本土经济型酒店

本土经济型酒店（精选5篇）

本土经济型酒店 第1篇

1、本土酒店品牌增长迅速。

2006年底, 中国住宿业市场上共有现代意义上的经济型酒店连锁品牌近100家, 客房数已超过10万间。到2009年1月, 中国市场上的经济型酒店数量达到2805家, 经济型酒店的客房数为312930间。我国市场上规模排名前十位的经济型酒店品牌开业酒店数己经超过1000家, 客房数超过十五万, 而且排名前五的经济型酒店品牌均为中国的本土自主品牌。我国本土经济型酒店已表现出强劲的增长态势。截至2009年1月, “如家”、“锦江之星”、“莫泰”、“7天”、“汉庭”五家市场份额合计48%, 而“速8”、“宜必思”和“维也纳”三大外资品牌合计只有5%的市场份额。我国本土经济型酒店的发展表现为三大特点:第一, 历时短。除了锦江之星成立于1997年, 其他均是在本世纪发展壮大起来的 (见表一) ;第二, 发展不均。本土经济型酒店可分作三大阵营。“如家”、“锦江之星”、“莫泰”属于第一阵营, 经营稳健, 实力强劲, 排名多年稳居前三甲。第二阵营为“7天”、“汉庭”为代表的本土较大的酒店品牌, 其实力虽不及前三, 但其扩张迅速, 特点鲜明, 知名度较高, 潜力大。第三阵营是一些区域性或是新建酒店品牌, 规模相对较小, 酒店覆盖区域狭窄, 市场占有率低, 知名度差, 抵御风险能力差。三个阵营的实力差距正在拉大, 弱肉强食现象突出;第三, 并购成为发展趋势。排名第一的“如家”酒店, 2007年以3.4亿元的价格收购“七斗星”连锁酒店, 酒店数量超过400家, 酒店覆盖全国80多个城市, 成为毫无争议的行业老大;“7天”酒店连锁扩张迅速, 以48%的门店增长速度持续排名增幅第一, 大有后来居上的势头;“汉庭”一连串接管了数家加盟商酒店, 使得自身实力大增, 2008年跃进前五名。由于我国市场容量较大, 众多新的经济型酒店品牌目前生存还不成问题, 但随着大品牌的扩张, 其利润空间会越来越低, 并购已经成为必然趋势。

2、国外经济型酒店进驻加剧了行业竞争。

虽然目前我国本土经济型酒店占据绝对主导地位, 但国外著名的经济型酒店品牌纷至沓来, 使我们感受到前所未有的压力。美国的“格林豪泰”和“速8”, 历时4年, 开业酒店200多个, 客房数超过两万。法国“宜必思”2009年门店数量45家, 覆盖了大多省会城市。美国“马瑞卡”在成都取得了成功, 成为将来国内市场中一大主力。欧美等发达国家的经济型酒店历史悠久, 资金雄厚, 管理规范、人才众多、质量稳定, 有着发达的营销网络, 知名度高, 驾驭风险能力强, 具有本土酒店无可比拟的优势。相比之下, 我国本土经济型酒店的劣势表现的非常明显, 突出表现为管理劣势和人才劣势。没有一个明确的发展战略, 没有一个高素质的管理团队, 没有一套规范的管理制度和方法, 没有一套有效的人才培养和开发机制, 更缺乏品牌意识。因此, 面对竞争的加剧, 许多经济型酒店开始进行价格战, 进入低层次的降价比拼, 其结果服务质量下降, 商业成本上升, 经营难以为继。经济型酒店发展的唯一出路就是建立、发展和维护好自己的品牌, 拼品牌、拼文化、拼特色, 拼管理, 增强企业持久的盈利能力而不是靠投机生存, 这样才能使其突破重围, 健康发展, 与国外优质经济型酒店抗衡。

二、我国本土经济型酒店品牌发展的问题

1、品牌定位狭窄。

经济型酒店首先应当明确自己的目标市场, 然后才能针对它的特点开发出自己独特的服务方式, 然后将其做精, 满足特定群体需求, 在消费者心中取得无可替代的位置。国外的经济型酒店概括起来有5种类型:经济型商务酒店、经济型观光酒店、经济型居住酒店、汽车旅馆和青年旅舍, 分别适应于不同的客户。我国经济型酒店主要面对商务市场, 没有进行市场细分, 没有关注到观光旅游、休闲度假等多样化的市场需求, 服务形式单一, 服务内容雷同, 丧失了很多发展壮大的机会。与国外知名品牌相比, 我国经济型酒店缺乏战略管理经验, 品牌定位狭窄, 开发不足, 还不能适应多样化的顾客群的需要, 品牌缺乏针对性和层次性, 品牌含金量不高。品牌开发具有很强的随意性, 没有进行科学论证, 没有一个长远规划。大多数经济型酒店服务同质化现象严重, 没有形成品牌特色, 产品附加值低。众多的酒店争夺有限的顾客, 引起竞争加剧, 只能依靠价格优势来吸引顾客, 结果陷入恶性循环。由于产品缺乏特色, 有效竞争手段不足, 品牌意识也较为薄弱, 所以难以产生知名度和美誉度。

