多团队系统论文
多团队系统论文（精选8篇）
多团队系统论文 第1篇
一、基于多团队系统理论下的现代企业组建基础工作
21世纪的今天, 现代化企业的经营管理中, 更加注重多团队的系统合作, 在多个组织政府部门等相关实体构建过程中, 组织内的一种多团队系统往往有着跨组织的特征。现代化企业的经营管理, 往往有着不同的任务目标, 而团队实际的组建中同样也有着不同的团队形式, 多种团队运行过程中, 更是有着变化多端的主要特点。
多项目开发研究过程中, 不同的组织形式难免和传统的项目团队管理存在一定的差异性, 同时在多个子公司设立的过程中, 通过对各个下属公司的相关职能部门进行设立, 进而在上级相关部门业务指导中, 更能将房地产开发企业的实际经营管理实现, 进而推动多团队运作。
二、基于多团队系统理论下的现代企业协作管理
随着时代经济的飞速发展以及科技的进步, 现代企业协作管理中, 对于团队系统的组织形式同样也有着一定的要求, 现代企业运营管理中, 这种互依性的管理中, 更加注重多个团队之间的紧密协作和实际的高度协同, 有效沟通的过程中, 依据于一定特殊的制度, 保证系统可以全面高效的运行。
某一现代企业实际的管理中, 往往有着相对独特的管理模式, 而对多团队写作高度互依性的思想运用中, 通过对各个职能部门进行设立, 在相互依存的过程中往往构成了一个相对复杂得多团队系统, 以至于这种多团队协作管理模式中, 将市场经营商的综合利润加以实现, 产业链有着完整性的特点。尤其是多个子系统构成的一种多团队系统中, 尽可能地将一人多岗和少数岗位交叉的现象避免, 并做好实际的引导机制和相关的激励机制, 约束过程中, 做好绩效考评体系和实际的奖惩制度控制, 并将传统企业中的重要事项加以避免, 对于企业的经营发展有着相对明确的目标, 这种多团队系统理论下现代企业协作管理中, 对于搭便车的现象有效避免, 进而实现了各个团队之间的统一合作关系[2]。
三、基于多团队系统理论下的现代企业领导管理
时代经济多元化发展的过程中, 任何企业经营往往有着一定的领导团队, 同时领导团队也有着多重角色, 不仅仅扮演着战略开发的主要角色, 同时也有着协作促进的主要特点, 在对团队行动顺序和实际的行动时间确定的过程中, 通过将团队之间的沟通交流有效促进, 进而实现行动过程中的一种有效地信息传达以及监控。
一方面现代企业基于多团队系统理论的领导管理中, 由于各个子团队之间存在一定的依存性, 以至于各个子团队将高绩效水平表现的过程中, 同样也借助于战略性的沟通计划, 将企业的远期目标实现[3]。各个部门设立相关的部门, 以至于有着一定的沟通渠道, 通过借助于相对公正的绩效考评体系, 将传统企业重视市场部的现象有效避免, 进而实现了企业对工程部的重视, 在对科学合理的团队协作规则探寻的过程中, 实现了各个团队之间的统一性, 避免了搭便车现象的发生。而现代企业的领导管理中, 其领导者不仅仅要有这相对卓越的一些知识结构, 同时也要有着相对高效的引导能力, 通过相关的共享信息, 将相互依存的工作实现, 进而对企业项目的顺利运作加以保证。
另一方面这种多团队系统理论下的现代企业发展中, 其领导者之间也要有着一定的促进作用, 而各个团队协作的过程中, 更是本着特殊的监督绩效, 将团队绩效之间的和谐性全面体现。现代企业领导者的协作训练中, 主要是将领导者的协作水平全面提高, 并将领导者的实际协作训练和团队协作水平之间的关系加以表明, 团队行为改善的过程中在某种程度上可以将企业多团队的绩效产出全面提高, 而领导行为的训练过程中, 对于绩效的预测同样也有着一定的积极影响作用。
四、结语
21世纪的今天, 现代企业经营发展中, 更加注重多个团队的和谐交流以及协作, 而多团队系统作为一种创新的理论, 在金融危机下的今天, 企业有着越来越激烈的竞争, 而现代企业的管理逐渐成为企业制胜的重要方法, 企业目标在实际的项目团队管理中, 更加注重短期目标和的长期目标的结合, 进而保证有着相对完善的协调机制。
摘要：企业经济核心竞争力的提高, 更要将企业的研发效率显著提高, 通过对各种研发团队进行组建, 进而设立一定的跨职能团队, 全面推动企业的持久竞争, 进而将现代企业的创新和实际的研发能力显著提高, 在多团队学习的过程中, 将团队中的主要沟通能力显著提高, 实现企业的多团队绩效的全面和谐发展。本文则对多团队系统理论下的现代企业管理模式探讨。
关键词：多团队系统,现代企业,管理模式
参考文献
[1]赵红丹, 彭正龙.服务型领导与团队绩效:基于社会交换视角的解释[J].系统工程理论与实践, 2013, 33 (10) :2524-2532.
[2]肖余春, 沈淑红, 郑喜燕, 等.多团队系统协作机制的结构方程模型研究——以高新技术企业NPD多团队系统为例[J].科学学研究, 2013, 31 (3) :422-429.
多团队成员 如何分身有术 第2篇
我们用“多团队成员”（MTM）来描述一个人在某段时间内同时服务于两个或两个以上团队的情形。个人、团队和组织必须学会管理MTM带来的各种挑战和收益。随着组织结构日趋扁平化、以项目为导向、在地域上更加分散，MTM的情形也变得日益普遍。MTM提供了在组织内部促进学习、提高生产力的可能，但前提是必须实行有效的管理。随着MTM越来越常见，经理人也必须更加注重提高团队效能。
那么，MTM到底有多风靡？在美国和欧洲的许多行业和职业里，至少有65%的知识型员工参加了多个团队。据某些研究估计，在有些行业，这个比例甚至接近95%。尽管MTM在IT、软件开发、新产品研发和咨询行业尤为普遍，但在其他领域似乎也很常见，比如教育、汽车修理和医疗保健行业。鉴于MTM如此普遍，我们提出了一种模型，帮助经理人更深刻地理解MTM的挑战和收益，从而提升它在组织中的效能。
挑战和收益
MTM将在个人、团队和组织的不同层面给职场的各个方面造成影响，带来许多重大挑战、风险和收益。
在个人层面，除了要求成员具备完成任务所需的专长之外，MTM还要求高度的自律和人际交往能力。个人必须能够同时承担多项任务，并很好地协调它们的时间安排，而这并非易事。我们采访过的一个人就说：“我经常被不同项目的领导催促着要多花点时间在他们的项目上……这种感觉很不好，我不得不想方设法再多挤出几个小时来。”
尽管存在着这样的挑战，MTM也的确给员工提供了打造自己职业生涯的机会。他们可以借此发挥自身专长或培养新的专长。我们采访过的另外一个人说：“在项目中，很多时候你都必须是一个自主的人，一个组织内部的创业家，能充分发挥其他人的作用。现在我正开始做的一些项目有可能成为种子，为组织带来新东西。”
团队层面的情形有些类似，MTM通常需要协调各项安排，管理好时间。各种互相冲突的要求意味着各个团队总是在争夺时间和注意力。
不过这也存在有利的一面。MTM可以通过交叉项目学习的方式让团队受益。我们的一个受访者说：“我认为，成员如果能够带来其他项目的最佳实践和经验教训，帮助团队解决问题，团队就会因此受益。”此外，在MTM环境中运作的项目也会因为获得一些特别的专长而受益。这样的专长如果是从外部获得或需要为此专门分配一个全职的成员，成本将会很高。
对组织来说，MTM的协调难度很大，不仅需要估计总的工作量、确定每个员工应承担的工作量，而且还要在各个项目之间协调工作时间。一个项目的延误可能引发多米诺效应，因为其他项目的工作需要针对这些意外拖延而做出调整。在这种环境下，确保经理人扮演合理的角色是一个挑战。经理人都有宝贵的知识和专长，他们往往不能满足于仅仅是管理，而是想自己也有所贡献。结果造成管理职能失灵，个人承担了过多的义务。一位经理人就曾经这样抱怨：“既要参与多个团队又要承担管理职责的结果就是，工作质量和家庭生活都受到了影响。你会感到压力很大，时间不够用。”
不过，在重视学习、正式提升机会又不多的环境下，MTM能够丰富社交网络，同时也是一个有价值的激励工具。一位受访者说：“到了我这个位置，在公司里已经不可能再升了……而且我也不想在不喜欢的事情、不喜欢的人上浪费时间……我只干自己喜欢干的项目。”
生产力与学习水平
若要MTM发挥积极作用，就必须有所节制。否则，一个人同时参加的项目太少或太多，都会影响生产力和学习水平。
在个人层面，频繁地从一个团队跳到另一个团队的成员对MTM的影响感受最深。对团队来说，MTM对生产力和学习水平的影响在“时间错位”方面表现得最为明显。所谓“时间错位”是指，团队成员没有重合的工作安排或缺少连续的大块时间，这使得他们无法专心完成任务，或即时产生创意、解决问题、制定决策。在组织层面，各团队由于共享成员而彼此关联，MTM的影响随关联程度而变化。
MTM使情境转换、时间错位和组织内关联的情形增加，而这些又反过来影响了生产力与学习水平。通常而言，MTM对生产力与学习水平的影响呈“倒U型”模式，在MTM为中等水平时，生产力和学习水平达到最大值。（参见副栏“MTM对生产力与学习水平的影响”）
