白酒企业政策分析

白酒企业政策分析（精选6篇）

白酒企业政策分析 第1篇

白酒行业标杆企业竞争优劣势分析

(2010-06-22 16:22:22)转载

可以说，白酒行业在过去的5-6年是一个黄金的发展期，不知道会不会绝后，但已经是空前。无论是从销量的提升，还是从利润率和销售额的提升来看，都达到了历史的最高水平。我们从数据上也能看得出来，03年左右的时候，白酒的产量滑到近十年以来的历史最低点。04年以来白酒行业产量开始提升，特别是从05年以后，白酒行业产量的上升非常明显。05年到08年，白酒的产量以15%的速度在增长，07年是近几年增长最快的一年。

但是，在这里需要提醒大家的是，从我们对消费者饮用量的调研数据来看，白酒行业产量增长速度的提升并不像官方数据显示的这样快，这种产量的提升很多是来自于统计不到的中小型杂牌酒厂的销量替代，也就是名酒厂对杂牌酒厂的销量替代。我们的数据显示，白酒的产量近三年来还是呈现出比较稳定的趋势，但是销售收入和利润率确实获得了大幅度的提升。

07年白酒行业的利润率大幅度提高，也是近几年来全国产量增长最多的一年。这主要是来自于高端白酒市场份额的增加，以及名酒厂产品纷纷涨价获得的销售额的提高。07年，茅台、五粮液、包括古井贡、剑南春、汾酒一类名酒厂采取集体涨价策略，可以说是白酒行业具有转折性的历史时期。乐观地估计，在未来三年内，白酒行业的利润率可以维持在3%的行业平均增长率。从增长率的发展来看，销量的增长和利润率的增长会向名酒厂开始集中。未来几年，传统的名酒厂的爆发性的增长可能会远远高于行业的平均增长速度。在这个行业内，50%的增长，或者100%的增长已经不是个别的案例。

我们对白酒行业营销策略的一些关键性指标进行了考量：

一、价格

我们判断白酒行业是否良性发展，我们关注的首先是价格，特别是主导产品的价格。白酒行业具有特殊性，白酒行业的价格策略甚至可以上升到战略的高度。确实就如同季克良在总结茅台近五年的发展战略，即五年期间茅台如何实现与五粮液竞争优劣势的转换时所说，茅台战略有三点：

第一点来自于价格提升战略的成功导入。我们可以说茅台是有意的，也可以说他是无意的。产能的限制，导致茅台在渠道上一直采用一种“饥饿疗法”，这种库存的短缺，或者导致消费者供不应求的现象，使其价格提升战略得到了完美的体现；

第二点是多年以来坚持对核心消费人群所做的公关活动，特别是对军界的公关活动；

第三点，茅台对饮用者身体健康的良性的引导。可以看出，茅台和五粮液坚持价格提升战略，坚持把自己的产品价位拉到其他名酒厂无法比拟的垄断性价位，来保持自己血统的纯正性，这个战略是茅台近几年来保持领先的核心策略。

白酒厂对价格的敏感程度或者对价格趋势的判断，是决定这个厂家未来几年产品发展是否良性的核心指标。我们可以从下面这几个维度来分析：

1.1主导产品的价格对消费者需求的引领性和适应性

我们判断一个白酒企业发展是否良性，首先要看他的主导产品。从历史上看，每一个酒水企业的复兴，背后实际上都是产品品牌的复兴。无论是洋河的蓝色经典、郎酒的红花郎，包括地方性的区域名酒，比如古井的年份原浆、高沟的今世缘都可以看出，企业的复兴都是产品的复兴。从不同的维度去思考价格战略的时候，我们首先要去思考的就是主导价格的适应性。现在，中高档酒，也就是普通商务酒价格集中在100-200元间，在这个区间内选择合适的价格是每个企业产品复兴的关键。

1.2价格体系与营销策略的匹配性

相对于其他消费品来说，白酒行业的一个显著特点是，白酒行业的价格空间非常大，由此形成了巨大的操作空间。这种推广资源如果能控制得好，会对企业的发展产生决定性的作用；如果控制得不好，导致价格体系的紊乱，对酒水企业的发展来说，意味着灭顶之灾。所以说，现在酒水行业在操作价格体系时，基本上呈现出两个态势：一种是以厂家为指导，来控制推广资源，一种是以商家为指导，来控制推广资源。这种价格体系与销售策略的吻合程度，将决定企业产品发展的良性。所以说，我们考量价格这个维度的时候，首先要看每个企业价格体系的设置方式。

1.3价格体系在不同市场、不同渠道的规范性

中国白酒行业的渠道及其复杂，每一个渠道里面，价格的加价率和利润率，包括终端表现都不太一样。很难有行业像酒水行业一样，在不同的渠道内表现出如此高的价格差异。同样一款白酒，在商场里面卖100元，很有可能在酒店就卖到200元，可以产生一倍的加价率。这种多渠道并存的方式，使得我们可以通过考量一个企业在不同渠道价格体系的设置，得出对价格体系健康程度的判断。对于中国这个消费品市场来说，不同市场之间，渠道发展的性态不太一样，每个市场的加价率也不太一样。同样一款酒，北京市场卖150元，有可能广州市场会卖180元。这些因素都会给产品在不同区域的操作和在不同市场的保护带来挑战。一套价格体系需要保持在不同市场、不同渠道的价格规范性，相对来说难度会很大。我们说，茅台这几年在提价策略获得成功的原因之一就是茅台保持住了其价格体系的刚性，这种价格体系的刚性对其价格在各个市场的均衡发展起到了重要的作用。

1.4价格方面也包括厂家在分销价值链上利益分配和合理性

对于白酒行业来说，渠道众多，包括经销商、大型的平台商，也包括县城一级的分销商和各种类型的终端。不同渠道对利润的要求不一样，每一种渠道都对白酒行业是否能够顺畅的分销起到决定性作用。任何一个环节出现的利润要求的不合理，都会导致整个分销渠道出现堵塞。价格能否在分销价值链上合理地进行利益分配，也是考量企业能够成功的一个指标。

所以说，我们把白酒企业的价格策略作为考察企业的一个非常重要的指标。我们在调研公司是都是从其价格体系开始，我们会关注其每一个产品，特别是其主导产品在不同的渠道、不同的终端的进货价和销货价，包括反例等其他一些利润实现方式。通过价格体系的健康程度，能够衡量企业主导产品发展的良性。

二、产品的营销战术

这几年，白酒企业纷纷做出转变，放弃企业品牌，主打产品品牌。对于消费者来说，记住的不是企业，而是产品。五粮液巨大的品牌价值，留给消费者最核心的印象是52度五粮液；茅台留给消费者印象最深的是53度飞天茅台；洋河品牌在2001年达到最低谷的时候，差不多两个亿的销售额，企业连工资都发不出来，最终的结果也是通过核心的产品塑造来实现他的复兴。所以说，考量一个企业的产品策略，是我们衡量一个企业发展潜力和健康程度的一个重要指标。

2.1产品的长度和宽度的合理性

对于白酒企业来说，为了满足对不同的区域市场和不同的价位覆盖，白酒企业产品的设置相对来说非常的复杂。我们看到的产品组合，最多的达到3000个产品，最少的也有2000来个产品。这里涉及到产品本身的设计理念，产品的长度和宽度的合理性够不够。早几年，很多企业都是因为产品线过于庞大，导致管理费用摊销不合理，使得企业主导产品不突出，企业发展遇到瓶颈。

2.2整体产品结构的合理性

我们可以去对比每一个企业不同价位产品的销量表现，不同的利润表现。从这里可以得出每个企业产品结构的水平。这几年，很多的企业销量并没有增长，主要是致力于产品结构的提升。这也是这几年以来白酒行业迅速发展的一个主流方向。我们去服务的有些企业，在两年的时间内，销售额可以提高15倍，而销量基本上是保持5%的增长。其中，主要的原因就是产品结构的提升。

2.3主导产品是否突出、是否清晰、是否具有可持续性

在白酒行业里，无数的案例都可以表明，最终一个企业发展的成功与否，取悦于其核心的主导品牌发展的可持续性。我们在分析白酒企业的健康指标时，首先会分析其产品数据。一般来说，主导产品占不到销售额的20%，可以说，这个 企业的主导产品并不清晰，这个产品的发展的持续性程度一般都不会很高。一般来说，在高速发展期，主导产品的销售额一般占到50%以上，这是一个健康的白酒企业在主导产品是否突出的判断指标。关于可持续性，其主导产品是否转化，产品品牌的核心诉求是否能够持续活化，主导产品的各个渠道商、各个贸易商的利润结构是否合理，都会影响其主导产品的可持续性发展。

