球经济发展的重要因素之一。从长期来看, 石油、天然气和煤炭等化石能源作为世界能源消费的主体地位不可撼动, 石油价格仍面临上涨压力, 天然气发展迎来新的机遇。同时, 以化石能源为支撑的高碳能源体系逐步向以新能源和可再生能源为主体的新型低碳能源体系过渡。

全球变暖已是世界各国共同面临的难题, 国际能源总署发布的“能源科技展望”报告称, 未来数十年, 全球经济体运作将愈来愈依赖电力, 电力将与石油并列为主要能源载体。核能发电作为一种清洁、高效、优质的现代能源, 是当今世界电力的主要支柱之一,

2015年11月底国家主席习近平在今年巴黎世界气候大会上承诺:“2030年单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降60%-65%, 非化石能源占一次能源消费比重达到20%左右。”作为重要清洁能源之一, 预计未来中国核电行业的发展步伐将加快。

(二) 核电的特点

核电企业属于技术密集型企业, 一座百万千瓦级核电机组包含反应堆、仪表与控制、电力供应、乏燃料贮存、放射性废物处理、给水供应、主蒸汽与辅助蒸汽、汽轮发电机、凝汽器与循环冷却水、通风空调等一级系统, 其中的绝大多数系统都非常庞大, 技术要求高, 专业性强。

1. 投资额度大

核电的投资金额大、回报周期长。一座核电站的前期准备和建设期长达十年左右, 期间需大量投资。目前国内已投产的“二代+”技术百万千瓦级机组, 造价为1.2万元至1.5万元/千瓦, 是火电的3-5倍多。而正在建设中的三代技术核电机组, 目前造价超过2万元/千瓦。加上前期工作投入的费用, 一座配备两台百万千瓦发电机组的核电站, 建设资金高达250亿至400多亿元。一般一个场址建设4-6台核电机组, 投资额达到数千亿元人民币。目前国内具有核电资质的企业只有中核集团、中广核、中电投这些资金雄厚的大型国有企业, 民营企业及其他所有制企业并没有参与到核电项目运营中来。

2. 建设周期长

核电项目建设工程巨大, 建设周期长, 一般是5-6年, 而且由于技术复杂, 国内大部分核电建设项目都是延期完工。工程进度对建造成本具有重大影响, 由于目前核电建造资金大部分依靠银行借款, 每年的利息都是几亿甚至几十亿。因此, 建设进度拖延会增加大量的财务费用, 进度拖延相应延迟核电站投产发电, 从资金的时间价值角度来看相当于减少了发电收入。

3. 技术密集

核电工业是现代高科技密集型的国家战略性产业, 不仅包括核燃料循环、核电装备、核技术应用等产业, 同时还涉及材料、机电、电子、仪表、冶金、化工、建筑、IT等产业。核电项目建设是一个技术极其复杂的系统性工程, 技术上涉及几十个专业、几百个大大小小的系统, 施工复杂, 并且接口众多。

4. 风险较高

核电项目资金需求量大, 建设周期长决定了其在五六年的建设期及几十年的运营期间受不确定因素影响较大, 风险较高。纵观全球核电发展历史, 核电产业发展大起大落, 自2011年福岛事件后, 德国反核呼声不断。我国核电一度处于停滞状态, 此前大力推进的内陆核电站也至今悬而未决, 但这些内陆项目前期工作已经投入了大量资金, 核电项目发展面临舆论压力和资金成压力。核电项目运营跨越经济周期的波动, 期间的现金流也会受到经济形势的制约, 宽松的融资环境下核电项目融资面临较小的风险, 若国家货币政策收紧, 建设资金的保障将是核电企业面临的重大挑战。

二、项目融资概念与特点

项目融资是一种以项目的未来收益和资产作为偿还贷款的资金来源和安全保障的融资方式。与传统的融资方式不同, 项目融资以被融资项目本身的未来收益决定是否提供贷款, 贷款银行着眼于核电项目建设及运行的整个生命周期, 并且根据自身资金成本及项目特点设计出融资结构以保障核电项目的建设。