2、品牌管理不规范。

经济型酒店作为一种业态在我国刚刚起步, 管理尚处于摸索阶段, 我们需要不断地借鉴国外先进的管理方法和管理经验。一方面我们要学习系统的酒店管理知识, 另一方面又要把先进的方法和我国的国情相结合, 将学到的方法、开放的理念灵活地运用到现实的品牌经营中。从现在的状况看, 经济型酒店的管理存在的主要缺陷表现为:第一, 人力资源水平较低;第二, 服务欠标准化、规范化。经济型酒店总量不断在扩张, 但人才供给却极度匮乏, 严重的供求失衡, 没有一支拥有现代经济型酒店管理知识和管理理念的管理团队, 管理大多凭借经验, 没有一套规范的管理流程。酒店不能进行有效的成本控制, 服务不能上档次, 不能适应客户的多方面要求。品牌管理做不到标准化也是制约经济型酒店进一步发展的关键因素。国外许多著名酒店品牌之所以具有冲击力在于其实现了管理的标准化, 因此才能确保服务质量, 创造和维护了极具特色的品牌。对于连锁酒店来讲, 实现标准化是实现全面质量管理的必然过程。标准化可以最大程度的减少信息在产品供需之间的不对称, 激励企业从低层次的价格竞争走向品牌竞争。伴随着国外酒店品牌大举进入我国, 我国本土经济型酒店在标准化方面的劣势越来越突出, 经营随意性强, 服务质量难以保证, 企业的品牌和声誉大打折扣。

3、品牌拓展能力差。

近年来, 象“如家”、“锦江之星”等几家本土经济型酒店虽然规模日趋庞大, 引领整个行业, 但整个行业总体上无论是企业规模还是经营水平都与国外知名经济型酒店之间存在着较大的差距。国外酒店品牌的发展很大程度上依赖于酒店集团化的进程, 酒店集团化促进了酒店品牌的推广。国外知名经济型酒店大多依附于大型的酒店集团, 酒店集团利用自身雄厚的资金实力、丰富的品牌拓展能力给予经济型酒店强有力的支撑。而我国经济型酒店资金的获得渠道主要是社会的闲散资金, 虽然能解资金上的燃眉之急, 但却无法形成持续有力的品牌拓展能力, 获得持续的战略发展。本土经济型酒店多数处于单体状态, 规模小、成本高、管理手段落后、管理方式单一, 经营追逐短期效应, 扩张能力不足。国外经济型酒店集团品牌的优势还表现在其网络化经营上, 国外经济型酒店集团有着庞大的网络预定系统、服务系统、客户跟踪反馈系统, 建立了庞大的顾客档案, 具备了强大的营销优势、成本优势和品牌优势, 适应了网络化的市场要求。国内的经济型酒店大多还是局限于传统销售方式, 体现不出集团品牌优势和网络营销优势。品牌营销能力的不足导致服务便利性差、质量水平不高、产品附加值低, 不能建立忠诚的客户群, 企业抵御风险能力严重不足。

4、品牌经营动力不足。

国外知名经济型酒店的发展充分遵循了市场规律, 以新建、股权参与和并购等多种方式组合, 依托于酒店集团进行资本运营, 保证了资产使用的高效性。有效的竞争与协作机制、合理的利益分配机制强化其对品牌经营的重视, 并将其作为一种长远规划积极进行品牌建设和维护, 增强核心竞争力。我国经济型酒店很多都是由政府或大中型企业的招待所发展而来的, 由于改制的不彻底, 许多酒店仍然和政府或企业存在着错综复杂的联系, 产权结构不清, 利益关系不明, 政企不分, 保护色彩突出, 寻租现象严重, 不能按照市场规律有效经营资产, 做到资产的保值增值, 导致目前我国经济型酒店品牌经营的原动力不足, 整个市场缺乏品牌经营的意识和规划。另一方面, 我国酒店集团实力的欠缺和国内资本市场的不完善加重了品牌经营的困难。

三、我国本土经济型酒店品牌建设和维护的建议

1、科学的品牌定位。

经济型酒店进行市场细分, 找准自己的目标市场, 进行科学的品牌定位是非常必要的。品牌定位的核心在于突出特色。酒店要通过研究目标顾客和竞争者, 寻找自己的切入点, 打造独特的经营理念和文化内涵, 建立独树一帜的品牌与服务, 形成自己稳定的市场份额。品牌定位是一个动态的过程, 应随着市场及顾客的变化及时调整, 不仅能够满足顾客的需求, 而且能够影响顾客对品牌的认知度。从品牌产生过程来看, 主要分作四个步骤。首先是进行品牌调研, 通过搜集市场信息, 寻找市场空缺, 结合自身优势, 考虑开发独特性的产品。其次要选择有力的媒介将品牌推向市场, 将品牌定位信息准确传送给目标顾客, 使顾客了解品牌优势和特色。然后通过试运行, 一方面利用各种营销手段扩大品牌知名度, 另一方面充分掌握反馈信息, 对原有定位进行修正。最后进行经济型酒店品牌形象设计。酒店形象犹如品牌的外衣, 透露出品牌的独特性和文化内涵, 是企业精神的外在流露, 让顾客感觉温馨又印象深刻, 在情感上引起共鸣。

2、有效的品牌拓展。

国内经济型酒店品牌拓展的主要路径是发展连锁经营, 以增强企业竞争力, 达到规模经济。2007年我国经济型酒店连锁品牌达100多家, 成为经济型酒店行业的主体。但连锁形式大多为直营, “如家”直营店和加盟店的比例为7:3;“7天”目前其直营店约占九成。直营可以较大程度的规避管理风险, 便于质量控制和管理控制, 但是不利于酒店的规模发展, 也不利于提升酒店品牌的影响力。酒店品牌拓展应积极发展各种连锁形式, 包括特许加盟、单店联盟和兼并收购等。尤其当酒店市场及酒店管理日趋成熟, 企业规模急剧扩张的时候, 增大特许加盟的比重可以带来良好的品牌收益, 实现优势互补, 达到加盟店与特许方的双赢。

