互联网企业组织架构

互联网企业组织架构（精选11篇）

互联网企业组织架构 第1篇

第一个趋势是，供应者和需求者会一体化，竞争的重心越来越偏向消费者。从过去的大量生产到大量销售，到后来的深度分销，再到现在的社区营销，企业竞争的重心正在一点点走向消费端。这种趋势就要求每个企业，要利用互联网直接和消费者建立联系。我们过去说要站在顾客的立场上想问题，这个概念已经过时了，在未来，客户就像是一个社区，他的生活包括了很多方面，企业一定是站在他们的生活方式上思考问题。

第二个趋势是，互联网的连接时代已经结束了。创业公司不要再企图架构一个互联网，千万不要再做超级链接型的企业，应该在这个基础上去做产业应用。产业应用就能把相关的利益者组织起来，组织之后才能分工。

今后的组织一定是共创、共享、共有的。如果说以前企业间的竞争是通过市场协调的，那么互联网时代就不一样了，企业要成为产业价值链的组织者，需要组织所有的消费者和用户，在这之上再解决分工问题。包政觉得，这里最核心的问题是分工和分利。但是该怎么分工，怎么分利呢?这就要说到未来组织的第三个趋势了。

第三个趋势是，组织的内部和外部都会呈现出社区化趋势。我们现在有了互联网平台，可以借助平台用大数据完成场景化分工。这是什么意思呢?曾经给西贝莜面村的老板提建议说，应该用互联网的方式，让顾客参与到企业的价值评价体系里来。比如在顾客结账之前，可以让他们给营业员打分，之后给营业员一分一块钱或者五块钱的奖励，这个可以调节，但是怎么评价是顾客的事，他们就相当于是你企业里负责评价服务的员工。

这其实和西方的小费制度一样，服务员的奖金来自顾客，就可以激励他们更好地为顾客服务。接下来呢，如果顾客打出来的分值跟公司大数据统计结果一样，说明他在用心打分，就可以多返优惠券给他。这就是分工和分利。等进一步的大数据来了，你就知道哪些人有责任心，哪些人对什么问题有见解，你可以根据这个给他一个称号，比如说VIP。这些VIP可以帮公司去组织社区，你给他们提供活动经费，他们发起活动，想怎么玩都可以。

我们认为，以后企业的管理问题，就是要发挥每个人的聪明才智，共享每个人的大脑。互联网的共享经济，共享的不只是汽车和房子，更是人的大脑。今后的组织要释放每个人的大脑，让每个人都参与进来。在未来，生活跟工作都是完全一体化的，你不要觉得现在自己水平差，玩着玩着水平就高了，要有耐心。

很长时间以来我们有个问题一直都没解决，就是怎么发挥每个人的积极性。我们可以想想这个问题，就是什么东西能把人变成工作狂。你看小孩子一读书就会睡着，一玩玩具就兴奋。每个人都会有让自己兴奋的、乐此不疲的东西，这个东西就能充分调动人的积极性。而互联网正在给人们提供这样的条件，让人们能在有组织的情况下，找到适合自己分工、并且能够发挥长处的地方。

互联网企业组织架构 第2篇

2.京东组织架构

京东五个主要部门：

1、营销部门

2、运营部门（运营、仓管、配送、客服）

3、信息部门

4、战略部门（人事、行政、法务、公关、基建、战略）

5、财务部门 CEO（首席执行官）CMO（首席营销官）

COO（首席运营官Operating）CTO（首席测试官Testing）

CSO（首席战略官Strategy/Strategic）CFO（首席财务官）

3.新浪组织架构

4.腾讯组织架构

5.携程网组织架构

携程网是中国领先的在线旅行服务公司，也是中国旅游业第一家在美国纳斯达克上市的公司。它创立于1999年，总部设在中国上海，下游北京、广州、深圳、香港四个分公司。携程旅行网向超过一千余万注册会员提供包括酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户

【】以及旅游资讯在内的全方位旅行服务。1

携程旅行网组织结构主要分为：市场营销、商务、技术；内容、行政管理等部门。其中市场营销的只能是通过促销、公关、媒体沟通等将现有产品向外左推广；商务又分为酒店部、票务部、旅游部、信息部、客服部、预订部等。这样的组织结构有利于：1.资源整合。即将携程的管理技术优势、人力物力优势、传统资源优势等整合起来，做成基于因特网的平台。2.为个人、企业提供个性化企业化的商旅服务。

互联网企业组织架构 第3篇

“互联网+”时代越来越多的企业认识到数据是企业很重要的核心资产, 并开始通过信息应用来改造传统行业。许多传统企业开始探索互联网化转型之路, 企业数据爆炸性增长, 随之而来出现了“存”、“管”、“用”这三个方面的难题:“存”——如何解决PB级别海量数据的存储问题?“管”——如何解决结构化、非结构化数据并存的管理问题?“用”——如何解决这种大规模复杂结构下的实时应用问题?