(一) 项目须产生收益

一般的公司贷款是贷款人将资金贷给借款人, 然后由借款人把借来的资金投资兴建某项工程, 偿还贷款的义务是由借款人承担。贷款人所看重的是借款人的资信及实力, 而不是他所经营的个别项目的成败。在贷款评审和决策中, 贷款人是以借款人本身的资产负债状况作为评价标准。

在项目融资中, 偿还贷款的义务是由该项目业主来承担, 还款来源自该项目建成并投入正常营运所创造的收益。因此, 贷款是根据项目的未来收益及净现金流等作为发放贷款的准则, 项目完工商运后所带来的经济收益是偿还项目贷款的基础。

(二) 项目须信用支持

项目融资需要资金量大, 为了保证盈利性, 核电项目需要股东方提供出资承诺函, 同时选择部分主要合作金融机构出具贷款承诺函, 对项目及其贷款提供有力的信贷支持和担保。

(三) 项目须共担风险

由于项目融资额大, 建设周期长, 不确定因素多, 项目融资需要多家金融机构提供资金支持, 共担风险, 共同支持融资项目的建造和营运。对于与项目有关的各种风险要素, 以某种形式在项目投资者、与项目开发有直接或间接利益关系的其他参与者和贷款人之间进行分担。成功的项目融资结构应该在项目中没有任何一方单独承担全部项目债务风险责任。

(四) 项目融资须降低成本

2014年以来, 国内经济持续下行, 大宗商品价格一路下跌, 煤炭的价格下跌使得煤电价格竞争力提高。同时为加强供给侧改革及推进电力市场化, 近年来核电电价和煤电电价联动的呼声越来越高, 电力改革后核电电价不再由国家核定, 而是由市场定价。一般财务费用在核电项目成本中占比在12%以上, 为提高核电电价竞争力, 引入低成本资金, 加强资金计划管理及项目管理是重要手段, 所以对于核电项目融资资金成本管控的要求也越来越高。

(五) 项目融资须渠道多元

国家“十三五”规划明确提出要加快金融体制改革, 提高金融服务实体经济效率。积极培育公开透明、健康发展的资本市场, 推进股票和债券发行交易制度改革, 提高直接融资比重。随着利率、汇率逐步由市场这只无形的手逐步发挥其主导作用, 核电项目融资渠道也将呈现多元化, 最显著的特征是直接融资的占比将会逐步提升。同时国内核电企业基本为集团型, 集团内资金的保障能力逐步提高, 债券市场, 银行间市场及交易所均能为项目提供资金来源。

三、项目融资协议主要条款

在项目融资中, 借贷关系双方均需签订贷款协议, 以确定借贷双方的权利与义务。贷款协议内容一般包括商业条款和法律条款, 具体包括贷款的金额、利率、费用、提款期、提款和偿还方式, 贷款的用途和使用范围, 纠纷的解决办法, 使用贷款采购物资的方式和程序, 违约条款适用法律和生效的前提条件等。

(一) 项目融资额

项目融资额为资金总需求, 资金总需求包含项目建成价和可抵扣增值税, 由于建设期较长, 不确定性因素较多, 为确保工程建设资金需求, 应在资金总需求的基础上适度扩大融资额。

(二) 项目融资币种

项目融资币种一般以概算币种为准, 对于引进的国外核电技术, 项目基本需要配置适度的外币贷款以满足项目建设。为了实现低成本融资, 对冲单一币种汇率风险, 项目公司可以根据其对汇率市场的预测和判断做出配置, 集团型企业可以从全集团角度出发制定外币融资币种及规模, 实现汇率风险的对冲。国内核电项目主要使用的外币有美元、欧元、日元、加元等。

(三) 项目融资形式

项目融资形式主要有银团贷款和联合贷款两种方式, 联合贷款与银团贷款相比, 能够更好地落实项目融资资金, 但缺点是需要多头联系各家银行, 提供不同提用款材料等, 工作环节增加, 人力成本较高。