情境转换 随着一个人同时参与的团队数量增加，他必须在不同团队情境中切换的情形也就增多。团队情境包括任务、技术、角色、地理位置和惯例等。无论这些团队有多么相似，它们的情境都是不同的。管理者必须认识到团队情境的多元化，了解情境转换的动态和频率。
研究表明，情境转换和个人生产力之间存在着倒U型关系。造成这一现象的原因是平衡工作量和追求效率之间存在利益冲突，以及转换注意力会带来成本。如果个人在某段时间内只属于一个团队，那么团队工作量的自然变动会导致个人要么太空闲，要么花在任务上的时间过多。MTM使得个人在项目空余时间可以做一些有意义的工作：如果一个团队的工作量减少，成员可以去做另一个团队的工作，保持工作量的平衡。
不过，转换太频繁或转换的情境差别太大也是不利的。个人参加的团队数量越多，情境转换成本——包括时间成本、脑力成本以及最终的生产力成本——就越高。对个人而言，若要达到最佳的生产力水平，就必须在适度变化的团队情境中找到定期切换的“最佳结合点”。
情境转换对个人学习水平的影响也是倒U型的。如果个人参加了多个团队，而且团队之间存在着适度的差异，个人就会从每个团队的实践和信息中都学到东西。这类似于轮岗带来的收益，只不过MTM的收益能更快兑现。反过来，如果个人在某段时间内只是一个团队的成员，那么他在团队之间实时学习的潜力就没有得到充分利用。
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另一方面，如果个人的MTM水平过高，他们就会为管理不同团队之间的转换而焦头烂额，也就没有足够的时间来整合信息和从信息中学习。
时间错位 团队的时间错位是指团队成员：（1）没有重合的工作安排，因而该成员同步工作的能力受到了限制，造成项目延误；（2）没有连续的大块时间可以投入到团队工作之中，这样团队成员就无法从其他成员那里接手相关工作，毫不耽搁地开始自己承担的那部分任务。
随着MTM情形的增加，时间错位现象也会越来越多。如果团队成员在任何一个团队中都不能把100%的时间用在工作上，生产力就可能面临挑战。团队协调流程非常脆弱，如果出现严重的时间错位，生产力就会迅速下降。
不过，MTM也会对生产力产生正面影响，主要原因是如果团队采纳并借鉴了成员从其他团队获得的成功实践，团队效率就会提升。
MTM可以提升团队学习水平，因为MTM允许团队成员保留某种经验不与他人分享，并且可以定期拥有与他人分开的时间，这就增强了他们信息的独特性。
不过，成员参与的团队数量过多会带来一个问题——时间错位将妨碍团队整合多元化知识的能力。再重复一遍，节制非常重要。控制成员参与的团队数量可以帮助团队达到最高的生产力和学习水平。
组织内关联 MTM不仅会影响到个人和团队的学习及生产力水平，还会影响整个组织。因为有共同的成员，组织内团队之间的关联度越来越高，这样组织也能够更便捷地在团队之间自由调配员工，而不必像一般的公司重组或资源调配那样耗费巨大成本。员工共享时间段，可以最大程度地利用组织冗余，使资源利用最优化。当团队成员在做某项工作时，可能会发现另一团队也在做同样的工作，这时组织内关联就可以阻止项目间的重复工作，从而提高生产力。
不过，随着成员参与的团队数量增加，这种收益也开始递减。协调成本将增加，一个项目的延误和困境可能影响其他项目，而团队成员的注意力和时间都被转移到解决这类问题上。
至于学习水平方面，随着组织内关联程度的增加，组织将拥有更多的信息通路。这就增加了两项互补信息被放到一起的可能，而降低了有价值的信息被埋没或遗落的可能。人们会记住从不同部门学到的经验教训。高级经理人会拥有更多关于不同项目和员工的信息源。理念在组织内传播的机会也就更多。
不过，尽管组织内关联可以让信息传播得更快，但也可能降低信息的多元化程度。无数学者声称，任何两个实体间的关联越密切、复合程度越高，这两个实体的信息就可能越同质、越冗赘。
这种情况可通过一系列因素加以调节。比如，个人对自己的时间安排要有一定的控制权，他能够明智地决定自己在何时、以何种方式在团队之间切换。除此之外，个人如果不在执行任务的过程中切换团队，问题似乎就要小一些。不过对于那些高调的团队项目来说，个人可能别无选择，只能把注意力转移到这个项目上来。但对于那些可以控制自己时间安排的人来说，切换频率对生产力和学习水平造成的影响可能就要弱一些。
多多益善？
MTM会对个人、团队和组织的生产力及学习水平产生影响，而由于反馈回路的存在，这些影响又提升了MTM的整体水平。反馈回路会推动每一层级生产力及学习收益和成本的上升。
在个人层面，生产力和学习水平都会带来MTM的提升。生产力水平反映出个人完成任务的能力，而学习水平则关系到他们在多大程度上被视为专家。那些在多个团队中高效工作的明星成员更可能被人注意到，更可能被网罗到更多的团队中，从而提升MTM。
相反，在团队层面，生产力损失会导致MTM提升，因为当团队遇到困难时，管理层的第一反应就是增加更多人手来解决问题。
在组织层面，生产力不足也会导致MTM提升，不过这时候MTM是作为一种拓展现有资源、提升资源整体利用率的手段。
到底加入多少团队才会达到收益和成本的临界点，确切数字因工作环境的不同而不同，但个人、团队和组织的确可以做一些事情，使得MTM的收益最大化，成本最小化。
成功的条件
对个人、团队和组织而言，做好以下六个方面可以提高MTM取得好结果的可能性。
成员 招到拥有良好社交技能和任务管理技能的员工至关重要。有了合适的人，业绩标准就可以保持在高水平，因为这些人都能为做好自己的工作负责。对每个MTM项目来说，这些人都能有效发挥作用。
结构 任务和团队结构都必须经得起MTM的检验。适合MTM的项目一般都有如下特征：较为成熟（不是处于初期阶段）；模块化，个人可以分别完成各自的任务，然后重新组合在一起；截止日期和工作进度可以预测，定期召开会议，定期检查工作。如果任务和团队结构有效，身在其中的每个人都可以感受到：“我们都知道该干什么……预期相当明确，产品也相当清楚。我们有一个留言系统，如果由我来接着做别人没有完成的工作，我知道该从哪里开始。整个系统考虑周详，协调得也不错。”
信任 团队成员之间、团队与客户之间必须非常熟悉，相互信任。一名受访者说：“提前了解相关人员是成功的一个关键因素。如果我们把一群从未合作过的人拼凑在一起，就不可能成功完成那个项目。”
沟通 合适的组织信息和沟通系统不可或缺。一名受访者指出：“大多数时间，人们同时参加两三个项目……这样一来，要把人凑齐在一个房间里开会都成问题。如果你在客户的场所工作，或在做另一个项目，很多协作技术都不具备，那你如何能最有效地利用技术？我们得想方设法，拿出创意，确保每个人都能参加。”
比如，集中规划软件可以协调不同项目成员的工作量。一些企业在工作场所外也能使用电子邮件、内网和文件服务器系统，并为员工提供笔记本电脑帮助他们完成分派的工作。
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文化 成功的MTM有赖于这样的组织氛围：允许人们获得项目与个人技能的匹配信息。公开的项目讨论、联络群组、主题导向的邮件列表管理程序和内网门户（员工可在上面发布简历或项目信息）都是非常有用的工具。
一位受访者解释说：“我们公司有社交午餐会。为了找项目和找人参加项目，我跟很多人进行了联络。”
系统 如果有一个能解决工作量平衡问题的系统，就可以确保MTM运行顺畅。经理人或许可以每周与成员或其他经理人会面，评估项目工作量和预期的困难。这一机制有助于员工避免MTM情形下通常都会感受到的压力，确保项目得到所需的投入和关注。
给经理人的建议
经理人的行动对MTM的工作成效有很大的影响。为了使MTM的正面效应最大化，负面效应最小化，经理人需要记住以下几点建议。
了解你的员工 经理人要了解员工在团队中的分工，这便于在项目最后期限发生冲突时合理安排工作顺序。
制订有效的进度计划 经理人可以帮助员工和团队制订进度计划和相关措施，确保情境转换和时间错位都保持在适度的水平。若能提供工具和系统，将日常管理任务自动化，就可以帮助调节情境转换和时间错位的水平。
明确职责 经理人要明确界定团队成员的不同职责，这样可以帮助员工合理安排时间，并为出席会议留出时间。
知道什么有效 了解最适合MTM环境的个人特征和项目结构特性是什么，这样可以提高成功概率。自律、组织技能和对模糊性的高度包容在MTM环境下尤为可贵。
避免分派过多任务 尽管积极分子可能参加了过多的团队，对个人起到了负面的影响，但自愿选择MTM总比强制分派要好。
鼓励对话 了解每位成员的投入程度和目标，并尽早开展频繁的诚实对话可能会提升MTM的效果。团队若要有效安排成员的时间，有效协调进度，信息透明度就非常重要。这在组织层面、个人层面和团队层面都同样重要。
这最后一点至关重要。是的，要让MTM发挥最大效用，你必须制定好系统和流程。但是如果缺乏透明度和准确的信息，前面所提到的反馈回路和倒U型关系就可能导致多个层面的失败。MTM有可能陷入恶性循环，而经理人必须力争摆脱这种恶性循环。当员工不再因在多个团队效力而焦头烂额时，经理人就知道自己成功了。
观点概要