传统关系型数据库系统与新兴的大数据技术平台是两条技术解决路线, 本文将通过对比这两种技术, 为企业大数据的存储与应用提供一个技术解决思路。

二、企业大数据的组成与技术支持

企业的传统数据主要来自于业务运营支撑系统、企业管理系统等, 主要是结构化数据;企业当前爆炸式增长的新数据主要来源于互联网、移动互联网上的图片、文本、音频、视频等非结构化数据;结构化传统数据和非结构化新数据一起构成了企业的大数据。目前业界对大数据还没有统一的定义, 但各大研究机构与国际组织对大数据的定义都至少包含这2层意思:一是要能对大体量、多类型的数据进行快速的处理, 二是在成本可接受的前提下从大数据中提取有用的价值。概括的说, 企业的大数据具备“4V”的特征:超量 (Volume) , 需要存储的数据量越来越大;多样 (Variety) , 存储的数据类型种类越来越多;高速 (Velocity) , 数据处理速度与应用速度要求越来越快;价值 (Value) , 从低密度的数据中提取有价值的信息。因此, 在技术层面上面临3大挑战: (1) 海量数据存哪里, 才能既满足高效率存储和访问的需求, 又使存储成本可控制? (2) 如何满足海量数据的高并发、实时动态获取和更新数据? (3) 如何保障数据库系统的高可扩展性和7*24小时不间断服务的高可用性需求?目前有两条技术解决路线:一是将传统关系型数据库系统进行整合升级, 如Oracle、EMC等企业设计了采用Shared-Nothing与MPP体系架构的数据库一体机作为解决方案;二是专门设计了No SQL数据库系统, 以Apache的Hadoop、IBM Pure Data为代表的大数据平台为主要的解决方案。

三、关系型数据库系统与大数据技术平台的比较

3.1关系型数据库如何应对大数据

工程师们对关系型数据库系统进行升级与优化, 通过分库、分表, 缓解数据增长压力;采用主从数据库分离、读写分离思路, 缓解写压力, 增强读库的可扩展性;采用主从结构Master-Slave, 增强读库的可扩展性, 并采用MMM (Master-Master Replication Manager for My SQL) 技术来解决分布式存储问题。在产品支持上主流数据库厂商纷纷推出数据库一体机产品, 如Oracle Exadata、IBM Netezza、EMC Green Plum等。

数据库一体机的核心是SQL体系, 可以兼顾企业中OLTP和OLAP两类系统的应用要求, 但这条技术路线仍有瑕疵:如分库、分表受业务规则影响, 维护变得十分复杂, 系统数据访问层代码需要大量修改;Master-Slave架构在实时性很高的场合Slave实时性保障存在瓶颈, 在高可用性上Master容易产生单点故障;MMM本身扩展性差, 一次只能允许一个Master写入, 只能解决有限数据量下的可用性。

3.2大数据技术如何应对大数据

相对于传统关系型数据库的行存储模式, 大数据技术采用列存储模式满足海量数据的高效存储和访问要求, 以No SQL体系的非关系型数据库服务器架构应用而生。其中Hadoop是一个典型代表, 海量的数据交给Hadoop处理后, Hadoop提供一个分布式文件系统 (HDFS) 及分布式数据库 (Hbase) 用来存储或部署到各个计算点上, 最终在内部采取Map Reduce的模式对其数据进行分布式并行计算与合并处理, 然后输出处理结果。

No SQL数据库大都只是提供了海量数据的分布式存储与基于索引的快速读取机制, 对复杂Join的操作性能低下, 因此对OLTP系统的支持成为它的短板。

3.3两种技术的异同点比较

从硬件集成角度上看, 大数据技术与数据库一体机基本相同。两种技术最核心的区别在软件体系上, 具体比较如下表:

四、企业大数据的存储架构建设思路

针对企业大数据的存储与应用需求, 大数据技术与关系型数据库架构技术是相辅相成的, 而不是互相替代的。它们针对不同的应用场景设计, 可以相互补充与合作。

数据库一体机较适用于存储关系复杂的数据模型, 如企业核心业务数据, 并且需要限制为基于二维表的关系模型;同时适合进行一致性与事务性要求高的计算, 以及复杂的BI计算。大数据技术则更适合于存储较简单的数据模型, 并且可以不受模式的约束, 因而其可存储管理的数据类型更丰富。大数据技术同时适合进行一致性与事务性要求不高的计算, 如No SQL的查询操作等, 以及对超大规模海量数据的、批量的分布式并行计算。

因此, 在“互联网+”时代, 当前企业的大数据存储架构建设思路是采用大数据平台与关系型数据库系统混搭的架构。具体来讲:业务支撑系统仍然部署在关系型数据库上, 传统关系型数据库技术还是作为企业数据仓库的主流技术, 它存储与计算最主要的、有重大价值的企业关键业务数据。大数据技术可以处理企业内海量的、模型简单、类型多样的非结构化与半结构化数据, 其处理结果可以被直接使用, 也同时可以被当成是新的输入存储到企业级数据仓库中, 这时大数据技术相当于是面向大数据源的新的ETL手段。

五、结束语

进入“互联网+”时代, 在一个信息爆炸的环境下, 企业更需要搭建合适的企业大数据存储架构来存储好、管理好和使用好这些数据, 以真正将企业的数据资产变成企业的核心竞争力。

摘要：本文通过分析“互联网+”时代传统企业互联网化转型, 企业大数据在“存”、“管”、“用”技术支撑上面临的问题, 比较关系型数据库系统与大数据技术平台的应用特点, 提出了企业大数据的存储混搭架构思路。

“互联网+”时代企业的组织重构 第4篇

一、企业在互联网化转型中应该遵循的原则

在移动互联网时代，很多企业面临的最大挑战是如何在持续动荡、纷乱、高度不确定和剧烈变化的环境中保持竞争力。移动互联网环境瞬息万变，每一个传统企业都需要找到新的变革原则来适应这个时代的变化，从而保证能够在新的时代中与时俱进、生存与发展。在高度不确定性的移动互联网时代，启动互联网敏捷变革、持续提高适应性势在必行。所谓“敏捷变革”，是指根据周边环境的变化，高度敏捷地进行持续的调整，保持自身高度弹性和对平衡的适应性。敏捷变革要坚持清晰目标、持续步进、网状结构、有效可用等四项原则。