(四) 项目融资合同文本

银团贷款模式下不存在合同文本统一性的问题。在联合贷款方式下项目融资合同采用统一的合同模板能够保证各家银行贷款条件的一致性, 也为后续贷款管理提供了便利。

(五) 项目贷款提款期

项目贷款提款期为建设期, 考虑到核电建设过程中不确定性因素的影响, 核电企业可以增加宽限期条款, 一般为2年左右, 为项目建设提供资金保障, 避免项目拖期导致的建设期即进入还款期的现象。

(六) 项目贷款偿还期

项目贷款偿还期人民币一般为10年以上, 外币偿还期限一般为8年左右, 每年还本付息各两次, 对于还款计划, 可以增加协商条款。核电企业依据自身现金流状况可定期或不定期与金融机构协商还款计划安排, 以避免还款过于集中。

(七) 利息资本化

利息资本化就是指建设期的利息贷款。建设期内, 贷款项目未形成还本付息能力, 贷款人同意借款人将应付利息转增本金, 并以计息, 进入还款期后还款时与本金一起偿还。

四、未来核电项目融资思考

企业的发展一般分为起步期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 核电企业也不例外, 作为资金密集型企业, 核电企业需要根据自身所处的阶段及该阶段的销售额、利润、现金流进行统筹安排。

(一) 核电项目融资管理措施

1. 以保障资金安全为中心, 确保资金链安全

核电建设属密集型大型投资项目, 具有资金量大、用款集中、还款期限长等特点, 资金保障是首位。无论市场如何变化, 不因微利而承担融资风险, 保障生产和项目投资资金需求, 是对公司生存及持续发展的保障, 唯有确保资金链的安全与稳定, 公司方能可持续发展。

2. 以集团化融资为保障, 建立三级联动机制

强化集团三位一体的融资模式, 上下联动, 三级保障, 发挥集团化融资优势不仅能够提高议价能力, 而且能够保障危急时刻的资金需求。集团内部财务公司可盘活集团内资金, 及时保障公司贷款提用及完成临时搭桥。

3. 以资金精益管理为基础, 建立内部资金使用责任制度

根据年度基建投资计划, 配置年度资金来源及结构方案, 在此基础上进行细化, 按照周、月的投资计划匹配资金计划, 进而将资金计划落实到各家金融机构。严格按照资金计划进行筹资与支付, 建立刚性资金计划制度, 对于资金计划与实际执行情况, 定期进行通报, 逐步提高资金计划执行率, 降低资金占用。

(二) 建设期资金管理目标

1. 本外币结构稳健, 不追求外币汇兑收益

项目前期债务币种的配置不能仅仅以资金成本高低作为条件, 核电项目建设周期、还款周期长, 公司需要在项目初期配置较为稳健的债务币种结构, 尽量使用与收入币种一致的债务, 少用、慎用外币债务, 防范汇率风险。公司可以基于对金融环境变化的预测建立债务配置模型, 适度引入较小比例硬通货币。同时建立外债管理机制, 根据市场变化及时调整外债持有比例。

2. 长短期结构稳健, 不做短贷长投

核电项目资金需求量大, 还款周期长达20多年, 机组商运后其资金需求也是处于波动状态。为了规避偿债风险, 降低还款压力, 考虑到项目建设不确定因素多, 建设期不推荐借入大额短期借款, 在商运前几年债务结构也宜稳健。

3. 合作银行稳健, 不过分依靠一家, 不轻信银行短期利诱

核电项目建设资金需求量大, 为了有效保障资金需求, 公司需要与多家银行开展业务合作并保持长期稳定的战略合作关系, 防止出现融资难的现象, 不能依靠少数几家银行, 应加强与多家银行的合作。同时, 在金融市场宽松时也要稳健搭配债务结构, 不能为追求节约财务费用而轻易接受银行推荐的理财产品及债务重组方案等。

(三) 运营期资金管理突出三个提前规划

1. 还贷计划提前设计

在项目借款合同签署初期公司需要与合作银行商定还款计划, 由于项目商运前期还款压力大, 建议还款额呈前低后高的趋势, 即商运前几年偿还较低的本金, 后续年度加大还款额。

2. 还贷起始点提前安排

核电建设不可控因素多, 为了防范由于拖期引起的未商运即进入还款期这种现象, 鉴于商运前几年付息压力大, 公司尽量争取在签署项目合同时对于还款起始点做出明确规定, 如“首台机组发电之日24月后开始首笔还款”, 为公司债务管理赢得主动, 规避由于工程拖期带来的还款压力。