“多团队成员”（MTM）在当今的职场越来越普遍。所谓“多团队成员”是指一个人在某段时间内同时服务于两个或两个以上团队的情形。据估计，欧美至少有65%的知识型员工参加了多个团队。在有些行业，这个比例甚至接近95%。
同时参与多个团队，无疑会带来工作协调方面的挑战，但也会带来充分利用资源、交叉项目学习的收益。通常而言，MTM对生产力与学习水平的影响呈“倒U型”模式。在MTM为中等水平时，生产力和学习水平达到最大值。到底加入多少团队才会达到
收益和成本的临界点，确切数字因工作环境的不同而不同。不过，若能做好在成员、结构、信任、沟通、文化、系统这六个方面的工作，MTM就会发挥最大的正面效应。
基于多项目管理的高校科研团队建设 第3篇
二○○七年一月二十二日, 教育部、财政部下发了关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见。该意见指出:近年来, 高等教育规模快速发展, 质量有了较大的提高, 为我国经济社会的快速、健康和可持续发展以及高等教育自身的改革发展做出了巨大贡献;但高等教育质量还不能完全适应经济社会发展的需要, 不少高校的专业设置和结构不尽合理, 学生的实践能力和创新精神亟待加强, 教师队伍整体素质亟待提高, 人才培养模式、教学内容和方法需要进一步转变;因此, 迫切需要采取切实有效的措施, 进一步深化高等学校教学改革, 提高人才培养的能力和水平, 更好地满足经济社会发展对高素质创新性人才的需要。教育部这一意见促使各个高校依据自身的实际情况和及其存在的问题, 从教师队伍整体素质、学科建设、科研梯队建设、实验室建设和学风等方面, 相继出台了各种教学改革和保证措施, 旨在丰富原有的教学内容, 强化学生的动手能力和理论与实际结合的能力, 提高大学的办学水平和大学生的素质水平。
在实施高校大学生质量工程的过程中, 众多人士发现, 高校人才培养的能力和水平, 不仅与人才培养模式、课程体系、学科水平、学风建设和教学手段有关, 也与大学的科研规模、科研水平存在密切的关系。科研项目作为高校学科建设的突破口和得力“抓手”, 不仅可以获得有重大影响的科研成果, 而且能促进相关学科的师资队伍建设、高水平的大学生培养;科研是学科建设的核心, 代表着学科建设的水平, 两者相互促进, 形成良性互动机制是学科建设的一个重要内容, 也是打造高校特色, 提升知名度的重要方面;一流的大学, 其科研的实力和水平, 取得的科研成果层次高, 科研成果多, 大学生的实践能力和创新水平提高明显。康旭东 (2005) 、林萍 (2007) 指出, 随着科学技术的进步和发展, 学科间的交叉性、渗透性和综合性日渐明显, 个体科研人员由于学科的局限, 信息量知识量难免受到影响, 孤军奋战的科研形式不再适应科研工作的要求, 科学研究活动的集体性、开放性也日益凸显, 越来越成为一项社会化的集体协作性活动, 需要多学科、跨学科的合作, 需要大兵团的作战和合作攻关, 并根据目前高校构建科研团队所存在的管理体制及制度方面问题及障碍, 提出了高校构建科研团队的措施[1,2]。
在高校科研团队内涵界定方面, 美国学者乔恩R卡曾巴赫等认为, 高校科研团队是指一定的有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体;科研团队以科学技术研究与开发为内容, 由为数不多的技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的科研人员组成的群体[3]。由此, 邵燕波 (2007) 、周彬 (2008) 等从组织行为学的角度出发, 对高校科研团队的形成及成长机理进行了探讨、激励机制问题进行了阐述;通过分析高校科研团队的产生, 科研团队发展的四个阶段特征, 明确了我国高等院校科研管理的激励策略, 探讨了制定激励策略的原则和方法, 并就团队发展中相关问题提出了相应的对策建议[4,5]。在高校科研团队评价方面, 李晨光 (2009) 、金南顺 (2009) 研究后发现, 我国高校科研团队的评价大多只停留在对科研团队所承担的科研项目的评估上, 缺乏对团队运作过程的整体评估, 这样会导致高水平的科研成果偏少, 造成了我国高校的科研工作存在大规模的低层次重复[6]。因此, 金南顺、吕园园 (2009) 将标杆管理导入高校科研团队评价, 通过建立高校科研团队评价指标体系来判断被测团队与标杆团队的运行状况差距[7]。张喜爱 (2009) 分析了高校科研团队建设的绩效评价的主要内容, 并运用层次分析 (AHP) 法构建了科研团队绩效评价指标体系, 以期为高校科研团队的绩效评价提供依据[8]。
从上述研究成果中, 我们不难发现, 高校科研团队的建设的重要性已在国内高校形成共识, 确立科研课题, 以科研课题为中心, 以课题负责人为核心, 跨组织、跨部门、跨学科、跨专业的教研人员自由组合组建团队, 通过先进的理念和价值观的组合, 在强调集体价值观的前提下, 融团队成员个性发展与团队整体发展为一体, 团结协作完成科研课题, 已经对高校的科研实力、学术水平和学生实践能力等方面产生重大影响。但是, 高校中以课题组等为代表的教师科研团队并非是通过强制性命令进行的, 而是具有一定的自发性和松散型, 加之科研课题具有一定的时效性, 一旦科研课题结题, 相关人员就可能处于流动状态, 从而直接影响了科研团队的稳定性和持久性。因此, 高校科研团队的持续发展问题, 成为高校科研团队建设方面亟待解决的问题之一。
根据项目管理理论可知, 项目是一个组织为实现自己既定的目标, 在一定的时间、人员和资源约束条件下, 所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。显然, 高校以科研课题为中心的科研团队的形成与活动与项目管理中的项目内涵有一定的相似性, 项目管理理论中的各种管理方法同样适用于高校科研团队建设。而且, 对目前的科研团队考察后, 我们发现, 目前的高校科研团队并不是完成某个项目就结束了其历史使命, 而是在不断巩固、壮大和持续发展中, 科研团队在承担一个科研项目的同时, 也在承担着其他的项目, 并在为承接更大规模、更高等级和水平的科研项目做准备, 因此, 按照项目管理理论众多项目管理思想进行科研团队的建设, 能够保证高校科研团队健康持续地发展。基于此, 本文利用多项目管理理论, 提出了高校科研团队建设的途径。
2 多项目管理思想
多项目管理是指站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。多项目管理又称为企业项目管理, 即从企业的角度进行项目管理, 以满足企业发展战略的要求。多项目管理不仅要考虑单个项目的盈利性、技术可行性, 还要从企业整体角度出发考虑单个项目对其他正在进行的项目的影响和实施期间资源的可得性。特别是企业中往往有多个项目同时在实施, 这些项目在实施过程中对资金、时间、人力等资源上往往存在争夺关系或存在资源过载问题, 如果这些问题解决不好, 势必影响多个并行项目的实施, 直接影响企业的经济利益, 因此, 在多项目管理发生资源冲突时候, 就需要在多个项目之间合理地调动资源, 在各个项目之间交换各种信息, 进行沟通和理解以处理好项目间知识共享问题, 从而降低资源冲突程度[9,10]。鉴于多项目管理的复杂性, 不能用单项目管理理论有效地解决这一问题, 1997年, 以色列物理学家艾利高德拉特 (Eliyahu Goldrat t ) 在约束理论的基础上提出了关键链法 (CCPM) 。所谓关键链就是考虑任务间可能存在的任何相依关系 (资源共享或任务相依) , 通过资源平衡后所形成的最长路径。关键链法主要把每道工序中所包含的安全时间抽出来, 以50%概率完工时间作为工序估计时间, 同时考虑了工序间紧前关系约束和工序间的资源约束, 把项目执行过程中每道工序节省下来的安全时间综合利用起来, 通过设置各种缓冲来降低风险, 从而保障项目的顺利进行, 明显地改善项目和公司的绩效[11]。目前, 应用关键链法 (CCM) 进行多项目管理的流程如图1所示[12]。
3 利用多项目管理思想建设科研团队的途径
3.1 明确科研团队多项目关键链, 识别约束资源
大学的科研团队是由拥有共同的工作目标、学术研究方向相同或相关的成员结合在一起组建而成, 每个成员的工作都是团队工作的一部分, 并通过协作完成多个科研项目的, 如图2所示。
从图2可以看出, 科研团队承担的多项目之间呈现交叉、并行或紧接关系, 因此, 在某个时间段, 同时会有几个科研项目并行进行;而且一个项目的完成, 将为承担更高等级项目打下良好基础, 提供前提条件。显然, 在科研团队项目活动中, 最重要的资源是承担科研课题的人才。由于高校中学科或学术带头人具有优秀的学术品质、卓越的组织能力, 他们往往容易承接科研课题, 成为科研团队的领导者, 形成以他们为核心的科研梯队, 在科研团队建设中成为决定性的力量。因此, 学科或学术带头人及科研骨干是科研团队所承担的多个科研课题的共享资源, 也是约束资源。
3.2 科研团队计划与调度