2.4主导产品区域市场发展的均衡性

我们在考量各个企业区域市场的市场分布时，可以明显地看出，早期同样发展规模，保持发展速度一致的企业里面，有的企业基本上把区域市场的增长集中在一到两个市场。在白酒企业，有一句行话，做好一个县级市，就可以保证近1个亿的销量，做好一个地级市，就可以保证近3个亿的销量，做好一个省级市，基本上就可以保证近20个亿的销量。一个企业的市场发展潜力如何，需要考虑他的区域市场分布。如果其区域市场过于集中，那么其后期的发展潜力可能受限，如果在市场发展的过程中，他的区域市场发展比较均衡，相对来说，潜力会更大。

2.5主导产品在价值分布的合理性

从白酒行业消费者的需求来看，价位的需求是最核心的需求。白酒消费，从严格意义上来说，不属于单纯的消费品，它是一种社交礼仪的需求。价位的需求，表现为买单者通过价位表达信息。所以说，白酒行业的价位需求非常的宽泛，非常的复杂。核心的主导产品是否能够覆盖所有区域的价格，对考察主导产品的发展潜力比较重要。比如说，在低档0-50元的价位，中档产品50-100元的价位，中高档100-300元之间，以及次高端300-600元，是否有主导产品能够覆盖这些价格区间。一个企业可能有3-5个主导产品，每一个产品是否都能良性发展，主导产品能否能覆盖每一个价位，这些都是我们考量的重要指标。

2.6主导产品品牌核心诉求的独特性

白酒行业确实存在着血统的不可复制性，包括几千年前诗人或者政治家对白酒的描述，这些资产是不可获取的。由于白酒消费者存在感性诉求和文化诉求，这几年，中高端产品在成功的关键点上都添加了对品质诉求的传递。比如郎酒对天宝洞藏的白酒储存条件独特性的占有；比如洋河对口感棉柔性的独特性的占有；比如口子对窖藏概念的占有；比如古井对手工酿造方式的占有，这些概念都具有一定的独特性。中高档产品在文化、历史层面，相对来说具有一定的不可复制性。白酒品牌在品质层面和消费者的购买意愿方面能不能结合，是我们在考量主导产品品牌力的一个核心。

前几年，我们在思考中高档的产品布局时观察到，沱牌“舍得”品牌的表现一直不尽如人意。我们对此的看法是，他在对品牌的诉求方面，缺少一种理性的支撑。当然，后期他做了大量的弥补，但在导入期过于强调“舍得”这种管理哲学，人生哲学，消费者虽然认同“舍得”的价值观，但不能直接导致对其高端酒的消费意愿。能够给消费者一个强有力的购买理由，会成为白酒品牌策略上的关键要素。2.7主导产品包装低成本差异化的有效性

白酒行业在营销策略拼到一定程度后，较量的是营销资源的强度。特别是近几年，在所谓的终端为王、渠道深耕这种指导思想下，我们可以看出，很多企业的成功最终来自于资源的优势。白酒行业产品的差价非常大。决定资源多少，一方面取决于你的定价，一方面取决于你的成本。现在，各大名酒企业流行的100-400元这个价位，同样一款200元价位的酒，成本差异可能会有20-30元。

这就导致低成本的产品在竞争的初始阶段，就具备竞争的优势。相对来说，我们服务的洋河做的比较好，洋河在同价位的酒，洋河的成本是最低的，这也决定了这几年他的利润情况一直很好。同样一款100元的产品，洋河的成本比其他企业要偏低6-7元，终端价格200元的产品，他的成本低于其他企业20元左右。白酒的主要成本其实不是酒水，而是包装。对包装来说，一方面是包装差异化，突出鲜明个性；一方面是包装的低成本。这些是考量企业产品战略是否成功的重要因素。

三、市场布局

白酒行业渠道的复杂性，决定了其对销售灵活性的高要求。在全国市场上展开高灵活度的推广战略难度很高。所以说，区域市场的表现上会有比较大的差异。另外，消费者对白酒的消费，存在一定程度上的本地化情节。白酒企业的市场布局是我们考察其发展优劣势的重要指标。

3.1优势市场的垄断性和可持续发展

近几年的时间，差不多60-70%的白酒企业得到快速的复兴，基本上都禀持着区域为王的战略。大部分的白酒企业都是在某一区域为王，比如洋河在江苏、汾酒在山西，古井在安徽，他们都会把各自的全国化战略先行收缩，收缩到本土省内。因为这个行业市场容量巨大，任何区域板块性的占有都会获得非常大的销量和利润。我们曾经服务过的一个江苏企业叫今世缘，他在四个地级市可以获得将近16个亿的销售额，他是采用区域为王发展战略的一个典范。所以说，考量一个白酒企业的发展是否持续健康，特别是一些区域强势名酒，第一个指标就是看他在优势市场、重点市场的表现。

我们可以到他销售表现最好的几个市场，或者销量贡献最大的几个市场，观察他在这些市场是否具备垄断性。比如，汾酒在山西就具备非常强的垄断性。同时考量他是否具备可持续的发展性，他的产品结构是否良性，他的中高端产品的发展是否具有上升的态势，这种要素决定了他在优势市场是否拥有自己的根据地。

3.2板块市场的构建

一般来说除了剑南春、茅台、五粮液，这种老的全国性品牌，其他多为区域品牌。那么，在区域性品牌走向全国性品牌的发展过程中，有一个基本的必经历程就是，他们是否在本省以外的周边市场是否形成板块市场。比如明显具有板块效应的珠三角市场、长三角市场、黄渤海市场。一般来说，企业在全国化的过程 中，都会明显地形成板块化市场，比如郎酒、洋河的发展。所以说，考量一个企业在市场构建上，第二个就是看其是否形成板块市场。

3.3全国化战略路径

企业能否制定出一套清晰的战略化路径。在目前白酒行业全国化战略发展过程中，除了历史上形成的全国品牌，目前来看，还不能说有人已经成功，只能说有人在构建道路中发展得比较良性。我们主要是看以下三个指标：

第一个是产品组合：能否找到一个跟本地酒水品牌没有形成强烈价位竞争的细分价位；第二个是厂商关系：全国性市场，需要驾驭500名经销商，这个是对管理水平的一个巨大挑战。一般来说，100名、200名、500名经销商，对应的厂商关系、管理能力都需要升级。在经销商比较少的情况下，企业可以通过集权管理，但是超过500名之后，需要与经销商构建战略合作，形成资源的互补。也就是说，厂商关系需要重新构建。目前来说，洋河在厂商关系的处理上具有领先性；第三个是组织配衬：对于中国的白酒行业渠道的复杂性，决定了白酒企业在运作全国性市场对于人员数量的要求相对来说比较高。真正做一个全国性的市场，并且对全国的终端能够有一定的控制力，差不多需要1500-2000名管理人员。有1000-2000名员工，并且组织运转优良，员工比较稳定，目前能做到的酒水企业只有三家，分别是：郎酒、洋河、张裕。只有这三家拥有能够深度控制市场、深度控制终端的全国性的销售组织。基本上，这种组织能够覆盖到县城一级的员工管理。

四、管理体系

衡量白酒行业管理体系中几个核心指标是：

4.1资源配置方式和管理水平

白酒企业在推广过程中会产生巨大的资源。可以说，一瓶出场价在70元左右的酒，基本上终端能够卖到140-150元，成本价大约20-30元，所以说在出场价与成本价空间巨大。这个价差空间考验着每个企业的推广资源。我们举例来说，一个区域市场今年的销售任务是1个亿，他差不多会产生5500-6500万的推广资源，这里面已经把固定推广成本去掉。这5500-6500万元有多少比例投入到拉力，也就是空中传播；多少比例投入到推力，在推力的宣传中，多少比例投入到不同的渠道，相对来说就比较复杂。这里面就能考量出一个企业在资源配置上面是否合理。这里面包含着企业在资源配置方面灵活性和规范性的冲突。相对来说，资源配置方式越规范，他的风险就越小，但是灵活性的缺失会对其在销售时机的选择上出现问题。如果在某一区域市场提供1000万的资金，如果是一个根据地企业，他大概一两天之内就能做出决策，如果是全国性的企业，可能需要15天，这中间的时间差完全能决定这个企业在这个区域市场最终的成败。