1.清晰目标原则

清晰目标原则是指传统企业要完成互联网化转型必须制定清晰无误的目标和实施路径。首先要设定战略和愿景，最好的战略应该是大部分员工参与的自下而上、充分交流、充分讨论的，在尊重多样性、冗余性、迭代性和验证性等原则的基础上，自动浮现而出的。其次，要设定变革的环境，对变革参与者和执行者产生激励和震撼，让大多数人意识到必须要改变。最重要的是，要给出清晰的实施路径、勾勒出关键性的步骤，最好有具体的操作指南，而不是假大空的虚无目标。

2.持续步进原则

持续步进原则是指企业在互联网化转型时应采取连续、步进式的变革，小幅度循序式成长。无须所有的人同时加入“互联网+”的工作之中。并非所有的员工都能认可“互联网+”的想法，只需要一部分人“先动起来”。要根据情况的变化来更改变革的需求，不要固守第一次形成的需求，在变革的过程中要随时做好柔性需求的准备。

3.网状结构原则

网状结构原则是指在变革过程中，要确保高层领导、变革领导、导师和执行人员4种重要的角色采用网状、无隙的方式有效沟通。一方面要善于激励互联网化变革组成人员，给他们所需要的环境和支持，包括资源支持、人员支持、资金支持、容错文化、试错机制的建设等。另一方面，在独立的孵化组织形成新的“互联网+”方案和互联网化思路，获得初步的成绩后，要及时回填到层级结构中，并且得到固化。

4.有效可用原则

有效可用原则是指持续提升变革的敏捷性，形成短期、可见、有效的变革成果交付。互联网变革团队就像—个研发中心，有最新的技术、管理、文化方面的成果，必须及时进行肯定和凸显，以维持“互联网+”的进化效果和保持士气，并通过职能的固化、文化的调整让更多的员工接受它。

二、企业在互联网化转型中应把握的要素

在企业互联网化转型中，树立紧迫意识、建立人才梯队、搭建运营系统是传统企业应把握的三大关键要素。

1.树立足够的互联网化的紧迫意识

在启动互联网化变革时，我们面临的核心问题不是战略，不是组织结构，不是文化或者流程，或许最重要的是如何改变传统企业中人们的行为。改变人们行为的重要方式就是改变他们的感受，而感同身受的、足够的紧迫感恰恰就是其中之一。与创新自下而上相反，紧迫感必须自上而下，如果不是高层最先有紧迫感，中层和基层干着急也没有任何用处。高层领导必须时刻保持并不断强化紧迫感，让保守、胆怯的心理及求稳的心态不会复燃，不会纠结。只有如此传递压力和紧迫感，中层和基层才会感觉到，才会下决心采取一些行动朝那个方向努力。

以“e袋洗”为例，如果荣昌公司董事长没有强烈的紧迫感，感受到了“微洗衣”为代表的线上洗衣创业型公司对传统洗衣行业的颠覆潜能，那么也无法诞生出“e袋洗”这样杰出的传统企业互联网化产品。

即使是这位董事长召集公司8位总监级以上人员召开紧急会议，并第一次在核心团队抛出用“e袋洗”产品进行020转型的想法，也依然遭到反对。

基于公司最高层的强烈紧迫感和转型要求，以及推出“e袋洗”的坚强决心，并且公司高层中多数是与董事长一起打拼多年的“老战友”，经过一段时间的讨论、碰撞，大家最终表示愿意支持他的决定。

2.建立坚强的互联网化转型梯队

传统企业互联网化变革，需要多行业、不同专业、不同层次的互联网化人才，需要复合型的领导，需要绝对支持的高层领导，也需要资源集中的指导团队和逐步扩大的志愿队伍。只有建立了坚强的互联网化转型梯队，才能完成互联网化变革使命。

选择复合型的领导者。互联网化变革的领导者应该是实现传统企业互联网化的人，或许不完全是互联网领域的人。因为从传统行业去了解互联网行为并非难事，但是从互联网行业去了解传统行业绝非易事，一个传统行业的专家，没有10年、20年对一个产业的浸润、思考、试错，想成为专家是不可能的。唯有从传统产业出发，进行“互联网+”才是最终有效的解决方案。

传统企业互联网化的领导者应该具有整体互联网化的创新方法，不仅能做出具有移动互联网特性和功能的产品，而且拥有关于市场认知、思维重构、分销渠道、财务领域甚至整个组织的创新方法。传统企业互联网化的领导者应该能够找出市场需求变化的驱动与移动互联网的结合点，重新定位企业研发战略、财务战略和管理战略；能培育互联网化变革的组织环境和文化；要有对抗传统势力的能力，能获得高层与大部分中层的认可，并与企图安于现状、试图维护既得利益的势力进行有效抗衡；必须有不同于传统的新的激励方式，激发互联网人才的创造性……在工业革命时代，企业需要的是具有强大执行力的CEO或者领导者，但在移动互联网时代，企业更需要具备创业精神和创新精神等多种能力的复合型领导者。

绝对支持的高层领导。由于互联网化创新不是按照企业内部的传统原则、规则、流程行事，如果失去高层领导的绝对支持，是绝对难以成功的。这种支持体现在高层领导对创新的态度上，如对试错文化的态度，对薪酬的态度等；体现在高层领导必须花大量时间、精力扩大视野、学习并充分了解互联网化变革的方向及其业务；体现在高层领导要破除传统产业中的思维模式和工作方式，确保变革进程中所需的资源配置，确保对新业务的资源支持和流程变革推进。