3. 项目还贷关键点提前规划

在项目建设接近尾声即将投入商运之际, 公司需要根据建设期资金使用情况并结合市场情况对还贷关键点进行规划, 如还款时间尽量在年中且与公司大额收入时点接近, 各家银行还款时点最好在年度内统筹安排, 防止集中大额到期偿付现象出现, 实现还款现金流均匀化。

(四) 精益管理做实四项基础工作

1. 有效的制度设计

核电项目资金管理工作需要以有效的制度设计作为基础。凡事预则立, 不预则废。刚性的、科学的预算管理体系为项目资金筹措提供了最为真实可靠的信息, 有利于开展项目融资和日常资金管理工作。同时, 建立健全内控体系对于防范项目资金风险有至关重要的作用, 建立相应的资金支付程序、资金调拨程序、经济事项审批权限规定、汇率风险管理程序等程序, 有利于提升资金管理水平, 保障资金安全。

2. 有效的财务风险管理

公司在资金管理过程中要未雨绸缪, 跟踪市场变动, 在遇到重大金融环境、国家政策变更时能够有效防范财务风险, 保证资金链的健康、稳定。利率风险和汇率风险的管理始终是财务管理的重点, 公司需要密切关注金融市场环境的变化, 科学决策, 建立风险防范和应对机制, 将风险管理作为资金管理的重要工作之一, 全面梳理风险点, 建立风险级别制度, 监控重要风险动态, 重大事项及时上报上级单位。

3. 有效的资金计划管理

项目贷款的提用金额大, 银行监管日益严格, 资金成本高。有效的资金计划管理对于建设期财务费用的控制极为重要, 特别是总包模式下的资金计划管理具有上报流程长、支付环节多等特点, 更需要有可靠的资金计划安排。

4. 有效的银企关系管理

核电建设资金中80%为银行项目贷款, 有效的银企合作关系对于项目建设资金保障极为有利。公司需要深化与多家银行的合作, 不能仅仅停留在简单的信贷合作关系层面。随着金融市场改革的推进, 公司可以与合作银行开展中间业务, 债券发行, 融资租赁等其他业务, 互惠互利, 共谋发展。

五、结语

我国“十三五”规划提出了“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念, 作为清洁能源, 发展核电不但能够优化我国能源消费结构, 而且核电技术的发展与创新转化能够带动国内制造业的升级, 实现中国制造“走出去”。核电项目融资对项目的建设及运营会产生重要影响, 有利的资金保障是发展核电的前提, 核电企业需要统筹考虑, 科学设计项目融资方案。

参考文献

[1]王洁娴.核电项目融资模式的比较选择[J].现代商业, 2010 (33) .

核电企业工程项目成本管理探究 第9篇

关键词：项目管理,成本管理,计划,预算,考核

前言

近年来国家核电发展迅速, 截止目前, 已建和在建核电机组已达48台, 预计“十三五”末, 核电机组装机容量将达8800万k W。因此, 面对越来越市场化的核电建设市场, 核电企业如何在严格遵循核电建设质量标准的前提下, 尽可能的降低工程建设成本, 完善工程项目成本管理工作则显得至关重要。但国内核电企业至今还未能形成一套真正适应中国国情的工程项目成本管理实践体系, 本文将以项目管理知识和笔者多年工作经验为基础, 探究一条满足实际管理需要的核电企业工程项目成本管理实践之路。

1 核电企业开展工程项目成本管理工作的前提条件

近年来, 国内核电建设市场逐步开放, 除中电投已在建山东海阳核电项目、华能山东荣成项目即将获批外, 其余大型发电集团也陆续在开展核电厂址的开发工作。这些集团公司无论是在抗风险能力, 还是在企业管理水平上都具有较高水平。同时, 国内目前已进入核电工程施工特别是主体工程施工的承包商并不多, 而这些承包商在电力施工行业都占据着最先进的施工管理地位。因此, 在数量有限、管理先进的市场环境下, 核电建设市场较一般民用建筑市场较难出现招投标管理混乱、层层转分包、项目管理失控等局面, 在减少恶意竞争可能性的前提条件下, 核电企业拥有开展工程项目成本管理的资源条件。