考察企业资源配置的方式和管理水平，白酒企业大致可以划分为几个阶段的水平：

第一个阶段，商家指导制，厂家会以裸价的方式交给经销商，至于经销商资源怎么配置，由经销商决定。这种方式会导致商家之间出现无序竞争，当商家利益和厂商利益发生冲突的时候，商家会损害厂家利益；第二阶段是厂家控制权加强，把出厂价相对定高，厂商投入推广费用。这种情况下，当你做到一定规模，销售半径非常大的情况下，销售灵活性会不够；第三个阶段，厂家会导入费用预算制。在非常精确的费用预算的体制下，逐渐地放开资源审批权；第四个阶段，是导入更为灵活的资源审批机制，包括会有一些对重点市场，机动性的对资源倾斜。

这几个阶段对于白酒行业来说，特别是管理比较落后的白酒行业来说，每一个跨越都是一个挑战。很多的时候，我们在考察白酒企业管理水平的时候，我们会拿到他去年的费用分析表，对费用分析表的结构，对费用实现方式、对费用的审批流程以及费用的名实相符程度进行分析。其实，白酒行业对管理的要求并不是很高，因为他利润空间巨大。很多时候，管理水平可以决定企业中长期的发展是否健康、是否持续。

4.2价格管理

对于全国性品牌来说，管理好价格体系基本上可以保障渠道的顺畅，也可以保证产品生命周期的长度。

4.3厂商关系和组织技能

近几年来，渠道的变化非常之快，从早几点诞生的酒店渠道，接着是团购渠道，现在开始诞生民营酒店渠道，以及开始冒出电子商务渠道。这些渠道的出现，要求组织的销售技能不断的提升。对不同渠道的管理，考验企业组织员工销售方式改变的能力。

4.4管理层治理结构

目前，很多白酒企业存在产权结构不清晰的状况。很多企业都存在改制不彻底的状况，以及高层不稳定的状况。很多时候，决定企业领导的还是国资委。一般来说，很多领导会制定5-10年的发展战略，但在发展过程中会出现不稳定。领导层的稳定性对企业影响重大。事实也证明，发展比较良性的企业都是高层比较稳定的企业。比如说洋河杨总和张总的组合，比如说郎酒汪俊林入主以后，比如说老窖张良和谢明年富力强，在几年之内，领导班子一直很稳定的情况。领导层是否产生频繁的更迭，以及领导层在产权结构方面是否顺畅，都是企业经营发展的核心要素。

五、渠道策略

渠道策略是市场表现的一个非常重要的指标。在衡量企业核心竞争力水平时有几个方面：

5.1核心终端的控制

通过实地抽样调研，对市场核心终端的调研，是一个非常简单而有效的方式。白酒行业确实存在着销售数据的不真实性。这里面有两个问题，一个是很多企业的财务报表，财务的规范性都很差，主要是酒水行业长期以来高税收的问题。另外，很多销售企业的销售数据所发现的问题具有滞后型，在市场品牌已经出现问题时，销售数据可能显示还很良性。观察一下他的渠道策略，或者观察一下他的终端控制情况，你就会得出这个企业现在正在出现的问题。铺货率、动效率、活跃网点数量都是非常硬的指标。这几年来，我们对很多企业的判断都会比资本市场对其的判断要先知先觉。我们有200名咨询师遍布在全国所有的重点消费大省，他们都在销售一线活动，我们也有自己的数据库，会统计不同渠道不同品牌的动销率，所以我们对企业业绩的判断相对更敏感，因为核心终端的表现力相对来说会有前瞻性。

5.2多盘互动背景下的资源配置能力

早些年，白酒行业的终端比较聚焦，聚焦在酒店系统。前几年，中高端白酒在区域市场的价格战，基本上是得酒店者得天下。但是近两年来，中高端市场开始分裂，包括单位的消费方式转变，从以前的直接在酒店购买，到现在事前的团购购买。民营酒店迅速崛起，民营酒店的价格比商超有优势，但同时他提供的酒水种类又比较丰富，还有就是民营酒店背后积极地挖掘团购资源。在这种多盘背景下，对企业资源配置能力要求就比较高。以前我们获得的推广资源都主要用于对酒店渠道的投入，大家那时是对酒店推广方式的策略进行创新。比如一开始由服务员推广，然后推销员、开瓶费、二次开瓶费，再后来发展成为对酒店核心人员的公关，就是说都是一些策略上的创新。但是在新的终端背景下，是在考验企业的资源配置能力。现在，任何一种渠道都很难去撬动整个市场的发展，多渠道相互之间并行的方式，是目前酒水市场发展的主流方向。在这个背景下，对多渠道下复杂的情况，资源配置能力的要求比较高。

5.3对新型终端推广的创新能力

团购和民营酒店这两个渠道诞生于三、四年前，但是最近这三、四年间，很多酒厂通过对新型终端发明了很多办法和策略。比较突出的是金种子，种子集团在安徽已沉寂多年。安徽的酒水市场可以说是非常激烈。种子集团在3-4年内实现了其在安徽市场的跳跃式发展，主要是他对团购渠道的先知先觉。在酒店渠道已经丧失竞争优势的情况下，他能够率先去打破自己对资源的想象。对团购渠道率先进行的大规模投入，他在新兴渠道的创新能力上他居于领先，其在安徽这种相对稳定的竞争格局下脱颖而出，团购集团的发掘是种子成功的关键。

5.4销售终端的推广技能

这也是考量企业在渠道方面是否具有核心竞争力的特点。

六、公司点评

接下来我们想对一些上市企业做出我们自己的点评：

1.1茅台、五粮液

茅台、五粮液处于一个级别，主要做超高端，属于全国性品牌。对于茅台来说，他在超高端的忠诚度很高，品牌力也是最强，王者地位短期内难以撼动。特别是这一轮1573和水井坊的问题，会导致他在超高端市场上继续稳定，但是近几年表现出来的价量齐升的局面不太可能重复。

一方面消费者对价格弹性边际会降低。这几年经济发展水平的提高带来的购买力的提升已经释放到了比较充分的境地，进一步通过提价的方式提高销售额，弹性已经很低。另一方面，高端市场酒水容量将会受到限制，尽管这个量可能会很稳定。季克良曾说，关于茅台酒的发展，他从来不关心其他竞争对手的品牌，他最关心的是三个问题：不断发展的私家车、白酒影响健康舆论、政府财政性招待费的控制可能会对茅台酒的发展产生限制。从这几个角度来说，我认为茅台的发展将会一如继往的稳定，但是想去获得过去五年的超常规的表现，可能会很难。

五粮液和茅台同处于一个竞争档位，但是从五粮液的发展来看，他的优势同时也是他的劣势。从优势上来说，他处于浓香型，浓香型在全国具有更好的广普性。相对来说，五粮液的产品系列化做的更好，他旗下的五粮醇、五粮春、五粮神都具有很强的发展潜力。但从另一个角度来说，他的品牌强度与茅台存在一定的差别。五粮液最关键的是其产品价格需要紧跟茅台的高度。前几年五粮液推出的1576，最初的想法是和茅台卖得一样贵，因为五粮液整体已经落后茅台100元左右。五粮液的这种情况如果继续发展下去，可能与茅台形成档次之分，一旦形成档次之分，对五粮液将形成压力。

总体来看，高端市场相对来说会比较稳定。

1.2泸州老窖、水井坊

老窖和水井坊在早年时，通过与超高端市场形成的价格差异优势获得了增长。但是他们现在价格的优势差异性已经不存在了。早年的时候他通过做终端，加强终端操作的精细化，但这种优势现在也基本上不存在了。1573和水井坊在高档的酒水和终端操作的精细上面都有所放弃，应该说他们是过于乐观的估计品牌的根基程度，自以为已经形成像茅台一样的品牌的自购力。但事实证明，他们一旦放弃对终端的控制，销量的压力就非常大。老窖的发展相比于水井坊还是有一定的优势。因为老窖的产品系列化非常的好，而水井坊本身是个单品。老窖的特区和头曲销量上本来就有不错的表现。我觉得，老窖的发展取决于在次高端市场，特曲这款产品能否取得成功。