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资源集中的指导团队。传统企业在造就高执行力管理的同时，也同时造就了官僚化。人们非常担心互联网化变革会改变现有的科层结构，失去权力和地位，所以顽固的、守旧的势力迟早会成为变革的阻力。因为除了高层支持外，还要在整个企业中形成变革同盟，起步阶段可能只有一两个人，但在进展过程中，加入这个阵营的高层、中层甚至基层人员应该越多越好。同盟团队不仅要担负起领导互联网化转型变革的职责，更重要的是要成为理论和方法的研究者、转型的指导者。

逐步扩大的志愿者队伍。这场战略性的转型是为了追求更快的速度，要吸引对此感兴趣、有互联网根底、支持互联网转型的人员加入这个团队。他们或许是某些部门中的普通员工，或许是管理人员、培训人员、宣传人员，只要关注和支持这种变革的都可以成为志愿者，加入梯队中。他们分散在不同的岗位，如果有能力或利用工具把他们组织成志愿者团队，通过网状的工作社群，号召他们加入互联网变革中，创新一些新的制度和流程去引导、激发他们的热情和领导力，他们将成为整个企业互联网化变革的先锋队、宣传者，潜移默化的影响者，也将是一股强大的、战略性的、有生的变革力量。

3.搭建互联网化的双运营系统

在进行互联网化变革中，如果完全按照移动互联网的规则进行全面改革，问题太多，千头万绪，理不清剪还乱；如果坚守现有的结构、流程和文化，又恐错失发展的机会。那么最好的解决办法是建立第二套经营系统。

这套体系犹如谷歌+沃尔玛，谷歌注重高度的敏捷性，旨在提高快速变化的环境适应力，能够抓住新的机会创造出新的产品；沃尔玛追求的是极致的效率，尽可能地提高效率、降低成本，在产业结构中取得最大的竞争力。这两套系统的同时运行，有利于新的系统摆脱原有的制度和运营流程制约。

组建区隔于原系统之外的互联网化体系，专门用于传统企业互联网化战略的设计和执行。采用灵活的网状结构以及—套完全不同的流程，使之更加符合互联网化变革的需求，让现有系统更灵活、更迅速且更有创造力地做出反应。

这套体系与原体系分工明确，原有体系注重渐进式的创新，保证现有经营业绩的完成与稳定；而新的体系注重互联网化的颠覆性创新。这套体系能通过不断的运行、试错、成功、固化，在潜移默化中持续改良传统的组织结构，直到整个组织都互联网化。

相关链接

星巴克：循序渐进的互联网化转型

危机最严重的时候往往能够提供巨大的机遇，当事物分崩离析的时候，我们可以重新设计、重新塑造和重新构建。

——经济学家、孟加拉农村银行创始人尤努斯

1999年6月30号，对星巴克CEO兼董事长Howard Schultz来说是一生中最难堪的时间之一。

当时这位公司创始人兴冲冲地向外界宣告这家销售咖啡饮料的公司正变成一家互联网公司——推出门户网站、在线销售咖啡和厨房用品、向一家在线聊天公司投资2000万美元……

结果星巴克股价当天应声下跌15%。投资者不能理解一家卖咖啡饮料的公司为什么要如此积极地使用互联网术，不菲的投入也把他们吓坏了。Schultz对媒体承认“我在这件事上摔了跟头”。

直到2012年8月Schultz掏出2500万美元坐进移动支付公司Square的董事会，外界才发现，Schultz从未放弃过为自己的公司加入科技基因的努力。

经历过当年的难堪之后，他学会小心翼翼地低调推行星巴克的改造。这家总部位于西雅图的公司除了建立起电子商务体系外，还非常积极地拥抱移动互联网。

星巴克在2009年就推出了手机应用客户端。去年1月在美国市场推出手机支付后，截至今年7月交易数量已达6000万笔，每周通过手机支付的订单超过100万笔。Schultz希望让消费者在潜移默化中接受一个与过去大不相同的星巴克。

时至今日已经很难找到一家不提供手机应用或缺少社交媒体战略的大型公司，但星巴克在这方面的投入和营销已经领先于零售业的同行。如今星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司，其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体也是最受欢迎的食品公司。

Schultz如此迫切地向电子商务、手机支付和社交网络营销转移，原因很简单——顾客在哪儿，星巴克就去哪儿。更何况新技术能把咖啡店内外的顾客紧密地联系在一起，以前星巴克可做不到这些。

较之以往，新方式让星巴克得以与自己的顾客们建立前所未有的牢固关系。掌握着顾客的消费习惯、口味喜好等数据，将使这家以兜售用户体验闻名的公司获得非比寻常的优势。Schultz正努力将星巴克的大量营销举措迅速采用新时代的数码方式。移动支付只是这个庞大计划中的一部分。

Schultz敏锐地预判到这个时代最大的变化就是互联网和手机对人们生活状态的影响，他意识到必须把这个时代特征迅速融入到星巴克的产品和服务之中。

于是星巴克开始为了跟上时代而转变的行动。星巴克中国区副总裁MarieHan Silloway说：“数字化营销完善了星巴克体验，让顾客感受到‘星巴克就在身边’。”