科研团队计划是根据项目目标的规定, 对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排的过程, 也是多课题按时完成的基础。科学的科研团队计划能合理地、有效地协调各课题参与人员、各课题之间的关系, 能充分利用时间和空间, 保证人员有秩序地工作, 进行各种技术经济比较和优化, 从而提高团队整体项目的整体效益。一般来讲, 科研团队计划包括各项目工作 (或任务) 计划、人员组织计划、团队绩效考评计划、人员沟通计划、技术支撑计划、资源调度计划等。
根据项目管理理论, 在科研团队建设中, 首先要明确现有团队所承担的科研项目的总体情况, 如每个项目的规模、范围、完成时间等, 并预测未来可能承担的项目规模和时间要求。在上述基础上, 根据项目管理理论中的工作分解方法, 对每一个科研项目进行任务分解, 建立工作分解结构 (WBS) , 进行工作描述。科研项目有着严格的时间期限要求, 项目中的每个人必须完成分派的目标, 各个项目都要有相应的进度安排, 依据任务之间的前后衔接关系, 容易形成每一个科研项目网络计划图, 进而确定关键路径和里程碑, 以达到每个项目时间计划的要求。
按照多项目管理思想, 团队关键链调度过程如下:
(A) 以50%概率可能完工时间作为每个科研课题中每个任务的工期估计, 缩短任务时间;
(B) 任务在必要时才安排人员开始研究;
(C) 明确团队各个科研项目的人力资源需求量和科研骨干的时间安排, 通过资源平衡方法化解人力资源资源冲突;
(D) 根据每个科研项目的网络计划和共享资源需求量, 找出项目最长任务链, 并确定为团队多项目关键链。
(E) 在关键链尾部设置项目缓冲, 以整体的项目缓冲来保护项目的工期;
(F) 在非关键链到关键链的入口处设置汇流缓冲, 来保护关键链, 以确保团队整体目标的实现。
3.3 科研团队资源缓冲设置
关键链的缓冲区机制不仅仅吸收了项目的不确定因素, 而且提供了一种直观的监控项目计划执行情况的方法, 帮助清晰地了解项目的实时进展信息。由于科研项目可交付成果是知识产品, 其不确定性和风险因素很多, 经常会发生某些任务拖期现象, 导致某些原本不是关键链上的任务成为制约项目如期完成的任务;加之, 科研项目研究的内容一般具有创造性、独特性, 决定了高校科研团队的目标一开始必然具有高度的模糊性和粗略性, 想法越独特, 不确定性就越强, 导致团队科研项目完成具有一定的风险性。
在科研团队承担科研项目的过程中, 大量的不确定性因素或风险来源可以概括为:某些未来事物的不确定性随机信息;人们对某种客观事物的客观认识上的不确定性模糊信息;人们对某些客观事物的主观认识上的不确定性或不完备性灰色信息等。从宏观的角度来讲, 主要的风险因素可以归纳为管理风险和技术风险两大类。其中, 管理风险主要是指对科研项目的拙劣的风险管理技能, 如对科研项目参与人员的技术能力不了解, 项目进度把握不够, 不能预测成本、该科研领域的前沿水平预测不足, 外部环境的变化等;技术创新的风险则具有更大的不可控性, 特别是承担的科研项目属于新领域, 达到一个高度复杂的新系统时, 技术上的风险会最高的。因此, 进行科研团队资源缓冲设置, 必然降低科研项目完成的风险, 提高科研项目的质量。
在科研团队资源缓冲设置方面, 可通过后备人才的培养及科研梯队的建设来实现。一旦人员需求发生冲突或者承担任务的骨干不能完成其工作任务时, 可由后备人员替代, 从而保证科研任务的顺利进行。
3.4 科研团队多项目的有效控制
由于科研团队是由教师自由组合的松散型和自发性的组织, 外部环境和人才流动会对科研团队产生显著地影响, 从而有效的控制是团队快速持续发展的基础。因此, 应从科研目标的控制、学术氛围的营造、团队激励机制等方面进行高效科研团队建设。在科研目标控制方面, 一方面科研团队要对本研究领域国内外发展动态有一个全面的了解, 并对未来的发展趋势做出科学的预测, 使教师体会到科研项目对其学术成长的益处, 促使其全身心地投入到科研项目的完成中;另一方面, 根据科研项目工作的进展, 不断调整和进一步明确团队目标, 并将远期目标与分阶段目标相结合, 关注团队成员的个人目标, 实现团队目标与成员个人目标的有效结合。在科研团队项目开展过程中, 要监控项目的进展状况, 分析偏差产生的原因, 采取措施以保证科研项目满足目标的要求。在学术氛围营造方面, 要培育民主的学术氛围、宽松的学术环境及和谐的人际关系, 使团队内部成员之间加强沟通, 增进彼此了解, 相互不断激发新思想、新观念, 允许学术交锋。在团队成员激励方面, 应根据团队自身特点和发展规律结合团队成员层面的绩效考核, 以业绩为核心, 以同行认可为重要指标, 建立科学、有效、公平、公正的考评指标体系, 创新并完善有利于尊重和保护创新思想的学术评价制度, 激励成员取得高质量的科研成果, 切实提高科研团队的整体水平。
4 结束语
高效科研团队建设是一个长期、复杂的系统工程, 有许多的问题值得研究。关键链多项目进度管理思想不仅能够很好减弱项目间的关联效应和不确定性因素的影响, 消除项目成员的不良工作行为, 而且能够有效地解决项目间的资源冲突, 改善多项目的执行环境。因此, 本文按照多项目管理思想, 提出了高校科研团队持续建设的途径, 这为高校科研团队的建设, 提供了新的管理思路和方向。
摘要：根据高校科研团队建设的现状, 将科研团队建设与项目管理理论结合起来, 利用多项目管理思想, 提出高校科研团队持续发展的途径。
关键词：高校科研,团队建设,多项目管理,关键链法
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用4D系统打造卓越团队（下） 第4篇
如何知道自己的性格，你只需要花几分钟完成表1、表2的问题，再将你各个象限得分情况加好后，按象限的位置填入下图1，就可以知道自己的性格与领导风格在哪个象限、是什么颜色以及行为特点。
由此，我们看到了4D系统分析性格与领导风格的情况。当然，每位领导者都具有这四个方面的特征，只是偏好不同而已，成熟的领导者应该在发挥自己偏好的长处的同时发展其他三个方面的能力，使得自己能够适应各种环境，成为4D全能的卓越领导者。
现在流行的很多团队建设和领导力的方法都缺乏评量与发展流程之间的一体性，虽然这些方法可以指出存在的问题，但到底怎么做才能改变这种情况，却没有答案。相比之下，4D系统结合了团队与个人评估和发展流程，每个4D系统都评估或发展相同的四个维度，以及相关的八种行为。通过足够的实践证明，4D系统是非常有效的，被充分而反复地应用到领导力和团队发展之中。评估的意义在于发展，而不是评量。4D系统评估可以改变行为，而行为的改变又带来全面绩效的提升。
卓越团队的秘密
一个坐标、四个维度、八项行为，就可以诊断出团队的风格，以及领导者和员工的性格分类，从而优化团队的社会背景，创造出卓越绩效。4D系统在十年间帮助NASA超过500支团队在行为模式上进行量化提升，产生了巨大效果，也证明了绩效与行为的相关性。如果团队和个人在行为上保持相互尊重、适度包容、百分之百投入以及有效组织，绩效一定会突出。
关于卓越团队，中国人最熟悉的可能是《西游记》中的唐僧团队，为了去西天取经，四人历经九九八十一难，最终取得真经。在我们欣赏吴承恩对孙悟空战天斗地的赞美之时，不知各位可曾想过，除了小说需要的角色夸张之外，作为一个长期合作、历经艰险的团队，唐僧、猪八戒、沙僧扮演了什么样的角色？他们之中，缺少任何一位，这个团队的士气和氛围会怎样，结果会怎样？有人说，没有唐僧，就没有凝聚力；没有孙悟空，就没有创新力；没有猪八戒，就没有亲和力（乐趣）；没有沙僧，就没有执行力。这正是任何一个优秀团队都不可缺少的四个核心要素。
团队一样有不同的颜色。这跟团队、部门的任务有关。如果你是HR团队，更多地在于建立联系、凝聚人，所以会是黄色；市场部门重点在打造影响力、品牌，它需要拓展、沟通，是绿色；研发等部门则更侧重冒险、创新，则属于蓝色；而生产部门需要注重计划、制度流程和结果，所以是橙色。 当团队里的人的性格与团队任务匹配的时候，不仅工作效率高，而且大家会工作得很快乐，反之则需要相应改善。卓越的领导者和团队，应该是具备这四种颜色的集合体。没有绿色，缺少活力和生气；缺少黄色就缺少包容；缺少蓝色则缺少速度和冒险；缺少橙色就没有控制、没有节奏。
当然，对管理者而言，把合适的人放在合适的位置是应该做的，但也要看“被放”的人是在什么工作阶段。通常而言，对刚参加工作的年轻人来说，可以将他放在与之颜色“对角”的颜色需要的角色里。让他在工作环境里，针对自己的不足及时、快速地改善，得到磨炼。而对工作已经有一定年限的人来说，放在与其性格相符的颜色里，可以让其工作效率更有提升。
那么，培养型、展望型、包容型、指导型四种领导风格都对应哪些具体领导行为呢？
培养型领导行为：及时表达真诚的感激，着眼于共同的利益。
展望型领导行为：表达基于事实的乐观，百分之百地投入。
包容型领导行为：适度包容他人，信守所有约定。