2 工程项目成本管理相关概念介绍

工程项目成本管理在国外已具有成熟的管理理论, 但在国内实际应用却不多。虽然, 2006年, 国家建设部和质量监督总局已颁布实施了《建设工程项目管理规范》 (GB/T50326-2006, 以下简称“《规范》2006版”) , 对建设工程项目管理进行了纲领性规定, 但在国内特别是核电企业, 到目前还仅仅停留在以往的工程造价管理、项目投资控制、全面预算管理等概念上, 而这些都不是真正意义上的工程项目成本管理理论。工程项目成本管理应以项目管理知识为中心, 它是项目管理理论中工程类项目管理中的成本管理概念。

项目管理是通过项目经理和项目组织的努力, 运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制, 旨在实现项目的特定目的的管理方法体系, 一般包含两个维度概念, 即:5个概念过程 (项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目结束) 和9个知识领域 (项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理) 。而理解工程项目管理的关键在于把握项目管理的核心地位, 不能简单的理解为工程项目的管理, 而应将工程项目管理理解为“把项目管理用于工程项目管理, 也可以说工程项目管理就是项目管理”, 即工程项目的项目管理。因此, 工程项目成本管理作为工程项目管理中的一个组成部分, 应紧密联系工程项目管理其他领域管理要求, 分析影响造成工程项目成本偏差的各种因素, 控制工程项目实际成本与成本计划相比出现的变化, 并进行适度的考核激励。

3 核电企业工程项目成本管理需注意的问题

3.1 成本管理在项目前期准备阶段的重要性

一般而言, 核电项目尚未正式批准前, 未能有项目的概算控制指标因此在项目前期准备阶段, 核电企业尚无具体的成本控制目标。此时, 核电企业往往因为项目开工时间紧迫、无成本控制压力以及项目管理水平的不足等原因, 仓促开展前期工程施工建设, 产生大量工程变更和索赔事宜, 使预审概算一改再改。由于核电企业自身因未能有效实施项目成本管理, 造成工程费用失控增加, 必然会造成不必要的国有资产损失。因此, 核电企业在项目前期准备阶段实施成本管理显得十分重要。

3.2 全面预算管理在工程项目费用管理中的局限性

全面预算管理反映的是企业将来一段时间内的全部生产、经营活动的财务资金计划, 目前已在一般性生产经营型企业中获得较大成功, 而这类企业的费用支出一般表现为循环性、周期短、金额较小、构成简单等特点。而建设期核电企业在经营模式和费用构成特点上都有较大不同, 其建设费用具有一次性、周期长、金额巨大、使用复杂等特点。同时, 建设期核电企业还将受国家宏观政策影响, 面临项目前期准备阶段不确定性因素较多、设计技术条件不成熟、国内核电设备制造商按期交货能力一般等困难, 预算考核期 (通常是一年) 内的现金流变化情况较大, 并不适宜使用全面预算管理。因此, 建设期核电企业在工程项目费用管理中实施全面预算管理具有局限性。

3.3 成本管控的验证和提升

实施成本管控能够有效提高成本责任主体的成本意识和项目管理水平, 但核电企业更应注重在成本管控过程中不断进行成本验证和管理提升。在市场竞争不充分的环境下, 如何将工程施工技术的进步和施工效率的改进情况及时体现在新项目的目标成本之中?核电企业进行必要的成本验证则显示十分有必要。国内核电企业如何真正有效地要求施工承包商定期提报劳动力变化、主要材料使用、主要机械、机工具进退场等数据, 这不仅仅可用作体现施工承包商资源投入充分与否的判断标准, 更可作为核电企业验证目标成本有效性的重要依据。同时, 目前国内部分核电工程项目中发生较多因非施工方原因造成窝工、赶工索赔的情况, 如何有效界定窝工、赶工的数量?若无施工承包商资源投入计划和实际情况的对比, 则根本无法计算。因此, 核电企业通过成本验证不断收集和总结目标成本和实际成本之间的偏差和原因分析, 形成成本管控成果资料, 并应用于新建核电项目的成本管理之中, 真正达到成本管控工作提高管理水平和降低工程成本的双重目标。