互联网团队的组织特征 第5篇

通常的网络人员构成如下：

1、经理：整体运营

2、网络架构师：网络的整体构架与内容优化

3、美工：网络的页面设计与页面的人性化互动沟通

4、后台程序员：实现后台的程序功能

5、网络推广员：通过互联网和传统媒体或其他方式推广网络

6、网络营销员：通过互联网营销或传统方式销售网络服务产品

7、网络编辑/信息管理员：管理网络各个栏目的信息

8、网络内容撰稿人：提供网络所需的内容

9、用户服务人员：为用户提供相关服务

10、服务器维护人员：服务器的安全、网络相关功能提供

经营者是教练

现代公司管理中，将每个人都看作用不枯竭的可以开采的资源，为了让团队中每个人都能更好的发挥出自己的效能，经营者在此除了扮演领航人和有效的督导以外，还应有一个更重要的职能，就是教练。

网络公司所面对的市场和环境变化之快是与传统企业重要的区别之一，这就需要团队有极强的应变能力，这种不断提高的应变能力，是不断的培训和辅导所获得的。

团队的核心驱动力--共同的愿景

我们经常可以看到这样的公司，“经理日理万机、员工无事可做”。这种现象产生的原因很多，不过主要原因之一则是经理没有让员工看到前景的美好，并且这种美好的前景是大家共同努力所创造的。

现代管理的资料或图书中经常提到“共同的愿景”，也阐述了许多如何建立共同愿景的方法，本人根据具体管理实践，提出如下要素仅供参考：

1、看到希望更要看到过程，然员工感受到这个过程存在，并且是必然结果

2、美好的未来要通过形象的描述让员工体会得到

3、让大家深刻的理解，这个未来是大家共同创造的，每个人都非常重要

激励、激励、再激励

互联网公司的一个重要特征是市场变化快，其速度可能是传统方式所望尘莫及的，这样就要求团队有极其强的应变能力，团队成员一定要精神百倍才能不断开创更新的.市场比解决快速成长中带来的诸多问题。这种精神百倍的状态就是要不断的激励才能获得的。 提高团队的整体执行力

一个由高素质、高学历人员组成的团队，未必有更强的整体执行力，这个整体的执行力需要团队的更好的相互配合，并且，每个人都要明确自己的工作职责，并且理解自己的工作在整个团队中的重要意义??。

学习型组织

学习型组织的描述是一种互联网公司的理想组织模型，无论是市场还是技术，在互联网领域都在飞速地向前发展，组织整体能力需要提高，组织中的每个成员也都需要不断的提高。 网络化管理

互联网的最大优势之一是无地域性，从公司的内部管理到会员、用户的管理都可以“一

互联网知识组织传播模式对比探讨 第6篇

互联网知识组织传播模式对比探讨

对搜索引擎、开放存取、维基、DIGG、CNKI、威客、E-learning等互联网知识组织传播模式的特点与运作方式进行分析,探讨了新网络环境下的知识传播模式.

作 者：吴江 WU Jiang 作者单位：茂名学院高州师范分院图书馆,广东,高州,525200刊 名：江西图书馆学刊英文刊名：THE JOURNAL OF THE LIBRARY SCIENCE IN JIANGXI年，卷(期)：39(4)分类号：G354关键词：知识组织 知识传播模式 互联网

互联网企业组织架构 第7篇

三个内容模块，模块之间的信息组成是多变的，

客户的需求会有很多，或者只有一个。当一个客户有多个潜在需求，其中有1个或几个需求下单时，客服人员根据需求的关联性，给客户下一张订单。

代练人员根据订单，按照实际代练工作的状况，转化为生产单。

一个订单中可能转化为多个不同的生产单，每个生产单对应不同的生产线。

多个订单中可能转化为一个生产单来完成。

依据现实的操作，系统起初按照内容模块的特性，信息架构的主要层级，第一个层级分支为三个节点：

设计理论上解释：信息树应尽量窄而浅，主要层级分支越少，分支树浅，信息结构更清晰，内容阅读的上下文关联性更紧密，更符合逻辑思维。

三个分支或更多分支(不够窄)，完全按照流程、工作方式来设计系统：

优点：符合现状，将流程归纳到电子平台中，沉淀现有工作内容，解决问题。

缺点：内容之间的关联性不够紧密，阅读关联性差，需要来回跳转较多，出错率可能性高，阅读效率低。未能达到现有流程的优化。

减少分支信息来回跳转，缩减节点(窄的信息树)，需要了解平台的用户，对用户群进行分类：

1.客服人员

2.代练人员

3.销售人员(主要是查阅客户的潜在需求)

依据用户需要的内容，对平台进行信息架构分析，

层级一：两个节点，满足三类用户的需求

1.客户：客服人员、销售人员使用

2.订单：客服人员、代练人员使用

客服人员是平台主要内容创建、维护者;而代练、销售人员只是针对平台的内容进行查阅、补充。

窄的架构会造成信息树深的问题，信息架构的每一个深度都需要考虑。

内容从两个模块开始细分，客户内容中会需要有每个客户的资料;

订单中则需要有订单信息，生产情况，客户跟进的情况。

再细分内容，到结束点，可以看到信息树三层已经可以解决问题，信息树也达到了尽量窄而浅，阅读信息整体关联性紧密，也优化现有流程。

客户与订单之间的关联，分支的方式仍存在信息跳转

1.当查看客户资料时，需要可以关注到该客户的订单的信息

2.查看订单时，需要可以查阅到客户的资料信息

如果层级一只有一个分支，选择客户为首，会导致不容易找到订单，订单信息无法全局化;相反，选择订单为首，则会有反面的问题。而一个分支的导向是不符合实际使用需求的，并且信息树也会更深，信息阅读困难也会提升。