指导型领导行为：避免指责与抱怨，厘清角色、职责与职权。
以上是查理基于研究和实践提出的卓越领导者和卓越团队的八项行为，这是4D系统的核心。卓越团队建设的第一步是使用4D团队发展评估，测评团队目前的行为模式。因为只有八项行为测评，平均15分钟就可以完成一次评估，通过对比以300支团队为基准的团队行为和绩效，可以找出需要改进的行为，4D系统提供如何改进每一项行为的综合指导，每一个团队成员也都想拿自己的团队和其他团队做比较，通过全面发展八项行为足以创造出高的绩效。
盖洛普公司曾对12个产业、450家企业的100万名员工进行了12项重要指标调查，调查发现，世界上任何团队都希望在绩效指标上有优秀的表现。调查结果完全覆盖4D 的八项行为。来自世界六大洲70个国家、33270个组织、1.38亿份资料的分析也证明一个高绩效团队都要符合如下八个特征：授权的领导力、能力为本、积极价值观、健全的组织结构、开放型的文化、团队协作、客户需求导向、信任。这与4D系统八项行为是相符合的。
上图展示了八项行为，其中每个维度包括两项行为，供参评者的团队或个人评估中评量，如何依次对行为进行评估，4D系统首先从情感方面的评估开始，以下是每一项行为的具体说明：
“及时表达真诚的感激”和“适度地包容他人”，这两项是人类最基本的需求。我们知道技术人员往往会错误地认为自己非常独立，而实际上，我们都需要与他人建立良好的关系，从而感到被感激和包容。马斯洛在他著名的人类需求层次图中，将归属感置于高于生存和安全需求的层次。
“着眼于共同的利益”有助于减少组织间的冲突，而组织间的冲突是导致团队分裂的一个主要原因。在哈佛商学院参加高管项目培训时，查理就开始研究共同利益问题了。他几乎尽一切可能，在工作中一而再，再而三地进行验证，发现关注共同利益在多组织项目团队中尤为有用，比如政府、承包商或者转包商团队。
“信守所有约定”可以维持信任。这是最简单其实也是最具挑战的一项行为。一旦团队遵守了这个习惯，凡事都会变得更简单。你是否愿意和说到做到且信守承诺的团队一起工作？
“表达基于事实的乐观”为创造力提供了基础。多年来，查理阅读了很多书，寻找激发创造力的方法，但始终找不到很有效的办法。于是他试着把接受不愉快的现实作为创造力的基础，逃避不愉快的现实是人之本性。然而，如果你能积极乐观地面对不愉快的现实，创造力会自然涌现。
“百分之百地投入”有助于改变视角并揭示解决方案。这是八项行为中最神奇的一项，因为它可以改变我们最复杂也最不完美的程序——理解现实的方式和态度。
“避免指责与抱怨”把你的能量导向有效的行动。四种“戏剧状态”——受害者、拯救者、理智者和指责者——与四个维度完全对应。这些戏剧行为让你的能量远离解决方案，并会摧毁生产能力。
“厘清角色、责任和职权”（简称RAA）可以确定他人对你的期待。如果团队成员对RAA不够清晰，就会发生混乱。
每一个人可以根据八项行为进行自评和他评，更准确地找到自己领导行为的不足。另外，查理认为，以团队发展评估和个人发展评估作为培训和行为改变的衡量指标，应该定期（三个月）测量团队和个人的八项行为，找出得分最低的2～3 项，作为教练辅导的重点，通过三个月一个周期的教练辅导，提升其分值，从而改善领导力和团队背景。定期重复这些评估，你的团队将越来越吸引和留住顶尖人才，你将有效地解决工作中的问题，在相互尊重的气氛中达成共识。团队成员将有归属感，愿意为团队做出贡献，提高创造力和解决问题的水平。创建高绩效团队，你需要做的只是对团队做出承诺和行动。
4D系统的应用和发展
经过广泛的应用，现在4D系统已经是集测评分析、工作和教练辅导为一体的完整的、系统的卓越领导力提升和卓越团队建设项目。通过三个月为一个周期的项目，可以逐步改变团队的文化氛围、心智模式和行为方式，改变团队成员的思维和行为习惯，从而建立起新的团队文化氛围和行为模式。
这与传统培训项目最大的区别是：一是基于客观测评的结果找出行为改变的目标，然后进行持续跟进的教练辅导，真正改变团队成员的思维和行为；二是以团队为单位进行培训，营造一个开放的组织氛围，建立一个自我导向的行为改变支持系统；三是项目化管理全过程，有计划、有步骤、有方法，真正带来绩效。
4D 系统的培训方法新颖、独特、有趣、高效，具有个性化特征，针对性强。为了真正激发学员的兴趣、充分调动学员的参与性，让学员成为学习的主人，实现承诺的行为改变。项目基于科学、系统的团队建设内容体系，通过对个人测评报告和团队测评报告的解析，卓越团队八项行为的讨论演练，以及持续三个月的教练辅导，真正让培训转化为行为和成果。其中，教练辅导是国际上领导力开发领域全新的重要方法，教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜力。世界最佳CEO，GE的杰克·韦尔奇退休后，也在从事高管教练工作。
4D系统让人们从新的、全方位的视角审视个人和团队的思维、行为和能量，为个人和团队持续改善提供了清晰的方向和科学的路径。在团队工作中，个人性格、团队性格、合作双方心态，这三者需要有效的匹配，以及在任务实施过程中的有效转变。例如，NASA 的一家供应商在参与项目投标阶段，需要展现出蓝色的冒险与创新的性格特征。中标之后，需要进入橙色的严谨实施阶段，严格控制质量、成本和进度。在与NASA 长期的合作中，还要展现出绿色性格的良好沟通与感激，以及黄色性格的适度包容不同意见，甚至批判指责，致力于良好的团队合作，兑现所有的承诺。在这个案例中，各团队成员的性格特征和团队的文化性格特征的匹配，以及两个团队之间的文化性格特征的匹配，对于良好的合作至关重要。
作为科学家和领导者的查理给人的印象是典型的蓝色性格的人，富有激情又百分百地投入，NASA的颜色也是蓝色（激情、创新），所以他在NASA取得了卓越的成就。原来黄色的包容是他最缺少的，在对他进行绩效评估时曾得到过这样的评语：如果查理能学会愉快地容忍愚蠢行为，他会做得更好。经过不断的调整，查理现在已经成为4D全能的领导者。
查理曾四次来到中国，20世纪在80年代，他作为航天专家曾帮助过中国航天事业的发展，在2011 年年初，中国航天科技集团还邀请他来到北京并授予他“访问教授”的荣誉身份。2012年年底，查理正式把4D带到中国，希望能通过4D帮助更多的中国企业和领导者，他的愿景就是能成为中国的“戴明”。
多团队系统论文 第5篇
1 护理团队的组建原则
1.1 强调护理专科的互补性
护理团队组建的首要原则是利用有限的护理资源实现护理专科的充分互补[1]。进行此次活动之前在高校调研获得如下信息:我国每年意外伤害死亡的病人约70万人, 是居民死亡原因的第4位, 也是1岁～34岁人群的首要死亡原因[2];高校每年组织1次运动会, 都有外伤发生, 大学生不懂现场救治, 可能导致损伤加重;女大学生对自身出现的妇科问题愿意进行一对一咨询, 不愿意去人多的门诊咨询;高校内的教职工及家属对自身血压血糖高度关注, 对老年常见病高血压、糖尿病、脑卒中知识了解有迫切的心情。希望接受CPR培训的人员达95%;希望接受外伤现场救治的人员达80%;希望测血压血糖及疾病咨询的人员达27%;其他占8%。组建院外健康教育团队时考虑到场地及人员的限制, 根据调研的结果, 首先选择与大学生培训最相关的专科, 如急救中心、ICU、手术室;其次考虑与外伤救治相关的专科, 如骨科、神经外科;最后选择与疾病咨询相关的专科, 如心内科、内分泌科、神经内科、妇科等。
1.2 强调人员分配的合理性
根据大学生年轻、有朝气、积极参与及人数较多的特性, 团队队长将场地及护士分为:A区 (CPR培训。一组由急救中心2名护士负责, 另一组由ICU 2名护士负责) ;B区 (外伤现场救治培训。由骨科2名护士及神经外科1名护士负责) ;C区 (测血压、血糖及疾病咨询。由心内科、内分泌科、神经内科、妇科各1名护士负责) ;泌尿外科、手术室、消化内科共3名护士负责导医、调度3区护士及发放满意度调查表。
2 多专科护理团队在院外健康教育中的作用
2.1 提高了院外健康教育效果
此次共有296人参加健康教育活动, 大学生242人, 教职工及家属54人。100%大学生参与A、B两区培训, 72%大学生参与C区咨询。100%教职工参与C区咨询, 62%教职工参与A、B两区培训。发放满意度调查表296份, 收回有效表格286份, 满意度达到97%。满意者认为不仅对自身健康有了了解, 同时还学到救助他人的知识。多专科护理团队协同作用起到良好的效果。如一名大学生到C区咨询腰背肌锻炼方法, 导医护士带其到B区骨科护士回答。
2.2 在护理技能中优势互补, 增强了团队的凝聚力
团队组建之前对我院健康教育小组37名组员进行了培训与考核, 共选出14名专科以上学历、护师以上职称、热爱健康教育工作、具有较强沟通能力、专科理论及技能优异的组员。在此次高校健康教育活动中, 14人均突显了专科优势及协作精神。准备用物、场地选择、区域安排、现场活动人多但次序井然都是14人共同协作的结果。各组又有创意, 如CPR培训小组准备了2个高级电脑心肺复苏训练模拟人进行演练, 不仅增强了学习的趣味性, 还能进行实地考核。选出优秀者当小老师带领其他同学培训大大激活现场气氛, 使参加培训者络绎不绝。外伤救治小组让学生扮演不同角色, 专科护士在旁边指导, 学生在游戏过程中学到知识。疾病咨询组不仅用通俗易懂的语言讲解, 还发放自制的生动、有趣的图片。