1.3洋河、汾酒、古井

洋河09年通过收购双沟和品牌的提升，进一步地提升了产品结构。从以前主卖海之蓝，到目前天之蓝的销售比例在逐步的提升，稳定了自己垄断性的竞争优势，利润表现也非常好。但是产品结构提升后，是否能够保持高增长，有待观察。洋河已经连续5年在省内实现超过60%的增长。洋河如果能保持60%的增长，只有一种可能，即把消费者习惯喝100元的海之蓝硬性地提高为喝200元左右的天之蓝。这一轮消费的升级是应时而生还是背离趋势，采用冒险试跳跃，现在还不得而知。

省外市场来看，通过央视媒体的逐步投入和稳健的市场布局，10年表现很强劲。但是省外市场的利润情况另人堪忧。洋河在100元价位的竞争，竞争对手多，所以他的资源投入很大，利润表现不太好。在省外能否把主销产品变成天之蓝，甚至是梦之蓝，是一个衡量指标。

汾酒具有根据地市场独特的优势。他在山西没有竞争对手，而且他是清香酒。其在省内市场依然存在巨大的发展潜力。汾酒去年集团收入差不多30个亿的销售收入，销售公司是20个亿。能够把山西省内市场做好，其销售可以翻倍。对于汾酒来说，其瓶颈在于管理水平的提升。从目前前10名的名酒厂来说，汾酒的管理水平依然是最低的，这里面包括他的员工的基本技能，包括他对经销商的管理，包括厂家本身对资源的控制能力。

古井的发展路径和洋河比较类似，也比较清晰。省内竞争初见成功，但是他的省内竞争环境很激烈，存在着变数。全国化过程刚刚起步，稳定性是古井发展的重要因素。

1.4 ST皇台

ST皇台是一家比较另类的公司，他早年很弱，高层治理结构紊乱制约了近几年的发展，但其在当地市场的品牌基础较好，发展潜力较大。他是第一家明确提出在省内市场先摆脱ST的帽子，只要初步实现盈利以后，将通过资本杠杆，展开横向资本并购，谋求全国化发展战略的企业。企业高层对资本市场的熟悉程度也使其具备这个能力。

我们对白酒行业的发展保持谨慎乐观。高端市场发展较为稳定，但增长的弹性有限，风险较小。次高端市场存在巨大机会，增长弹性巨大，比如前几年的古井、老白干和金种子，但稳定性和可持续性难度较大。中高档市场依然是区域名酒占主导地位。

从近几年白酒行业销量、销售额、利润的发展曲线来看，行业发展主要来自于顺应消费者购买力升级后带来的产品结构提升以及渠道变革带来的区域市场深耕，其在股票市场已经得到反应，但其行业发展的弹性在未来几年来将会受到一定程度的限制。发展速度难以达到过去五年水平，而且也不会像这五年，几乎所有的名酒厂都在增长。事实上，10年已经开始出现分水岭，早年齐头并进的白酒厂已经开始出现了分化，比如说老白干、老窖，他们业绩的增长都没有达到年初的预期。白酒行业品牌的发展会出现分化。

国家对产业的政策导向依然不明朗，税收政策对于行业发展有可能会起到拐点作用。酒水行业15年来的两次税收体制改革，都对酒水行业发生了决定性的作用和影响。据我们收到的内部消息，税务总局会消费税采取更严厉的措施，虽 然没有最终确定，但绝对不是空穴来风。消费税的计税基数可能从销售公司销售价格的70%上调到90%。这一调整将对名酒厂的利润水平带来很大的挑战。总体来说，我们认为白酒行业会有稳定的发展，但是难以维持前几年的增速。如果有，不可能是全行业共有，可能在个别企业，特别是高端在全国化的过程中，可能在这个机会点上得以释放。

该文章转载自东方财富网博客：白酒行业标杆企业竞争优劣势分析 11

白酒企业政策分析 第2篇

经销商政策作为白酒企业营销策略的核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平，是企业经营策略和经营水平的集中体现。因此，研究经销商政策的制订策略，提高经销商政策制订水平，对提高白酒企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。

一、白酒生产商制定经销商策略必须明确的四个主要问题 一是明确产品销售的责任主体。

有的白酒生产商认为销售工作仅仅是自己的事情，因而在制定政策时给予经销商无节制的优惠，并投入大量的人力、物力支援，认为这样就可以把产品很轻松地就销售出去，结果惯坏了经销商，经常会面对经销商的苛刻要求，而放弃企业的原则，使企业的销售工作陷于被动。

而另一些白酒企业把产品卖给经销商后，销售工作就此结束，面对一系列的售后服务、产品的宣传促销、各种关系的协调等都不再过问，认为那都是经销商的事，把经销商的所有怨言抛在脑后。

以上两种倾向都是错误的，我们应该明确的是，产品销售既是企业的事又是经销商的事，虽然企业和经销商是两个独立的法人或经济实体，但是一旦确定了二者之间的关系，销售工作就是双方的权利和义务，是双方行为而不是单方面的行为。

二是明确企业是要大客户还是要好客户。

企业需要的是脚踏实地、勤勤恳恳干出来的大客户。不同的企业文化氛围、不同的销售政策会造就不同的经销商，只要销售量却以放弃企业原则的高额返利、大幅降价等为手段的经营政策可以培养出大客户。

但伴随着这种大客户产生的是窜货不止、低价销售、下线客户无利可图的现象，这样的大客户也永远不会满足，会无休止地向企业索取各种优惠政策，一旦不能满足其要求，就会舍企业而去，企业最终得到了什么？因此，企业不仅需要大客户，更需要忠诚于企业的好客户。

三是明确要信誉还是要利益。

当市场状况发生变化，企业利益受损，从而与经销商利益冲突时，企业是要信誉还是要利益？

一些企业认为，追求利润的最大化是企业经营的最终目标，企业利益受损时，可以通过降低或取消客户折让或降低现有促销来弥补。还有一些企业认为信誉是企业生存和发展之本，没有信誉，何谈与人合作，何谈可持续经营和长远发展。因此，企业要利益更要信誉，因为信誉无坚不摧，可以击败竞争对手。

四是明确是要销量还是要市场。

有销量不一定有市场。有的企业不顾长远规划，片面追求短期效益，为了年初订下的“任务”，以大幅度的降价或让利促销等手段刺激经销商扩大销售量。结果企业的销售量在短期内是上去了，但市场却乱了，窜货乱价、低价倾销严重，市场占有率不高，销售费用居高不下，结果必然影响销售量的进一步提高，最终是既没了销售量又没了市场。相反，如果企业产品有了市场，就一定会有销售量。所以企业要销量更要要市场。

二、如何制定正确的经销商策略 一是制定好回款政策

回款有三种，一是货到付款，二是现款现货，三是先按比例付款，到双方协商的期限后再付清余下的部分。现在企业为了避免赊帐风险，一般都是现款现货。

二是制定好返利政策。

为防返利标准制定得比较宽松，失去刺激经销商的目的，或者返利过大造成窜货乱价及低价倾销等行为，企业在制定返利标 3 准时，应考虑到新老市场、高中低档产品、销量等具体情况。

（一）返利时间。

对于白酒产品周转速度快的特点，可以以月返为主。另外也可以以单位时间累计销量、季度销量、年销量返利。返利时间一旦在政策中约定，必须保证其严肃性，厂方必须在规定的时间结算清，使企业信誉不致受损，否则，厂商合作的基础便不复存在，何谈相互合作、共同发展。

（二）返利的条件。

返利作为激发经销商积极性的一种形式，一定要附加一些条件，以约束经销商的行为，如严禁窜货、严禁低于市场指导价销售、严禁拖欠货款等，如有违反，取消返利。

（三）返利标准。

制定返利标准时，企业要根据不同的区域市场、不同品种和档次的产品及市场竞争品牌的情况，如市场的远近、新老市场、单位时间销量、竞品的具体价位等，再根据企业本身实际情况，制定相应的坎级和返利额度。

（四）返利的形式。

返利结算的形式有现金返利和产品返利两种，当白酒产品作为返利时，一定要注明其能否作为经销商的销售任务数量，在具 4 体情况下，作为返利形式的白酒产品是可以作为经销商的月任务数。