互联网企业组织架构 第8篇

关键词：互联网,企业组织结构,新态势

近年来,伴随互联网技术的全面普及,IT技术快速渗透,大数据袭卷全球,电子商务已逐渐被我国广大消费者认可和接受。面对互联网经济的快速发展,无论是大型企业,还是中小型企业,我国企业组织结构正面临着巨大的创新压力和改革的挑战。对于大多数企业而言,如何设计更为高效、灵活、极具创新性和自我修复能力的组织架构,以激发企业员工的自发性、原生性的工作热情,实现企业的良性循环,在激烈的市场竞争中稳定地生存和发展,已成为亟待解决的问题。

我国原有的企业组织管理模式包括直线制、直线职能制、职能制、矩阵制和事业部制,在互联网技术迅猛发展的冲击下,顾客、企业间原有的信息不对称已被打破。本文通过对内蒙古呼和浩特市清晨源餐饮有限公司、海尔集团公司、乐视公司三家企业组织架构发展进行动态研究,结果表明,当前无论是传统企业还是互联网企业,我国企业组织结构正呈现以下发展新态势。

一、企业组织结构“微细胞化”裂变加剧

所谓企业组织结构“微细胞化”,是强调在企业组织结构设计中,力争构筑以企业为创业平台,企业员工个体为单元的“微细胞化”结构,以更好地激发员工个体的积极性、创造性、主动性的主人翁责任感和工作热情,并努力将社会、顾客、企业和员工个人利益有机融合,从而最终实现“无为而治”的管理最高境界,并且实现企业资源的最优配置和效益最大化的目标。

当前传统企业的组织结构,诸如直线制、职能制等正被以市场顾客需求为导向、更加富有弹性的柔性项目制的企业组织结构所取代。国内众多企业正在积极运用社会营销观念,将“客户服务至上”的服务理念推向极至,通过敏锐地把握市场的发展脉络,从更深层次挖掘客户的真正诉求,并以此为纽带,从企业内部和外部集聚优势资源,组建项目团队,以此为核心来构筑企业组织结构的内容及其运行模式。

海尔集团公司的“倒金字塔”企业组织结构模式,与传统的企业组织结构相比,借助覆盖全球各区域、各部门海尔供应链上下游各个环节的高效、完善的信息网络,构筑并完善了企业从客户→企业→一线员工→中层管理者→高层管理者的“倒金字塔”结构。海尔紧紧围绕着终端用户的需求,将供应商、企业内部员工、客户融为一体,激发全体成员共同参与企业产品从设计、研发、生产监控、销售、终端服务的全方位综合建设。通过构筑由海尔企业一线员工个体“微细胞化”的组织结构及其激励机制,将海尔企业员工的个人利益直接与市场用户的最终利益相互绑定,并以客户满意度对企业运行进行测度,从而成功实现企业与客户的无缝对接,促进了企业资源的高效配置。

乐视公司倡导的与乐视生态系统相匹配的项目制弹性企业组织结构、内蒙古呼和浩特清晨源餐饮有限公司的“微细胞化”连锁企业组织结构都具有以上特征: 企业组织结构均以终端客户为起点和终点,将企业价值、顾客价值和个人利益有机地捆绑在一起,通过加速企业组织结构的“微细胞化”裂变,激发了企业的创新活力和服务社会、服务用户的源动力,实现了从社会、顾客、企业到员工个体的“多赢”。

二、信息网络平台加速了“去中心化”扁平型企业组织结构的形成

互联网信息技术的普及,促使众多的中国企业开始纷纷尝试着健全企业自己的信息网络平台。通过信息网络平台的运用,成功实现了信息共享,规避了传统企业组织内部僵化地将信息逐层传递所带来的工作效率低下和反应迟钝等问题,保证了信息流在企业组织内部垂直方向和水平方向传递的畅通性,从而使得企业各部门间、企业与市场终端客户之间的信息沟通更为及时,提高了企业市场反应的灵活度,科学决策的创新活力不断被激发。这使得企业组织中管理层“去中心化”的扁平组织结构的发展成为可能,并且正成为众多企业提高决策执行力和降低成本的组织结构发展新态势。

海尔公司通过利用互联网信息平台以及“微细胞化”组织结构裂变,成功构筑了“去中心化”的弹性扁平化组织结构,扭转了原有的企业组织结构由市场终端客户→企业高层管理者的信息流传递过程所造成的信息滞后、失真、企业反应迟钝的局面。通过削减企业组织中管理层和加速其角色转换,使得企业与市场高效对接,大幅降低成本,效率明显得到提升,为企业的组织结构注入了新鲜的创新活力和巨大的动力。

三、组织结构逐渐以“企业员工即创业者”为建设核心

企业组织结构设计应激活所有员工的主人翁意识,构筑社会、顾客、员工与企业利益唇齿相依的亲密关系。海尔、乐视和清晨源都从不同的角度构筑“企业员工即创业者”的企业组织结构。

清晨源餐饮有限公司自2007 年成立至今,在仅仅八年的时间里,企业连锁店规模已迅速扩大至呼和浩特市140 家分店,包头市36 家分店。研究该公司“微细胞化”裂变组织结构模式及其激励模式的研究显示,企业组织结构立足于“员工即创业者”,企业专心构筑组织平台,每个分店员工通常配置1 ~ 2 人,门店员工既是店长,也是店员,门店销售计划的制定、产品制作、餐饮服务、财务结算、卫生清洁,均由一人独立来完成。公司通过科学设计员工工作量定量标准体系,制定合理的工资激励制度,将门店的销售收入与企业员工收入有效地捆绑在一起,每位员工的主动性、自觉性都被激活。公司总部管理层每日会派员到各门店回收区域内各门店次日销售计划数据,并进行当日财务结算。汇总分析各门店的销售数据及其销售计划,统一制定集中采购计划和生产计划。公司的原料生产加工任务会及时分配给部分销售不理想的门店员工,既可以杜绝员工的懈怠现象,同时也可以更好地调动门店员工彼此间互相激励,以提高员工努力提升销售业绩的工作自觉性和积极性。