2.3 提升了我院的外在影响力
我院急救中心是全省急救技能培训基地, 硬件、软件均是全省一流。急救中心2名护士身穿具有急救特色的工作服, 动作麻利、语言简短有力、急救意识强烈, 给大学生留下极其深刻的印象。其他专科护士统一着装, 严谨认真, 丰富的理论知识及扎实的操作技能都得到了一致好评。
3 体会
健康教育是通过信息传播和行为干预, 帮助个人和群体掌握卫生保健知识, 自愿采纳有利于健康行为和生活方式的教育活动, 它的目的是消除和减轻影响健康的危险因素, 预防疾病, 促进健康和提高生存质量[3]。在很多医院, 健康教育范围已延伸到院外。但是怎样进行健康教育才能做到低成本高社会效益呢?这是很多护理人员思考的问题。单一健康知识传授、健康课堂形式较枯燥, 适用人群较少, 在高校难以激起大学生的兴趣。多种健康知识传授需要“全科”护士, 但“全科”护士培养时间长, 即使有“全科”护士, 人员少也难以完成院外大批量人员的需求。目前各医院热衷培养专科护士。组队发挥护理团队的协同作用, 充分考虑护士的专科结构, 使专科护士与全科护士相结合, 可形成一支专科互补、一专多能的护理队伍[4,5,6,7]。
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多团队系统论文 第6篇
一、小组合作学习模式的实践探索
1. 学习小组的建立。每个小组制订概况表。第一位是组长, 下面是一对一负责的组员。例如组长优等生负责中上等生, 同时帮助弱势学生, 中等生负责学困生, 既能及时组织共议, 又能及时检查、发现问题, 帮弱扶强。
2. 小组合作学习的组织。
(1) 选好小组长是关键。小组长是联系教师与全班学生的纽带。组长直接关系小组学习活动的效率和成败。教师可以采取自荐或组内评议等方式。组长检查成员是否学会基本教学内容, 检查预习笔记, 复习内容, 做好检查记录本。组间随时互换批改, 为教师掌握课下学生情况提供依据。
(2) 每个成员在小组中都要被赋予特定的职责。小组长要对每次学习任务进行总体安排, 其中有主持人、记录者、演示者、辩论手、检察员等。
(3) 学习的步骤。提前预习任务, 给出自学和小组合作预习时间, 保证课上完成;每组依次呈现讲解部分, 再次进行组间交流、展示, 本组先补充, 其他组及教师针对不足再次补充纠正, 意见仍不统一, 课后继续讨论, 通过组内、组际及师生反复交流, 最终形成共识, 实现教学目标。
3. 小组合作学习的形式。小组合作学习的形式分为课前协作式、课中讨论式、课后研讨式三种。
4. 教学时间安排。每节课总体做到:教学目标简单, 内容简化, 过程简洁, 练习精练, 思维灵活。教学时间科学布局。如一节别开生面的小组学习方式的物理试卷讲评课, 流程大致为:课前发卷———教师讲评 (7 分钟) ———自改试卷 (5 分钟) ———组内互疑 (10 分钟) ———板写题目 (2分钟) ———组间解决 (10 分钟) ———教师引导、补充 (10 分钟) ———教师小结 (1 分钟) 。
5. 充分营造小组合作环境、乐趣氛围。现代物理课堂教学, 要为学生提供尽可能多的机会去发展自己的物理思想, 去倾听别人的想法, 去学会物理交流, 以增强整体合作意识。让学生感受到在合作学习中, 可以学到更多的知识, 获得更多的愉悦感。
比如学习电磁感应时, 先小组内每人根据自己的实践, 对产生感应电流的条件进行总结, 再组员间交流, 如有争议进行实验验证, 全组总结, 得出规律, 这样印象就更加深刻。教师也可列举物理学史上合作探究的例子去激发学生的兴趣。
平时, 教师根据教学内容和学生兴趣特点, 设计一些适合小组学习的活动, 并通过激励性评价, 使学生体会到每个人都有自己的长处, 每个人的强处都能在集体中发挥重要作用。学生那种满足的眼神溢于言表。通过合作学习, 也让学生充分认识到自己汲取了大家的智慧, 受到大家的认可, 从而对学习产生浓厚的兴趣。
让物理走进学生的生活, 培养学生应用物理知识的能力, 是现代课堂的必然趋势。教师有计划组织一些合作参与活动, 让学生在实践中进行合作, 并让学生在生动、有趣的活动中体会到合作的乐趣。如物理中的课题研究、课后的小实验、家用小电器的修理、自行车的摩擦力探索等。对于这些, 学生乐于去实践与合作, 强烈的参与意识、浓厚的合作环境就形成了。
6. 正确把握小组合作契机。合作理论认为:合作的价值就在于通过合作, 实现学生间的优势互补。在课堂教学中适时适当地把握时机, 选择有讨论价值的内容, 组织学生合作学习, 既发扬了教学民主, 又为学生自主学习创造了机会。在合作中, 个个发言, 相互启发, 增加了课堂信息交流量, 促进了学生知识和能力的发展。合作要适时, 一般可在以下几个环节处展开:
(1) 在动手操作处合作。物理学是以观察、实验为基础的科学。而在实际操作中, 由于学生认识能力等方面的差异, 使一些实验操作必须在合作中才能发挥最有效的作用。小组合作, 保证了教学任务的完成, 大大提高了教学效率, 又让学生真正体会到合作的意义。
(2) 在产生疑惑处合作。在小组活动中提出各人的困惑, 让小组成员充分发表意见, 在切磋争辩中过滤问题, 通过协商共享, 从别人的意见中受启发, 教师适当点拨, 使学生对物理问题的认识更深入和全面。如:在排除电路故障的教学时, 出示一个两灯泡串联的电路, 当开关闭合时, 发现两灯均不亮, 安培表示数为零。要求学生判断出电路断路, 怎样排除故障?问题的存在恰恰是推开真理大门的前奏。学习小组内, 组与组之间共同探讨, 并请学生演示解决问题的实验, 学生的思维异常活跃, 在分析灯的好坏时, 不再局限于常规的知识, 不仅提出可用伏特表来检测灯的好坏, 甚至提出别的方法来检测。对学生的每一种假设, 都要给予口头鼓励, 对独创性的给予激励的掌声, 这极大地鼓励了学生的学习热情, 给学生充分的自信心。
(3) 在优化策略处合作。物理学科突出表现的是一题多解, 学生往往拿不定主意, 甚至走“弯路”。如何引导学生优化解决问题的策略, 显得非常重要。较好的做法是, 先让学生独立探索, 再让学生在互相合作交流中各抒己见产生学生自认为最优化的策略, 即教师对学生解决的策略不做硬性规定, 只做正面的定向引导, 这既培养了学生优化解决问题的能力, 又尊重了学生的学习个性和选择。如一节研讨课, 要求学生以计算和数据为理论依据, 比较电热器和其他发热设备的优劣, 学生课堂气氛活跃, 踊跃发言, 整节课情绪始终处于高涨状态, 一节课下来, 扩大了师生的知识视野, 在愉快的合作中, 大家轻松地掌握了电热器的知识和与之有关的其他知识。学生对知识外延应用能力得到提高, 并提高了理论联系实际的水平。
二、采用小组合作学习模式后取得的成绩
1. 课堂教学时间构成情况的变化。这些差异表现在:在传统教学模式下, 教师几乎不与学生小组交流, 而只注重与学生个体及全班学生交流, 交流时间很短, 而在小组合作教学实验展开后, 教师的课堂交流对象不仅是学生个体和全班学生, 而且, 学生小组作为一个重要的功能单位也成为教师的重要交流对象, 学生之间、老师与学生之间交流时间变长。这表明课堂上的信息、情感交流由传统的直线式交流转变为网状立体的交流, 从而改变了学生的学习方式。
2.有效提高了课堂教学质量。任何教学理论的应用、教学方式的转变, 其最终目的是要提高课堂教学质量, 促进学生全面发展。采用小组合作学习模式后, 实验班学生物理成绩有了极大的提高, 前后的差异十分显著。
下面是初三年级实验前后的成绩对照表:
3. 极大激发了学生求知欲。实验班学生在实验前后, 其学习主动性有了明显提高。学生问卷调查结果显示:80%认为通过小组合作学习能完全表达自己的观点, 95%的学生认为自己的成绩和能力在小组合作学习后得到了提高。
4. 促进了学生能力培养。小组合作学习可以提高学生学习、交往、表达的频度与效率, 也有利于学生口语交际和解决问题能力的发展, 同时增强了学生的自主意识, 形成了独立人格, 培养了学生良好的学习习惯、学习能力, 促进了学生全面素质的提高。
体育团队凝聚力系统分析 第7篇
1 概述体育团队凝聚力的构成
1.1 团队目标的凝聚力
团队目标作为体育团队凝聚力的基础, 在提升凝聚力的过程中起到了重要的作用。
(1) 在体育团队中, 每个运动员必须要有自己的目标和理想, 这才是使得运动员进行刻苦训练和拼搏的内在的精神动力。但仅仅如此还远远不够, 只有建立起更高的团队发展的总体目标, 才能够实现团队的理想。
(2) 每个队员还要将个人的目标融入到团队的目标之中, 只有这样才能使每个团队中的成员拥有共同的使命感和责任感, 以至于达到激励每个运动员为荣誉而战的目的。
1.2 团队间相互交往的凝聚力