3、正常的品牌维护。

品牌维护是一个长期的系统工程, 它需要各种因素的有机结合。首先是人的问题。经济型酒店业属于服务行业, 酒店服务质量高低首先通过人反映出来。“以人为本”是提升酒店品牌价值的关键环节, 这就需要建立一支优秀的员工队伍。越是成功的经济型酒店越重视人力资本的投入, 许多经济型酒店都建立有自己的人才培训基地, 持续对员工进行职业培训和技能培训, 优化员工队伍, 用高质量的服务吸引顾客, 形成独特的人才优势和品牌特色。酒店进行品牌维护, 还要重视优秀职业经理人的培养, 打造一支专业的管理团队, 这是一切制度、方法、运行必须的软环境。酒店要加强人力资源的开发力度, 改革传统的人力资源管理模式, 更加注重员工的激励性与归属感, 提高从业人员的整体素质。其次是服务方式问题。经济型酒店注重较高的性价比, 讲究物超所值。酒店除了提供温馨舒适的住宿环境, 还要考虑到顾客的差异性需求, 提供更多的便利性服务。经济型酒店结构与功能要不断优化, 服务内容要紧跟市场需求, 认真进行成本收益论证。品牌维护要防微杜渐, 及时发现不良现象并及时改正, 确保服务质量的进步。最后, 要规范服务标准。经济型酒店的发展必然要与国际逐步接轨, 随心而欲的硬件和软件标准已经不符合经济型酒店的发展方向, 酒店的管理、质量、服务要进行规范, 否则企业经营良莠不齐, 品牌很难维护。我们要加紧制定经济型酒店的行业标准, 维护经济型酒店行业的正常秩序, 减少无序竞争, 保证优秀企业尽快得到消费者认可, 优胜劣汰, 推陈出新。

4、持续的品牌创新。

主动地品牌维护应坚持品牌的持续创新, 品牌的创新核心在于创造有特色的优质产品和服务, 超越顾客的期望值, 使酒店与顾客实现利益最大化, 从而更加有效的巩固品牌地位。品牌创新包括产品创新和管理创新。产品创新要突出特色, 管理创新要突出高效。经济型酒店比同级别的星级酒店不仅享有价格优势, 更要突出实用、便捷、温馨、新颖。比如可以开设一些主题概念店、生态店、文化店、地域风情店, 将空间的不同、地域的不同、时间的不同、文化的不同融入酒店经营当中, 将酒店品牌发展为一种文化品牌, 酒店不单纯提供住宿, 更重要的是提供一种文化, 一种精神, 一种娱乐, 让消费者感受到超值的体验。

参考文献

[1]蔺全录, 李莉.新经济时代我国经济型酒店的品牌经营[J].中国经济与管理科学, 2008, (9) .

[2]李伟.经济型酒店集团化模式初探[J].江苏商论, 2004, (2) .

[3]何佳讯.品牌形象策划透视品牌经营[M].上海:复旦大学出版社, 2000.

将本土风格带入豪华精选酒店 第2篇

C=CBN

K=David Katemopoulos

C： 请概述下上海衡山路十二号豪华精选酒店，它是一家什么样的酒店？

K： 衡山路十二号是“豪华精选”品牌的酒店，“豪华精选”是喜达屋酒店及度假村国际集团的三大高端奢侈酒店品牌之一，另两个是瑞吉和W。“豪华精选”的品牌源于17世纪后期的意大利，那时几大私营酒店结合成为一个联合体，这些酒店以其典雅的宫廷式建筑和奢华的贵族式服务成为一个记载意大利悠久人文历史的尊贵殿堂。“豪华精选”的品牌内涵慢慢蔓延至整个欧洲，现在全球有80家“豪华精选”酒店，中国新开的这家也位列其中。包括上海衡山路十二号，中国目前有四家“豪华精选”酒店，另外计划将在中国再开三至四家，目的地可能在厦门、丽江、青岛。

C： 衡山路十二号的卖点在哪里？如何把品牌亮点和品牌文化注入这家店？

K：“豪华精选”酒店有三大核心价值，首先是本土性，店面与本地文化相融合、相衬托；其次是独特性，我们意欲提供给顾客高端的设施和独到的服务。最后是体验，富有探索精神的体验让我们的顾客离开后仍与酒店保持情感维系，他们积聚起的回忆和经历提醒他们留守和再度光顾“豪华精选”酒店。举个例子，我们有两个主打项目，一是探索目的地项目，我们称之为“寻踪上海”，这个项目需要我们，包括我自己，在衡山路周围反复游逛，目的在于发现并熟悉这块地方。比如哪里有老饭店？哪里有名人故居？哪里有艺术馆？所有这些我们都会一一用影相记录，然后做成一张地图。我们把地图送给入住酒店的客人，他们可以选择自己去探索和寻迹这些地方。另外一个项目是“享乐体验”，我们称之为“寻味上海”，客人会被邀请到我们的特色餐厅厨房，我们的大厨将挑选上等的食材配料，教客人如何做本帮菜，一同烹饪午饭和晚餐。另外，还会有品酒活动，不是法国红酒，而是中国本土酒，白酒、黄酒，六七种当地酒，我们会告诉客人这些酒背后的制作工艺，酿造历史。

C： 中国市场的餐饮服务竞争相当激烈。你既然提到了烹饪，酒店有什么特色的餐饮服务吗？

K： 我们的餐饮服务极具竞争力，我们有两个餐厅，一个是五楼的西餐厅，一半在室内大厅，一半在室外阳台，可以坐拥衡山路，眺望上海的天际。我们聘用了知名意大利大厨，他的手艺以欧式菜系为主，同时融入了经典亚洲烹饪元素。另一个是二楼的中餐厅，大厨是来自马来西亚的广东人，除了在烹饪经典粤菜上的深厚造诣外，其曾经在上海外滩三号的掌勺经历，令其精于传统本帮菜的现代演绎。