乐视公司的项目制弹性组织架构也是以构筑企业创业平台,充分赋权给项目责任人为主要特征。只要企业员工所提出的项目市场前景明朗,未来预期值得期待,该项目一旦通过严格审核确定下来,企业便会充分调动内部、外部资源给予全面支持,项目团队成员将分享该项目成功后所获得的股份收益。这种企业组织架构彻底扭转了企业员工“打工者”的观念和工作的被动状态,每位员工皆是“创业者”,与企业的繁荣休戚与共。

参考文献

[1]稻盛和夫.稻盛和夫语录100条[M].曹岫云译.北京:机械工业出版社,2015.

互联网时代，企业组织大变革 第9篇

我们来看国内最顶尖的企业，前些年华为的任正非专门提出来，要变成“让一线呼唤炮火”这样一种组织模式。同时他提出进一步改革，就是前端组织的技能要变成全能的，基层作战单元在授权范围内，有权直接呼唤炮火。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务以及分析监控。我们发现，华为这种呼唤炮火组织模式，基本上是把企业的组织变成四个层面。

第一个层面是三人突击小组。原来有客户经理以及个人面对他的客户这样一种组织，变成现在是由三个人直接去面对客户的铁三角的突击小组，包括客户经理、解决方案的专家和交互专家；第二个层面，他在每一个区域重兵放了一些财务专家和法律专家，提供前台突击小组一些相关的财务和法律支持；第三个层面是参谋长联席会。各个地区会进行片联，然后定期会进行参谋长的参议；最后，他们还有一个海军陆战队，针对本区域内的技术层面的专家，专门形成机动性很强，针对前端和后端海军陆战队。这是四个层面的组织变革。

阿里巴巴：小公司运营

阿里巴巴也是同样的，阿里巴巴从创立以来组织结构其实一直不断地变化，所以阿里巴巴的企业文化中有一个“拥抱变化”，里面很重要的一条就是在企业组织变革的时候，外部环境变革的时候，每一个员工都要很好地去适应。2013年上半年，阿里巴巴又把整个集团，原来是7个事业部变成了25个事业部，截止到2015年，阿里巴巴已经有30多个事业部，集团也是不断地拆分。当时在拆分的过程中，马云也说把大公司拆成小公司运营，是我们给市场、给竞争者更多挑战我们的机会，同时也是给我们自己一个机会。

刚才说了一些大公司，我们看到国内最顶尖的华为、阿里巴巴，他们把原来一个大的公司，不断拆成更小的自主经营体，更小的事业部和单位，以便能更符合这个环境市场的变化，相当于是一个裂变的过程。

另一方面，在电子商务这个平台上，或者电子商务这个行业内，也发生了另外一种角度的变化，我们称之为“聚合”。

电子商务园区

最近几年电子商务园区发展非常快，据不完全统计，截止2015年3月底，全国电子商务的园区已经超过510个。有一个比较重要的特征就是，园区大规模地涌现，集成化地服务，生态化地聚集。我们知道原来电子商务的发展基本上都是以个人或者以夫妻店为单位，他可以在自己家里面不断去进行经营和运转。但是过了一段时间之后，这些网商随着发展，发现仅仅依靠一个家庭或者说一个房间，不能让企业进一步发展，所以电子商务园区这样一个产业组织形态的出现，对他们来说是非常好的契机。园区可以提供很好的物流支持、资金支持、融资支持，还有相关的一些培训。

淘宝村

这些年淘宝村发展非常快，这也是聚合的一个形态。据统计，在2009年全国差不多只有3个淘宝村，是义乌的青岩刘村、睢宁县沙集镇东风村、清河县东高庄。到2014年全国的淘宝村达到211个，淘宝镇也达到19个，分布在10个省市，在淘宝村汇聚的网店也有7万家以上，带动直接就业就有28万个。

商盟

早期很多网商只是聚集在阿里巴巴提供的一些社区或者论坛等，他们自发去组建一些商盟的虚拟组织，通过商盟进行信息的交流、经验的共享、资源的共用。现在很多商盟已经不需要借助传统的社区，他可以独立于很大的电商平台而存在，这种商盟不仅包括地域的商盟、城市的商盟，还包括行业的商盟、俱乐部、商会、协会等等。我们现在听到比较多的，比如伟雅网商俱乐部、广东网商会、中山网商会，还包括蚊子会、深圳网商会、洛阳网商会等，这样的组织不断出现、不断发展，也能够帮助这些企业进行更好地聚合，给他们提供资源和服务。

专业细分平台涌现

如果说阿里巴巴、腾讯、百度是一些比较大规模的平台，这些年很多细分的平台也在不断地出现。这段时间炒得比较火热的，比如滴滴打车、快的打车、uber，他们就针对出租车的市场很快地发展起来了，聚合了很大一批出租车的司机。

再比如说虾米音乐，它是专门针对音乐人的平台，给每一个喜欢音乐的人提供后台，可以在上面上传自己的信息、歌曲，还可以给每一首歌曲定价。现在虾米音乐人的平台已经聚集了大量热爱音乐的独立音乐人，听歌和创作这两种角色合二为一，没有一个天然的分界。