4 工程项目成本管理实践分析

工程项目成本管理作为工程项目管理的组成部分, 应满足项目和项目管理的全方位需求。虽然国内核电建设市场近年来逐步市场化, 但市场成员长期受计划经济因素影响, 对项目和项目管理相关概念的认识还存在不足, 这导致了工程项目成本管理的成功实践缺乏, 难以形成有效的工程项目管理体系。根据《规范》2006版对工程项目成本管理的定义, 笔者将工程项目成本管理流程分为预测、计划和控制三个阶段, 并将成本核算、分析和考核都作为成本控制阶段的工作。以下, 笔者将结合部分国内核电企业工程项目成本管理现状来阐述可应用于实践的工程项目成本管理全过程要求:

4.1 成本预测

成本预测一般是指根据实际数据的一个特定的较小子集预测一定时期的人工、材料、服务和其他的成本。成本预测受该时期工程项目技术资料和时间的限制, 主要依靠工程项目参数、历史数据和成本预测人员的经验能力来保证成本预测的合理性、准确性。同时, 随着工程项目的不断进展, 在可研、初步设计到施工图设计各阶段都应进行有效的成本预测, 而我们也要求越往后期的成本预测应与初始估算一致 (即等于或小于) 。一般而言, 成本预测人员需要收集工程项目的主要成本影响参数和历史工程项目的经验数据, 通过专业的成本预测函数公式, 辅以适度的修正调整后得出项目的成本预测数据。

经过成本预测阶段的数据测算后, 在保证数据预测的合理性和严肃性条件下, 工程项目的成本预测结果将作为后续项目成本管理工作的基础, 即目标成本。此时, 工程项目成本管理人员应对目标成本进行必要的风险分析, 评价工程项目进展过程提出的不确定因素, 考虑工程各方提出的有效风险点, 对目标成本进行修正, 形成修正目标成本。

4.2 成本计划

成本计划是工程项目成本管理中最能反映工程项目管理实质的一个过程。在成本计划阶段, 应以修正目标成本为基础, 结合合同文件、项目管理实施规划、可研报告、设计文件、市场价格信息、相关定额及类似项目的经验成本数据等资料, 采用自下而上的分级编制原则, 反映出各层级工程项目的成本控制指标。成本计划的编制过程是成本控制指标与项目进度计划、资源计划等项目管理指标相互渗透的过程。

根据国内惯用的挣得值成本分析工具, 工程项目成本分析的三个基础要素为计划工作量计划费用、已完成工作量计划费用和已完成工作量实际费用, 其定义分别为:计划工作量计划费用是根据进度计划安排在某一确定时间内应完成的工程内容的计划费用;已完成工程量计划费用是指项目实施过程中某一确定时间内实际完成的工程内容的计划费用;而已完成工程量的实际费用是指项目实施过程中某一确定时间内实际完成的工程内容的实际费用。这个三个定义中“某一确定时间”表示三个基础要素所在的时间点是一致的, “应/实际完成的工程内容”表示计划/实际施工进度, “计划/实际费用”表示“计划/实际施工费用”, 它们都包含了时间、进度和费用三个维度概念。而我们可将计划工作量计划费用应用为成本计划, 则成本计划也应包含这三个维度概念, 即每一个成本计划数值都应包含计划时间、施工进度和成本费用这三个维度值。

4.3 成本控制

成本控制指分析影响造成成本偏差的因素, 并控制与项目预算相比的变化情况, 是工程项目成本管理中核心工作。一般而言, 成本控制阶段主要包含成本核算、成本分析和成本考核三部分工作内容。成本核算是项目实际实施过程中施工进度和成本费用数据的统计, 其注重与成本计划数据口径的一致性;成本分析是项目实际成本与成本计划的对比分析;成本考核是对成本控制各级责任主体进行绩效考核, 是成本分析成果的深化应用, 对工程项目成本管理具有实践意义。