C： 这家酒店的目标是什么？

K： 我想让这家酒店成为上海最好的酒店之一，成为上海的地标之一。当然，这不是嘴上说说的，我想客人真正来到这里时，他们将会有一种宾至如归的感觉，这里就像是家外之家，对他们来说是栖息之地。即使这里是上海的市中心，他们一旦踏入酒店，就能够体味到平静安宁和家的感觉。当人们离开这里，他们会有一系列难忘的记忆，无论是我们的客房硬件，还是我们的管家式服务，亦或是简单的一杯咖啡或茶，这些都是情感维系的纽带。我们不单提供个性化的服务，同时还提供不同国别的服 务。

C： 你从事这个行业大约30年，这里有许多人开始担心中国的酒店业产能过剩了，特别在高品质酒店行业，尤其在上海，这方面你有想过吗？

K： 是的，我们想过。在当前的大环境下（中国的增速在放缓），这是一个竞争非常激烈的市场，尤其在上海。国际上的酒店品牌都已经落户上海，一些品牌已经开了第二家甚至第三家酒店，比如我们在上海已经开了四家喜来登酒店。酒店行业就我所知是一个周期性行业，当经济好的时候，你就能到达顶峰；但经济出现问题、产能过剩的时候，就像现在，你就会往下走。但是下行不会持续很久，在需求回暖之前，还可能会持续两年或者三年。我们正在期待着2015年建成开放的迪士尼旅游度假区。近期，詹姆斯·卡梅隆谈到要来上海建立3D影视技术工坊，梦工厂的全球工作室。同时，政府正在建造大规模的商业中心，这些大型基础设施和商业项目的建成将极大地促进金融、旅游、商贸市场的繁荣，由此带动酒店需求量的陡增，过剩产能会被消化掉。

C： 也就是说，你仍然对这个行业非常有信心？

K： 是的，应该说很有信心，尤其是上海作为中国的金融中心，同时，又在努力建设成为航运中心和世界著名旅游城市。当人们第一次来中国，北京和上海是必游之地。据我所知，许多中国香港和新加坡人过几个月就会来一次，因为人们非常享受这个城市，它提供了无与伦比的住宿、餐饮、购物和娱乐体验，所有的这些成就了这个吸引世界各地游客的大都市。

本土酒店内部管理问题研究 第3篇

一、绪论

长期以来,我国的高端酒店市场几乎都被外资品牌占据,国内的酒店品牌多为中低端地位,其文化附加价值和综合品牌形象更是很少被挖掘。相关数据显示,当前,我国酒店业80%的利润被20%的酒店攫取,而这20%的酒店中,又有近80%是外资或者合资酒店。然而束以待毙从来不是中国人的选择,我国的本土酒店管理者们从来不乏创新和拼搏精神。2012年以来,中国本土酒店就充满了关注和质疑,这一年开始我国酒店市场开始凸显出新的气象和新的竞争态势,越来越多的本土旅游企业和地产集团开始奋力发力打造自己的酒店品牌,我国的本土酒店品牌已经开始集中爆发。积极提升我国本土酒店的管理水平和综合竞争力,将国际理念和我国本土文化相结合,打造具有民族文化的现代化酒店集团是摆在每一个本土酒店经营者和管理者面前的问题,我们相信,面对日益提升的酒店内部管理水平,本土酒店的崛起已经不再遥远。

二、本土酒店内部管理存在的问题

毫无疑问,当前是我国本土酒店正处于大规模扩张的时期,但是企业在快速成长时期也是各种制度相互碰撞的时期,目前我国本土酒店企业的快速增长也暴露出一些资深的内部管理问题。

(一)酒店管理不科学

当前我国本土酒店内部管理问题集中体现在酒店管理制度不健全,酒店管理不科学。由于历史和观念的原因,我国本土酒店管理规范不合理,缺乏严格的执行规范;激励机制不健全,酒店员工流动速度过快;组织结构流程冗繁,部门之间缺乏协作精神,更不用说有效的沟通和积极的协调;酒店淡旺季员工数量不合理,员工培训效率普遍不高;员工素质普遍偏低,缺乏有效的选材用材机制。

(二)管理人才匮乏

改革开放以来,我国酒店业获得了长足的发展,经过近三十年的不懈努力,我国本土酒店管理人员的素质得到了极大的提升,但与国际知名酒店相比还存在很大的差距。造成我国本土酒店酒理企业人才匮乏的首要原因是长期以来我国本土酒店管理教育制度落后;其次是企业之间为了竞争而压缩成本造成人才流失严重;另外社会公众对酒店管理工作认识不够,缺乏行之有效的监督体制。

(三)集团化水平偏低

随着中国经济和旅游业的快速发展,世界各国的酒店和酒店管理公司纷纷入驻中国市场。从饭店营业收入看,中国前10位的本土酒店品牌占中国市场整体销售量的13%,美国前10位酒店品牌的市场占有率超过60%;从饭店数量上看,当前我国本土酒店集团化管理比例为9.7%,美国和欧洲分别占80%和50%。显而易见,我国本土酒店的集团化水平严重偏低。

三、提升本土酒店内部管理的建议

(一)建立现代酒店管理体制

酒店是一个综合性的服务行业,面临的问题具有不确定性和复杂性的特点,因此本土酒店必须建立规范化的管理方式和治理结构,明晰产权,健全组织结构,严密管理,提升内部管理效率。这是本土酒店能真正应对市场化运作的前提。其次,酒店面对的是一个宏观的市场,因此本土酒店要应对市场的挑战,要掌握市场前沿信息,必须建立健全信息渠道,不断更新管理观念。积极添加先进的硬件设施,保证管理者更快更准地获取信息,处理信息。另外,要使部门之间认识到只有互相协作才能达到工作的理想状态,因此,在必要的情况下,可以与绩效相结合,采取绩效综合考评制度。