原来如果一个音乐人、歌手想要出唱片，往往是要经过唱片公司、经纪公司等很多层面，现在通过这样一个平台，音乐人可以很快找到喜欢自己作品的消费者，进行很好地聚合。

同时虾米音乐也专门建设了录音室，给这些音乐人提供一个专业的平台，在他需要的时候刻录唱片。他们还搞了一个“寻光计划”，会帮比较好的歌手制作唱片。一方面本身这些歌手在前端已经有了消费者；另一方面可以给他提供自己所不能的相关支持。

我个人感觉，音乐或者说娱乐市场敏感度是比较强的，这个市场成型了之后，后续其他的很多细分的平台也会不断涌现出来。最近我看到的，包括很多健身平台、买菜平台、汽车平台、教育平台、婚恋平台、婚纱摄影平台，这些细分的平台都聚集了相关的提供者，我们传统的卖方的角色，也能汇集很多买方的角色。所以，细分的平台也是一种新的聚合形态。

其实在这个大的平台上面也有很多中型或者中小型的平台，它是通过一个点打入之后，不断扩展发散，形成一个新的平台。在这个新平台上，又有很多的个人，很多小的前端，可以在这个平台上发展。这就形成一个大平台套小平台的发展。

韩都衣舍的崛起和演变

韩都衣舍在淘宝平台好几年都处于女装销量第一。一方面它跟着大平台的政策在不断调整，比如说淘宝这段时间需要往某一个方向去发展，他肯定会及时调整，及时适应这个环境的变化；另一方面它的组织模式也是蛮有意思，他们很早就把小组制引入到企业管理里面来，整个公司现在有300多个小组，每个小组就是由三个人组成的，这三个人一个是设计师，一个是订单维护，一个是页面制作，这个产品小组就是韩都衣舍的一个核心，而这个核心里面的领头羊就是设计师。

韩都衣舍每款产品的设计、生产、销售，都是以产品小组为核心，包括企划、摄影、生产销售，相关业务环节都会配合这300个产品小组。产品小组的管控，也是采取这种新陈代谢末位解散和自由组合的形式。如果说前一年这个产品小组在这300个里面的产品迭代销量的情况并不是很好，那就要解散，然后重新去找到一种新的自由组合方式，找到更好的交叉点或者更好的激发点。这样的话他们这个产品小组就有很强的活力和很强的冲劲，它成了韩都衣舍现在创新的发动机。

韩都衣舍为什么能够成功呢？因为它每年上2至3万款新款，从一个网店角度来讲，这肯定是很多人难以想象的，每年上2至3万个新款，基本上每一天都要上100个新款，它每年要注册500多个商标，就是因为有了这样一个小组，实现权责利相对统一。另外，他们也给公司培养大批具有经营思维的产品开发和运营人员，也提供了公司很好的储备人才。所以我们看到，去年韩都衣舍成立了16个自品牌。

除了刚才提到三人小组以外，他们在后台也是真正提供这样一个平台级的支持，他们有企划部、视觉部和市场部，提供三人小组很好的支持。在企划、视觉、市场下面，还有IT部、供应链、物流、客服等一些比较基础的服务，在最下面还有人力资源、行政，还有财政相关业务保障的部门。

下面这些部门承建得越来越好，数据运营也越来越丰富，也可以更好地去指导这个小组的发展。比如有两个小组都提出了要针对某一款牛仔裤上新，而且样式都一样，后面企划部门就根据历年的数据，每个季度的数据迭代进行分析，分别对每个小组进行指导，希望他们怎么样能够精细化地运营、管理，数据化地运营，帮助选款、定款。就是因为这样一种很快速、很敏捷的形式，保证了韩都衣舍服装库存基本上当季的售罄率能达到95%。我们知道库存是服装企业最重要的一个问题，因为制造的服装量和最终销售的往往有很大的差别，所以大量的企业就被服装的库存给拖垮了。韩都衣舍就是因为前端这样一种敏捷的组织形式，以及后台基于大数据运维支持的部门的结合，能够保证它有2至3万新款不断出现，不断试错，能够保证业务发展得非常好。

（由中共北京市委讲师团宣讲家网站（http：//www.71.cn/）《大讲堂》供稿。本文根据崔瀚文《互联网时代的组织变革》的演讲整理，文章有删节，标题为编者所加。）

互联网企业组织架构 第10篇

通过基础的信息架构图，框架图是最能把信息树演变成为真实思维联想的一种方式。

框架图需要的东西很简单，在这样的电子系统中，使用相近的元素去表达界面最终的大致展现，会更容易让人理解，也可以开始进行小范围的用户调查，最终通过不断优化信息架构和框架图，形成策划阶段清晰的交互原型，最终可以进行相关设计、开发等工作。

信息架构反应了真实的用户心理模型。三种用户的权限关系，反应出来的界面将会是这样的：

1.销售部 – 销售人员的界面

2.代练部-代练人员的界面

代练人员是不应该看到客户相关联系方式，避免不通过客服人员直接联系产生误会、问题，

如果是参与生产的代练人员，实际界面内容会更少一些。

参与生产的代练人员只需要接收到生产单即可，可以看到正在生产的其他人的生产情况。

3.客服部 – 客服人员的界面

延伸阅读：

如何从无到有设计一个全新的互联网产品

设计好的互联网产品:根据内容整理信息架构

架构在互联网上的CRM 第11篇

通过正确的渠道以优质的服务及时提供正确的产品，是金融服务业在激烈竞争的环境中取得成功的保障。为此，企业需要为员工配置优质服务所需的软件工具，通过这些有效的工具，使企业掌握与客户的互动关系，从而提供更到位的产品和增值服务。

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