（五）年终返利。

年终返利其实就是以上返利政策的翻版，是为了保持经销商全年销售积极性，不断提高销售业绩而采取的措施。由于年终奖励都很优惠，有的经销商为了得到年终奖励而降低酒价、窜货、低价倾销，有的因及早完成销售任务而不思进取，导致竞争品牌乘虚而入，所以对于违反促销附加条件者取消年终返利。

三是制定好销售区域政策。

制定销售区域的目的是划分各经销商的销售范围，明确其经营品种、数量，防止窜货和保护经销商的经销权。

（一）经营期限。

白酒产品的经营期限一般为一年，期满后续签。

（二）经营规模。

制定此项政策时，不仅要约束经销商行为，而且要激发其积极性，一定要写清其销售区域在一定时间内的市场占有率，达不到要求的要予以处罚。

（三）销售范围。

划分销售区域时，一定要根据经销商的能力，将其经营范围 写清，以规范经销商行为，避免造成市场资源的浪费和窜货行为的发生。

（四）违约处理。

为了确保经销商和企业的利益，应当明确双方违约时的处理意见，以规范双方行为，一般是处以罚款、取消让利、取消经销权等处理措施。

四是制定好承包品种政策。

承包品种形式多样，有的是企业只负责提供品牌和生产酒液，其余的如产品名称、瓶子、瓶盖、商标的生产及成品酒的销售都是经销商自己的事，有的是买断企业生产的某一品种，自己独家经营，等等。承包品种政策就是企业应经销商的要求而为其生产的属于经销商专营的品种。

很多企业为了提高产品销量，大搞承包品种，以为可全面开花，提高市场占有率，结果导致多种同质、同价位甚至同促销政策的品种同时出现在同一区域市场上，造成市场混乱，承包各品种的经销商互相诋毁、互相攻击的现象。

因此，企业在搞承包品种的时，一定要规范各品种的销售区域、价位及在促销上加以约束，以防自己产品在市场相互竞争、利用促销变相降价。

五是制定好宣传和促销政策。

好的宣传和促销可使销量上升，对经销商的宣传和促销政策是促进销售的有力保障，市场状况良好运转；差的宣传和促销反使销量下滑，企业形象受损。制定此项政策时可从以下几个方面考虑：

（一）明确宣传和促销目的。

明确宣传和促销要达到一个什么样的目的，才能正确制定宣传和促销政策，因此，在总体促销目标上要明确单位时间销售量、市场占有率等。具体要做到在新产品上市时，达到吸引顾客的目的；达到抑制竞争对手，保护成熟市场的目的；达到争夺顾客、扩展市场的目的；达到奖励经销商和消费者，增加销量的目的。

（二）促销内容。

促销内容主要有赠品、累计销量抽奖、免费送达、让利、组织参观旅游等，对一批商应以让利、补贴运输费用、组织参观旅游为主，对二批商应以赠品、送货上门为主，终端零售商以赠品为主。促销内容一定要让二批商及终端零售商知道，以防一批商截留。

（三）促销对象和力度。

要明确促销是针对一批商、二批商，还是终端零售商，为了 7 保证销售渠道的顺畅，各级经销商都要兼顾，否则，销售渠道中任何一个环节的政策失误，都有可能影响整个渠道的健康运行。在设计促销力度时，一方面要达到刺激经销商积极性的目的，另一方面要考虑到促销之后的政策延续，以应对促销过后产品销量下滑的现象，最后还应考虑到促销对企业产品成本的承受能力，绝不能以全面牺牲企业利润甚至成本来做促销。

（四）促销时机。

准确的促销时机是促销效果的保证，所以促销时要把握好时机。可利用人们密切关注的重大事件，借机促销；可由企业设定议题如引领环保消费、举行新闻发布会、企业成立纪念日等造势，大搞促销；可利用市场旺季，乘势实施密集经销，突出自己产品，在竞争中占得先机。

（五）促销时间。

要把握好促销活动开始和结束的时间，在新产品投入市场初期，宣传和促销力度应加大；在成熟市场，当面对竞争产品的冲击时，企业可采取适当的促销，以抵御竞品的渗透；在销售淡季，企业也可采用促销刺激消费。

（六）促销考核。

对企业的每一次促销活动，从开始到结束，都应有市场监管人员对整个促销过程及经销商的促销执行情况认真监督，并对促 销的实施情况、促销效果作一总结，以备以后活动时参考。

六是制定好经销商服务政策。

经销商服务政策是双向的，企业应尽力使客户满意，而客户也要配合企业来实现客户满意，这就要求企业员工要处处为客户着想。

（一）客户接待。

企业业务人员接待客户时要彬彬有礼，不卑不亢。

（二）购、发货程序。

对经销商详细说明开票、提货、出门、回瓶、售后服务跟踪服务卡的填写及各种票据的识别和管理。

（三）配送。

除企业组织车队运输外，经销商自己有运输车辆的，企业可帮助其进行合理的计划和安排，以加速产品的周转。企业也可向经销商提供运输支援，如提供直销宣传车、司机等。

（四）客户投诉。

企业应设立售后服务中心，对客户的投诉及时回应，并认真、合理地解决，才能切实维护好客情关系。

（五）协同销售。

企业可对经销商下游的二批商提供服务支持，帮助经销商开拓市场、建立销售网络，以迅速提高产品的销量，实现企业市场的拓展。

（六）经销商培训。

为了提高经销商的经营能力和管理水平，企业必须对经销商及其管理人员、销售人员进行销售技巧、产品管理（产品知识、仓贮管理、物流管理）、经营管理等方面的培训，以促进企业与经销商的沟通，保证销售工作的顺利进行，也可提高经销商对企业的忠诚度。

（七）公共关系。

业务人员要对客户实行定期拜访制度，企业应鼓励业务人员发展与客户的个人友情关系，以形成与竞争对手在人情上的优势，但也要防止业务员因私欲与个别经销商相互勾结，合伙欺骗企业。

（八）宣传教育。

白酒企业政策分析 第3篇

中国白酒是世界著名六大蒸馏酒之一,作为中国酒文化的代表享誉中外。目前,中国茶酒饮料行业的上市公司共有44家,其中生产白酒的企业为16家。2013年到2014年两年中,在宏观经济环境不景气,以及限制“三公消费”等政策的影响下,白酒行业收入和利润急剧下滑,利润连续两年实现负增长。进入2015年后,经营状况有所改善,行业利润实现了同比增长3.29%。

然而白酒行业整体依然存在产能过剩现象,据2015年资料显示,行业存货占营业收入的比重达50%以上,因此,去库存是白酒行业的2016年目标之一。同时,由于国内原材料、劳动力价格持续上涨,使得整个白酒行业的竞争不断加剧。白酒企业准确认识行业的竞争态势成为了发展立足的必备条件。本文将利用波特战略群组思想,对白酒行业上市公司的竞争情况进行划分,从而帮助白酒企业认清行业竞争态势,改善企业的竞争策略,提高企业的竞争能力。

1 理论介绍

自波特将战略群组这一概念引入产业结构分析后,战略群组分析就成为企业竞争环境分析的主要方法。企业竞争环境分析可以直接对竞争对手分析,也可以将产业作进一步细化,即根据一定的战略维度划分标准,将整个产业划分为拥有相似资源并追求相似战略的战略群组。因此,战略群组是在行业、企业单位之外的分析单元(杨鑫,2011)。战略群组将产业结构划分为多个战略群组并将企业放置于战略群组中进行分析,从而可以使企业发现其近处与远处的竞争对手。战略群组分析也有助于企业发现产业蓝海,从而进行产品服务的创新。

战略群组分析的难点就在于战略维度的确定。战略维度的确定首先要明确企业绩效来源的关键原因。企业竞争有效性来自于对自身优势劣势的分析、对行业竞争状况的判断以及竞争战略的制定。因此,战略群组的本质是“在行业内具有资源与战略双重相似性的一组企业的集合”(Cool&Schendel,1987)。本文分析白酒行业战略群组时,将以资源为纵轴,以企业战略为横轴,用EXCEL绘制气泡图,对白酒行业进行战略群组的划分。

2 战略群组维度确定

2.1 目标企业选择

2015年第三季度酒饮料行业的每股平均收益为0.32元,由于本文目的在于分析白酒行业排名靠前的企业的竞争态势,因此本文选取了每股收益大于平均水平的白酒公司上市企业作为研究。最终确定了贵州茅台、洋河股份、五粮液、今世缘、古井贡酒、泸州老窖、口子窖、金徽酒、青青稞酒、伊力特、迎驾贡酒、山西汾酒和老白干等13家目标企业。