(二)加强员工的选拔培养

酒店职业化人才的选拔和培养是我国当前本土酒店面临的非常重要的问题。作为本土酒店要应对国外酒店带来的冲击,必须提升自己的综合竞争力,在人才的人中方面,必须注重人才的外部引进和内部竞聘,积极为员工规划切实可行的职业生涯,增强员工对酒店的忠诚度和工作积极性。另外,适时适当的培训不仅可以提高员工的工作素质,也有助于酒店整体实力的提升,因此必须积极利用酒店资源开展行之有效的培训,建立健全员工培训和相应的考核机制。

(三)加快集团化进程

随着中国加入WTO,中国巨大的市场潜力,势必将促使国际饭店集团进一步加快在中国饭店市场的扩张。然而,目前我国一些规模较大的本土酒店,相当一部分是体制改革中政企分开的产物,管理体制和管理思想上还存在很大的掣肘。

国际知名的饭店集团,无不呈现地域上的强烈扩张态势。因此,我国大型的本土酒店可以积极利用国际酒店集团急于想在中国发展的契机,实现与国际酒店集团的产权置换,直接取得一些国外饭店的产权和经营权,迅速踏上品牌经营之路。实现最优、最快的扩张目标。另一方面,衡量一个品牌含金量的重要指标之一是品牌的国际化能力,即品牌在世界上的影响力和影响范围。因此本土酒店要想获得国际影响力,必须实施国际战略,走集团化发展道路,扩大经营活动领域,走本土酒店的集团化、多元化的经营之道。创建本土酒店企业的国际化能力,打造世界性的企业品牌。

五、总结与展望

本土经济型酒店 第4篇

随着我国对服务业的大力推进,服务业产值占国内生产总值的比例已经远远超过第一产业,进入了快速增长期。然而,与服务业的蓬勃发展相比,我国服务业的标准化工作却进展缓慢,无法适应现阶段经济发展的要求。酒店行业是服务行业的重要组成部分,也是与国际接轨最早的行业之一,面对国内外政治、经济环境的变换,我国的酒店结构正在不断地进行调整,慢慢地度过了规模扩张的阶段,进入了精细化、规范化、专业化、个性化发展的阶段。集团化发展是未来本土高星级酒店的发展趋势之一,而要实现规模复制,保持良好的品牌形象,难点在于服务质量的恒定。酒店产品的核心是服务,是以员工活劳动形式存在的,即人的行为构成了服务产品的重要组成部分。人不同于机器,机器工作可以设定标准、量化作业,而人的行为因受个人身心状况以及外部环境因素的综合影响而呈现不稳定性和不统一性。为此,酒店努力通过对服务项目和服务流程的规范与标准来尽可能保证酒店服务质量的恒定。标准操作规程(Standard Operator Procedure,简称SOP)为酒店标准化管理的重要内容,是酒店质量管理体系的重要组成部分,是提高酒店服务质量的有效保障和重要手段。然而,与国外洲际、香格里拉等一些知名酒店品牌相比,我国本土的高星级酒店在SOP建设方面还是存在很大的差距。本文以纳德酒店股份有限公司为例,探讨本土高星级酒店SOP的优化建设。

一、本土高星级酒店SOP优化建设的必要性

(一)酒店规模发展的需要

高星级酒店要做大做强,实现规模化发展,需要有一种很强的复制力,在服务方面就需要一套规范的操作标准。酒店产品因为它的综合性、无形性,所以其服务具有难以测定的特点,需要用描述性的语言给予规定,于是就产生服务操作规程,把服务的规范化、程序化作为标准化的依托,以此来动态衡量酒店服务过程。纳德酒店股份有限公司位于杭州环城北路308号纳德大酒店内,是万向集团下属专注于酒店业发展的企业,目前正处于快速发展时期,旗下已有五家酒店和一家会所;纳德大酒店、纳德自由酒店、纳德51风尚酒店和旺角会所均已营运,纳德润泽园酒店已完成筹备,即将开业,万向若水酒店计划于2014年开业。同时,公司在萧山湘湖、萧山市区等地块均计划筹建酒店。

(二)酒店个性发展的需要

本土高星级酒店在推行标准化服务的过程中,比较多的是参照国际酒店品牌的SOP或者我国的一些酒店服务质量标准。一些酒店在SOP建设过程中,或为应付星级评定而制定,或“拿来主义”,机械模仿其他酒店SOP,导致这些酒店制定的SOP成为一种形式或者不符合酒店自身实际,实用性差,可操作性差。纳德酒店有限公司副总宋长鹰先生对SOP的理解是:“写你所做的,做你所写的”。这句话虽然朴实,但是说出了酒店SOP的真正含义和作用。每个酒店会因其市场定位不同、形象定位不同、企业文化不同而具备其自己独特的个性,这种个性会影响酒店的服务理念和服务行为。因此,作为服务行为的标准也必须具备酒店的个性,才能满足酒店个性发展的实际需要。

(三)酒店持续发展的需要

纳德大酒店是纳德公司下面创建最早的酒店,已经建店17年,因此,其发展初期制定的SOP已经陈旧,跟不上其发展的脚步。纳德公司旗下其他酒店都是近几年才建造开业,在SOP方面均参照纳德大酒店。时代在发展,科技在进步,客人对酒店要求更趋多元化和个性化,不管是纳德还是其他类似酒店集团,若要持续发展,其酒店服务则需要不断升级优化。比如说,随着信息化、智能化的发展,物联网、云计算、智能化、模糊控制等理念正不断地被引入到酒店中,酒店也在逐步完成其科技的发展,这势必会对酒店原有的服务流程和操作标准带来巨大的变化。