良好的团队关系体现在方方面面, 但是作为团队的成员, 要想提高凝聚力必须要达到相互之间的任意交流与来往, 因此, 这种相互间的交往显得尤为重要。
(1) 这种相互交往的凝聚力主要体现在队员的归属感和满意感。在高效能的体育团队中, 由于高效的凝聚力而最终获得比赛的胜利, 从而导致了队员的满意感, 这种满意感更加坚强了团队的凝聚力, 更加坚定了队员们的信念。也正是在这样的团队里, 成员之间才能达到和谐的交流状态, 彼此之间才会相互充满好感。并且使每个队员都能够坚定团队的目标, 以至于造成一种特殊的心理需求, 他们会认为找到了实现自我的地方而感到满足。
(2) 团队的协同性。三件不同的事情让1个人去完成, 他完成的时间肯定会延长而且会增加其负担, 如果让3个人分工去完成会减少时间的损耗, 而且1个人对待一件事情所取得的效果显然与前者是不同的。因此, 不难看出, 整体的实现需要相互间的协调与合作。另外, 还可以得出整体大于部分的结论。整体的实现正是需要各个成员相互配合、协调, 从而产生整体功能的扩大化。
1.3 文化凝结力
文化的凝聚力主要体现在团队中的全体成员在训练或比赛的过程中所共同推崇的基本信念和目标, 也是团队中的全体成员对团队意义的终极判断的认可。现代团队凝聚力的价值观逐步由对运动员的单纯训练转化为挖掘运动员的潜力, 这是当前体育团队价值观的根本性变化。体育团队能否给每位运动员提供适合他们发展的良好环境和创造符合比赛的条件也是衡量一个团队战斗力优势与劣势的根本标准之一。
2 体育团队凝聚力诸要素之间的关系
2.1 既是相互联系又是相互区别的
体育团队凝聚力的各大要素之间是相互联系的又是相互区别的, 从其自身来讲, 每个要素都具有相对的独立性, 因此, 在一定的条件下就会对团队的凝聚力产生相应的作用。但是作为整体中的一个部分, 各个要素之间只有相互作用, 并起到相互制约的目的, 这要才有利于提高团队的凝聚力。
2.2 是主客关系的结合
在体育团队凝聚力的构成要素中, 目标凝聚力作为一种主观上的力量在无形之中使团队的吸引力和向心力得到了提高。但是, 因为各大要素所处的位置和作用的差异, 尤其是文化要素的力量一旦形成, 就会超过或者落后于其它要素的影响和作用。
2.3 是稳定与运动的完美结合
在通常的情况下, 各大要素之间处于一种平衡或相持的状态, 这种状态被称为静止的;但是在一定的条件下它们会发生突变, 对系统产生重要的影响。例如, 在平时的训练过程中, 团体的目标是出于一种平稳的发展之中, 但是在赛季时对团队凝聚力发生重要影响。
3 影响团队凝聚力的主要因素
团队的凝聚力作为体育团队目标实现的核心机制, 是一个自觉形成的过程。在团队的生活中, 团队凝聚力作为重要的一个方面, 对团体的发展有着重要的作用。在团队凝聚力形成的过程中, 必然会受到很多因素的影响, 但是概括起来主要有以下几个方面。
3.1 团队成员之间的共性
在体育团队中, 如果每个成员有共同的爱好, 或者在某些方面有共同的价值观、共同的兴趣或性格方面的相似之处, 就很容易使彼此之间的交往易于接近, 并在无形之间相互吸引, 并很快会进入到感情的投入环节, 这样以来团队的凝聚力就自然增强了。
3.2 团队成员的人际关系
良好的人际关系是提高团体凝聚力的重要因素之一, 若团队各个成员之间的关系良好, 那么也自然有助于群体目标的顺利实现。同时, 和谐的人际关系也更容易满足成员情感上的需求, 并产生愉快的心理体验。即是在挫折面前也能相互鼓励并取得好成绩。
3.3 团队内部的相互协作
只有团队之间的各个成员相互进行协作, 才能顺利实现团体的目标。在相互协作的过程中, 每个成员都会意识到自己对他人的依赖, 都感到需要别人的帮助才能使自己的活动成功, 并达到自己的目标。这样以来, 团队的成员对于共同的活动而感到满意, 并且彼此之间发生好感, 从而更利于交往, 使团队的凝聚力不断提高。
4 团队凝聚力系统分析
4.1 系统的整体性
我们在分析团队凝聚力的过程中首先一定要从整体性的角度出发, 因为在体育团队的凝聚力的构成要素中, 并不是由某个单一的要素就能够起到决定性整体的作用。也不要认为仅仅是每个单一的因素相互叠加就能够起到提高团队凝聚力的目标。因为整体是大于部分的总和, 因此我们必须首先从整体出发, 才能把握大局的发展趋势, 实现团队的目标。
4.2 合理的结构性
系统的结构是体育团队凝聚力的主要构架, 与其他性质的团队有相似之处, 团队凝聚力的结构特点是多层次的结构相结合共同组合而成的。
(1) 其中包括每个队员之间的相互吸引力, 以及整体队员的向心力, 这是作为团队凝聚力所必须具备的精神结构, 也是最高层次的体现。
(2) 体育团队的凝聚力不是单一的结构, 而是由几种不同文化内涵的凝聚力相互构成的, 其中主要包括目标凝聚力、人际关系凝聚力和文化凝聚力。
(3) 对体育团队的凝聚力的系统层次进行详细的分析, 并将各个要素放在正确的位置, 有利于充分发挥各个层次的积极作用。
4.3 具有系统的关联性
所谓的关联性, 也就是指相互之间关系的存在性。因为体育团队凝聚力的各个要素之间是相互联系又是相互制约的。在这个系统中, 构成团队的每个要素都不能单独存在。虽然就其要素本身而言具备一定的独立性, 但是不会有绝对的独立。总而言之, 各个要素之间都是出于一种相互作用和相互影响的状态中, 并保持各方面、各种不同问题和信息的交流。体育团队的凝聚力从某种角度讲, 也是一个相对开放的交流系统, 因为达到了整体上的互动, 促使整体达到统一, 因此要对这种关联性加以重视。
5 增强体育团队凝聚力的途径
5.1 树立团队管理的学习观
(1) 让全体成员树立起“学无止境”的理念, 养成良好的学习习惯将会受益终生。因此, 在这个过程中, 要让团队中的成员充分认识到自己的不足之处, 并能够从学习中取长补短, 这对体育团队组织系统的创新与发展将会有着非常重要的意义。通过学习, 在团队中能够形成共同的理想、理念和目标, 并通过个人的内化, 将其变为实现团体目标的强大动力。
(2) 为团体成员的学习提高良好的学习环境。要想使得团队的凝聚力保持持续上升的趋势。首先必须保证为每一位团队中的成员创造出良好的、持续的学习环境, 以有利于其相互之间进行交流互动。
5.2 选出优秀的综合型管理者
优秀的体育团队是充满生机与活力的团队, 但是每个团队必须要有自己的目标。在实现目标的过程中必然会制定出相应的计划, 并逐步建立起一种较为复杂、完善的团队关系。为了达到团队的目标, 我们必须要有一个优秀的管理者才能对团队的发展做出正确的领导, 而管理者的综合素质则尤为重要, 不仅影响着团队的组织、整体的素质等等, 更重要的是团队凝聚力必须在高度组织力的情况下才会得到最大的保障。因此, 优秀的管理者是不可替代的。
5.3 创造优越的外部环境
团队凝聚力的实现, 必须建立在良好的环境基础之上, 才能使团队得到正常、有序、持续地发展。因此, 良好的环境是必不可少的。外部环境则是体育团队实践的基本条件, 既有自然环境也有社会环境。但是, 对团队凝聚力起到决定作用的还是社会环境。主要有三方面的体现。
(1) 探索出一条属于自己的路。要根据我国的国情来制定出相应的体育事业的发展方针与策略, 在思想上始终保持与时俱进。
(2) 要想使得团队的凝聚力在更大的程度上得到增强, 还要有包罗万象、海纳百川的包容精神, 能够吸收世界其他各国的优秀文化, 并将其运用到自身的发展之中, 融于世界体育发展的浪潮中去, 并能够扬长避短、有所创新。
(3) 要想增强体育团队的凝聚力有很多重要的途径, 涉及到的面也会很广, 非一朝一夕之事。但是必须要有团队的整体性, 这样才能使团队焕发出无穷的魅力。
5.4 构建和谐的内部人际关系
和谐的内部人际关系, 直接决定着是否能够调动成员的积极性和创造性, 是实现团队目标的有力保证。体育团队成员之间的关系是由很多不同的原素所共同形成的, 其中最主要的就是对方的语言、种族、风俗等习惯;其次, 还有受教育程度的高低等文化背景。当然, 一个人的品格不同, 对团队的影响也不同。如果每个成员都具有高尚的人格, 我想在建立团队凝聚力的过程中会达到很高的向心力, 因为人格高尚的人往往从大局出发, 不会因为个人利益而影响整体的发挥, 因此要想使内部关系达到和谐, 全体成员必须共同努力。
5.5 满足个体成员的需求
个体成员是团队主体的重要组成部分, 个体成员的需求对团队的利益也有一定的影响, 如果在团队中能够满足个体成员的需求, 使其产生了满意感, 这种满意感也会促使其在心理上对团队产生一定的向心力。因此, 如果能够实现这一点对团队的发展将是很有利的。
5.6 集体奖励制度的建立
合理、完善的奖励制度对团体目标的实现有着良好的促进作用。要想达到团队成员之间保持良好的交流与沟通, 还必须制定出良好的奖励制度。因为集体的荣誉是靠每位成员的共同努力完成的, 要想确保每位成员得到最大程度的发挥, 给予适当的奖励是完全有必要的, 也可以增强其内在的动力, 并能起到和谐成员之间的关系, 以减少内部的竞争。
6 结语