2.2 企业资源维度指标确定

企业资源分为有形资源、无形资源与人力资源。企业的有形资源指能用货币计量的资源;无形资源是企业长期积累的、没有实物形态的资源,主要有品牌、商誉、企业文化等等;人力资源是企业的人力储备情况。企业的有形资源可以用资产规模反映,体现在战略群组中就是气泡的大小,因此不纳入纵轴的考虑指标。

本文采访了白酒行业专家,经调查研究发现,对于白酒行业而言,无形资源的重要性远远大于人力资源的重要性水平,而白酒企业的品牌影响力将是无形资源最主要的影响因素。2013年就有中国院士指出央视30分钟内白酒广告多达16分钟,2014年老白干在央视的广告认购费就达到2.1亿元。由此可见,品牌知名度对白酒企业颇为重要,因此本文经过指标筛选后,最终用“销售费用/销售收入”指标来反映白酒企业的市场影响力,同时为了防止部分企业年度销售费用不均的情况,取该指标的三年平均数来代替其市场影响力。

2.3 企业战略维度指标确定

随着白酒行业产能的过剩,行业竞争的不断加剧,各白酒企业纷纷进行市场渗透、产品创新。企业的产品设计体现在其广度与深度两个方面,广度指产品的系列数量,深度体现每个产品系列内包含的种类。产品的长度是广度与深度的综合,因此本文用白酒企业“产品长度”指标来反映企业的产品战略选择。

3 战略群组图绘制

基于本文第三部分的维度分析,对“销售费用/销售收入”2013-2015三年平均值、“产品长度”“资产规模”进行统计,得出数据如表1所示。

用EXCEL绘制气泡图,结果如图1。

根据战略群组图,这13家白酒企业可以划分为四个战略群组:

战略群组A:贵州茅台、洋河股份、五粮液、泸州老窖、口子窖、金徽酒、青青稞酒、伊力特、迎驾贡酒。A战略群组最庞大,有9家企业,其产品特点是产品长度比较低,销售力度也比较低,其中销售力度最低的是贵州茅台,为5.29%,最高的为五粮液,为16.89%。并且可以发现,资产规模前四位的贵州茅台、五粮液、洋河股份与泸州老窖均属于该群组。

战略群组B:古井贡酒、老白干酒。这两家企业的销售力度都比较大,都达到了28%。

战略群组C:今世缘。该群组只有一家企业,今世缘的销售力度属于中等,产品长度也比较大。

战略群组D:山西汾酒。该群组只有一家企业,其产品长度长,销售力度也大。

4 战略群组分析

4.1 产品长度会对企业的销售力度产生影响

从战略群组可以发现,产品长度比较长的企业,其销售力度也比较大。比如,山西汾酒,有8个酒系列,产品种类达228。为了让市场能够接受不断推出的产品,该公司不得不进行大量的广告营销,然而其每股收益为0.42,在白酒行业中并不高。五粮液其产品长度仅为3.75,但产品宽度有102个酒系列,从而导致其销售力度不得不提高到16.89%。因此可以认为,增加产品长度会对企业的销售力度提出更高的要求。

4.2 企业规模越大,其产品相对集中度越高

贵州茅台的资产规模最大,其产品长度仅为6.25,其酒系列仅有四个。五粮液其资产规模排第二,虽然其宽度比较大,但总的来说其产品长度仅为3.75。洋河股份其资产规模排第三,产品长度为4.91。

4.3 企业品牌知名度构建存在规模经济效应

贵州茅台的销售力度为5.29%,属于13家对比公司中销售力度最小的企业,这得益于其资产规模越大,品牌知名度的提高存在着规模经济效应。而资产规模最小的伊力特,其销售力度仅为5.65%,略高于贵州茅台,然而由于其资产规模小,所以市场的认可度并不高。

4.4 在企业规模相似的条件下,产品集中度高,销售力度大,有利于提高企业的经营业绩

如企业规模相似的口子窖与迎驾贡酒,口子窖的产品集中度高于迎驾贡酒,销售力度大于迎驾贡酒,口子窖的每股收益0.96明显高于迎驾贡酒的0.52。

5 对白酒行业企业提高竞争力的建议

5.1 对规模较小企业的建议

①避免产品种类过于分散。由于每一种新产品的推出需要市场的推广与客户的接受过程,过多的产品种类,会对企业的营销推广产生压力。因此,规模较小的白酒企业要认识自身发生的限制,控制新产品的推行节奏,提高经典产品的市场影响力。

②建立营销环节战略联盟。销售力度与品牌知名度的构建存在规模经济效应,这是小规模企业所难以形成的,为了克服这一短板,规模较小的企业之间可以在销售环节形成战略联盟,共享营销渠道,从而创造规模经济,降低本单位销售收入承担的销售费用。

③实行集中化竞争战略。规模比较小的企业为了提高自己的品牌影响力,可以实现区域集中化或者顾客集中化战略,从而在细分市场上建立自己的竞争优势。

④建立良好的社会形象,提高品牌认可度。白酒属于中国百姓的产物,是中国酒文化的体现,因此,建立良好的社会形象可以帮助规模较小的企业赢得社会的支持与肯定。

5.2 对大规模企业的建议

①在可承受的能力范围内扩大企业规模,实现品牌影响力的规模经济效应。规模大的白酒企业可以在企业能力范围内实行对小企业的并购,从而扩大规模经济效应。

②精简产品种类,推出经典酒系列。根据战略群组的分析,可以发现,产品长度过长会损耗企业的精力,因此,大规模企业也需要精简产品种类,重点推经典酒系列,间接推有特殊纪念意义的限量版纪念酒系列。

③建立良好的社会形象,履行社会责任。大企业的品牌知名度高,因此对本身社会形象的维护要尤为重视,切实履行企业的社会责任,提高公众对其产品的认可度。

6 结论

本文通过销售力度、产品长度两大维度对13家白酒上市公司进行战略群组划分,划分结果显示,大部分白酒企业把产品长度控制在6.5以下,把销售费用占销售收入的比例控制在18%以下。

接着,本文通过群组内部企业的对比,群组之间企业的对比,发现企业的品牌影响力存在规模经济效应,过长的产品长度会对企业的销售造成负担从而影响企业的经营效果。在规模相似的前提下,提高销售力度和产品集中度将提高企业的竞争能力。

最后,根据分析结果,本文建议规模较小的白酒企业应当提高产品集中度,实行集中化竞争战略,并能建立营销环节战略联盟,提高品牌影响力。大规模白酒企业在保持规模效应优势的前提下,应当精简产品系列,保持良好的品牌形象。

参考文献

[1]黄琼雅.基于战略群组理论的房地产行业竞争分析[J].商业时代,2013(14).

[2]杨鑫.我国保险业的行业竞争结构研究——基于战略群组的分析[J].保险研究,2011(01).

[3]雷辉,王鑫.战略群组与绩效关系的实证研究——以我国酒、饮料和精制茶制造业为例[J].财经理论与实践,2014(06).