即使酒店服务的科技成分越来越多,但是服务的提供者仍在于人。但是现阶段的星级酒店均面临着员工流动率过高、人才留不住等问题。纳德大酒店的员工年流动率约30%-40%,在酒店的一线员工队伍中,实习生比例占了22.82%,一线员工(包括基层管理人员)在纳德工龄平均4.07年,不含基层管理者的一线员工工龄仅为2.08年。这么一支年轻的、不稳定的队伍,对于酒店人力资源可持续发展是非常不利的。以培训为例,酒店的岗位业务技能培训主要是通过师徒制、传帮带的形式进行的,凭的是一种经验的传授,而经验的传授容易会随着员工的流失而断档。这时一套完整的、规范的SOP可以作为一种制度长时间留存,能弥补酒店培训资料的不足,保证酒店服务规范的延续。

二、纳德酒店股份有限公司SOP体系的优化表现

纳德酒店股份有限公司SOP体系优化建设项目是先以其旗下纳德大酒店作为试点,今后将逐步推广至其他酒店。经过优化后的SOP体系主要存在以下几个特点:

(一)内容系统性,讲究制度与流程相配套

该项目从系统管理的角度,对酒店各项制度、流程进行了梳理、整合、调整,注重制度和流程相配套,把酒店制度、规范、服务流程组成一个完整的质量管理和操作体系。作为纳德酒店股份有限公司的试点——纳德大酒店,其优化后的SOP体系由三大层次,四大板块内容构成,具体框架见图1:

由图1可知,纳德大酒店SOP体系三大层次、四大板块内容解析如下:

1、纳德大酒店质量管理制度、服务规范。

纳德大酒店质量管理制度主要是酒店全局性的、通用性的、与酒店服务质量相关、酒店各部门各岗位均通用的制度和规范,如酒店财务制度、审批报批制度、礼仪规范等。该模块主要功能是规范酒店的经营行为,保证酒店运营的正常秩序。

2、纳德大酒店各部门的服务管理制度和规范。

该模块主要是涉及到具体部门的服务质量相关规定、规范,为本部门内通用,各岗点均需遵照执行的内容,其主要功能是对部门内各岗点的员工的行为进行约束,如部门考勤制度、服务礼仪规范等。

3、各岗点岗位职责。

该模块主要是明确部门每个岗位的员工应该做什么和不应该做什么,以及应该达到什么样的服务质量标准,其主要功能是让员工了解自己的工作内容。

4、各岗点服务流程。

该模块主要是明确部门各岗点员工在提供具体服务时,应该先做什么后做什么,其功能主要是保证服务秩序,提高服务效率。

(二)校企合作,内容更具专业性和实践性

该体系的关键技术点是制度、规范、流程必须符合酒店实际情况,具有可操作性,能够提高现有服务质量和效率。从校企双方的优劣势来看,酒店是实务优于理论,而高校则是理论优于实务。校企合作共同建设酒店SOP体系,使得源于酒店实践的SOP经过专业教师的理论升级后不仅具有实践操作性,且更具专业性,具体表现如下:

1、文字使用更精炼、更规范、更专业。

酒店方在整理、制定SOP,尤其是制定岗位服务流程部分时,大多只能做到对服务流程的简单描述,文字使用偏口语化,语句的逻辑性较差,错别字也非常多,严重的则是不知道如何用文字来表达具体的操作过程。专业教师通过参与酒店岗位实践活动,与酒店方负责制定SOP的人员一起探讨、研究、归纳,并负责最后的文字审核,最大限度地保证了纳德大酒店SOP新体系的文字规范性和专业性。

2、操作流程、操作要素、操作原理相统一。

纳德大酒店SOP体系优化力度最大的是在于其酒店岗位服务流程。优化后的服务流程改变了以往只回答“怎么做”的问题,而是把操作流程、操作要素、操作原理相统一,同时回答了“步骤/做什么”、“标准/怎么做”、“对标准的说明/为什么这么做”三个问题(示例见图2)。这一优化措施能够让SOP更好地运用到酒店部门员工培训中去,不仅告诉员工怎么操作,同时还告诉他们为什么这么操作,便于他们掌握和举一反三。

(三)标准化与个性化结合,SOP体系更具通用性和可持续性

纳德酒店股份有限公司旗下酒店档次基本定位于四星或四星以上标准。因此,公司虽然是在纳德大酒店进行试点,但项目组充分考虑了公司其他酒店的情况,保证制度、规范能在各酒店通用,服务规范和流程能在各酒店适用,保证SOP的通用性。另外,因考虑到宾客消费需求的多样性、随意性、即时性和不易确定性,故在优化SOP体系的过程中,除考虑标准化要求外,还充分考虑了酒店服务个性化的要求。一方面把一些常见的个性化服务列入到SOP体系中,另一方面做到SOP的内容详细适度,具备一定的操作弹性和灵活性,赋予了酒店SOP体系更加丰富的内涵,力求能适应纳德公司未来发展的需要,具有一定的可持续性。

三、纳德酒店股份有限公司在SOP建设中存在的问题

(一)部门业务繁忙,对SOP建设不够重视

纳德酒店股份有限公司SOP优化建设项目是由公司综合部牵头,公司副总负责,由纳德大酒店各部门配合共同完成。为了使SOP能够反映纳德大酒店的实际情况,整个制定过程采取由下而上的途径进行,部门在项目中承担着最基础、最重要的工作。然而,酒店各主要业务部门日常接待工作非常繁忙,致使他们没有多余的精力组织人员投入到SOP的编制工作中去。同时,在意识层面上,部门对SOP的重要性认识不够,把完成部门SOP看成是一种硬性任务,无法从主观上重视,积极主动地去完成。对于起着主持、监督、统筹作用的综合部来说,本身已经肩负着总经办、人力资源部两大功能板块的工作,日常工作也是非常繁忙,因此,在监管力度上强度不够。