(1) 成本核算数据的时效性和准确性

与施工承包商作为工程施工具体实施主体需掌握具体的细项成本费用支出不同, 国内核电企业或工程总承包商应将成本核算数据的重点放在合同费用的核算和统计上。鉴于合同费用支付相对工程实际施工进度的滞后性, 成本核算主体应注重消除时间滞后对成本数据的影响。同时, 合同费用的构成除基本的按节点支付和按工程量 (进度) 进行支付模式外, 还包含合同变更和索赔费用的确认、核算和支付。因此, 如何有效控制合同变更和索赔费用的发生, 有效控制工程成本, 对加强项目前期准备和过程管理都具有促进作用。目前, 国内核电工程施工合同文本中对变更、索赔费用的提出直至解决都有明确的时间要求, 逾期提出的变更、索赔申请都将不予受理, 但实际情况往往并未按此操作。国内核电企业或工程总承包商与施工承包商之间往往较多考虑长期良好合作因素, 忽视了时效性要求, 这对工程项目成本控制十分不利。

(2) 成本分析时挣得值法的应用

目前, 国内应用较为普遍的挣得值成本分析工具包含了计划工作量计划费用 (BCWS) 、已完成工作量计划费用 (BCWP) 和已完成工作量实际费用 (ACWP) 三个成本要素, 其中:BCWS即成本计划数据, ACWP即成本核算数据, 而BCWP则需通过成本计划曲线计算得出。要充分理解挣得值三个成本要素的概念, 除了把握施工进度和施工费用是累计值这一基本点外, 还应把握以下两个关键点:

(1) 计划工作量的计划费用和已完成工程量的计划费用的最终施工费用是一致的;

(2) 已完成工程量的实际费用和已完成工程量的计划费用的施工进度是保持一致的。

例如:某工程, 总成本计划为100万元, 总工期为12个月, 各阶段成本计划数据如表1。

截止:8月, 工程实际进度为80%, 实际发生成本费用为72万元, 请用挣得值法进行分析。

解题:因无具体说明, 将各区间内计划进度和计划成本变化情况按线性变化考虑。

根据挣得值法定义及已知数据, 可得出:

8月BCWS取8月成本计划数据, 即BCWS= (75-60) ×2/3+60=70万元;

BCWP对应实际进度80%取成本计划数据, 即BCWP=75万元;

ACWP为72万元。

挣得值分析:

成本偏差CV=BCWP-ACWP=75-72=3万元>0, 表示成本节约, 节约成本3万元;

进度偏差SV=BCWP-BCWS=75-70=5万元>0, 表示进度超前;

成本绩效指数CPI=BCWP/ACWP=75/72=1.04>1, 表示项目成本绩效好;

进度偏差SV=BCWP/BCWS=75/70=1.07>1, 表示项目进度绩效好, 进度超前。

(3) 成本考核的有效实施

成本分析成果除了对工程项目现阶段进度成本情况进行评价外, 更应作为成本责任主体绩效考核的重要组成部分。成本分析成果的好坏, 应直接影响成本责任主体获取利益的多少, 对成本责任主体在项目管理过程中具有有效的约束力。一般而言, 核电企业可将项目部作为成本责任主体, 成本考核可在核电企业内部各形式绩效考核中予以体现;而核电企业项目部可将工程总承包商作为成本责任主体, 成本考核可在总承包协议中予以体现。成本考核的形式可多样化, 核电企业及其项目部可根据企业管理水平的不同和市场竞争情况的优劣自行确定。与此同时, 成本考核主体还应加强项目实施过程中的进度成本偏差分析成果的后续应用。由于核电企业项目部与工程总承包商之间是合同关系, 工程承包合同费用已作为制定目标成本的主要依据, 则核电企业项目部应将变更和索赔管理作为成本管控工作的重要内容。若项目实施过程中出现过多的变更事项, 这说明项目并不具备成熟的启动条件或项目管理实施过程较为混乱, 项目成本管控失效。因此, 有效的成本考核应对成本责任主体具有约束力, 并能够促进成本责任主体在项目管理实施过程加强管理力度和责任心, 提高项目管理水平。