审视中小白酒企业品牌失效 第4篇

我国白酒行业已呈现出明显的衰退趋势，需求总量萎缩和产业结构调整，使许多企业面临着制定终局战略的切实情景。在这场大势已定的产业演变过程中，允许中小企业错误决策的可能性越来越小，最终能否胜出，其关键的成功因素是品牌管理。在此，我们愿重新审视中小白酒企业品牌决策的失效层面，以免其再次步入品牌运营陷阱。

资源耗费子无效的广告宣传模式

广告传导模式，意味着企业根据市场地位和产品类别特征来选择一般性信息内容和信息沟通方式。中小白酒企业通常采用的广告传导模式，许多资源浪费在无助于品牌价值创建的领域上，导致企业跨区域销售困难，市场份额不升则降，无力与名优白酒品牌相抗衡。

1、囿于自卑情结，着力于质量保证和权威证明，导致品牌活力匮乏

中小白酒厂自知与名优白酒的质量差距，为了获得广泛的社会认可，有许多白酒厂花费巨资去搞各种各样的质量证明，如质检部门的信得过品牌，消费者协会的推荐品牌，地方工商部门的著名品牌，保险公司的质量担保，同时花费心思搞防伪，搞各种各样的质量认证体系，这些荣誉和证书到手后，就成了广告和各种场合宣传的核心内容。这些企业不约而同地选择了这样的信息战略，这种做法放弃了张扬品牌个性和塑造品牌魅力的机会。具体的缺陷表现在：

无法实现品牌差异化。在同样的中低档白酒领域，某个企业能证明自己具备完善的质量保证体系，但不能说服消费者相信别的企业没有搞好质量管理，也无法证明它比别的企业做得好。

降低了战略的灵活性。基于各种荣誉和证书的产品品质宣传，一些企业将品牌限定在单一的产品和这种产品的特定属性上，消费者由于个体体质和饮酒时情绪差异较大，对酒的品质评判会产生差异，加之中小企业保持品质一贯性的能力较弱，当消费者感受口感不一致时，该品牌所诉求的购买理由就会削弱；或者消费者感受品牌所提供的利益下降时，企业调整品牌战略使消费者信服的能力就会减弱。

2、背离产品属性特征所建立的价值主张无益于积累品牌资产

当一个产品与某个人内心深处秉持的价值体系相联系时，就会发生产品介入(Product lnvolvement)(Houston and Rothschild，1978)。在介入程度的原因变量中，产品类别的享受价值和符号价值是影响消费者持久性信息搜寻行为的最重要的两个变量(赵平，邹德强，2004)。一般情况下，中低档白酒所提供的享受价值和符号价值比较低。另外，消费者饮用白酒时一般存在积极的购买动机。当消费者的购买动机存在以下3种因素中的一个时，我们称之为购买动机是积极的：①对感官的满足；②对精神世界的追求；③社会认可。

根据我们对中小白酒产品的长久观察和研究，可以推断，中小白酒厂的中低档产品为低介入度的产品类别，中低档白酒如果采用逻辑性的价值主张一定会失败。正确的方式是采取情感型价值主张的模式(图1)。

现实中却恰恰相反，绝大部分中小企业采用逻辑性的价值主张，如“纯粮酿造”，“消费者心中的放心酒”等强调产品质量的。再者，“应县老白干，干了还想干”，“东西南北中，好酒在张弓”等强迫性的空洞的喊口号。这些品牌在传媒上热热闹闹一阵后，今天都没有逃脱出难以做大的命运。对比来看，那些善于情感型价值主张的品牌却做大了，如“孔府家酒，让人想家”、“绿色的秦池，永远的秦池”，但可惜的是他们却忘记了对品牌资产贡献最显著最根本的项目，即认知质量的保证，于是销量快速萎缩，品牌资产严重缩水，企业从此一蹶不振。因此，严格全面质量管理体系，采用情感型价值主张的信息战略，才是中小企业培育品牌成长的正途。

不知核心识别为何物

品牌识别是品牌战略制定者立志建立或保持的一系列特定的品牌联想，由核心识别与延伸识别组成。核心识别代表品牌永恒的精髓，也有人把它称之为品牌的DNA。延伸识别由品牌识别细节化和完整化的元素组成，通过品牌与消费者之间的接触点让消费者切实感受到核心识别的价值主张。

1、最大的品牌缺陷是广告和包装驱动核心识别

不管规模大小，一个立志不断追求卓越的企业，在构建品牌之时都会将确立品牌的核心识别作为品牌开发的始点和基础，指明品牌存在的意义和将来的发展方向，并围绕核心识别去创造细节性具体化完整化的延伸性识别元素，但遗憾的是绝大部分中小白酒厂不知道核心识别。我们以安徽店小二酒为例来说明这个问题。

店小二酒是近年来乡镇白酒小厂迅速崛起成功实施跨区域销售的典范，我们从广告、产品、包装等元素的表现来推判它的核心识别。早期的广告口号“店小二，给大爷喝的酒”，后来修正为“位卑人品正，个小度量大”，前后广告语义差异甚大，前一则体现了等级尊卑，与店小二角色的原意相同；后一则体现了正直、屈从、忍耐和无奈的人性主张，对店小二作了新的诠释。

观察产品和包装，酒体将古井贡和川酒风格融为一体，固态法生产，纯粮酿制；包装均以笑容可掬的大肚子人物造型为特色。由此可以推断店小二的核心识别是①价值提供提供中档价格水平的纯粮食白酒，在消费中体验享受别人遵从你的得意，或者无奈屈从别人时回归正直和忍耐的心情②使用者：或者受人遵从或者遵从别人的矛盾人格。因此，我们可以看出，由于店小二在品牌创立之时，创建者没有反思品牌存在的意义和方向，让广告和包装去驱动品牌，使品牌的核心识别庸俗化，无法提供战略性指导，被不断开发的产品品种和经常变化的广告和包装所左右，失去了品牌杨心识别存在的价值和意义。

2、品牌联想过多地限定于产品属性和有形功能利益

店小二由于不知道品牌核心识别为何物，在广告和包装的驱动下产生分裂矛盾庸俗化的核心识别，但它的广告和包装等元素可将其他同类品牌有效地区分开来，提供了一些丰富有趣的个性特征和容易记忆的视觉符号，在中低档白酒领域还是一个善于创新的品牌。

相反，绝大部分中小白酒厂除了不知品牌核心识别为何物外，但经过广告、包装、符号、口号、渠道、事件等元素的归纳后发现，它们的核心识别都相同地定格为向原产地的消费者提供中低档价位的纯粮食酒。它们一般使用口感、酒度、容量、外包装物、产地等有形元素区别同类品牌，其他一些无形抽象的元素运用较少，如个性、信赖、可靠性、信心、地位、朋友关系、经验分享等因素很难能在品牌中找到。大部分的广告是酒瓶在屏幕上转一圈，同时播音员深情地诵读一下广告口号就算完事，品牌联想

局限于有形功能利益，消费者难以体验到有趣、积极、亲密、激情、关爱、依存等关系因素，于是品牌变得僵硬而无伸缩性，呆板而无趣味性，强制而难以产生共鸣，因而品牌在竞争中抗冲击的能力差。

品牌开发缘木求鱼

据我们研究所得，白酒行业的产品品牌偏好的一个重要的组成因素是企业声望，在品牌偏好测量的构成要素里，它与消费者对品牌的总体评价态度相关系数最高，并与其他要素具有较强的认识连接倾向。对企业声望评价较低，品牌偏好就会大幅度降低。如果加强企业声望的宣传，会间接提升历史传承、产品质量、顾客关怀等因素的评价值，进而改变消费者对品牌的总体态度。

1、培育企业声望路径上的迷失

一些中小白酒企业错误地认为企业声望是由固定资产规模、厂房办公楼、产品销售规模、产品销售覆盖面、广告、包装、设计、员工数量、同行业的排名次序等因素构成，于是在这些领域花费心思去搞投资。还有些有责任心的企业在某种特殊的情况下搞些捐款或公益活动，以期待企业声望的提高。但大量地对比归纳这些关注点和活动，我们发现，在企业声望培育方面、无目的、无章法、零乱、偏颇、随意性强，没有一个整体思路，方法缺乏科学性系统性，最终搞了几十年企业声望并没有多大提高，可以直接看到的结果是销售规模不稳定，一个品牌倒下去之后，企业也跟着垮下来，另外一点是产品线延伸和品牌延伸缺乏信誉担保，成功的可能性小。

由于白酒行业的特性使然，与消费者的身心健康有着密切联系，如没有值得信赖的企业声望作支撑，即使美丽动人的广告语、苦心挑选的华贵包装以及奇特无比的创意，也无法形成令人信服的购买理由，因为你并没有消除消费者内心深处对你是否具备做好高质量高品质的能力方面的疑虑。现实的情况恰恰证明了这一点。比如自98年朔州毒酒案后，汾酒把主战场退守到山西，省内的许多经销商纷纷与其合作，开始买断品牌经营。借用汾酒厂的招牌，大部分买断品牌都有所建树，相反山西的地方白酒厂在竞争中纷纷败下阵来。其间，这些酒厂也积极应对，或做广告或开发新的产品，但效果都不很明显，咎其原因，关键在于中小企业的企业声望要比汾酒厂低，消费者更相信汾酒厂担保下的质量比中小白酒厂更可靠更让人信赖。在不久的将来，中小企业能否留在白酒产业，关键取决于企业声望战略实施的效果。