(二)部门缺少精业务且文字能力强的人才

酒店SOP的编制是对岗位实践的理论概括,需要制定者对岗位的业务流程、业务内容、操作标准非常熟悉,同时也需要制定者具有较强的语言组织能力、逻辑思维能力和写作能力。然而对于部门来说,理论、实践均过硬的人才是少之又少。一方面,酒店从业人员的整体文化素质不高,大部门酒店的从业人员,尤其是一线部门的从业人员基本上是大专及大专以下的受教育程度,他们可能业务技能较强,但是在理论功底上却非常薄弱。另一方面,酒店人员流动频繁,就如纳德大酒店而言,能够4年以上持续在该酒店工作的人非常少,尤其是一线岗位的骨干员工其平均工作年限则相对更短。要在这样一个工作团队中,找出既精通业务又有较强文字能力的人就比较难。

(三)部门对SOP的内涵把握不够,服务流程过宽或过细

纳德大酒店各部门在SOP制订过程中,出现的比较多的问题是部门对SOP的内涵把握不够,混淆了部门制度规范与服务流程的概念。另外,由于部门没有很好地进行岗位服务流程的梳理和分类,导致部门SOP的框架结构不是很合理,每个岗点的服务流程过宽或者过细。岗位服务流程是酒店某个岗点上的某项服务的操作过程,它应该有明确的操作主体和服务对象。以餐饮部宴会岗为例,要做好一场婚宴服务,需要有宴会服务员、宴会领班/主管、宴会销售人员等多主体参与,而每一个角色都是一个岗点,都有各自的职责和工作内容。因此,在制定宴会服务流程时,就必须根据不同岗点角色分别制定各自相应的服务流程,而不能混在一起,导致服务流程过于宽泛、模糊。再以餐饮部结账服务为例,客人在酒店消费结账有现金结账、信用卡结账、支票结账、签单转房帐等很多种方式,若每一种结账方式都需要制订一个服务流程的话,则会导致服务流程过细。而且随着科学技术的发展,消费者的结账方式也将更趋多样化,也面临着优胜劣汰,过细的服务流程就不能体现SOP的可持续性要求。

四、纳德公司SOP优化建设对酒店同业的启示

(一)思想上高度重视,制度上切实保障

纳德公司SOP体系优化建设项目能够顺利开展,一方面是因为公司领导层目光深远、意志坚定,有必须完成酒店SOP体系建设的决心。另一方面,公司为了保障该项工作的顺利开展,制定了合理的项目实施计划和进度,明确各部门的责任及目标,制定了配套的奖惩措施。酒店一线业务部门往往会因为对SOP体系建设的意义认识不够或因工作繁忙会忽视这项工作,因此酒店应该对全体员工进行思想引导,并通过相关制度切实保障、推进酒店SOP建设。

(二)精选人员组成SOP建设专业项目组

能否制定出既专业又有可操作性的SOP体系,人是关键因素。因此,酒店必须组建专业的项目组,并精心挑选项目组成员。项目组必须有酒店总经理/副总经理牵头,有指定的专门部门或专人负责统一协调和管理,有部门骨干人员参与编制。另外,校企合作,借助高校酒店专业教师的力量,是纳德公司一个非常重要的尝试,大大提高了项目组的理论水平。

(三)强化项目组成员之间的沟通

本土经济型酒店 第5篇

按照美国著名的管理学家彼德德鲁克的定义, “知识型员工”是指“掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。酒店的“知识型员工”是指“在酒店企业中从事生产、创造或服务活动, 能带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员”。从职业上界定, 知识型员工包括酒店管理人员、研发人员、具备专业知识的一线服务人员和高级营销人员等。

“知识型员工”对酒店的贡献既有普通意义上的价值创造, 更包括技术创新、市场创新或管理创新。知识型员工能够使机器设备、服务设施和服务流程的技术含量得以提高, 同时其作为独立形态的人力资本, 本身价值增值的能力也非常强。“知识型员工”是提高酒店竞争能力的关键要素, 也是资本要素无法达到的, 因此应该成为酒店的宝贵财富。酒店作为社会的细胞, 同样承担着不可推卸的社会责任, 知识型员工工作的动力和积极性正是酒店得以发展的关键, 而稳定“知识型员工”, 既是酒店自身发展的需要, 也是一种主动承担社会责任的体现。当知识型员工因为得到了学习和发展的机会, 就会产生对酒店文化的认同, 才能成为酒店的主人, 成为酒店价值的创造者和维护者。

2 本土酒店知识型员工激励管理存在的问题

激励管理是酒店维持自身发展的重要手段, 失去了激励管理, 知识型员工就不能为酒店带来繁荣与发展。我国酒店管理者们也一直在探究各种各样的激励方法, 但在现实生活中, 由于没能忽视了知识型员工的需求, 特别是酒店组织目标与知识型员工个人发展目标存在矛盾最为突出, 激励失效或激励不佳的现象比比皆是。

(1) 企业文化凝聚功能得不到有效发挥。

现在大多数酒店企业文化凝聚功能有限。即便有良好的硬件设施, 还有明确的规章制度, 但酒店的价值观与员工的个体价值观重叠度不高, 甚至南辕北撤的现象也屡见不鲜。业界倡导的“以人为本, 诚信为先, 顾客至上, 质量第一”的经营服务理念还没有落实到具体的管理过程, 知识型员工对于酒店的说一套、做一套存在相当大的反感。同时, 企业发展愿景的作用也相当有限, 多数酒店缺乏科学的战略规划, 没有形成共同愿景, 不能给员工带来职业安全感。