随着社会的发展, 体育活动已作为一项休闲活动而步入人们的生活中。体育活动有其独特的魅力, 在集体的活动中, 队员有着共同的奋斗目标, 因而具有极强的凝聚力, 一些企事业单位正是考虑这种特性, 于是就在特定的时间举办一些团体性的体育活动, 就是为了改善团体的精神面貌、增强团队的凝聚力。
总而言之, 要想使得体育团队的凝聚力不断得到增强, 我们必须始终做到思想与实践相结合, 并不断从实践中去总结经验。始终坚持从整体的大局出发, 以整体的利益为中心, 这样才能把握大体的走向, 不断朝着团体的目标奋斗。在此基础上进行相互协作、相互照应、坚定团队的信念、增强团体的力量。
摘要：所谓的团队凝聚力, 团队的凝聚力是反映团体内部的成员之间, 倾向于粘和在一起, 共同去追求某一目标或对象的动力过程;团队的凝聚力可视为团体的团结性;团体凝聚力源于团体成员对其他成员的喜欢, 团队给自己带来声望、荣誉, 有助于个人达到目的, 取得成就等因素。近年来, 对团队凝聚力的研究越来越深入到体育界的各个项目, 并结合实际, 运用系统的方法和理论, 对体育团队的凝聚力进行分析。因此, 若能够将团队的凝聚力充分扩大和运用到体育的各个领域, 对其培养体育团队的凝聚力将会做出更大的贡献。本文将重点分析影响团队凝聚力的因素, 对其作详细地分析, 使体育团队在竞赛的过程中能够有效地达。到目标, 并提出重要的理论依据。
关键词：体育团队,凝聚力,分析,理论
参考文献
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高校科研团队学术生态系统协同演化 第8篇
高校科研团队是现代大学制度下的一种新型基层学术组织和核心人才集合,是承担高素质创新人才培养任务的前沿阵地,其生存于高校科研生态环境之中,只有适应环境才能生存,科研团队与其生态环境相互作用使得高校科研团队学术生态系统不断协同演化。为了实现高校科研团队的可持续化、规范化运作和不断成长,从而使团队在科研竞争中处于前列,本文从生态学视角对高校科研团队作用机制和功能特点进行分析,进而研究其组成部分之间的协同演化,为使成员积极努力地工作、促进团队成长、发展和系统健康运作提供理论参考。
1 高校科研团队学术生态系统的内涵
高校科研团队是指围绕某个具体的研究目标,在关键性学术带头人的领导下,按照为全体成员所共同接受的工作模式、行为规范和研究路线,由在该研究领域内具有互补性技能的成员,明确地进行分工配合以完成科研工作的高校科学研究人员组织[1]。这种团队的运作效果既要受到其所从事的科研工作一般规律影响,同时该团队作为存在于高校内部的一种有机组织,其运作效果也受到自身所处内外部环境影响[2]。
高校科研团队成员及其作用的对象学术,构成了生态学中与环境相对的主体,他们共同存在于自然环境和人文环境两大环境之中。因此,在高校科研团队学术生态系统中主体是学术带头人、科研成员、学生(研究生)以及学术,环境则由自然环境、人文环境共同构成。环境与科研团队学术发展的适应程度影响着科研团队学术进步的效率,科研团队学术的发展水平则体现了其所属环境的存在价值。这体现了环境和主体辩证统一的关系,也预示着高校科研团队学术生态的和谐需要主体与环境共同维持。高校科研团队学术生态系统主体和环境、各要素之间关系分别如图1、图2所示。
2 高校科研团队学术生态系统协同演化过程
在学术生态共生环境下,高校科研团队学术主体之间存在着信息流、技术流和知识流,并且由于他们的流动速度非常快,使系统的生态特性有了较大幅度的强化[3]。通过对高校科研团队学术生态系统中的信息流、技术流和知识流的辨识和分析,可以全面了解系统的作用机制和功能特点。同时从生态学的角度来看,通过学术主体间的信息流、技术流和知识流的优化,构建出系统的生态学术链,是达到学术生态共生的主要方式和手段。
高校学术生态系统是一个由多要素、多主体、多种联系形成的集合体,是一个典型的复杂系统,其演化的动力是系统内部各子系统之间的协同,其演化过程实际上是一个竞争合作协同演化过程[4]。从整体上,高校学术生态系统的协同演化过程,一般是从竞争性协同演化向合作性协同演化发展。高校科研团队学术生态系统协同演化过程如图3所示。
3 高校科研团队学术生态系统协同演化研究
高校科研团队学术生态系统各子系统(团队)之间存在竞争合作关系[5],现构建如下演化模型进行分析:
在现实中,竞争具有正效应和负效应,为简单起见,在不影响分析的前提下模型中假设竞争只有抑制作用,并假设系统中只有两个团队,借鉴生态学lotka-Volterra模型[6],高校学术生态系统团队之间竞争合作协同演化可用如下模型进行描述:
其中,Ni≥0表示系统团队i的收益水平;ri为团队收益的自然增长率;Ki>0表示外部环境稳定条件下团队i的最大收益;αij≥0为竞争系数,表示团队i对团队j的竞争抑制作用;β≥0为合作系数,表示团队i对团队j的合作互惠作用,i,j=1,2。
(1)竞争性协同演化模型
当α12>0,α21>0,β12=β21=0,时,团队i与团队j之间为竞争关系,原微分方程组变为:
令F1(N1,N2)=0,F2(N1,N2)=0得到方程组解:
根据微分几何理论,通过系统等倾线
①如图4中(1)、(2)所示,当α12<K1/K2,且α21>K2/K1时,E3(K1,0)是系统的稳定解,即团队1和团队2竞争,团队1取胜。同理,当α12<K1/K2,且α21>K2/K1时,E3(0,K2)是系统的稳定解,即团队1和团队2竞争,团队2取胜。
②如图4中(3)所示,当α12<K1/K2且α21>K2/K1时,E2(0,K2)和E3(K1,0)是系统的稳定解,团队1取胜,或者团队2取胜,谁取胜与团队本身基础有关。
③如图4中(4)所示,当α12α21<1且α12<K1/K2<1/α21时,
(2)合作性协同演化模型
当α12=α21=0,β12≠0,β≠0时,团队i与团队j为互惠共生关系。此时原微分方程组变为:
系统等倾线
当β12β21<1时,系统的定态解有四个:
(3)竞争合作协同演化模型
当α12≠0,α21≠0,β12≠0,β21≠0时,团队i与团队j为竞争合作协同演化关系。令F1(N1,N2)=0,F2(N1,N2)=0得到定态解:
α12-β12>0,α21-β21>0,即α12>β12,α21>β21,两团队之间的竞争抑制效应大于合作互惠效应,此时两团队之间的相互作用平衡点情况如图5所示。
①当(α12-β12)(α21-β21)<1且
②若α12-β12<0,α21-β21<0,即α12<β12,α21<β21,两团队间的合作互惠效应大于竞争抑制效应,此时两团队之间相互作用的平衡点情况如图5所示。
当(α12-β12)(α21-β21)<1时,E4是系统的稳定解,此时N*1>K1,>K2。这表明竞争合作是系统发展的动力,通过竞争,激发了团队的创新动力,通过合作,拓展了各自团队的发展空间。
③若α12-β12<0,α21-β21<0,即α12<β12,α21<β21,两团队中,团队2对团队1的合作效应大于竞争抑制效应,团队1对团队2的竞争抑制效应大于合作互惠效应[9]。系统等倾线的相关情况及在等倾线上系统轨线的走向如图6所示。
情况I如图6左所示。
根据等倾线上系统轨线的走向,无法判断 是否为稳定点。根据微分方程组计算得出特征矩阵为:
特征方程为:λ2+pλ+q=0,这里,
将
情况II如图6右所示。
当α21-β21>K2/K1时,E3(K1,0)为系统的稳定解,这表明,由于竞争过度,团队2消亡,团队1生存。
④若α12-β12>0,α21-β21<0,即α12>β12,α21<β21时,当α12-β12<K1/K2时,E4是系统的稳定解。此时,N*1<K1,N*2>K2。当α12-β12>K1/K2时,E2(0,K2)是系统的稳定解。
4 结论与建议
高校科研团队作为一个最基本的科研单位,影响力越来越大,其学术系统的协同演化关乎其长期平稳可持续发展。本文针对这一实际情况,以自然界的生态系统结合高校科研团队的定义,对其内涵、主体与环境以及系统各要素进行了分析,并借用lotka-Volterra模型,对高校科研团队学术生态系统的中观层面科研团队之间的协同演化,从团队之间的竞争、合作以及竞争合作进行了研究,获得各条件下的最优结果系统稳定和平衡,了解到高校科研团队之间应尽量强化合作互惠效益,弱化竞争抑制作用,以期实现高校科研团队学术生态系统的健康可持续运行。
摘要：针对高校科研团队影响力越来越大的特点,对高校科研团队生态系统的内涵、主体和环境以及系统各要素进行分析,从生态学视角对其发展和演化过程进行了剖析,借鉴lotka-Volterra模型,对其各子系统之间的竞争合作关系进行协同演化研究,从竞争、合作以及竞争合作三个方面进行建模分析,获得各种条件下的最优协同组合,为高校科研团队学术系统健康运行提供借鉴。
关键词：高校科研团队,学术生态系统,协同演化,竞争合作
参考文献
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