那么，中小白酒企业建立企业声望的途径是什么呢?通过我们的大量研究可归纳为图2的培育企业声望模型。

从图2的模型中可以看出，企业声望更多地由一些无形的因素组成。有形资产如厂房、办公室、固定设施只是其中一个项目，普遍在这个领域比较差的中小企业，应该把更多的关注点聚集于共同愿景、顾客关系导向、员工关系和整体的专业技能这些领域，以弥补在有形资产领域的不足。创造富裕的现金流之后再改造有形资产。

2，培育企业声望行动上的缺憾

白酒企业政策分析 第5篇

一为产品本身的缺陷问题;

从市场反馈的信息碎片整理中，我们发现了很多白酒产品本身的不足之处总结如下：

⒈很多产品质量不稳定，有的消费者怨声载道;

⒉包装不上档次，原材料成本太高，造成终端价格尴尬;

⒊产品诉求没有亮点，终端拉动十分困难，

作为现代的白酒品牌，应当首先保证质量稳定，包装设计与产品定位相吻合，价格定位应准确;这样产品才能获得消费者的青睐。关于消费诉求，应从产品个性和酒文化等方面多做文章，没有个性和文化就没有品牌的内涵沉淀，也就不会有强势的市场。

二为营销队伍与网络搭建问题;

拥有好的团队，不见得就会有好的渠道建设，没有好的团队，就不用谈网络搭建问题了，所有说，中小型白酒企业欲作好市场就必须培养一支训练有素、具备强悍执行力的营销团队，关于营销团队的建设和营销体系的建设，很多营销高手均有详细的讲解，在此不做过多阐述。

三为营销思路与资本实力问题。必须转变营销观念，中小型白酒企业应学会运用先进的营销思路与策略，争得区域性市场运作规则的制定权、竞争的主动权，以次来摆脱“资本战”的困扰。

我认为只要解决三个问题，实现良好的内部协作，根据市场反应迅速调整思路，就完全有可能走出创业困境，快速达到延续与发展壮大!但如果仍按传统落后的思路运作，没有训练有素执行高效的营销团队、出奇制胜的创意和灵活可行的推广方案，想迅速作大市场是不可能的。接下来，笔者再着重阐述一下市场功略执行要点：

⒈先进的营销理念：以全方位的差异化营销做系统支撑。

欲在众多的白酒品牌竞争中脱颖而出，就要求我们在产品形象差异化，服务差异化，渠道差异化，促销差异化，广告差异化，公关差异化等方面标新立异。

⒉实效的营销策略：变低水平的粗放式营销为高层次的实效营销。

从白酒市场发展态势来看，中小型白酒企业更应该注重：

⑴、注重渠道和终端建设，适时适地的实效广告拉动;

⑵、注重综合服务，弱化单纯的利益驱动;

⑶、注重策略性的实效沟通，避免单纯的促销小姐的死绞滥缠;

⑷、注重品牌形象的建设，逐步培育品牌的认知度、美誉度，最终达到培育忠诚度的目的。

⒊“步步为营式”市场规划：实施“点――-线――-面”的策略，不做短期“流行”产品，经营长期品牌产品。

中小型白酒企业必须有长远打算，即：不能为眼前利益所驱使，也不能为眼前困难而浮躁，

必须实施步步为营的策略，抓住一个市场，作扎实一个市场;切忌被表面的良好发展态势所迷惑，想“一口吃个胖子”，从而出击多个市场，把市场战线拉的过长，出现没有人才有效进行维护和推广，造成进退两难的态势。操作规程概要如下：

A。市场网络搭建策略：

⑴、占领战备高地，以点带线、扩面的策略

中小型白酒企业应该在评估自己经济实力的情况下，确定自己的目标区域市场，确定出自己的重点市场和游击市场。

⑵、采取迂回战术，集中优势兵力，速战速决的抢占区域市场作战策略

我认为：中小型白酒企业开发市场时，应避开竞争激烈的“红海”市场。据白酒行业分析得出，在二、三级市场的竞争较为弱势，所以中小型白酒企业抢先占领这部分市场，并集中优势资源和兵力，采用步步为营的“堡垒战术”，打好攻坚战，进行有计划、有效、有序的市场推进，稳步建设属于自己的“蓝海”市场。

B。市场推广策略思路

⑴、因地制宜，采取区域市场个性化的推广策略

各区域市场消费观念、渠道情况等有一定的差异，即使是在同一个区域，各终端的形态也千差万别，应该因地制宜，采用不同的推广策略来启动运作各区域市场。

⑵、适时适地的广告拉动策略

针对中小型白酒企业，笔者不主张采用高强度高密度的广告投入的办法来运作区域市场，但在必要的时候，适时适地的投入实效性的广告，使广告效果转化成市场效应，会起到事半功倍的效果。一般广告形式为：配合公关活动进行或配合促销推广活动动等进行投放，以达到终端拦截的效果，然后投放形象广告，来提升品牌形象力，培育品牌的美誉度。

总而言之，中小型白酒企业在运作市场时必须拥有过硬的产品和强悍精干的营销团队，并勇于敢于创新，找准自己的核心竞争力，巧练“事件炒作之外功”，苦练“营销管理之内功”，充分利用好自己的有效资源，争作区域性强势品牌，然后遵从“点―线―面”市场运作策略，逐步作强作大!

白酒企业政策分析 第6篇

财政部税政司王刚处长对这次消费税政策调整内容进行了简要的说明：今年，国家将对消费税政策进行调整，白酒消费税政策是调整的内容之一。经多方调研，财政部草拟了《关于白酒消费税政策调整意见》，主要调整措施是，“健全白酒生产经营的法律法规，依法对白酒业实行综合治理；继续对白酒业进行专项整治；采取白酒贴标等有效手段，控制生产企业的产销量；保留白酒消费税复合计税方式，统一粮食白酒和薯类白酒的比例税率，税率水平按现行税赋水平设计；白酒消费税的定额税率暂维持每斤O．5元不变；对白酒关联交易制定具体的计税办法，规范消费税税基”。他说，“调整意见”已经向国家有关部委和7个产酒大省征求意见，现在听取企业方面的意见，以便政策出台后更切实可行。

针对财政部《关于白酒消费税政策调整意见》的主要内容，与会代表进行了热烈的讨论后认为：

第一，与会代表一致表示对财政部和中国酿酒协会召开这次会议，给企业充分发表自己意见的机会表示十分感谢，体现了勤政爱民、民主科学的执政作风。

第二，这次调整白酒消费税政策应以解决税收流失为出发点，以实现公平税赋，减少和消除地方保护为原则，以推进产业结构调整、防止盲目投资、低水平建设、促进行业健康发展为目的，

制定政策要结合我国国情和国家管理能力，做到切实可行，令行禁止，收到实效。

第三，同意合并粮食白酒和薯类白酒的消费税税率，建议税率定在10％-15％为宜。

第四，与会代表一致要求取消每瓶五毛的从量消费税。大家认为，评价一项政策的成功与否，出发点是重要的，但最终应是看执行效果。2001年国家出台白酒每瓶五毛的从量消费税，初衷是通过税收杠杆达到预期的目的，反而影响了行业的健康发展，给规范守法白酒企业造成种种困难。从量消费税经过3年多的实践，不仅不能扶优限劣，扶大限小，反而加重了骨干企业的负担，助长了违法小酒厂的泛滥，不利于行业健康发展，影响了国家财政收入的合理增长，应该取消。

第五，不同意采用“白酒贴标”的手段。大部分代表认为实行“白酒贴标”的办法，既不能彻底根冶偷税漏税，又给企业增加人才和物力的负担，操作性不强，不是迫切之举。如要试点，应选择既有大中型企业又有众多小酒厂生产企业的地区，不分企业大小，所有产品一律贴标，统一竞争起跑线。以避免每出台一次政策均压在大中型企业身上的弊病，同时也可真实检验其实际可操作性。

针对白酒税收政策，与会代表还提出许多建议和意见：建议取消外购白酒连续生产不许抵扣消费税政策和白酒类产品广告宣传费所得税前完全不予扣除的政策；建议把消费税的征收由生产企业代收代缴改为直接向消费者征收；建议在增值税计算中，把农产品采购进项税按13％抵扣，改为按17％抵扣，以解决白酒产品与其他产品纳税不均衡的矛盾等，希望得到国家的关注和采纳。

原载：《华夏酒报》