(2) 薪酬制度设计落后于知识型员工的需求。

一是薪酬结构不合理导致知识型员工缺乏公平感。根据调查总结, 目前酒店行业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。这两者之间, 固定薪酬占整个薪酬的很大比重, 有占到了80%以上, 容易使知识型员工产生惯性和惰性, 可变薪酬的比重过小, 无法激发知识型员工的积极性和创造性。二是缺乏科学的绩效评估体系, 导致激励管理无章可循。酒店行业是典型的服务行业, 由于服务产品的生产和销售同时进行这一特殊性, 人力资源部门对于知识型员工的真实技能和绩效的准确判断存在较大的难度。各酒店之间以及同一酒店针对不同的岗位采用的绩效评估方法也不尽相同, 无论是以个人为评估单位, 还是以班组为单位, 做到合理、客观、科学、公平还存在较大难度。尽管酒店对每个岗位都会有一份工作分析, 但工作分析的可执行性、科学性和可评估性还存在很大问题。

(3) 酒店组织目标与知识型员工个人发展目标之间存在矛盾。

酒店企业的组织目标与知识型员工个人的职业生涯规划的矛盾突出严重阻碍了企业和个人的双向发展, 而且这种现象在我国的酒店业普遍存在。一是忽视知识型员工的个体发展需求。酒店与知识型员工的心理契约比较松散, 知识型员工不明白甚至不认可企业的长远目标, 由此造成知识型员工高流动率一直居高不下。从现状看, 普通知识型员工通过努力晋升为基层、中层管理者, 就已相当困难, 只有极少数能晋升到高管。知识型员工会感到其发展空间受到限制, 看不到职业发展希望和成长机会, 导致知识型员工消极工作, 而积极寻找机会跳槽。二是对知识型员工的培训过于功利化, 或过于注重技能培训, 忽视职业道德的培训;或单纯要求知识型员工能够尽快独立值台服务, 但对于思想教育不屑于故, 使知识型员工对酒店缺乏心理上的归属感, 直接影响了酒店的凝聚力和团队意识。

3 本土酒店有效实施知识型员工激励管理的途径选择

实施知识型员工激励管理应根据酒店知识型员工的需求因素, 重点解决企业组织目标与知识型员工个人发展目标存在的矛盾, 将知识型员工的职业生涯管理作为突破口。

(1) 培植独特的酒店文化凝聚共同愿景。

如果说制度管理是浅层次管理的说, 文化管理才是最高层次的管理, 只有用优秀的、独特的酒店文化凝聚全体员工的共同愿景, 才是顺利推进知识型员工激励管理的先决条件。知识型员工的创造激情在文化感染中爆发, 朝气蓬勃、开拓进取的良好风气才能形成常态。要使知识型员工与企业风雨同舟、迎难而进, 并为他们增添持久动力, 文化无疑成为最具效力的因子。因此, 酒店应有自己的经营、用人、价值追求的核心理念。如塑造一种“以人为本”的酒店文化, 就可以增加知识型员工的认同感、归属感和忠诚度, 就可以高效开发知识型员工能力和潜力, 激发知识型员工的工作热情和信念。当知识型员工觉得有受尊重的感觉时, 酒店与知识型员工才能无形中实现个人与酒店的“双赢”。当然, 酒店应营造一种竞争的氛围, 应主张员工通过提高自己的工作绩效, 实现个人的价值提升和酒店利润的增加。

(2) 建立具有激励性的知识型员工薪酬管理。

薪酬管理是酒店人力资源管理的一个最重要的组成部分, 也是最为敏感的部分, 因为它与知识型员工的切身利益息息相关, 也必然影响酒店的发展。为此, 一是要调整薪酬结构, 提高激励效果。当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时, 酒店总体的薪酬水平和市场水平要始终保持一致, 而知识型人员的薪酬水平则要超过市场薪酬水平, 体现“优劳优酬”的格局;二是要定期评选出各部门的服务技能骨干。评选服务技能骨干, 对选上的服务技能骨干进行绩效奖励;三是要做好与知识型员工的沟通, 培养一支高素质的知识型员工队伍。酒店应该增强知识型员工的参与, 定期选拔有潜质的骨干有机会到大专院校相关专业进行进修、深造, 切实提高知识型员工的理论水平和实践能力, 从而建立一支高素质、有竞争力的知识型员工队伍。

(3) 完善知识型员工的培训制度。

人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才, 在发挥知识型员工作用的同时, 需要加强对他们的全面培养, 使之与酒店企业的发展同步成长, 并能在未来应该注重对知识型员工的人力资本投入, 健全人才培养机制。一是要完善知识型员工的培训网络体系。知识型员工的培训要多时空、立体化、经常化, 要将员工发展能力的提升作为大事来抓, 将员工培训列为酒店发展战略的组成部分;二是要以知识型员工的职业发展为宗旨丰富培训内容。将其它企业的成功案例、将员工的知识更新和技术跟踪融入培训内容, 要加强职中潜能开发、拓展训练以及职业生涯设计等培训活动。

(4) 实施全程的知识型员工职业生涯管理。

要把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来, 通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人需求之间的平衡, 为此才能创造一个高效率的工作环境。一是要将职业发展教育纳入知识型员工的日常管理与培训过程, 帮助知识型员工正确地认识职业, 从而保证自己的职业发展方向;二是要形成知识型员工定期自我评估制度, 使之明确自己的职业观念和目前状况;三是建立领导和知识型员工共同发展机制。领导和知识型员工共同进行职业发展表设计, 达到知识型员工的职业目标而必须的培训与开发项目要并组织实施, 从而促进共同进步。

摘要：知识型员工是提高酒店运作效率重要保障, 其自身也是具备价值增值能力的人力资本。本土酒店企业在知识型员工的激励方面, 存在企业文化凝聚功能得不到有效发挥、薪酬制度设计落后于知识型员工的需求、组织目标与知识型员工个人发展目标冲突等问题。本土酒店有效实施知识型员工激励管理的基本途径包括:培育优秀的酒店文化凝聚共同愿景、建立具有激励性的知识型员工薪酬管理、完善知识型员工的培训制度、实施全程的知识型员工职业生涯管理。

关键词：酒店,知识型员工,激励管理,对策

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